M0014mba-Grh15 3

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion des Ressources

Humaines
(CEE)
(MBA-GRH)
Promotion 14
C
(2014-2015)
ES
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE MBA EN GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
-B
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LI
CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE

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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

TH
COMPETENCES POUR LE PERSONNEL DE L’HOPITAL

EQ
PRINCIPAL DE DAKAR : CAS DU REFERENTIEL

EMPLOI/METIER DES AGENTS DU SERVICE DE GESTION
U
DES RESSOURCES HUMAINES.

E
Présenté par : Encadré par :
NDAYISHIMIYE Théogène Monsieur MBIDA Réal Romuald

Professeur associé au CESAG
Octobre 2015
CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE GPEC POUR LE PERSONNEL DE L’HPD :
CAS DU REFERENTIEL EMPLOI/METIER DES AGENTS DU SERVICE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
DEDICACES
A Dieu le Tout-Puissant ;
à mes chers parents ;
à ma chère épouse Languide NTABIHINYURA ;
à mon cher fils Davy Florent IGIRANEZA ;
à tous mes frères et sœurs ;
à tous mes amis et connaissances,
C
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Je dédie ce mémoire.
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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 i

RESSOURCES HUMAINES
REMERCIEMENTS
Ce travail symbolise l’achèvement de notre formation en MBA GRH au CESAG. C’est

l’œuvre d’une conjugaison d’efforts sans laquelle sa réalisation aurait été pratiquement
difficile voire impossible, voilà pourquoi nous n’oublierons certainement pas de témoigner
notre gratitude à ceux qui nous ont apporter leur soutien sous toutes les formes et nous ont
permis de faire cette formation.
Nos remerciements s’adressent :
- à la Coopération Technique Belge via son programme PAISS, qui a bien voulu
financer les quinze (15) mois de notre formation au CESAG ;
C
- au CESAG et à tout son personnel, pour la qualité de la formation reçue et de la

ES
performance pédagogique qui lui donne rayonnement aux dimensions africaine et

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internationale ;
- à Monsieur MBIDA Réal Romuald, Professeur Associé au CESAG, en dépit de vos
-B
multiples occupations, vous avez accepté spontanément de diriger notre mémoire avec
patience et détermination ;
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- au Médecin-chef Directeur de l’HPD qui nous a accordé la permission de faire notre

LI
stage de 3 mois et de recueillir les données pour ce mémoire au sein de cet hôpital
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dont la direction lui est confiée ;

TH
- au Chef de SGRH et tous les agents de ce service qui ont su nous accueillir pendant
EQ
ces trois mois de stage ;

- à mes compatriotes de la quatorzième promotion MBA GRH pour la sympathie et
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l’ambiance cordiale que nous avons partagées tout au long de notre formation ;
E
- à mon épouse Languide NTABIHINYURA qui a bien accepté de prendre en main les
charges du foyer par son courage et son sens de responsabilité ;
- à vous tous qui, de près ou de loin, avez participé à la réalisation de ce travail.
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 ii

RESSOURCES HUMAINES
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ACP : Agence Comptable Particulière

APEC: Association Pour l'Emploi des Cadres
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CES : Certificat d’Etude Spéciale
CNFPT: Centre National de la Fonction Publique Territoriale
DAF : Département Administratif et Financier
DGSGC : Direction Générale de la Sécurité et de la Gestion des Crises
C
DRH : Direction/Directeur des Ressources Humaines

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ETED : Emploi Type Etudié dans sa Dynamique

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EVASAN : Evacuation Aérienne Sanitaire

FFI : Faisant Fonction d’Interne
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GAP : Gestion Administrative du Personnel

IB
GPEC : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences

LI
GRH : Gestion des Ressources Humaines

O
HPD : Hôpital Principal de Dakar

TH
IPM HPD : Institution de Prévoyance Maladie à l’Hôpital Principal de Dakar

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IPRES : Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

IRM : Imagerie à Résonance Magnétique
U
MBA GRH : Master of Business Administration en Gestion des Ressources Humaines

E
PAISS : Programme d’Appui aux Institutions du Secteur de la Santé

RH : Ressources Humaines
RTT : Réduction du Temps de Travail
SAGF : Service Administratif et Gestion Financière
SAP : Service d’Administration du Personnel
SGRH : Service de Gestion des Ressources Humaines
SHSE : Service Hospitalier et Soins Externes
SRH : Service Ressources Humaines
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 iii

RESSOURCES HUMAINES
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableau 1 : Evolution de la fonction RH .............................................................................. 15
Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ....... 18
Tableau 3 : Répartition du Personnel par spécialité ........................................................... 35
Tableau 4 : Principales utilités du référentiel emploi/métier pour l’HPD ........................ 74

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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 iv

RESSOURCES HUMAINES
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 1 : Activités de la Fonction RH ............................................................................... 16
Schéma 2 : La démarche GPEC............................................................................................ 20
Schéma 3 : Enjeux d’une politique GRH ............................................................................. 21
Schéma 4 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 27

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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 v

RESSOURCES HUMAINES
LISTES DES ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire d’enquête

Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Chef de SGRH
Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’élaboration du Référentiel d’activités
Annexe 4 : Guide d’entretien pour l’élaboration du référentiel de compétences
Annexe 5 : Structure d’une fiche de poste
Annexe 6 : Structure d’un référentiel d’activités
Annexe 8 : Structure d’un référentiel emploi/métier

C
ES
Annexe 9 : La « Roue des compétences », modèle de Claude Flück.

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Annexe 10 : Organigramme de l’Hôpital Principal de Dakar

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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 vi

RESSOURCES HUMAINES
TABLE DES MATIERES
DEDICACES .......................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................................... iv
LISTE DES SCHEMAS ........................................................................................................................ v
LISTES DES ANNEXES ..................................................................................................................... vi
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. vii
0. INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
0.1. Contexte de l’étude ........................................................................................................................ 2
0.2. Problématique................................................................................................................................ 3
0.3. Justification de l’étude .................................................................................................................. 4
C
0.4. Objectifs de l’étude ........................................................................................................................ 5

ES
0.5. Intérêt de l’étude ........................................................................................................................... 5

0.6. Méthodologie sommaire ................................................................................................................ 6
AG
0.7. Annonce du plan de l’étude .......................................................................................................... 7

1ère Partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE .......................... 8
-B
CHAPITRE I : CARDE THEORIQUE DE L’ETUDE ..................................................................... 8

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES ................................................................................. 8
IB
I.2. LA GPEC DANS LE CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............ 14

LI
I.2.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ...................................... 14

O
I.2.1.1. Evolution historique ........................................................................................................... 14

TH
I.2.1.2. Les activités de la fonction RH .......................................................................................... 16

EQ
I.2.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ................................................. 17

I.2.2.1. Perception, objectifs et avantages de la GPEC................................................................. 17
U
I.2.2.2. La démarche de la mise en œuvre de la GPEC ................................................................ 19

E
I.2.2.3. Les enjeux micro-économiques de la GPEC ..................................................................... 21

I.2.3. Les outils de la GPEC et les raisons de choix du modèle.................................................... 24
I.2.3.1. Les outils de la GPEC ......................................................................................................... 24
I.2.3.2. Quelques raisons du choix de notre modèle ..................................................................... 26
CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’HPD ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............ 31
II.1. PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR ........................................ 31
II.1.1. Historique.............................................................................................................................. 31
II.1.2. Localisation ........................................................................................................................... 31
II.1.3. Le cadre juridique et institutionnel .................................................................................... 31
II.1.4. Les missions de l’HPD.......................................................................................................... 32
II.1.5. Objectifs ................................................................................................................................ 33
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 vii

RESSOURCES HUMAINES
II.1.6. Répartition et évolution du capital social ........................................................................... 34
II.1.6.1. Les services......................................................................................................................... 34
II.1.6.2. Les effectifs......................................................................................................................... 34
II.1.6.3. L’organigramme de l’HPD ............................................................................................... 36
II.1.7. Présentation du Service de Gestion des Ressources Humaines ........................................ 36
II.1.7.1. Missions du service ............................................................................................................ 36
II.1.7.2. Structure et organisation du SGRH ................................................................................ 37
II.1.7.2.1. Organigramme du SGRH .............................................................................................. 37
II.1.7.2.2. Principales missions du SGRH par poste ..................................................................... 38
II.1.7.3. Moyens humains ................................................................................................................ 40
II.2. METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ................................................................................. 41
II.2.1.Délimitation du champ d’étude ............................................................................................ 41
C
II.2.2. La pré-enquête ...................................................................................................................... 41

ES
II.2.3. Les techniques d’investigation ............................................................................................ 41

AG
II.2.3.1. La recherche documentaire .............................................................................................. 42

II.2.3.2. Le questionnaire ................................................................................................................ 42
II.2.3.3. Le guide d’entretien .......................................................................................................... 42
-B
II.2.4. Critères d’inclusion dans l’étude ........................................................................................ 43

IB
II.2.5. Critères d’exclusion dans l’étude ........................................................................................ 43

LI
2ème Partie : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS .................................... 44

O
CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA POLITIQUE RH A L’HPD .......... 44

TH
III.1. L’échantillonnage .................................................................................................................. 45

III.2. Présentation et analyse des résultats .................................................................................... 45
EQ
CHAPITRE IV : ELABORATION DES REFERENTIELS D’ACTIVITES, DE COMPENCES

ET D’EMPLOIS/METIER ................................................................................................................. 49
U
IV.1. Présentation des référentiels d’activités et de compétences ............................................... 49

E
IV.1.1. Méthodologie d’élaboration des référentiels d’activités et de compétences .................. 49

IV.1.2. Elaboration des référentiels d’activités ............................................................................. 51
IV.1.3. Elaboration des référentiels de compétences .................................................................... 54
IV.1.3.1. Notion de référentiel de compétences ............................................................................. 54
IV.1.3.2. Mise en place des référentiels de compétences .............................................................. 58
IV.2. Elaboration des référentiels emploi/métier.......................................................................... 66
IV.3. Le référentiel emploi/métier dans la GRH de l’HPD.......................................................... 73
RECOMMANDATIONS .................................................................................................................... 75
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 77
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 79
ANNEXES ............................................................................................................................................ 82
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 viii

RESSOURCES HUMAINES
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-B
0. INTRODUCTION GENERALE
IB
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O
TH
EQ
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E
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 1

RESSOURCES HUMAINES
0.1.Contexte de l’étude
Dans un phénomène d'ouverture des économies nationales sur un marché mondial libéral, lié
aux progrès des communications et des transports, de mutations socioéconomiques, de
changements technologiques et de quête de la création de valeur, de plus en plus d’entreprises
privilégient la recherche d’une stabilité interne autour de nouveaux repères tels que
l’établissement de relations de confiance avec les salariés, les actionnaires et les clients. La
stabilité du personnel au sein d’une entreprise dépend non seulement des conditions générales
d’emploi (rémunérations, politique sociale, motivation, santé et sécurité au travail, etc.), mais
surtout des possibilités de développement des salariés par l’acquisition des compétences pour
mieux occuper leur emploi évoluant sous l’influence des nouvelles technologies qui
C
transforment les métiers et les compétences requises.

ES
AG
Selon L. LAMIRE et Y.-C. GAGNON (2002), « par compétences, on signifie

particulièrement les aptitudes, les attitudes et connaissances que possède un employé. »1
-B
Mais, ces compétences ne peuvent être développées qu’à travers « un outil d’aide à la
décision qui permet de concevoir et de mettre en œuvre des actions préventives afin
IB
d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des

LI
compétences qui n’est autre que la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
O
Compétences (GPEC) »2.

TH
Les organisations tant publiques que privées sont aujourd’hui installées dans un champ
EQ
concurrentiel. L’Hôpital Principal de Dakar (HPD) n’échappe pas à la règle, il se doit de

U
résister et même s’impose à la rude concurrence entre les établissements publics et privés de
E
santé pour la meilleure qualité de ses services. Cette capacité de résister conditionne sa survie
actuelle et future. Il revient donc à la Direction de l’HPD de rechercher des ressources
capables de pousser le plus loin possible ses résultats d’analyse afin qu’il prenne un pas
d’avance sur ses concurrents.
Ces ressources dont chaque entreprise a seule le secret, sont certes d’ordre économique et
financier, mais aussi surtout d’ordre managérial. Cela reviendrait à mettre en place, si tel n’est
1
Louise LAMIRE et Yves-C. GAGNON, La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques,
Presses de l’Université de Montréal, 2002, p.81-82
2
Patrick Gilbert et Michel Parlier, in Touba FALL, Séminaire sur la GPEC dans la Fonction Publique,
septembre 2010, p. 4

RESSOURCES HUMAINES
pas encore le cas, ou à améliorer des outils de gestion modernes qui puissent permettre de
cerner et de suivre tous les paramètres de gestion des organisations.
A l’exemple de bon nombre d’outils dont dispose la GPEC, le référentiel emploi/métier

représente un outil de base indispensable à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
d’autant plus qu’il met en relation les activités et les compétences. En bref, le référentiel
emploi/métier est basé sur le référentiel d’activités et le référentiel de compétences.
Aujourd’hui, mettre en place un référentiel des activités et des compétences relève presque de
l’évidence. En effet, cet outil contribue à identifier les compétences qui sont nécessaires pour
le bon exercice des fonctions confiées, et celles que l’apparition d’activités nouvelles appelle
à développer.
C
Il peut servir non seulement pour le recrutement, la mobilité interne, mais aussi à
ES
l’identification des besoins en vue de l’élaboration d’un plan de formation individuel ou

AG
collectif plus fiable, source indispensable de développement des compétences d’un employé
après l’évaluation de son rendement. Il peut également servir pendant l’évaluation des
-B
performances.
IB
D’une manière générale, l’élaboration de cet outil s’inscrit dans le cadre d’une innovation
LI
sociale parce qu’il s’agit d’un nouveau procédé voire d’une nouvelle technique. C’est donc un
O
outil au service des agents, pour préparer et accompagner leur parcours professionnel ; des
TH
encadrants pour favoriser le développement et la mise en œuvre des compétences ; des

EQ
gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins
liés à leurs missions.
U
0.2.Problématique
E
Durant notre stage à l’Hôpital principal de Dakar, nous avons constaté que cet établissement
de santé ne possède pas de référentiel emploi/métier qui apparaît aujourd’hui comme un outil
fort important dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; outil qui
permet une meilleure lisibilité et connaissance des métiers d’une organisation, qui aide à la
décision, susceptible de favoriser une gestion dynamique des ressources humaines dans ses
différentes composantes (recrutement, formation, gestion des carrières, etc.), et qui est un
instrument de suivi de la GRH.

RESSOURCES HUMAINES
Si l’élaboration des outils de gestion des ressources humaines, dans les entreprises apparaît
aujourd’hui comme une exigence de compétitivité, la question principale qui se pose est de
savoir comment adapter cette approche à la spécificité de l’HPD pour qu’il puisse en tirer le
maximum de profit.
De cette question principale, nous déclinons les questions spécifiques suivantes :
 Comment le référentiel emploi/métier peut-il contribuer à optimiser la performance

des ressources humaines de l’HPD ?
 En quoi l’établissement d’un référentiel emploi/métier constitue-t-il un outil de travail
important de gestion des ressources humaines en général et de GPEC, en particulier ?
C
Telle est la problématique de notre étude. Nous y apporterons des éléments de réponses tout
ES
au long de notre étude.
0.3.Justification de l’étude
AG
Le référentiel emploi/métier apparait comme un outil pouvant aider l’HPD à réaliser son
-B
objectif de développement. La gestion de l’entreprise est donc aujourd’hui stratégique. Elle

IB
doit être une activité dynamique, continue, soucieuse de la cohérence globale de l’entreprise
LI
et adaptée aux contraintes de l’environnement du marché.

O
TH
Le référentiel emploi/métier apporte la première pierre à l’édifice d’une GPEC. Il donne toute
sa cohérence à la politique RH de l’entreprise, qu’il s’agisse de recrutement, de formation ou
EQ
de mobilité. Il permet de dresser à un instant « T », un inventaire des emplois, des activités, de

U
leurs évolutions et des compétences liées à ces activités.

E
Le référentiel emploi/métier, constitue un véritable outil servant à informer (communiquer ou

connaître un métier), à recruter (cerner le profil à recruter, visualiser les compétences
recherchées), à professionnaliser (former les salariés ou les nouveaux embauchés), à
évaluer/certifier (valider les compétences sur un métier), et à développer/adapter (prévoir les
évolutions de métiers, anticiper les plans d’actions et de formations).
C’est la base de toute bonne gestion RH à moyen et long terme.

Tout cela explique notre choix du sujet pour la contribution à la mise en place d’un référentiel
emploi/métier des agents du Service de Gestion des Ressources Humaines (SGRH) à l’HPD.

RESSOURCES HUMAINES
0.4.Objectifs de l’étude
Le référentiel emploi/métier est notre préoccupation dans cette investigation. Nous entendons,
à travers celle-ci, contribuer à la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences à l’Hôpital Principal de Dakar. Il s’agira pour nous d’élaborer un outil
susceptible de renforcer qualitativement la gestion des ressources humaines de cette
institution de santé.
Le référentiel emploi/métier développera, chez les décideurs de l’HPD, une vision plus large
et les aidera à anticiper les actions à mener en matière de gestion des ressources humaines.
En plus, cette étude permettre de faire un inventaire des emplois, des activités, de leurs
C
évolutions et des compétences requises et de celles effectivement reconnues et acquises en

ES
liaison avec ces activités, afin de faciliter la prise de décision au sein du SGRH.
AG
Cette étude n’est pas exhaustive. Elle servira d’exemple pour être étendue sur tous les services
de l’HPD dans l’avenir.
-B
0.5.Intérêt de l’étude
IB
LI
Cette étude ne manque pas d’intérêt aussi bien pour les responsables de l’Hôpital, de
O
l’organisation elle-même que pour le stagiaire que nous sommes.

TH
• Pour l’HPD
EQ
Il a évidemment un intérêt dans cette étude. D’abord en tant qu’organisation, la mise en œuvre
U
des outils de GPEC entre dans un descriptif directeur de ressources humaines de l’entreprise.
E
En effet, avec l’avancé des recherches dans le domaine sanitaire, l’étude approfondie
permettra de mieux connaître les métiers, les activités de l’institution et les compétences y
relatives ainsi que l’optimisation de ces dernières en mettant en adéquation les agents et leur
poste de travail, en facilitant les procédures d’avancement et de recrutement, en adaptant la
formation des salariés et des agents nouvellement recrutés, en s’inscrivant dans le processus
de la mise en œuvre de système d’évaluation et en assurant une mobilité interne par une
meilleure adéquation entre les profils des agents, les postes de travail et les compétences.

RESSOURCES HUMAINES
Ensuite, ce produit, une fois réalisé, a un second intérêt du fait qu’il constitue une opportunité
pour cet établissement de se voir faire des recommandations qui visent la dynamisation de son
système de management et d’exécution des activités de pilotage des ressources humaines.
• Pour la Direction de l’Hôpital
Pour le Directeur qui est le premier gestionnaire du personnel, l’étude devra le convaincre de
la fonction RH dans ses dimensions stratégiques et opérationnelles en tant que secteur vital.
L’élaboration des outils de gestions des compétences favorise une grande cohérence entre la
stratégie globale et le management des ressources humaines de son établissement.
Cet outil pourra constituer un véritable guide de décision permettant d’envisager des solutions
C
globales et systématiques en matière de gestion administrative des ressources humaines en

ES
matière de l’organisation. En d’autres termes, il permettra non seulement de définir les

orientations en matière de recrutement, de formation, de gestion de carrière, de GPEC, mais
AG
également de participer à la maîtrise des coûts liés à l’absentéisme et à l’insatisfaction des

travailleurs.
-B
• Pour le stagiaire
IB
LI
Cette étude contribuera efficacement à notre fortification. En effet, la réalisation d’un tel
O
travail donne au stagiaire l’occasion de confronter ses connaissances théoriques à la réalité du

TH
monde de travail. Autrement dit, la réalisation de ce mémoire confirme notre désir de

participer à la conception et à la mise en place des outils RH pour la meilleure gestion
EQ
possible des collaborateurs d’une entreprise.

