Una aplicación de los conocimientos

adquiridos en Gestión del talento

Humano a una de las PYMES con mayor
proyección y potencial del sector
Automotriz.

Plan
Estratégico
Automas
Comercial

LUZ ALEJANDRA HERNANDEZ BEJARANO

C.C. 52.930.998
Tecnología en Gestión de Negocios
Cohorte 2015-2
Bogotá D.C. junio de 2018
Contenido
PLAN ESTRATEGICO AUTOMAS COMERCIAL LTDA.................................................................2
1. RESUMEN EJECUTIVO: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO, OBJETIVOS PERSEGUIDOS Y
RESUMEN............................................................................................................................2
2. MARCO TEÓRICO..........................................................................................................3
3. DESARROLLO DEL PROYECTO.....................................................................................11
3.1.1 Estructura Organizativa de la Empresa...........................................................11
3.1.2 Análisis de las Necesidades de los Puestos de Trabajo..................................13
3.1.3 Plan De Formación..........................................................................................14
3.1.4 Evaluación Del Desempeño............................................................................18
3.1.5 Plan De Retribuciones.....................................................................................18
3.1.6 Clima Laboral...................................................................................................19
4. CONCLUSIONES..........................................................................................................20
Bibliografía............................................................................................................................21
PLAN ESTRATEGICO AUTOMAS COMERCIAL
LTDA.

1. RESUMEN EJECUTIVO:
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO,
OBJETIVOS PERSEGUIDOS Y RESUMEN.
El proyecto consiste en que desde una perspectiva académica y de Formación, se puedan
poner en práctica los conocimientos y habilidades adquiridas gracias al estudio de los
contenidos otorgados por la Gestión del Talento Humano, de una manera aplicada en una
empresa real y desde la perspectiva de empleada del área comercial, como ejecutiva de
cuenta, en donde la naturaleza del cargo, implica involucrarse en la mayoría de los
procesos de la compañía a nivel interno y externo con una orientación al cliente y
teniendo incidencia directa en los resultados financieros y estratégicos de la misma. Se
pretende hacer un aporte en calidad de acción de mejora para así contribuir con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Organización.

Dentro de los objetivos que se plantean para este trabajo, se pretende construir una
visión integrada sobre los impactos, en el negocio y las personas, de las prácticas y el
enfoque actual de RRHH al interior de la organización; a partir del análisis Crítico de los
distintos componentes de la Gestión el área.

Se iniciará Realizando el Plan estratégico de RRHH en donde se plantearán los objetivos

estratégicos del área a partir de un DOFA, analizando el grado de alineación de este plan
con las estrategias organizacionales (Visión, Misión y Objetivos) para así aportar
coherencia y pertinencia al trabajo[ CITATION Ech18 \l 3082 ]

Dado que se pretende realizar un análisis crítico de la empresa en su proceso de gestión

del talento humano y su incidencia en los objetivos de la misma, se hará énfasis en los
aspectos donde de manera pragmática y por experiencia, se vean falencias y posibilidades
de mejora, como forma de darle un alcance a este trabajo puesto que dentro de las
limitaciones que se tienen para la elaboración del mismo es la confidencialidad de los
documentos formales e internos de la empresa que no permitirá su utilización de manera
explícita dentro del presente trabajo además de su poca divulgación dentro del entorno
laboral de la misma. Por esta razón se decidió hacer un plan Estratégico de Ceros pero
concreto en donde se puedan tratar estas acciones de mejora que se requieren.

Automás Comercial LTDA. Es una compañía dedicada a ofrecer servicios de diagnóstico

Automotriz tales como: Inspecciones de Asegurabilidad, Peritajes, Marcación, y otros
servicios integrales en servicios Automotrices como Información de Historial del Vehículo,
trámites Vehiculares, y Diagnósticos especializados para vehículos, prestando sus servicios
a todo el mercado del sector automotriz constituido por personas naturales y jurídicas que
así lo requieran.

Con presencia en el mercado desde el año 2005, cuando inició con los servicios de
Inspección y Peritajes, Tiene una planta de Aproximadamente 430 Empleados directos a
nivel nacional, con presencia de 66 centros en todo el territorio y presencia en todas las
ciudades Grandes e intermedias del país a través de 25 centros propios y el resto como
centros asociados tipo franquicia.[ CITATION SAN18 \l 3082 ][ CITATION Las17 \l 3082 ]. Se
ha convertido en una importante empresa del Sector Automotriz que ha mantenido un
crecimiento sostenido, caracterizada por el constante cambio y un enfoque en procesos
que ha llevado a la empresa a diferenciarse por sus altos estándares de calidad en la
prestación de sus servicios de diagnóstico Automotriz para los diferentes focos de clientes.

Dentro de las estrategias de diferenciación que estima la empresa, se encuentra no solo la

calidad del servicio destacada por la veracidad, confiabilidad y sin errores en la entrega de
la información, sino la calidad del servicio, en donde la adaptación total de la persona al
puesto que ocupa, como los valores que se intentan transmitir desde la empresa, sean
perfectamente interiorizados por el personal y transmitidos al cliente, de tal manera que
su experiencia sea del todo satisfactoria y contribuir a los objetivos de la organización
mediante la fidelización por este medio de los clientes.

El objetivo general del Plan estratégico para la empresa, es que mediante su

implementación y desarrollo, se vea dotada de herramientas de fácil consulta, que sirvan
de fuentes de información y directriz para la orientación de la estrategia en el corto,
mediano y largo plazo, dotando a los empleados de las pautas, obligaciones y necesidades
para que de esta forma se pueda actuar consecuentemente. Por otro lado. El objetivo
fundamental y concreto para la organización, es conseguir que los recursos humanos sean
una ventaja competitiva y sostenible a largo plazo que contribuya al logro de los objetivos
generales de la empresa.

Dentro de Automás Comercial LTDA. Hay algunos lineamientos a seguir que se han
constituido gracias a la certificación ISO 9001 (2008) que hoy ostenta y que servirán para
complementar el presente trabajo, presentes en el reglamento interno de trabajo,
seguridad y salud en el trabajo, plan de bienestar, en donde la fuente serán los
documentos publicados para la capacitación e inducción corporativa del personal.

