23 - Management Strategic - A4 - S

Calificarea: Management şi Inginerie în Afaceri D16 - MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENT STRATEGIC
Fişa disciplinei
Statutul disciplinei: obligatorie

Anul de studii: II Semestrul: 1
Titularul cursului: Prof.dr.ing. Dan Cândea

Numărul de ore/ Verificarea / Credite
Curs Seminar Lucrări Proiect Examinare Credite
28 - 14 - E 4
A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI
Disciplina urmăreşte să dea studentului cunoştinţe teoretice şi deprinderi.
Cunoştinţe teoretice privitoare la:
- Conceptele de bază ale strategiei în afaceri şi relevanţa lor pentru funcţionarea întreprinderii;
- Viziune cuprinzătoare asupra impactului tehnologiei şi al globalizării asupra afacerilor ca generatoare de tendinţe
în managementul strategic;
- Procesele de formare şi formulare a diferitelor categorii de strategii;
- Instrumentele de analiză necesare procesului de decizie strategică.
Deprinderi:
- Să încadreze corect problemele cu care se confruntă un manager în categoria aspectelor strategice, distinct de cele
operaţionale;
- Să utilizeze instrumentele de analiză pentru a identifica oportunităţile de afaceri şi a le corela cu caracteristicile
organizaţiei;
- Să fie în măsură să sintetizeze rezultatele analizei într-o gândire strategică, care să asigure un echilibru între
orientarea pe termen lung şi presiunile pe termen scurt.
B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

Disciplinele de management general şi managementul funcţiunilor întreprinderii.
C. COMPETENŢE SPECIFICE
1. Capacitatea de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale;
2. Capacitatea de a desfaşura activităţi de consultanţă;
3. Capacitatea de a lua decizii manageriale in condiţii de risc ridicat, găsirea de soluţii optime pentru rezolvarea
problemelor care apar in mediul organizaţional.
D. CONŢINUTUL DISCIPLINEI
a) Curs
Capitolul Conţinuturi Nr.ore

1. Condiţiile generale în C1. Procesul de globalizare ca tendinţă 2
afaceri azi C2. Impactul tehnologiei asupra afacerilor
2. Economia de piaţă şi C3. Piaţa, concurenţa şi competitivitatea 2
strategia C4. Principalele şcoli de gândire în management
strategic
3. Analiza externă C5. Analiza industriei cu modelul celor 5 forţe al lui 2
Michael Porter
C6. Definirea arenei concurenţiale, segmentarea, 2
grupuri strategice, noţiunea de „cluster”
4. Analiza internă C7. Şcoala de gândire „the resource based view of the 2
firm”; competenţele esenţiale
C8. Lanţul valorii
5. Strategiile la nivel de C9. Strategiile generice ale lui Porter 4
afacere C10. Modelul Delta al noilor strategii concurenţiale
Pag. 461
6. Strategiile corporative C11. Factori contextuali de influenţă 3

C12. Modele de analiză a portofoliului de afaceri.
7. Fuziuni şi achiziţii C13. Motivaţia fuziunilor şi achiziţiilor 3
C14. Procesul de analiză şi derulare a unei achiziţii.
Rolul integrării pentru succesul unei fuziuni/achiziţii.
8. Alianţe strategice C15. Asemănări şi deosebiri între alianţe şi achiziţii 2
C16. Alianţe contractuale (fără implicaţii patrimoniale)
C17. Alianţe cu comuniune de patrimoniu
C18. Rolul unei funcţiuni corporative dedicate
alianţelor strategice.
9. Implementarea strategiei C19. Aspecte organizaţionale ale implementării 4
C20. Modelul celor 7S. Relaţia strategie – structură
organizatorică.
10. Strategia şi societatea C21. Abordarea strategică a responsabilităţii sociale 2
corporative
Total ore 28
a) Aplicaţii
Tipul de aplicaţie: laborator Conţinuturi Nr.ore
1. Analiza externă Analiza unei industrii folosind modelul celor 5 forţe al 2

lui Porter
2. Analiza internă Exerciţiu de utilizare a lanţului valorii pentru creşterea 2
performanţei firmei
3. Poziţionarea pe piaţă Studiu de caz privind opţiunile strategice 2
4. Portofoliu de afaceri Exerciţiu privind strategiile la nivel de întreprindere 2
multi-afacere
5. Structura organizatorică Exerciţiu privind principiile proiectării organizaţionale 2
6. Implementarea strategiei Discuţie asupra aspectelor organizaţionale ale 2
implementării strategiei
7. Răspunderea socială a Studiu de caz: strategie şi responsabilitate socială 2
întreprinderii
Total ore 14
E. EVALUARE
- Evaluarea se face prin examen.
- Nota finală: N=0,5E+0,25L+0,25C,
unde: E = nota obţinută la evaluarea finală (colocviu);
L = nota obţinută la laborator;
C = nota pentru activitatea la curs (participarea la exerciţii în clasă, discuţii, argumentări,
întrebări puse etc.).
- Standarde minime de performanţă: E ≥ 5, L ≥ 5, C ≥ 5
F. REPERE METODOLOGICE
- Desfăşurarea interactivă a activităţilor didactice; utilizarea combinată a expunerilor, exerciţiilor de grup,
studiilor de caz, prezentări ale studenţilor în clasă
- Materiale didactice: cărţi, articole din reviste de specialitate şi publicate online, materiale multimedia
- Sursele materialelor de studiu: suportul de curs, biblioteca, Internetul
G. BIBLIOGRAFIE
1. Porter, M. – Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
2. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
3. Russu, C. – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
4. Băcanu, B. – Tehnici de analiză în managementul strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 2007
5. Cândea, D. (coord.) – Inovare şi bună guvernare organizaţională pentru sustenabilitate, Ed. UTPRES, Cluj-
Napoca, 2008
Pag. 462
Prof. dr.ing. Dan Cândea

MANAGEMENT STRATEGIC
Suport de curs
Notă: Acest suport de curs cuprinde principii fundamentale ale managementului strategic.
Particularizarea acestor principii pentru diferite industrii şi categorii de întreprinderi care
prezintă interes pentru grupul de studenţi din programul de master se va face prin: exemple,
lecturi recomandate, studii de caz, tematici de discuţie, exerciţii şi teme de casă. În mod
similar, vor fi acoperite şi temele din fişa disciplinei care, din cauza limitărilor de spaţiu
editorial, nu au putut fi incluse în suportul de curs.
Cap. 1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC
1.1. Strategia
Strategia, cuvânt preluat din arta militară, se referă la conceperea de acţiuni destinate atingerii unui scop.
Strategia este partea concepţiei de ansamblu a drumului către scopul la care am făcut referire, în timp ce tactica
are ca preocupare modalitatea de derulare a fiecărei etape a acelui drum. Este ilustrativ să spunem, tot ca o
paralelă cu domeniul militar, că pentru ducerea unui război este necesară o strategie, iar pentru fiecare bătălie
este nevoie de o tactică (de ex., strategia războiului stabileşte că un anumit oraş trebuie cucerit, cucerirea
acestuia putându-se face utilizând mai multe tactici, cum ar fi încercuirea şi tăierea tuturor surselor de
aprovizionare până ce oraşul se predă, sau prin atac direct şi imediat asupra lui). Desfăşurarea acţiunilor din
cadrul fiecărei bătălii face obiectul deciziilor operaţionale (amplasarea şi modul de acţiune a unităţilor şi
subunităţilor militare, a tehnicii de luptă, a serviciilor de sprijin etc). Strategia, tactica şi operaţiunile constituie
un sistem ierarhic de decizii, în sensul că decizia luată la nivel superior limitează gradele de libertate ale
deciziilor următoare.
Planul este instrumentul prin care se pun în aplicare deciziile. Pentru implementarea strategiei este necesară
alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea căruia sunt apoi necesare planuri tactice, aferente
etapelor prevăzute în strategie. Execuţia fiecărei etape necesită un ansamblu de planuri operaţionale, care
trebuie să prevadă toate detaliile aferente execuţiei. O călătorie lungă începe cu primul pas, spune un vechi
proverb chinezesc. Care este şi cum se face primul pas, şi următorii, se specifică prin planurile operaţionale
întocmite în concordanţă cu direcţiile stabilite prin strategie şi cu restricţiile impuse prin tactică. Doar astfel ne
putem asigura că primul pas şi următorii duc în direcţia dorită.
Discuţia de mai sus presupune că totul se întâmplă în contextul luptei cu un inamic, pentru câştigarea căreia
trebuie să dispunem de un avantaj. Strategia pe care o adoptăm pentru a duce lupta trebuie să ne asigure acel
avantaj. Elaborarea strategiei trebuie să ţină seama de toate condiţiile existente în mediul în care se duce lupta,
precum şi de caracteristicile inamicului şi de caracteristicile noastre (ce avem bun, ce avem slab).
Mutând discuţia în lumea afacerilor, „lupta” pe care o dă o companie este lupta pentru client (lupta
concurenţială), inamicii fiind concurenţii de pe piaţă, iar condiţiile din mediu fiind impuse de factorii politici,
economici, sociali, tehnologici, legali şi de cei privitori la mediul natural. Strategia, în acest caz, este o strategie
de afaceri, ea reprezentând ghidul de acţiune al companiei pentru atingerea unor scopuri majore, a căror
realizare necesită un orizont lung de planificare.
Planul strategic are, ca orice plan, obiective şi acţiuni. Obiectivele strategice, trebuind să fie obiective
majore ale firmei, nu pot fi numeroase, o regulă empirică spunând că ele trebuie să se poată număra pe degetele
de la o mână. Acţiunile strategice se pun în execuţie prin programe de investiţii. Planul strategic este un plan pe
termen lung.
Cât de lung trebuie să fie orizontul de planificare strategică? Durata lui este dictată de termenele în care se
recuperează investiţiile necesare realizării acţiunilor strategice. În industrii cum sunt cea energetică sau
metalurgică, în care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se întind pe mulţi ani (posibil 10-15
ani), în timp ce în micul comerţ cu amănuntul duratele sunt mai reduse. Pentru firmele industriale, în general,
strategiile se întind pe termene de 3-5 ani sau mai mult. Discuţiile, pe care le auzim destul de frecvent, despre
strategii pe termen lung, mediu şi scurt dovedesc necunoaşterea conceptului de strategie, întrucât strategiile nu
Pag. 463
pot fi decât pe termen lung. Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizontul de timp pe care-l au în
vedere, ci şi prin consecinţele lor asupra companiei. O strategie bună poate să ducă la prosperitate susţinută, în
timp ce una neadecvată poate conduce la ieşirea firmei din afaceri.
1.2. Etapele managementului strategic. Tipurile de strategii
Managementul strategic al organizaţiilor se referă la elaborarea strategiei (decizia strategică) şi la punerea

acesteia în aplicare. Figura 1.1 prezintă managementului strategic sub forma a trei etape.
ANALIZA
STRATEGICĂ
ALEGEREA IMPLEMENT.
STRATEGICĂ STRATEGIEI
Figura 1.1. Etapele managementului strategic
Analiza strategică constă în analizarea forţei afacerii şi înţelegerea factorilor externi care pot influenţa
poziţionarea afacerii în cadrul industriei în care operează. Analiza strategică face apel la o serie de instrumente,
dintre care amintim:
- Analiza PEST – tehnică pentru înţelegerea mediului politico-economic-social-tehnologic în care firma
lucrează;
- Planificarea scenariilor – tehnică de construire a unor viziuni plauzibile asupra viitorului afacerii;
- Segmentarea pieţei – o tehnică de abordare diferenţiată a grupurilor de clienţi sau consumatori care au
similarităţi din punctul de vedere al preferinţelor şi comportamentelor de cumpărare;
- Analiza celor cinci forţe – tehnică pentru identificarea forţelor care influenţează atractivitatea unei industrii
din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung;
- Analiza portofoliului de afaceri – tehnică de analiză a forţei competitive a afacerilor din portofoliul unei
companii multi-afacere în raport cu atractivitatea pieţei pe care operează;
- Analiza SWOT – o tehnică de prezentare sintetică a rezultatelor evaluării caracteristicilor interne ale unei
afaceri şi a factorilor de influenţă din mediul exterior.
Alegerea strategică presupune înţelegerea aşteptărilor acţionarilor şi ale altor părţi interesate (stakeholders),
identificarea opţiunilor strategice, evaluarea lor şi alegerea strategiei care va constitui ghidul de acţiune pe
termen lung.
Implementarea strategiei înseamnă întreprinderea de acţiuni la nivelul organizaţiei pentru punerea
strategiei în execuţie.
Într-o companie multi-afacere (corporaţie diversificată) există trei niveluri de organizare: nivelul corporativ,
nivelul unităţilor de afaceri (diviziile), şi nivelul funcţiunilor. Partea stângă a figurii 1.2 ilustrează acest tip de
Pag. 464
structură, care este prezentată abstractizat în partea dreaptă a aceleiaşi figuri. Corespunzător acestor niveluri
organizatorice există trei tipuri de strategii:
Dir. general Corporatia

