Consideratii MC PDF

CONSIDERAŢII PRIVIND
MANAGEMANTUL CALITATII
♦ FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMANTULUI

CALITATII
♦ PLANIFICAREA CALITATII
CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMANTUL CALITATII
Conf. dr. ing. N.Ş.Tomescu
CUPRINS
Cap.1. Considerente generale privind managementul calitatii...................4

Cap.2. Fundamentele teoretice ale managementului calitatii.....................6
2.1. Principalii precursori ai managementului calitatii............................7
2.1.1 Programul lui Deming privind imbunitatirea calitatii...............7
2.1.2 Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii.....9
2.1.3 Caracteristidile conceptului Total Quality Control, definit de
Feigenbaum.........................................................................................12
2.2 Definirea managementului calitatii .................................................16
2.3 Functiile managementului calitatii ..................................................19
2.3.1 Planificarea calitatii .................................................................22
2.3.2 Organizarea activitatilor referitoare la calitate......................233
2.3.3 Coordonarea activitatilor referitoare la calitate.......................24
2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
referitoare la calitate ...........................................................................26
2.3.5 Tinerea sub control a calitatii.....................................................28
2.3.6 Asigurarea calitatii...................................................................31
2.3.7 Imbunatatirea calitatii..............................................................32
Cap. 3. Planificarea calitatii......................................................................34
3.1 Procesul planificarii calitatii .........................................................34
3.2 Diagnosticul calitatii .....................................................................37
3.3 Metode utilizate in planiflcarea calitatii......................................455
3.3.1 Quality Function Deployment ...............................................455
2
3.3.2 Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora..............49
3.4 Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la planiflcarea calitatii
..............................................................................................................577
Cap.4 Bibliografie.....................................................................................59
3
Cap.1. Considerente generale privind managementul

calitatii
Recunoscandu-se necesitatea unor mutatii in modul de abordare a

aspectelor referitoare la asigurarea calitatii, in tara noastra asistam
asistam, in ultimii ani, la intensificarea preocuparilor in acest domeniu, la
nivelul agentilor economici, dar si al unor organisme guvemamentale si
neguvemamentale, asociatii, firme de consultanta.
Multe intreprinderi manifesta un interes deosebit pentru modelele
de asigurare a calitalii propuse de standardele intenationale din familia
ISO 9000, aflandu-se in diferite faze de implementare a unui asemenea
model. Circa 200 de organizatii au un sistem al catitatii certificat pe baza
acestor standarde. Ele considera ca certificarea sistemului calitatii are un
impact favorabil asupra performantelor in afaceri, recunoscand, in acelasi
timp, importanta imbunatatirii continue a acestui sistem si implementarea,
in perspectiva, a principiilor managementului total al calitatii, pentru
asigurarea succesului in competitie.
Acest proces va fi facilitat de progresete inregistrate in definirea
cadrului legal si institutional privind evaluarea conformitatii si acreditarea
organismelor de certificare si de inspectie, precum si a laboratoarelor, in
acord cu regulile acreditarii europene si intemationale.
Pe de alta parte, in contextul economic actual, marcat de
globalizarea fenomenelor, de recunoasterea tot mai larga a
interdependentei dintre mediu si dezvoltare, asistam la cresterea
exigentelor societatii privind protectia mediului, exigente concretizate in
reglementari din ce in ce mai severe.
4
Sub presiunea acestor reglementari si tinand seama de cresterea
importantei criteriilor ecologice in departajarea produselor pe piata, in
conditiile unei oferte diversificate si deosebit de dinamice, tot mai multe
organizatii, inclusiv din Romania, sunt preocupate sa-si implementeze un
sistem de management de mediu, care sa satisfaca cerintele unor modele
de management de mediu si audit, respectiv modelul promovat de
standardele internationale ISO 14000.
Preocuparile privind certificarea conformitatii cu modelele amintite
se adauga celor referitoare la perfectionarea sistemului calitatii pe baza
standardelor ISO 9000, standarde a caror editie din anul 2000 va formula
exigente noi vizand cresterea eficacitatii proceselor in realizarea
obiectivelor. De asemenea, se va asigura o compatibilitate sporita cu
standardele ISO 14000, ceea ce va favoriza demersul intrepriderilor
privind implementarea unui sistem de management integrat calitate-
mediu.
Luand in considerare aceste elemente, lucrarea de fata isi propune
sa cotribuie la clarificarea conceptuilui de calitate, mai precis de o mai
buna intelegere a conceptului general de planificare a calitatii cu accent
pe strategia imbunatatirii continue.
5
Cap.2. Fundamentele teoretice ale managementului

calitatii
Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost

definite pe baza cercetarilor si lucrarilor elaborate de pionierii miscarii
pentru calitate - oameni de stiinta, dar si practicieni, incepand mai ales cu
anii ‘50.
In prezent, managementul calitatii se profileaza tot mai mult ca un
imperativ major al dezvoltarii intreprinderilor. Este elocvent in acest sens
ca, in anul 1988, s-a constituit Fundatia Europeana pentru Managementul
Calitatii (European Foundation for Quality Management - E.F.Q.M.), prin
participarea a 14 mari intreprinderi industriale occidentale. Aceasta
fundatie urmareste consolidarea pozitiei industriei europene pe piata
mondiala, pe seama imbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si
proceselor, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calitatii.
Importanta managementului calitatii rezulta cel putin din
urmatoarele considerente.
In primul rand, pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea
dorita de client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri.
Realizarea acestui deziderat este conditionata de utilizarea planificata si
eficienta a resurselor umane, materiale si financiare de care dispune.
Pe de alta parte, clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea
intreprinderii de a-i furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta
calitate. Pentru castigarea acestei increderi intreprinderea trebuie sa fie in
masura sa demonstreze ca are implementat un sistem al calitatii eficient.
6
In afara celor doua aspectereentionate, intreprinderea trebuie sa ia
tot mai mult in considerare cerintele societatii, concretizate in
reglementari si alte restrictii, care vizeaza protectia vietii si sanatatii
individului si protectia mediului inconjurator.
2.1. Principalii precursori ai managementului calitatii
Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt

considerati: W.Edward Deming, Josph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby.
2.1.1 Programul lui Deming privind imbunitatirea calitatii
W.Edward Deming, elev al statisticianului W.A.Shewhart, a fost

preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a fenomenului calitatii. El
a dezvoltat ideile profesorului sau in lucrarea “On The Statistical Theory
of Errors”, aparuta in anul 1934. Mult mai tarziu, si anume incepand cu
anii ‘50, aceasta lucrare a stat aa baza cursurilor pe care Deming le-a
tinut, alaturi de J.M. Juran, in Japonia.
Prin activitatea pe care a desfasurat-o, timp de 30 de ani, in
domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza,
Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor
sale, premiul national pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit
numele sau.
7
Contributia lui Deming, in domeniul managementului calitatii, a
fost recunoscuta in SUA, tara sa de origine, abia incepand cu anul 1980,
an in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legatura cu
progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinta, in acest domeniu, a aparut in 1982 in
ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate si in tarile vest-
europene si mai putin est europene.
De un succes deosebit se bucura, in prezent, “Programul in 14
puncte”, referitor la imbunatatirea calitatii si a productivitatii. Programul
este destinat conducerii intreprinderii, pe care Deming o considera
responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri,
respectand cele “14 puncte”.
1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe
baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea ramane in
afaceri.
2. Adoptati o noua filozofie, renuntand la “nivelul acceptabil” al calitatii.
Traim intr-o noua era economica: nu putem supravietui cu “niveluri
acceptabile” de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.
3. Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate.
(Este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identifcam.)
4. Solicitati dovezi, din partea furnizorului, privind evidenta statistica a
calitatii. Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate, decat pe
pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.
5. Descoperti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe
de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a
traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea
service-ului in utilizare.
8
6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din
intreprindere.
7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea
corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie
concentrata pc calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze
imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la defcientele constatate.
8. Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si
poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.
9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii. Formati
echipe, cuprinzand persoane din compartimente diferite (cercetare,
proiectare, productie, desfacere) pentru identificarea problemelor si
prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare.
10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate. Inainte de a
urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in
defavoarea calitatii pe care trebuie sa o imbunatatiti continuu.
11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un
obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.
12. Eliminati toate obstacolele care-i impiedica pe oameni sa fie mandri
de munca lor.
13. Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie
cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate
compartimentele intreprinderii.
14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de
varf,care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.
2.1.2 Contributia lui Juran in domeniul managementului

