MODULUL 3

MODELUL JAPONEZ

Scopul modulului:

Familiarizarea studentului cu sistemul economic japonez şi pătrunderea în esenţa

fenomenului socio-economic nipon.

Obiectivele modulului:

Să identifice caracteristicile modelului japonez

Să numească acţiunile statului japonez
Să identifice trăsăturile sistemului social nipon
Să descrie caracteristicile firmelor japoneze

Pentru europeni Japonia este de ne-înţeles, iar sistemul său economic cel
puţin bizar. Numeroşi au fost economiştii care au încercat să-l definească, iar unii
au ajuns chiar la concluzia că nu prea seamănă a capitalism. Însă sistemul
economic japonez are la bază încă din 1890 liberul schimb şi proprietatea privată,
Japonia fiind de mai mult de 100 de ani o ţară capitalistă. Încă la începutul
secolului al XX-lea, ţara soarelui răsare, avea o constituţie, un cod comercial şi
o clasă capitalistă în formare (Ţuiu, 1975).
Pătrunderea în esenţa fenomenului social-economic nipon presupune o
interpretare în acelaşi timp de ansamblu, dar şi de detaliu, a vieţii acestui popor.
Societatea japoneză, aşa cum ne apare ea astăzi, ca rezultat a unei îndelungate
dezvoltări istorice cu un pronunţat specific, oferit nu numai de condiţiile
geografice dar şi culturale, a dat naştere unuia dintre cele mai complexe şi mai
controversate sisteme economice, diferit de cel al ţărilor ce au cunoscut succesul
din lume în principal prin:
- modul de organizare şi structura salarială,
- varietatea şi dimensiunile legăturilor dintre întreprinderi,
- rolul Statului în viaţa economică.
(Barna, Păun, 2009, p. 316)

27
  Rolul Statului în economie

Statul Japonez a iniţiat în principal două tipuri de acţiuni:

- O politică selectivă prin care guvernul a schimbat structura economiei. La
început, de la micile întreprinderi la cele mari şi la industria chimică, iar
mai apoi înspre noile tehnologii şi high-tech. Ministerul Comerţului
Internaţional şi al Industriei (MITI) a susţinut cu putere industriile de viitor
şi pe cele cu mare valoare adăugată prin subvenţii, sponsorizarea cercetării
şi avantaje fiscale.
- O politică de utilizare a cartelurilor; acestea au fost încurajate deoarece în
perioadele de recesiune se puteau descurca mai uşor, dar şi pentru un alt
motiv, o noţiune originală ce se găseşte doar în Japonia: „excesul de
competiţie”. În timp ce peste tot în lume concurenţa este încurajată şi
protejată, în Japonia ea este văzută ca nocivă atunci când este în exces.
(Barna, Păun, 2009, pp. 328-329)

 Sistemul social

 Prima lege, în 1874, care a pus bazele sistemului social în Japonia

a fost Jyukkyu Kysoku, după modelul Poor Law din Anglia.
 În 1922 este creat sistemul de asigurare pentru sănătate.
 Ministerul Sănătăţii a fost înfiinţat în 1938, iar sistemul de pensii
a fost introdus în 1941.
 Dezvoltarea mai largă a securităţii sociale începe însă după
sfârşitul celui de-al doilea război mondial când noua Constituţie
din 1947 asigura că „toţi japonezii au dreptul să se bucure de un
standard minim de bunăstare şi de o viaţă decentă”
(www.mofa.jp).
 În 1950 a fost înfiinţat Consiliul Guvernamental pentru securitate
socială, iar în 1960 sistemul îşi schimbă obiectivele şi trece „de la
selectivism la universalism”.
 Din 1961 sistemele de asigurare pentru sănătate şi pensii au
devenit universale iar în 1994, din totalul cheltuielilor pentru
securitate socială, care reprezentau 16,3% din PIB, serviciile
medicale şi pensiile utilizau 95%.
 Era adevăratei dezvoltări sociale începe în Japonia însă doar în
1973, an care este numit „primul an al bunăstării”. Cheltuielile
pentru securitate socială, incluzând serviciile medicale, încep să