U
Ce travail constitue aussi un moment idéal pour nous d’apprendre de façon pratique les outils
E
théoriques acquis durant la formation de Master of Business Administration en Gestion des

Ressources Humaines (MBA GRH).
0.6.Méthodologie sommaire
D’une façon générale, pour atteindre les objectifs de notre étude, nous allons effectuer une
recherche documentaire et réaliser une enquête par entretien et par questionnaire auprès des
agents du SGRH de l’HPD y compris le Chef de ce service.
Notre étude se limitera au service RH et des réformes qui sont à envisager.

RESSOURCES HUMAINES
0.7.Annonce du plan de l’étude
Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, notre étude s’articulera sur deux
parties :
La première partie est consacrée au cadre théorique et méthodologique de la GPEC qui

permet de comprendre les concepts clés à travers des définitions, l’évolution historique de la
fonction RH, la démarche de la GPEC et ses outils avant de détailler notre méthodologie
d’étude.
La seconde partie est consacrée à une analyse critique de la politique RH de l’HPD et à la

mise en place des différents référentiels afin d’arriver à l’élaboration du référentiel
C
emploi/métier des agents du SGRH de l’HPD.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
1ère Partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : CARDE THEORIQUE DE L’ETUDE
Avant d’entrer dans le vif du sujet de notre recherche, il s’avère très important d’abord de
définir scientifiquement les principaux concepts ou notions qui entrent en jeu dans notre
travail.
Ainsi, la section 1 est consacrée à la définition des concepts clés que nous aurons à nous
servir tout au long de notre travail tandis que la deuxième section viendra pour présenter la
revue de littérature sur la gestion des RH et celle des emplois et des compétences avant de
parler de la démarche et des outils de la GPEC.
C
ES
I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES

AG
En vue de permettre à un public plus grand de cerner notre réflexion, les termes comme poste
de travail, fiche de poste, compétence, référentiel d’activités, référentiel de compétences,
-B
référentiel emplois/métiers, … doivent être définis pour faciliter qui conque utilise ce travail
pour s’enrichir ou y chercher une documentation qu’il lui est utile dans ses investigations.
IB
LI
a) Poste de travail et emploi

O
TH
Le poste est un lieu d’affectation d’un salarié, physiquement localisé dans un atelier ou un
bureau. Exemple : la secrétaire du Directeur du personnel. C’est l’unité élémentaire d’une
EQ
organisation. Il est situé dans un organigramme, et peut être décrit (fiche de poste).
U
La notion de poste est souvent considérée comme inappropriée à la gestion des compétences,
E
pour deux raisons principales :
 Elle tend à enfermer l’individu dans un cadre étroit (alors que l’on souhaite développer
polyvalence, réactivité, flexibilité, travail en équipe, …) ;
 Elle ne permet une évolution de carrière pour les salariés que quand un poste de
niveau supérieur est disponible.
C’est pourquoi, dans la gestion des compétences, on lui préfère la notion d’emploi (ou
emploi-type). Toutefois, le terme « emploi » a des définitions variées selon le domaine
d’activité dans lequel l’on se situe. Ici, nous nous intéressons de sa définition dans le cadre de
la GPEC.

RESSOURCES HUMAINES
Ainsi, dans le jargon de la GPEC, un emploi est un ensemble de tâches et de compétences
sous-jacentes, qui permettent de contribuer à l'activité de l'Entreprise. Un emploi se décline
en postes de travail inscrits (ou non) à l'organigramme de l'Entreprise, occupés (ou non) par
des employés qui ont les capacités nécessaires pour occuper l'emploi. 3
b) Fiche de poste ou Référentiel emploi-type
Un référentiel d’emploi-type est par définition un référentiel générique. Le terme de « fiche de

poste » est présenté ici dans sa dimension la plus étroite : c’est l’explicitation des missions et
des activités (parfois des tâches) d’un agent donné, dans un service donné. C’est un référentiel
contextualisé. 4
c) Missions
C
ES
Elles expriment le « sens » de l’emploi (à quoi sert-il ?) ; elles correspondent aux différentes
finalités de l’emploi.
AG
d) Activités
-B
L’activité est l’ensemble des tâches effectivement réalisées par la personne concourant à la
réalisation d’une prestation ou d’un service. L’activité constitue une réponse à la question
IB
« que fait concrètement ce salarié dans cet emploi ? »5

LI
O
En bref, les activités correspondent à ce que fait un agent dans le cadre professionnel pour
TH
l’exercice des missions (que fait l’agent ? A quoi consacre-t-il son temps de travail ?).
EQ
e) Les tâches
Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser
U
correctement chaque activité : c’est une segmentation de l’activité. Elles expriment ce que
E
doit faire concrètement le titulaire de l’emploi avec un niveau de précision important.

f) Le métier
Un métier se définit comme un regroupement d’emplois types s’articulant autour des mêmes
domaines de compétences. Le métier constitue un espace privilégié et naturel d’évolution
professionnelle.
3
http://fr.wikipedia.org/wiki/Emploi
4
J.R. Legris, « Manager les compétences », En Lignes n°23
5
DGSGC, Référentiel emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013

RESSOURCES HUMAINES
Selon G. Le Boterf (2000) 6, le métier se définit traditionnellement par quatre grandes
caractéristiques :
1. un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement techniques ;

2. un ensemble de règles morales spécifiques à la communauté d'appartenance (exemple
des comptables qui obéissent aux principes comptables) ;
3. une identité permettant de se définir socialement (« je suis secrétaire », « je suis
ingénieur »...) ;
4. une perspective d'approfondir ses savoirs et ses savoir-faire par l'expérience
accumulée (apprentissage via la pratique et l'expérience ou learning by doing ).
C
La notion de métier est souvent synonyme de la notion de profession ou d'activité

ES
professionnelle.
AG
Bref, en gestion des ressources humaines, la notion de métier peut être résumée comme
l'ensemble des savoir-faire (ou capacités techniques) acquis, par l'apprentissage ou
-B
l'expérience, par l'individu.
g) La compétence 7
IB
LI
La compétence est définie comme la combinaison de « savoirs » et « savoir-faire » mobilisés

O
en situation de travail. C’est une capacité à agir dans une situation donnée. La compétence est
TH
structurée en deux grandes catégories de savoirs : les savoirs, ou connaissances théoriques ;

EQ
les savoir-faire, ou savoirs techniques et relationnels résultats de la pratique et de

l’expérience.
U
La compétence se déduit des activités. Elle est :

E
- Sujette à apprentissage, notamment par la formation ; dynamique et s’inscrit dans un

processus de développement constant,
- Requise, en termes d’exigences pour définir un emploi-type ou un métier,
- Evaluable, par analyse des écarts entre les compétences requises et les compétences
mobilisées en situation de travail
6
G. Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d'organisation, 2000
7
CNFPT, Guide pour la cartographie emplois/compétences, édition 2013, p.20

RESSOURCES HUMAINES
h) Notion de savoir
La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement

acquises indispensables à l'exercice de la profession. La notion de savoir procédural est liée à
ce qui est commun au métier, à la profession.
L'expérience, le tour de main de l'ouvrier par exemple est lié à la singularité de l'individu, à sa
pratique dans l'exercice de l'activité et en relation avec d'autres, au sein de l'équipe, face aux
clients.
Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est au centre des trois composants
dans un contexte particulier que sont le savoir (sommes des savoirs théoriques et techniques
ou connaissances), le savoir-faire (ou habiletés) et le savoir-être (ou qualités personnelles).
C
ES
Chaque interférence entre ces trois sphères de savoir son

titulaire : « connaissant » ou« sachant » (savoir et savoir-être), « exécutant » (savoir-faire et
AG
savoir-être), et « performant » (savoir et savoir-faire). Une personne compétente réunit ces

trois facettes de l'exercice de ses savoirs dans différents contextes. 8
-B
Pour d'autres spécialistes comme P. Eray 9, la notion de « savoir être » ne relève pas, par
IB
nature, du domaine des compétences. La compétence est alors un processus psychologique

LI
constitué d'un ensemble dynamique de :

O
TH
• savoir-faire qui dirigent l'action

EQ
• savoir procéduraux, schèmes conscients ou inconscients mobilisés comme une procédure

pendant l'action
U
• savoir théoriques, juste connaissance théorique mobilisée

E
• savoir pratiques, expériences difficilement explicitables par l'opérateur, mais dont le

contexte d'acquisition lui est connu.
i) Compétence requise
Une compétence requise est une compétence associée à un emploi, et dont l'entreprise estime
qu'elle est indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l'emploi.
8
http://fr.wikipedia.org/wiki/Compétence_(psychologie)
9
P. Eray, Précis méthodologique de développement des compétences, concilier organisation et
formation, Editions Liaisons. 1999

RESSOURCES HUMAINES
Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant, un écart
sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau déclenchées.
j) Compétence acquise
Une compétence acquise est une compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit
correspondre à la compétence requise par l’emploi qu’il occupe, et donc faire l’objet de
perfectionnements et de mises à niveau réguliers.
Mais, le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi, acquises dans
son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées. C'est à l'entreprise d'identifier si ces
compétences peuvent être valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de possibilités de
C
marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution

ES
professionnelle).
k) Performance
AG
La performance se définit comme le résumé des résultats économiquement mesurables à la

-B
suite d’activités ou d’essais dont on juge généralement la valeur en fonction de normes

préalables. 10
IB
LI
Ces deux définitions précédentes nous permettent de considérer la performance comme étant
O
le résultat des compétences mises en œuvre en situation de travail.

TH
l) La gestion des Ressources Humaines

EQ
Selon Wikipédia 11, la gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de
U
pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une
E
plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association,

entreprise, administration publique, etc.).
La gestion des ressources humaines comprend des fonctions administratives et

opérationnelles. Gérer les ressources humaines d'une entreprise ou d'un organisme veut dire
voir aux besoins en matière de personnel autant du côté administratif que du côté
opérationnel.
10
Claude FLUCK, Compétences et performances : une alliance réussie, Les éditions DEMOS in Abdou FALL,
Contribution à la mise en place des outils de GHR à la CBAO : Descriptif des emplois à la direction de
l’administration et de la comptabilité, DSIGF/CESAG, 2002.
11
Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/

RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines comprend donc les tâches de recrutement et d'embauche
du personnel, d’orientation et de formation du personnel, de respect des lois et des normes
gouvernementales, d’encadrement dans les fonctions, et d’évaluation de la performance du
personnel.
m) La gestion prévisionnelle d’emplois et de compétences
La GPEC est une démarche de gestion des ressources humaines qui consiste à :
- prévoir l’évolution des métiers dans l’entreprise afin d’anticiper les changements
d’organisation,
- développer les compétences des salariés pour améliorer leur employabilité. 12
C
ES
n) Référentiels
AG
Ce sont des outils de la gestion des ressources humaines et de la GPEC. On distingue

généralement :
-B
- Le référentiel d’emploi : définit la mission et le contenu de l’emploi. Il précise les

IB
attributions, le statut, la qualification professionnelle, les voies d’accès, voire les

LI
évolutions possibles ;
Le référentiel d’activités : décrit les activités, les actions et les opérations actuelles et
O
-
TH
éventuellement futures liées à l’exercice de l’emploi ;

- Le référentiel de compétences : résulte de l’analyse des activités et décrit les
EQ
compétences requises pour réaliser les activités. Il peut préciser les résultats attendus,
U
au regard de critères d’évaluation ;

E
- Le référentiel emploi/métier : se définit comme le produit d’une combinaison entre

le référentiel des activités et le référentiel des compétences. Il compare les activités et
les compétences nécessaires pour la réalisation de ces activités assignées à un emploi
donné ;
- Le référentiel de formation : s’élabore à partir du référentiel de compétences. Il
définit l’ingénierie pédagogique : programme, système (modulaire), objectifs de
formation, objectifs pédagogiques, contenus, modalités, évaluation.
12
Posted at 3 mars 2013, in Les fondamentaux, Réseau Canopé

RESSOURCES HUMAINES
Par ailleurs, l’ensemble des référentiels emplois/métiers d’une entreprise donne ce que l’on
appelle le Répertoire des emplois ou Nomenclature des emplois ou encore Cartographie des
emplois. Ce répertoire constitue la liste classée des compétences nécessaires pour une activité.
C’est dans cette bibliothèque ou répertoire que l’on ira chercher les compétences associées à
un emploi particulier.
D’une façon synthétique, pour certains termes dont il est présenté plus d’une définition selon
différents auteurs, nous avons dégagé pour chacun une définition synthétique qui cadre avec
la GRH et/ou la GPEC. Tandis que pour les autres dont il est présenté une unique définition,
nous avons retenu cette dernière parce qu’elle cadre avec notre camp d’investigation ci-haut
mentionné.
C
I.2. LA GPEC DANS LE CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ES
Dans cette section, il sera opportun de montrer pour nous, dans un premier temps, l’évolution
AG
de la fonction RH et ses activités. Dans un second temps, nous passerons en revue la notion
GPEC à travers sa démarche de mise en place et en dernier lieu, nous aurons à aborder les
-B
outils de la GPEC en général et les constituants du référentiel emploi/métier en particulier tout

IB
en énonçant le choix de notre modèle d’analyse.

LI
I.2.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

O
TH
Sous ce titre, nous parlerons de l’évolution de fonction RH ainsi que ses activités afin
d’expliquer le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.
EQ
I.2.1.1. Evolution historique 13

U
E
Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé la

place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines (SRH),
dirigée par un directeur des ressources humaines (DRH). Ce changement sémantique s’est en
même temps accompagné d’une évolution du rôle et de la place de la gestion des ressources
humaines dans les organisations. Les transformations de la fonction RH sont à la fois
quantitatives et qualitatives :
- quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé;
13
B. Martory et D. Crozet, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances, 6ème Edition
DUNOD, 17/05/2005, 312 pages, p.18

RESSOURCES HUMAINES
- qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont
progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est
développée dans les processus de décisions stratégiques.
Ce passage d’une fonction Personnel à une fonction RH trouve principalement son origine
dans la crise économique qui pousse les entreprises à revoir l’organisation peu productive du
travail pour s’adapter à une économie ouverte et de plus en plus internationale.
Le tableau suivant fait ressortir l’évolution de la fonction ressources humaines en distinguant

une direction du personnel « à l’ancienne » et une direction des ressources humaines
« moderne » :
C
Tableau 1 : Evolution de la fonction RH

ES
ROLES ET FONCTION
MISSIONS Directeur du Personnel Directeur des Ressources Humaines
AG
Recrutement – Prise en charge de certains recrutements – Définition de la politique de recrutement

– Suivi des opérationnels dans leurs – Gestion de certains recrutements stratégiques
-B
recrutements et gestion de la phase – Coordination des autres recrutements, gérés par un

administrative (salaire, contrat de travail) cadre spécialiste (chargé de recrutement, responsable de
recrutement) ou par des opérationnels
IB
– Prise de décisions stratégiques en matière

LI
d’externalisation
Formation – Définition du plan de formation et suivi – Impulsion de la politique de formation
O
de la réalisation – Pilotage des processus de formation, la réalisation étant

TH
– Choix des prestataires le plus souvent confiée à un cadre spécialiste chargé ou

responsable de la formation
Gestion des
EQ
– Peu d’actions dans ce domaine -Pilotage des projets de développement d’outils de

carrières – Mise en place éventuelle d’entretiens gestion de carrières
annuels – Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des
U
– Gestion des demandes de mutation compétences

E
Paie et – Gestion administrative et supervision de -Définition de la politique salariale

rémunérations la paie – Mise en place de systèmes de participation,
– Affectation des enveloppes d’intéressement ou de variable
d’augmentation – Supervision de la partie Compensation &Benefits
Relations – Gestion au plus près des relations avec Supervision des négociations et de la mise en place
sociales les partenaires sociaux d’accords
– Gestion des litiges individuels – Prise en main de certaines négociations sensibles et
processus de séparation (transaction par exemple)
Etudes RH – Peu d’implication dans les études RH -Définition des champs d’étude, en fonction notamment
des demandes de la direction générale
– Mise en place et analyse des études qualitatives et
quantitatives
Source : APEC (2004)

RESSOURCES HUMAINES
I.2.1.2. Les activités de la fonction RH 14
Alors que les services du personnel étaient principalement centrés sur des activités
administratives (paie, gestion des relations sociales, recrutement), le développement de la
fonction RH a progressivement permis le développement stratégique des ressources
humaines: la direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les
ressources humaines mais contribue au développement du capital humain dans l’entreprise.
De ce fait, les missions de la direction des ressources humaines s’élargissent : gestion des
effectifs, des savoir-faire, des compétences, de la formation, des rémunérations, des carrières,
maintien de l’employabilité... En lien à la fois avec la direction générale de l’entreprise et les
C
directions opérationnelles, les équipes RH les assistent dans l’organisation, l’administration et

ES
le développement des ressources humaines de l’entreprise.

AG
Les DRH sont progressivement devenus des partenaires stratégiques comme en témoigne leur
présence accrue au sein des comités exécutifs des entreprises aujourd’hui.
-B
Concrètement, nous avons le schéma suivant :

IB
Schéma 1 : Activités de la Fonction RH

LI
O
Fonction RH
TH
EQ
U
E
Administration du Gestion des Ressources

Développement Social
personnel Humaines
Activité : Intégrer la
Activité : Appliquer le Activité : Rechercher en
composante RH à la
dispositif statutaire relatif à permanence, pour
stratégie de l’entreprise dans
l’entreprise, l’adéquation
tout salarié de l’entreprise le moyen et le long terme.
entre besoins et ressources
en personnel.
Source : B. Martory et D. Crozet (2005).
14
B. Martory et D. Crozet, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances, 6ème Edition
DUNOD, 17/05/2005, 312 pages, p.19

RESSOURCES HUMAINES
Pour un véritable professionnel de la GRH, il est inévitable d’exercer la fonction RH dite
moderne sans pour autant passer par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
C’est ainsi que nous nous proposons de décrire cette notion à travers le point suivant.
I.2.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Pour pouvoir expliquer la notion de la GPEC, nous aurons à développer la perception,

objectifs et avantages de la GPEG dans un premier temps, la démarche de sa mise en œuvre
dans un second temps avant de parler des enjeux micro-économique de la GPEC.
I.2.2.1. Perception, objectifs et avantages de la GPEC 15
Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des changements de diverses natures
C
ES
(économiques, technologiques, judiciaires). Pour se développer, elles doivent, dans la mesure

du possible, anticiper les évolutions et faire évoluer leurs objectifs, leur organisation, en
AG
conséquence.
-B
1) La GPEC, un outil de gestion des ressources humaines

IB
Aujourd’hui dans certaines entreprises, la GPEC est trop souvent limitée à un simple dialogue
LI
social (obligation de négocier mais pas de conclure un accord). De plus, l’amalgame entre
O
GPEC et plans sociaux lui confère une image négative.

TH
Or, la GPEC est un formidable outil de pilotage car elle permet à l’entreprise de projeter la
EQ
GRH dans le temps. Elle incite les responsables RH à dépasser les problématiques du
U
quotidien (formation, recrutement,…).