calitatii
Joseph M. Juran, profesor american de origine romana, a initiat si

coordonat, la inceputul anilor ‘50, cursurile de perfectionare a lucratorilor
9
din industria japoneza, sub deviza “calitatea este o problema a tuturor”.
Cartea sa “Quality Control Handbook”, publicata pentru prima data
in anul 1951, a devenit o lucrare de referinta in organizarea controlului
calitatii in intreprinderi, nu numai in Japonia, dar si intr-o serie de tari
vest europene. Ca si in cazul lui Deming, meritele lui Juran in domeniul
managementului calitatii au fost recunoscute, in SUA, abia incepand cu
anii ‘80.
Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue a calitatii, Juran
face deosebire intre “problemele sporadice” si cele “cronice”. In timp ce
primele pot fi rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina
managenilor. Acestea din urma au o pondere de 80%, astfel incat, pentru
imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea problemelor
cronice.
Lucrarea sa “Managerial Breakthrough” s-a dorit a fi un ghid
pentru solutionarea problemelor cronice ale calitatii.
Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune
urmatoarea succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.
2. Identficati “proiectele vitale” (utilizand diagrama Pareto).
3. Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.
4. Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat
si descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari.
6. Actiona-ti pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand
inclusiv pregatirea personalutui implicat.
7. Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului
nivel al calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.
10
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca
sunt necesare doua faze: o faza de “diagnostic” (analiza problemei), care
conduce de la simptom la cauza si o faza “terapeutica” (eliminarea
cauzelor), in care se stabileste terapia necesara pentru rezolvarea
problemelor.
In conceptia lui Juran, calitatea inseamna “corespunzator pentru
utitizare” (fitness for use). El se numara printre primii care au sustinut
faptul ca nu trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelasi
produs trebuind sa satisfaca cerintele diferite ale clientilor.
Pentru realizarea de produse “corespunzatoare pentru utilizare”,
este important ca cerintele acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa
fie “traduse” in termeni tehnici, sub forma specificatiilor. In opinia lui
Juran “conformitatea cu specificatiile” (conformance to specification) nu
spune insa nimic despre gradul de satisfacere a cerintelor clientilor.
In vederea asigurarii “conformitatii pentru utilizare”, trebuie luate
in considerare o multitudine de activitati intercolerate, pe care Juran le-a
reprezentat sub forma cunoscutei “spirale a calitatii”.
Aceasta spirala reprezinta, de fapt, intreaga traiectorie a produsului,
de la cercetarea pietei pentru identificarea nevoilor, trecand prin
proiectare, productie, vanzari, servicii post-vanzare, ajungand din nou la
cercetare. Realizarea dezideratului “corespunzator pentru utilizare”
depinde de toate compartimentele intreprinderii, deci teza potrivit careia
compartimentul calitate este singurul raspunzator pentru calitate este, in
opinia lui Juran, inadecvata.
Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera ca rolul esential in
asigurarea calitatii trebuie sa-l aiba conducerea de varf a intreprinderii,
careia ii revine intreaga raspundere pentru initierea si implementarea
proceselor de imbunatatire a calitatii.
11
Abordarea calitatii prin prisma procesului de productie trebuie
inlocuita cu o abordare cuprinzatoare, la nivelul intreprinderii,
asigurandu-se conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentetor.
In opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezinta, apoi,
initierea unui program general de instruire, la toate nivelurile
managementului, in scopul imbunatatirii continue a calitatii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor,
controlul prin esantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate
componente importante ale sistemului de asigurarea calitatii.
Juran defineste managementul calitatii in termenii “trilogiei
calitatii” (quality trilogy). In opinia lui, managementul calitalii ar
cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control si
imbunatatirea calitatii. In cadrul pct.2.2 al acestui capitol, vor fi
prezentate unele detalii privind continutul acestei teorii.
2.1.3 Caracteristidile conceptului Total Quality

Control, definit de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a

introdus conceptul de “Total Quality Control”.
El a definit pentru prima data acest concept intr-un articol aparut in
revista “Harvard Business”, in anul 1956, astfel “ principiul de baza al
conceptului de calitate totala, care reflecta si dierenta fundamentala fata
de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta
corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu
idenificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai
12
dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut .
Total Quality Control inseamnd coordonarea actiunilor
lucratorilor, a masinilor si informatilior pentru atingerea acestui
obiectiv”.
In principala sa lucrare, “Total Quality Control”, considerata si in
prezent de referinta in domeniu, Feigenbaum formuleaza o definitie mai
completa a conceptului: “Total Quality Control reprezentand un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
intreprinderii (marketing, engineering, productie si service) privind
realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii
totale a clientului, in conditii de eficienta “.
Prin urmare, asemenea lui Deming si Juran, el opineaza ca un
produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci cand
satisface asteptarile consumatorului. El acorda insa o importanta
deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o “orientare spre
costuri”, in definirea calitatii produselor.
Feigenbaum isi defineste conceptul sau de TQC prin intermediul
urmatoarelor elemente:
• formularea clara a politicii calitatii;
• orientare absoluta spre client;
• integrarea activitatilor la nivelul intreprinderii;
• stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;
• stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la
subfurnizori;
• asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;
• asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem
informational eficient, referitor la calitate;
• motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;
13
• evaluarea nivelului calitatii prin costuri;
• masuri coercitive eficiente;
• supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui
feedback informational
• audituri periodice ale sistemului calitatii.
Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in
considerare asa - numitele subsisteme, prezentate in fig. 2- 1.
Feigenbaurn pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le
considera deosebit de importante in abordarea calitatii:
• cerintele consumatorului determina calitatea;
• toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf
a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;
• toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia,
participa la realizarea calitatii
14
Fig. 2-1. Controlul Calitatii ( Total Quality Control )
Indeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a

ciclului de viata a produsului, conducerea de varf trebuie sa se preocupe
de satisfacerea nevoilor, in continua schimbare, ale cumparatonilui.
Feigenbaum se numara printre primii specia1isti in domeniul
calitatii, care a evidentiat faptul ca fiecare dintre etapele “ciclului
industrial” (industrial cycle) intervine in realizarea si asigurarea calitatii.
Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingnl, proiectarea,
aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si
incercarile, transportul, instalarea la cumparator si service-ul.
O alta contributie importanta a lui Feigenbaum o reprezinta
clarificarile pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.
15
2.2 Definirea managementului calitatii
In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale

managementului calitatii.
Juran, considerat in acest sens un adevarat “deschizator de drum”,
defineste managentul calitatii prin functiile acestuia in termenii “trilogiei
calitatii” (quality trilogy). In opinia sa, managementul calitatii cuprinde
trei procese principale de managemet:
- planificarea calitatii (“quality planning”),
- tinerea sub control a calitatii (“quality, control”) si
- imbunatatirea calitatii (“quality improvement”).
Aceste trei categorii de procese sunt interdependete (fig.2-2).
Insusi Juran recunoaste ca ideea “trilogiei” nu este noua, ea fiind preluata
din domeniul financiar
Unii antori prefera sa foloseasca termenul de “asigurare a calitatii
in sens larg”, in locul celui de management al calitatii. Acest concept este
definit ca reprezentand “totalitatea activitilor desfasurate pentru
obtinerea calitatii”, activitati care se regasesc in toate etapele realizarii
produsului.
16
Fig. 2-2. Trilogia calitatii (sursa Juran)
Asigurarea calitatii in sens larg ar include aspecte tehnice,

economice, juridice (raspunderea juridica pentru produs), ergonomice,
psihologice. Functiile sale de baza sunt considerate:
- planificarea,
- verificarea (asigurarea calitatii in sens restrans) si
- tinerea sub control a calitatii.
In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta: “un ansamblu de
activitati avand ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima
a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare,
coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii”.
El considera ca orice intreprindere isi propune o serie de “obiective
strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaza
prin intermediul unor “obiective operationale”.
Acestea din urma ar fi: obtinerea unor produse de calitate co-
respunzatoare cerintelor (Q), in cantitatea solicitata (V), la termenul
convenit (T) si care sa fie disponibile la locul sau pe piata dorita (L), toate
acestea, in conditiile unor costuri minime (C).
17
Fiecare dintre functiunile intreprinderii trebuie sa urmareasca, in
opinia sa, indeplinirea acestor obiective operationale. Rezulta, prin
urmare, ca managementul calitatii este parte integranta a managementului
intreprinderii (fig.2-3).
Fig. 2-3. Relatia dintre managementul calitatii si managementul

intreprinderii
Kélada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie

un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de
varf si coordonatorilor fiecarei unitati functionale din intreprindere.
Definitia cea mai larg acceptata a managementului calitatii este,
insa, in prezent (atat in literatura de specialitate, cat si in practica
economica), cea prevazuta de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitatii reprezinta
ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina
politica in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatiile si le
implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, tinerea sub control asigurarea si inbunatatirea calitatii. Se
precizeaza, in continuare, ca managementul calitatii reprezinta
18
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de
coordonare revine conducerii de varf (“top management”) a
intreprinderii. lmplementarea managementului calitatii se realizeaza cu
participarea tuturor membrilor organizatiei.
Punctul de plecare in managementul calitatii il reprezinta
elaborarea politicii calitatii, cuprinzand orientarile generale ale
intreprinderii in acest domeniu si stabilirea responsabilitati1or pentru
toate activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor calitatii. Aceste
activitati se referia la planificarea, tinerea sub control, asigurarea si
imbunatatirea cadrlui, activitatii care se desfasoara in cadrul sistemului
calitatii intreprinderii.
Sistemul calitatii este definit ca reprezentitnd structura organizato-
rica, procedurile, procesele si resurseie necesare petru implementarea
managementului calitatii.
Prin managementul calitittii intreprinderea urmareste sa obtinia
asemenea produse care:
• satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
• satisfac ascteptariie clientuiui;
• sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile;
• sunt conforme cerintelor societatii (reglementitri, reguli etc.);
• tin seama de necesitatea protectiei mediului
• sunt oferite la preturi competitive;
• sunt obtlnute in conditi de profit.
2.3 Functiile managementului calitatii
Asa cum a rezultat din definirea managementului calitatii, in

literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, in ceea
19
ce priveste functiile acestuia.
Luand in considerare conceptul de “trilogie a calitatii”, definit de
Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii:
- planificarea
- tinerea sub control si
- imbunatatirea calitatii
In opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal
dezvoltarea de produse si procese care sa fie conforme cerintelor
clienti1or.
Tinerea sub control a calitatii inseamna asigurarea unui interval cat
mai mic de variatie a nivelului acesteia, fata de cel prescris. Se compara,
in acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu
specificatiile (standardele), stabilindu-se masurile corective necesare pe
intregul flux de fabricatie a produsului.
In “triolgia” lui Juran, functia de imbunatatire a calitatii este
considerata cea mai importanta. Procesele corespunzatoare acestei functii
trebuie sa asigure, in opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de
problemele “cronice” ale calitatii. Pe de alta parte, prin imbunatatirea
calitatii se urmareste obtinerea unor performante superioare nivelurilor
prevazute in standarde. Dezideratul trebuie sa-l constituie, prin urmare,
realizarea unui nivel al calitatii, superior celui planificat.
Rinne considera ca managementul calitatii (asigurarea calitatii in
sens larg, cum o numeste) are urmatoarele functii de baza:
- planificarea
- verificarea
tinerea sub control (fig. 2-4).
20
Fig. 2-4. Functiile asigurarii calitatii in sens larg (ale

managementuluicalitatii, dupa Rinne)
Functia de verificare a calitatii implica determinarea conformitatii

acesteia cu cerintele prestabilite (specificate). Aceasta functie reprezinta,
in opinia lui Rinne, “asigurarea calitatii in sens restrans”, fiind
echivalenta cu cea de “Control al calitatii”.
Functia de tinere sub control este definita in mod diferit fata de
Juran. Aceasta ar implica:
- planificarea
- supravegherea
- corectarea activitatilor de asigurare a calitatii (in sens restrans),
sau a rezultatelor acestor activitati.
Seghezzi defineste urmatoarele functii ale managementului
calitatii:
-planificarea
-tinerea sub control
- asigurarea si promovarea calitatii.
In opinia lui Kélada, managementul calitatii are urmatoarele
functii:
- planificarea
21
- organizarea
- coordonarea
- controlul si asigurarea calitatii.
Intre procesele corespunzatoare acestor functii se pot stabili relatiile din
fig. 2-5.
Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului
managerial in general si de specificul managementului calitatii,
consideram ca functiile acestuia sunt:
- planificarea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea
- tinerea sub control
- asigurarea si imbunatatirea calitatii.
Fig. 2-5. Functiile managementului calitatii (de Kelada)
2.3.1 Planificarea calitatii
Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor
22
prin interrnediul carora se determina principalele obiective ale firmiei in
domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii
lor.
Standardul ISO 8402 da o definitie putin diferita, tinand seama de
faptul ca sistemul calitatii este considerat cadrul implementarii
managementului calitatii. Potrivit acestui standard, planaficarea calitatii
cuprinde activitatile prin care se stabilesc obiectivele si cerintele
referitoare la calitate, precum si cerintele privind implementarea
elementelor sistemului calitatii.
Obiectivele si actiunile de intreprins pot fi stabilite la nivel
strategic sau operativ. In mod corespunzator vorbim despre planificarea
strategica ai operationala a calitatii.
Prin planaficarea strategica sunt formulate principiile de baza,
orientarile generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se
regasesc in politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza, la nivel
operativ, prin planaficarea operationala. La acest nivel putem face
distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii.
Planaficarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor
si stabilirea cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata.
Prin planaficarea interna a calitatii se urmareste transpunerea
doleantelor clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea
proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caractenstici.
2.3.2 Organizarea activitatilor referitoare la calitate
Functia de organizare a managementului calitatii defineste

ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere pentru realizarea
obiectivelor stabilite in domeniul calitatii.
23
Kélada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare a acestei functii,
considerand ca organizarea consta in “determinarea structurilor
administrative, afectarea resurselor ca si in aplicarea sistemelor si
metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse “.
O forma specifica de organizare in domeniul calitatii o reprezinta
“cercurile calitatii”.
In literatura de specialitate, ca si in practica economica, pentru
organizarea activitatilor referitoarc la calitate se prefera utilizarea
termenului de ”sistem al ca1itatii”(quality system). Definitia cea mai larg
acceptata pentru sistemul calitatii este cea data de standardul ISO 8402
(mentionata la paragraful anterior 2.2).
Tinand seama de faptul ca sistemul calitatii reprezinta un concept
de baza in cadrul modelelor de asigurare a calitatii, propuse de
standardele ISO 9000, acesta necesita o prezentare mai amanuntita ce va
fi realizata mai tarziu in cadrul acestei lucrari.
2.3.3 Coordonarea activitatilor referitoare la calitate
Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare

continutul acestei functii, in cazul managementului intreprinderii, in
general . Ea consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza
deciziile , si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, referitoare ia
calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite, in cadrul sistemului
calitatii stabilit anterior.
Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta
unei comunicari adecvate in toate procesele corespunzatoare
24
managementului calitalii. Comunicarea este definita, in general, ca
reprezentand “transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informatii intre
persoane care utilizeaza un sistem comun de simboluri”.
Subliniind importanta comunicarii in procesele manageriale, unii
autori formuleaza umatoarele axiome:
a) nu se poate conduce fara a comunica;
b) comunicarea se desfsoara secvential.
Necesitatea comunicarii in managementul calitatii deriva, in primul
rand, din faptul ca obiectivele calitatii, pe baza carora se desfsasoara toate
activitatile in acest domeniu, trebuie comunicate in intreaga intreprindere,
dar si in exteriorul acesteia.
Pe de alta parte, procesele find secventiale, intre diferitele activitati
din intreprindere apar “bariere de comunicatie”. De exemplu, realizarea
calitatii presupune o comunicare intensa intre compartimentele
intreprinderii. Verificarea acesteia este urmata de comunicarea
rezultatelor pentru a se putea stabili masurile corective necesare.
Imbunatatirea proceselor se realizeaza si prin schimbarea
comportamentului persoanelor implicate in aceste procese, care depinde
tot de comunicare.
Instruirea, inclusiv in domeniul calitatii, este considerata, de
asemenea, un proces de comunicare de cunostinte.
Comunicarea in managementul calitatii imbraca cele doua forme
principale, pe care le regasim si in cadrul altor procese de management:
bilaterala si multilaterala (conferinte, reuniuni, intalniri etc.). Eficienta
comunicarii depinde in mod hotarator de calitatea managerilor si a
persoanelor care participa la activitatile referitoare la calitate.
25
2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea

obiectivelor referitoare la calitate
Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care

personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la
realizarea obiectivelor planficate in domeniul calitatii, luand in
considerare factorii motivationali.
Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o
motivarea. In management, prin motivare se inselege corelarea
satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Nr. Caracteristicile “ teoriei X “ Caracteristicile “ teoriei Y “

crt.
1. Utilizarea preponderenta a muncii in Accent mai redus pe munca in
acord, ca stimulent pentru respectarea acord; utilizarea mai extinsa a
caracteristicilor sau standardelor de conducerii prin supraveghere.
calitate.
2. Accentul pe sistemul de penalizari la Accentul pe identificarea unor
salarii sau pe masurile disciplinare posibilitati de imbunatatire a
pentru nerealizarea calitatii. calitatii.
3. Controlul instrumentelor de verificare, Controlul instrumentelor de
in prncipal, de catre personalul de verificare, in principal de catre
inspectie. personalul de executie.
4. Verificarea corectitudinii reglajelor in Verificarea corectitudinii reglajelor,
principal de catre inspectorii mobili. in principal, de catre operatori si
reglori.
26
5. Oprirea masinilor de catre inspectorii Oprirea masinilor de catre lucratori,
mobili, in cazul constatarii unor in cazul constatarii unor produse
defecte. defecte.
6. Folosirea pe scara larga a aprobarilor Folosirea in mica masura a
pe baza inspectiei, pentru plata aprobariilor pe baza de inspectie.
salariilor, pentru miscarea materialelor.
7. Dezbateri la locul de munca cu privire Dezbateri la locul de munca privind
la raspunderea privind oprirea interpretarea specificatiilor.
masinilor.
8. Relatii incordate, autoritate, intre Relatii de colaborare intre inspectori
inspectori si lucratori. si lucratori.
9. Criticile conducerii de varf, pentru Aceste critici sunt adresate
pierderile din cauza reburturilor, sunt productiei
adresate inspectiei si productiei.
10. Lucratorii nu manifesat o dorinta vadita Lucratorii manifesta in mod evident
privind desfasurarea unei activitati de dorinta de a desfasura o activitate de
calitate. calitate.
11. Lucratorii nu sunt considerati, de Lucratorii sunt consultati frecvent
regula, ca raprezentand o sursa pentru a identifiaca posibilitatiile de
potentiala de idei pentru imbunatatirea perfectionare a activitatii.
calitatii.
Juran defineste in acest sens doua “teorii” (X si Y), pe care le pot