Functiuni
(centralizate)
centralizate)
C&D
Financiar
Juridic
RU
RP
Afacerile
Divizia A Divizia B Divizia C
Productie
Financiar
RU Functiuni
Marketing&Vanzari (descentralizate)
descentralizate)
Fig. 1.2. Nivelurile de organizare a întreprinderii multi-afacere
- Strategia corporativă – se elaborează de către o corporaţie care derulează mai multe afaceri (cu produse
diferite, pe pieţe geografice şi segmente diferite, utilizând modele de afaceri diferite); priveşte varietatea
portofoliului de afaceri şi scopul general urmărit, în raport cu care se stabileşte structura portofoliului.
- Strategia la nivel de afacere – priveşte modul în care fiecare afacere concurează pe piaţa pe care
operează. Această categorie de strategie înglobează decizii despre care dintre nevoile clienţilor urmează să fie
servite, categoriile, gamele şi liniile de produse oferite, construirea avantajului competitiv, exploatarea sau
crearea de oportunităţi etc.
- Strategiile funcţionale – se focalizează pe asigurarea productivităţii diferitelor tipuri de resurse şi
procese, astfel încât să fie susţinute strategiile la nivel de afacere şi strategia corporativă. Aceasta se realizează
elaborând strategii pe funcţiunile afacerii: strategia de marketing, strategia financiară, de resurse umane, de
producţie, de aprovizionare etc.
1.3. Principiile elaborării strategiilor1
A. Punctul de plecare în elaborarea unei strategii bune este stabilirea de obiective potrivite pentru afacere.
Există mari confuzii cu privire la care să fie acele obiective potrivite, după cum există o mulţime de practici
contabile care să servească la cosmetizarea indicatorilor financiari, ceea ce nu face altceva decât să creeze
aparenţe ale performanţei. Scopul primordial al unei firme nu poate fi decât randamentul superior pe termen lung
al capitalului (ROI, return on investment).
De ce este strategia atât de dependentă de stabilirea unor scopuri adecvate? Pentru că altfel orice strategie
poate să apară ca fiind de success. De exemplu, dacă obiectivul strategic este creşterea veniturilor, creşterea se
poate realiza reducând preţurile până la a vinde produsele pe nimic. Evident, veniturile cresc, dar aceasta nu
înseamnă success decât dacă succesul înseamnă atingerea obiectivului strategic. Şi nici cât de repede cresc
veniturile sau cât de mare ajunge firma să fie (ca cifră de afaceri) nu înseamnă succes. Succesul şi valoarea
economică realizată se pot măsura esenţialmente doar prin capacitatea de a obţine un randament superior,
sustenabil al capitalului folosit.
Prăbuşirea de la începutul anilor 2000 a companiilor care operau pe Internet este un exemplu de
deznodământ al unor strategii greşite. Companiile de pe Internet din anii 1990 au împins creşterea, ca obiectiv,
spre extreme. Pe multe, în goana lor după număr de utilizatori şi alţi astfel de indicatori de eficacitate în locul
focalizării asupra ROI, le-au condus la stabilirea unor preţuri de vânzare foarte mici, iraţionale, detrimentale în
final. Această practică a devenit un exemplu despre cum să nu fie gândită o strategie.
1
Adaptat după: Porter M. „The importance of being strategic”, Balanced Scorecard Report, March-April 2002
Pag. 465
O altă practică larg răspândită este să se adopte ca obiectiv pentru firmă “valoarea creată pentru client”
(shareholder value), măsurată prin cursul de tranzacţionare al acţiunilor. Adoptând un astfel de obiectiv scad
şansele de a crea o strategie robustă, din cauza orientării pe termen scurt impusă de acest obiectiv şi din cauza
zgâlţâirilor produse de variaţiile pieţelor de capital şi de varietatea de opinii ale diferiţilor analişti ai pieţei de
capital. Piaţa de capital pare să influenţeze negativ procesele de elaborare a strategiilor în firme din cauza
practicilor analiştilor care compară mereu, prin prisma exclusivă a indicatorilor financiari, situaţia unor firme în
raport cu cele care apar ca fiind de mare success la un moment dat. Fără obiectivul corect al randamentului
superior pe termen lung al capitalului investit, lipseşte ancora care să sprijine alegerile corecte cu privire la
modul de a concura pe piaţă.
B. Al doilea principiu: să se aibă în vedere industria în care se concurează, pieţele sau segmentele de piaţă
servite. Întreprinderile (corporaţiile) care operează în mai multe afaceri simultan trebuie să aibă câte o strategie
pentru fiecare afacere distinctă dacă doresc să atingă obiectivul randamentului superior ROI.
C. Al treilea principiu: să se aibă în vedere că profitabilitatea este determinată de două aspecte foarte
diferite, dar la fel de impotante: structura industriei în care operează firma şi poziţia pe care firma o deţine în
cadrul industriei. O poziţie de lider într-o industrie neatractivă, caracterizată prin randamente scăzute ale
capitalului, nu va propulsa întreprinderea în topul firmelor performante. Neglijarea acestui aspect a fost greşeala
făcută de multe companii de pe Internet care, în străduinţa lor de a acapara o cotă cât mai mare de piaţă, au
declanşat un proces concurenţial detrimental pentru întreaga industrie, care a subminat preţurile, a redus
barierele la intrare şi a eliminat loialitatea clienţilor. Pentru a dobândi o poziţie dominantă în industria în care
funcţionează, firma trebuie să reuşească fie să obţină un preţ premium, fie să aibă un cost atât de redus incât să-şi
permită să vândă mai ieftin ca ceilalţi. Este simplu: dacă doreşti o profitabilitate mai mare decât media industriei
trebuie să poţi obţine preţuri mai mari sau să lucrezi cu costuri mai mici decât mediile realizate de concurenţi.
Dar o greşeală comună pe care o fac multe firme este să creadă că singura modalitate de a concura este prin
costuri mici, când, dimpotrivă, cele mai robuste strategii sunt adesea bazate pe capacitatea de a crea valoare
superioară, unică pentru clienţi, prin diferenţiere. Diferenţierea poate necesita costuri mai ridicate, dar poate
atrage şi preţuri mai mari.
D. Al patrulea principiu: firma trebuie gândită ca un set de activităţi. Avantajul competitiv nu poate fi
realizat considerând firma ca pe o cutie neagră, ci privind-o ca pe ansamblul de activităţi care formează lanţul
valorii. Din modul de realizare a sutelor si miilor de activităţi din firmă, coordonate în interdependenţa lor, se
poate coagula avantajul concurenţial (şi, dacă nu se reuşeşte, tot de acolo provine şi dezavantajul faţă de
concurenţi). Unde se găseşte localizat avantajul pe lanţul valorii?
Pentru a răspunde trebuie să accentuăm distincţia crucială dintre eficienţa operaţională şi poziţionarea
strategică.
Obţinerea eficienţei operaţionale se bazează pe faptul că, făcând acelaşi lucru ca alţii, doreşti să-l faci mai
bine ca ei, recurgând la a face una, sau alta, sau mai multe activităţi de pe lanţul valorii mai bine. Dar procedând
astfel, firma în discuţie urmăreşte aceeaşi finalitate pe piaţă ca şi concurenţii ei: să furnizeze aceleaşi
caracteristici ale produselor, aceleaşi servicii, aceeaşi modalitate de a derula operaţiunile logistice, marketing-ul
şi toate celelalte. Doar că îşi propune să le facă mai bine. Devine mai bună din punct de vedere operaţional cu
ajutorul BAT-urilor („best available practices”). În această logică şi pe fondul schimbărilor extrem de rapide care
au loc astăzi, constatăm că în foarte multe firme se depun eforturi chinuitoare de îmbunătăţire, fără posibilitatea
de răgaz, în străduinţa de a rămâne în fruntea plutonului, eforturi care consumă concentrare, resurse şi generează
stres. Cu toate acestea, eficienţa operaţională este improbabil să conducă la avantaj competitiv, pentru că toţi cei
care aplică BAT-uri ajung să arate la fel, ceea ce Porter denumeşte „convergenţă în concurenţă”. Concurenţa prin
BAT-uri este foarte greu de câştigat pentru că orice avantaj obţinut este rapid erodat prin imitaţia constantă şi
imediată. Iar dacă nu imiţi rămâi în urmă şi pierzi. Dar, doar aplicând BAT-uri nici nu poţi câştiga.
Poziţionarea strategică, în schimb, trebuie să se bazeze pe considerarea acţiunilor de pe lanţul valorii nu în
izolare, ci utilizând interacţiunea existentă între ele pentru ca, prin combinarea lor, să se realizeze oferta unică,
valoarea superioară pentru client. Combinarea presupune coordonarea activităţilor, optimizarea pe ansamblul
lanţului valorii şi nu o optimizare locală. Oferta unică este „unică” pentru că diferenţiază firma faţă de
concurenţi, ferind-o de a oferi acelaşi lucru cu ceea ce oferă concurenţii, doar făcut „mai bine”. Iar dacă
diferenţierea poate fi construită astfel încât să fie greu de imitat, va conferi avantajului dobândit durabilitate.
Obţinerea avantajului competitiv durabil este scopul strategiei în afaceri.
Strategia, fiind un ghid de acţiune pe termen lung, trebuie să împace două cerinţe contradictorii:
- Nevoia de stabilitate în conducerea afacerilor pentru a evita reacţii nejustificate pe termen scurt şi, în
consecinţă, abaterea de pe drumul spre obţinerea randamentului superior pe termen lung al capitalului;
- Nevoia de flexibilitate, care să asigure capacitatea de adaptare la schimbările majore care pot să apară în
mediul exterior al firmei, posibil şi în interiorul ei.
Pag. 466
1.4. Formarea strategiei. Comportamentul strategic
Trebuie făcută distincţie între formularea strategiei şi procesul de formare a strategiei.

Formularea strategiei se referă la elaborarea conţinutului acesteia şi constă din combinarea a trei procese
(unele elemente ale acestora au fost deja menţionate):
- Analiza situaţiei, internă şi externă, a micro şi macromediului, a propriei organizaţii şi a concurenţilor;
- Crearea unei viziuni (imaginarea pe termen lung a viitorului firmei), formularea misiunii (rolul pe care
firma şi-l rezervă în cadrul societăţii), stabilirea obiectivelor strategice corporative, pe unităţi de afaceri şi pe
funcţiuni;
- Găsirea căilor de a merge spre obiective, sub forma acţiunilor strategice.
În multe situaţii formularea strategiei este sprijinită de formularea şi declararea unei intenţii strategice sub
forma unui scop „suprem” pe termen lung către care urmează să se concentreze toate acţiunile strategice ale
organizaţiei. Intenţia strategică creionează poziţia dorită şi este de natură să forţeze organizaţia în acţiunile pe
care le întreprinde. Menţionăm ca exemple:
- NASA, în cadrul programului Apollo din anii 1960 şi-a asumat intenţia strategică: „Debarcarea unui om
pe Lună până la sfârşitul deceniului”. Acest obiectiv major a decurs din chemarea Preşedintelui J. F. Kennedy
din mai 1961: „Eu consider că naţiunea noastră trebui să se angajeze ca, înainte de încheiere deceniului curent,
să aşeze un om pe Lună şi să-l readucă pe Pământ în siguranţă”. Primul om pe Lună a fost trimis în iulie 1969.
- Firma Toyota şi-a stabilit drept intenţie strategică: „Vom detrona General Motors de pe locul I până la
sfârşitul deceniului”, obiectiv declarat la CNN în martie 2005. Evenimentul s-a produs în 2008 când Toyota a
vândut cu 616.000 unităţi mai mult decât vânzările de 8,36 miloane de unităţi ale GM.
- În februarie 2010 Ministrul oţelului din India făcea următoarea declaraţie: „India va deveni cel mai mare
producător de oţel până în 2012, cu o ţintă de producţie de 124 milioane de tone. Dar şi mai important, India are
o capacitatea uriaşă de a consuma acel volum de producţie, necesar pentru dezvoltarea infrastructurii noastre”.
Privitor la comportamentul strategic al unei organizaţii, profesorul canadian Henry Mintzberg distinge trei
maniere:
- Maniera antreprenorială presupune intenţie, hotărâre, ambiţie. Viziunea dezvoltată de întreprinzător
trebuie să fie însoţită de disponibilitatea acestuia de a-şi asuma riscul. Ambiţia este dublată de entuziasm, dar în
acelaşi timp şi de focalizare pe obţinerea de rezultate, concentrare spre reuşită. Această manieră este întâlnită în
industriile dinamice, cu rată înaltă de inovare tehnologică sau de produs: industria de calculatoare (hardware şi
software), creaţia vestimentară, serviciile informatice legate de Internet etc.
- Maniera adaptiv/reactivă, “văzând şi făcând”, este proprie unor medii turbulente sau atunci când
produsul este foarte nou (făcând previziunea şi planificarea imposibile) sau în medii care nu sunt foarte
concurenţiale. Pentru o astfel de manieră strategică este nevoie de resurse aflate în rezervă pentru a fi folosite în
funcţie de situaţia care se creează.
- Maniera planificată este întâlnită în medii relativ stabile, ceea ce fac previziunile posibile, dar şi acolo
unde sunt necesare investiţii mari sau unde ciclurile de fabricaţie sunt lungi. Astfel de situaţii se întâlnesc în
industria grea (metalurgie), construcţia de nave, transporturi aeriene şi feroviare, utilităţi publice etc.
Privitor la procesul de formare a strategiei, conform modelului propus tot de Mintzberg strategia unei
organizaţii are două surse:
- Procesul de planificare, care generează componenta planificată a strategiei. În urma planificării pot
rezulta mai multe variante, dintre care se alege cea cu care se merge mai departe, aceasta constituind
componenta deliberată sau intenţionată a strategiei finale.
- O anumită consecvenţă decizională şi comportamentală a întreprinzătorului sau a
managerilor, care derivă din misiunea organizaţiei şi din sistemul de valori şi convingeri împărtăşite. Aceasta
generează componenta emergentă a strategiei.
Din cele două componente, intenţionată şi emergentă, rezultă în final strategia organizaţiei. Ponderea
fiecărei componente poate să difere de la o organizaţie la alta. Dacă revenim la cele trei maniere de
comportament strategic, putem nota că maniera antreprenorială şi adaptiv/reactivă au ca dominantă strategia
emergentă, în timp ce pe măsură ce ne apropiem de maniera planificată creşte ponderea strategiei deliberate.
Pag. 467
Cap. 2. ANALIZA EXTERNĂ
Orice firmă operează într-un mediu complex (figura 2.1). Pentru a-şi „croi” drum prin multitudinea de
intercondiţionări spre scopul dorit, înainte de elaborarea unei strategii trebuie analizate atât condiţiile din
interiorul întreprinderii cât şi cele din afara ei.
ORGANIZ. INTERNAT.
GUVERNE CONCURENTI
FURNIZORI
A
A
FIRMA CLIENTI
ACTIONARI
CENTRE DE CERC.
PARTENERI
INST. DE INVATAMANT
ALTE PARTI INTERESATE
Consumatori, org. de mediu, …
Fig. 2.1. Firma şi mediul ei exterior
În cele ce urmează vom folosi termenul de industrie pentru a desemna un grup de concurenţi care vând
produse2 similare (substituenţi imediaţi).
Aşa cum se vede din figura 2.1, mediul extern al firmei este constituit din multe părţi interesate
(stakeholders). În cele ce urmează vom limita analiza mediului extern la analiza industriei, care este necesară
pentru că:
- Forţele concurenţiale modelează şi constrâng opţiunile firmei;
- Intensitatea concurenţei exercită o influenţă semnificativă asupra ROI a industriei pe termen lung;
- Înţelegerea condiţionărilor dintre rentabilitate şi concurenţă este importantă pentru determinarea
ameninţărilor şi oportunităţilor pentru industrie;
- Înţelegerea presiunilor concurenţiale ne ajută să stabilim punctele tari şi slabe ale firmei.
Atragem însă atenţia că o strategie de succes construită doar pe considerente legate de industria în care firma
operează este condiţia necesară, dar nu şi suficientă, pentru a pune bazele prosperităţii afacerii pe termen lung.
Pentru creşterea perspectivelor de sustenabilitate ale întreprinderii, strategia construită trebuie să încorporeze şi
cerinţele şi aşteptările unor părţi interesate, altele decât clienţii şi acţionarii firmei. Este necesar să se întreprindă
iniţiative de responsabilitate socială corporativă strâns înmănunchiate cu strategia de afaceri.
Modelul dominant pentru analiza industriei este modelul celor cinci forţe al profesorului american Michael
Porter (figura 2.2). În colţul din stânga sus sunt indicaţi şi factorii de macromediu care afectează funcţionare unei
industrii.
Modelul are reprezentată în cadrul din centrul figurii chiar industria supusă analizei, în interiorul căreia se
manifestă rivalitatea dintre concurenţi. Această rivalitate este una dintre forţele avute în vedere pentru efectuarea
analizei. Forţa de negociere a participanţilor la industria în discuţie cu clienţii acestei industrii constituie o a doua
forţă. O altă forţă caracterizează relaţia industriei cu furnizorii ei. În partea de jos a modelului apar producătorii
produselor de substituţie, a căror presiune asupra industriei se manifestă ca cea de a patra forţă. Forţa a cincea
apare sub forma ameninţării ca noi firme să intre în cadrul industriei şi să se adauge concurenţilor existenţi.
Scopul analizei este de a stabili cât de atractivă este o anumită industrie, atractivitatea fiind definită ca
şansa de a fi profitabilă pe termen lung. Rezultatul analizei este important pentru că profitabilitatea industriei
influenţează profitabilitatea companiilor care operează în cadrul ei. O industrie atractivă constituie un argument
pentru cei care sunt în cadrul ei să rămână în continuare, iar pentru cei care caută oportunităţi de afaceri să
pătrundă în ea. În mod simbolic sunt reprezentate barierele de intrare în industrie.
Analiza externă cu acest model ne sprijină şi în stabilirea factorilor critici de succes. Factorii critici de
succes reprezintă un număr mic (altfel nu ar fi critici !) de domenii, între 3 şi 8, în care lucrurile trebuie să
meargă bine pentru ca afacerea să aibă succes. Factorii sunt critici în sensul că, dacă pe unul nu-l putem
satisface, ar fi indicat să ne mutăm afacerea în altă parte.
2
În cele ce urmează, termenul generic de “produs” va face referire la un bun tangibil sau la un serviciu.
Pag. 468
Economia
Guvernul
Tehnologia Nou intrati
Societatea
Concurenti
Furnizori Clienti
Rivalitatea
Substituenti
Fig. 2.2. Modelul celor cinci forţe
În cele ce urmează vom prezenta sintetic, sub formă tabelară, factorii care determină intensitatea şi direcţia
de influenţă a fiecăreia dintre cele cinci forţe asupra atractivităţii industriei de interes. Cu câteva exemple vom
ilustra modul în care trebuie abordată analiza.
Tabel 2.1. Rivalitatea dintre concurenţii din industrie
Factorul Atractivitatea
industriei
Creşterea industriei Rapidă Lentă

Nivel scăzut de confruntare – Industrie atractivă
Numărul concurenţilor Puţini Mulţi

