Apéndice 1 Caso en video CV3
en marketing, aunque sigue atrayendo a multitudes de nue-
vos clientes. La maldición es que la marca Mayo Clinic sólo
puede decaer. Un estudio de 1996 sobre el valor capital de la
marca reveló que los consumidores no tenían ningún tipo de
asociación negativa con el nombre de Mayo Clinic. Por ello,
un escándalo podría afectar negativamente a todo un siglo de
duro trabajo entregando los mejores servicios médicos.
Aunque el servicio vanguardista y de alta calidad seguiría
manteniendo a la marca de Mayo Clinic en alta estima, la clíni-
ca sabía que debería comenzar a pensar más trascendental-
mente en su estrategia de marketing y en los socios que podría
elegir. El papel de los socios, en particular, se volvería más
importante a medida que otras empresas buscaran vincularse o
trataran de establecer empresas conjuntas con la famosa clínica.
Cada año, numerosas empresas de terceros y distintas
organizaciones se acercan a Mayo Clinic con nuevas ofer-
tas. Considerando este impacto, la clínica debía ocuparse
en qué socios elegir, cómo estructurar los acuerdos, y cómo
controlar los riesgos latentes para su marca. Las extensiones
de marca podrían diluirla, y la calidad del socio resultaba
primordial porque un potencial escándalo en una empresa
asociada corrompería la marca Mayo Clinic.
¿Cuándo debería asociarse con alguien? Mayo Clinic
formuló una serie de pautas para evaluar las potenciales aso-
ciaciones. Las pautas de administración de marca de Mayo
Clinic enfatizan cuatro criterios. Primero, Mayo Clinic quiere
conservar el control —no desea que algún socio lleve la
marca en una dirección incorrecta—. Segundo, no otorgará su
licencia de marca a productos o servicios que no sean exito-
sos por sí solos. Tercero, evitará oportunidades que pudieran
trivializar la marca. Cuarto, Mayo Clinic no permitirá que su
marca sea compartida o vendida.
Las relaciones con los socios de Mayo Clinic abarcan
desde el patrocinio de la Fundación Estadounidense del Riñón
hasta operaciones de investigación desarrolladas entre universi-
dades y empresas conjuntas con compañías privadas. Por ejem-
plo, Mayo Clinic y el Instituto de Investigaciones Genómicas
de Traslación, un grupo de biociencia no lucrativo de Phoenix,
construyeron un laboratorio de investigación de tres pisos con
valor de 25 millones de dólares en el campus Scottsdale de la
clínica para fomentar la investigación médica. La empresa con-
junta espera atraer o ayudar a crear nuevos negocios médicos,
incluso proveedores.
Pero algunas colaboraciones van más lejos, literalmente.
Mayo Clinic Executive Travel Response es una colaboración
con NetJets, una empresa de aviones comerciales de tiempo
compartido, que brindará a los dueños de NetJets y a sus
invitados una amplia variedad de servicios médicos. Esta
operación permite a las tripulaciones de los vuelos de NetJets
ponerse en contacto con Mayo Clinic, a cualquier hora del día
o de la noche, en caso de suscitarse un problema médico en
pleno vuelo. Mayo Clinic hasta diseñó el botiquín de emer-
gencia que contienen los aviones de NetJets. Pero los servi-
cios no terminan cuando el pasajero se baja del avión: en tie-
rra, en cualquier parte del mundo, un dueño de NetJets puede
llamar a una línea especial de recursos médicos con atención
las 24 horas. Esta colaboración amplía el nombre de Mayo
Clinic a los adinerados clientes de NetJets y ayuda a NetJets
a que sus pasajeros se sientan seguros y protegidos médica-
mente.
Preguntas para análisis
1. ¿Cuál es la misión de Mayo Clinic? ¿Quiénes son sus
clientes meta y cuál es su relación con ellos? ¿Cómo se
ha posicionado la marca Mayo Clinic?
2. ¿Cuál es la mezcla de marketing de Mayo Clinic y cómo
podría cambiar en el futuro?
3. ¿Qué estrategia debe seguir ahora Mayo Clinic con re-
lación a su marca? ¿Cómo puede crecer de manera ren-
table?