adopta managerii in domeniul calitatii. Adeptii “teoriei X” considera ca
realizarea obiectivelor calitatii este posibila doar prin constrangerea
personalului, in timp ce adeptii “teoriei Y” se bazeaza pe constiinta
lucratorilor. Caracteristicile antagoniste ale celor doua teorii sunt
prezentate in tabelul de mai sus.
In ansamblul proceselor de management al calitatii, in prezent se
considera ca motivarea personalului are un rol deosebit de important.
Numai atunci cand fiecare lucrator este convins ca, prin activitatea pe
27
care o desfasoara, poate influenta in mod hotarator calitatea produselor pe
care le realizeaza intreprinderea, masurile de imbunatatire a calitatii vor fi
eficiente.
De fapt, antrenarea conditioneaza in mare masura concretizarea
eficienta a celorlalte functii ale managementului calitatii. In acest sens se
prefera utilizarea tehnicilor de motivare pozitiva a personalului, printre
care premiile si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a
calitatii, perfecsionarea pregatirii profesionale in acest domeniu etc.
Intreprinderile promotoare ale managementului total al calitatii pun
un accent deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel
incat, intr-un climat de consens si de armonie sociala, fiecare lucrator sa
poata avea initiative personale sau colective si sa lucreze cu placere.
2.3.5 Tinerea sub control a calitatii
Functia de tinere sub control se refera la ansamblul activitatilor de

supraveghere adesfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in
domeniul calitatii, in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport
cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul elimindrii
deficientelor si prevenirea paritiei lor in procesele ulterioare.
Aceasta evaluare si supraveghere are in vedere, prin urmare:
procesele de realizare a calitatii, rezultatele acestor procese referitoare la
calitate si sistemul calitatii intreprinderii.
Standardul ISO 8402 defineste evaluarea calitatii ca reprezentand
examinarea sistematica, efectuata pentru a determnina in ce masura o
entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate. Reamintim ca o
28
entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs sau un servtctu, o
organizatie (intreprindere), sistem sau persoana, ori o combinatie a
acestora. Ace1asi standard definese o serie de activitati specifice de tinere
sub control a entitatilor in general si a sistemului calitatii intreprinderii in
special.
Astfel, pnin supravegherea calitatii (quality surveillance) se
intelege monitorizarea si verficarea continua a starii unei entitati, in
scopul asigurarii ca cerintele specificate sunt satisfacute.
Inspectia calitatii (Quality inspection) reprezinta activitatile prin
care se masoara, examineaza, incearca una sau mai multe caracteristici
ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in
scopul determinarii conformitatii acestor caracteristicii.
Termenului de verificare a calitatii (quality verification) i se da o
acceptiune diferita de cea uzitata in practica economica, aceasta
reprezentand confirmarea conformitatii cu cerintele specificate, prin
examinarea si aducerea de probe tangibile.
Un rol important in tinerea sub control a activitatilor revine
auditului calitatii.
Auditul calitatii este defitnit ca reprezentand o examinare
sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca:
• activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor

prestabilite;
• aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga
obiectivele.
Auditul calitatii se aplica sistemului calitatii sau elementelor acestuia,

proceselor, produselor si serviciilor. Scopul sau principal este de a evalua
29
masurile corective sau de imbunatatire necesare. In afara acestor audituri,
conducerea unei intreprinderi poate hotari analiza si evaluarea
independenta a sistemului calitatii.
Analiza sistemului calitatii efectuata de conducere (Management
review) reprezinta evaluarea oficiala, de catre conducerea intreprinderii
la nivelul cel mai inalt (top management,), a starii si compatibilitatii
sistemului calitatii cu politica sa in acest domeniu. Se recomanda ca
aceasta analiza sa includa:
• constatarile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitatii;

• eficacitatea globala a sistemului calitatii in realizarea obiectivelor
referitoare la calitate;
• considerente privind adecvarea sistemului calitatii la schimbarile
datorate noilor tehnologii, concepte ale calitatii, strategii de piata,
conditii sociale sau de mediu.
Unul dintre cei mai importanti “indicatori” de tinere sub control a

calitatii ii reprezinta costurile referitoare la calitate.
In procesul planificarii, estimarea acestor costuri constituie punctul
de plecare pentru stabilirea activitatilor de supraveghere si evaluare in
fiecare dintre etapele realizarii produsului.
Pe de alta parte, evaluarea efieientei sistemului calitatii se
realizeaza, in principal, prin aceste costuri.
30
2.3.6 Asigurarea calitatii
Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor

preventive, prin care se urmareste, in mod sistematic, sa se asigure
corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizare,
coordonare, antrenare si tinere sub control, in scopul de a garanta
obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se
desfsoara in paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale
managementului calitatii si in mod continuu. Conceptul de asigurare a
calitatii a aparut din nevoia clientuiui de a “avea incredere” in capacitatea
furnizoruiui de a-i oferi produse si servicii, care sa-i satisfaca exigentele.
Aceasta finalitate a activitatilor de asigurare a calitatii rezulta si din
definitia data de standardul ISO 8402: asigurarea calitatii reprezinta
ansamblul activitatilor prestabilite si sistematice, desfasurate in cadrul
sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar, pentru a da
incredere corespunzatoare ca o entitate va satisface cerintele referitoare
la calitate.
Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective

interne si externe. In mod corespunzator putem vorbi de “asigurarea
interna” si “asigurarea externa” a calitatii.
• Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru

a da incredere conducerii intreprinderii ca va fi obtinuta calitatea
propusa.
31
• Asigurarea externa a calitatii reprezinta activitatile desfasurate in
scopul de a da incredere clientilor ca sistemul calitatii furnizorului
permite obtinerea calitatii cerute. Aceste activitati pot fi efectuate de
intreprinderea in cauza, clientul acesteia sau o alta parte, in numele
clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urma ca produsul comandat va
fi realizat si livrat in conditiile de calitate cerute. In unele situatii,
asigurarea externa a calitatii se limiteaza la existenta unei inspectii finale,
in altele, ea poate sa implice desfasurarea unor activitati corespunzatoare
de planificare, organizare, coordonare, antrenare, tinere sub control si de
asigurare internii a calitatii.
2.3.7 Imbunatatirea calitatii
Aceasta functie se refera la activitatiile desfasurate in fiecare

dintre etapele traiectoriei produsului, in vederea imbunatatirii
performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru
a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de
eficienta.
Finalitatea activitatilor de imbunatatire o reprezinta, prin urmare,
obtinerea unui nivel al calitatii, superior celui planificat, respectiv celui
prevazut in standarde sau specificatii. Realizarea unui asemenea deziderat
este conditionata de desfasurarea corespunzatoare a activitatilor de
planificare, organizare, antrenare, tinere sub control si de asigurare a
calitatii.
Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai
mult, ca find cea mai importanta. 0 dovada in acest sens o reprezinta si
faptul ca standardele intemationale ISO 9000 pun un accent deosebit pe
imbunatatirea calitatii. Astfel, se recomanda ca intreprinderea sa
32
implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze
imbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora. In
acest scop conducerea intreprinderii poate lua in considerare urmatoarele
elemente:
• incurajarea si mentinerea unui stil de management, favorabil
imbunatatirii;
• promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentelor care
stimuleaza imbunatatirea;
• stabilirea unor obiective clare privind imbunatatirea calitati;
• incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work);

• recunoasterea succeselor si a realizarilor;
• formarea si educarea in spinitul imbunatatirii.
Cadrul conceptual si metodologic al imbunatatirii continue a

calitatii, tehnicile si instrumentele care pot fi utilizate in acest scop, sunt
prezentate in standardul ISO 9004-4.
33
Cap. 3. Planificarea calitatii
Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale ma-

nagementului calitatii. Prin planificare se stabilesc obiectivele
intreprinderii in domeniul calitatii, precum si resursele umane, financiare
si materiale necesare pentru realizarea lor.
Importanta deosebita a acestei functii deriva din faptul ca, in
prezent, circa 70-80% din deficientele privind calitatea produselor
comercializate se datoreaza desfasurarii necorespunzatoare a activitatilor
de planificare si de conceptie.
3.1 Procesul planificarii calitatii
Asa cum am mentionat in capitolul 2, principiile de baza si

obiectivele fundamentale ale intreprinderii, referitoare la calitate, fac
obiectul planificarii strategice.
Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele
etape:
• diagnosticul calitatii,
• analiza previzionala,
• stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii,
• determinarea resursebor necesare pentru realizarea acestor obiective
• stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al
calitatii.
Diagnosticul calitatii are ca scop evaluarea performante1or
intreprinderii in domeniul calitatii, luand in considerare contextul sau
34
economic, tehnic si social. Tinand seama de importanta pe care o prezinta
diagnosticul in procesul planificarii calitatii, prezentarea metodologiei
acestuia este facuta intr-un paragraf ulterior.
Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare,

evolutia probabila a performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in
conditiile modificarilor de mediu preconizate. In cadrul acestei analize
pot fi luate in considerare urmatoarele elemente:
• aparitia, in perspectiva apropiata, a unui nou concurent sau disparitia
altuia;
• aparitia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se
aprovizioneaza intreprinderea;
• perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu
clienti noi,
• lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenti,
similar cu cel realizat de intreprindere sau care ar putea fi un
substituent;
• schimbari importante, preconizate in cadrul intreprinderii (modificari
in politicile si strategiile sale introducerea unor procese, produse,
procedee noi etc.),
• evolutia situatiei econoinice si sociale a intreprinderii, in perspectiva.
Tinand seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin

planificarea strategica a calitatii, se realizeaza, in continuare, planificarea
operationala a acesteia.
Planiticarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe

(identiticarea clientilor si stabilirea cerinlelor acestora), cat si la aspecte
35
interne (transpunerea cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a
produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea
acestor caracteristici).
Pentru asigurarea eficientei activitatilor de planificare se impune
fundamentarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitatea produselor
si proceselor intreprinderii.
Punctul de plecare il reprezinta, in acest sens, identiticarea
cerintelor clientilor prin studii de marketing, cerinte care trebuie
transpuse cat mai exact in caracteristici de calitate a produselor, cuprinse
in specificatii1e tehnice. Sunt relativ putine metodele care pot fi utilizate
pentru detinirea acestor caracteristici. Cea mai eticienta metoda este
considerata, in prezent, Quality Function Deployment (QFD),
O importansa deosebita trebuie acordata prevenirii aparitiei erorilor
in procesele de realizare a produselor si asigurarii fiabilitatii si sigurantei
in functionare ale acestora. Principalele metode care pot fi utilizate in
acest scop, in procesul planificarii calitatii, sunt urmatoarele:
• Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA);
• Preliminary Hazard Analysis (PHA);
• Fault Hazard Analysis (FHA);
• Operating Hazard Analysis (OHA);
• Human Error Mode- and Effect Analysis (HMEA);
• Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA).
Aceste metode sunt prezentate pe larg in Iiteratura de specialitate.
Dintre ele, in practica economica se utilizeaza relativ frecvent Analiza
modurilor de defectare si a efectelor acestora
( FMEA).
Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la catitate, sunt elaborate
planurile operationale ale calitatii.
36
Acestea prevad practicile, resursele, activitatile si responsabilitatile
stabilite pentru realizarea obiectivelor calitatii. Pentru a veni in sprijinul
agentilor economici, Comitetul tehnic ISO/TC 176/SC2 a elaborat un
standard international referitor la planurile calitatii.
Standardele ISO 9000 acorda o importanta deosebita planificarii,
formutand o serie de cerinte care trebuie luate in considerare in cazul
implementarii unui model de asigurare externa a calitatii. In procesul
implementarii planurilor calitatii trebuie evaluata in mod continuu
eficacitatea acestora in realizarea obiectivelor, luandu-se masurile
corective sau de imbunatatire necesare.
3.2 Diagnosticul calitatii
Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor

proceselor intreprinderii, cu implicatii asupra calitatii produselor pe
care le realizeaza. Aceasta examinare se face in scopul evaluarii
performantelor intreprinderii, in domeniul calitatii, in raport cu
rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau comparativ cu
performanfele concurentilor.
Diagnosticul reprezinta pentru managementui calitatii ceea ce este
auditul pentru sistemui calitatii intreprinderii. Spre deosebire de audit,
care se realizeaza in raport cu un referential prestabilit (standardul
aplicabil sistemului calitatii), in cazul unui diagnostic se ia in considerare
contextul economic, tehnic si social al intreprinderii.
Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de
competenta persoanelor care-l efectueaza si de metodologia utilizata. Se
recomanda, de aceea, ca intreprinderea sa apeleze la experti cu o foarte
37
buna pregatire si experienta in domeniu.
In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru
etape principale: pre-diagnosticul, analiza situatiei existente, evaluarea
cerintelor si intocrnirea raportului de diagnostic (fig.3-1).
Fig. 3-1. Etapele diagnosticului calitatii
a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul

contact cu conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia. De
asemenea, el prezinta metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest
schimb de informatii, expertul aduna datele si documentele care-i sunt
necesare:
• statutul juridic al intreprinderii: activitati principale, forma juridica,

structura capitalului, numar de salariati, linii de produse etc.;.
38
• date financiare: evolutia capitalului, cjfra de afaceri, fondul de
salarii, beneficiul net etc.,
• mijloace de productie: suprafata ocupata, principalele echipamenle
si materiale, capacitati de productie, situatia investitiilor etc.;
• resurse umane: efectivul total, efectivul din productie, organigrama,
repartizarea personalului pe functii, varsta medie a personalului,
sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.;
• comercial: documente conierciale, referinte de la clienti, cifra de
afaceri realizata cu cei rnai importanti clienti etc.
Aceasta informare este esentiala pentru buna desfasurare a

diagnosticului si pentru elaborarea unor propuneri pertinente de
imbunatatire a calitatii adaptate situatiei examinate.
b) Analiza situatiei existente. Tinand seama de planul general de

diagnostic, expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in
analiza.
Aceste fise pot fi structurate luand in considerare urmatoarele
aspecte: implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si
dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia
produsului, comercializarea produsului, formarea si antrenarea
personalului.
comercializarea produsului, formarea si antrenarea personalului.
•Implicarea conducerii. Pentru pozitionarea functiunii calitate in
intreprindere si stabilirea gradului de implicare a conducerii in
problemele calitatii, expertul poate folosi a fisa-diagnostic continand
intrebari referitoare la:
39
- politica intreprinderii in domeniul calitatii
- strategia calitatii;
- cunoasterea pietei si a concurentilor;
- informarea si formarea personalului;
- stabilirea unor obiective clare la niveiul lucratorilor;
- metodele de evaiuare a performantelor intreprinderii in domeniul
calitatii.
Aceste intrebari sunt adresate conducerii intreprinderii, iar

raspunsurile obtinute vor permite expertului sa-si orienteze, in continuare,
intrebarile, astfel incat analiza sa fie efectuata in mod corespunzator.
•Proiectare si dezvoltare. Expertul analizeaza interfetele

client/marketing, apoi marketing/proiectare, pentru a vedea in ce masura
cerintele sunt transpuse in datele tehnice, utilizate de compartimentele de
aprovizionare si productie. El poate lua in considerare de exemplu,
urmatoarele aspecte:
- identificarea cerintelor clientilor;

- analiza proiectului;
- elaborarea documentatiei tehnice;
- studiiie de fezabiiitate;
- compatibilitatea produsului cu ambalajul sau;
- normele si reglementarilee aplicabile;
- conceptia sistemuhui calitatii;
- elaborarea planurilor de inspectie;
- validarea proceselor de fabricatie.
40
Deciziile luate la nivelul acestor interfete au un efect direct asupra

costurilor referitoare la calitate.
Din acest motiv expertul trebuie sa faca o evaluare riguroasa a
proceselor de aprovizionare, luand in considerare, de exemplu,
urmatoarele elemente:
- selectia furnizorilor;
- relatia intreprinderii cu furnizorii;
- planul de supraveghere a calitatii materialelor si produselor
aprovizionate;
- sistemul de evaluare a performantelor furnizorilor;
- costul controlului de receptie;
- tratarea loturilor neconforme;
- implicatiile deficientelor asupra costului produsului;
- identficarea si depozitarea materialelor si produselor aprovizionate.
• Productia. In procesul fabricarii produselor intervin foarte multi

factori, care determina calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, sa se
informeze asupra unei multitudini de aspecte, referitoare la desfasurarea
proceselor:
- starea spatiilor si a mediului de lucru;

- gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului
realizat;
- stabilirea punctelor de inspetie pe fluxul de fabricatie;
- identficarea si tinerea sub control a neconformitatilor;
41
- actiunile concrete intreprinse si efectele acestora;
- programul de mentenanta preventiva;
- cunoasterea costului inspectiilor si a defectelor;
- delegarea responsabilitatilor
• Depozitarea si distributia. Expertul analizeaza modalitatea de

verificare a conformitatii produsului finit cu specificatiile, precum si
tinerea sub control a calitatii acestuia pe durata transportului si
depozitarii, pana la comercializare. El are in vedere:
- cunosterea criteriilor de verficare a produsului;

- tratarea neconformitatilor;
- mijloacele de manipulare si transport;
- depozitarea, marcarea, manipularea si distributia produsuluii;
- tinerea sub control a miscarii stocurilor;
- trasabilitatea produsului.
Prin aceasta analiza se urmareste identificarea punctelor slabe ale

sistemului, intre momentul depozitarii produsului si cel al preluarii de
catre client.
Incercari asupra produselor (componentelor), pentru a stabili
conformitatea acestora cu specificatiile. Expertul verifica in ce masura
sunt asigurate:
- etalonarea instrumentelor de masura;

- identificarea si verificarea acestora in timpul utilizarii;
- calificarea personalului care efectueaza inspectile si incercarile;
42
- prelucrarea statistica a datelor;
- inregistrarile referitoare la reclamatii.
Deoarece fiecare sector al intreprindcrii poate fi cauza unor erori

sau deficiente, in cadrul diagnosticului calitatii, trebuie avute in vedere si
alte aspecte, nu numai cele referitoare in mod direct la calitatea
produsului, cum ar fi, de exemplu: erori in elaborarea comenzii
(aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.
• Informarea si documentarea. Informatiile si sistemul de documentare

trebuie sa faciliteze desfasurarea corespunzatoare a proceselor
intreprinderii si sa fie adaptate nevoilor clientilor acesteia. In cazul unui
diagnostic al calitatii, expertul poate formula intrebari referitoare la:
- cunoasterea politicii calitatii in intreprindere;