Concurenţi echilibraţi ca forţă? Nu Da
Nivel ridicat de confruntare –

Concurenţi diverşi ca strategie? Nu Da
Industrie neatractivă

Costuri fixe Scăzute Mari Ca

Tipul de produs Brand Comun
Industrie ciclică cu perioade intermitente de Nu Da
supracapacitate?
Bariere la ieşire Joase Înalte
Mize strategice Slabe Puternice
exe
mplu, dacă creşterea industriei este rapidă, intensitatea concurenţei este mai redusă. Aceasta se întâmplă
deoarece este mai uşor să captezi clienţii noi care apar pe o piaţă în creştere rapidă decât să „furi” clienţii de la
Pag. 469
concurenţi pe o piaţă care stagnează sau regresează. În mod similar, dacă pe piaţă sunt puţini concurenţi, este mai
mult loc pentru toţi decât dacă inghesuiala este mare, caz în care rivalitatea este ridicată şi industria mai puţin
atractivă.
Intensitatea concurenţei dintr-o industrie este influenţată, pe termen lung, şi de uşurinţa sau dificultatea cu
care se poate ieşi din industria respectivă. În acest sens, tabelul 2.2 prezintă câţiva factori care ridică bariere la
ieşire, cu indicarea modului în care influenţează atractivitatea industriei.
Tabel 2.2. Bariere la ieşirea din industrie

Factorul Atractivitatea industriei
Gradul de specializare a activelor Scăzuta Ridicată
industrie neatractivă

industrie atractivă
Costul fix al ieşirii Scăzut Ridicat
Ieşire uşoară –
Ieşire difcilă –

Bariere emoţionale Scăzute Ridicate

Intercondiţionări strategice Slabe Puternice
Constrângeri guvernamentale şi sociale Scăzute Puternice
Astfel, cu cât activele utilizate de o industriei sunt mai specializate (de ex., cu un furnal nu se poate face
altceva decât să se elaboreze fontă), cu atât trecerea în altă industrie este mai dificilă, ceea ce face intensitatea
concurenţei mare şi scade atractivitatea industriei. În mod similar, atunci când închiderea unei activităţi
comportă un cost ridicat (cum este cazul refacerii solului şi peisajului afectate de o exploatare minieră de
suprafaţă), acesta este un motiv de a continua afacerea, intensifică rivalitatea şi, la un loc cu reducerea
profitabilităţii, scade atractivitatea industriei.
Tabel 2.3. Forţa de negociere a clienţilor

industriei
Numarul de clienţi raportat la numărul de firme Mulţi Puţini
din industrie
Un Câţi clienţi, fiecare cu achiziţii relativ reduse? Mulţi Puţini
număr
mare de Cât din costurile de aprovizionare ale clienţilor Puţin Mult
clienţi care reprezintă cumpărările de la industria noastră?
cumpără de Importanţa produselor industriei noastre pentru Mare Redusă
Clienţi puternici – industrie neatractivă
la puţinii calitatea produselor clienţilor

Clienţi slabi – industrie atractivă
concurenţi Tipul de produse pe care clienţii le cumpără de la Speciali- Standard

dintr-o industria noastră zate
industrie le
dă acestora Costul la cumpărător pentru a schimba furnizorul Ridicat Scăzut
din urmă
putere mare Existenţa substituenţilor pentru produsele furnizate Redusă Amplă
de de industria noastră
negociere Rentabilitatea clientilor Bună Slabă
(de ex.,
cazul celor Ameninţarea de integrare a cumpărătorilor în Redusă Ridicată
câteva amonte
lanţuri de Ameninţarea de integrare a industriei în aval Ridicată Redusă
hypermark
eturi faţă de multitudinea de cumpărători individuali), făcând industria respectivă atractivă. De asemenea, dacă
ceea ce cumpără clienţii de la furnizorii din industrie reprezintă o cotă parte mică în bugetul lor total de
cumpărături, clienţii vor fi mai puţin sensibili la preţ (de ex., creşterea preţului la sarea de bucătărie nu ne
afectează prea mult), ceea ce îi face pe furnizori puternici, iar industria este atrăgătoare.
Pag. 470
Tabel 2.4. Forţa de negociere a furnizorilor

industriei
Câţi furnizori raportaţi la numărul de firme din Mulţi Puţini
industrie?
Cât din vânzările totale ale furnizorilor este Mult Puţin
Frunizori puternici – Industrie neatractivă

cumpărat de industria noastră?
Frunizori slabi – Industrie atractivă

Cât din costurile industriei noastre se datorează Mult Puţin
cumpărărilor de la furnizori?

Cât de mult depinde calitatea produsului Puţin Mult

industriei de furnizori?

Tipul de input pe care industria îl cumpără de la Standard Speciali-
furnizori zat
Costul la cumpărăator de schimbare a Redus Ridicat
furnizorului
Există substituenţi pentru produsul furnizorului? Multe Puţine
Ameninţarea de integrare a furnizorilor în aval Redusă Ridicată
Ameninţarea de integrare a industriei în amonte Ridicată Redusă
A
naliza factorilor de influenţă asupra raportului de forţe dintre furnizorii şi participanţii dintr-o anumită industrie
se face în oglindă faţă de cazul forţei de negociere a clienţilor. De ex., dacă există furnizori mulţi, firmelor din
industrie le vine mai uşor să aleagă, ceea ce le dă putere de negociere mare (cum este cazul numărului mare de
procesatori de carne faţă în faţă cu marile lanţuri de hypermarketuri).
Tabel 2.5. Ameninţarea din partea produselor de substituţie
Factorul Atractivitatea industriei
Disponibilitatea unor substituenţi potriviti Redusă Ridicată

partea substituenţilor –
partea substituenţilor –
Presiune ridicată din
Industrie neatractivă

Presiune redusă din
Industrie atractivă
Costurile la client pentru a trece la un substituent Ridicat Scăzut

Raportul preţ/calitate la substituent Mare Redus
Profitabilitatea si agresivitatea producătorilor de Redusă Mare
substituenţi
Cu cât există mai puţine produse de substituţie pentru produsele industriei, cu atât producătorii de
substituenţi constituie o ameninţare mai redusă şi, prin urmare, industria este mai atractivă. În mod asemănător,
dacă pentru a trece de la produsul industriei la unul de substituţie costurile presupuse sunt semnificative la
utilizator, este mai puţin probabil ca această trecere să se întâmple, ceea ce face ca industria să fie mai puternică
pe poziţia pe care o are, fapt care îi conferă un plus de atractivitate.
Referitor la ameninţarea ca noi firme să intre în industrie, există bariere la intrare care pot să ofere protecţie
în acest sens. Tabelul 2.6 listează factori care se constituie ca bariere.
Tabelul 2.6. Bariere la intrare
Factori Atractivitatea
industriei
Pag. 471
Economii de scară Mari Reduse

Diferenţierea produselor Ridicată Redusă
Bariere reduse la intrare – Industrie neatractivă

Capital necesar pentru intrare Mare Scăzut
Bariere mari la intrare – Industrie atractivă

Costul identificării furnizorilor Ridicat Redus

Acces la canalele de distribuţie Limitat Amplu

Acces la resurse cheie (tehnologie, materii Restricţionat Amplu
prime, lucrători calificati, locaţii)
Efectul curbei de experienţă Semnificativ Minimal
Represaliii aşteptate din partea Puternice Slabe

concurenţilor existenţi
Politica guvernului Protectoare Neamestec
În legătură cu barierele din tabelul de mai sus facem distincţie între „capital necesar pentru intrare” şi
„economii de scară”. Pentru a putea intra la nivel operaţional într-o industrie s-ar putea să fie nevoie de capital
considerabil (comparaţi transporturile aeriene cu transporturile rutiere). Dar pentru a putea opera în condiţii de
eficienţă s-ar putea să fie nevoie de încă şi mai mult capital, dacă în industria respectivă există economii de
scară. Aşa de exemplu, în februarie 2008 Hitachi, Matsushita şi Toshiba anunţau că, printr-un joint venture vor
construi o fabrică de display-uri LCD în Japonia, în care vor investi $2,78 miliarde. Mărimea acestei capacităţi
de producţie ridică o barieră de eficienţă în calea altor firme care ar intenţiona să fabrice televizoare LCD şi să-i
confrunte pe cei trei producători.
Guvernul poate să ridice bariere în calea intrării în anumite industrii prin politicile sale privind acordarea de
licenţe (de ex., concesiuni de terenuri pentru minerit sau construcţii), reglementări în diferite industrii (cum ar fi
în taximetrie, transporturi rutiere, farmaceutice), limite de poluare, impozite şi taxe. Guvernul intervine ca
reglementator pe diferite căi: controlul unor resurse limitate (de ex., frecvenţele radio şi TV), stabilirea unor
standarde de securitate (în domeniul alimentelor, medicamentelor, al poluării), reguli privind concurenţa (de ex.,
reglementări anti-monopol).
Efectele combinate ale barierelor la intrare şi ieşire în, respectiv dintr-o industrie, influenţează nivelul şi
stabilitatea profiturilor realizate în industria respectivă. Acest lucru este prezentat în figura 2.3.
Bariere la ieşire
Scăzute Ridicate
la intrare
Bariere
Scăzute Profituri Profituri

scăzute, stabile scăzute, instabile
Ridicate Profituri Profituri

mari, stabile mari, instabile
Fig. 2.3. Caracterul profiturilor în funcţie de barierele la intrare şi ieşire
Analiza industriei cu ajutorul modelului celor cinci forţe atrage atenţia asupra faptului că importantă este nu
doar abilitatea de a crea valoare pentru client, ci şi capacitatea de a capta valoarea creată. O industrie poate
ajunge să creeze valoare, pe care însă să nu o poată păstra în întregime pentru că raportul de forţe o obligă să
cedeze o parte catre furnizori sau clienţi (de ex., în presa internaţionala din iulie 2010 se vorbeşte despre reluarea
războiului preţurilor în transporturile aeriene de persoane. Disperate să-şi umple avioanele, companiile aeriene
reduc preţurile una după cealaltă, cedând o parte din valoare în favoarea pasagerilor. Dacă confruntarea va dura
mult va avea efecte devastatoare asupra industriei prin erodarea profitabilităţii. Pe fondul crizei economice, din
cauza acestui război, multe companii aeriene pot fi forţate să intre în faliment).
În încheierea acestui capitol vom reveni la factorii critici de succes. Factorii critici de succes pot fi
determinaţi doar de bunii cunoscători ai industriei respective. Între factorii critici de succes şi competenţele
distinctive ale firmei trebuie să existe concordanţă, deoarece firma se bazează pe principalele ei capabilităţi
Pag. 472
pentru a îndeplini cerinţele factorilor critici de succes. Vom prezenta mai jos exemple de factori critici de succes
pentru câteva industrii:
 Creaţie vestimentară:
- capacitate superioară de creaţie;
- forţă de muncă înalt calificată;
- costuri de producţie reduse.
 Materiale de construcţii (caracteristice fiind costul ridicat al transportului materiei prime şi al
produsului finit):
- apropierea faţă de utilizatori;
- apropierea faţă de sursa principalelor materii prime.
 Bere (care trebuie să fie un produs la îndemâna oricărui consumator):
- producţia în capacităţi mari + grad înalt de utilizare a capacităţilor de producţie (pentru a asigura
costul de producţie redus);
- puternică reţea de distribuţie (pt. a asigura volumul mare de vânzări, cu economie de scară în
distribuţie);
- reclamă foarte bună.
 Bănci:
- stăpânirea tehnologiei informaţiei specifice;
- nivelul de pregătire a resursei umane.
 Industria farmaceutică:
- cercetare-dezvoltare;
- tehnologie.
 Cosmetice:
- design;
- marketing (puternică orientare spre client).
 Produse alimentare:
- integritatea produselor (respectarea standardelor de igienă şi calitate);
- gustul (cu atenţie la specificul local).
 Producţia de cherestea:
- deţinerea unor păduri mari;
- maximizarea cantităţii de masă lemnoasă care poate fi obţinută din aceste păduri (important fiind
ritmul de creştere a copacilor, determinat de: specii, apă, soare, fertilizarea terenului).
 Vânzarea cu amănuntul:
- capacitatea de a livra imediat;
- viteză mare de reacţie la cererea pieţei.
 Restaurante:
- mâncare bună;
- servicii bune;
- clientul să fie „recunoscut” (adică tratat cât mai personalizat).
 Producţia de software:
- calitatea;
- uşurinţa utilizării;
- distribuţia (directă şi indirectă).
Pag. 473
Cap. 3. ANALIZA INTERNĂ. COMPETENŢELE FIRMEI
Analiza internă a firmei trebuie să identifice capabilităţile organizaţiei şi, în perspectiva analizei SWOT, să
stabilească punctele tari, pe care se poate sprijini strategia de afaceri, şi punctele slabe, care trebuie corectate sau
făcut astfel încât să nu intervină în execuţia strategiei.
În capitolul 1 am menţionat un principiu al elaborării strategiilor conform căruia firma trebuie văzută ca un
ansamblu de activităţi care formează lanţul creării de valoare pentru client (pe scurt, lanţul valorii). Acest
concept este datorat profesorului Michael Porter şi este prezentat grafic în figura 3.1.
Activitati de sustinere
Infrastructura firmei
Managementul resursei umane
Dezvoltarea tehnologica
Aprovizionare
Logistica Logistica Marketing Service

de intrare Operatiuni de iesire si vanzari
Activitati primare
Fig. 3.1. Lanţul valorii
Activităţile primare contribuie în mod direct la realizarea în firmă a bunurilor şi serviciilor scoase pe
piaţă; ele adaugă în mod nemijlocit valoare. Ele sunt constituite din următoarele categorii:
- Logistica de intrare: recepţie, manipularea materialelor, depozitarea, păstrarea, controlul stocurilor,
programarea vehiculelor, retururi către furnizori;
- Operaţiunile: transformarea inputurilor în produse finale (prelucrări mecanice, asamblare, testare,
ambalare, mentenanţă, asigurarea funcţionării tuturor facilităţilor);
- Logistica de ieşire: depozitarea produselor finite, manipularea lor, asigurarea funcţionării vehiculelor,
procesarea comenzilor si programarea livrărilor;
- Marketing si vânzări: reclamă si promovare, activitatea forţei de vânzări, ofertare, alegerea canalelor de
distribuţie, relaţiile cu clienţii, stabilirea preţurilor;
- Service: instalări de produse, reglaje, remedieri si reparaţii, training la client, furnizarea de piese de
schimb.
Activităţile de susţinere/suport au o legătură indirectă cu realizarea produsului livrat clientului, constituind
„spatele frontului” pentru activităţile primare. Cele patru categorii de activităţi de susţinere sunt descrise mai jos:
- Aprovizionare: achiziţionarea de materii prime, materiale, componente, consumabile si inputuri
tehnologice necesare în toate activităţile de pe lanţul creator de valoare;
- Dezvoltarea tehnologică: know-how, proceduri şi tehnologii de lucru necesare în toate activităţile lanţului
valorii pentru imbunătăţirea produselor şi proceselor;
- Managementul resursei umane: selecţia, promovarea, socializarea; remunerarea; dezvoltarea
managementului; relaţiile cu salariaţii;
- Infrastructura firmei: managementul general, planificarea, finanţele firmei, contabilitatea, activităţi
juridice, relaţii cu agenţiile guvernamentale, managementul calităţii.
Pag. 474
Valoarea generată de lanţul valorii al unei firme se măsoară prin totalul veniturilor colectate de la cei care
cumpără produsele firmei. Valoarea adăugată este creată atunci când veniturile depăşesc costurile totale
generate de executarea tuturor activităţilor de pe lanţul valorii. Marja reprezintă tocmai valoarea adăugată.
Pentru a înţelege sursa competitivităţii trebuie avut în vedere întregul sistem de creare a valorii, de la
furnizorii de materii prime la consumatorul final (figura 3.2).
Lantul Lantul Lantul