2. MARCO TEÓRICO
Actualmente en el ámbito empresarial a nivel global se están presentando retos a
diferentes niveles que involucran un gestión del Talento Humano de tal manera que estos
recursos se vuelven fundamentales para el cumplimiento de las metas de las compañías
en si, por lo tanto algunas de las dimensiones en las que se deben trabajar para mitigar los
riesgos ahora y en el futuro son:
 En el entorno:
1) Cambios rápidos
2) Crecimiento del Internet
3) Diversidad de la fuerza laboral
4) Globalización
5) Cambios en la legislación
6) Evolución del trabajo y del papel de la familia
7) Crecimiento del sector servicios

 A nivel Organizacional:
1) Posición competitiva y la relación costos vs. Calidad
2) Decentralización
3) Downsizing
4) Restructuración Organizativa
5) Avance de la Tecnología
6) Transición hacia equipos auto – dirigidos
7) Crecimiento de las Pymes
8) Cultura Organizacional
9) Tercerizaciones
 A nivel individual:
1) Ajuste y adaptación del Individuo a la organización
2) Ética y responsabilidad social
3) Productividad
4) Empowerment
5) Fuga de cerebros
6) Inseguridad Social

Es por esto que la administración del talento humano debe volverse flexible, más efectivo
y eficiente, conocer la empresa, su estrategia y alinear los procesos y planes de acuerdo a
este direccionamiento. En este sentido, el papel de las áreas de recursos Humanos debe
tener un enfoque y forma de operación en donde tengan en cuenta las exigencias
internas, externas e individuales para volverse más proactivas, alineadas, con visión del
negocio y adaptables a los cambios.

Dentro del Enfoque Administrativo Contemporáneo, el cual se desarrolló después de la

segunda guerra mundial, hay una preocupación profunda en temas como lo social y lo
humano, como la confianza, la participación, la autonomía del trabajador, el
empoderamiento, el trabajo en equipo, y todo lo que tiene que ver con el desarrollo del
“Homo Social”. Este tipo de pensamiento administrativo está sustentado en enfoques
más complejos y estructurados gracias a la aceleración de los desarrollos tecnológicos,
entornos de constante cambio, mercados más competitivos y exigentes, y cambios
acelerados en los procesos de comunicación, innovación y desarrollo. Los enfoques
intentan responder a esta nueva contextualización económica, administrativa y
organizacional, podemos mencionar los más importantes: La APO (Administración por
Objetivos), El desarrollo de la estrategia, la toma de decisiones, El enfoque Político, la
Calidad total y mejoramiento continuo, La cultura Organizacional. Más adelante, aparecen
enfoques más radicales y globalizadores que permitirán la mundialización y Liberación de
la economía, por lo que la competencia se convierte en la apuesta más fuerte de la
administración, hablando de temas como la Reingeniería, el Outsoursing, el Benchmarking
y las nuevas tendencias sobre el teletrabajo, se hace énfasis en temas como la
globalización, la reducción de costos, la competitividad y estimula la generación de valor
agregado de carácter individual, se estimula la incorporación de nuevas TIC y se orienta
más hacia los procesos que hacia las tareas, lo cual implica la búsqueda de trabajadores
polivalentes.

Dentro de estos enfoques, el de la cultura organizacional toma una especial importancia

ya que la empresa es también una entidad social, a la cual se le adjudican
responsabilidades hacia su personal y hacia su entorno, por lo tanto, la cotidianidad de las
empresas es igual de compleja a una sociedad con sus fenómenos sociales. Por esta razón,
no hay un método maestro para manejar todas las empresas hacia el éxito, sino que cada
una tiene una herencia, un entorno, una historia, es decir una cultura única y particular.
Gracias a esto, los paradigmas administrativos tradicionales resultaron ineficientes para la
comprensión de las organizaciones, ya que las problemáticas sociales siempre están
presentes a nivel organizacional e individual, por lo que se necesita una mayor
complejidad a la hora de comprender todos los elementos relacionados con la gestión
organizacional.

El discurso de la cultura Corporativa resulta de toda una tradición de medios o de

fórmulas ideológicas empleadas por los dirigentes para garantizar que las acciones de los
miembros de la empresa tiendan a servir a los propósitos corporativos y propios,
convirtiéndose en un medio para manipular el comportamiento y para ganar la
cooperación de los trabajadores con la ventaja de proporcionar una apariencia de
legitimidad. Es entonces cuando la cultura es claramente un elemento en los procesos de
demarcación y control que se practican en las organizaciones. Cultura se refiere a los
módulos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto por
conocimientos, ideologías, valores, leyes, mitos y ritos; es un proceso de estructuras
reales que permiten ver y comprender hechos, acciones, objetos, expresiones y
situaciones de modos distintos, y su naturaleza se encuentra en sus costumbres y normas
sociales que es más que simplemente seguir reglas.

Por otro lado, se ha verificado que el hombre tiende a la satisfacción de sus necesidades
por el trabajo y la participación en la vida organizacional, como consecuencia, las
organizaciones desean terminar por reflejar en la elección de sus metas y estrategias, los
valores, las necesidades y preferencias de sus fundadores o de sus mandos superiores,
esto quiere decir que no todos se pueden sentir identificados con las mismas. Por esta
razón las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos
de creencias compartidas, divididas y soportadas por varias normas operativas y rituales
que ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los
retos que se afrontan.

Factores fundamentales que hoy son necesarios dentro de una organización y que están
determinando fuertemente la subsistencia de la misma, están marcando la pauta para que
en conjunto puedan dar como resultado el desarrollo de estrategias organizacionales y en
especial en la gestión del Talento humano, que permitan desarrollar ventajas competitivas
a largo plazo y que, de manera comprobada, permitan multiplicar los beneficios de la
Empresa, estas filosofías son:

 La Reingeniería: se refiere al cambio total de prácticas productivas y

administrativas de la empresa para comenzar de nuevo, se trata de abandonar los
procedimientos establecidos y examinar otra vez, desprevenidamente el trabajo
que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle
algo de valor al cliente. La relación entre reingeniería y cambio total se debe tener
en cuenta sea porque hay graves dificultades, porque se detectan futuros
problemas o simplemente por mejorar, aunque todo esté funcionando bien.