E
Pour se développer, une entreprise a besoin d’un plan stratégique. La GPEC en est sa
déclinaison RH : elle permet d’anticiper les besoins en compétences des salariés pour
accroître la compétitivité de l’entreprise.
2) Les objectifs de la GEPC
Les objectifs de la GPEC sont nombreux. Ici, nous retenons uniquement les principaux entre
autre :
15
http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-Previsionnelle-des-Emplois-et-des-
Competences#

RESSOURCES HUMAINES
- Réduire des difficultés de recrutement ;
- Faire face à un problème de pyramide des âges ;
- Résoudre une situation de sureffectif ;
- Optimiser les dispositifs de formation ;
- Développer la qualification des salariés
- Valoriser les compétences individuelles et/ou collectives ;
- Accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production ;
- Développer les mobilités professionnelles des salariés ;
- Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.
3) Les bénéfices de la GPEC

C
ES
Les entreprises ont donc tout intérêt à rendre opérationnelle la gestion des emplois et des
AG
compétences car ses avantages sont nombreux :

-B
Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

IB
L’entreprise Les salariés

• Accroître la compétitivité • Renforcer ses compétences en
LI
• Anticiper les évolutions d’organisation fonction des évolutions de son

O
• Repérer, mobiliser et développer les compétences individuelles métier

• Reconnaître les compétences
TH
et collectives
• Anticiper les risques de sur/sous-effectif acquises
• Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines • Améliorer son employabilité
EQ
(pyramide des âges, transfert de compétences…) • Mieux connaître ses

• Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel perspectives d’évolution
U
• Mieux détecter les talents (formation, mobilité, évolution

• Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser le de poste,…)
E
personnel • Visibilité sur les mutations et

• Connaître plus finement les profils requis pour les recrutements l’évolution des métiers de
• Structurer le dialogue social l’entreprise
• Renforcer le rôle du RH en tant que « Business Partner »
• Anticiper les politiques de rémunération
Source : http://www.uniformation.fr/Employeurs

RESSOURCES HUMAINES
I.2.2.2. La démarche de la mise en œuvre de la GPEC
Selon les auteurs R. BARTHES et B. DONIUS (2005) 16, il s’agit d’une double démarche de
la mise en œuvre de la GPEC. Le schéma n°2 ci-dessous met d’abord en évidence la nécessité
d’une approche en trois temps :
 La participation à la définition ou à tout au moins, la connaissance de la stratégie de

l’établissement, et plus précisément la définition des différents projets susceptibles
d’avoir un impact sur le niveau des besoins de l’établissement, tant en termes
d’effectifs que de compétences requises ;
 L’analyse des besoins et des ressources de l’établissement, tant au temps présent
C
qu’au terme de la période projetée et ce, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, au
ES
moyen d’outils adéquats ; c’est ainsi que pourront être identifiés des écarts présents
AG
et/ou à venir ;
 La résorption des écarts constatés et/ou anticipés au moyen des leviers classiques de
-B
GRH que sont le recrutement, la formation, la mobilité, les redéploiements,

l’intéressement, l’organisation du travail, etc., l’apport d’une démarche GPEC étant
IB
alors de donner un sens et de mettre en perspective l’ensemble de ces actions

LI
classiques.
O
TH
EQ
U
E
16
R. BARTHES et B. DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in Manuel de gestion des
ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Editions ENSP, 2005, p.32-34

RESSOURCES HUMAINES
Schéma 2 : La démarche GPEC
Stratégie Projet d’établissement
Analyse des Analyse des

Diagnostic besoins ressources
Analyse des écarts
Gestion Moyens d’adaptation
Mobilité Organisation
Recrutement du travail
Redéploiements
C
Départs Rémunération
ES
Formation
Reconversions externes Intéressement
AG
Source : R. BARTHES et B. DONIUS (2005).

-B
La mise en œuvre d’une démarche de GPEC peut effectivement être appréhendée dans cet
ordre : définition de la stratégie de l’établissement ; analyse des besoins et des ressources ;
IB
résorption des écarts constatés et /ou anticipés ; il s’agira alors d’une démarche dite
LI
« descendante ».
O
TH
Si la démarche descendante précédemment décrite est conceptuellement séduisante, c’est tout

autant, sinon davantage, à l’occasion de la recherche de solutions à une problématique
EQ
quotidienne que pourra être initiée une démarche GPEC.

U
En effet, la réponse à des questions comme « Faut-il remplacer tel départ à la retraite ? » ;
E
« De quelle manière doit être dimensionnée une politique d’études promotionnelles dans telle
qualification ? » ; « Dans quelles conditions peut-on redéployer les personnels affectés dans
une structure ayant vocation à disparaître ? » ; « Dans quel domaine d’activité pourrait-on
tirer profit des aptitudes particulières de tel collaborateur ? » ; « De quelle manière objectiver
le dispositif d’évaluation annuelle ? », peut être l’occasion de développer, dans un champ
d’action donné de la GRH, une réflexion qui, abordée de manière anticipatrice et reliée aux
orientations générales de l’établissement, constituera le point de départ d’une démarche
ascendante de GPEC.

RESSOURCES HUMAINES
I.2.2.3. Les enjeux micro-économiques de la GPEC 17
Si les enjeux d’un démarche de GPEC sont divers, car par nature étroitement liés à ceux d’une
politique de GRH, ils ont pour point commun la nécessaire mise en perspective de l’action
humaine dans la durée.
A. Des enjeux d’une politique de GRH
Les gestionnaires des ressources humaines ont au quotidien des préoccupations identiques
dont les plus significatives sont mentionnées sur le schéma suivant:
Schéma 3 : Enjeux d’une politique GRH

C
ES
Des ressources humaines

AG
Disponibles Informer
Animer
-B
Motiver
IB
LI
Organiser
Recruter
O
Optimiser
Fidéliser Efficientes
Evaluer
TH
Anticiper
EQ
Adaptables Former
U
Participer
E
Autonomiser
Dans un climat social propice
Communiquer-Valoriser-Négocier
Source : R. BARTHES et B. DONIUS (2005).
17
Richard BARTHES et Bruno DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in
Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Editions ENSP, 2005,
p.47-49

RESSOURCES HUMAINES
1°) Des ressources humaines disponibles
Le premier enjeu d’une politique de GRH est bien entendu de disposer effectivement de
ressources sur terrain, c’est-à-dire de mettre à disposition de l’institution les compétences
requises pour faire face à l’exercice de ses missions.
Cette évidence, qui n’en est pas toujours une à certaines périodes et dans certaines régions,
dans les qualifications soignantes en particulier, suppose, pour être satisfaite, de renforcer à la
fois l’attractivité externe et interne de l’institution afin d’être en mesure de recruter les
compétences requises et d’éviter ensuite une fuite de celles-ci. Or, par nature, toute démarche
de recrutement nécessite du temps et donc d’être anticipé afin de disposer le jour J des
compétences requises. Cette anticipation peut dans certains cas de figure s’inscrire dans une
C
démarche pluriannuelle lorsqu’il s’agit de s’attacher des compétences en cours d’acquisition

ES
(personnels extérieurs à l’établissement en situation de formation diplômante) et

AG
ultérieurement disponibles.
2°) Des ressources humaines mobilisées

-B
Disposer de compétences sur le terrain est une nécessité. Encore convient-il que ces
IB
compétences soient mobilisées, que chaque agent donne le meilleur de lui-même au service de
LI
l’institution. Ceci suppose que chaque agent soit en mesure d’inscrire sa propre action dans
O
l’action collective, de donner un sens au travail accompli, de s’inscrire dans une démarche de
TH
projet.
EQ
Cette démarche de projet peut être institutionnelle, à travers la participation à l’élaboration

U
d’un projet de service, et doit aussi être personnelle, de manière à permettre à chaque agent de
E
projeter son avenir personnel dans celui de l’institution, notamment sous la forme d’un
parcours professionnel individualisé. Dans tous les cas, de telles démarches de projet
nécessitent du temps, et leur accomplissement s’inscrit obligatoirement dans la durée.
3°) Des ressources humaines efficientes
Si disponibilité et motivation sont nécessaires, l’organisation de ces ressources, afin d’obtenir

le plus grand résultat collectif possible, est un impératif, a fortiori dans le cadre de la
tarification à l’activité. Cette recherche d’une organisation plus efficiente, l’évaluation des
contributions et des aptitudes de chacun, la mise en place progressive d’une nouvelle

RESSOURCES HUMAINES
organisation nécessitent là aussi du temps en ce qu’elles remettent en cause des habitudes et
des comportements parfois inscrits « en dur » dans la culture dominante.
4°) Des ressources humaines adaptables
L’évolution des attentes et des besoins, et en conséquences des missions, des activités et des
organisations suppose également de disposer de ressources en capacité de s’adapter à ces
évolutions, et d’accompagner ces adaptations.
La politique de formation professionnelle continue est par essence le principal levier d’action
dont dispose le DRH en ce domaine. En cette matière également, l’acquisition de
compétences nouvelles ou le « rafraîchissement » des compétences détenues puis perdues
C
suppose une action inscrite dans la durée au moyen d’une politique pluriannuelle de formation
ES
professionnelle promouvant des actions souvent au long cours et parfois répétitives :

préparation aux concours et examens, formations diplômantes au moyen des études
AG
promotionnelles ou de congés de formation professionnelle, prévention de l’usure au travail et

notamment de l’usure physique, etc.
-B
Ainsi, pour atteindre ces objectifs, une politique de GRH doit nécessairement s’inscrire dans
IB
la durée et « donner du temps au temps », sans pour autant inciter à l’inertie. C’est en quoi
LI
une démarche de gestion prévisionnelle, en l’occurrence des emplois et des compétences,

O
paraît déterminante.
TH
B. Leur déclinaison en matière de GPEC

EQ
Selon R. BARTHES et B. DONIUS (2005) 18, il découle de la définition de la GPEC trois enjeux
U
essentiels : anticiper les évolutions, faire face aux besoins et prendre en compte les aspirations
E
et les aptitudes individuelles.
1°) Anticiper les évolutions
Anticiper, « prendre les devants », est une nécessité pour le DRH dont la plupart des leviers
d’action n’aboutiront pas à des résultats immédiats. Aussi est-il essentiel de disposer d’une
visibilité suffisante sur les besoins de l’institution et sur l’évolution des ressources
aujourd’hui disponibles afin d’approcher, si ce n’est d’atteindre, la plus juste adéquation
18
Richard BARTHES et Bruno DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in
Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Ed. ENSP, 2005, p.49

RESSOURCES HUMAINES
possible entre ceux-ci. Une telle anticipation peut être en outre gage d’une plus grande
sérénité dans l’action quotidienne, etc.
2°) Faire face aux besoins
Comme évoqué, c’est sur sa capacité quotidienne à faire face aux besoins de l’institution, et
donc à avoir pris en amont, voire très en amont, les décisions adéquates qu’est appréciée
l’action des gestionnaires de ressources humaines en général et du DRH en particulier et dont
dépend la crédibilité de celui-ci.
Ceci doit conduire le DRH à identifier en permanence les besoins de l’institution et à mettre
en parallèle les ressources disponibles ou projetées au moyen d’outils de la GPEC, son
C
objectif pour le présent et pour l’avenir étant de minimiser au maximum les écarts constatés,
ES
et a fortiori ceux anticipés.

AG
3°) Prendre en compte les aptitudes et les aspirations individuelles
La GPEC ne saurait avoir exclusivement une dimension instrumentale et encore moins en

-B
faire sa finalité. Des démarches de ce type ont également pour objet de tenir compte des
IB
aptitudes et des aspirations individuelles qui pourront être déterminées et appréciées au

LI
moyen d’outils tels que les entretiens d’évaluation et les bilans de compétence.
O
C’est de cette aptitude à concilier besoins institutionnels, aptitudes et aspirations individuelles

TH
que dépendra la reconnaissance de l’action du DRH et du bien-fondé de la politique de GRH

EQ
initiée.
I.2.3. Les outils de la GPEC et les raisons de choix du modèle

U
E
Dans cette section, il sera question pour nous de distinguer différents outils de la GPEC et de
parler des quelques raisons du choix de notre modèle d’analyse pour l’élaboration du
référentiel emploi/métier.
I.2.3.1. Les outils de la GPEC
Ils sont multiples et d’un maniement plus ou moins complexe. Certains font partie de la boîte
à outils du gestionnaire du personnel.

RESSOURCES HUMAINES
Toutefois, le développement récent de concepts et de méthodes plus formalisés sont un signe
de maturation de la GPEC dans les entreprises. Leur utilisation est liée aux différentes étapes
de la démarche. On peut les répertorier selon quatre grands types :
1. Les outils d’observation : ces outils permettent de faire des constats. Ils donnent une
photographie à un moment donné de l’état des effectifs. A titre d’exemple il s’agit de la
répartition des effectifs par statuts, âge, qualifications, sexe, niveau de formation,…
2. Les outils de simulation : ceux-ci permettent de faire des simulations. Ils rendent
possibles les projections en fonction de la modulation de certains paramètres. Il s’agit
entre autres de la Pyramide des âges, pyramide des anciennetés, départs à la retraite,
ancienneté dans le poste. Le modèle de simulation va donc mesurer les risques de dérives
C
entre la demande de travail et l’offre résiduelle de travail et définir, par année, les modes
ES
d’adéquation quantitative entre les emplois et les effectifs.

3. Les outils d’analyse de l’emploi : ces outils permettent d’identifier les besoins en
AG
emplois (dynamique d’évolution). Ils présentent une cartographie des salariés par
-B
domaines ou métiers (effectifs/métiers) et permettent aux entreprises de disposer d’une

base de référence quantitative pour l’élaboration de leur politique de recrutement, de
IB
mobilité et de formation. On appellera cette base de référence une nomenclature des

LI
métiers ou un répertoire d’emploi-types. Il s’agit donc de la Cartographie des métiers et

O
des référentiels métiers.

TH
4. Les outils de suivi des ressources : ceux-ci permettent d’assurer un suivi de l’évolution
EQ
quantitative des ressources. Ils identifient les souhaits et évaluent les potentialités. Il s’agit
des entretiens individuels, plan de formation, bilan de compétences référentiels et
U
évaluations des compétences, …

E
Le dispositif de la GPEC doit intégrer également différents aspects individuels de la GRH, en

particulier ce qui a trait :
- A l’appréciation des performances des salariés

- A l’identification des aspirations des salariés
- A l’évaluation des potentiels de chaque salarié.
Parmi tous ces outils, nous n’avons retenu, pour notre étude, que le référentiel emploi/métier
qui rentre dans le groupe des outils de suivi des ressources. Il est à signaler que l’HPD a déjà

RESSOURCES HUMAINES
mis en place les outils de base comme la nomenclature des emplois et les fiches de poste dans
tous les services y compris le SGRH qui fait objet de notre étude.
I.2.3.2. Quelques raisons du choix de notre modèle
Les différentes définitions ci-haut évoquées appellent une réflexion et soulèvent des
interrogations. En effet, dans l’hôpital, ce que nous appelons emploi désigne un emploi
reconnu et identifié par le marché du travail. Mais, la question est de savoir si le découpage
fait est pertinent ou non ?
Si par exemple, l’emploi chef de service de gestion des ressources humaines, est un emploi ou
un statut, ou bien alors un poste de travail ? Ne peut-on pas l’englober dans l’emploi
C
administration du personnel ?
ES
Ces questions posent tout le problème de l’analyse des emplois. En effet, l’évolution des
AG
concepts dans ce domaine montre une dynamique qui se construit et qui intègre de plus la
dimension humaine dans les relations de travail prises dans leur globalité.
-B
Ce qu’il faut retenir est que, désormais, l’individu est placé au centre des préoccupations de
IB
l’entreprise. Toute analyse des situations professionnelles doit prendre en compte son
LI
environnement socio-économique et sa capacité à donner du sens à son travail.

O
TH
Ainsi plusieurs analyses proposent des modèles théoriques qui révèlent les compétences mises
en œuvre dans les situations de travail et restituent leur aspect dynamique. Nous pouvons
EQ
compter parmi plusieurs :

U
 La méthode « GROUPES METIERS »

E
 La méthode ETED, conceptualisé par NICOLE MANDON (CEREQ)

 La méthode du GROUPE QUATERNAIRE.
Mais la logique compétence qui sous-tend ces différentes méthodes provoque de multiples
débats sur la méthodologie, sur l’usage des référentiels dans le monde du travail. Partant, sans
entretenir le débat, nous nous sommes inspirés de la méthode centrée sur les besoins des
compétences de l’organisation de CLAUDE FLÜCK pour élaborer les outils de description
des activités et des compétences au SGRH de l’HPD.

RESSOURCES HUMAINES
• MODELE D’ANALYSE
L’élaboration du référentiel emploi/métier se fait à travers trois dimensions :
- Un référentiel d’emploi ou Fiche de poste

- Un référentiel d’activités
- Un référentiel de compétences
Dans la pratique, on fait d’abord le référentiel d’emploi (fiche de poste) avant celui d’activités
et celui des compétences. Mais, à l’usage l’impact des personnes sur leur emploi par leur
manière de faire et de lui donner plus ou moins d’extension, peuvent faire évoluer le
référentiel d’emploi. Ce sont deux outils complémentaires.
C
Ensuite une analyse détaillée et formalisée sous forme de fiches, constitue le référentiel
ES
emploi/métier.
AG
Schématiquement, nous pouvons présenter ce modèle d’analyse comme suit :
Schéma 4 : Modèle d’analyse

-B
IB
Fiche de poste
LI
O
TH
Référentiel
EQ
d’activités
U
E
Référentiel
d’emploi/métier
Source : Nous-même

RESSOURCES HUMAINES
• Les éléments constitutifs d’une fiche de poste
Ces éléments peuvent varier d’une fiche à l’autre :
- en fonction des finalités qui lui sont assignées,

- en fonction des points qui apparaissent essentiels aux responsables, et des spécificités
du poste.
Toutefois, on peut dégager une structure commune minimale autour de laquelle s’articulera
toute fiche de poste. On peut distinguer divers types d’éléments :
 Les éléments relatifs à la présentation générale de la situation de travail et à ses
conditions d’exercice.
C
 Les éléments relatifs à la description des missions et activités afférentes au poste.

ES
 Les éléments relatifs aux compétences et ressources requises pour l’exercice des
AG
missions et activités : (ces derniers éléments sont souvent peu ou pas développés).
-B
A l’annexe 5, vous trouverez la structure de la fiche de poste que nous tentons d’expliquer ici
en détail de ce qu’on entend par chacune de ses composantes :
IB
LI
A- Identification du poste
O
1- Intitulé du poste
TH
Il s’agit de la dénomination officielle ou titre de la situation de travail (on utilise souvent la

EQ
dénomination contextualisée d’un emploi-type, mais il peut s’agir de dénominations

spécifiques adaptées à des situations particulières.
U
E
L’intitulé doit être succinct, explicite et compréhensible des agents concernés par le poste.
2- Localisation.
Celle-ci est d’autant plus importante à préciser que le poste n’est pas situé au siège du service.
3- Position du poste au sein de l’unité (service, subdivision, cellule.... etc.)
Il s’agit de situer le poste sur l’organigramme. Il convient de décrire tant les relations
fonctionnelles que les relations hiérarchiques. Dans le cas d’un poste d’encadrement, il
convient d’indiquer le nombre de personnes en responsabilité, ainsi que leur catégorie
statutaire. Dans le cas d’un poste sans fonction d’encadrement on précise les délégations
consenties et s’il y a lieu la composition de l’équipe de travail.

RESSOURCES HUMAINES
Toutes précisions jugées utiles relatives aux autres partenaires de travail peuvent également
être apportées.
4- Catégorie statutaire du titulaire du poste
Catégories, corps, grades, etc.
5- Description des missions et enjeux de l’unité.
Il s’agit d’expliciter le rôle particulier de l’unité au sein du service, ainsi que les principaux
aspects stratégiques de son intervention. Ces informations, souvent absentes de la fiche de
poste en tant que telles, doivent cependant être accessibles pour une meilleure compréhension
du poste même, ainsi que des compétences essentielles à développer.
6- Les spécificités du poste
Cette rubrique est ouverte ; on peut y trouver des éléments :
C
ES
- matériels (déplacements fréquents, astreintes diverses, logement de fonction, ...),

- relatifs aux compétences et ressources très stratégiques ou très spécifiques à ce poste
AG
- d’une manière générale, toutes informations jugées utiles.

B- Missions et activités afférentes au poste
-B
Les missions expriment le sens du poste et correspondent à ses différentes finalités. Elles sont
IB
généralement déclinées par grand domaine ou secteur d’activité. Elles permettent de répondre
LI
à la question : pourquoi ce poste ?