28
 se extindă şi de la 7% din PIB cât reprezentau în 1970, ele au ajuns
în 1994 la 16,4% din PIB. Unul din motivele dezvoltării puternice
este fără îndoială succesul economic; când acesta a devenit o
realitate, oamenii au început să se îngrijească mai mult de calitatea
vieţii lor şi scopul naţional s-a transformat din creşterea
economică în ameliorarea bunăstării.
 Între 1953 şi 1973 sistemul de angajare pe viaţă şi salarizarea în
funcţie de vârstă au fost extinse, excepţie făcând însă firmele mici
care nu-şi puteau permite acest lucru. Participarea salariaţilor la
profiturile realizate de întreprindere nu în funcţie de meritul
individual ci de performanţa globală, a constituit una din
motivaţiile de bază a salariaţilor.
 Sindicatele au fost organizate pe întreprinderi şi erau compuse atât
din muncitori cât şi din cadre superioare. Sindicatele servesc de
organ consultativ pentru lucru dar şi pentru management. Fiind
consultaţi în gestiunea întreprinderii şi având asigurat locul de
muncă, japonezii sunt mult mai deschişi schimbărilor şi
introducerii noilor tehnologii.
 Rotaţia cadrelor este încă una din explicaţiile randamentului
japonezilor. Prin schimbarea locului de muncă, angajatul nu mai
este închis în rutină şi lucrează cu mai multă plăcere. De asemenea
el cunoaşte ce se întâmplă şi în aval şi în amonte de el şi îşi percepe
astfel mai bine munca. Având o imagine completă a procesului de
producţie este apt pentru a aduce ameliorări. În acelaşi timp,
managementul informează regulat angajaţii despre ţelurile şi
mersul întreprinderii, aceştia fiind consideraţi tot atât de
importanţi ca şi acţionarii.
(Barna, Păun, 2009, pp. 330-331)

 Întreprinderile japoneze

Din punctul de vedere al structurii lor există două categorii diferite de firme
japoneze:
 Zaibatsu – firmele mari, moderne, cu o productivitate ridicată şi
salarii ridicate
 firmele mici, tradiţionale, cu o productivitate scăzută şi salarii care
atingeau cam 40% din cele ale Zaibatsu.

Întreprinderea japoneză a fost o instituţie cheie a reuşitei japoneze, într-

atât încât oamenii vorbeau despre „pericolul galben”. Managementul este asigurat
de un grup de oameni care trebuie să coopereze pe termen lung şi de aceea se
bazează pe consens. În general orice decizie este luată în comun de către o

29
persoană în vârstă şi de una tânără, fiindcă cel în vârstă urmăreşte profitul pe
termen scurt iar cel tânăr pe termen lung. Este un sistem deosebit de performant
în care echilibrul între termenul scurt şi cel lung este asigurat, iar managerii pun
mai mult accentul pe partea de piaţă şi pe dezvoltarea de noi produse decât în
SUA, unde doar profitul pe termen scurt este important.
Înclinaţia întreprinderilor japoneze de a urmări obiective pe termen lung,
dacă lăsăm la o parte structura internă, nu este atât o consecinţă a tradiţiei, cât a
structurii lor financiare: În primul rând, ele depind mai puţin de bursă deoarece
investiţiile s-au făcut în principal prin datorii la bănci, iar în al doilea rând,
participările încrucişate, din care fac parte şi instituţii financiare, i-au absolvit pe
manageri de o gândire pe termen scurt.
Noile legături între firme au condus la apariţia unor grupuri numite
Keiretsu, caracterizate prin strânsa colaborare între producători, furnizori şi
distribuitori. Este forma de întreprindere prin care succesul japonez a devenit
cunoscut şi a fost mediatizat, înţelegerea funcţionării lor, şi ca urmare a economiei
japoneze, făcându-ne să le grupăm în patru categorii:

1. kigyo-shudan sunt întreprinderi-grup numite keiretsu orizontale. Sunt

reminiscenţe ale Zaibatsu, cum ar fi Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Sanwa,
Fuyo sau Dai-ichi Kangyo şi includ firme din diferite industrii. Shacho-kai
este clubul preşedinţilor acestor firme, care în întâlnirile lor discută despre
afacerile grupului. În mijlocul acestei organizaţii se află întotdeauna o
bancă comercială, care pe lângă faptul că posedă părţi din firmele
componente ale grupului, este banca ce acoperă în principal nevoia de
capital. Sogo Shosha sunt companiile de comerţ ale grupurilor. Acestea au
un volum de afaceri enorm, primele 9 Sogo Shosha comercializând
aproximativ 30% din exporturile şi 45% din importurile japoneze. De
asemenea ele intermediază 10% din exporturile americane şi reprezintă
cam 4% din comerţul mondial (McCraw, 1997). În interiorul grupului,
acestea au rolul de a comercializa produsele şi de aproviziona firmele cu
materii prime. Sunt nişte imense centrale de aprovizionare care au o putere
enormă asupra reţelelor de distribuţie din Japonia, motiv pentru care
comercializarea unor produse fără a trece prin acestea este qvasi
imposibilă. kigyo-shudan sunt diferite de Zaibatsu prin faptul că ele nu mai
au acea structură familială iar legaturile între firme sunt difuze şi
complexe. Ele sunt mai flexibile decât predecesorii săi, Zaibatsu.

2. keiretsu verticale sunt unele din cele mai cunoscute firme precum Toyota,
Nissan, Hitachi sau Toshiba. Sunt grupuri ce au o întreprindere mamă, care
dirijează de la design la asamblare tot procesul de producţie, legăturile
dintre firme apărând ca o reţea de subcontractori. Ca urmare, firma în sine
este mult mai mică faţă de concurenţii săi (cu vânzări de jumătate cât cele

30
 ale General Motors, Toyota are direct doar 8% din forţa de muncă a
acestuia).

3. keiretsu vertical de distribuţie: sunt în general mici distribuitori care

formează circuitul de distribuţie local al unui producător. Ele sunt bine
organizate şi fidele unor produse, ceea ce are avantajul, pentru
întreprinderile producătoare, să descurajeze concurenţa. O bună reţea de
distribuţie poate duce la succesul unei companii cum s-a întâmplat in cazul
lui Matsushita Electric, vândută în străinătate sub marca Panasonic.

4. guruhpu sunt întreprinderi mai mici asociate unor mari distribuitori.

Existenţa lor reflectă tendinţa firmelor japoneze de a rămâne mici şi
specializate şi au luat în general naştere prin despărţirea de o întreprindere
mamă.

Keiretsu constituie reţele complexe, în interiorul cărora membrii întreţin

relaţii particulare, care pot face ca sistemele de incitaţie şi de sancţiuni tradiţionale
să devină inoperante, ca de exemplu ameninţarea unui take-over bid sau în general
sancţiuni ale pieţei. Posesia de acţiuni şi de datorii încrucişate în interiorul
Keiretsu reprezintă un dispozitiv de disciplină extrem de eficace. Controlul pe
care participările minoritare încrucişate îl conferă permit întărirea cooperării şi a
supravegherii reciproce a conducătorilor acestor întreprinderi. Pericolul
înlăturării managerului care nu se supune regulilor din interiorul grupului este de
asemenea un mijloc puternic de incitare. Banca principală reprezintă inima
sistemului deoarece ea acţionează ca un supraveghetor major prin garantarea de
credite comerciale firmelor partenere. În cazul scăderii rentabilităţii firmei sau
într-o situaţie de faliment, banca principală efectuează un transfer de control,
intervine activ în restructurarea sa şi coordonează operaţiunile de salvare ale
grupului. Sistemul participărilor încrucişate conduce la prezenţa unor
reprezentanţi ai acestor firme în consiliile de administraţie ale altora. Locul pe
care banca principală îl ocupă în calitate de acţionar important îi dă dreptul să aibă
cel puţin un reprezentant în consiliul fiecărei firme din grup. Această prezenţă îi
conferă dublul avantaj de a-şi apăra interesele proprii, în special în privinţa
alegerii mijloacelor de finanţare ale noilor investiţii şi să îşi amelioreze
informaţiile asupra întreprinderilor, prin diminuarea problemelor de comunicare
şi informaţie. Regruparea unor firme în Keiretsu constituie astfel o formă de
organizare care modifică riscul de faliment dar în cadrul căreia întreprinderile
afiliate rămân autonome, pot întreţine relaţii în afara grupului şi sunt libere să
participe la proiecte comune.