 Benchmarking Competitivo: Proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas con el
fin de realizar mejoras adicionales; se trata de aprender de otros. Se utiliza como
parte total de un proceso global con el propósito de mejorar la organización, o
como mecanismo activo para mantenerse actualizada en las prácticas más
modernas del negocio. Está práctica exige partir de una base en donde se cree un
cambio de mentalidad del proceso y de sus beneficios en todos los empleados, lo
mismo que el proceso debe usarse con un objetivo claro y concreto. Generalmente
se usa para apoyar la planificación estratégica, los pronósticos, la generación de
nuevas ideas, en la comparación de producto vs proceso y en la fijación de
objetivos.

 La subcontratación: es una consecuencia del entorno económico liberal, enfocado

a desregularizar las relaciones laborales para que las empresas se puedan
concentrar en sus procesos críticos y lo demás sea manejado por terceros. Permite
mejorar y ganar en eficiencia, eficacia y productividad. Logra que las empresas se
concentren en lo que mejor saben hacer y que contraten con proveedores
externos los demás para mantener la marcha normal de la organización. Esto la
hace más competitiva, viable, permite bajar costos y reduce la carga prestacional.
Combinado con otras técnicas ha venido creando un ambiente sofisticado,
totalmente nuevo, en la relación cliente-proveedor, donde se busca establecer una
cooperación intensa entre ambos, en la que los proveedores adoptan los mismos
sistemas que los clientes para proporcionar una mejor relación de trabajo.
 Creatividad e Innovación: En las organizaciones, la creatividad y el aprendizaje se
dan no solo en las estructuras establecidas, sino que generan efectos interesantes
en las redes de las que ellas forman parte, dentro de esas formas flexibles, no
jerárquicas, espontáneas y adaptables. En cuanto se inicia la comprensión teórica
de las innovaciones surgidas en el seno de las organizaciones, aparecen nuevas
innovaciones que refutan las anteriores y vuelven obsoletos los intentos realizados
para la comprensión teórica de las mismas. La idea es solucionar los problemas
que se plantean mediante las relaciones Innovación – complejidad, empresa valor
– conocimiento como sistema cognoscitivo y las modificaciones esenciales en el
proceso de generación de valor a partir de la superposición de dos patrones
distintos de acumulación, el procesamiento de estas relaciones permite una mejor
comprensión, unida a la capacidad de previsión y manipulación más eficaz de la
nueva realidad en la que emerge la empresa valor-conocimiento. La introducción
de la ciencia en el proceso productivo para el incremento de la productividad, se
da a partir de tres procesos: Proporcionar los medios necesarios que faciliten el
crecimiento ilimitado de la producción, involucrando la ciencia y el proceso social
de producción de manera simultánea; Contrarrestar las tendencias destructivas
inherentes a una economía de mercado, promoviendo la regulación de procesos
como el productivo, de distribución y de formación de precios; y por último,
establecer un orden social en las unidades productivas que comprenda normas,
valores, lenguaje y formas de comunicación, jerarquías, etc. Por lo general las
organizaciones fomentan la motivación de las conductas individuales y colectivas
que fomenten los hábitos de adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para el incremento sostenido de la productividad. La innovación es
entendida como la capacidad de integrar nuevos productos, sistemas y procesos a
la esfera del trabajo social como condición necesaria y decisiva para la adquisición
y mantenimiento de la ventaja competitiva por parte de la organización, permite la
superviviencia de los agentes económicos en un mercado tan turbulento como el
dado por la globalización, al mismo tiempo que incrementa las posibilidades de
añadir e integrar al proceso de trabajo una nueva forma que está adquiriendo el
valor, el valor-conocimiento, esta esfera propone nuevas fórmulas de acumulación
para no quedarse únicamente con la explotación intensiva de la fuerza laboral y de
los recursos naturales, enfocándose en la capacidad de aprender y reproducir de
forma creativa los avances científicos y tecnológicos. Esto requiere trabajadores
con capacidades simbólico-analíticas para identificar y resolver problemas
complejos, generar iniciativas, crear e innovar. Esto implica concebir la empresa
como un sistema cognoscitivo cuya ventaja competitiva reside en la capacidad de
adquirir, elaborar y utilizar información y conocimiento en modo diferenciado, es
decir innovar, esto se relaciona con el proceso de generación de valor pues se
crean las posibilidades de producir nuevos conocimientos y de absorber ágilmente
los generados por otros competidores y propende al sometimiento permanente a
poner en discusión el bagaje cognoscitivo propio. Por otro lado, se hace necesaria
la condición de libertad para el desarrollo de procesos creativos, con la percepción
de espacios de libertad que faciliten y estimulen la creatividad, por lo cual se hace
 necesario que grupos cada vez más amplios adquieran una formación que les
permita la apropiación de los códigos culturales propios de la modernidad,
incorporándolos a un proceso continuo de aprendizaje que no se justifique en la
acumulación mecánica de conocimientos, sino que se base en una búsqueda que
admite múltiples sentidos, que propicie y exija autonomía a los sujetos para
incentivar la capacidad de innovación, la renovación y la creación en un proceso
participativo y multicultural.

 Conocimiento y aprendizaje: Actualmente el centro de atención es el

conocimiento, en esencia la información disponible por el desarrollo de las TIC,
tiene valor únicamente si se transforma en conocimiento, lo cual lo convierte en el
factor de producción más importante, por lo cual el comportamiento de las
organizaciones y de los individuos que las conforman, exigen la capacidad de
absorberlo, de generarlo, transmitirlo y utilizarlo. De hecho, los sectores
económicos y sociales que más crecen son aquellos que desarrollan nuevas ideas,
emplean nuevos procesos, fabrican nuevos productos y ofrecen nuevos servicios,
lo que las actividades relacionadas con el conocimiento, contribuyen directamente
al desarrollo de los sectores industriales y de servicios. Las Organizaciones hoy
procesan volúmenes enormes y crecientes de información mientras que el
contenido informacional de bienes y servicios que comercializan incrementa,
elementos como la economía de escala, la estandarización de procesos de
producción y la globalización han contribuido a la formación de empresas con la
función principal de gestionar amplios y complejos sistemas de decisiones y
asignación de recursos, de entre los cuales el conocimiento, es el punto central de
la decisión y la competitividad.