O
Les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions relatives au poste. Il
TH
s’agit du niveau le plus fondamental de la description du poste (d’ailleurs, c’est à partir des
activités que seront définies les compétences). Elles permettent de répondre à la question :
EQ
Que fait-on dans ce poste ?

U
E
Cette partie relative aux missions et activités constitue le cœur de la fiche de poste ; elle sert
de référence, quelle que soit la destination de la fiche de poste.
NB : Il est possible de sous-découper les activités en tâches. Cette opération est la plupart du
temps d’un degré de précision inutile, dans le cadre habituel d’une fiche de poste, mais peut
s’avérer utile pour décrire des activités délicates ou très spécifiques.
C- Principales compétences et ressources requises pour l’exercice des missions et
activités
Les compétences correspondent à la mobilisation et à la combinaison dans l’action d’un
certain nombre de ressources personnelles et de l’environnement professionnel. Elles
décrivent la façon dont un agent doit s’y prendre pour mener à bien ses activités.

RESSOURCES HUMAINES
Les ressources personnelles sont généralement classées en connaissances, savoir-faire
«techniques ou relationnels » et aptitudes.
Très souvent, cette partie est non traitée ou seulement de manière sommaire, généralement
sous la rubrique « profil » où l’on trouve tout à la fois des indications relatives aux
qualifications et diplômes, à l’expérience, aux emplois déjà tenus, et des indications relatives
à certaines ressources, les compétences en tant que telles étant rarement indiquées.
La structure du référentiel d’activités, des compétences et celui d’emploi/métier sera

explicitée au chapitre IV de la deuxième partie et par les annexes 6, 7 et 8.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’HPD ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter notre milieu de l’étude dans la première
section et dans la seconde section, nous présenterons notre méthodologie de l’étude.
II.1. PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR
Pour notre faciliter la connaissance de notre milieu d’étude, l’HPD, nous présentons dans
cette section son historique, sa localisation, son cadre juridique et institutionnel, ses missions,
ses objectifs ainsi que la répartition et l’évolution de son capital humain avant de passer à la
présentation de son Service de Gestion des Ressources Humaines au sein duquel s’est déroulé
notre stage.
C
ES
II.1.1. Historique
AG
L'histoire de l'HPD débute en 1880 suite à la terrible épidémie de fièvre jaune survenue en
1878 qui décime 22 des 26 médecins et pharmaciens militaires français de l'hôpital de Gorée.
-B
Les autorités décidèrent de transférer sur Dakar, les structures d'accueil hospitalières.
IB
L'hôpital colonial militaire à l'origine, l'HPD a été placé en 1971 sous double tutelle du
LI
Ministère des Forces Armées du Sénégal et du Ministère de la Défense de la République

O
Française. Plus récemment la convention Franco-sénégalaise de coopération signée le 24

TH
décembre 1999 transférait toutes les responsabilités au Sénégal, la France continuant une aide
EQ
technique que ce soit au niveau des spécialités médicales ou pharmaceutiques et des domaines
administratifs.
U
E
II.1.2. Localisation
L’HPD est situé sur la presqu’île de Dakar, dans la zone du Plateau. Il se trouve en bordure de
l’océan Atlantique, sur la corniche Est et fait face à l’île de Gorée. Il couvre une superficie de
huit hectares.
II.1.3. Le cadre juridique et institutionnel
Suite à la loi sur la réforme hospitalière du 12 Février 1998 sous le numéro 98-08, la gestion
de l'hôpital a été transférée aux autorités Sénégalaises par la convention Internationale
Franco-sénégalaise du 24 Décembre 1999 qui définit les modalités transfert de responsabilité.

RESSOURCES HUMAINES
La loi 2000-01 du 10 Janvier 2000 a porté sur la création d'un établissement public de santé à
caractère spécial dénommé Hôpital Principal de Dakar, et cette loi définit les missions, le
régime financier et les organes d'administration, de tutelle et de contrôle.
Le décret 2000-89 /PR/MFA du 07 Février 2000 portant organisation et fonctionnement de

l'établissement a défini les règles d'organisation et de fonctionnement de l'hôpital classé
Centre hospitalier de 3ème niveau (Loi n°2000-01 du 10 Janvier 2000).Son projet
d'établissement est conforme à la carte sanitaire du Sénégal.
De ce fait, comme tout autre établissement public de santé, l'HPD doit répondre aux
C
ES
obligations de la loi portant Réforme Hospitalière au Sénégal N°98-88 du 12 Février 1998 et

du fait des textes réglementaires, l'hôpital devient éligible au financement des bailleurs de
AG
fond ; mais il passe sous la triple tutelle du Ministère des Forces Armées et du Ministère de la
Santé, de la Prévention et de l’Action Sociale et du Ministère de l’Economie et des Finances
-B
du Sénégal.
IB
II.1.4. Les missions de l’HPD

LI
O
Les missions de l'HPD sont de deux ordres :

TH
i. Les missions de service public au titre d'Etablissement Public de Santé

EQ
L'HPD, centre hospitalier de 3ème niveau, a pour mission de garantir à tout citoyen un accès
U
équitable aux soins. Il doit, par conséquent, disposer de services cliniques et de plateaux
E
techniques adéquats pour un centre hospitalier de 3ème niveau. Il doit comporter en son sein
différents services qui doivent répondre au cahier de charges défini dans le texte de loi relatif
à la carte sanitaire. Ces services sont :
- Un service des urgences médicochirurgicales ;

- Une capacité d'hospitalisation en médecine et spécialités médicales, en chirurgie et
spécialités chirurgicales, en Gynécologie Obstétrique et en Pédiatrique ;
- Un service de radiologie et d'imagerie médicale ;
- Des laboratoires de biologie ;
- Une banque de sang

RESSOURCES HUMAINES
- Une pharmacie hospitalière.
ii. Les missions spécifiques au titre d'établissement de référence pour les Forces Armées
L'HPD, suite au transfert de responsabilité aux autorités Sénégalaises, maintient le partenariat

avec la France pour permettre à l'hôpital de :
 Confirmer sa vocation d'expertise en médecine tropicale ;

 Constituer une plateforme d'accueil humanitaire et de formation aux urgences ;
 Devenir un pôle permanent en Afrique de l'Ouest pour la prise en charge des situations
d'exception civile et militaire ;
 Assurer un rôle de référence, de formation des personnels et de soutien aux structures
C
ES
des Forces Armées.

AG
II.1.5. Objectifs
Les objectifs de l'HPD tels que stipulés dans le projet d'établissement sont les suivants :
-B
 Assurer la pérennité de la structure et faire de l'hôpital un pôle d'excellence et de

IB
LI
référence pour le Sénégal ;

 Améliorer la qualité des soins dispensés aux malades ;
O
TH
 Améliorer l'accueil des urgences ;

 Développer la sécurité des malades (vigilances hospitalière) et des Personnels,
EQ
 Regrouper les unités pour une meilleure utilisation des ressources humaines et
U
matérielles ;
E
 Assurer la polyvalence du personnel et leur mobilité interne ;

 Elaborer des protocoles écrits ;
 Mettre en place des mécanismes de communication interne ;
 Développer la démarche évaluation et audit interne ;
 Optimiser le soutien administratif et logistique des activités médicales et des soins
infirmiers ;
 Stabiliser l’équilibre financier de l'hôpital en impliquant les acteurs de la vie
hospitalière (activités, recettes) et le secteur financier de l'Etat.

RESSOURCES HUMAINES
II.1.6. Répartition et évolution du capital social
II.1.6.1. Les services
Les différents services de l’hôpital sont représentés selon un organigramme bien hiérarchisé
(Annexe 10). L’HPD dispose différents services à savoir :
• Les services médicaux qui regorgent le Département de Médecine Interne et

Spécialités Médicales-Pathologie Tropicale et le Département de Pédiatrie ;
• Les services chirurgicaux qui regroupent le Département de Chirurgie Orthopédique-
Traumatologie-Neurochirurgie, le Département de Chirurgie Viscérale, le
Département Urologie-Gynécologie Obstétrique et le Département Tête et Cou ;
C
• Les services Médicotechniques composés du Département des Urgences-Anesthésie-

ES
Réanimation-Hémodialyse, Fédération des Laboratoires, Département d’Imagerie

AG
Médicale, Département Pharmacie Hospitalière et du Département Hygiène-Qualité-

Prévention.
-B
En plus de ces services purement médicaux, l’HPD possède aussi des services administratifs
IB
entre autres la Direction, le Département Information Médicale, l’Agence Comptable

LI
Particulière (ACP), le Département Administratif et Financier, le Département Logistique et

O
le Département d’Imagerie Biomédicale.

TH
A part tous ces services, l’HPD possède également en son sein trois organes de régulation à
EQ
savoir le Conseil d’Administration, la Commission Mixte Paritaire de Suivi et le Conseil

U
Supérieur d’Etablissement.
E
En outre, l’HPD comprend également des structures de conseil, d’évaluation et de

concertation. Tout comme les trois précédents ont pour rôle la concertation et l’aide à la
décision.
II.1.6.2. Les effectifs
Tel que défini dans la Loi n° 2000-01 du 10 janvier 2000 portant création d’un établissement
public de santé à statut spécial dénommé « Hôpital Principal de Dakar » en son article 12, le
personnel de cet hôpital comprend :
- Des agents relevant du Ministère des Forces Armées ;

RESSOURCES HUMAINES
- Des agents relevant des statuts de la Fonction Publique ;
- Des agents relevant du Code du Travail ;
- Des agents relevant du statut du personnel enseignant des universités ;
- Des agents mis à la disposition dans le cadre de la coopération.
Selon le rapport de la situation des effectifs du 31 Mai 2015, l’Hôpital Principal de Dakar
comptait un effectif total de 1 031 réparti comme suit :
- 791 de Personnel Civils dont 741 CDI (Personnels permanents) et 50 CDD (personnel
contractuels)
- 97 Médecins Militaires dont 15 Professeurs Agrégés dont 2 Agrégés du Val-de-Grâce,
30 Spécialistes en médecine, chirurgie, 37 Assistants, 1 Vétérinaire, 6 Pharmaciens, 6
C
Officiers d’Administration et 2 Officiers (ingénieurs) Biomédicaux ;

ES
- 143 Militaires Sous-officiers et Militaires du Rang dont 97 Sous-officiers Paramédical,

AG
30 Sous-officiers Administratif et Logistique, 5 gendarmes et 11 Militaires du Rang
D’une manière synthétique et selon une répartition du Personnel par spécialité, nous avons le
-B
tableau suivant :
IB
Tableau 3 : Répartition du Personnel par spécialité

LI
N° d’ordre Catégorie Effectif Pourcentage

O
TH
1. Personnel Médical 90 8,7

2. Personnel paramédical 643 62,4
EQ
3. Personnel Administratif et Logistique 298 28,9

U
TOTAL 1 031 100

E
Source : HPD, Rapport de la situation des effectifs du 31 Mai 2015
Le personnel de l’HPD est composé de personnel civil et militaire dans les proportions
suivantes :
• Le personnel militaire : 23,3% de l’effectif total soit 240 sur 1031 dont 13,9% de
Militaires S/Officiers et Militaires du Rang et 9,4% de Médecins Militaires ;
• Le personnel Civil : 76,7% de l’effectif total soit 791 sur 1031 dont 71,9% de
Personnels Permanents (CDI) et 4,8% de personnels contractuels (CDD).

RESSOURCES HUMAINES
II.1.6.3. L’organigramme de l’HPD
L’organisation de l’HPD schématisé à l’annexe 10 s’articule de la façon suivante :
o Une organisation hiérarchique pyramidale, définissant des liens de subordination et les

niveaux de responsabilité (ex. : service, département)
o Une organisation fonctionnelle opérationnelle résultant de la dynamique de travail en
équipe : c’est l’aspect transversal privilégiant les fonctions, les compétences et les
qualifications pour obtenir la quintessence des membres de l’équipe hospitalière et au
final la qualité des soins pour les malades (ex. : la fonction accueil, la fonction soins,
la fonction organisation, …).
C
II.1.7. Présentation du Service de Gestion des Ressources Humaines

ES
Notre mémoire qui vise la mise en place d’un référentiel emploi/métier porte sur les agents du
AG
Service de GRH de l’HPD au sein duquel notre stage s’est déroulé pendant trois mois.
Le SGRH est l’un des trois services logés dans le Département Administratif et Financier. Sa
-B
création au niveau de l’HPD remonte de l’an 2000. Elle rentre dans le cadre de la
IB
réorganisation des hôpitaux consécutive à la Réforme hospitalière et leur dotation de

LI
structures modernes de gestion. La mission du service était assurée par le Service

O
d’Administration du Personnel (SAP) de l’Hôpital. Le SGRH fut effectivement créé en 2001.

TH
II.1.7.1. Missions du service

EQ
Le SGRH est dirigé par un officier du corps technique et administratif du service de santé
U
nommé à ce poste par le Médecin-chef directeur sur proposition du gestionnaire. Ce service

E
a pour principales missions :
 L’administration du personnel civil et militaire de toutes catégories, affecté à

l’hôpital ;
 Le recueil et le traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de décision
en matière de gestion des ressources humaines ;
 La communication et les relations avec toutes les catégories de personnel ainsi
qu’avec tous les responsables et conseillers ayant à connaître les problèmes du
personnel et notamment, les représentants du personnel au conseil d’administration
et le président du personnel militaire non-officiers ;

RESSOURCES HUMAINES
 La préparation des éléments de salaires et la confection des documents administratifs
nécessaires à leurs règlements ;
 La préparation des dossiers constitués à l’occasion de réunions relatives à la situation
du personnel (audiences syndicales, commission de discipline…. ;
 La tenue à jour de la situation des effectifs.
II.1.7.2. Structure et organisation du SGRH
La structure et l’organisation du SGRH mettent à nu l’organigramme et les principales

missions de chaque poste composant ledit service.
II.1.7.2.1. Organigramme du SGRH

C
ES
L’organigramme du SGRH établi par la Décision n°1015/HPD/DIR/GEST du 23 mai 2003,

AG
portant organisation d’administration et de gestion de l’HPD a subi des modifications et se

présente aujourd’hui comme suit :
-B
Schéma N° 5 : Organigramme du SGRH

IB
LI
Cellule Gestion des effectifs

Chef de service du
O
Adjoint du chef de service SGRH

Secrétariat
TH
EQ
Section soldes et
Section Administration des
U
rémunérations
personnels civils
E
Cellule solde civile
Cellule solde militaire
Source : Archives de l’HPD
Toutefois, il est à signaler que le poste d’Adjoint du Chef de service n’est pas fixe. Celui-ci
est désigné pour assurer l’intérim en cas d’absence du Chef de service et est choisi parmi les
chefs des différentes sections du SGRH en tenant compte du grade militaire le plus élevé. En

RESSOURCES HUMAINES
plus, le Chef de section Soldes et Rémunérations est ici à la fois chef de section et responsable
de la cellule Solde militaire tandis que la cellule Solde civile est tenue par deux civils sous la
responsabilité du chef de ladite section.
II.1.7.2.2. Principales missions du SGRH par poste
Le SGRH est subdivisé en Sections et cellules avec des missions spécifiques pour chaque
subdivision. Ainsi, comme le montre l’organigramme ci-dessus, le SGRH de l’HPD est réparti
en 3 section et 3 cellules avec à la tête le chef de service et son secrétariat comme suit :
1° Chef de service gestion des ressources humaines

C
Le chef du SGRH est placé sous la responsabilité du chef du Département Administratif et

ES
Financier (DAF). Il est nommé par le Médecin-chef directeur sur proposition du gestionnaire.
Sa fiche de poste présente ses missions comme suit :
AG
- Participer à la définition de la stratégie RH

-B
- Apporter conseil et support auprès des opérationnels

- Mettre en place des projets RH
IB
- Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,

LI
mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et

O
charges)
TH
- Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs)

EQ
- Participer au développement de l’information et de la communication dans l’hôpital

- Gérer les carrières (promotion, mutation, formation)
U
E
2° Section Soldes et Rémunérations du Personnel
Placé sous la responsabilité du chef du SGRH, le chef de la section Soldes et Rémunérations

du personnel a pour missions :
- Assurer le pilotage et le contrôle de toutes les tâches liées à la paie ;

- Coordonner l’aspect administratif de la gestion du personnel
3° Section Administration des personnels militaires
Placé sous la responsabilité du chef du SGRH, le chef de la section Administration des

personnels militaires a les missions suivantes :

RESSOURCES HUMAINES
- Faire l’administration individuelle et collective du personnel militaire depuis
l’affectation jusqu’à la fin du contrat de travail ;
- Elaborer des plans de carrières et suivre les carrières techniques et administratives des
agents militaires ;
- Assurer la gestion des dossiers des agents militaires
4° Section Administration des personnels civils
Le chef de la Section Administration des personnels civils est placé sous la responsabilité du
chef du SGRH et a comme missions :
- Faire l’administration individuelle et collective du personnel civil depuis l’embauche

C
jusqu’à la fin du contrat de travail ;

ES
agents civils ;
AG
- Assurer la gestion des dossiers des agents civils

-B
5° Cellule Gestion des effectifs

IB
Le responsable de la Cellule Gestion des effectifs est placé sous la responsabilité directe du
LI
Chef de SGRH et a pour missions :

O
- Analyser la situation de l'emploi et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel,

TH
actuels et futurs, pour répondre aux projets de développement de la collectivité.

EQ
- Elaborer et assurer les suivis des outils correspondants
6° Cellule Solde Civile

U
E
Placé sous la responsabilité du chef de Section Solde et Rémunérations, le responsable de la

Cellule Solde Civile a les missions suivantes :
- Réaliser et émettre les bulletins de paie ;
- S’assurer de l’application stricte du droit social et du droit du travail ;
- Entretenir des relations avec les caisses de retraites et les mutuelles ;
- Suivre les dossiers de gestion du personnel (vacances, RTT, congés maladie etc.) ;
- Conseiller en matière de gestion du personnel

RESSOURCES HUMAINES
7° Cellule Solde personnels militaires
Placé également sous la responsabilité du chef de Section Solde et Rémunérations, le
responsable de la Cellule Solde Civile a les mêmes missions que celles de la cellule solde du
personnel civil sauf que lui, il gère la paie des militaires.
8° Secrétaire ou agent de saisie
Les secrétaires et agents de saisie sont placés sous la responsabilité du chef du SGRH et de
son adjoint. Ils ont principalement les missions suivantes :
- Assister le chef de service à la production et à la conservation des informations
administratives ;
C
- Gérer les correspondances et les documents administratifs du service.

ES
II.1.7.3. Moyens humains

AG
Le SGRH comporte dix (10) agents dont 1 chef de service, 2 au niveau du secrétariat, 2 à la
-B
Section Administration des personnels militaires, 2 à la Cellule solde civile, 1 au niveau de la

section Administration des personnels civils, 1 au niveau de la Cellule Gestion des effectifs et
IB
1 au niveau de la Section Soldes et rémunérations. Ce dernier prend aussi le poste de

LI
responsable de la Solde militaire. Parmi ces 10 agents, il faut compter 6 militaires dont le chef
O
de service et 4 civils.
TH
Les étapes essentielles de la gestion du personnel (recrutement, affectation, attribution de

EQ
congé ou de permission, gestion de la carrière, les sanctions disciplinaires,…) se font au

U
niveau du SGRH en collaboration étroite avec la Direction de l’Hôpital, sauf la formation qui
E
est gérer à part par la Cellule Formation qui est directement attachée à la Direction, mais en
collaboration avec le responsable de la Cellule Gestion des effectifs.
Une évaluation annuelle des employés est effectuée par chaque chef de service et ses résultats
sont centralisés au niveau du SGRH avant d’être adressés à la Direction de l’Hôpital pour
instruire les dossiers des agents. Toutefois, la notation des militaires n’est pas faite en interne,
elle relève de l’autorité du Ministère des Forces Armées. La notation annuelle en interne
concerne les CDI qui représentent la population recrutée à durée indéterminée.