(Barna, Păun, 2009, pp. 333-335)

31
 De la sfârşitul epocii Meiji şi până prin anii 1930 întreprinderile
japoneze s-au dezvoltat pe o bază importată însă, adaptată mentalităţilor şi
tradiţiei japoneze. Ceea ce şi astăzi le distinge este:

 formarea profesională în întreprinderi;

Prin formarea tinerilor în întreprinderi (on the job training), aceştia
cunosc mediul şi sistemul, devin loiali faţă de acestea şi în acelaşi timp
fac presiune asupra vechilor angajaţi pentru adaptarea şi introducerea
noilor tehnici.

 coordonarea orizontală;
Acest sistem, care implică reducerea ierarhiei poate fi aplicat cu succes
doar într-o întreprindere unde angajaţii sunt implicaţi în succesul
acesteia şi unde obiectivele tuturor sunt trasate pe termen lung. Cultura
de întreprindere a devenit astfel un obiectiv cheie al tuturor companiilor.
De asemenea motivaţia japonezilor la locul de muncă este cu totul alta
şi este obţinută prin alte metode decât motivaţia din ţările occidentale,
unde aceasta se reduce de cele mai multe ori la remuneraţie.
Coordonarea orizontală este opusă celei verticale unde ierarhia este
prezentă în orice decizie. Unităţile de producţie au responsabilitatea şi
libertatea deplină pentru îndeplinirea obiectivelor, comunicarea cu
celelalte unităţi efectuându-se direct, nu prin nivelul ierarhic superior.
De exemplu, o unitate primeşte de la o alta piese defectuoase. În
întreprinderea clasică acest fapt trebuie raportat superiorilor, trebuie
făcute analize de către experţi etc. În coordonarea orizontală, ierarhia
nu are nici un rol imediat în asemenea cazuri iar inovaţia de orice fel la
locul de muncă este răsplătită. Ca urmare, angajatul care a detectat
eroarea ia singur decizia reparării ei, are posibilitatea să comunice
direct furnizorului problemele sau ameliorările pe care le crede de
cuviinţă, iar acesta poate modifica producţia urmând ca doar ulterior
să-şi anunţe superiorii ierarhici. Se câştigă astfel eficienţă, timp şi
calitate. Acest sistem funcţionează însă doar într-o întreprindere unde
merită investit mai mult efort personal decât echivalentul salariului,
adică în întreprinderi unde omul este un factor de producţie pe termen
lung, într-o întreprindere care se ocupă de copii, de familie, de sănătatea
şi de cariera angajatului. Sunt factori de motivaţie extrem de pertinenţi
pe care întreprinderile occidentale, inclusiv unele americane, încep să îi
preia.
32
  sistemul de promovare şi de salarizare;
Acest sistem are în vedere avansarea în grad şi deci a salarului, în funcţie
de vârstă. De câţiva ani însă, datorită nevoii de mai multă flexibilitate şi
inovaţie a fost introdus în întreprinderile japoneze un sistem ca la
armată: avansarea în grad se face în raport cu vârsta, dar avansarea în
funcţie se face după meritele şi capacitatea individuală. Întreprinderile
mai au însă mult până când să semene cu cele americane şi nu numai
datorită tradiţiei paternaliste a japonezilor. Instaurarea sistemului de
promovare şi salarizare în funcţie de vârstă este explicată prin nevoia,
atât a managementului de a menţine în întreprindere mâna de lucru
calificată, dar şi a angajaţilor de a avansa în grad şi ca salar.