valorii Lantul valorii valorii valorii
furnizori distribuitori consumatori
Fig. 3.2. Sistemul de creare a valorii
Ceea ce am menţionat deja în capitolul precedent, devine evident din perspectiva figurii 3.2: echilibrul
forţelor de negociere dintre actorii participanţi la fiecare verigă a sistemului de creare a valorii determină modul
în care se repartizează valoarea creată, adică cine cât reuşeşte să capteze din ea.
Corelarea dintre activităţile de pe lanţul valorii poate să conducă la obţinerea avantajului competitiv în două
moduri: prin optimizare sau prin coordonare.
Un exemplu de optimizare este cazul în care, apelând la un proiect constructiv mai pretenţios al produsului,
care să asigure parametrii funcţionali superiori dar cu costuri mai mari, cu utilizarea de materiale cu specificaţii
mai ridicate şi utilizând un control de calitate mai strict, se pot reduce costurile de service atât de substanţial
încât, pe ansamblu, să rezulte o economie.
Un exemplu de coordonare ar putea fi cel legat de respectarea termenului de livrare promis, prin
coordonarea activităţilor care ţin de operaţiuni, logistica de ieşire şi instalarea la client.
Rezultă de aici că performanţa firmei, fie că aceasta se realizează prin costuri mici sau prin diferenţiere, nu
este rezultatul simplu al eforturilor de a reduce costurile sau de a îmbunătăţi performanţa activităţilor creatoare
de valoare luate în mod izolat, ci necesită corelarea lor pentru a obţine performanţa pe ansamblul lanţului valorii.
Reluând o idee avansată în capitolul 1, reiterăm faptul că scopul strategiei este construirea avantajului
competitiv durabil. Aceasta înseamnă că nu trebuie să ne propunem să facem acelaşi lucru pe care-l fac
concurenţii noştri, doar că să-l facem mai bine, ci trebuie să facem altceva sau cu totul altfel. Competitivitatea
sustenabilă nu-şi are originea în eficienţa operaţională, pentru că aceasta este imitabilă, ci în nişte competenţe
speciale ale organizaţiei, numite competenţe esenţiale.
Competenţele esenţiale se obţin printr-un proces de învăţare colectivă în organizaţie cu privire la:
- combinarea mai multor tehnologii,
- coordonarea diverselor abilităţi in producţie,
- organizarea muncii (infrastructura administrativă),
- livrarea valorii.
Pag. 475
Competenţele esenţiale nu trebuie să fie confundate nici cu active ale firmei, nici cu capabilitatea de a
fabrica anumite produse. Ele sunt capabilităţile interne care pot da naştere generaţiei următoare de produse care
nu pot fi anticipate astăzi. Competenţele esenţiale nu pot fi cumpărate; ele se dezvoltă din capitalul intelectual în
combinaţie cu alte resurse ale firmei, rezultă din procesul de învăţare organizaţională şi se materializează în
capabilităţi de proiectare şi dezvoltare a unor funcţionalităţi particulare, care se pot transpune în produse.
Aşa, de exemplu, competenţele esenţiale ale firmei Canon sunt: optica fină, mecanica fină, microelectronica
şi chimicalele fine. Pe baza lor firma Canon a dezvoltat în timp şi realizează, ca produse esenţiale, mecanisme
laser pentru achiziţii şi producere de imagini şi lentile. Acestea se regăsesc apoi în diverse game de produse
finale, pe care le vedem pe raft: copiatoare, imprimante laser, aparate foto digitale, scannere, aparate de fax etc.
Competenţele esenţiale sunt:
- rare – pentru că aparţin firmelor care le-au dezvoltat; dacă ar fi larg
răspândite nu ar mai putea fi sursă a avantajului competitiv;
- valoroase – pentru că ele contribuie în mod semnificativ la crearea de
valoare pentru client, stau la baza dezvoltării de produse pentru pieţe multiple şi permit firmei să dezvolte
strategii care să le crească eficacitatea şi eficienţa;
- dificil de imitat – pentru că rezultă din combinarea a trei elemente greu
de identificat şi de reprodus: condiţii istorice unice, relaţii de cauzalitate dificil de descifrat, relaţii sociale
complexe;
- nesubstituibile – pentru că dacă ar putea fi înlocuite, avantajul s-ar pierde.
Din punctul de vedere al strategiei, competenţele esenţiale permit firmei să adopte o conduită “dinspre
înăuntru spre afară”: odată ce sunt identificate oportunităţi în mediul exterior, strategia se va baza pe exploatarea
competenţelor esenţiale pentru valorificarea oportunităţilor.
Competenţele esenţiale nu sunt vizibile unui observator al firmei. În schimb, fiecare organizaţie este
caracterizată de comportamente specifice observabile, determinate de competenţe distinctive (cum sunt:
capabilitate inginerească deosebită în proiectare şi execuţie care duce la calitate superioară sau costuri mici,
marketing superior, distribuţie de excepţie, abilităţi aparte de relaţionare cu clienţii etc.), fără de care strategia de
afaceri nu poate fi pusă în valoare. Acele comportamente îşi au rădăcinile în competenţele esenţiale şi pot
conduce la produse superioare şi la o conduită pe piaţă orientată spre avantaj competitiv (figura 3.3).
Produse superioare
Competente
distinctive ale firmei
Competente esentiale
Fig. 3.3. De la competenţele firmei la produse
Ca exemplu putem să facem referire la competenţele inginereşti pe care o firmă le poate avea într-un anumit
domeniu (competenţă distinctivă); ele decurg din stăpânirea anumitor tehnologii, în combinaţie cu abilităţi de
producţie şi de bună organizare a muncii (competenţe esenţiale). Respectivele competenţe inginereşti transpar
prin produsele superioare realizate, care se disting prin, să zicem, fiabilitate şi eficienţă. Este ilustrativă, în acest
sens, ştirea transmisă de postul de ştiri CNN în primăvara anului 1998 anunţând apropiata fuziune dintre
corporaţiile Daimler Benz şi Chrysler. Ştirea caracteriza, pe scurt, cele două companii prin competenţele lor
Pag. 476
distinctive, aşa cum puteau fi ele observate: „...fuziunea dintre Daimler Benz, cunoscută pentru competenţe de
excepţie în inginerie, cu Chrysler Corporation, renumită pentru design şi marketing superior”.
Pag. 477
Cap. 4. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERE
În capitolul 1.2 am prezentat cele trei categorii de strategii care trebuie elaborate şi implementate într-o
firmă multi-afacere. Fiecare afacere este structurată ca o unitate de afaceri (business unit) şi constituie o
„unitate combatantă”. Corporaţiile concurează în lupta concurenţială prin afacerile pe care le conduc. De aceea
am ales să tratăm mai întâi această categorie de strategii.
Afacerea este o entitate definită prin trei caracteristici (figura 4.1), ele reflectând opţiunile întreprinzătorului
sau ale managerului de la vârf:
-CINE este satisfăcut, adică cine sunt clienţii cărora ne adresăm: segmente (de vârstă, sociale, profesionale,
sex, etnie) şi localizare geografică ?
-CE căutăm să satisfacem, care sunt nevoile cărora le răspundem prin produsele şi serviciile care să
înglobeze caracteristicile care să satisfacă nevoile ţintă ?
-CUM ne propunem să-i satisfacem pe clienţi, adică ce competenţe (resurse tangibile şi intangibile,
tehnologii) vom utiliza pentru a realiza şi a pune la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile noastre ?
Răspunsurile clare la aceste întrebări sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afaceri noi sau ori
de câte ori se impune analizarea în vederea reorientării, redefinirii misiunii şi scopului unei afaceri existente.
Acest lucru se face în cadrul planului afacerii şi faptul că aceste răspunsuri trebuie puse sub formă de text scris îl
obligă pe cel care întocmeşte planul să-şi clarifice lui însuşi mai întâi răspunsurile. O afacere nu poate să fie de
toate pentru toată lumea, şi de aceea trebuie să demonstrăm selectivitate în alegerea clienţilor, a nevoilor servite
şi a căilor de realizare a scopurilor.
Clientul CINE CE Nevoile clientului

-segmente trebuie AFACEREA trebuie -produse
-localizare servit satisfacut -servicii
geografica
CUM
vor fi
nevoile
satisfacute
Tehnologie
Resurse
Activitati
Prof . Dan Cândea
Fig. 4.1. Elementele definitorii ale unei afaceri
Modul specific de a da răspunsuri pe cele trei dimensiuni CLIENŢI – PRODUSE – TEHNOLOGIE

defineşte o anumită afacere. Răspunsuri care pot diferi şi doar la una din cele trei dimensiuni, pot să semnifice
afaceri diferite. Astfel, un supermarket este implicat într-o afacere prin raionul în care vinde alimente şi în cu
totul altă afacere prin raionul în care vinde detergenţi şi produse de curăţire, pentru că se adresează unor nevoi
diferite ale clienţilor individuali care intră în magazin. Prestarea de servicii de telefonie persoanelor fizice şi
juridice din România este o anumită afacere dacă se foloseşte transmisia prin fir şi o altă afacere dacă tehnologia
este GSM, fapt materializat, până nu demult, şi organizatoric sub forma unor firme distincte.
Tot la fel, transportul de marfă pe căi rutiere este o anumită afacere atunci când se adresează clienţilor
persoane fizice (executată de firme de taximetrie de marfă) şi este altă afacere când se adresează clienţilor
industriali (transport cu camioane deschise, închise, TIR, furgoane frigorifice etc.).
Claritatea definirii afacerii este extrem de importantă pentru că precizează piaţa şi segmentul de piaţă pe
care ne poziţionăm, ne semnalează cine ne sunt concurenţii şi care sunt factorii critici de succes în lupta
concurenţială. Aşa, de exemplu, decăderea companiilor de transport pe calea ferată americane este pusă pe
seama incorectei definiri a nevoii pe care-şi propuneau s-o servească: “transport de mărfuri şi pasageri pe calea
Pag. 478
ferată” în locul unei nevoi mai larg definite ca fiind nevoia de “transport de mărfuri şi pasageri”. Adoptând
focalizarea pe transportul pe calea ferată, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp ameninţarea
care venea din partea transportului rutier şi aerian, deoarece transportatorii rutieri şi aerieni nu aveau cum să fie,
credeau ei, concurenţii unor transportatori pe calea ferată. În mod similar, dacă sunt fabricant de şuruburi şi nu
definesc nevoia servită ca fiind cea de “a îmbina componente separate”, s-ar putea să nu sesizez că mă aflu în
concurenţă cu producătorii de adezivi, iar când realizez faptul s-ar putea să fie prea târziu.
În figura 4.2 este prezentat procesul de formulare şi implementare a unei strategii pentru o afacere.
Analiza interna Analiza externa

Valori,
Convingeri,
 Puncte tari  Oportunitati
Misiunea
 Puncte slabe  Amenintari
Analiza
Formularea strategie SWOT
Obiective strategice
Actiuni majore
Planuri de implementare
Obiective
Actiuni
Alte elemente ale implementarii

Structura organizatorica
Bugete …
Fig. 4.2. Procesul de formulare şi implementare a strategiei afacerii
Elaborarea unei strategii presupune ca întreprinzătorul sau managerul din vârful piramidei
organizatorice să aibă o viziune asupra evoluţiei viitoare a organizaţiei. Viziunea creionează poziţia
organizaţiei în viitor şi proiectează traiectoria dezvoltării ei în acord cu ansamblul de valori şi convingeri
care ghidează activitatea ei. Viziunea este o construcţie mentală şi de multe ori nu este specifică, dar
influenţează în mod semnificativ mersul organizaţiei.
Ca exemplu cităm cazul lui Thomas J. Watson, fondatorul firmei IBM. În 1924 el a schimbat
denumirea firmei Computing Tabulating& Recording Company, pe care o conducea, în International
Business Machines, deşi atunci firma nu avea operaţiuni în afara SUA. Noua denumire era în concordanţă
cu viziunea lui Watson şi indica direcţia pe care el dorea să o imprime firmei: aceea de a-şi extinde
operaţiunile şi pe piaţa internaţională.
Un alt exemplu care merită reţinut este viziunea exprimată în 1975 de Bill Gates, fondator al firmei
Microsoft: “Într-o zi va exista câte un calculator în fiecare casă şi pe fiecare masă de birou”.
Misiunea este expresia verbală a viziunii, într-o formă care să fie făcută cunoscută tuturor partenerilor
de interese: salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc. Misiunea trebuie să exprime raţiunea de a fi a
organizaţiei. Împreună cu scopul organizaţiei, ea arată CE face organizaţia şi PENTRU CINE face.
Pentru a ilustra, menţionăm una din misiunile poate cele mai cunoscute de publicul larg: misiunea pe 5
ani a navei Starship Enterprise din filmul de science-fiction “Star Trek”:
Să explorăm lumi noi şi stranii, să căutăm forme noi de viaţă şi noi civilizaţii,
să ne îndreptăm curajoşi spre locuri unde nimeni nu a mai fost vreodată.
Pe baza misiunii şi a rezultatelor analizei interne şi a mediului extern se formulează obiectivele