RESSOURCES HUMAINES
La qualification et le niveau de compétences des employés jugés sur la base de leurs
qualifications académiques, de leur ancienneté au niveau du service ou dans un autre service
similaire sont, de notre avis, satisfaisants.
II.2. METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
D’une façon générale, pour atteindre les objectifs de notre étude, nous avons effectué une
recherche documentaire et réalisé une enquête par entretien et par questionnaire.
Notre étude s’est limitée à l’aspect ressources humaines et des réformes qui sont à envisager.
II.2.1.Délimitation du champ d’étude

C
Une étude ne saurait se réaliser si elle ne s’inscrit pas dans un cadre. C’est pourquoi nous
ES
avons considéré un champ géographique et un champ sociologique. Nous avons d’abord

localisé l’emplacement de l’institution où se déroule notre recherche avant de préciser à qui
AG
celle-ci est destinée.

-B
L’étude sur la « Contribution à la mise en place des outils de gestion des emplois et de
IB
compétences pour le personnel de l’Hôpital Principal de Dakar : cas du référentiel

LI
emploi/métier des agents du Service de Gestion des Ressources Humaines. » se réalise à

O
l’HPD situé dans une zone résidentielle au quartier « Plateau » à l’Avenue Nelson
TH
MANDELA. Elle s’effectue au Service de Gestion des Ressources Humaines.

EQ
En ce qui concerne le champ sociologique, il concerne les agents du SGRH sur lesquels doit
porter notre étude. Ce champ nous a permis de posséder des données fiables pour l’avancée de
U
E
notre recherche. Cette avancée n’allait pas se réaliser sans que nous ayons franchi des étapes
primaires.
II.2.2. La pré-enquête
C’est la première étape qui nous a permis de tester le degré de compréhension de notre
questionnaire face à quelques enquêtés pour d’éventuelles améliorations.
II.2.3. Les techniques d’investigation
Plusieurs techniques nous ont servi pour mener à bien notre étude. Il s’agit de la revue de
littérature, du questionnaire, des guides d’entretien et des observations personnelles.

RESSOURCES HUMAINES
II.2.3.1. La recherche documentaire
Elle consiste à consulter les documents qui traitent de notre sujet d’étude. Elle permet de
collecter les informations se rapportant à notre thème. Sous cet angle, elle parait comme une
étape nécessaire à tout travail de recherche. En effet, elle nous a permis d’appréhender l’HPD
comme un organisme vivant qui ne peut pas se pérenniser sans compétences ni les outils de
gestion de ces compétences.
Après cette étape, nous avons formulé le questionnaire et les guides d’entretien.
II.2.3.2. Le questionnaire
C
Pour réaliser notre recherche, des questions identiques ont été formulées pour tous les
ES
concernés (voir Annexe 1). Nous avons distribué notre questionnaire aux différents agents du
AG
SGRH en plus du Chef de ce service.

-B
Les questionnaires ont été remis main à main à chaque enquêté par nous même après avoir
donné des éclaircissements sur les objectifs de l’enquête, la finalité des résultats ainsi que la
IB
garantie de l’anonymat et la confidentialité des réponses au questionnaire.

LI
O
Il s’articule autour des points suivants :

TH
- La connaissance de l’HPD ;
EQ
- Les fiches de poste ;

- Le référentiel d’activités et le référentiel de compétences ;
U
- Le référentiel emploi/métier lui-même;

E
- Les fonctions RH que nous avons distribuées à tous les agents de SGRH ;
- Et les suggestions des agents du SGRH.
Tout ceci a été complété par des guides d’entretien.
II.2.3.3. Le guide d’entretien
Ce guide (voir Annexe 2, 3 et 4) nous a permis de nous entretenir avec le Chef du SGRH afin
de recueillir son avis sur la gestion des ressources humaines et de comprendre davantage le
fonctionnement général de la structure.

RESSOURCES HUMAINES
Ainsi, pour l’élaboration des référentiels emploi/métier, qui ne concerne que les agents du
SGRH, nous nous sommes entretenus directement avec les titulaires des emplois lors de
l’actualisation des fiches de postes. Cela nous a permis de connaitre en détail les contenus des
emplois et les compétences nécessaires pour les occuper.
II.2.4. Critères d’inclusion dans l’étude
Pour être admis comme répondant aux critères d’inclusion, on doit :
 Etre personnel de l’Hôpital Principal de Dakar ;

 Etre agents du service de Gestion des Ressources Humaines;
 Etre présent pendant la période d’enquête ;
C
 Consentir à répondre à nos questions.

ES
II.2.5. Critères d’exclusion dans l’étude

AG
Le personnel faisant objet d’exclusion dans l’étude répond au critère suivant :

-B
 Etre agent du Service de GRH de l’HPD mais absent au moment de l’enquête.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
2ème Partie : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA POLITIQUE RH A L’HPD
Parler aujourd’hui de gestion des ressources humaines, c’est bien mettre l’accent sur la
gestion et le développement du potentiel humain.
En effet, la fonction RH s’est progressivement constituée à partir d’une architecture

d’ensemble qui groupe quatre grandes politiques en matière de gestion du personnel. Plusieurs
spécialistes de la fonction ont suggéré le regroupement de ces politiques sous l’appellation de
personnel-mix ou le mix-social. Le mix-social qui est définit comme étant une proposition
d’architecture globale du système de GRH qui permet d’en saisir la cohérence et les enjeux.
C
Cette architecture globale constituent une grille d’analyse possible d’une politique de GRH et
ES
s’articule autour de quatre politiques complémentaires : La politique d’emploi, la politique de

AG
rémunération, la politique de valorisation et la politique de participation (la participation

financière et la participation organisationnelle).
-B
Toutefois, la politique de GRH n’est pas similaire d’une entreprise à une autre, d’une
IB
organisation à une autre. Aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, on parle de gestion des
ressources humaines tandis que dans d’autres, on se contente de la mise en œuvre des
LI
O
procédures ou bien on met l’accent dans un domaine de la GRH, par exemple, la gestion de la
TH
paie, de la communication, des effectifs. Il y a donc une diversité dans les impératifs et les
moyens utilisés par la GRH.
EQ
A l’heure actuelle, l’administration du personnel, comme fonction dominante, la gestion des

U
RH, utilise d’autres outils qui font qu’elle est devenue stratégique voire indispensable. Un de
E
ces outils le plus important est la GPEC qui, selon Xavier BABOR, « la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences n’est pas née au hasard au début des années
1980. Les restructurations, les difficultés de recrutement, les mutations des technologies, des
marchés et des produits, l’exigence de qualité totale ont conduit les entreprises à rechercher
les moyens d’ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines »19
Au cours des années, la gestion des ressources humaines de fonction change d’aspect,
d’objectifs et d’outils, devenant riches avec une vision individualisée de la gestion du
19
Xavier BABOR, « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise », Cahiers Français,
n°263, Juillet-septembre 1993, p.4

RESSOURCES HUMAINES
personnel. Elle tient compte de l’employé en tant que tel, ses compétences, ses conditions de
la formation et ses perspectives d’évolution de carrière, de ce fait fournissant les bases de la
GPEC telles qu’elle est actuellement entendu.
Au regard de tout ce qui précède, qu’en est-t-il des pratiques et de la politique de gestion des
ressources humaines de l’HPD? Mais, avant cela, parlons de notre échantillon d’étude.
III.1. L’échantillonnage
L'échantillonnage vise à obtenir une meilleure connaissance d'une ou plusieurs population(s)

ou sous-populations(s) par l'étude d'un nombre d'échantillons jugé statistiquement
représentatif. Bref, la notion d’échantillonnage renvoie à une collection d’échantillons
C
constituant l’ensemble des enquêtés. De ce fait, l’échantillon est extrait d’une population plus
ES
large, appelée population de référence ou simplement population.

AG
Au 31 Mai 2015, l’HPD présente une population de 1031 agents. Notre domaine d’étude est le
Service de Gestion des Ressources Humaines qui regroupe 10 agents tous permanents y
-B
compris le chef de service. Parmi ceux-là, il y a 6 militaires et 4 civils. Compte tenu notre
IB
étude qui consiste à élaborer des référentiels emploi/métier pour les seuls agents du SGRH de
LI
l’HPD pour être étendus sur tous les services dans l’avenir, tous ces 10 agents ont donc
O
constitué l’échantillon de notre étude.

TH
III.2. Présentation et analyse des résultats

EQ
L’analyse des questionnaires remis aux 10 agents du SGRH et l’exploitation des réponses de
U
nos entretiens d’abord avec le chef du service et ensuite avec chaque agent sous ses
E
responsabilités nous ont permis de constater que la gestion des ressources humaines de l’HPD
porte sur les domaines suivants :
 L’administration du personnel
Elle repose essentiellement sur l’élaboration des contrats de travail, l’application des statuts,
l’exécution des formalités (embauches, départs), la tenue des dossiers et fichiers personnel, la
gestion des congés, des absences et des présences, l’assistance à la direction de l’hôpital dans
les relations avec les syndicats, le suivi et le règlement des contentieux du travail.

RESSOURCES HUMAINES
 Le recrutement
L’HPD recrute surtout des jeunes diplômés peu ou pas expérimentés, et du personnel
opérationnel immédiatement. Ce recrutement est fait par l’hôpital lui-même d’abord en
interne (promotion ou mobilité interne) et à défaut à partir des appels à candidature dans des
journaux ou par le dépouillement des dossiers déposés par les chercheurs d’emplois à leur gré.
Toutes les catégories socioprofessionnelles ne sont pas recrutées de la même manière d’autant
plus que le recrutement ne concerne que les civils tandis que pour les militaires il n’y a pas de
recrutement mais tout simplement une affectation ou un remplacement.
La procédure utilisée pour le recrutement ou affectation est la suivante :

C
- Besoin en personnel exprimé par le service demandeur

ES
- Transmission du dossier au chef du service gestion des ressources humaines, qui à son
tour le transmet au Médecin-chef directeur de l’Hôpital ;
AG
- Si la demande est acceptée, le chef de SGRH dresse une note à l’Infirmier Principal
et/ou au Chef de service concerné ;
-B
- Ensuite, le dossier est transmis au responsable de la Cellule Formation pour l’étude et

IB
déclenchement de la procédure de recrutement en collaboration avec le service

LI
demandeur ;
O
- Avis de recrutement interne et externe avec recueil des dossiers, le tri des
TH
candidatures, et sélection des candidats.

EQ
Il n’existe pas une réelle politique de mobilité et de gestion des carrières, ni de plan de
recrutement. Depuis 2009, il existe une politique d’augmenter les effectifs de personnel
U
E
militaire et de réduire sensiblement l’effectif de personnel civil.
 La politique sociale
Elle vise à mettre à la disposition du HPD, des ressources humaines performantes, motivées et
capables de s’adapter aux exigences de l’évolution de l’environnement national et
international. A cet effet, le HPD a initié les actions suivantes : diverses primes sont octroyées
aux agents de l’hôpital. Nous pouvons citer les primes d’ancienneté, de transport, de panier,
de garde.
Pour ce qui est des œuvres sociales, on peut citer les aides aux associations, les subventions
annuelles accordées aux syndicats, l’assistance pour cause de décès, la gratuité des soins

RESSOURCES HUMAINES
médicaux pour les agents et leurs familles, etc., les activités socio-éducatives avec
l’organisation des colonies de vacances.
Par ailleurs, à l’instar de tous les établissements publics et privés, l’HPD assure la cotisation
de ses agents à l’IPRES et à l’IPM.
 Le développement des compétences
Il repose surtout sur la formation du personnel. L’HPD dispose d’une politique de formation
du personnel en cours d’emploi, et par là, un plan de formation annuel est élaboré chaque
année au cours du 4ème trimestre en fonction des besoins exprimés par les services ou les
agents eux même, et validés par le supérieur hiérarchique compte tenu des objectifs globaux
C
de l’hôpital et sectoriels des différents services.

ES
L’HPD juge que le développement des RH passe nécessairement par la formation car celle-ci
AG
constitue une opportunité pour chaque agent de conserver son niveau de compétence voire de
l’améliorer, de s’adapter à l’évolution des technologies et d’accroître son efficacité. La
-B
formation est également un facteur de compétitivité et de performance pour l’HPD. En

définitive, ces formations font l’objet d’une évaluation permettant à l’hôpital de qualifier le
IB
personnel ayant bénéficié de formation, de vérifier le degré d'atteinte des objectifs prévus et
LI
de recenser et identifier de nouveaux besoins de formation.

O
TH
Plusieurs modalités de formation sont exercées à savoir la formation intra, la formation sur le
poste de travail, la formation diplômante, la formation en ligne et à distance (e-learning), la
EQ
formation inter, le coaching et le tutoring pour les mangers, les stages de spécialisation ou de
U
perfectionnement à l’étranger ainsi que les missions d’expertise

E
Le budget de formation ne dépend pas de la masse salariale mais, il dépend du plan de

formation. Il tourne autour de 200 millions de FCFA par an.
La formation du personnel est réalisée avec le concours des sources financières extérieures à
l’hôpital à savoir la Coopération française via l’Ambassade de la France au Sénégal, le Fonds
de Développement de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle
(FONDEF) du Gouvernement sénégalais qui sera bientôt relayé par le Fonds de Financement
de la Formation Professionnelle et Technique (FFFPT), et des partenariats divers comme la
Convention Maroc-Sénégal.

RESSOURCES HUMAINES
Les objectifs que l’HPD assigne à la formation, sont :
- Amener le personnel à acquérir des compétences nouvelles ;
- Favoriser la poly-compétence des personnels soignants ;

- Permettre la progression en matière de qualification professionnelle.
L’encadrement joue également un rôle actif dans la formation du personnel. Certaines

formations sont assurées par des cadres de l’Hôpital. En plus, la cellule formation utilise
toutes les compétences internes et développe un partenariat avec beaucoup d’organismes et
instituts de formation tant sur le plan national qu’international.
Par ailleurs, les résultats de l’enquête nous ont permis de découvrir que l’HPD dispose d’un
C
système s’appréciation des performances. Il utilise les outils comme la fiche d’appréciation,
ES
les fiches de poste et la grille d’entretien qui interviennent surtout pendant l’entretien
AG
d’évaluation.
La rémunération par les compétences n’est pas encore pratiquée. Les agents sont rémunérés
-B
sur les critères de l’ancienneté et du poste pour le moment.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE IV : ELABORATION DES REFERENTIELS D’ACTIVITES, DE

COMPENCES ET D’EMPLOIS/METIER
L’objectif de notre étude étant l’élaboration des référentiels emploi/métier des agents de
SGRH, il est impératif qu’à partir des fiches de poste déjà en place nous devons d’abord
passer par l’élaboration des référentiels d’activités et de compétences afin d’arriver à notre
produit final.
C’est dans cette optique que nous allons d’abord présenter et élaborer les référentiels
d’activités et ceux de compétences dans la section suivante.
IV.1. Présentation des référentiels d’activités et de compétences

C
Dans cette section, nous allons d’abord présenter la méthodologie d’élaboration des
ES
référentiels d’activités et de compétences avant de passer à leur élaboration.

AG
IV.1.1. Méthodologie d’élaboration des référentiels d’activités et de compétences

-B
Nous avons utilisé les documents susceptibles d’avoir une incidence sur la vérification des
IB
définitions de poste telle que décrit sur les fiches de poste disponibles au sein de l’HPD. Ce
LI
sont entre autres l’Accord d’établissement de l’Hôpital, le Règlement d’ordre intérieur, la

O
Convention Collective Interpersonnelle, l’organigramme de l’hôpital et celui du SGRH ainsi

TH
que les fiches de poste des agents dudit service.

Cela, nous a permis de nous mettre d’accord sur l’exactitude et la mise à jour du contenu des
EQ
fiches de poste surtout en ce qui concerne les missions de chaque poste, les activités et les
U
compétences nécessaires pour chaque activité.

E
L’actualisation des fiches de poste s’est faite par le recueil d’informations à travers des
questionnaires et des entretiens semi directifs avec chaque titulaire de poste y compris le chef
de service. Ces entretiens ont porté sur la mission, qui n’était pas du tout disponible sur les
fiches de poste, la description des activités et les tâches du poste, le profil recherché pour tenir
le poste, les connaissances, les savoir-faire et les savoir-être pour exercer le métier.
De plus, nous avons beaucoup impliqué le Chef de service de GRH et l’ancien Chef de ce
service aujourd’hui en retraite et qui y travaille comme prestataire de service, de façon à
utiliser sa connaissance du terrain, et pour que la participation du chef de service actuel et son

RESSOURCES HUMAINES
adhésion l’amène à utiliser effectivement les fiches de poste, et partant les référentiels
d’activités, de compétences et d’emploi/métier qui seront mis en place.
Après s’être entendu sur la mise à jour des fiches de poste avec chaque agent, nous les avons
soumis à leur chef de service c’est-à-dire le N+1 pour valider à son tour cette mise à jour des
fiches de postes de ses collaborateurs. Enfin, après cette étape, nous avons impliqué les
supérieurs hiérarchiques pour la validation finale.
Sur la base des activités, nous avons élaboré les référentiels d’activités ; sur la base des
connaissances, savoirs faire et savoirs être, nous avons élaboré les référentiels de compétences
qui nous ont conduit enfin à la construction des référentiels emploi/métier.
C
Ainsi, dans les deux sous-sections suivantes, nous allons élaborer :

ES
- Le référentiel d’activités et de compétences du Chef de service GRH ;

AG
- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Soldes et

rémunérations ;
-B
- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Administration des

personnels militaires ;
IB
- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Administration des

LI
personnels civils ;
O
- Le référentiel d’activités et de compétences du responsable de la Cellule solde

TH
personnels civils ;
EQ
- Le référentiel d’activités et de compétences du responsable de la Cellule Gestion des

effectifs ;
U
E
- Le référentiel d’activités et de compétences des Secrétaires ou agents de saisie.

RESSOURCES HUMAINES
IV.1.2. Elaboration des référentiels d’activités
1-Référentiel d’activités du Chef de Service Gestion des Ressources Humaines

Mission :
- Participer à la définition de la stratégie RH
- Apporter conseil et support auprès des opérationnels
- Mettre en place des projets RH
- Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,
mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges)
- Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs)
- Participer au développement de l’information et de la communication dans l’hôpital
- Gérer les carrières (promotion, mutation, formation)
Activités principales :
- Coordonner l’administration du personnel civil et militaire de toute catégorie affecté à
C
l’hôpital ;
- Organiser le recueil et le traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de
ES
décision en matière de gestion des ressources humaines ;

- Superviser la communication et les relations avec toutes les catégories de personnel ainsi
AG
qu’avec les responsables et conseillers ayant à connaitre des problèmes de personnels, et

notamment, les représentants des personnels au conseil d’administration et le président des
-B
personnels militaires non officiers ;

- Assurer la préparation des éléments de salaires et la confection des documents
IB
administratifs nécessaires à leurs règlements ;

- Préparer les dossiers constitués à l’occasion de réunions relatives à la situation des
LI
personnels : audiences syndicales, commissions de discipline ;

O
- Tenir à jour de la situation des effectifs ;

- Gérer quotidiennement le service ;
TH
- Exécuter l’évaluation annuelle des agents à travers le système de notation ;

- Donner des renseignements administratifs concernant les agents sous sa responsabilité :
EQ
absentéisme, congés, arrêt maladie, etc… ;

- Produire un rapport de synthèse mensuel destiné au Service du Contrôle de Gestion sous
U
couvert du chef du DAF sur la situation des effectifs (embauche et départ, répartition et
E
évolution) et la masse salariale (montant, répartition et évolution).