Todos estos factores han llevado a que las empresas rompan paradigmas y dentro de sus
procesos de planeación los tengan en cuenta para incrementar la competitividad,
teniendo mayores posibilidades de éxito, pues los tienen como pilares a la hora de la
formulación de las estrategias y de hacerse al personal idóneo para poder implementarlas
y desarrollarlas.
[ CITATION Cre05 \l 3082 ]

La planeación estratégica se desarrolló a partir de los años setenta, cuando la mayoría de

las organizaciones se encontraron con que su entorno había dejado de ser apacible, los
mercados comenzaron a ser cambiantes y la competencia era progresivamente más fuerte
y agresiva, estas circunstancias llevaron a que las empresas desarrollaran herramientas
cada vez mejores para la planeación estratégica y empezó a notarse cómo las empresas
hacían un uso cada vez mejor de dichas herramientas, obteniendo resultados favorables y
superando a quienes no lo hacían. Ese proceso de planeación comprende la investigación
y el análisis de las condiciones actuales y futuras, trazando un plan de acción a seguir por
la organización, la idea es tomar toda la información disponible acerca del entorno interno
y externo; generalmente es a largo plazo involucrando toda la organización y enfocándola
hacia lograr el posicionamiento deseado dentro del entorno en el cual se encuentra. Para
esto es necesario estudiar cuidadosamente las necesidades de los clientes, las prácticas de
la competencia, el presupuesto de recursos disponibles y todo esto para tener claridad al
definir la misión o razón de ser, siendo está su principal ventaja competitiva a desarrollar
o fortalecer. En la práctica, se tiende a delimitar la organización de tal forma que abarque
aquellas opciones que tengan un mayor impacto en la operación y se toman las opciones
más racionales, de menor riesgo y pasando por alto aquellas oportunidades que implican
una alta incertidumbre. [ CITATION Cre05 \l 3082 ]

Según Santiago Pereda, Dentro del marco de la estrategia de la organización, se elabora la

planeación de recursos humanos como un proceso sistemático de elaboración de planes
estratégicos que le permitirán disponer en todo momento, de las competencias necesarias
para poder conseguir, en el plazo y forma adecuada, los objetivos empresariales.

Según Harper y Lynch, la planeación de recursos humanos, es un conjunto de actividades

organizadas y orientadas a la fijación de objetivos concretos y estrategias a seguir, así
como la previsión de los medios materiales y personales necesarios para su consecución,
tiene por finalidad racionalizar y optimizar la estructura humana de la organización para,
previendo futuras necesidades y desde criterios de rentabilidad, contar con el número
ideal de operarios necesarios en cada momento, con la calificación oportuna y en los
puestos adecuados.

Finalmente, Según Sikula y Makenna, la planeación de recursos humanos es un proceso

para conocer las necesidades de recursos humanos y los medios para satisfacerlos con el
fin de llevar a cabo los planes integrales de la organización y a su vez ese plan implica
determinar los tipos de necesidades, de habilidades o capacidades y el número de
personas necesarias. También es importante la ubicación y el momento oportuno de las
necesidades de los empleados, La planeación de recursos humanos, implica tener el
numero correcto y los tipos adecuados de personas en los lugares idóneos, en el
momento oportuno, dedicados a hacer los tipos correctos de tareas que dará lugar a
beneficios máximos individuales y organizacionales a largo plazo.

Estos conceptos tienen un conjunto de variables a tener en cuenta y una clasificación de

las mismas dentro de las cuales encontramos:

Clasificación de la acción:
Considerar la planeación de los recursos humanos como un proceso, y parte de un
proceso mayor que es el realizado por la entidad, en el cual, se toman decisiones, pero en
el que también se desarrollan acciones diferentes a la toma de decisiones.

Calificación de la Acción:
Debe ser calificado sistemático, organizado, oportuno, complejo y racional, cualidades que
indican su carácter humano, repetitivo, planificado, y en el que se deberán considerar
variables interrelacionadas y dinámicamente cambiantes.
Acción:
Las acciones se proyectarán en dos vías fundamentales, en prever los escenarios futuros y,
conocer, mediante la implementación de un conjunto de técnicas, la cantidad de personal
necesario, competencias requeridas, así como los medios para satisfacerla. Contempla en
si la determinación cualitativa y cuantitativa de las necesidades de personal, así como la
concepción de las actividades necesarias a realizar para asegurar la satisfacción de las
necesidades humanas que se detecten.

Objetivo de la Acción:
Estos objetivos deben verse a nivel organizacional y a nivel individual; a nivel
organizacional sería optimizar los beneficios y optimizar la plantilla; a nivel individual,
asegurar el desarrollo y la motivación individual.

Marco de Referencia:

La acción a desarrollar debe realizarse en el contexto de la estrategia empresarial como

línea de acción dominante que resume los objetivos de la organización y que se encuentra
delimitada por factores como el mercado de trabajo, los indicadores de rotación de
Personal, los cambios organizativos, económicos y demográficos entre otros, y a partir de
la cual, la entidad tiene una estructura, dando como referencias obligadas las exigencias y
particularidades de cada puesto de trabajo.
[ CITATION Guz10 \l 3082 ]