strategice şi apoi strategia. Misiunea este un element director care are o stabilitate mai mare decât
obiectivele şi strategia. Aceasta nu înseamnă, însă, că misiunea nu trebuie să sufere modificări atunci când
stadiul dezvoltării organizaţiei şi evoluţiile din mediul extern necesită o redirecţionare majoră a întregii
activităţi. A nu redefini misiunea, când acest lucru se impune, înseamnă a nu gândi strategic, înseamnă
tocmai a neglija cerinţa ca organizaţia să se repoziţioneze permanent în raport cu mediul din afara ei pentru
a-şi păstra avantajul dobândit.
Pag. 479
4.1. Strategiile generice (M. Porter)
Mandatul strategic al unei unităţi de afaceri este obţinerea avantajului concurenţial/competitiv pe piaţa
servită. De aceea această categorie de strategii poartă numele de strategii concurenţiale sau competitive.
Strategiile la nivelul afacerii prezintă o mare varietate, corespunzătoare gradului de dezvoltare şi de
sofisticare a pieţelor şi concurenţei. Ne vom limita aici la a prezenta modelul clasic al profesorului american
Michael Porter. Distincţia majoră pe care Porter o face este între strategia de diferenţiere şi cea de concurenţă
prin costuri mici (care permit practicarea preţurilor scăzute). O altă distincţie pe care Porter o face este între a
concura pe întreaga piaţă (prin diferenţiere sau prin cost minim) şi a “ataca” doar un segment de piaţă (focalizare
pe segment), unde concurenţa poate avea loc, din nou, prin diferenţiere sau preţ. Aceste modalităţi de bază de a
concura se numesc strategii generice pentru că ele nu sunt specifice unei anumite industrii; ele sunt reprezentate
în figura 4.3.
Intreaga SUPREMATIE
DIFERENTIERE
piata PRIN COST
Segment FOCALIZARE
de piata
Fig. 4.3. Strategiile concurenţiale generice
Înainte de a prezenta strategiile generice vom face precizări asupra noţiunilor de segmentare şi diferenţiere.
Privitor la segmentare, să ne amintim că clienţii diferă în nevoile pe care le au, motiv pentru care ar fi ideal
să creăm câte un produs pe măsura fiecărui client. Întrucât acest lucru nu este fezabil din punct de vedere
economic, întreprinderile împart clienţii în grupe pe care le consideră omogene din punctul de vedere al
preferinţelor, numite segmente. Ca urmare, produsele substituibile vândute pe o piaţă nu sunt identice, ci
adaptate nevoilor segmentului ţintă. Aşa, de exemplu, persoana care merge să mănânce la un fast food preţuieşte,
în primul rând, rapiditatea serviciului, pe când cea care merge la un restaurant de lux caută mai întâi ambianţa.
Persoana care cumpără o maşină Dacia are nevoie de un mijloc de transport, pe când persoana care cumpără un
automobil Mercedes pune pe primul loc nevoia de recunoaştere a statutului social şi abia după aceea pe cea de a
se transporta.
Atunci când pe o piaţă există produse care, deşi substituibile, satisfac nevoile cumpărătorilor în măsură
diferită şi după combinaţii diferite de nevoi, piaţa este segmentată. Există multe pieţe segmentate, exemple la
îndemână fiind piaţa automobilelor (cu segmente de automobile populare, de calitate mijlocie, de lux, sport etc.),
piaţa articolelor de îmbrăcăminte (segmentarea făcându-se după calitatea materialelor şi confecţionării, vârsta
clienţilor, design, locurile de desfacere, preţ), piaţa serviciilor de alimentaţie publică (segmentată după calitatea
produselor şi a serviciului, varietatea ofertei, ambianţa, rapiditatea servirii, amplasarea), piaţa serviciilor
medicale şi altele.
Un alt concept, la fel de important în managementul strategic, este diferenţierea. Produsele şi producătorii
care servesc acelaşi segment de piaţă se diferenţiază prin gradul în care satisfac nevoile clienţilor, altfel spus,
prin gradul în care se apropie de modul ideal de satisfacere a clientului. Contrar unei înţelegeri eronate, dar larg
răspândite a noţiunii de diferenţiere, aceasta nu se realizează prin preţ mai mic ci prin acţiunea de convingere a
clientului că produsul nostru are ceva unic, particular, neegalat de concurenţi. Această convingere poate să
provină din percepţia unor caracteristici încorporate în produs (calitate, design, durată de folosinţă), din servicii
ataşate produsului (garanţie, asistenţă tehnică, service postgaranţie, condiţii de plată, modul de tratare a
clientului), din caracteristici ale ofertantului (imaginea de marcă, densitatea şi accesibilitatea punctelor de
vânzare). Acel ceva, unic şi neegalat de concurenţi, pe care-l are produsul nostru, poate să fie ceva real sau poate
Pag. 480
să existe doar în mintea cumpărătorului ca efect al unei strategii de marketing eficace. Diferenţierea se face prin
utilizarea elementelor creatoare de valoare, care trebuie particularizate pentru a veni cât mai aproape de dorinţele
segmentului de clienţi pe care-l servim: caracteristici tehnice, design, imagine, durabilitate, varietate de culori,
forme, garanţii, condiţii de plată, puncte de vânzare (densitate, accesibilitate, usurinţa localizării) etc.
Cele două concepte, segmentarea şi diferenţierea, sunt importante pentru că, pentru a te poziţiona pe o piaţă
segmentată, trebuie mai întâi să stabileşti segmentul (sau segmentele) de piaţă pe care intenţionezi să le serveşti
şi doar după aceea trebuie să îţi pui problema modului în care te poţi diferenţia de concurenţi. Pe o piaţă
segmentată strategia de diferenţiere se utilizează în cadrul fiecărui segment şi nu între segmente.
Cele două noţiuni sunt de asemenea esenţiale pentru firmele mici care trebuie să concureze cu cele mari. În
general, firmele mici nu au nici o şansă să “îi bată” pe cei mari la preţ; ca urmare, şansa lor este de a identifica
segmentul de piaţă care nu este bine servit de firmele mari şi să intre pe acel segment. Apoi, odată poziţionată pe
acel segment, firma mică poate să utilizeze diferenţierea pentru a obţine un avantaj concurenţial şi, astfel, să-şi
întărească poziţia. În momentul în care forţa economică îi permite, poate să treacă la o strategie de expansiune şi
spre alte segmente ale pieţei respective (aceasta fiind numită strategie de segmentare).
O firmă care serveşte mai multe segmente de piaţă poate să-şi creeze avantaje în structura de costuri pe căi
la care firma limitată la un singur segment de piaţă nu are acces. Într-adevăr, firma care lucrează pe un singur
segment de piaţă îşi poate creşte eficienţa utilizând singura linie de produse pe care o are (cea specifică
segmentului), în timp ce firma extinsă pe mai multe segmente poate utiliza în comun (pentru toate segmentele de
piaţă) reţeaua de distribuţie, facilităţile de producţie, serviciile de proiectare, reţeaua de comunicaţii şi altele. O
astfel de strategie a fost folosită de producătorii japonezi de automobile, care au intrat iniţial pe piaţa SUA prin
segmentul de piaţă al automobilelor mici, segment neglijat la vremea respectivă de producătorii americani. Odată
întărindu-şi poziţiile pe acest segment, s-au extins şi pe celelalte segmente, în prezent toate segmentele pieţei
americane de automobile fiind servite de firmele japoneze. O strategie de segmentare a adoptat şi Romtelecom,
care, cu un timp în urmă, servea doar piaţa telefoniei prin fir. Intrând şi pe piaţa telefoniei celulare prin serviciul
Cosmorom, firma Romtelecom a procedat la o unificare a celor două pieţe şi la crearea unei pieţe de servicii
telefonice cu două segmente: telefonie cu fir şi celulară. Ulterior telefonia celulară a ieşit din portofoliul de
afaceri al firmei Romtelecom fiind constituită ca afacere (firmă) distinctă sub numele comercial Cosmote,
rămânând însă în portofoliul acţionarului majoritar al Romtelecom. Compania greacă OTE S.A. Romtelecom s-a
diversificat intrând pe piaţa serviciilor de Internet (serviciul ClickNet) şi pe piaţa de distribuire a programelor
TV (serviciul Dolce).
4.2. Alte tipuri de strategii – modelul Delta
În figura 4.4 este prezentat modelul Delta, care are în vârfurile triunghiului câte o clasă de strategii
concurenţiale. Strategiile generice constituie strategiile centrate pe produs. Celelalte două categorii sunt
strategiile centrate pe client şi cele centrate pe sistem. Strategiile sunt numite în figură „soluţii” pentru că sunt
soluţii la întrebarea: Cum creăm valoare unică pentru client, pentru a obţine avantajul competitiv?
Solutii centrate
Solutii centrate pe
pe
produs
produs
Modelul
Delta
Solutii centrate
Solutii centrate pe
pe Solutii centrate
Solutii centrate pe
pe
client
client sistem
sistem
Fig. 4.4. Modelul Delta
Pag. 481
Diferenţele între tipurile de strategii provin din modul în care se dă răspuns la trei întrebări: Care sunt
variabilele strategice utilizate în concurenţă? Cum se măsoară avantajul strategic? Cum se cimentează legătura
dintre client şi produs?
Strategiile centrate pe produs, numite şi strategii ale celui mai bun produs pentru servirea nevoilor clientului,
se caracterizează prin:
- Variabilele strategice: costul scăzut (pentru preţuri mici) sau diferenţierea;
- Cum sa măsoară avantajul strategic: cota de piaţă a produsului, profitabilitatea produsului;
- Cum se leagă clientul de produs: prin a ieşi primul pe piaţă, prin impunerea design-ului dominant.
Strategiile centrate pe client urmăresc satisfacerea unei părţi cât mai mari din nevoile clientului dintr-un
anumit domeniu. De ex., în domeniul comunicaţiilor, clienţii au nevoie de: telefonie fixă, telefonie mobilă,
recepţie televiziune şi acces la internet. Diferiţii furnizori de servicii în domeniu pot oferi de la un singur serviciu
pâna la toate patru. Aceste strategii se bazează pe:
- Variabilele strategice: împachetarea produselor, alianţe/parteneriate cu furnizori, concurenţi, clienţi;
- Cum se măsoară avantajul strategic: „customer share” – cota de nevoi servite;
- Cum se leagă clientul de produs: prin cunoaşterea bună a clientului, care să permită adaptarea pachetului
de servicii pe măsură.
Strategiile centrate pe sistem funcţionează acolo unde produsul de bază are nevoie de „complementori”,
adică de alte produse care, la un loc cu produsul de bază, adaugă valoare clienţilor comuni. De ex., un sistem de
operare al unui calculator câştigă în valoare de pe urma aplicaţiilor scrise să ruleze sub sistemul de operare
respectiv. Caracteristicile acestei categorii de strategii:
- Variabilele strategice: implicarea/atragerea complementorilor;
- Cum sa măsoară avanatjul strategic: „complementor share” – cotă de complementori; de ex., dacă ne
referim la sistemul de operare Windows, ce proporţie dintre producătorii de aplicaţii scriu software care
să funcţioneze sub Windows?;
- Cum se leagă clientul de produs: prin impunerea unui standard industrial, clienţii devin închişi în
sistemul astfel creat, iar concurenţii sunt excluşi din perimetrul concurenţial. Acesta este motivul pentru
care această strategie a fost numită strategie de „system-lock-in”.
Cap. 5. STRATEGII CORPORATIVE
Strategia corporativă3 vizează opţiunile privind configurarea şi coordonarea activităţilor pe mai multe
pieţe, pentru creşterea avantajului concurenţial al unităţilor de afaceri din portofoliul corporaţiei, dincolo şi peste
ceea ce acestea ar putea să realizeze dacă ar funcţiona independent. Strategia corporativă trebuie să furnizeze
răspuns la întrebările privind direcţia în care se îndreaptă întreprinderea multi-afacere, prin structura
portofoliului de afaceri: În ce afaceri suntem acum? La ce afaceri ar trebui să renunţăm? Ce afaceri ar trebui să
adăugăm în portofoliu?
Este evidentă diferenţa de mandat dintre strategia corporativă şi strategia unei afaceri. În timp ce la nivelul
unei afaceri strategia urmăreşte obţinerea avantajului competitiv pe o singură piaţă-produs prin crearea de
valoare unică şi captarea valorii nou create, la nivelul unei corporaţii strategia urmăreşte sinergia generată de
adunarea mai multor afaceri în portofoliu. Din această sinergie rezultă avantajul corporativ.
Strategia la nivel de corporaţie poate să aibă ca scop creşterea, stabilitatea sau reducerea volumului de
activitate.
Strategiile de creştere se referă la extinderea activităţii întreprinderii, urmată de creşterea vânzărilor şi a
profiturilor. Creşterea se poate realiza pe mai multe căi: concentrare, integrare şi diversificare (figura 5.1).
Strategia de concentrare urmăreşte creşterea vânzărilor unui singur produs sau a unui număr mic de produse
strâns înrudite. Acest obiectiv se poate atinge fie prin atragerea de clienţi de la concurenţă (cazul firmei Michelin
care a achiziţionat firme concurente, “cumpărându-le” astfel clienţii), fie prin pătrunderea pe pieţe geografice noi
(cazurile firmelor Coca Cola şi McDonald’s venite în România după 1990), sau prin oferirea de varietăţi noi ale
produsului existent, pe pieţe deja existente (cazul firmei Coca Cola în România, care a venit cu noi varietăţi de
băuturi răcoritoare Fanta, Sprite, Kinley).
Strategia de integrare poate conduce la apropierea de sursa de inputuri (integrarea în amonte, cum a fost
cazul firmei Elvila care a cumpărat fabrica de saltele Relaxa Mizil) sau la apropierea de client, prin extinderea în
domeniul distribuţiei produselor (cazul distribuitorilor de medicamente din România care, în 2009 şi 2010, au
achiziţionat farmacii şi lanţuri de farmacii).
3
Prin corporaţie înţelegem o întreprindere multi-afacere.
Pag. 482
Strategia de diversificare asigură creşterea prin pătrunderea în domenii noi de activitate, diferite de cel
iniţial. Diversificarea poate să fie concentrică, adică adăugarea de domenii de activitate noi, dar înrudite (cazul
firmei clujene Optilens care oferea ochelari şi care şi-a adăugat, ca ofertă, chirurgie oftalmologică fără
spitalizare), sau de tip conglomerat, care înseamnă adăugarea de noi domenii de activitate fără legătură între ele
(cazul grupului SC Serviciile Comerciale Române SA, care are şase divizii cu firme operând în industrii foarte
variate).
Penetrarea pietei
Integrare Extinderea pe noi piete
orizontala Dezvoltarea produselor
Integrare In amonte: integrarea furnizorilor
verticala In aval: apropiere de clienti
Risc
Concentrica -
inrudita prin:
Diversificare - produse
- piete
- tehnologii
De tip conglomerat
Fig. 5.1. Strategii de creştere
Strategiile de stabilitate sunt orientate spre menţinerea statusului quo sau creşterea metodică lentă.
Obiectivele urmărite pot fi:
-evitarea riscurilor asociate cu creşterea, în condiţiile în care firma merge bine iar vremurile sunt turbulente;
-asigurarea unei perioade de stabilitate după o perioadă de creştere accelerată, cu scopul întăririi poziţiilor
câştigate;
-menţinerea cotei de piaţă prezente, în condiţiile în care perspectiva creşterii este considerată scăzută sau
riscantă.
Variantele de mai sus sunt strategii intenţionate. Lipsa de creştere, care aparent ar fi stabilitate, poate însă să
fie o stagnare, efect al lipsei unei strategii clare.
Strategiile defensive sunt numite uneori şi strategii de reducere a activităţii, ele urmărind reducerea
volumului de activitate pentru reducerea costurilor, ceea ce poate merge până la lichidare. Reducerea costurilor
poate avea loc prin eliminarea cheltuielilor neesenţiale, sau prin concedieri şi dezinvestiţii.
Strategia de recoltare acţionează prin reducerea investiţiilor în afacerea respectivă, urmărind maximizarea
profitului şi a fluxului de disponibilităţi pe termen scurt, având ca obiectiv ieşirea de pe piaţă. Această strategie
se foloseşte atunci când creşterea viitoare a pieţei este chestionabilă sau când investiţiile necesare pentru
menţinerea pe piaţă nu par rentabile. Profiturile obţinute prin aplicarea acestei strategii sunt adesea folosite
pentru lansarea de noi afaceri de perspectivă.
Strategia de redresare se referă la inversarea unor tendinţe negative şi la readucerea firmei la un nivel
corespunzător de rentabilitate.
Strategia de dezinvestiţie se realizează prin vânzarea unor active sau chiar a unor afaceri întregi din
portofoliul întreprinderii, atunci când acestea sunt considerate nerentabile. De exemplu, în ianuarie 1997, Pepsi
Co. a anunţat vânzarea lanţurilor de restaurante Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut şi Taco Bell până la sfârşitul
anului, ceea ce a avut ca efect creşterea preţului acţiunilor Pepsi Co. cu 12%. Dacă dezinvestiţia este percepută
ca efect al unei strategii promiţătoare (ca în cazul Pepsi Co.) reacţia pieţelor de capital poate să fie pozitivă. Dacă
însă percepţia este cea a unei strategii slabe sau a unei lipse de strategie, pieţele de capital îşi spun cuvântul prin
“taxarea” firmei cu scăderea cursului acţiunilor.
Strategia falimentului înseamnă recurgerea la instituţia falimentului, care asigură protecţia firmei ajunsă în
incapacitate de plată faţă de creditori, cu scopul de a-i da un timp limitat în vederea recâştigării “sănătăţii”
financiare.
Strategia de lichidare conduce la dizolvarea firmei, cu recuperarea a ceea ce piaţa apreciază că firma
valorează ca afacere, sau prin vânzarea activelor “bucată-cu-bucată”.
Întreprinderea multi-afacere se găseşte tot timpul în situaţia de a evalua contribuţia fiecărei afaceri pe care o
deţine la realizarea obiectivelor sale, şi de a decide soarta fiecărei afaceri în parte. În general, fiecare afacere în
Pag. 483
parte este evaluată după două criterii: atractivitatea pieţei pe care activează afacerea, şi forţa concurenţială a
afacerii respective pe piaţă.
Unul dintre cele mai cunoscute modele privind analiza portofoliului de afaceri este matricea Boston
Consulting Group (BCG). În figura 5.2 este arătată această matrice cu două axe: una pe care se măsoară rata de
creştere a pieţei (ca expresie a atractivităţii pieţei), iar cealaltă indicând cota relativă de piaţă a fiecărei afaceri
din portofoliu (ca expresie a poziţiei competitive a afacerii). Corporaţia îşi analizează fiecare afacere din
portofoliu şi o plasează în matricea BCG.
d e c a sh
C h e ltu ire
Generare de cash
Spaţiul matricii apare împărţit în patru cadrane. Să remarcăm că dacă o afacere se găseşte pe o piaţă cu rată
ridicată de creştere, ea va avea nevoie de Fig. 4.6. Matricea
susţinere BCG
cu investiţii pentru a creşte cel puţin cu ritmul de creştere al
pieţei. Săgeata din dreapta indică nevoia corporaţiei de a cheltui capital cu cât afacerea este plasată mai sus în
matrice. Urmărind axa orizontală, observăm că cu cât o afacere se găseşte mai la stânga în matrice, adică are o
cotă relativă de piaţă mai mare, cu atât potenţialul ei de a genera bani este mai ridicat, fapt exprimat de săgeata
trasată.
Cadranul din stânga sus va cuprinde afaceri care se găsesc pe o piaţă cu ritm de creştere ridicat (rata de
creştere a PIB-ului fiind etalonul) şi cu cotă relativă de piaţă mare (peste 1), acestea fiind afaceri valoroase,
numite stele (Stars) în limbajul BCG. Ele sunt generatoare de bani, dar profitul creat trebuie reinvestit în
susţinerea lor cu atât mai mult cu cât piaţă pe care operează creşte mai rapid.
Cadranul din stânga jos include afaceri puternice, dar aflate pe o piaţă stagnantă sau în diminuare. Ele au
fost numite vaci de muls (Cash cows) întrucât generează bani mulţi (cotă relativă de piaţă mare) dar nu necesită
investiţii. Corporaţia poate direcţiona resurse de la aceste afaceri înspre susţinerea altora din portofoliu.
Afacerile din cadranul din dreapta sus se găsesc pe o piaţă promiţătoare (în creştere), dar cota lor de piaţa
este redusă şi, de aceea, situaţia lor competitivă este îndoielnică. Pentru acest motiv ele poartă numele de dileme
(Question marks), în sensul că se cere o decizie din partea corporaţiei de a investi sau nu în ele.
În cadranul din dreapta jos sunt plasate afaceri devenite dezavantajoase: aflate pe pieţe care nu cresc şi slabe
din punct de vedere concurenţial. Creatorii matricei le-au numit Dogs, tradus în limba română pietre de moară.
Săgeţile trasate arată că cu bani generaţi de vacile de muls pot fi susţinute afaceri dilemă pentru a le propulsa
în poziţia de stele. Evoluţia afacerilor stele spre situaţia de vaci de muls este de aşteptat deoarece ciclul de viaţa
al oricărei pieţe conduce, într-un final la mauritate şi declin.
În figura 5.3 este reprezentat rezultatul analizei portofoliului de afaceri al unei corporaţii. În urma analizei,
fiecare afacere va fi plasată conform axelor matricei şi reprezentată printr-un cerc a cărui suprafaţă să exprime la
scară contribuţia afacerii respective la cifra de afaceri a corporaţiei. Prin săgeţi sunt indicate deciziile care sunt
indicate să se ia în raport cu poziţia afacerilor în spaţiul atractivitatea pieţei–forţa competitivă a afcerii. Nu este
surprinzător că pietrele de moară sunt candidaţi siguri la dezinvestiţie, în timp ce pentru afacerile dilemă analiza
perspectivelor trebuie să arate dacă ele trebuie susţinute pentru a creşte sau mai degrabă să fie vândute.
Pag. 484
COTA RELATIVA DE PIATA