 angajarea pe viaţă.
Angajarea pe viaţă a fost introdusă în 1920. Dar angajarea pe viaţă nu
înseamnă decât un termen mai lung, care în cazul unei bune colaborări
poate dura o viaţă. Întreprinderile nu sunt obligate să ţină pe cineva care
nu face treabă deşi în acest caz declasează încet persoana respectivă, iar
dacă tot nu atinge un randament convenabil este dat mai departe unei
filiale sau unui furnizor. Acest sistem este de fapt valabil doar pentru
întreprinderi mari şi pentru cam 30% din forţa de muncă. Salarizarea în
funcţie de vârstă este la rândul său relativizată de unele aspecte, cum ar
fi meritul individual sau obligaţiile familiale ale angajatului. Este destul
de frecvent ca întreprinderea să se ocupe de grădiniţă, şcoală şi activităţi
sportive pentru copii şi familie. Lucrul în Japonia începe cu o jumătate
de oră de gimnastică în care şeful întreprinderii dă tonul.
(Barna, Păun, 2009, pp. 336-338)

Tehnicile de management care au dus de-a lungul timpului la câştiguri

enorme în productivitate şi calitate sunt:
- Toyotismul, care îmbină producţia de masă cu lucrul manual pentru
creşterea interesului şi reducerea rutinei, reducerea stocurilor şi accentul
pus pe calitate la toate nivelurile.
- Just-in-time este conceptul introdus de K. Toyoda în anii 30’ prin care se
urmărea eliminarea stocurilor şi furnizarea pieselor componente şi a
produselor exact atunci când este nevoie de ele. Sistemul tradiţional de
gestionare a producţiei se bazează pe un pilotaj în amonte: este rezultatul
ordinelor de fabricaţie şi al controlului stocurilor de materii prime,
compozante sau produse intermediare. Se formează stocuri la fiecare nivel
de producţie, de aceea pentru a fi rentabil, sistemul necesită o cantitate de
producţie mare. Just-in-time este aplicarea pilotajului în avalul producţiei.
Produce şi livrează produsele tocmai la timp pentru a fi vândute.

33
 - Kanban, cartela pe care scrie tipul şi cantitatea de părţi necesare, vine de
la numele unei fişe prin care un muncitor sau o unitate dă de ştire că are
nevoie de o piesă sau material. Este unealta just-in-time, însă serveşte şi la
informarea unităţilor de producţie din aval sau amonte asupra unor
modificări necesare în producţie, informaţii sau probleme.
- Kaizen, înseamnă o ameliorare continuă a procesului de producţie şi o
implicare a tuturor angajaţilor în procesul inovaţional, într-un cuvânt,
inovaţie şi ameliorare continuă.
- Lucrul în grup, este un concept organizaţional prin care motivaţia, atenţia
şi controlul personal sunt întărite. Este un mijloc de stimulare a creativităţii
şi a evitării unor erori.
- Lean Production înseamnă să produci mai mult cu mai puţin: mai puţin
timp, spaţiu, input, bani, muncă.
- Lean management (cunoscut şi ca sistemul de producţie Toyota) se
bazează pe aplicarea tuturor acestor principii plus altele cum ar fi
stabilitatea, fluxul continuu, munca standardizată, sistemele de motivaţie
şi ameliorarea continuă. În practică însă nu este posibil ca aceste principii
să fie aplicate „a la carte”. În unele întreprinderi combinaţia ideală se
practică într-un sens, în altele în altul, în unele sunt necesare doar unele
dintre principii şi posibil într-o altă ordine decât în altele. Lean
management înseamnă că fiecare întreprindere trebuie să gândească în
funcţie de propriile priorităţi.
(Barna, Păun, 2009, pp. 339-340)

 „Modelul Asiatic”

Performanţele ţărilor din regiunea Asia-Pacific au determinat specialiştii să

acorde o mai mare importanţă acestor economii, numite astăzi „miracolul asiatic”,
să încerce să le definească caracteristicile şi să le urmărească evoluţia.