Pré requis :
- Diplôme ou niveau : Bac+4 : Diplôme supérieur en Administration, Maîtrise en droit,
Maîtrise en management de RH
- Expérience professionnelle : 10 ans au sein d’un Département ou SRH dans une structure
administrative militaire
2-Référentiel d’activités du chef de Section Soldes et rémunérations du personnel

Mission :
- Assurer le pilotage et le contrôle de toutes les tâches liées à la paie ;
- Coordonner l’aspect administratif de la gestion du personnel
- Coordonner le traitement de la solde de l’ensemble du personnel de l’hôpital en travaillant

RESSOURCES HUMAINES
en étroite collaboration avec l’agent chargé de la gestion informatisée du personnel et le
responsable de la solde civile ;
- Faire le suivi de la gestion administrative du personnel militaire de l’hôpital ;
- Mettre à jour des fiches de solde des militaires ;
- Faire la saisie des éléments de solde et accessoires ;
- Assurer le Mandatement des salaires militaires.
- Produire un rapport mensuel destiné au DAF sous couvert du chef du SGRH sur le
traitement informatisé de la paie.
Pré requis :
- Diplôme ou niveau : Brevet de Spécialité Administration N°2 ou Comptabilité
- Expérience professionnelle : 5 ans au sein d’un service administratif dans une structure
militaire
3-Référentiel d’activités du chef de Section Administration des personnels militaires

C
ES
Mission :
- Faire l’administration individuelle et collective du personnel militaire depuis l’embauche
AG

agents militaires ;
-B
- Assurer la gestion des dossiers des agents militaires

IB
- Gérer les effectifs militaires et civils ;

- Elaborer les dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ;
LI
- Faire le décompte des heures supplémentaires de tous les services ;

O
- Assurer la gestion administrative du personnel militaire (congés, permissions, EVASAN,

TH
notation et avancement, etc… ;

- Gérer les dossiers d’expertise.
EQ
Pré requis :
- Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (Brevet de Spécialité
U
Administration n°1 ou Comptabilité n° 1)

- Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif dans une
E
structure militaire.
4-Référentiel d’activités du chef de Section Administration des personnels civils

Mission :
- Faire l’administration individuelle et collective du personnel civil depuis l’embauche
agents civils ;
- Assurer la gestion des dossiers des agents civils
- Gérer les documents d’embauche (CDD – CDI) ;
- Gérer les contrats des vacataires et des dossiers Certificat d’Etude Spécial – CES ;
- Gérer les contrats des Faisant Fonction d’Interne – FFI ;

RESSOURCES HUMAINES
- Gérer les dossiers : Avancement, décorations, notation, sanction, pèlerinages ;
- Gérer le dossier des fêtes de fin d’année (décorations, arbre de Noël) ;
- Gérer les dossiers d’accidents du travail du personnel civil.
Pré requis :
- Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (Brevet de Spécialité
Administration n°1 ou Comptabilité n° 1) ; Maîtriser l’outil informatique.
structure militaire.
5-Référentiel d’activités du responsable de la Cellule solde des personnels civils

Mission :
- Réaliser et émettre les bulletins de paie ;
- S’assurer de l’application stricte du droit social et du droit du travail ;
- Entretenir des relations avec les caisses de retraites et les mutuelles ;
C
- Suivre les dossiers de gestion du personnel (vacances, RTT, congés maladie etc.) ;
ES
- Conseiller en matière de gestion du personnel

AG
- Suivi de la gestion administrative du personnel civil de l’hôpital ;

- Mise à jour des fiches de solde des civils ;
- Saisie des éléments de solde et accessoires ;
-B
- Mandatement des salaires civils ;

- Déclaration trimestrielle et annuelle IPRES ;
IB
- Traitements des données concernant la colonie de vacances, la caisse de solidarité, IPM

HPD et les demandes de prise en charge à titre onéreux des malades du personnel.
LI
Pré requis :
O
- Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (BEP, BCO, etc…)

TH
- Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif ou

comptable dans une structure privée ou publique
EQ
6-Référentiel d’activités du Responsable de la Cellule Gestion des effectifs

U
Mission :
E
- Analyser la situation de l'emploi et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel,

actuels et futurs, pour répondre aux projets de développement de la collectivité.
- Elaborer et assurer les suivis des outils correspondants
- Gérer des effectifs militaires et civils de l’hôpital ;
- Elaborer des dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ;
- Produire le Bilan social de l’hôpital
- Diagnostiquer l'existant en termes de ressources: effectifs, emplois, compétences
- Elaborer des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité
- Fiabiliser et gérer des informations concernant les mouvements de personnel et l'évolution
des postes
- Diffuser d'informations sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe
- Travailler sur le développement de nouveaux outils d’évaluation, internes ou externes : tests
psychologiques, psychométriques.

RESSOURCES HUMAINES
- Assurer la communication interne (sur les éléments liés à la gestion des carrières).
Pré requis :
- Diplôme ou niveau : BS Administration n°1 ou comptabilité n°1
structure militaire
7-Référentiel d’activités des secrétaires ou agents de saisie du SGRH

Mission :
- Assister le chef de service à la production et à la conservation des informations
administratives ;
- Gérer les correspondances et les documents administratifs du service.
- Traitement des courriers du service ;
- Frappe des documents administratifs relevant des ressources humaines.
C
- Accueil téléphonique ou physique des interlocuteurs, des visiteurs, des personnalités

ES
extérieures au service
- Suivre et vérifier l'exécution de contrats de maintenance des équipements du service
AG
- Effectuer le tri, la distribution, l'affranchissement, l'enregistrement du courrier et la gestion

des messages électroniques
- Assurer la permanence du service en l’absence du Chef ou de l’adjoint du chef afin de
-B
préparer et d’alléger au maximum le travail de ceux-ci.

Pré requis :
IB
- Diplôme ou niveau : BAC + 2 ans en Secrétariat bureautique ou de Direction

- Expérience professionnelle : Au moins 2 ans au sein d’un service administratif ou
LI
comptable dans une structure privée ou publique

O
TH
IV.1.3. Elaboration des référentiels de compétences

EQ
Avant de mettre en place les référentiels de compétences des différents agents du SGRH de
U
l’HPD, parlons d’abord de la notion de référentiel de compétence d’une façon générale.

E
IV.1.3.1. Notion de référentiel de compétences
Le référentiel de compétences est la clé de voûte du système de pilotage des ressources

humaines. Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du potentiel humain de
l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster les compétences aux besoins
de la stratégie.

RESSOURCES HUMAINES
Selon E. Lecœur (2008) 20, l’élaboration des référentiels de compétences poursuit cinq
objectifs :
- Déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence ;

- Objectiver l’évaluation individuelle ;
- Renforcer l’équité ;
- Orienter le développement des compétences ;
- Faciliter les ajustements organisationnels.
En effet, pour présenter les référentiels de compétences, nous nous sommes basés sur le
modèle de la Roue des compétences élaboré par Claude Flück 21 qui est basé sur quatre types
de compétences (voir Annexe 9) qui sont combinées pour réagir aux différentes situations
C
professionnelles rencontrées, seul ou collectivement. Ainsi, nous avons regroupé les

ES
compétences recensées en quatre types de compétences :

AG
1. Les compétences spécifiques techniques

-B
Tout exercice d’un métier repose sur la maîtrise de ses techniques ; celles-ci fondent la
crédibilité de tout professionnel et sont constitutives des métiers en tant que tels. Les
IB
compétences techniques sont spécifiques à chaque métier ou famille professionnelle. Elles se

LI
décomposent en trois sous-ensembles : les connaissances, les méthodes théoriques et outils, et

O
les savoir-faire liés à l’expérience.

TH
1° Les connaissances : Elles constituent la base sans laquelle les salariés ne peuvent pas
EQ
travailler. En d’autres termes, les connaissances sont la base indispensable à l’esprit de

U
service.
E
2° Les méthodes et outils, règles et procédures : Ils enclenchent le lien avec les situations
concrètes. Elles invitent à pratiquer, expérimenter, appliquer. Ce sont les basiques du métier.
3° Les savoir-faire liés à l’expérience : ceux-ci sont acquis au fil de l’expérience. Ce sont par
exemple les habiletés, les tours de main, les expertises,…
20
E. Lecœur, Gestion des compétences-Les guides pratique, Editions DE BOECK, juin 2008
21
http://format30.com/2012/12/16/la-roue-des-competences-methode-et-outil-reconnus-de-la-gpec/

RESSOURCES HUMAINES
2. Les compétences transversales organisationnelles
Ce sont celles qui renforcent la productivité individuelle et collective et l’optimisation du

temps de travail. En autres termes, les compétences organisationnelles font référence à la
manière de s'organiser, d'occuper le temps, l'espace et de gérer les flux d'informations. Elles
renvoient à trois dimensions : l'auto-organisation, l'organisation collective et la gestion de
projet, l'organisation du travail des collaborateurs par les managers.
Par compétence organisationnelle, il ne faut pas entendre développer une compétence dans
l’organisation, mais plutôt une compétence sur l’organisation.
3. Les compétences transversales relationnelles et sociales

C
ES
Elles situent les personnes dans un cadre de communication écrit et oral ; elles favorisent la
AG
qualité et la fluidité des liens et des flux d’informations. Autrement dit, c’est la manière dont
un individu se conduit socialement face aux multiples réalités professionnelles. Les
-B
compétences relationnelles renvoient également à trois dimensions : ses propres capacités

d'expression orale et écrite, les compétences relationnelles en interaction, les compétences
IB
managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux.

LI
O
Cependant, il existe souvent une confusion entre les compétences relationnelles et les
TH
comportements personnels. Les comportements personnels font référence aux traits de

EQ
personnalité et aux aptitudes des individus et relèvent d’une évolution qui appartient à chaque
individu. L’approche des comportements renvoie à des outils et démarches spécifiques.
U
E
Les compétences relationnelles, sociales et managériales quant à elles ont des caractéristiques
particulières : elles s’acquièrent, s’accroissent, se travaillent et se concrétisent en situation, en
direct, face aux bénéficiaires, qu’ils soient internes ou externes.
4. Les compétences transversales d'adaptation
Les situations sont évolutives, inattendues, imprévues et l'environnement se transforme

constamment. Tout salarié doit intégrer des nouveautés, des changements. L’adaptation est
considérée comme une compétence quand elle s’appuie sur des démarches ou des méthodes
d’apprentissage.

RESSOURCES HUMAINES
Ainsi, les compétences d’adaptation permettent de s'ajuster aux situations immédiates et aux
évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire acquis. Le contexte professionnel fait
apparaître trois types d’adaptation : l’adaptation à l’environnement, l’adaptation à l’évolution
des composantes du métier lui-même et enfin l’auto-adaptation.
L’adaptation est liée à :
 La capacité à améliorer, à transformer l’existant, l’environnement

 La capacité à remettre en cause et à modifier ses méthodes de travail
 La capacité à capitaliser et à transférer les savoirs faire à d’autres.
Enfin, il est parfois intéressant de distinguer les compétences transversales managériales :

C
ES
elles reprennent à la fois les compétences organisationnelles et les compétences relationnelles

liées au fonctionnement des équipes.
AG
• La grille de positionnement et la cible

-B
Pour être utilisable, le Référentiel de compétences est complété par une grille de
positionnement permettant de situer le niveau actuel par rapport au niveau requis par l’agent :
IB
N1 : aucune maîtrise
LI
N2 : maîtrise des situations courantes

O
TH
N3 : maîtrise toutes les situations

N4 : maîtrise totale de la compétence et transmission
EQ
La cible est le niveau de maîtrise requis à chaque niveau (débutant, confirmé, expérimenté).
U
E

RESSOURCES HUMAINES
IV.1.3.2. Mise en place des référentiels de compétences
1-Référentiel de compétences du chef de SGRH
Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires
C1-Connaitre les bases du Management des
organisations
C2-Connaitre le fonctionnement de l’HPD
C3-Connaître parfaitement les métiers de l’HPD
C4-Un certain goût pour les chiffres
C5-Connaîntre le droit social (code du travail, droit de la
sécurité social, …)
C6-Connaître la législation (droit du travail et
convention collective)
C
C7-Connaître l’outil informatique

C8-Solides connaissances en psychologie du travail
ES
(motivation, engagement, recrutement,..)

AG
Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires

M1- Appliquer les procédures et outils de la GAP
-B
M2-Appliquer les procédures et les outils de la GPEC

M3-Concevoir et rédiger un document (note, rapport,
IB
bilan, cahier de charges,…

M4-Appliquer les techniques de management et du
LI
dialogue social
O
TH
Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires

SF1-Analyser les emplois et les compétences en
EQ
fonction de l’environnement socio-économique

SF2-Anticiper sur les événements prévisibles
U
susceptibles d’influer sur le bon fonctionnement de

E
l’HPD et proposer des mesures palliatives

SF3-déceler les dysfonctionnements de tous ordres et
proposer les solutions
Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires

CO1-Organiser son travail et son temps
CO2-Planifier les activités du SGRH et de hiérarchiser
les urgences
CO3- Coordonner, superviser, évaluer les activités et
services de ses collaborateurs
CO4-Etre méthodiques dans son travail
Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires

CR1-Faire preuve de détermination pour comprendre les

RESSOURCES HUMAINES
préoccupations des autres
CR2-Diriger une équipe
CR3-Entretenir des relations avec la hiérarchie et les
prestataires extérieurs
CR4-Ecouter ses collaborateurs
CR5-Partager son expertise et l’information avec les
autres
CR6-Négocier avec les syndicats et les délégués du
personnel
Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires

CA1-Faire preuve de capacité d’innovation et
d’adaptation
CA2-Apprécier ses limites de compétences et
C
d’identifier les compétences nécessaires autre que les

siennes pour répondre à un besoin
ES
CA3-Actualiser ses connaissances et se perfectionner

dans son domaine d’activités pour évoluer dans son
AG
métier
CA4-Mésurer l’incidence de ses choix et de ses
-B
propositions sur les collaborateurs
2-Référentil de compétences du chef de Section Administration du personnel

IB
LI
Pour le référentiel de compétences Section Administration du personnel, nous avons élaboré

O
un seul référentiel pour le chef de section Administration du personnel civil et le chef de

TH
section Administration du personnel militaire d’autant plus que ces deux chefs ont les mêmes
EQ
compétences la seule différence étant que l’un gère les civils tandis que l’autre gère les
militaires.
U
E
C1-Connaître la législation sociale et le droit du travail
C2-Connaître le code du travail
C3-Connaître le règlement d’ordre intérieur et la
convention collective de l’HPD
C4-Connaître parfaitement les métiers de l’HPD

M1-Appliquer et mettre en œuvre les différentes
sanctions disciplinaires
M2-Préparer les attestations et les certificats divers
M3-Valoriser toutes les absences compensées
M4-Valoriser les heures de travail : heures normales,

RESSOURCES HUMAINES
heures supplémentaires

SF1-Maîtriser l’outil informatique
SF2-Maîtriser différents outils et techniques
d’entretien
SF3-Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du
personnel

CO1-Superviser, conduire, contrôler la gestion
administrative du personnel (effectifs, mouvement du
personnel, temps de travail, dossiers individuels)
CO2- Organiser la constitution, la mise à jour,
C
l'archivage et la consultation des dossiers individuels

des agents
ES
CO2-Tenir à jour les registres obligatoires

CO3-Suivre les congés
AG
CO4- Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires

-B
CR1-Conseiller et orienter les choix d'une personne ou

IB
d'un groupe, relatifs à l’administration du personnel

CR2-Travailler en équipe et nouer des relations
LI
humaines
O
CR3-Coopérer, développer et échanger des

TH
informations dans le cadre d’un réseau professionnel

interne ou externe
CR4-Conduire une réunion
EQ

U
CA1- Actualiser ses connaissances et se perfectionner

E
dans son domaine d’activités pour évoluer dans son

métier
CA2- Argumenter, influencer et convaincre un ou
plusieurs interlocuteurs, dans son domaine de
compétence
CA3- Faire preuve de capacité d’innovation et
d’adaptation

RESSOURCES HUMAINES
3-Référentiel de compétences du chef de Section Soldes et Rémunérations du personnel
C1-Connaître la législation du travail
C2-Connaitre la comptabilité générale
C4-Connaître les procédures administratives
C5-Connaître le droit social et la fiscalité des salaires
C6-Connaitre l’environnement sanitaire et hospitalier

M1-Utiliser les connaissances comptables de base
M2-Appliquer les règles fiscales en vigueur
M3-Pratiquer les logiciels de paie et les logiciels RH
C
ES

SF1-Maîtriser les matériels informatiques et les
AG
logiciels de comptabilité
SF2-Utiliser et actualiser une base de données
SF3-Maîtriser le domaine fiscal et intégrer des
-B
domaines juridique, social et financier

IB

CO1-Organiser sa charge de travail, adapter en
LI
permanence son plan de travail en y intégrant les

O
imprévus
TH
CO2-Respecter les délais, les normes en vigueur dans

l’HPD
EQ

U
CR1-Coopérer avec ses collaborateurs

E
CR3-Partager son expérience et l’information avec les

collaborateurs
CR4-Travailler en étroite collaboration avec les
services sociaux

CA1-Actualiser constamment ses connaissances et se
perfectionner dans son domaine d’activités
CA2-Actualiser ses connaissances juridiques et
fiscales
CA3-Etre autonome dans son travail sans outrepasser
ses responsabilités

RESSOURCES HUMAINES
4-Référentiel de compétences du Responsable de la Cellule Gestion des effectifs
C1- Connaissances juridiques (droit social,
convention collective...)
C2- Connaissance de l’organisation et du
fonctionnement de l’HPD
C3- Connaissance des différentes possibilités liées
aux systèmes de rémunération de l’HPD
C4- Connaître parfaitement les différents métiers de
l’HPD
C5- Connaître les interactions existant entre les
départements ou services.
C

ES
M1- Diagnostiquer l'existant en termes de ressources:

AG
effectifs, emplois, compétences

M2- Pratiquer les outils de gestion (SIRH) et de
sourcing des candidatures (Internet, base de données,
-B
etc.)
M3- Elaborer des scénarios sur les évolutions des
IB
effectifs et des métiers de la collectivité

LI

O
SF1- Maîtriser les différentes techniques d’entretien

TH
d’évaluation
SF2-Maîtriser les techniques d’élaboration du bilan
EQ
social
SF3-Maîtriser les systèmes de rémunération de l’HPD
U
: intéressement, participation, primes spéciales...

E

CO1- Organiser la constitution, la mise à jour,
l'archivage et la consultation des dossiers individuels
des agents
CO2- Fiabiliser et gérer les informations concernant
les mouvements de personnel et l'évolution des postes
CO3-Avoir une projection à moyen terme sur les
évolutions réglementaires et métiers.
CO4- Diffuser l'information sur les effectifs, les
postes, les emplois en interne et en externe

CR1- Justifier ses décisions avec tact et objectivité

RESSOURCES HUMAINES
devant les candidats potentiels.
CR2- Dialoguer avec les partenaires RH internes et
externes.
CR3-Justifier d’une empathie et qualités de
communication, pour dialoguer efficacement avec
l’ensemble des salariés de l’HPD

CA1- Actualiser constamment ses connaissances et se
CA2- Participer aux projets d'organisation ou de
réorganisation
5-Référentiel de compétences du responsable de la Cellule Solde civile

C
ES
Ici, nous avons élaboré un seul référentiel de compétences pour les deux agents de la Cellule
Solde civile parce qu’ils ont les mêmes activités. Le chef de Section Soldes et Rémunérations
AG
qui assure en même temps la fonction de la Cellule Solde militaire y trouve aussi son
référentiel de compétences relatif à cette fonction supplémentaire.
-B
IB
C1-Connaissance de la législation du travail

LI
C2- Connaissance de la législation sociale

C3- Connaissance du droit de la Sécurité sociale
O
C4-Connaissance du rôle et du fonctionnement des

TH
institutions et organismes sociaux

C5- Connaissance des contraintes légales en matière de
EQ
rémunération
C6-Connaissance de l’outil informatique
U
C7-Connaissance des techniques de paie et des charges

E
sociales

M1- Pratiquer les logiciels de paie (Sage, Ciel et Hyper
vision) et les logiciels RH
M2- Etre méthodique et particulièrement précis face aux
grands nombres d'opérations chiffrées à traiter
M3-Eviter des erreurs de calcul qui seraient difficilement
acceptées par les salariés

SF1-Maîtriser la préparation de la paie, sa
comptabilisation et l’établissement des bulletins de

RESSOURCES HUMAINES
salaires.
SF2- Maîtriser les techniques de paie et charges sociales
SF3-Maîtriser le paramétrage et l’utilisation d’un logiciel
de paie.
SF4- Maîtriser l’outil informatique et bureautique
SF5- Maîtriser certains comptes du PCG 82 (plan
comptable).