- djfuzarea documentelor tehnice si tinerea lor sub control;
- disponibilitatea informatilor referitoare la produs, in djferitele etape de
realizare a acestuia;
- accesul la informalii.
• Identificarea si trasabilitatea produsului. Pentru tinerea sub control a

calitatii produsului, o importanta deosebita are identificarea
corespunzatoare si asigurarea trasabilitatii acestuia. Expertul trebuie, de
aceea, sa analizeze sistemul de marcare si codificare a produselor,
sistemul de documentare, incepand cu materiile prime utilizate si, in
continuare, in fiecare dintre etapele fabricatiei. Pe baza acestei analize
exista posibilitatea localizarii deficientelor, stabilirii cauzelor,
prdpunandu-se masurile corective necesare.
43
• Comercializarea produsului. Expertul analizeaza dosarul cu reclamatiile

clientilor si chestioneaza compartimentele “comercial” si “servicu post -
vanzare”, in legatura cu:
- numarul si motivele reclamatilor;

- valorficarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare a
produselor.
• Formarea si antrenarea personalului. Personalul reprezinta cea mai

importanta resursa a intreprinderii, principalul factor de care depinde
obtinerea produselor cu nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie sa ia in
considerare cel putin urmatoarele elemente:
- sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu

dezvoltarea tehnologica a sectoarelor in care-si desfasoara activitatea;
- crescterea competentei personalului, tinand seama de nevoile
intreprinderii, dar si de aspiratile personale ale angajatilor.
c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizeaza tinand

seama de categoriile de costuri delimitate (de regula, costuri de prevenire,
evaluare si defectari) si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii.
Costurile referitoare la calitate prezinta o importanta deosebita pentru
evaluarea eficientei sistemului calitatii intreprinderii in ansamblu.
d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta

disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea
lor. El poate fi structurat astfel:
44
• prezentarea intreprinderii;
• obiectivele urmarite prin diagnostic;
• disfunctionalitatile constatate;
• observatiile privind costurile referitoare la calitate;
• concluziile si recomandarile expertului.
Raportul este analizat impreuna cu conducerea intreprinderii si

coordonatorii sectoarelor analizate. Dupa operarea modificarilor asupra
carora se convine, expertul prezinta conducerii intreprinderii raportul
final.
3.3 Metode utilizate in planiflcarea calitatii
3.3.1 Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) reprezinta o metoda

utilizata in domeniul planificarii calitatii, in scopul realizarii unor
produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda nevoilor
exprimate si implicite ale consumatorilor. De altfel aceasta metoda a fost
introdusa pentru prima oara de catre o firma japoneza, mai precis de catre
Toyota.
Ulterior si-a gasit o larga aplicabilitate in Japonia. Potrivit unor
opinii, succesele obtinute de japonezi s-ar datora, in mare masura,
utilizarii QFD. In SUA metoda a fost aplicata, pentru prima data, in anul
1985, de firma Ford, fiind, apoi, popularizata de American Supplier
Institute (ASI). Si in Europa occcidentala QFD capata o importanta
crescanda.
Denumirea de Quality Function Deployment a rezultat prin
45
traducerea termenului utilizat in limba japoneza pentru aceasta metoda -
semnificatia termenilor utilizati in limba japoneza pentru aceasta metoda
este urmatoarea: HINSHITSIJ propietati, caracteristici, KINO actiune,
transpunere, TENKAI dezvoltare, evolutie. In limba engleza primul
termen a fost tradus prin “quality”, cel de-al doilea, prin ‘function” si
ultimul prin “deployment”, rezultand denumirea de Quality Function
Deployment.
Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor
si dorintelor clientilor sau utilizatorilor, in fiecare dintre etapele
traiectoriei produsului. Toate activitatile de dezvoltare a produselor sunt
privite din perspectiva clientului si nu a producatorului.
Punctul de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea
celor existente trebuie sa-1 constituie, prin urmare, identificarea si
evaluarea cerintelor clientilor. Acestea sunt apoi traspuse in specificatii,
pe baza carora se vor desfasura activitatile de realizare a produselor.
QFD este o metoda de grup, fiind aplicata de o echipa de 6-8
persoane. Se recomanda ca aceste persoane sa provina din toate
compartimentele intreprinderii (marketing, productie, calitate, desfacere
etc.).
Ca suport grafic al QFD se utilizeaza a diagrama speciala,
denumita “cusa calitatii” -House of Quality (fig.5-2).
Zona centrala a diagramei are forma unui tabel cu doua intrari: pe
linie sunt mentionate cerintele clientilor (a), iar pe coloana,
caracteristicile de calitate prin care vor fi acoperite (b).
La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta
corespondenta dintre asteptari1e clientilor si catacteristicile de calitate ale
produsului. Aceasta “matrice” a relatilor reprezinta elementul de baza al
diagramei. Cu ajutorul ei se pot stabili deficientele privind caracteristicile
46
specificate, acestea putand fi astfel eliminate inaintea utilizarii
specificatiilor in procesul realizarii produselor.
Fig. 3-1. Diagrama Quality Function Deployment (QDF)
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmatoarele etape:
• determinarea cerintelor clientilor (a) si ponderarea lor, in functie de

importanta pe care o prezinta pentru clienti (c);
• stabilirea caracteristicilor de calitate, de catre echipa QFD (b);

gradul de acoperire a cerintelor, prin specificatiile tehnice, va fi evidentiat
47
in matricea relatiilor (d), utilizand in acest scop un sistem de punctaj (de
exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1 la 10). Importanta caracteristicilor de
calitate se stabi1este sub forrna unui punctaj total (e), prin inmultirea;
• stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obtinute (f)

evaluandu-se si gradul de dificultate a realizarii lor (g). Concomitent, se
precizeaza sensul de variatie preferabil al valorii caracteristicilcr (h):
cresere(↑), scadere(↓) sau indifeient (0);
• evaluarea interactiunilor: Se studiaza corelatiile dintre caracteristicile de

calitate, rezultatele trecandu-se in matricea corelatiilor, aflata in zona
acoperisu1ui “casei ca1itati” (i). Aceasta corelatie poate fi negativa (-)
sau pozitiva (+), dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelafie:
puternic pozitiva, medie, puternic negativa, sau puternic pozitiva,
pozitiva, negativa, puternic negativa;
• analiza comparativa a produsului planiftcat cu produsele concurentilor

se realizeaza din doua puncte de vedere: din perspcctiva clientului si
comparand nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurentilor (j)
Metoda QDF este aplicata “in cascada”, in patru faze (fig. 3-2)
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe

baza cerintelor clientilor;
Faza 2: plecand de la aceste caracteristici, se determina
caracteristicile componentelor produsului
Faza 3: din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele
procesului de prelucrare;
48
Fan 4: pe baza acestor cerinte, sunt stabilite mijloacele de realizare
si verificare a produsului.
Pentru aplicarea metodei QFD in planificarea calititii, au fost
dezvoltate o serie de programe asistate de calculator, inclusiv de catre
specialisti din Romania.
Fig. 3-2. Fazele de aplicare a metodei QDF
3.3.2 Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora
Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA) este

o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces,
in scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei
acestora.
Metoda a fost dezvoltata incepand cu anii ‘60, in cadrul proiectelor
NASA. In anii ‘80 a fost utilizata, pentru prima data, in industria de
49
automobile, in prezent aplicandu-se in multe alte domenii.
FMEA se poate utiliza in urmatoarele situatii:
• dezvoltarea unor produse sau procese noi;

• modificari ale produselor sau proceselor existente;
• evaluarea probabilitatii de apartie a defectarilor, in cazul unor
componente importante din punct de vedere al sigurantei
ansamblului;
• adaptarea produselor unor noi conditii de utilizare.
Prin aplicarea acestei metode se micsoreaza riscul aparitiei

defectarilor in proiectarea si realizarea produselor. Pe aceasta baza se
asigura reducerea costurilor in toate etapele spiralei calitatii: in proiectare,
printr-o mai buna reflectare a cerintelor clientilor in calitatea conceptiei,
in aprovizionare, prin evitarea unor probleme generate de selectionarea
necorespunzatoare a furnizorilor, in productie, prin prevenirea punctelor
critice, in domeniul service-ului, prin reducerea reclamatiilor clientilor
etc.
Metoda se aplica in doua vatiante principale: FMEA de proces si
FMEA de produs.
FMEA de produs se aplica in cazul proiectarii unor produse