8 4 2 1 0,5 0,25
30%
MENTINE
USA 1
RATA CRESTERII PIETEI COTA CRESTE
COTA DE
10%
20% PIATA
10% USA 3
20%
RECOLTA/
5% VINDE
PIB
MENTINE 5% 3% USA 5
COTA
0% 20%
USA 2 3%
RECOLTA/
RECOLTA
-10% VINDE
Fig.5.3. Rezultatul unei analize conform matricei BCG
Cap. 6. FUZIUNI ŞI ACHIZIŢII
Fuziunile şi achiziţiile reprezintă un instrument de implementare a unei strategii de creştere. Mijloacele prin
care poate avea loc creşterea sunt arătate în figura 6.1. O cale este creşterea organică, prin care corporaţia
porneşte o nouă afacere de la zero pentru a se extinde pe o nouă piaţă sau pentru a lansa un nou produs. O altă
cale este achiziţionarea unei firme existente sau fuzionarea (contopirea) cu aceasta sau intrarea într-o alianţă (se
va vedea în capitolul următor).
Mijloace
Interne Externe
(organica)
organica)
Achizitii Contopiri Aliante

Fig. 6.1. Mijloace de creştere
Definiţii:
- Achiziţia – o firmă (firma achizitoare) dobândeşte controlul asupra unei alte firme (firma achiziţionată);
poate sau nu să fie urmată de încorporarea prin fuziune a firmei achiziţionate în firma achizitoare
(fuziune prin absorbţie).
- Fuziunea pură (numită şi consolidare sau contopire) – reunirea a două sau mai multor firme într-una
singură.
- Fuziunea prin absorbţie – cazul în care o firmă este absorbită în structura unei alte firme, dispărând ca
entitate.
Pag. 485
- Preluarea ostilă – achiziţia fără acordul firmei achiziţionate.

- Alianţa – cooperare pe termen lung între firme, fără achiziţionare sau fuzionare.
În cele ce urmează vom prezenta care sunt scopurile urmărite prin fuziuni şi achiziţii.
Combaterea supracapacităţii, obiectiv bine ilustrat de fuziunile şi achiziţiile din transporturile aeriene de
persoane. În urma unei astfel de mişcări:
- Se reduce capacitatea excedentară prin eliminarea activităţilor duplicat (se reduc rutele redundante);
- Achizitorul ia măsuri de eficientizare:
 închide unităţile necompetitive;
 elimină managerii mai puţin eficace;
 raţionalizează procesele administrative.
- Achizitorul obţine:
 o cotă de piaţă mai mare;
 o funcţionare mai eficientă;
 manageri mai buni;
 imagine mai bună.
Exemple:
- Mai 2004 – fuziunea Air France cu KLM pentru a forma Air France - KLM
- octombrie 2008 – Delta achiziţionează Northwest Airlines. Cele doua branduri au continuat sa fie folosite
in paralel, pană în decembrie 2009, când numele si brandul Northwest a fost retras, ramânând doar
Delta. La acea vreme se crea cea mai mare linie aeriană din lume.
- Fuziunea British Airways (BA) cu Iberia anunţată în aprilie 2010; urmează să se finalizeze până la sfârşitul
lui 2010. Noua companie se va numi International Airlines Group dar cele doua branduri vor continua
să opereze sub numele consacrate. Cele doua linii se completează reciproc: BA va opera de la Londra
curse spre nordul Europei si America de Nord, iar Iberia va opera de la Madrid curse spre America
Latina si Africa.
- May 2010 – United Airlines va fuziona cu Continental Airlines, creând cea mai mare linie aeriană din
lume (ca număr de angajaţi), deţinând 10% din capacitatea de transport aerian din SUA şi 2% din
capacitatea lumii.
Extinderea pe noi pieţe geografice sau pe noi segmente. Prezentăm câteva aspecte ale fuziunilor şi
achiziţiilor care urmăresc acest scop:
- Firma achizitoare face achiziţii pe orizontală (ex: firma MOL a cumpărat în 2004 un număr de 81 de
benzinării de la Shell);
- Se obţin economii de volum şi de scară;
- Achizitorul aduce costuri de operare mai scăzute şi valoare sporită pentru client ;
- Aceasta este o mişcare prin care se creează marile corporaţii în etapa de început a unei industrii;
- Unităţile operaţionale pot rămâne locale dacă relaţia cu clienţii este importantă (ex: corporaţia olandeză
Friesland a achiziţionat Napolact, dar a păstrat brandul în România pentru că este bine cunoscut de
clienţi);
- Un exemplu este achiziţia în iunie 2009 de către Fiat a 20% din acţiunile Chrysler, cu opţiunea creşterii
deţinelor la 55%. Conducerea firmei Fiat preia şi conducerea producătorului Chrysler. Fiat doreşte să
reintre pe piaţa SUA cu Alfa Romeo si să introducă mica maşină de oraş Fiat 500 în America de Nord,
utilizând canalele de distribuţie ale Chrysler şi pregătindu-se ca, cu ajutorul lui Chrysler, să producă
automobilele respective în SUA. Prin reciprocitate, gama de produse Chrysler se va completa cu
modele noi bazate pe platforme Fiat de maşini mici si mijlocii, cu motoare eficiente;
- Un exemplu de extindere pe segmente noi de piaţă este achiziţia firmei YouTube de către Google în
octombrie 2006. Prin serviciul You Tube News (News Near You) a devenit concurent al industriei
televiziunii, după ce prin serviciul news.google.com, Google devenise concurent al presei scrise,
distribuind informaţie scrisă.
Dobândirea de noi competenţe poate să fie un alt mobil al fuziunilor şi achiziţiilor.
- Tipic pentru firme high-tech si biotech;
- Utilizează achiziţiile în loc de creştere organică pentru poziţionare rapidă pe piaţă;
- Tehnologiile achiziţionate sunt mai uşor de integrat în cazul firmelor IT (datorită modularităţii) decât la
firmele farmaceutice;
- Provocarea uriaşă este de menţinere a personalului cheie dupa achiziţionare, întrucât abilităţile acestor
angajaţi sunt cu mult mai valoroase decât tehnologiile pe care le-au dezvoltat. În general achiziţia nu
reuşeşte dacă ei pleacă.
Pag. 486
Exemple:
- Cisco practică în mod curent achiziţia unor firme mici high-tech;
- Tentativa făcută de Microsoft de a achiziţiona Yahoo! în februarie 2008;
- Achiziţia firmei Skype de către eBay in 2005 pentru a susţine comerţul electronic; întrucât sinergia
scontată nu s-a realizat, eBay a vândut 65% din Skype în septembrie 2009.
Redefinirea industriei prin redesenarea frontierelor ei. Ipoteza este că prin selectarea unor resurse din
industrii ale căror frontiere se dizolvă, se pot obţine sinergii importante.
- Retrasarea frontierelor industriei prin covergenţa unor industrii, cum ar fi
cazul unui producător de telefoane mobile care achiziţionează o firmă producătoare de software pentru
telefoane.
- Retrasarea frontierelor industriei prin integrare pe verticală, cum a fost cazul
producătorului de mobilă Elvila care a achiziţionat fabricantul de saltele Relaxa Mizil.
Diversificarea necorelată. Prin aceasta se creează conglomerate care, ca grup de afaceri, prezintă pentru
pieţele de capital un risc mai redus decât fiecare dintre afacerile componente. Exemple sunt: General Electric,
Siemens, SC Serviciile Comerciale Române SA.
Achiziţiile făcute de firme de investiţii private sau capital de risc
O firmă de investiţii private (private equity firm) investeşte în companii nelistate la bursă (sau cu scopul de a
le delista). Îşi asumă o poziţie de acţionar pe termen mediu-lung cu scopul explicit de a creşte valoarea de
piaţă a companiei achiziţionate într-un interval de timp tipic de 3-5 ani, după care îşi vinde participaţia cu
câştig. Firma de investiţii private joacă un rol activ în managementul şi dezvoltarea firmelor din portofoliu.
Activităţile pe care le desfăşoară în firma achiziţionată includ: instituirea unei strategii de creştere, oferind
sprijin continuu managementului în materie de strategie şi politici, facilitează crearea de relaţii şi networking
cu parteneri de afaceri, facilitează obţinerea altor finanţări şi realizarea de fuziuni şi achiziţii care pot favoriza
creşterea.
O firmă de capital de risc investeşte în start-up-uri şi în susţinerea firmelor tinere aflate în primele faze de
dezvoltare. Scopul este de creştere a firmei tinere până la un stadiu în care să se realizeze o ofertă publică
iniţială, după care invesitorul să-şi vândă participaţia cu un câştig faţă de investiţia făcută.
Exemplu: Advent International (o firmă de investiţii private) a cumparat firma SC Terapia SA în 2003
pentru ~$45 milioane (cea mai mare achiziţie pe bursă în acel an). In aprilie 2006 a vândut Terapia firmei
farmaceutice indiene Ranbaxy Laboratories pentru $324 milioane.
Rata de succes a fuziunilor şi achiziţiilor este redusă. Deşi nu există unanimitate în definirea “succesului”
(crearea de valoare pentru acţionari, creşterea satisfacţiei clienţilor sau alţi indicatori), majoritatea statisticilor
converg către acelaşi interval: cca. o treime are success, în timp ce două treimi eşuează.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%■ Aspecte strategice ■ Execuţia şi alte aspecte
Fig. 6.2. Cauzele eşecului în fuziuni şi achiziţii
(sursa: Booz Allen & Hamilton, 2001)
Pag. 487
Dintre aspectele strategice menţionăm:

- Insuficientă potrivire strategică;
- Obiective strategice excesiv de ambiţioase (ştacheta performanţei plasată prea sus).
Cauzele aferente execuţiei şi aspectelor organizaţionale includ:
- Pierderea de personal cheie;
- Ciocniri de cultură între achiziţionat şi achizitor sau între partenerii care fuzionează;
- Echipă managerială slabă;
- Due diligence inadecvată;
- Execuţie lentă, ezitantă;
- Pierderea de clienţi cheie;
- Comunicare externă slabă;
- Integrare inadecvată, stângace.
Alte motive pentru eşec:
- Achiziţiile nu dau rezultate pentru că avantajele pe care ele le aduc sunt imitate uşor de către concurenţi;
- Achiziţiile, deşi oferă o cale rapidă de creştere, necesită plata în întregime la momentul achiziţiei;
- Adesea, preţul plătit pentru o achiziţie este determinat de preţul unei alte achiziţii “comparabile”, pentru ca
în final să se dovedească faptul că asemănarea nu era fondată, iar preţul nejustificat;
- Dacă o achiziţie sau fuziune eşuează este dificil şi foarte costisitor să se dea înapoi.
Cap. 7. ALIANŢE STRATEGICE
Alianţa strategică este un acord explicit, pe termen lung, între două sau mai multe firme, pentru realizarea
unor schimburi între parteneri. “Termenul lung” contrastează cu un schimb spot (adică, cu plata pe loc), făcut o
singură dată. Schimbul între partenerii de alianţă poate să implice: bani, bunuri şi servicii, informaţii, sau orice
combinaţie a acestora. “Acordul explicit” trebuie convenit de către partenerii din alianţă înaintea schimbului şi
poate să îmbrace o varietate de forme legale (chiar şi doar o inţelegere verbală). Participanţii la alianţă pot să fie
producători împreună cu furnizori sau cu distribuitori sau clienţi, dar pot să fie concurenţi care să colaboreze în
realizarea anumitor activităţi pentru obţinerea de avantaje comune.
Încheirea unei alianţe strategice implică:
- Hotarârea de a colabora pentru a atinge, pe termen mai lung sau mai puţin lung, un scop comun sau
scopuri individuale;
- A pune resurse în comun;
- O minimă formă de reciprocitate ;
- Parteneri independenţi d.p.d.v. juridic.
Motivele pentru care se încheie alianţe sunt multiple:
- Utilizarea unor resurse în comun;
- Obţinerea accesului la resurse sau abilităţi specifice;
- Obtinerea accesului la pieţe noi;
- Impărţirea riscului;
- Avansul mai rapid;
- Considerente legale sau politice;
- Pentru a învăţa.
Alianţele diferă faţă de fuziuni şi achiziţii prin faptul că se constituie mai uşor decât o achiziţie sau contopire
(este mai puţin ameninţătoare) şi o alianţă poate să adauge valoare brandului aliat fără a diminua valoarea
propriului brand. Reversul monedei este că: alianţele pot să nu aducă economiile de costuri pe care le oferă
achiziţiile şi fuziunile, managerii trebuie să se asigure că există suficiente motive pentru colaborare pe termen
lung şi alianţa trebuie să dispună de suficientă flexibilitate pentru schimbare sau dizolvare.
Alianţele strategice pot să îmbrace diferite forme structurale:
legăturii şi riscul
- Alianţe informale: fără înţelegere formalizată, care prezintă risc minim;

Intensitatea
- Alianţe pe bază de contract;