Când după prima criza petrolieră, creşterea pe termen lung a Japoniei a

început să încetinească, a fost rândul noilor ţări industrializate din Sud-estul Asiei
să cunoască rate ale creşterii de 8 până la 20% pe an. Sud-estul Asiei este astăzi
polul cu creşterea economică cea mai mare din lume iar procesul de dezvoltare
rapidă a transformat regiunea într-un grup de State tot mai integrate economic.
În termeni economici ne referim la Asia de Sud-Est ca la un grup coerent
de ţări însă, ca şi Europa de Est, regiunea se întinde pe o suprafaţă foarte mare şi
din Japonia la Tailanda şi în Sud la Indonezia, regiunea este caracterizată prin
diferenţe foarte mari. Filipinele catolice şi Coreea protestantă diferă foarte mult
de Tailanda budistă sau de Japonia şintoistă. Singapore şi Malaezia sunt formate
dintr-un amestec rasial în timp ce Coreea şi Japonia sunt nişte societăţi foarte
omogene. Toate aceste ţări au fost beligerante în al doilea război mondial şi în

34
alte războaie mai recente şi aproape toate sunt implicate în dispute teritoriale cu
vecinii lor. Japonia, Malaezia, Indonezia şi Singapore sunt democraţii de câteva
decenii deja, în timp ce Coreea, Filipine, Taiwan şi Tailanda s-au convertit doar
de puţin timp. În China, populaţia are încă foarte puţine de spus despre felul în
care ţara este condusă. Pentru a evidenţia heterogeneitatea regiunii se pune deseori
în faţă faptul că oamenii de afaceri din două ţări diferite ale acestei regiuni vorbesc
între ei engleza. [...]
Rezultatele asiatice sunt uimitoare: în decurs de treizeci de ani, Hong-Kong
şi Singapore au avansat de la stadiul de exportatori de produse de calitate
mediocră la ţări cu renume pentru fiabilitatea produselor lor şi au ajuns să aibă un
nivel economic egal cu cel al Italiei sau al Angliei. Japonia şi Coreea de Sud sunt
leaderi mondiali în anumite domenii iar China, Malaezia, Indonezia, şi chiar şi
ţări ca şi Cambogia sau Vietnamul au rate de investiţii enorme, ceea ce
prefigurează creşteri economice deosebite în viitor. Cu o rată de creştere de 2%,
Europa va avea nevoie de 35 de ani pentru ca să-şi dubleze venitul în timp ce
Asia, cu o rată de 5,7% va avea nevoie doar de 12 ani. China, cu o creştere de
10% îşi va dubla venitul la fiecare şapte ani.
Privind la aceste rezultate se pare că ţările asiatice fac bine ceva ce altele
nu pot. Modelul asiatic de dezvoltare a fost cu atenţie studiat de către numeroşi
economişti, care au ajuns la concluzia că în aceste ţări, Statul a fost deosebit de
eficient în asigurarea condiţiilor necesare funcţionării optimale a pieţelor şi a
eliminat sursele de ineficienţă cum ar fi corupţia (în anii 60’ în Coreea de Sud,
şefii de întreprinderi vinovaţi de corupţie erau pedepsiţi cu moartea). Modelul
asiatic de dezvoltare implică unele aspecte comune tuturor ţărilor acestei zone a
lumii:
- rate ridicate ale economisirilor populaţiei, apetitul pentru investiţii şi
nevoia scăzută de împrumuturi externe;
- rate ridicate ale investiţiilor în capital;
- existenţa unei clase conducătoare patriote, a unei birocraţii luminate şi
absenţa omniprezentă a corupţiei;
- puţine deficienţe ale mecanismelor preţurilor;
- politici care au încurajat exporturile pentru generarea de fonduri pentru
investiţii;
- reforma agrară performantă care a ajutat la crearea unei pieţe interne
pentru bunurile de consum de bază;
- nivelul ridicat al educaţiei şi crearea unui capital uman valoros.