Existen 6 claves del éxito para una buena gestión humana y que deben desarrollarse
dentro de la planeación de los recursos humanos según algunos gerentes de gestión
humana de nuestro país, según la revista dinero agosto 2003 p.p, 32-41, articulo Gestión
del Talento: Talento, apoyo del negocio; Cultura, a aprovecharla; Elegir bien el personal,
Remunerar con criterio, Futuro para la gente y medir lo que se hace. La consigna de la
Gestión del Talento humano es alinearse en estrategia y procesos al negocio,
convirtiéndose en un socio estratégico para la organización con el fin de atraer, retener y
mantener al personal clave. Es por esto que el área, debe anticiparse a los requerimientos
de personal y garantizar una selección acorde con las necesidades de la empresa, de
forma acertada y oportuna. Debe asesorar a las diferentes áreas de la empresa para que
puedan implementar y desarrollar una cultura organizacional adecuada que conduzca a
que los colaboradores se alinee con los objetivos estratégicos de la organización, debe
promover el bienestar y los incentivos adecuados para que los empleados generen un
sentido de pertenencia y compromiso con la organización, que se sientan felices de
pertenecer a ella, debe intervenir en todos los procesos de formación, desarrollo y de
promociones de los empleados para lograr que muchos de los factores de motivación de
los individuos de la organización, sean efectivos dentro de la organización, también debe
participar de manera activa en la adaptación del nuevo empleado a la cultura
organizacional, establecer programas de inducción adecuados al cargo y crear estrategias
para evitar la rotación del personal y la fuga de cerebros; otra de las funciones es
promover el buen desempeño e intervenir de manera activa en dichas evaluaciones, para
que las diferentes áreas puedan estar alineadas y su desempeño sea el mejor a nivel de
recursos humanos, promoviendo la retroalimentación que dé la oportunidad de mejorar y
que sirva como motivación para el empleado, pues le permitirá saber cómo está
realizando su trabajo y el grado de satisfacción de sus empleadores respecto a las tareas
que desempeña; también debe intervenir en los correctivos pertinentes que tengan que
ver con el desempeño de los trabajadores, procesos disciplinarios, llamados de atención,
formulación y evaluación de indicadores de productividad y cumplimiento de los
colaboradores, etc. Todo esto para identificar los diferentes momentos que atraviesa cada
cargo y si es necesario realizar reemplazos de personal de manera programada para que la
organización no tenga traumatismos severos en su funcionamiento, y no esperar a que el
área encargada, despida al empleado para comenzar con el reclutamiento y la selección
de nuevo personal; por último, la Gestión del talento humano de una compañía debe
cooperar de manera importante, en el diseño de los diferentes cargos y tareas que deben
desempeñar los colaboradores, medir la carga laboral de los mismos, para determinar la
cantidad de empleados necesarios para dicha labor, el perfil profesional y psicológico que
deben cumplir de acuerdo a sus funciones y la cultura organizacional dentro de la cual se
requiere que trabajen, además de estar al tanto de las formas de remuneraciones que
ofrece el mercado laboral para crear sistemas de remuneración efectivos, atractivos y
rentables para la compañía y sus empleados, evitando el inconformismo de cualquiera de
las partes; debe detectar las necesidades de capacitación de los empleados y promover la
formación y el aprendizaje como incentivo y como requisito además de proporcionar los
medios y los espacios para que se lleve a cabo, mejorando los resultados de la
organización y mejorando el rendimiento del empleado, además de que posibilita la
administración de carrera, haciendo al empleado más capaz de asumir nuevos roles y
responsabilidades dentro de la organización y contribuyendo a su motivación.

3. DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1.1 Estructura Organizativa de la Empresa.

En la ilustración 1. Se observa la estructura jerárquica de la compañía con sus respectivas

divisiones por áreas y funciones.

Como Elemento importante a resaltar, la Gerencia General, la gerencia comercial y la

Gerencia Financiera y Administrativa son las que determinan el rumbo estratégico de la
compañía en la mayoría de los casos, son sus gestiones las que determinan el
comportamiento y directrices para las demás gerencias, puesto que son estas tres
gerencias las que intervienen directamente en la creación de nuevos servicios y las que
recogen sus principales requerimientos, son los encargado de la viabilidad financiera para
así proceder a una viabilidad técnica o Tecnológica en caso de así requerirse.
Dentro de la gestión comercial (Ejecutivos) hay diferentes líneas de trabajo, los ejecutivos
enfocados a los tipos de cliente (Concesionarios, Aseguradoras, y sector financiero) y los
enfocados a productos como lo son la Cobertura, Boutique y servicios complementarios.
Ilustración 1. Organigrama Automas Comercial LTDA.

Gerencia General

Gerencia
Gerencia de
Financiera y
Tecnología
Administrativa

Direccción Dirección de
Dirección de Dirección de
Adimistrativa y infraestructura
Calidad Tecnología
Financiera Tecnológica

Coordinación de
Coordinación Analistas de
compras e
contable gestión de calidad
Infraestructura

Auxiliares
Contabilidad

Tesorería,
Facturación y
Control Interno

Dirección de
recursos
Humanos

Coordinación de Bienestar
Salud y seguridad
en el trabajo

Reclutamiento y
selección

Gerencia
Gerencia Técnica
Comercial

Dirección de
Ingeniería de Dirección Coordinación de
Centro de
procesos Comercial trámites
Soluciones

Coordinación de Coordinación de Coordinación de Centros Direcciones Analistas de

Soporte Domicilios Asociados y Asistencia o cobertura regionales Trámites

Auxiliares de
Auxiliares de
CCT Asistencia o
centros asociados
cobertura

Dirección de Gestión Comercial Analistas

Líderes de Centro
Seguridad Vial (Ejecutivos) Comerciales

Coordinación de
líderes de Patio
Servicio al Cliente

Analistas de
Auxiliares y
Inspectores Servicio al Cliente
aprendices
y PQR

Anfitriones y
recepción

Coordinación de
Formación

Capacitadores
Técnicos
3.1.2 Análisis de las Necesidades de los Puestos de Trabajo

La planificación de la plantilla, debe servir para buscar candidatos interesados, para

administrar su Formación y sus carreras profesionales.
Con esto se pretende permitir:
 La previsión de la evolución según los requerimientos de los objetivos estratégicos.
 Reaccionar rápidamente y a un menor coste ante cambios imprevistos en el
mercado
 Priorizar las decisiones de subcontratación y contratación directa conociendo el
coste y la relación coste vs beneficio.
 Mejorar la adecuación de las personas a su puesto de trabajo, evaluando el coste e
incrementando la participación en el proceso de selección de personal y de
inducción al cargo en donde se establezcan parámetros que ayuden al personal a
su adaptación a la cultura organizacional, se faciliten herramientas cognitivas
acerca del funcionamiento interno de la empresa y que sean pertinentes al cargo a
desempeñar, mediante la interacción e integración de las diferentes áreas con el
proceso de formación continua de los coequiperos.
 Promoción e incentivos para la Formación.
 Motivar al personal disminuyendo la incertidumbre por la previsión de
acontecimientos.
 Facilitar la comunicación
 El aumento de los beneficios de la empresa.
 Análisis y Evaluación periódicas de las cargas laborales para cada puesto de trabajo
con el fin de determinar la pertinencia del mismo o si por el contrario es tan
pertinente que se necesite de refuerzos en la cantidad de personal para
desempeñar las mismas funciones.