(componente) sau al reproiectarii acestora, in scopul prevenirii erorilor in
proiectare si a defectarilor produselor in procesele ulterioare de realizare.
Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.
FMEA de proces se aplica in faza de pregatire a procesului de
50
fabricatie si are ca scop prevenirea erorilor in planificarea procesului si a
defectarilor in desfasurarea acestuia. De aplicarea metodei raspunde
sectorul de pregatire a fabricatiei (planificarea procesului).
Aplicarea FMEA presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat. In cazul

aplicarii FMEA de produs, se identifica functiile produsului sau
componentei luate in considerare. In raport cu aceste functii sunt
evidentiate defectarile potentiale, evaluandu-se gravitatea (criticitatea)
lor. Se stabilesc apoi cauzele defectarilor si masurile care trcbuie luate
pentru a preveni aparitia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, intr-o prima etapa,
descrierea functiilor procesului. Plecand de la aceste functii sunt
identificate defectarile potentiale si evidentiate etapele critice ale
procesului. Se stabilesc masutilc coercitive necesare pentru evitarea
aparitiei defectarilor.
• Analiza defectarilor consta in inventarierea tuturor defectarilor posibile

ale produsului, componentei sau procesului si in stabilirea modurilor de
defectare. Acestea se realizeaza de regula, de catre specialisti, dar se
poate in domeniul respectiv de membrii grupului (lucratori din
intreprindere). Sa consideram exemplul unui produs care asigura
rigiditatea a doua subansamble. Defectarea posibila a acestui produs este
evidenta: neasigurarea rigiditatii cerute. Modurile de defectare pot fi
multiple: deformare, uzura, ruptura, coroziune, flambaj etc.
51
• Evaluarea efectelor si importantei (criticitatii) defectarilor.
Defectarile sunt, de regula, evaluate prin prisma a doua criterii:

probabilitatea de aparitie (A) si probabilitatea de detectare (D), care se
exprima utilizand aceeasi scara de notatie. Cuantificarea acestor
probabilitati depinde de tipul produsului sau procesului analizat. In
tabelele 3-1 si 3-2 este prezentat sistemul de cuantificare utilizat in
industria de automobile.
In evaluarea importantei (criticitatii) defectarilor este necesara
respectarea urmatoarelor reguli generale:
• lmportanta unei defectari este aceeasi pentru toate cauzele potentiale

ale defectarilor;
• defectarile care genereaza aceleasi efecte vor avea aceeasi
importanta;
• pentru djferite cauze ale unei defectari probabilitatile A si D pot fi
diferite;
• defectarea care are cea mai mare probabiiitate de a fi identifcata de
client va fi notata cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importantei defectarilor se realizeaza utilizand scara de

notatie din tabelul 3-3.
Pe baza probabilitatilor A si D si a importantei I, se determina
coeficientul de risc CR, prin relatia:
CR=A*D*I
Acest coeficient ia valori intre 0 si 1000. In general, se considera ca sunt
52
necesare masuri pentru prevenirea defectarilor potentiale, atunci cand
coeficientul de risc CR este mai mare de 100.
Criteri de Rata probabila a Rata probabila a Punctaj de

evaluare a defectarilor defectelor evaluare
probabilitaii de FMEA - produs FMEA - produs
aparitie a
defectelor
Mare <=1/2 <=1/10 10
<=1/10 <=1/20 9
Moderata <=1/20 <=1/50 8
<=1/100 <=1/100 7
Redusa <=1/200 <=1/200 6
<=1/1000 <=1/500 5
Foarte redusa <=1/2000 <=1/1000 4
<=1/10000 <=1/2000 3
Imposibila <=1/20000 <=1/5000 2
aparitia <=1/100000 <=1/10000 1
defectelor
Tabel 3-1 Evaluarea probabilitatii de aparitie a defectarilor (“A“)
Criterii de evaluare a Probabilitatea de Punctaj de evaluare

probanilitatii de detectare
detectare a defectelor
Foarte mare >99.99% 1
53
Mare <99.99% 2
Moderata >99.97% 3-5
Redusa >98.00% 6-8
Foarte redusa >90.00% 9
Imposibila detectarea <90.00% 10
defectarilor
Tabel 3-2 Evaluarea probabilitatii de detectare a defectarilor (“D“)
Coeficientul de risc al produsului se obtine prin inmultirea

coeficientilor de risc determinatii pentru fiecare defectare in parte.
Pentru a stabili in ce masura sunt necesare masuri de imbunatatire,
in functie de valorile A, D si I, se poate lua in considerare grila prezentata
in tabelul 5-4.
Criterii generale de evaluare a importantei defectarilor Punctaj

Defectari deosebit de grave, care afecteaza siguranta 9,10
produsului/procesului
Defectari grave, care vor fi in mod cert detectate de client, 7,8
necesitand operatii de remediere
Defectari de gravitate medie, care vor fi detectate de client, 4,5,6
generand acestuia insatisfactii
Defectari neimportante, care vor fi numai in mica masura 2,3
reclamate de client
Defectari care nu vor fi, probabil, sesizate de client 1
Tabel 3-3 Evaluarea importantei defectarilor (“I“), in cazul aplicarii

FMEA de produs sau proces
A D I Descriere Masuri
1 1 1 Cazul ideal ( scop ) Nu sunt
necesare
54
1 1 10 In mod sigur situatia se afla sub control Nu sunt
necesare
1 10 1 Defectarea nu afecteaza pe client Nu sunt
necesare
1 10 10 Defectarea ar putea afecta pe client Sunt necesare
10 1 1 Defectare mai frecventa, in mod cert va Sunt necesare
fi detectata de client
10 1 10 Defactare mai frecventa, ar putea sa-l Sunt necesare
afecteze pe client
10 10 1 Defectare mai frecventa, de mare Sunt necesare
importanta
10 10 10 Situatie complet necorespunzatoare Sunt necesare
Tabel 3-4 Evaluarea necesitatii masurilor de imbunatatire

(orientare generala)
Posibilitatiile de influentare, prin masuri de imbunatatire, a valorii

factorilor A, D, I depinde de etapa in care sunt luate masurile respective.
Pe masura ce ne indepartam de etapa conceptiei produsului, aceste
posibilitati se diminueaza ( tabelul 3-5 )
A D I Faza
X X X Modificari ale proiectului
X X Modificari ale procesului
X X Incercari
X Inspectia de calitate
55
Tabel 3-5 Posibilitati de influentare a criteriilor de evaluare prin masuri

de imbunatatire
Tabelul 3-6 Elemente minimale ale formularului FMEA
Notatii : I – importanta defectarii

A – probabilitatea aparitiei defectarilor
D – probabilitatea detectarii defectarilor
CR – cifra de risc
R – cine raspunde de aplicarea masurilor
T – termen
Pentru evaluarea eficientei masurilor de imbunatatire stabilite se

recalculeaza A,D,I si CR si se compara cu valorile intial determinate.
Toate elementele analizei, rezultatele calculelor efectuate, precum si
56
masurile de imbunatatire preconizate sunt trecute intr-un formular
(tabelul 3-6).
3.4 Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la

planiflcarea calitatii
In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii,

potrivit standardelor ISO 9000, intreprinderea trebuie sa defineasca in
scris cum vor fi satisfacute cerintele referitoare la calitate.
Planificarea calitatii trebuie sa fie corelata cu ansamblul cerintelor

sistemului calitatii intreprinderii si sa asigure ca cerintele specificate
pentru produse, proiecte si contracte vor fi satisfacute. In acest scop,
intreprinderea va acorda importanta cuvenita urmatoarelor activitati:
• elaborarea planurilor calitatii;