- Participare încrucişată minoritară;
- Joint-ventures;
- Reţele (reţele de aliati, cluster-e).
Pag. 488
Partenerii dintr-o alianţă pot să pună sau pot să nu pună elemente de patrimoniu în comun.
Franciza este o formă de alianţă contractuală fără comunitatea patrimonială a părţilor, larg folosită.
Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice,
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor, acordă altei persoane,
denumite francizat, dreptul de folosinţă a numelui firmei, a mărcii, de comercializare a unor bunuri/servicii care
sunt deja prezente pe piaţă si inregistrează succes. Franciza cuprinde un pachet complex de servicii cu care
francizorul vine în sprijinul francizatului pentru dezvoltarea afacerii. Pachetul poate cuprinde, în funcţie de
specificul activităţii, know-how, conceptul de afaceri, instruirea personalului, aranjarea magazinului, utilarea lui,
aprovizionare, plan de investiţii, reclamă, consultanţă. Franciza prezintă avantaje şi dezavantaje pentru ambii
parteneri; acestea sunt prezentate succint în figura 7.1 şi figura 7.2.
Avantaje Dezavantaje
Beneficiază de puterea de atracţie a unei Independenţă limitată
mărci Restricţii cu privire la initiaţivele în
Păstrează independenţa şi conducerea afaceri
afacerii Accesul la tehnologie, la rezultatele
Foloseşte un concept dovedit rentabil C&D sunt condiţionate de plata
Risc redus de eşec taxelor de intrare în reţea şi a
Are din partea francizorului asigurată redevenţelor
instruirea, asistenţa managerială şi tehnica Taxele plătite francizorului se reflectă
Beneficiază de publicitate cu cost mai mic în costurile si preţurile produselor şi
şi impact mai mare serviciilor sale
Fig. 7.1. Avantajele şi dezavantajele francizatului
Avantaje Dezavantaje
Crearea reţelei cu costuri reduse, ROI mai Depinde de activitatea francizatului la nivel
mare local, inclusiv la imagine si profit
Creştere mai rapidă Greşelile unui francizat au efecte în toată
Controlul distribuţiei, punerea în valoare a reţeaua de franciză
mărcii Administrarea şi controlul reţelei implică
Economisirea bugetelor pentru publicitate, costuri
suportate în parte de francizaţi si axate pe Francizatul poate folosi cunoştinţele dobândite
publicitate locală, mai ieftină şi după expirarea contractului
Controlul limitat asupra francizaţilor în
francizele multinaţionale
Fig. 7.2. Avantajele şi dezavantajele francizorului
Acordarea încrucişată a dreptului de utilizare de licenţe este o alianţă fără comunitate patrimonială.
Exemple:
- Alianţa Seiko Epson cu TransAct Technologies Inc.(mai 2004) prin care Seiko Epson obţine acces la 3
dintre brevetele firmei TransAct (tehnologii pentru conversia culorii la imprimante), iar TransAct obţine
acces la 18 dintre brevetele firmei Seiko Epson (aplicaţii pentru listări pentru POS-uri si bănci).
- Alianţa dintre Intel şi PCTEL (dec. 2003); PCTEL obţine acces la toate brevetele Intel relevante pentru
PCTEL (care produce tehnologie Wi-Fi si comunicaţii mobile), iar Intel obţine acces la toate brevetele
PCTEL (pe baza cărora Intel urma să-şi dezvolte afacerile subperformante din domeniul comunicaţiilor
mobile).
Acorduri privind aprovizionarea, dezvoltarea de produse, producţia şi distribuţia se fac tot fără
comunitate patrimonială.
Exemple:
Pag. 489
- Alianţa Daimler Benz (Mercedes) cu BMW (martie 2009) – acord pentru aprovizionarea în comun de
baterii, faruri şi vitezometre; economiile scontate se ridică la sute de milioane de euro pe termen scurt,
miliarde pe termen lung;
- Alianţa dintre Hewlett-Packard şi Apple (ian. 2004) în baza căreia PC-urile si laptopurile HP vor fi livrate
cu software-ul iTunes al firmei Apple preinstalat, pentru conectare directă la iTunes Music Store;
- Alianţa dintre firmele româneşti Softwin şi CG&GC (iunie 2004) – calculatoarele Fujitsu-Siemens şi
Toshiba distribuite de CG&GC vor avea preinstalat antivirusul BitDefender produs de Softwin;
- Alianţele dintre liniile aeriene sunt înţelegeri între doi sau mai mulţi astfel de transportatori pentru a pune
la dispoziţia clienţilor reţele de legături de transport şi servicii asociate. Condiţiile mai bune oferite
clienţilor se întorc în avantajul partnerilor din alianţa respectivă sub forma numărului mai mare de clienţi şi
cerere sporită de servicii. În transportul aerian de persoane cele mai mari alianţe sunt Star Alliance,
SkyTeam (în care TAROM a devenit membru deplin în iunie 2010) şi Oneworld, iar în transportul de
mărfuri WOW Alliance, SkyTeam Cargo şi ANA/UPS Alliance.
Joint ventures sunt alianţe cu comunitatea patrimonială a partenerilor. „Joint venture” este o entitate juridică
constituită de doi sau mai mulţi parteneri cu scopul de a desfăşura împreună o activitate economică. Partenerii
contribuie cu capital la noua entitate, deţin în comun activele, convin asupra controlului entităţii şi îşi împart
veniturile şi cheltuielile. Când parteneriatul de această natură se constituie pentru realizarea unui anume proiect,
entitatea creată este cunoscută sub numele de consorţiu.
Exemple:
- Corporaţia Matsushita (cu o participaţie de 75%) şi Toray Industries (cu 25%) au format un joint venture în
mai 2004, sub numele de Matsushita Plasma Display Panel, cea mai mare fabrică de ecrane cu plasmă din
lume (capacitate de 3 milioane buc./an).
- Chrysler, Mitsubishi şi Hyundai au constituit un joint venture, sub numele de Global Engine Alliance LLC,
care a început în 2005 producţia de motoare de 1,8 litri, 2.0 litri şi 2,4 litri în cinci fabrici: două în SUA,
două în Coreea de Sud, una în Japonia. În septembrie 2009, Chrysler a răscumpărat acţiunile celorlalţi doi
parteneri, rămânând singurul proprietar al firmei.
Alianţă strategică constituită prin participare minoritară încrucişată la capitalul social (alianţe cu
comunitate patrimonială).
Exemple:
- Corporaţiile Renault şi Nissan au intrat într-o alianţă pentru a forma un grup producător de autovehicule
puternic, care să intre în rândul primilor cinci producători din lume, prin amplificarea performanţelor
firmelor Renault si Nissan pe calea unei largi cooperări, dar menţinând identităţile distincte ale celor două
companii. Cumpărările reciproce de acţiuni au avut loc astfel: Renault a cumpărat 36.8% din acţiunile
Nissan (27 mar. 1999); Renault îşi măreşte participaţia la 44.4% (1 mar. 2002); Nissan cumpără 13.5% din
acţiunile Renault (28 mar. 2002); Nissan îşi ridică participaţia la 15% (28 mai 2002).
- Volkswagen şi Suzuki constituie o alianţă în decembrie 2009: Volkswagen cumpără 19,9% din acţiunile
Suzuki şi Suzuki cumpără 1,3% din acţiunile Volkswagen. Avantajele la care se aşteaptă cei doi parteneri
sunt: Volkswagen să obţină acces la piaţa din India, unde Maruti Suzuki (un joint venture cu Suzuki
acţionarul majoritar) produce din 1983 si detine 50% din piaţa indiana, iar Suzuki să obţină acces la piaţa
Chinei, unde Volkswagen este lider de piaţă.
- Proiectata alianţă Renault-Nissan & Daimler a fost anunţată în aprilie 2010. Daimler urmează să cumpere
3,1% acţiuni atât la Renault cât şi la Nissan, iar Renault si Nissan sa cumpere fiecare câte 1,55% acţiuni
Daimler. Noua alianţă se va concentra pe punerea în comun de resurse în patru domenii principale: (1)
platforme pentru automobile mici şi vehicule uşoare cu destinaţie comercială; (2) motoare mici pe benzină
şi motorină; (3) tehnologie pentru motoare electrice şi hibride; (4) motoare diesel mai mari. Daimler va
beneficia de sprijin în a produce maşini mici, iar Nissan va folosi motoare diesel pentru masinile de lux
Infiniti. Primele rezultate ale colaborării vor fi probabil dezvoltarea unei platforme noi pentru Renault
Twingo, care să fie folosită de Mercedes pentru maşinile Smart cu două şi patru uşi – modelele 2013.
Similar cu cazul fuziunilor şi achiziţiilor, alianţele ridică şi ele probleme în calea reuşitelor. Diferitele studii
ale fuziunilor-achiziţiilor şi ale alianţelor arată că, de regulă, pe durata de realizare a unor astfel de proiecte,
majoritatea resurselor sunt direcţionate spre aspectele operaţionale aferente acestor acţiuni (raţionalizarea
proceselor, interconectarea sistemelor IT şi de suport), mai puţin spre stabilizarea organizaţiei şi selecţia şi
reţinerea celor mai bune capabilităţi existente la fiecare partener, şi cea mai puţină preocupare este acordată
reţinerii şi transferului clienţilor. Alocarea resurselor ar trebui să aibă loc cu prioritate către relaţiile cu clienţii şi
Pag. 490
pentru rezolvarea aspectelor de resurse umane şi organizaţionale, aspectele operaţionale urmând să fie
subordonate primelor şi cerinţelor integrării activităţilor partenerilor.
Pag. 491
Cap. 8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Strategia gândită ca modalitate de a crea valoare unică pentru client trebuie să se transforme în acţiuni
orientate spre atingerea obiectivelor înscrise în planul strategic. Acţiunile trebuie să fie executate de organizaţie
prin componentele şi mecanismele sale organizaţionale. Ca urmare, pentru ca o organizaţie să implementeze
strategia pe care a adoptat-o este nevoie să-şi planifice execuţia în concordanţă cu strategia şi să-şi alinieze
resursele, structura şi sistemele care-i guvernează funcţionarea astfel încât să poată să o execute.
Există multe cauze pentru care strategiile dau greş. Menţionăm mai jos unele care trebuie să ne stea în
vedere:
- Eşecul în execuţie poate fi cauzat de patru obstacole organizaţionale: obstacole cognitive 4, motivaţionale,
resurse neadecvate şi impedimente politice5;
- Eşec în înţelegerea clientului: De ce cumpără clienţii? Există o nevoie reală pentru produs? Este cercetarea
de marketing inadecvată şi incorectă?;
- Inabilitatea de a previziona reacţiile din mediul extern: Care va fi reacţia concurenţilor: vor riposta, vor
declanşa un război al preţurilor? Care va fi poziţia guvernului şi în ce măsura va interveni?;
- Pericolul supraaprecierii competenţelor de care dispune organizaţia: Sunt angajaţii, echipamentele şi
procesele capabile să susţină strategia? Am avut în vedere să dezvoltăm noi abilităţi la angajaţi şi
manageri?;
- Coordonare inadecvată: relaţii de raportare şi control neadecvate, structură organizatorică prea rigidă;
- Eşecul managementului de la vârf de a angaja organizaţia pe drumul jalonat de strategie: neimplicarea
managementului de la bun început în procesul de elaborare a strategiei şi în schimbarea necesară, eşecul
de a aloca resurse suficiente pentru punerea strategiei în aplicare;
- Neobţinerea susţinerii şi angajării salariaţilor de partea schimbărilor cerute de strategie: noua strategie nu a
fost bine explicată şi „vândută” salariaţilor, lipsa sau insuficienţa stimulentelor pentru salariaţi de a
îmbrăţişa noua strategie;
- Subestimarea cerinţelor privind timpul necesar: lipsa analizei drumului critic pentru proiectele aferente
implementării acţiunilor strategice;
- Nerespectarea planurilor: acţiuni întreprinse fără legătură cu planul, lipsa monitorizării progresului în
raport cu jaloanele marcate prin plan, lipsa reacţiei faţă de constatările abaterilor de la plan;
- Eşec în managementul schimbării: neînţelegerea rezistenţei interne la schimbare, lipsa unei viziuni
adecvate privind relaţia dintre procese, tehnlogie şi organizaţie (aspectul uman al organizaţiei);
- Comunicare deficitară: diseminare insuficientă a informaţiei către părţile interesate (stakeholders),
excluderea cerinţelor şi aşteptărilor părţilor interesate din procesul de elaborare şi implementare a
strategiei.
Ceea ce face ca implementarea strategiei să fie mai dificilă decât elaborarea sa este numărul mare de
activităţi manageriale cărora trebuie să li se acorde atenţie, căile variate şi mai puţin standard pe care le pot urma
managerii, abilităţile pretenţioase necesare pentru interacţiunea managerului cu subordonaţii, perseverenţa cerută
pentru a asigura lansarea şi progresul diferitelor iniţiative, mulţimea de aspecte care-i hărţuiesc pe manageri şi
care trebuie rezolvate, necesitatea de a înfrânge rezistenţa la schimbare şi dificultăţile de a integra eforturile
grupurilor de lucru, care sunt multe şi variate, într-un tot care să funcţioneze lin.
Nu ne putem aştepta ca managerii de la vârf să anunţe o nouă strategie iar toţi ceilalţi membrii ai
organizaţiei să se ralieze imediat şi să se angajeze cu entuziasm în implementare. Pot să existe mulţi manageri şi
salariaţi sceptici, care să privească strategia ca fiind contrară intereselor organizaţiei sau improbabil să reuşească
sau s-o perceapă ca pe o ameninţare la adresa departamentului lor sau a carierei personale. În plus, diferiţii
angajaţi pot să aibă tot felul de idei cu privire la ce schimbări interne sunt necesare pentru execuţia strategiei.
Atitudinile existente, interesele cu rădăcini adânci în organizaţie, inerţia şi practicile încetăţenite nu dispar
automat atunci când managerii decid asupra unei noi strategii şi demarează eforturile de implementare a ei, mai
ales atunci când doar un număr relativ mic de oameni au fost antrenaţi la elaborarea strategiei şi, prin urmare,
raţiunea pentru schimbarea strategică trebuie să fie „vândută” unui număr mare de salariaţi pentru a zdruncina
status quo-ul. În funcţie de cât consens trebuie creat, câtă motivaţie trebuie insuflată şi câtă schimbare
4
Obstacolele cognitive sunt blocaje mentale care îi împiedică pe angajaţi să-şi dea seama că este nevoie de
schimbare pentru a implementa o strategie. Pentru a depăşi aceste obstacole, salariaţii trebuie să fie puşi faţă în
faţă cu şi să simtă cele mai severe probleme operaţionale şi să realizeze neajunsurile din relaţiile cu clienţii.
5
Impedimentele politice sunt generate de interesele individuale şi de grup care contravin intereselor organizaţiei.
Pag. 492
organizaţională trebuie realizată, procesul de implementare a schimbărilor asociate unei noi strategii poate să
dureze luni de zile sau chiar ani.
Primul pas în implementarea unei noi strategii este ca managementul să comunice şi să susţină cauza
schimbărilor în organizaţie atât de clar şi convingător către membrii organizaţiei încât în rândurile acestora să
apară hotărârea de a găsi căile de a pune strategia la lucru pentru a realiza ţintele de performanţă. Ideal este ca
doza de entuziasm pentru strategie să fie suficientă pentru ca procesul de implementare să devină o „cruciadă” la
nivelul întregii organizaţii.
Specificul execuţiei strategiei diferă de la organizaţie la organizaţie, de la situaţie la situaţie. A aduce
schimbări minore unei strategii în curs de implementare diferă de execuţia unei strategii care cere schimbări
radicale. Pârghiile pentru execuţia cu succes a unei strategii bazate pe cel mai mic cost sunt altele decât cele
aferente uneia de diferenţiere pe segmentul de vârf al unei pieţe. Implementarea unei strategii pentru o firmă
aflată în dificultăţi financiare şi ameninţată de incapacitatea de plată este diferită de îmbunătăţirea execuţiei
strategiei într-o firmă cu o poziţie competitivă bună. Pe lângă aceasta, unii manageri sunt mai abili decât alţii în a
folosi pârghiile schimbărilor organizaţionale necesare. Pentru toate aceste motive nu există reţete pentru execuţia
cu succes a unei strategii.
Cu toate acestea putem identifica opt acţiuni manageriale de bază care se cer întreprinse indiferent de
contextul în care are loc implementarea.
Edificarea unei organizaţii capabile să execute strategia presupune:
- Asigurarea cu personalul adecvat: o echipă managerială puternică şi recrutarea de personal cheie
competent sau perfecţionarea celui existent;
- Dezvoltarea de competenţe esenţiale şi a capacităţii de a concura cu succes pe piaţă: asigurarea unor
competenţe organizaţionale aliniate strategiei, actualizarea acestora în măsura în care condiţiile externe
sau strategia suferă modificări, menţinerea abilităţilor salariaţilor în concordanţă cu evoluţiile
cunoaşterii şi ale tehnologiilor, prin training;
- Asigurarea concordanţei dintre structura organizatorică şi strategie: proiectarea unei structuri care să
faciliteze execuţia strategiei, stabilirea unui grad adecvat de descentralizare a procesului decizional
înspre nivelurile de management mijlociu şi din prima linie.
Alocarea de resurse adecvate acţiunilor prin care se implementează strategia. Orice schimbare de
strategie necesită realocări de bugete. Acţiunile de realocare de fonduri operaţionale făcute în mod vizibil pentru
toată lumea din organizaţie transmit semnalul că există hotărâre, angajament pentru schimbare. Aceste realocări
sunt adesea necesare pentru a cataliza procesul de implementare şi a-l face credibil. Managerii trebuie să fie
puternic implicaţi în revizuirea propunerilor de bugete şi în direcţionarea resurselor ca structură si volum către
unităţile din organizaţie critice pentru execuţia strategiei.
Instituirea de politici şi proceduri care să faciliteze execuţia strategiei. Schimbările de strategie
necesită, în general, schimbări ale operaţiunilor şi ale practicilor de lucru. A le cere oamenilor să schimbe
proceduri de lucru împământenite poate conduce la apariţia unor zone de rezistenţă la schimbare precum şi la
nelinişte cu privire la modul în care schimbările vor afecta destinele oamenilor, mai ales dacă schimbările sunt
însoţite şi de reduceri de personal.
Prescrierea de noi politici şi proceduri de lucru aduce o serie de avantaje:
- Ele servesc la alinierea cu strategia a tuturor acţiunilor întreprinse în întreaga organizaţie, direcţionând
astfel eforturile individuale şi de grup pe un făgaş concordant cu strategia. Ele au şi rolul de a preveni
rezistenţa la schimbare, deoarece mulţi salariaţi au reţineri în a încălca politicile firmei sau a acţiona
altfel decât se specifică în proceduri, fără a solicita autorizare pe baza unor argumente bine întemeiate.
- În cazul firmelor cu unităţi răspândite geografic, ele asigură uniformitatea şi consecvenţa
comportamentală în toate unităţile de producţie, zonele de vânzări, centrele de service şi asistenţă
pentru clienţi şi unităţile de vânzare. În felul acesta se evită trimiterea de mesaje neconcordante şi
confuze propriului personal şi clienţilor care interacţionează cu firma la diferitele locaţii.
- Promovează crearea unui climat de lucru care uşurează execuţia strategiei. Cei care implementează
strategia pot folosi schimbarea politicilor şi procedurilor ca pe un puternic levier de influenţă a culturii
organizaţionale într-o direcţie favorabilă implementării noii strategii.
Adoptarea de bune practici şi susţinerea unei orientări spre îmbunătăţirea continuă. Unul dintre
cele mai utilizate instrumente pentru a cântări cât de bine firma execută diferitele acţiuni prescrise de strategie
este să se facă benchmarking ale performanţelor obţinute de companie în anumite procese sau activităţi în raport
cu performerii „cei mai buni din industrie” sau „cei mai buni din lume”. În cazul corporaţiilor care au unităţi care
fac aceleaşi funcţiuni în diferite locaţii poate fi util să se facă benchmarking faţă de „cel mai bun din firmă”. În
felul acesta organizaţia îşi poate dezvolta propriile etaloane pentru eficacitatea şi eficienţa operaţiilor pe care să-
şi propună să le egaleze sau depăşească.
Pag. 493
Instalarea sistemelor informatice şi operaţionale care să dea angajaţilor posibilitatea să-şi