CO1- Organiser sa charge de travail, adapter en
permanence son plan de travail en y intégrant les
imprévus
CO2- Faire valoir sa patience et sa ténacité dans la
recherche des erreurs
CO3- Respecter les délais, les normes en vigueur dans
C
l’établissement
ES

AG
CR1-Maintenir le dialogue avec la hiérarchie, les salariés

et les organisations représentatives
CR2- Inspirer confiance et nouer des relations cordiales
-B
avec les salariés et les autres services de l'établissement

CR3- Créer un bon climat social avec les salariés
IB
LI

O
CA1- Actualiser constamment ses connaissances et se

TH

CA2- Faire montre de la discrétion obligatoire pour tous
EQ
les dossiers administratifs dont il a la charge

CA3-Faire une veille quotidienne, et acquérir des
compétences juridiques
U
E
6-Référentiel de compétences du métier de secrétaire
Nous avons élaboré un référentiel de compétences unique pour les deux secrétaires. En effet,
quelle que soit la catégorie socio professionnelle dans laquelle chacune est classée, les
activités et les tâches sont communes et le métier exige les mêmes savoirs faire.
C1-Connaitre les techniques du secrétariat
C3- Connaître l’organisation et le fonctionnement de
l’établissement et du service
C4-Connaître l’organigramme de l‘HPD

RESSOURCES HUMAINES
C5-Connaîre la base de l’environnement administratif,
technique, scientifique ou juridique de son domaine
d’activité
C6-Connaître une langue étrangère (le français ou
l’anglais)

M1-Appliquer les techniques de la bureaucratique
M2-Utiliser les outils bureautiques standards et les
applications spécialisées
M3-Utiliser les outils informatiques
M4-Appliquer les règles d’usage et les procédures
administratives

C
SF1-Maîtriser la rédaction administrative

ES
SF2-Maîtriser la saisie des données et la prise des notes

SF3-Maitriser les techniques d’accueil
AG
SF4-Maîtriser les logiciels de base de traitement de texte

SF5- Maîtriser l’orthographe et la syntaxe
SF5-Maîtriser l’expression orale
-B
IB

CO1-Répartir son travail en fonction des contraintes, des
LI
délais, des flux et des priorités de l’unité de travail et du

O
responsable hiérarchique
CO2-Anticiper, apprécier la charge que représentent les
TH
activités et de prendre des décisions en conséquences

EQ
pour gagner du temps

CO3-Élaborer un plan de classement et d'archivage
CO4-Classer les dossiers et documents de façon à les
U
retrouver sans problème

E

CR1-Travailler en étroite collaboration avec son
supérieur hiérarchique
CR2-Travailler en équipe / en interservices
CR3-Accueillir et orienter des personnes, des groupes,
des publics
CR5- Conduire un entretien en face à face et / ou
téléphonique

CA1-Se former pour développer ses compétences

RESSOURCES HUMAINES
CA2-Coopérer avec tout agent
CA3-Travailler en équipe
CA4- Communiquer en s’adaptant aux différents types
d’interlocuteurs internes ou externes
CA5-Ajuster son plan de charge en fonction de divers
paramètres / priorités
IV.2. Elaboration des référentiels emploi/métier
1. Chef de Service Gestion des Ressources Humaines
REFERENTIEL EMPLOI DU CHEF DE SGRH

Niveau Référentiels d’activités Référentiels de compétences
d’importance
C
Activités A1-Coordonner l’administration du C1- Compétences Techniques

ES
indispensables personnel civil et militaire affecté à • Analyser les emplois et les

l’hôpital ; compétences en fonction de
AG
l’environnement socio-
économique
• Anticiper sur les événements
-B
A2-Gérer quotidiennement le
service ; prévisibles susceptibles d’influer
IB
A3-Donner des renseignements sur le bon fonctionnement de

administratifs concernant les agents l’HPD et proposer des mesures
LI
sous sa responsabilité : absentéisme, palliatives

O
congés, arrêt maladie, etc… ; • Déceler les dysfonctionnements

TH
A4-Superviser la communication et de tous ordres et proposer les

les relations avec toutes les solutions
catégories de personnel ainsi C2- Compétences Organisationnelles
EQ
qu’avec les responsables et • Organiser son travail et son temps

• Planifier les activités du SGRH et
U
conseillers ayant à connaitre des

problèmes de personnels, et de hiérarchiser les urgences
E
notamment, les représentants des • Coordonner, superviser, évaluer

personnels au conseil les activités et services de ses
d’administration et le président des collaborateurs
personnels militaires non officiers ; • Etre méthodiques dans son travail
A5-Assurer la préparation des C3- Compétences Relationnelles
éléments de salaires et la confection • Faire preuve de détermination
des documents administratifs pour comprendre les
nécessaires à leurs règlements ; préoccupations des autres
Activités A1-Organiser le recueil et le • Diriger une équipe
indispensables traitement de toutes les informations • Entretenir des relations avec la
secondaires nécessaires à la prise de décision en hiérarchie et les prestataires
matière de gestion des ressources extérieurs
humaines ;

RESSOURCES HUMAINES
A2-Exécuter l’évaluation annuelle • Ecouter ses collaborateurs
des agents à travers le système de • Partager son expertise et
notation ; l’information avec les autres
A3-Tenir à jour de la situation des • Négocier avec les syndicats et les
effectifs délégués du personnel
A4-Produire un rapport de synthèse C4- Compétences Méthodologiques
mensuel destiné au Service du • Appliquer les procédures et outils
Contrôle de Gestion sous couvert du de la GAP
chef du DAF sur la situation des • Appliquer les procédures et les
effectifs et la masse salariale outils de la GPEC
Activités A1-Préparer les dossiers constitués à • Concevoir et rédiger un document
facultatives l’occasion de réunions relatives à la (note, rapport, bilan, cahier de
situation des personnels : audiences charges,…
syndicales, commissions de • Appliquer les techniques de
discipline ;
C
management et du dialogue social

ES
2. Section Soldes et Rémunérations

AG
REFERENTIEL EMPLOI/METIER CHEF DE SECTION SOLDES ET REMUNERATIONS

-B
d’importance
Activités A1-Coordonner le traitement de la C1- Compétences Techniques
IB
indispensables solde de l’ensemble du personnel • Maîtriser les matériels

LI
de l’hôpital en travaillant en étroite informatiques et les logiciels de

collaboration avec l’agent chargé comptabilité
O
de la gestion informatisée du • Utiliser et actualiser une base de

TH
personnel et le responsable de la données

solde civile ; • Maîtriser le domaine fiscal et
EQ
A2-Faire le suivi de la gestion intégrer des domaines juridique,

administrative du personnel social et financier
U
militaire de l’hôpital ; C2- Compétences Organisationnelles

• Organiser sa charge de travail,
E
adapter en permanence son plan de

travail en y intégrant les imprévus
Activités A1-Mettre à jour des fiches de • Respecter les délais, les normes en
indispensables solde des militaires ; vigueur dans l’HPD
secondaires A2-Faire la saisie des éléments de C3-Compétences Relationnelles
solde et accessoires ; • Coopérer avec ses collaborateurs
A3-Assurer le Mandatement des • Ecouter ses collaborateurs
salaires militaires. • Partager son expérience et
l’information avec les
Activités A1-Produire un rapport mensuel collaborateurs
facultatives destiné au DAF sous couvert du • Travailler en étroite collaboration
chef du SGRH sur le traitement avec les services sociaux
informatisé de la paie.

RESSOURCES HUMAINES
A2- C4- Compétences Méthodologiques
• Utiliser les connaissances
comptables de base
• Appliquer les règles fiscales en
vigueur
• Pratiquer les logiciels de paie et les
logiciels RH
3. Section Administration des personnels militaires
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU CHEF DE SECTION ADMINISTRAION DU

PERSONNEL MILITAIRE
Niveau Référentiels Référentiels de compétences
C
d’importance d’activités
Activités A1- Assurer la gestion C1- Compétences Techniques
ES
indispensables administrative du • Maîtriser l’outil informatique

• Maîtriser différents outils et techniques
AG
personnel militaire
(congés, permissions, d’entretien
EVASAN, notation et • Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du
-B
avancement, etc… ; personnel

A2-Gérer les effectifs C2- Compétences Organisationnelles
IB
militaires et civils ; • Superviser, conduire, contrôler la gestion

A3-Faire le décompte
LI
administrative du personnel (effectifs,

des heures mouvement du personnel, temps de travail,
O
supplémentaires de tous dossiers individuels)

TH
les services ; • Organiser la constitution, la mise à jour,

Activités A1- Gérer les dossiers l'archivage et la consultation des dossiers
indispensables d’expertise
EQ
individuels des agents

secondaires A2-Elaborer les • Tenir à jour les registres obligatoires
dossiers de discipline • Suivre les congés
U
(procédure jusqu’à la • Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires

E
notification) ; C3-Compétences Relationnelles

Activités A1- • Conseiller et orienter les choix d'une personne
facultatives ou d'un groupe, relatifs à l’administration du
personnel
• Travailler en équipe et nouer des relations
humaines
• Coopérer, développer et échanger des
informations dans le cadre d’un réseau
professionnel interne ou externe
• Conduire une réunion
C4- Compétences Méthodologiques
• Appliquer et mettre en œuvre les différentes
sanctions disciplinaires

RESSOURCES HUMAINES
• Préparer les attestations et les certificats divers
• Valoriser toutes les absences compensées
• Valoriser les heures de travail : heures
normales, heures supplémentaires
4. Section Administration des personnels civils
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU CHEF DE SECTION ADMINISTRATION DU

PERSONNEL CIVIL
d’importance
Activités A1-Gérer les documents C1- Compétences Techniques
indispensables d’embauche (CDD – • Maîtriser l’outil informatique
CDI) ; • Maîtriser différents outils et techniques
C
A2-Gérer les contrats des d’entretien

ES
vacataires et des dossiers • Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du

Certificat d’Etude Spécial personnel
AG
– CES ; C2- Compétences Organisationnelles

A3-Gérer les contrats des • Superviser, conduire, contrôler la gestion
Faisant Fonction administrative du personnel (effectifs,
-B
d’Interne – FFI ; mouvement du personnel, temps de travail,

A4-Gérer les dossiers : dossiers individuels)
IB
Avancement, décorations, • Organiser la constitution, la mise à jour,

notation, sanction,
LI
l'archivage et la consultation des dossiers

pèlerinages ; individuels des agents
O
Activités A1-Gérer les dossiers • Tenir à jour les registres obligatoires

TH
indispensables d’accidents du travail du • Suivre les congés

secondaires personnel civil. • Suivre les contrats d’intérim et les
EQ
A2-Gérer le dossier des stagiaires

fêtes de fin d’année C3- Compétences Relationnelles
U
(décorations, arbre de • Conseiller et orienter les choix d'une

E
Noël) ; personne ou d'un groupe, relatifs à

l’administration du personnel
Activités A1- • Travailler en équipe et nouer des relations
facultatives humaines
• Coopérer, développer et échanger des
informations dans le cadre d’un réseau
professionnel interne ou externe
• Conduire une réunion
• Appliquer et mettre en œuvre les
différentes sanctions disciplinaires
• Préparer les attestations et les certificats
divers
• Valoriser toutes les absences compensées

RESSOURCES HUMAINES
• Valoriser les heures de travail : heures
normales, heures supplémentaires
5. Cellule Gestion des effectifs
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU RESPONSABLE DE LA CELLULE GESTION

DES EFFECTIFS
d’importance
Activités A1-Gérer des effectifs C1- Compétences Techniques
indispensables militaires et civils de • Maîtriser les différentes techniques
l’hôpital ; d’entretien d’évaluation
C
A2-Diagnostiquer • Maîtriser les techniques d’élaboration du

ES
l'existant en termes de bilan social

ressources: effectifs, • Maîtriser les systèmes de rémunération de
AG
emplois, compétences l’HPD : intéressement, participation, primes

A3-Elaborer des spéciales...
scénarios sur les C2- Compétences Organisationnelles
-B
évolutions des effectifs et • Organiser la constitution, la mise à jour,

des métiers de la l'archivage et la consultation des dossiers
IB
collectivité individuels des agents

A4-Elaborer des dossiers • Fiabiliser et gérer les informations
LI
de discipline (procédure concernant les mouvements de personnel et

O
jusqu’à la notification) ; l'évolution des postes

TH
A5-Produire du Bilan • Se projeter à moyen terme sur les évolutions

social de l’hôpital réglementaires et métier.
EQ
Activités A1-Fiabiliser et gérer des • Diffuser l'information sur les effectifs, les
indispensables informations concernant postes, les emplois en interne et en externe
secondaires
U
les mouvements de C3- Compétences Relationnelles

personnel et l'évolution • Justifier ses décisions avec tact et objectivité
E
des postes devant les candidats potentiels.

A2-Diffusion • Dialoguer avec les partenaires RH internes et
d'informations sur les externes.
effectifs, les postes, les • Justifier d’une empathie et qualités de
emplois en interne et en communication, pour dialoguer efficacement
externe avec l’ensemble des salariés de l’HPD
A3-Travailler sur le C4- Compétences Méthodologiques
développement de • Diagnostiquer l'existant en termes de
nouveaux outils ressources: effectifs, emplois, compétences
d’évaluation, internes ou
• Pratiquer les outils de gestion (SIRH) et de
externes : tests
sourcing des candidatures (Internet, base de
psychologiques,
données, etc.).
psychométriques.

RESSOURCES HUMAINES
Activités A1-Assurer la • Elaborer des scénarios sur les évolutions des
facultatives communication interne effectifs et des métiers de la collectivité
(sur les éléments liés à la
gestion des carrières).
6. Cellule Solde civile
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU RESPONSABLE DE LA CELLULE SOLDE

CIVILE
Niveau Référentiels Référentiels de compétences
d’importance d’activités
Activités A1-Faire le suivi de la C1- Compétences Techniques
indispensables gestion administrative • Maîtriser la préparation de la paie, sa
du personnel civil de comptabilisation et l’établissement des bulletins
C
l’hôpital ; de salaires.
A2-Saisir • Maîtriser les techniques de paie et charges
ES
des
éléments de solde et sociales
accessoires ; • Maîtriser le paramétrage et l’utilisation d’un
AG
A3-Mettre à jour des logiciel de paie.

fiches de solde des • Maîtriser l’outil informatique et bureautique
-B
civils ; • Maîtriser certains comptes du PCG 82 (plan

comptable).
IB
Activités A1-Assurer le C2- Compétences Organisationnelles

indispensables Mandatement des • Organiser sa charge de travail, adapter en
LI
secondaires salaires civils ; permanence son plan de travail en y intégrant les

O
A2-Effectuer la imprévus
TH
déclaration • Faire valoir sa patience et sa ténacité dans la

trimestrielle et recherche des erreurs
EQ
annuelle IPRES ; • Respecter les délais, les normes en vigueur dans

A3-Traiter des l’établissement
données concernant le C3- Compétences Relationnelles
U
Groupement d’Achat, • Maintenir le dialogue avec la hiérarchie, les

E
la colonie de salariés et les organisations représentatives

vacances, la caisse de • Inspirer confiance et nouer des relations
solidarité, IPM HPD cordiales avec les salariés et les autres services
et les demandes de de l'établissement
prise en charge à titre • Créer un bon climat social avec les salariés
onéreux des malades
C4-Compétences Méthodologiques
du personnel.
• Pratiquer les logiciels de paie (Sage, Ciel et
Activités A1- Hyper vision) et les logiciels RH
facultatives A2-
• Etre méthodique et particulièrement précis face
aux grands nombres d'opérations chiffrées à
traiter
• Eviter des erreurs de calcul qui seraient
difficilement acceptées par les salariés

RESSOURCES HUMAINES
7. Secrétaire ou Agent de saisie
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU SECRETAIRE OU AGENT DE SAISIE

d’importance
Activités A1-Traitement des C1- Compétences Techniques
indispensables courriers du service ; • Maîtriser la rédaction administrative
A2-Frappe des • Maîtriser la saisie des données et la prise des
documents administratifs notes
relevant des ressources • Maitriser les techniques d’accueil
humaines. • Maîtriser les logiciels de base de traitement
A3-Accueil téléphonique de texte
ou physique des • Maîtriser l’orthographe et la syntaxe
interlocuteurs, des • Maîtriser l’expression orale
visiteurs, des C2- Compétences Organisationnelles
C
personnalités extérieures • Répartir son travail en fonction des

ES
Activités A1-Suivre et vérifier contraintes, des délais, des flux et des

indispensables l'exécution de contrats de priorités de l’unité de travail et du
AG
secondaires maintenance des responsable hiérarchique

équipements du service • Anticiper, apprécier la charge que
A2-Effectuer le tri, la
-B
représentent les activités et de prendre des

distribution, décisions en conséquences pour gagner du
IB
l'affranchissement, temps
l'enregistrement du • Élaborer un plan de classement et d'archivage
LI
courrier et la gestion des • Classer les dossiers et documents de façon à

O
messages électroniques les retrouver sans problème

A3-Assurer la C3- Compétences Relationnelles
TH
permanence du service • Travailler en étroite collaboration avec son

en l’absence du Chef ou
EQ
supérieur hiérarchique
de l’adjoint du chef afin • Travailler en équipe / en interservices
de préparer et d’alléger • Accueillir et orienter des personnes, des
U
au maximum le travail de groupes, des publics

E
ceux-ci.
• Ecouter ses collaborateurs
Activités A1-Encadrer et former
• Conduire un entretien en face à face et / ou
facultatives une équipe de
téléphonique
collaborateurs ou être
responsable du suivi
• Appliquer les techniques de la
budgétaire du service.
bureaucratique
A2-Prendre en charge les
• Utiliser les outils bureautiques standards et
achats de fournitures et le
les applications spécialisées
fonctionnement courant
• Utiliser les outils informatiques
du bureau.
• Appliquer les règles d’usage et les
procédures administratives

RESSOURCES HUMAINES
Après la réalisation de ces référentiels emploi/métier des différents agents du SGRH, nous
avons voulus montrer les avantages que l’HPD peut tirer du référentiel emploi/métier dans sa
politique RH dans la perspective de la GPEC. C’est ce que nous tentons de présenter dans
cette dernière section de notre étude.
IV.3. Le référentiel emploi/métier dans la GRH de l’HPD
Le référentiel emploi/métier une fois mis en place permet la description des traits distinctifs
des métiers et met aussi en valeur l’étendue et la diversité des fonctions qui sont exercées par
les agents de l’entreprise. Il favorise, dans un contexte d’évolution du contenu de certains
métiers et d’allongement des carrières, le développement d’une logique de mobilité
fonctionnelle, permettant aux agents de s’adapter à l’évolution de leurs missions tout au long
de leur carrière et d’élargir le champ de leurs activités.
C
ES
Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour évoluer, à titre personnel, vers
un nouvel emploi. Il permet aussi d’apprécier l’ensemble des compétences requises au bon
AG
fonctionnement de l’entreprise, afin que les responsables puissent anticiper les besoins de
formation et mieux adapter les recrutements.
-B
Bref, le référentiel emploi/métier apporte la première pierre à l’édifice d’une GPEC. Il donne
IB
toute sa cohérence à la politique RH de l’entreprise, qu’il s’agisse de recrutement, de

LI
formation ou de mobilité.
O
TH
A quoi servira le référentiel emploi/métier pour la spécificité de l’HPD ?