• identificarea si procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru
tinerea sub control a activitatilor, proceselor, echipamentelor
(inclusiv a celor de inspectie si incercari), resurselor urnane, care pot
fi necesare pentru obtinerea calitatii cerute;
• asigurarea compatibilitatii proiectelor, proceselor de productie,
serviciilor asociate, procedurilsi de inspectie si incercari si a
documentatiei aplicate;
• actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a calitatii,
a tehnicilor de inspectie si incercari si dezvoltarea unor noi
instrumente;
• identificanea tuturor cerintelor metrologice;
57
• identjficarea sistemelor de verficare corespunzatoare pentru fiecare
dintre fazele realizarii produsului;
• clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile si
cerintele, inclusiv a celor care contin elemente subiective;
• identjficarea si pregatirea inregistrarilor referitoane la calitate.
58
Cap.4 Bibliografie
1.Akao, V., Ohfuji, T., Naoi, T., Survey and Reviews on Quality
Function Deployment in Japan, in JUSE (Hsrg): Proceedings of the
International Conference on Quality Control, Tokyo, 1987.
2. Anastasiu, D.H., LRQA: organizatie de certificare, in ”Tribuna
calitatii”, nr. 3/1996.
3. Angelescu, G., Vorovenci, 0., Pentru o strategie a standardizarii in
domeniul agroalimentar (II), in “Standardizarea’, nr.6/l992.
4. Ansoff, J., Corporate Strategy, Ed. Mc Graw-HiIl Book Co., New
York, 1965.
5. Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitatii totale,
Oficiul de informare documentara pentru Industria Constructiilor de
Masini, Bucuresti, 1993.
6.Balog, Al., Analiza statistica si evaluarea calitatii software-ului, Editura
Calipso 2000, Bucuresti, 1997.
7.Balog, Al., Managementul calitatii in informatica, in “Managenientul
calitatii si protectia consumatorului, vol.3, Editura ASE, Bucuresti,
1997.
8.Baloiu, L., M., Managementul inovatiei. Intreprinderea viitorului,
viitorul intreprinderii, Editura Eficient, Bucuresti, 1995.
9. Ealey, L., A., Les Methodes Taguchi dans l’industrie occidentale, Les
Editure d’Organisation, Paris, 1990.
10. Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, in “Harvard Business
Review”, noiembrie - decembrie 1956
11. Feigenbaum, A.,V.,Total Quality Control,Mc Graw-Hill, New York.
1961.
59
12. Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, Mc Graw Hill, New York,
1969.
13. Isaic-Maniu. Al., Voda, V., Manualul calitatii, Editura Economica,
Bucuresti, 1998.
14. Isaic-Maniu, Fundamente ~i metode statistice pentni controlul
calitatii productiei, in “Managementul calitatii ~i protectia
consumatorului”, Editura ASE, Bucuresti, 1997.
15. lshikawa, K., Introduction to Quality Control, Chapman & Hall,
Londra, 1990.
16. Juran, J., M., Gryna, F., M., Quality Planning and Analysis, Mc
Graw-Hill, New York,
1980.
17.Kelada, J., La gestion intgrale de la qualité, Edition Quafec, Québec,
1986.
18.Kélada, .1., La gestion integralé de Ia qualité. Pour une qualité totale,
Edition Qua Quebec, 1990.
19.Kerzner, H.,Project Management, Ed.Van Nostrand Reinhold, New
York, 1985.
20.KoIler, J.,K.,Total Quality Management in Service Industrie,
European Master Programme in Total Quality Management,
University of Kaiserslautern, 1995.
21.Kotler, P., Dubois, B., Marketing Management, Publi-Union, Paris,
1991.
22.Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti,
1997.
23.Lader, .1.L,,Getting Emotional About Quality, in “Quality Progress”
iulie,1988.
24.Lamprecht, L., J., 150 9000 Se preparer ala certification, AFNOR,
60
1994
25.Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.
26.Merli, G., Total Quality Management, Ed. ISEDI, Torino, 1991.
27.Mitonneau, H., 0 noua orientare in managementul calitatii: sapte
instrumente noi, traducere Anghelescu, A., G., Editura Tehnica,
Bucuresti, 1998.
28.Mirams, M., McElheron, P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora,
Bucuresti, 1998.
29.Neacsu, E., Aspecte practice legate de proiectarea si implementarea
sistemului calitatii in scopul certificarii, in “Managementul calitatii si
protectia consumatorului”, vol.2, Editura ASE, Bucuresti, 1997.
30.Nicolaescu, C., ASCERT International, in “Standardizarea”, nr.
1/1996.
31.Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economica,
Bucure~ti, 1997.
32.Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzoriala a
produselor cu utilizarea unor metode statistice, in “Marketing-
Management”, nr. 1/1993.
33.Olaru, Marieta, Korka, M., Possibility for products Quality
Multicriterial Valuation, in ,,Environmentally Sound Products with
Clean Technologies”, Budapesta, 1993
34.Olaru, Marieta, Managementul calitatii. Editura Economica, Bucuresti,
1995.
35.Olanu, Marieta, Managementul total al calitatii, in “Tribuna
economica”, nr. 29/1996.
36.Olaru, Marieta, (coord.), Managementul calitatii. Concepte si principii
de baza, Editura ASE, Bucure~ti, 1995.
61
37.Olaru, Marieta, (coord.), Managementul calitatii. Tehnici si
instrumente, Editura ASE, Bucuresti 1999.
38.Onete, B., Modele si sisteme expert pentru evaluarea calitatii, in
“Managemetul calitatii si protectia consumatorului”, vol.2, Editura
ASE, Bucuresti, 1997.
39.Parker, 0., W., Costurile calitatii, traducere Voicu, D., Editura Codex,
Bucuresti, 1998.
40.Patriche, D.(coord.). Protectia consumatorilor, Editura Monitorul
Oficial, Bucuresti,
1998.
41.Périgord, M., Etapele calitatii. Demersuri si instrumente, traducere
Samoila, T., Editura Tehnica, Bucuresti, 1997.
42.Teodoru, T., Asigurarea calitatii, indrumar metodologic, vol. 1-11,
Supliment Tribuna Economica, 1993.
43.Teodoru, T., Asigurarea calitatii. Indrumar metodologic, Buletinul
economic nr. 8/1998, Editor Tribuna Economica, Bucuresti.
44.Tetsuichi, A., Ozeki, K., Handbook of Quality Tools, Productivity,
Cambridge, 1990.
45.xxx A European Quality Promotion Policy or The Way of Europe
towards Excellence, European Commission, Directorate - General Ill
Industry, Bruxelles, 1995.
46.xxx Acreditarea si certificarea in Franta, in “Asigurarea calitatii”,
periodic al Societatii Romane pentru Asigurarea Calitatii (SRAC), nr.
1/1995.
47.xxx Certificarea produselor industriale, in “Standardizarea”,Nr.6/1993.
48.xxx COM-1 1- Elaborarea politicii pentru calitate, in “EOQ Review”,
nr.4, 1990, Elvetia.
49.xxx Evaluation of the systems for certification, by third paflie, of the
62
quality system set up by business in the Community, Bekaert-Stawick,
1994.
50.xxx HG nr. 168/1997 referitoare Ia regimul produselor si serviciilor
care pot pune in pericol viata, sanatatea si securitatea muncii si
protectia mediului inconjurator, in Monitorul Oficial al Romaniei nr.
85/1997.
51.xxx Hotararea Guvernului nr.167/1992 privind constituirea si
functionarea sistemului national de certificare a calitatii. in “Monitorul
OficiaI al Romaniei”, Partea 1, nr.70, 6
52.xxx Standardele SR EN seria 45000:1993 referitoare la acreditarea
laboratoarelor, a organismelor de inspectie si a organismelor de
certificare.
53.xxx SR ISO 10011, partea 1,2 si 3:1994 Ghid pentru auditarea
sisteimelor calitatii.
54.xxx Standardele din familia SR ISO 9000: 1995 Managementul
calitatii si asigurarea calitatii.
55.xxx Standardul SR ISO 14001:1 997, Sisteme de management de
mediu - Specificatie si ghid pentru utilizare.
56.xxx World Commission on Environment and Development, Our
Common Future, Oxford University Press, Anglia, 1987.
63

Consideratii MC PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Consideratii MC PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CONSIDERAŢII PRIVIND

♦ FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMANTULUI

Cap.1. Considerente generale privind managementul calitatii...................4

Cap.1. Considerente generale privind managementul

Recunoscandu-se necesitatea unor mutatii in modul de abordare a

Cap.2. Fundamentele teoretice ale managementului

Fundamentele teoretice ale managementului calitatii au fost

2.1. Principalii precursori ai managementului calitatii

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt

2.1.1 Programul lui Deming privind imbunitatirea calitatii

W.Edward Deming, elev al statisticianului W.A.Shewhart, a fost

2.1.2 Contributia lui Juran in domeniul managementului

Joseph M. Juran, profesor american de origine romana, a initiat si

2.1.3 Caracteristidile conceptului Total Quality

Armand V. Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a

Fig. 2-1. Controlul Calitatii ( Total Quality Control )

Indeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a

In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale

Fig. 2-2. Trilogia calitatii (sursa Juran)

Asigurarea calitatii in sens larg ar include aspecte tehnice,

Fig. 2-3. Relatia dintre managementul calitatii si managementul

Kélada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa constituie

2.3 Functiile managementului calitatii

Asa cum a rezultat din definirea managementului calitatii, in

Fig. 2-4. Functiile asigurarii calitatii in sens larg (ale

Functia de verificare a calitatii implica determinarea conformitatii

Fig. 2-5. Functiile managementului calitatii (de Kelada)

2.3.1 Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor

2.3.2 Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de organizare a managementului calitatii defineste

2.3.3 Coordonarea activitatilor referitoare la calitate

Functia de coordonare poate fi definita luand in considerare

2.3.4 Antrenarea personalului pentru realizarea

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care

Nr. Caracteristicile “ teoriei X “ Caracteristicile “ teoriei Y “

Juran defineste in acest sens doua “teorii” (X si Y), pe care le pot

2.3.5 Tinerea sub control a calitatii

Functia de tinere sub control se refera la ansamblul activitatilor de

• activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor

Auditul calitatii se aplica sistemului calitatii sau elementelor acestuia,

• constatarile auditurilor referitoare la elementele sistemului calitatii;

Unul dintre cei mai importanti “indicatori” de tinere sub control a

2.3.6 Asigurarea calitatii

Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor

Asigurarea calitatii vizeaza, concomitent, realizarea unor obiective

• Asigurarea interna a calitatii reprezinta activitatile desfasurate pentru

2.3.7 Imbunatatirea calitatii

Aceasta functie se refera la activitatiile desfasurate in fiecare

• incurajarea unei comunicari reale si a muncii in echipa (team-work);

Cadrul conceptual si metodologic al imbunatatirii continue a

Cap. 3. Planificarea calitatii

Planificarea reprezinta una dintre functiile de baza ale ma-

3.1 Procesul planificarii calitatii

Asa cum am mentionat in capitolul 2, principiile de baza si

Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare,

Tinand seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin

Planiticarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe

3.2 Diagnosticul calitatii

Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor

Fig. 3-1. Etapele diagnosticului calitatii

a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul

• statutul juridic al intreprinderii: activitati principale, forma juridica,