Cu toate trăsăturile comune, există diferenţe mari între dezvoltarea acestor

ţări şi chiar dacă sunt diferenţiate în „tigrii asiatici” cum ar fi Coreea, Taiwan,
Hong-Kong şi Singapore sau „puii asiatici” ca şi Malaezia, Tailanda, sau
Indonezia, specificităţile sunt semnificative şi pun modelul sub semnul întrebării.
Particularităţile sunt evidente în special în privinţa istoriei lor economice recente;
de exemplu Coreea de Sud a primit între 1946-76, 15 miliarde de dolari ca şi

35
ajutor economic şi militar american, Indonezia a beneficiat din plin de creşterea
preţului petrolului în anii 70’, iar Honk-Kong şi Taiwan au profitat în toată
perioada postbelică de calitatea forţei de muncă a refugiaţilor chinezi.
Creşterea economică este rezultatul a doi factori. Primul implică creşterea
cantităţii de input, iar a doua este rezultatul creşterii cantităţii de output pe unitate
de input, adică a productivităţii, care este în general consecinţa ameliorării
cunoştinţelor. În cazul tigrilor asiatici, P. Krugman (1999) arată că majoritatea
creşterii economice se datorează primului motiv şi că doar de la sfârşitul secolului
al XX-lea, în aceste ţări motivul al doilea a început să conteze. În SUA de
exemplu, 80% din creştere se datorează măririi productivităţii, această sursă de
dezvoltare rezultată din progresul tehnologic fiind caracteristică pentru
economiile mature. Dar cu toate că utilizarea unor mari cantităţi de input explică
în parte succesul asiatic, contra-exemplul Coreei şi al Indiei rămâne valabil; la
începutul anilor 50’, amândouă ţările aveau acelaşi PIB /cap de locuitor dar la
începutul anilor 90’, Coreea a ajuns la nivelul ţărilor OCDE, cu un PIB /cap de
locuitor de aproximativ 8.000$, în timp ce India se scaldă în sărăcie, cu un PIB
/cap de locuitor de 300$.
Economiile asiatice au fost caracterizate de exporturi masive de produse,
deseori imitate, iar guvernele au dus o politică deosebit de agresivă pentru
stimularea lor. Numeroşi analişti remarcă faptul că aceste economii au fost
tractate de exporturi (export-led growth) şi de aceea pentru ei, creşterea
economică în regiune are ca principal numitor comun acest fapt. Ca şi Japonia
anilor 1869-1939, şi celelalte ţări asiatice au început să exporte produse mediocre
la un preţ deosebit de avantajos, cu banii câştigaţi să importe tehnologie şi astfel
să evolueze înspre produse de calitate. Statul a fost principalul promotor al acestor
practici, de unde şi imaginea de economii susţinute puternic de către Stat. Cât de
aplicabil este modelul de dezvoltare japonez celorlalte ţări în curs de dezvoltare?
1. În primul rând, ţările în curs de dezvoltare sunt mai dependente de cele
dezvoltate decât a fost Japonia la vremea sa, iar distanţa între nivelurile de
dezvoltare tehnologică este acum mai mare. În domeniul educaţiei, al
sănătăţii şi al infrastructurii în general, Japonia anilor 1870 era la fel de
dezvoltată ca şi Anglia. În plus, diferenţele mari existente în lumea de azi
nu uşurează deloc schimbul de cunoştinţe între experţii străini şi o ţară în
dezvoltare.
2. În al doilea rând, dezvoltarea Japoniei s-a efectuat într-o perioadă în care
nu se punea atât accentul pe democraţie şi pe drepturile omului. Acesta
este deseori un impediment pentru unele ţări în dezvoltare unde avantajele
sociale pentru angajaţi nu permit acumularea necesară de capital pentru
investiţii mai productive. În Japonia de dinaintea primului război mondial,
datorită lipsei unei legislaţii a salariilor, a unei puteri sindicale şi a
preţurilor scăzute pentru hrană, salariile muncitorilor erau joase şi s-a putut
astfel realiza profitul necesar acumulării de capital.

36
 3. Tipul de capitalism statal din Japonia nu este aplicabil oriunde şi oricând,
deoarece guvernele din lumea globalizării nu pot controla marile firme
private şi nu au nici puterea de a se impune elitelor locale şi opoziţiei
populiste.
4. Dezvoltarea japoneză demonstrează importanţa reglementării instituţiilor
financiare ceea ce multe ţări nu au posibilitatea să facă, în special datorită
slăbiciunii actuale a Statelor faţă de leaderii finanţelor internaţionale.
5. Japonia a avut o politică economică agresivă înspre export însă apariţia
unor condiţii istorice specifice cum ar fi existenţa Zaibatsu, militarismul,
inegalitatea salariilor şi nu în ultimul rând cultura ordinii, au creat
condiţiile necesare dezvoltării sale.