En general, por el enfoque de Servicios que tiene la empresa, es necesario que como
característica general, el personal que haga parte de la plantilla, tenga una fuerte vocación
de servicio y atención al cliente, esto se hace fundamental para que todo el personal cree
una empatía con el cliente, se preocupe por generar respuestas ágiles y efectivas,
proporcione un excelente servicio, cumpla con efectividad sus labores, genere un
ambiente de colaboración en pro de la satisfacción del cliente, y se creen procesos en las
diferentes áreas, que permitan el control y efectividad de la organización pero que a la
vez, facilite una experiencia placentera de los clientes al tomar los servicios de la empresa.

Para el análisis y Diseño de los puestos de trabajo, se tomarán los siguientes aspectos
determinantes para identificar los requerimientos de cada puesto:

1) Actividades: Que es lo que realmente hacen los titulares del Trabajo.

8) Percepciones: qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo
9) Normas: qué es lo que debería hacer los titulares en el trabajo.
10) Planes: qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.
11) Motivación: qué es lo quieren hacer los titulares en el trabajo.
 12) Capacidad: qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
13) Potencial: qué es lo que los titulares pueden hacer, pero no están haciendo de
hecho.
14) Remuneración: Cuanto aspira a ganar el titular en el trabajo, cuanto ganaría si
estuviera en la competencia, como se pueden aumentar la remuneración de
manera viable para la empresa mediante beneficios e incentivos adicionales.

3.1.3 Plan De Formación

Un nuevo paso en este Plan de Gestión Integral de RRHH es el Plan de Formación. Si

predicamos con los valores de atención al cliente y calidad, está bastante claro que con
una buena formación de la plantilla podemos llegar a dar con la fórmula del éxito. El fin de
este proceso, es desarrollar y mejorar aptitudes, conocimientos y capacidades de los
empleados según su grado de responsabilidad y jerarquía.
Dentro de la actividad formativa es fundamental la retroalimentación, los trabajadores
deben participar de lo que se va a hacer, cuales son los objetivos a conseguir, y la empresa
debe de saber lo conveniente, y confortable que han resultado el sitio, las facilidades, la
duración de las sesiones, la adecuación de materiales, el turo, etc.
Estos cursos los programará la empresa para la adaptación a nuevas tecnologías, nuevas
líneas de producto y atención al cliente, la metodología puede ser variada en aulas, a
través de internet o mediante la implementación de manuales procedimentales para los
diferentes procesos que así lo requieran.
Las etapas que se proponen son las etapas que debe tener un plan de Formación
estructurado y formal dentro de las cuales enunciamos:

3.1.3.1 Identificación de las necesidades formativas. La idea es

identificar los déficits de conocimientos, habilidades y actitudes
tanto actuales como futuros, en función de los posibles cambios
a los que se enfrente la organización, para esto se debe llevar a
cabo:

o a identificación de las necesidades formativas a través de las evaluaciones

de desempeño, las encuestas de satisfacción al cliente, y las sugerencias
individuales para identificar las áreas de mejora y oportunidades de
formación como parte del análisis de la persona.
o La comparación entre el perfil idóneo y el perfil real para identificar las
deficiencias de conocimientos, habilidades, actitudes y áreas de mejora.
Entra en juego la productividad y la eficiencia, se es más productivo si los
conocimientos, habilidades y actitudes se ajustan a lo requerido por el
puesto.
o Los Objetivos a corto, mediano y largo plazo como pautas para saber qué
tipo de formación es considerable para la organización. Las acciones
formativas deberán tener componentes de información de la visión, la
 misión y la orientación estratégica, así como de los valores estratégicos a
cultivar y asumir como propios.

3.1.3.2 Objetivos de la Formación.

o Incrementar los niveles de eficacia y calidad en la prestación de servicios al

cliente.
o Favorecer la innovación y la modernización.
o Contribuir a elevar el nivel de motivación de los empleados a los cambios
tecnológicos y organizacionales previstos, a través de la implantación de las
Nuevas Tecnologías y nuevos sistemas de trabajo.
o Posibilitar que los empleados accedan al desarrollo de acciones de
formación continua que les permita avanzar en su nivel de cualificación.
o Posibilitar que los empleados accedan al desarrollo de acciones de
formación continua que les permita avanzar en su nivel de cualificación.
o Fomentar el compromiso personal y colectivo con la misión de la empresa,
así como el sentido de la pertenencia a la empresa
o Potenciar la relación directa de los cursos de formación con las necesidades
de los puestos de trabajo esto incluirá los programas de inducción para
empleados nuevos
o Favorecer y estimular la comunicación interna y externa.
o Aumentar la flexibilidad y la capacidad de adaptación del personal a nuevos
escenarios, a nuevas tecnologías y a nuevos procesos.
o Estrechar las relaciones entre los distintos puestos de trabajo y las filiales
de la empresa
o Atender demandas coyunturales del sistema productivo

3.1.3.3 Programas, Acciones y Actividades Formativas.

 Cursos sobre productos, manejo de Maquinaria, servicio al cliente, resolución de

problemas a nivel operativo, etc.
 Capacitaciones en Coaching, liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo de
habilidades para atención efectiva de clientes, resolución de objeciones.
 Asistencia a Seminarios y congresos para empleados de las diferentes áreas, en
donde se traten temas pertinentes a la optimización de procesos, nuevas
tendencias, practicas exitosas y nuevos paradigmas para el mejoramiento del
desempeño en las distintas áreas.
 Promoción de carreras técnicas, tecnológicas, profesionales y de post grado cuyos
campos de conocimiento estén directamente implicados con las actividades y
procesos directos asumidos por la empresa, fomento de convenios para que los
trabajadores pueda acceder a ellos de manera económica o gratuita.
3.1.3.4 Metodología

Se utilizará personal interno y externo como formadores en los diferentes cursos de

cuerdo a los requerimientos específicos del curso, acción o actividad formativa, se dará la
oportunidad de que los colaboradores pueda ayudar a formar a otros y exploten sus
capacidades como líderes en formación de otros coequiperos.
Las modalidades podrán ser variadas, pero se utilizarán principalmente la Presencial. La
formación a distancia o virtual, el coaching y el blending learning.