îndeplinească rolurile desemnate în implementarea strategiei. Sistemele menţionate permit nu doar execuţia
mai bună a strategiei, dar susţin capabilităţile organizaţionale pentru dobândirea avantajului competitiv. Aşa, de
exmplu, o firmă care adoptă o strategie de diferenţiere prin calitate ridicată este avantajată dacă are un sistem de
training al angajaţilor în tehnici de asigurare a calităţii, de urmărire a calităţii produsului la fiecare etapă a
procesului de producţie şi de a se asigura că toate produsele expediate clienţilor întrunesc standardele de calitate.
O companie care luptă pentru a fi furnizorul cel mai ieftin este avantajată dacă are un sistem de benchmarking
care să o ajute să identifice şi să introducă cele mai bune practici pentru a reduce costurile. Firmele care au
strategii de creştere rapidă au de câştigat în capabilitate strategică dacă dispun de sisteme care să le permită să
recruteze şi să pregăteasca noi angajaţi în număr mare şi să facă investiţii şi să dea în funcţiune lucrări de
infrastructură după cum le cere ritmul de creştere.
Corelarea recompenselor şi stimulentelor direct cu execuţia strategiei. Managerii dintr-o companie
folosesc un evantai de tehnici de motivare şi recompense pentru a obţine angajamentul angajaţilor în execuţia
strategiei. Un manager trebuie să facă mai mult decât să le vorbească oamenilor despre cât de importante sunt
noile practici şi proceduri şi atingerea ţintelor de performanţă pentru prosperitatea firmei, deoarece, indiferent de
cât de inspirat poate fi dicursul, vorbele reuşesc în prea mică măsură să stimuleze efortul oamenilor pe timp
îndelungat. Managerul trebuie să fie cât mai inovativ în a gândi şi pune în practică stimulente financiare şi non-
financiare care să-i motiveze pe oameni, iar acestea trebuie să fie corelate cu rezultate relevante pentru
performanţă cerută de strategie.
Modelarea mediului de lucru şi influenţarea culturii în concordanţă cu strategia. Fiecare companie
îşi are propria cultură. Caracteristica acesteia şi a mediului de lucru sunt un produs al valorilor de bază şi al
principiilor adoptate de conducerea companiei pentru conduita în afaceri, un rezultat al standardelor care ne spun
ce este şi ce nu este etic acceptabil, al comportamentelor care definesc „modul în care noi facem lucrurile aici”,
al istorisirilor care se relatează mereu şi mereu pentru a ilustra şi întări valorile şi tradiţiile, al abordărilor din
companie faţă de managementul resursei umane, al jocurilor politice interne. Acţionând prin fiecare element de
mai sus în parte şi asupra modului în care ele se combină, managementul poate influenţă atât climatul de muncă,
precum şi cultura organizaţională.
Exercitarea leadership-ului necesar pentru a împinge execuţia strategiei înainte. Conducerea
procesului de implementare a strategiei este de sus-în-jos şi dominată de comandamentul realizării acţiunilor
planificate şi obţinerii performanţei prevăzute. Cum anume trebuie să se procedeze în conducerea eforturilor
organizaţiei pentru executarea strategiei şi producerea de rezultate porneşte de la înţelegerea cerinţelor unei bune
implementări, urmată de o diagnoză a capacităţii organizaţiei şi a gradului ei de pregătire pentru executarea
iniţiativelor strategice, după care se poate decide ce cale să se aleagă pentru a face lucrurile şi a realiza
rezultatele ţintite. În general, conducerea efortului pentru o bună execuţie a strategiei şi pentru atingerea
excelenţei operaţionale necesită câteva acţiuni de partea celui care conduce tot procesul:
- Să fie permanent la curent cu tot ce se întâmplă pentru a monitoriza progresul îndeaproape, a identifica şi
elimina problemele şi a afla din timp ce obstacle pot să apară în calea bunei execuţii;
- Să pună presiune constructivă supra organizaţiei pentru obţinerea de rezultate bune;
- Să menţină organizaţia focalizată pe excelenţa în operaţiuni;
- Să conducă organizaţia spre dezvoltarea de competenţe esenţiale şi a capacităţii de a concura;
- Să prezinte integritate etică şi să demareze iniţiative de responsabilitate socială corporativă;
- Să nu ezite în luarea acţiunilor corective necesare pentru îmbunătăţirea execuţiei strategiei şi pentru
obţinerea rezultatelor scontate.
Pag. 494
Cap. 9. ABORDAREA STRATEGICĂ A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

CORPORATIVE
Responsabilitatea socială corporativă (sau responsabilitatea socială a întreprinderii), pe scurt RSC, este un
concept prin aplicarea căruia o întreprindere ia în considerare interesele societăţii asumându-şi răspunderea
pentru impactul activităţilor sale asupra clienţilor, acţionarilor, angajaţilor, a comunităţii şi asupra mediului
natural.
Întreprinderile care derulează acţiuni de RSC într-o manieră strategică încorporează în strategia lor generală,
strâns întrepătruns cu obiectivele care privesc afacerile în sine, şi obiective care urmăresc bunăstarea socială
şi/sau protecţia mediului. Argumentul în numele căruia astfel de cheltuielile sunt justificate este că acţiunile de
RSC gândite în acest fel creează, pe de o parte, un efect societal favorabil iar, pe de altă parte, se întorc cu profit
în folosul întreprinderii. Este vorba despre un joc „win-win”, în care se creează valoare comună atât pentru
societate, cât şi pentru întreprindere.
Fiind vorba de efecte sociale şi/sau de mediu, care au, de regulă, nevoie de timp relativ lung ca să se
producă, iniţiativele strategice de RSC de această factură trebuie gândite de întreprindere pe termen lung şi foarte
lung. Profitul rezultat de pe urma acestora este profit pe termen lung. Prosperitatea întreprinderii pe termen lung
nici nu poate fi concepută decât în strânsă legătură cu prosperitatea societăţii, întrucât orice întreprindere
produce pentru societate, utilizând resursa umană pusă la dispoziţie de societate.
Pentru ilustrarea abordării strategice a RSC prezentăm cazul intrării corporaţiei Nestlé cu afaceri în
provincia Moga din India6.
Modul de lucru al firmei Nestlé cu fermierii mici exemplifică relaţia de susţinerea reciprocă dintre progresul
social şi avantajul competitiv. În mod ironic, chiar dacă reputaţia companiei rămâne afectată de controversa
veche de 30 de ani din jurul vânzărilor laptelui praf pentru bebeluşi în Africa, impactul acţiunilor corporaţiei în
ţările în curs de dezvoltarea a fost adesea profund pozitiv.
În 1962 compania şi-a propus să intre pe piaţă indiană şi a obţinut acordul guvernului indian să deschidă o
fabrică de produse lactate în nord, în districtul Moga. Sărăcia în regiune era profundă: populaţia nu dispunea de
electricitate, servicii de transport, telefonie şi asistenţă medicală. Un fermier avea, în mod tipic, sub cinci acri 7 de
teren slab irigat şi infertil. Mulţi dintre ei creşteau o singură bivoliţă care producea doar atâta lapte cât să ajungă
pentru consumul propriu. Şaizeci la sută din viţei mureau imediat după fătare. Întrucât fermierii nu dispuneau de
posibilităţi de refrigerare, transport sau vreun mijloc de verificare a calităţii, laptele produs nu putea fi transportat
prea departe şi era adesea contaminat şi cu grăsime redusă.
Nestlé a venit în provincia Moga să construiască o afacere, nu să se angajeze în RSC. Dar lanţul valorii al
firmei Nestlé, provenit din practicile ei din Elveţia, depindea de existenţa unei baze largi de mici fermieri, care să
constituie sursa locală de lapte. A edifica un astfel de lanţ al valorii în Moga cerea ca Nestlé să transforme
contextul competitiv prin modalităţi care să creeze masiv valoare comună atât pentru firmă cât şi pentru regiune.
Nestlé a construit capacităţi de refrigerare la punctele de colectare în fiecare oraş şi şi-a trimis cisternele să
colecteze laptele zilnic. Odată cu cisternele veneau şi veterinari, nutriţionişti, agronomi şi specialişti în
asigurarea calităţii. Se furnizau medicamente şi suplimente nutriţionale pentru animalele bolnave şi s-au
organizat training-uri lunare pentru fermierii locali. Fermierii au învăţat că de furajarea animalelor depindea
calitatea laptelui, iar calitatea furajelor depindea, la rândul ei, de irigarea adecvată a culturilor. Cu finanţare şi
asistenţă tehnică de la Nestlé, fermierii s-au apucat să foreze puţuri de mare adâncime, pe care înainte nu şi le
permiteau. Irigaţiile îmbunătăţite nu numai că au dus la o furajare mai bună a bivoliţelor, dar au condus şi la
creşterea recoltelor, generând un surplus de grâu şi orez, care au ridicat nivelul de trai.
La inaugurarea primei fabrici de lapte a Nestlé existau doar 180 de fermieri locali care furnizau lapte. La
data publicării articolului citat, Nestlé achiziţionează lapte de la 75.000 de fermieri din regiune, colectându-l de
două ori pe zi din peste 650 de sate. Rata de mortalitate a viţeilor a scăzut cu 75%. Producţia de lapte a crescut
de 50 de ori. Pe măsură ce calitatea s-a îmbunătăţit, Nestlé a fost în măsură să plătească fermierilor preţuri mai
mari decât preţul impus de guvernul indian, iar decontările de două ori pe săptămână cu fermierii le-a permis
acestora să apeleze la credite. În regiune s-au deschis şi alte întreprinderi de lactate, care marchează începutul
formării unui cluster în industria laptelui.
Astăzi, provincia Moga se bucură de un nivel de trai semnificativ mai ridicat decât cel al regiunilor
învecinate. Nouăzeci la sută dintre locuinţe au electricitate şi majoritatea dispun de telefon. Toate satele au şcoli
primare, multe având şi şcoli secundare. Districtul Moga are de cinci ori numărul de medici faţă de regiunile
6
Cazul a fost preluat din: Porter, M.E., Kramer, M.R. „Strategy & Society – The Link between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, December 2006.
7
Un acru este egal cu cca. 0,4 ha.
Pag. 495
învecinate. Puterea de cumpărare crescută a fermierilor locali a dus la o creştere importantă a cererii pentru
produsele Nestlé, contribuind şi pe această cale la succesul economic al firmei Nestlé.
Modalitatea de lucru a firmei Nestlé cu micii fermieri este centrală în strategia afacerilor ei şi nu doar în
producţia de lactate. Aceasta îi permite să-şi asigure o aprovizionare stabilă cu materii prime agricole de înaltă
calitate, fără a plăti intermediari. Şi celelalte produse de bază ale corporaţiei – cafeaua şi cacaoa – sunt adesea
cultivate de mici fermieri din ţările în curs de dezvoltare în condiţii similare. Experienţa Nestlé din provincia
Moga în construirea de puncte de colectare, training pentru fermieri şi introducerea tehnologiilor superioare a
fost repetată în Brazilia, Tailanda şi multe alte ţări, inclusiv, recent, în China.
În fiecare dintre cazuri, Nestlé a prosperat, la un loc cu comunitatea.
Pag. 496

23 - Management Strategic - A4 - S

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

23 - Management Strategic - A4 - S

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Management şi Inginerie în Afaceri D16 - MANAGEMENT STRATEGIC

Statutul disciplinei: obligatorie

Titularul cursului: Prof.dr.ing. Dan Cândea

B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

Capitolul Conţinuturi Nr.ore

6. Strategiile corporative C11. Factori contextuali de influenţă 3

Tipul de aplicaţie: laborator Conţinuturi Nr.ore

1. Analiza externă Analiza unei industrii folosind modelul celor 5 forţe al 2

Prof. dr.ing. Dan Cândea

Cap. 1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.2. Etapele managementului strategic. Tipurile de strategii

Managementul strategic al organizaţiilor se referă la elaborarea strategiei (decizia strategică) şi la punerea

Figura 1.1. Etapele managementului strategic

Dir. general Corporatia

Fig. 1.2. Nivelurile de organizare a întreprinderii multi-afacere

1.3. Principiile elaborării strategiilor1

1.4. Formarea strategiei. Comportamentul strategic

Trebuie făcută distincţie între formularea strategiei şi procesul de formare a strategiei.

Cap. 2. ANALIZA EXTERNĂ

Tabel 2.1. Rivalitatea dintre concurenţii din industrie

Numărul concurenţilor Puţini Mulţi

Tabel 2.2. Bariere la ieşirea din industrie

Gradul de specializare a activelor Scăzuta Ridicată

Tabel 2.3. Forţa de negociere a clienţilor

la puţinii calitatea produselor clienţilor

concurenţi Tipul de produse pe care clienţii le cumpără de la Speciali- Standard

Tabel 2.4. Forţa de negociere a furnizorilor

Frunizori puternici – Industrie neatractivă

Frunizori slabi – Industrie atractivă

Tabel 2.5. Ameninţarea din partea produselor de substituţie

Factorul Atractivitatea industriei

Disponibilitatea unor substituenţi potriviti Redusă Ridicată

Presiune ridicată din

Costurile la client pentru a trece la un substituent Ridicat Scăzut

Tabelul 2.6. Bariere la intrare

Economii de scară Mari Reduse

Bariere reduse la intrare – Industrie neatractivă

Bariere mari la intrare – Industrie atractivă

Represaliii aşteptate din partea Puternice Slabe

Scăzute Profituri Profituri

Ridicate Profituri Profituri

Fig. 2.3. Caracterul profiturilor în funcţie de barierele la intrare şi ieşire

Cap. 3. ANALIZA INTERNĂ. COMPETENŢELE FIRMEI

Logistica Logistica Marketing Service

Fig. 3.1. Lanţul valorii

Lantul Lantul Lantul

Cap. 4. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERE

Clientul CINE CE Nevoile clientului

Prof . Dan Cândea

Fig. 4.1. Elementele definitorii ale unei afaceri

Modul specific de a da răspunsuri pe cele trei dimensiuni CLIENŢI – PRODUSE – TEHNOLOGIE

Analiza interna Analiza externa

Alte elemente ale implementarii

Fig. 4.2. Procesul de formulare şi implementare a strategiei afacerii

Pe baza misiunii şi a rezultatelor analizei interne şi a mediului extern se formulează obiectivele

4.1. Strategiile generice (M. Porter)

Fig. 4.3. Strategiile concurenţiale generice

4.2. Alte tipuri de strategii – modelul Delta

Fig. 4.4. Modelul Delta

Cap. 5. STRATEGII CORPORATIVE

COTA RELATIVA DE PIATA

Fig.5.3. Rezultatul unei analize conform matricei BCG

Cap. 6. FUZIUNI ŞI ACHIZIŢII