„Export-led economy” a ajutat ţările asiatice să iasă din sărăcie,

globalizarea deschizându-le accesul la pieţele mondiale şi la tehnologie. Dar ele
au luat ce a fost bun din globalizare şi nu s-au lăsat conduse de ea; China a declinat
întotdeauna politicile promocate de FMI şi în general, ele nu au lăsat piaţa să
aranjeze echilibrele macroeconomice şi ale societăţii şi au căutat să facă în aşa fel
încât creşterea să servească tuturor locuitorilor. Nu au urmărit stabilitatea
preţurilor sau a unor pieţe efemere ci adevărata stabilitate, a producţiei, a
oamenilor, a activităţilor. Astfel, rata sărăciei a scăzut în Indonezia de la 28% în
1987 la 8% în 2002, sănătatea şi speranţa de viaţă au făcut un salt uriaş, iar
educaţia a devenit atuul faţă de restul lumii. Malaesia şi-a mărit venitul pe cap de
locuitor de 8 ori între 1960 şi 2005, iar Coreea de Sud, unde durata medie a
studiilor era de 4 ani în 1960, este acum printre leaderii mondiali în noile
tehnologii. Venitul pe cap de locuitor a crescut de 16 ori în ultimii 40 de ani.
Venitul Chinei a crescut de 8 ori din 1978, iar sărăcia (venit mai mic de 1$/ zi) a
fost redusă cu 75% (Stiglitz, 2008).
Pentru aceasta însă, guvernele au jucat un rol activ şi chiar dacă s-au
angajat cu toată forţa în tot ce înseamnă procesul globalizării, au ştiut când şi cum
să-şi protejeze economia. La început, au făcut ceea ce face orice guvern dornic
să-şi vadă ţara dezvoltându-se: au susţinut educaţia primară pentru ca dezvoltarea
să aibă baze solide, educaţia universitară pentru ca oamenii specializaţi să poată
utiliza noile tehnologii şi au investit masiv în infrastructură astfel încât afacerile
să poată decurge mai bine şi mai ieftin. Ele nu au lăsat piaţa să decidă asupra
sectoarelor care urmau să se dezvolte ci le-au ales şi le-au planificat în funcţie de
analize strategice, în general datorită efectului stimulativ pentru restul economiei.
„Toate aceste ţări cred în importanţa pieţei, dar au realizat că pieţele
trebuie să fie create şi guvernate şi că întreprinderile private nu doresc
întotdeauna ceea ce trebuie. Dacă o bancă nu îşi deschide birouri în zonele
rurale, guvernul trebuie să o facă. Dacă ele nu furnizează credite pe termen lung,
guvernul trebuie să o facă. Dacă firmele nu furnizează inputurile de bază pentru
producţie, guvernul trebuie să o facă” (Stiglitz, 2008, p.34).

37
 Ţările din sud-estul Asiei au întreprins reformele într-un ritm care a lăsat
oamenilor şi economiei timpul să se adapteze, au liberalizat pieţe şi şi-au diminuat
reglementările, însă ţinând cont de interesul general şi de capacităţile economiilor
lor; au limitat importurile şi chiar dacă şi-au deschis piaţa investitorilor străini, ei
au impus ca investiţiile să aducă şi cunoştinţe şi tehnologie. Aceste ţări au arătat
lumii că
„Another World is posible”.
(Barna, Păun, 2009, pp. 344-350)

Întrebări şi teme de reflecţie:

Care sunt principalele acţiuni ale politicii economice japoneze?

Care sunt principalele caracteristici ale Zaibatsu?
Care sunt trăsăturile care stau la baza organizării sistemului social?
Prin ce caracteristici se disting întreprinderile japoneze?
Care sunt aspectele comune tuturor ţărilor care aparţin modelului
Asiatic de dezvoltare?

38