3.1.3.5 Duración

Se programarán de manera semestral, jornadas de capacitación para llevar a cabo los

diferentes cursos, en donde cada colaborador podrá acceder a máximo dos cursos de 20
horas durante el semestre y de acuerdo a su desempeño, esto e caso de que la oferta de
cursos sea únicamente en horarios laborales. Para Cursos, Actividades formativas y
Carreras técnicas, tecnológicas y profesionales no habrá restricciones si cursan en horarios
fuera del horario laboral. Para el Caso de los posts grados que requieran asistencia en
hora de trabajo se evaluará la necesidad específica.

3.1.3.6 Comunicación del plan de Formación

Esta comunicación se llevará a cabo en varias fases:

 Anunciar la creación del plan de formación y Realizar el proceso de detección de
necesidades
 Priorizar las necesidades, con ayuda del equipo de la alta dirección.
 Definir los programas de formación
 Aplicación de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de
trabajo.
 Transmitir la importancia y los beneficios, que supone la formación para la
empresa, pero también para cada trabajador, en lo relativo a su carrera
profesional dentro de la organización con el fin de favorecer la motivación
 Reconocimientos a los empleados más destacados dentro de los diferentes
programas de formación y a los que alcancen nuevos niveles de formación que
ayuden a su carrera profesional.

3.1.3.7 Evaluación de la Formación

Teniendo como parámetro de que la formación debe encaminarse a la determinación del

grado en que la formación ha dado respuesta a las necesidades de la organización y del
individuo, en términos de impacto económico y cualitativo se deberán evaluar las
siguientes variables:
  Satisfacción de las necesidades y logro de los objetivos
 Desempeño de los formadores
 Organización de las acciones y actividades formativas.

Para establecer qué aspectos se van a evaluar, se propone seguir el modelo de Kirkpatrick,
el cual identifica cuatro niveles de evaluación:

 La reacción de los participantes. Nivel 1: Reacción

 El aprendizaje obtenido. Nivel 2: Aprendizaje
 El nivel de conducta logrado. Nivel 3: Comportamiento.
 Los resultados obtenidos. Nivel 4: Resultados.

Se debe observar un tiempo después mediante la evaluación de desempeño, si

efectivamente esa formación está dando resultados, esto para tener un histórico y un
precedente para formaciones futuras.
Se debe medir si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan de forma
eficiente y efectiva, además de determinar el grado de penetración y aplicación de la
formación impartida para tomar los diferentes correctivos.

Se deberá de evaluar la formación en diversas etapas o momentos del tiempo:

 Antes de la formación: Evaluación inicial
 Durante la formación: Evaluación formativa
 Al acabar la formación: Evaluación final
 Un tiempo después de haber finalizado la formación: Evaluación de transferencia y
de impacto.

Otros aspectos a tener en cuenta como parámetros de la evaluación de la formación son:

 La Satisfacción de los participantes en cuanto a: Adecuación del contenido de la

formación, Metodología docente y recursos pedagógicos, Nivel de participantes y
clima del grupo, Otros: espacios, horarios, información disponible y sugerencias de
mejora.
 Aprendizaje de los participantes
 Transferencia del Aprendizaje: mediante la medición del desempeño del
trabajador en diferentes momentos. Esta puede ser formal o informal. Observar y
realizar reuniones en grupo, o entrevistar a cada responsable sobre el desempeño
de sus subordinados antes y después de la formación.

3.1.3.8 Impacto de la Formación

Se determinarán de manera cuantitativa y cualitativa, los efectos que la formación generó

en la organización mediante indicadores como Aumento de la cifra de ventas, mayor
rendimiento, % de errores y disminución de los mismos, eficacia de los servicios, número
de quejas de clientes, productividad, nivel de motivación, participación, clima laboral, etc.

3.1.4 Evaluación Del Desempeño

Evaluar el Desempeño es evaluar los méritos del empleado, es decir, su rendimiento. En

se medirá tanto su esfuerzo por mejorar (actitud) como su productividad y calidad en el
trabajo.
La evaluación del Desempeño deberá ejecutarse en función de dos puntos de partida
básicos:
 El Análisis y Diseño de los Puestos.
 Los objetivos y criterios de medida fijados y negociados entre jefes y subordinados

3.1.4.1 Objetivos

Entre los objetivos que cabe destacar en la evaluación de desempeño y que vemos que
son factibles a la hora de la planificación esta:

 Vincular a la persona a su puesto de trabajo (motivación). La motivación a su vez

también se puede trabajar con alguna acción formativa.
 Dar incentivos para el buen desempeño. Esta es una herramienta útil para la
promoción salarial y profesional que se verá reflejada en el Plan de Retribución.
 Mejorar la comunicación entre el empleado y su superior.
 Permite conocer el desarrollo de los empleados de cara a futuras promociones.
 Establecer las necesidades de formación y valorar el grado de aprovechamiento de
la formación ya realizada

Deberá realizarse de manera escrita por parte del Jefe como primera parte. Como
segunda medida el trabajador deberá llenar un cuestionario de Auto evaluación y luego
mediante una entrevista Jefe – Subordinado con asistencia de un representante idóneo
del departamento de RRHH, se analizará en conjunto ambos formularios y se hará una
retroalimentación. El representante de RRHH será el encargado de proyectarla, ejercer
control y darle un seguimiento a la misma.

Como adicional para los comerciales, también se llevará un indicador de evaluación por
parte de los clientes externos en donde se tendrá en cuenta una encuesta que se realizará
al cliente de manera periódica.

Actualmente las evaluaciones de desempeño únicamente se realizan por parte del Jefe
inmediato y de manera escrita sin posibilidad de retroalimentación para el trabajador.
3.1.5 Plan De Retribuciones

Para elaborar el plan de retribuciones se tienen como principios la equidad interna, que se
refiere a un equilibrio entre lo que la persona percibe que aporta a la empresa para que
consiga sus objetivos, y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, y
todo esto comparado con los aportes y lo que reciben las personas a su alrededor; la
equidad externa que se refiere a lo que otras empresas pagan para competir en el
mercado laboral y encontrar el mejor talento; y la Equidad individua, que se refiere a la
justa distribución entre el esfuerzo personal y las recompensas económicas.

Dentro del plan de retribuciones, se utilizarán diferentes tipos de recompensas

monetarias y no monetarias, dentro de las cuales se debe incluir el plan de bienestar que
actualmente posee la empresa, ya que tiene muchos beneficios no monetarios que
estimulan la satisfacción, la motivación, el buen desempeño, el compromiso y el deseo de
superación dentro del personal de la compañía. Adicional a esto, dentro de los incentivos
no monetarios, se pueden dar días de trabajo a quienes superen los indicadores y superen
las expectativas de productividad y desempeño, subsidios y/o becas para estudios
superiores por excelencia sostenida y reconocimientos públicos por la excelencia en la
labor encomendada además de flexibilización del horario de trabajo en la medida que
dicha flexibilización no afecte el correcto funcionamiento de los procesos de la
organización.
Dentro de los incentivos monetarios, se pueden implementar bonificaciones, aumentos
salariales de manera periódica, incrementos salariales por cultivar y poner al servicio de la
empresa aspectos como el saber idiomas, y otros conocimientos complementarios que el
común de los colaboradores no tenga y que marquen diferenciación en el desempeño.
Para la fuerza de ventas y el personal e la Gestión Comercial es necesario modificar el plan
comisional, a uno donde no se tenga techo de comisiones, y que por el contrario el
porcentaje de la comisión incremente en la medida en que el cumplimiento de las metas
sean alcanzadas y superadas, favoreciendo el esfuerzo eficiente y efectivo en la
consecución y fidelización de los clientes, además de incentivos económicos por alcanzar y
mantener índices de satisfacción del cliente favorables para la empresa.
Por último, de debe implementar un plan de beneficios especiales como subsidio en
planes de medicina pre-pagada, Subsidios en recreación y deporte, Subsidios para compra
de vivienda y vehículo, etc., no solo por antigüedad de los colaboradores en la compañía
sino como resultado de obtener excelentes resultados en la gestión que incidan de
manera directa y medible en el aumento de los beneficios de la empresa.

3.1.6 Clima Laboral

El clima laboral es el ambiente de trabajo que se percibe en una empresa, expresado por
los propios empleados y que influye en la satisfacción y motivación de los propios
empleados de la empresa, en consecuencia también en la productividad y en los
resultados, por lo tanto se realizarán encuestas anónimas para asegurar la confiabilidad
de los resultados, la libre expresión sin temor a represalias y la garantía de que se cuenta
con un ambiente agradable y tranquilo para la realización de la misma, una vez se termine
de realizar, se hará una evaluación de los cuestionarios, se sacarán datos estadísticos para
el cálculo de los indicadores y se procederá a fijar planes de acción de mejora del clima
laboral y a su implementación. Estas encuestas deben hacerse de manera periódica pero
dichos periodos de tiempo deben dar la oportunidad, siendo lo suficientemente largos,
para que los resultados de los planes se evidencien, y ser lo suficientemente cortos para
permitir que se tomen correctivos oportunamente. Los indicadores que se deben tener en
cuenta son el Puesto de trabajo (relación con los compañeros y superiores, motivación), el
entorno de trabajo (condiciones físicas, organización, comunicación, igualdad) y la cultura
empresarial (carga de trabajo, orientación al cliente, promoción interna, identificación con
la organización).

4. CONCLUSIONES
 Actualmente el departamento de recursos humanos lleva a cabo algunas de las
actividades propias del mismo, sin embargo, es necesario fortalecer sus acciones
en base a un plan estratégico que lo enfoque hacia el desarrollo del talento
humano en pro de maximizar los beneficios para los empleados y la empresa.

 Existe una falta de comunicación e interacción muy notoria entre el área de RRHH
y los demás departamentos que componen la empresa, sus relaciones se limitan a
llevar a cabo los procesos disciplinarios a los empleados, o a realizar
comunicaciones de actividades de bienestar, pero no hay una estrecha interacción
para la mejora continua en la estructura de la organización, sus puestos de trabajo,
sus necesidades de formación, la gestión y elaboración de las evaluaciones de
desempeño y sus remuneraciones salariales para mejorar el índice crítico de
rotación de personal.

 Y el departamento de recursos humanos quiere alinearse con la Visión, misión,

valores y objetivos estratégicos de la empresa, debe comenzar por generar una
cultura organizacional que mediante la formación, la colaboración un proceso de
cambio de mentalidad, permita que cada uno de los empleados pueda adoptar
esos lineamientos estratégicos generando un sentido profundo de pertenencia,
para esto debe iniciar con un diagnóstico de la cultura existente y luego proceder a
implementar los cambios deseados de acuerdo al análisis previo realizado.

 Es fundamental que desde RRHH se fomente la gestión del conocimiento y de la

información, para que se puedan crear las conexiones faltantes entre las diferentes
áreas de tal manera que puedan tener acceso a la misma información, en cuanto a
la comunicación del plan estratégico con enfoque a las tareas específicas de cada
colaborador, para que todos puedan compartir los valores, una misma dirección de
trabajo y actúen bajo los mismos objetivos.
  Automas tiene grandes avances en temas de reclutamiento y selección de
personal, tiene definidos de manera formal los cargos existentes en la empresa, sin
embargo, hay falencias en la definición de las capacidades, habilidades, y
experiencia laboral requeridas para cada uno de los puestos por parte de los
nuevos trabajadores. Por lo tanto, al trabajar en conjunto con los dueños de cada
área en el diseño de los cargos, podrán determinarse estos requerimientos.
 Es fundamental que cuando un nuevo empleado llegue a una organización, desde
el principio sienta que es bien acogido. El nuevo empleado va a conocer la historia
de la empresa, la misión, visión y valores que persigue, cuál es la situación actual
en la que se encuentra, la actividad de la empresa, las líneas de productos, así
como aspectos formales de retribuciones y política salarial, además de los
procesos pertinentes y con los que se relacionará en función de su cargo, como es
que funcionan y quien es el personal encargado de dichos procesos. Está
demostrado que un empleado se adapta de mejor forma a la empresa haciéndole
partícipe de la misma desde el minuto cero de este plan de acogida. Es un paso
muy sencillo para le empresa, que además no le cuesta nada y al trabajador le va a
dar muchos beneficios, puesto que va a estar más tranquilo, y va a empezar a
sentirse parte de la empresa desde que llega a la misma.

 Desde el punto de vista de formación del personal, el objetivo es tener y retener

personas capacitadas con las herramientas necesarias para que gestionen sus
labores de manera altamente efectiva y con la mayor eficacia posible.

Bibliografía
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