EQ
Le tableau suivant nous retrace les principales utilités que l’HPD pourra tirer de la mise en
place du référentiel emploi/métier sur le recrutement, la formation de son personnel, la
U
mobilité professionnelle et la gestion des carrières ainsi que sur la classification et le système
E
de rémunération.

RESSOURCES HUMAINES
Tableau 4 : Principales utilités du référentiel emploi/métier pour l’HPD
Domaine Utilités du Référentiel emploi/métier
Recrutement Constitue un véritable outil servant à cerner le profil à recruter et à visualiser les
compétences recherchées
Sert à comparer les compétences du candidat au recrutement à celles qui correspondent
au poste proposé
Permet de situer les responsabilités dans les services, et dans tout l’établissement
Permet de définir avec précision les tâches de l’agent, afin d’éviter les confusions
Contribue à situer les interlocuteurs et les circuits à connaître pour un fonctionnement
plus rapide en réseau, dès l’intégration
Formation du Permet de professionnaliser en formant les salariés et les nouveaux embauchés
personnel Permet de recenser les compétences des salariés
Permet de voir les écarts entre les compétences requises et les compétences
effectivement détenues par les agents de l’HPD
C
Permet de mieux déceler les besoins en formation et de prendre des mesures de

ES
perfectionnement
Permet d’anticiper et d’élaborer les plans de formation
AG
Mobilité Concrétise l’espace professionnel dans lequel chacun peut évoluer, les réelles
professionnell possibilités et les règles d’évolution
e et gestion Sert dans le remplacement d’un agent absent, dans l’intérim car pour assurer l’intérim
-B
des carrières d’un collègue, il faut au moins posséder certaines de ses compétences de base
Permet de valider les compétences sur un métier suite à l’évaluation et à la certification
IB
Permet à l’HPD de situer le capital de compétences que possèdes chaque agent et de

LI
réparer ce qu’il devra acquérir pour passer d’une étape à l’autre

O
Permet à chaque salarié de vérifier sa capacité, mieux se connaître et repérer les axes de
développement
TH
Permet d’anticiper les plans d’actions

Classification Sert à connaître les enjeux de l’évolution de la masse salariale
EQ
et système de Permet de concilier les compétences aux salaires

rémunération Permet aux collaborateurs, non seulement de donner un sens à leurs efforts, mais aussi
U
d’être reconnus dans leur différence et la diversité de trajectoire ainsi que dans leurs
E
parcours et implication
Source : Nous-même

RESSOURCES HUMAINES
RECOMMANDATIONS
Notre préoccupation était de mettre en place un des outils de la GPEC qui est le référentiel
emploi/métier des agents du Service de gestion des ressources humaines afin d’emboiter le
pas à l’HDP qui avait pris l’initiative de mettre en place quelques outils comme le répertoire
des métiers et les fiches de poste dans le cadre de cette dynamique de la GRH à travers la
GPEC.
En effet, le référentiel emploi/métier permet d’aborder toutes les dimensions de la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences. L’utilisation qui doit y être associée dépendra
dans une large mesure :
C
• D’un engagement de la Direction de l’HPD pour la validation et l’application des

ES
référentiels emploi/métier qui sont élaborés et une généralisation de l’initiative sur

AG
l’ensemble des métiers de l’Hôpital ;

• D’une large diffusion y compris sur une page intranet qui non seulement permettra une
-B
mise à jour en fonction de l’évolution des emplois et des activités, mais favorisera une
IB
accessibilité des référentiels emploi/métier à tous les agents ;

•
LI
D’une compréhension commune de tous les agents des objectifs visés par le contenu
O
du référentiel.
TH
Cependant, pour que cet élargissement puisse se faire, il est nécessaire de désenclaver la
EQ
fonction afin que le chef de SGRH puisse disposer d’une large participation à la fixation des
objectifs globaux et d’une autonomie dans la mise en œuvre des politiques de RH.
U
E
Dans cette optique, pour que le Chef SGRH joue son rôle de conseil et d’études à destination
des autres responsables opérationnels en matière des RH, il faut qu’il soit directement rattaché
au Médecin-chef Directeur de l’HPD.
« Il semble qu’au-delà de 300 personnes le poste de Chef de service GRH devient l’un des
postes clés de l’équipe de Direction ». Le HPD compte aujourd’hui environ 1031 agents. La
fonction RH dans la hiérarchie a un impact sur la qualité de ses prestations. C’est pourquoi
une grande attention devrait donc être accordée à celle-ci en l’érigeant en Direction des
Ressources Humaines.
Pour assurer un succès éclatant à cette dynamique de la GPEC, nous recommandons :

RESSOURCES HUMAINES
• La formation des agents des services administratifs de l’Hôpital et en particulier ceux
du SGRH ;
• Le renforcement de SGRH en effectif pour éviter les cas des agents qui occupent plus
d’un poste ;
• L’utilisation effective des fiches de postes, des référentiels d’activités, de compétences
et d’emploi/métier ;
• Faire connaître à chaque agent sa fiche de poste afin de l’imprégner de ses missions,
activités et ses perspectives d’évolution ;
• Insérer la rubrique « missions » sur chaque fiche de poste et songer chaque fois de
besoin à son actualisation ;
C
• Mettre en place un plan de recrutement et faire des recrutements sur base des fiches de
ES
postes et des compétences nécessaires pour le poste pourvoir.

AG
Vu l’importance de cet outil, les décideurs de l’HPD doivent œuvrer pour sa mise en place
effective dans tous les services afin de faciliter les actions de la gestion des ressources
-B
humaines. Avant cela, il leur faut communiquer sur ce projet pour impliquer toute la
population.
IB
LI
Cette étude aura donc pour mérite de proposer à l’Hôpital Principal de Dakar de pratiquer
O
le management par les compétences. Certes, cette gestion présente des risques d’inertie et
TH
de fragilité organisationnelle, puisqu’il vise à consolider sur le long terme et avec une
certaine irréversibilité, des compétences fondamentales. Mais pour y remédier, la culture,
EQ
l’identité et l’intension stratégique de l’HPD peuvent jouer le rôle d’éléments intégrateurs.

U
E

RESSOURCES HUMAINES
C
ES
AG
CONCLUSION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
La question principale de notre étude était de savoir si l’élaboration des outils de gestion des
ressources humaines, dans les entreprises, apparaît aujourd’hui comme une exigence de
compétitivité, comment adapter cette approche à la spécificité de l’HPD pour qu’il puisse en
tirer le maximum de profit.
En effet, à l’épreuve des référentiels emploi/métier que nous avons réalisés au SGRH de
l’HPD, nous mesurons la nécessité d’avoir des outils modernes de gestion des ressources
humaines dans les entreprises.
L’outil de GPEC que nous avons structuré autour du référentiel emploi/métier qui, par
d’ailleurs lui aussi passe par l’élaboration des référentiels d’activités et des référentiels de
compétences, nous a servi de prétexte pour rendre compte des situations professionnelles que
C
les agents rencontrent dans l’exercice de leur emploi.

ES
En cohérence avec la politique de recrutement, le plan de formation, le système d’évaluation

AG
et de rémunération, la politique de mobilité professionnelle et la gestion des carrières, il

autorise une dynamique de la gestion des compétences en comparaison étroite avec les
-B
activités assignées à chaque poste.

IB
En outre, ce référentiel emploi/métier constitue un outil de navigabilité professionnelle qui

LI
permet de stabiliser les pratiques professionnelles, d’anticiper les plans d’activités et de

O
formation et d’instrumenter la gestion des emplois et de compétences des agents. En pratique,

TH
cet outil permettre aussi à l’HPD de dresser le bilan des compétences individuelles en terme
EQ
de savoir, savoir-faire et savoir être et d’intégrer les compétences individuelles en

compétences fonctionnelles, afin de construire des compétences fondamentales ou
U
E
compétences stratégiques de l’établissement.
Par ailleurs, avec le volume du travail que nous venons de réaliser, nous reconnaissons que ce
travail est loin d’être exhaustif du fait que surtout il prend en compte un seul service parmi
tant de services que comporte l’HPD. Il sert tout simplement d’exemple voire de référence et
mérite une extension sur tous les métiers de cet établissement de santé afin d’avoir une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences bien faite et pratiquée ; et de surcroit
une bonne pratique la Gestion des Ressources Humaines.

RESSOURCES HUMAINES
C
ES
AG
-B
BIBLIOGRAPHIE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
I. Ouvrages
1. A.MEIGNANT, Les compétences de la fonction Ressources Humaines : diagnostic et

action, Edition Liaisons, Paris, 151 pages, 1995
2. APEC (H. GUILHEM &C.BALUETTE), Les métiers de la fonction Ressources
Humaines, 1ère Edition, 156 pages, 2004
3. B. MARTORY et D. CROZET, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et
performances, 6ème Edition DUNOD, 311 pages, 2005
4. B-M. SANDRA, Le savoir être dans l’entreprise : Utilité en gestion des ressources
humaines, 2ème édition Vuibert, 224 pages, 2004
5. C.FLUCK, Compétences et performances : une alliance réussie, Editions DEMOS,
C
ES
222 pages, 2001

6. E. LECOEUR, Gestion des compétences-Les guides pratique, Editions DE BOECK,
AG
218 pages, juin 2008

7. G. LE BOTERF, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris,
-B
Editions d'organisation, 290 pages, 2000

IB
8. I. DURAND-ZALESKI, Le management des ressources humaines dans les

LI
établissements de soins : quelles pistes d’amélioration pour le service public ?,Edition

O
Médecine Sciences Publications, 65 pages, 2006.

TH
9. L. LAMIRE et Y.C. GAGNON, La gestion des ressources humaines dans les

organisations publiques, Presses de l’Université de Montréal, 160 pages, mars 2002
EQ
(p.81-82)
U
10. O. DERENNE & A. LUCAS, Manuel de Gestion des Ressources Humaines dans la
E
fonction publique hospitalière, Vol.2- Le développement des Ressources humaines,

Edition Presses d’EHESP, 2014
11. P. ERAY, Précis méthodologique de développement des compétences, concilier
organisation et formation, Editions Liaisons, 270 pages, 1999
12. P. Gilbert & M. PARLIER, La compétence : du mot au concept opératoire, in
Actualité de la Formation Permanente, Paris, Centre INFFO, n°116, 1991, p. 14
13. P. ZARIFIAN, Le modèle de la compétence, trajectoire historique, enjeux actuels et
propositions, 2ème éd., Editions Liaisons, Paris, 130 pages, 2004
14. R. BARTHES et B. DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les
compétences in Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique

RESSOURCES HUMAINES
hospitalière-Volume 2- Le développement des ressources humaines, Editions ENSP,
444 pages, 2005
II. Articles et rapports d’étude
1. DGSGC, Référentiel emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013

2. Direction Générale de la Sécurité et de la Gestion des crises (DGSGC), Référentiel
emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013
3. J.R. Legris, « Manager les compétences », En Lignes n°23
4. X. BABOR, « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en
entreprise », Cahiers Français, n°263, Juillet-septembre 1993
C
5. CNFPT, Guide pour la cartographie emplois/compétences, édition 2013

ES
III. Mémoires
AG
1. A. FALL, Contribution à la mise en place des outils de GHR à la CBAO : Descriptif

des emplois à la direction de l’administration et de la comptabilité, DSIGF/CESAG,
-B
2002.
IB
2. J. EGNONGUI, Contribution à l’amélioration des outils de gestion des ressources

LI
humaines à l’Hôpital Général de Grand Yoff, GRH/CESAG, 2007

O
3. M. FONDIO, Contribution à l’amélioration de la GPEC au sein d’une structure

TH
sanitaire : cas de l’Hôpital Aristide Le Dantec, GRH/CESAG, 55 pages, 2012

EQ
IV. Webographies
U
1. http://format30.com/2012/12/16/la-roue-des-competences-methode-et-outil-reconnus-
E
de-la-gpec/
2. http://fr.wikipedia.org/wiki/Compétence_(psychologie)
3. http://fr.wikipedia.org/wiki/Emploi
4. http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-
Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences#(sous l’auteur : UNIFORMATION :
Votre partenaire emploi et formation économie sociale + habitat + protection sociale)
5. Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/

RESSOURCES HUMAINES
C
ES
ANNEXES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
Annexe 1 : Questionnaire d’enquête
SERVICE :………………………………………………………………
POSTE OCCUPE :………………………………………………………
Ancienneté dans le poste actuel :………………………………………..
Catégorie socioprofessionnelle :………………………………………..
Sexe : Homme Femme
Age : 25-30 ans 30- 35 ans 35-40 ans 40-45ans 45-50 ans 50-55 ans
C
55 ans et plus
ES
1. Quel est l’effectif du personnel actuellement de l’HPD?

AG
2. Détaillez la composition du personnel selon les critères suivants :

Cadres supérieurs et Dirigeants :……… Cadres :…… Agents de maîtrise :……
-B
Autres :……
IB
% d’hommes :……… % de femmes :……… % de CDD :………… % de

LI
CDI :……… Nombre de personnel civil : ……… Nombre de personnel

O
militaire :……
TH
3. Votre Hôpital appartient-t-il à une organisation professionnelle ?

OUI NON
EQ
4. Si oui, laquelle ?................................................................

U
5. Quelle convention collective votre hôpital applique-t-elle à la gestion de son

E
personnel ?
6. Quels sont les moyens que votre hôpital met en œuvre pour atteindre ses objectifs de
performance ?
A. Activités de veille stratégique ………………………………....
B. Activités de recherche développement…………………………
C. Formation du personnel………………………………………..
D. Etablissement des partenaires………………………………….
E. Utilisation de la sous-traitance………………………………...
F. Approche clientèle basée sur la qualité………………………..
G. Investissement et innovation technologique…………………..

RESSOURCES HUMAINES
H. Diversification des activités…………………………………...
I. Autres (à préciser)……………………………………………..
7. Que pensez-vous des prestations du Service de Gestion des Ressources Humaines ?
Excellentes Très bonnes Bonnes Passables Médiocres
8. Que pensez-vous du Service de Gestion des Ressources humaines pour la satisfaction
de tous les agents ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
9. Le service a-t-il des agents suffisants pour accomplir les tâches assignées pour le
service ?
C
ES
OUI NON
10. Quelle est la politique de recrutement de votre hôpital ?
AG
Surtout les jeunes diplômés pas ou peu expérimentés

-B
Surtout du personnel opérationnel immédiatement

IB
Autres stratégies de recrutement (à préciser)

LI
11. Quelles sont les modalités de recrutement externe utilisées par l’HPD ?
O
TH
Sous-traitance à un cabinet extérieur Recrutement effectué par l’hôpital lui-

même Autres (à préciser)
EQ
12. Décrivez la procédure utilisée à l’HPD pour effectuer un recrutement (étapes, acteurs)
U
13. Toutes les catégories socioprofessionnelles sont-elles recrutées de la même manière ?

E
OUI NON
14. Occupez-vous le poste selon les compétences ?
OUI NON
15. Etes-vous informés sur vos missions dès le début de votre engagement ?
OUI NON
16. Si oui,
- Quelles sont les missions qui vous sont assignées ?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

RESSOURCES HUMAINES
………………………………………………………………………………………
Quelles sont les activités qui répondent directement à vos missions ?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
17. Avez-vous les moyens nécessaires pour accomplir ces activités ?
OUI NON
18. Si oui, lesquels ?
19. Si non, qu’est-ce qui vous manque ?
20. Etes-vous satisfaits de vos conditions de travail ?
OUI NON
C
ES
21. Avez-vous des chances de promotion ?

OUI NON
AG
22. Votre hôpital dispose-t-il d’une politique de formation du personnel en cours d’emploi
clairement définie ?
-B
OUI NON
IB
23. Si oui, pouvez-vous en faire une présentation succincte ?

LI
24. Si non, comment la formation du personnel est-elle organisée ?

O
25. L’Hôpital élabore-t-il un plan de formation chaque année ?

TH
OUI NON
26. Si oui, à quelle période de l’année ?
EQ
27. Comment procède-t-il pour élaborer son plan de formation ? (étapes, acteurs)
U
28. Si non, comment procède-t-il pour organiser, planifier et gérer la formation de ses
E
salariés ?
29. Ces formations ou ces opportunités d’apprentissage sont-elles bénéfiques pour le
personnel de l’hôpital ?
OUI NON
30. Si oui, comment ? Classer ses réponses par ordre de priorité ou d’importance de 1 à 5.
Le personnel a acquis de nouvelles connaissances et/ou compétences
Le personnel a acquis de nouveaux outils et méthodes de travail
Le personnel a fait une remise en question de ses habitudes de travail.

RESSOURCES HUMAINES
Le personnel s’est découvert d’autres potentialités
Autres
31. Ces formations reçues ont-elles fait l’objet d’une évaluation ?

OUI NON QUELQUES UNES
32. Si oui, comment elles ont été évaluées ?
33. Quelle exploitation l’HPD a-t-il fait des résultats de cette évaluation ?
Recenser et identifier de nouveaux besoins de formation
Qualifier le personnel ayant bénéficié de formation
Vérifier le degré d’atteinte des objectifs prévus

C
ES
Classer les opérateurs de formation

AG
Autres.
34. A quelles modalités de formation l’hôpital recourt-il ? Classer les réponses suivantes
-B
par ordre d’importance ou de priorité de 1 à 6.

IB
Formation intra (regroupe les salariés d'une même entreprise dans une même session)
LI
O
Formation inter (qui regroupe plusieurs salariés d’entreprises différentes)

TH
Formation sur le poste de travail

EQ
Formation diplômante
U
Formation en ligne et à distance (e-learning)

E
Coaching et tutoring pour les managers
Autres
35. La formation du personnel est-elle réalisée avec le concours des sources financières
extérieures à l’hôpital ?
OUI NON
36. Si oui, pouvez-vous indiquer ces sources ?
37. La formation occupe-t-elle une place importante dans la politique de votre hôpital ?
OUI NON

RESSOURCES HUMAINES
38. Quels sont les objectifs que votre hôpital assigne en priorité à la formation de ses
agents ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
39. Y a-t-il une politique de mobilité du personnel ?
OUI NON
40. La politique de mobilité est-elle la même pour toutes les catégories de personnel et
pour tous les postes ?
OUI NON
41. Quels sont les éléments pris en compte pour décider la mobilité d’un salarié de
l’hôpital ? Classer les réponses par ordre de priorité avec les chiffres de 1 à 4
C
ES
Mobilité verticale Mobilité horizontale

AG
-L’ancienneté -L’ancienneté
-Les performances -Les performances
-B
-La recherche de la polyvalence chez les -La recherche de la polyvalence chez les salariés
salariés
IB
-Autres -Autres
LI
O
42. Votre hôpital dispose-t-il d’un système d’appréciation des performances ?

TH
OUI NON
43. Si oui, présentez-le en tenant compte du canevas ci-dessus en classant les réponses par
EQ
ordre d’importance de 1 à 3 ; 4 ou 5.
U
Finalités : Outils d’appréciation :

E
-Le management -Les fiches de poste

-Identification des besoins -Les plans d’actions
-Décision de promotion et/ou d’avancement -La fiche d’appréciation
-La grille d’entretien
-Autres
Objet : Cadre d’appréciation :
-Les résultats ou performances -L’entretien d’évaluation
-Les comportements -L’entretien de carrière
-Autres -Les réunions d’équipe
-Autres
Acteurs de l’appréciation :
-Le salarié Le supérieur hiérarchique Les collaborateurs

RESSOURCES HUMAINES
Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Chef de SGRH
1. Quelle est votre mission au sein de ce service de Gestion des Ressources Humaines ?
2. Quelles sont vos activités ?
3. Quelles sont vos compétences ? Comment les avez-vous obtenues ?
4. Comment se font :
 Le recrutement ?
 La mobilité ?
 L’intérim de votre service ?
5. En dehors de votre poste, à quel poste avez-vous déjà servi ?
6. Combien d’agents sous votre responsabilité ?
C
7. Avez-vous la possibilité d’exercer un autre poste en dehors du votre ?

ES
8. Qui pouvez-vous remplacer en cas d’absence ?

AG
9. Quelle est la place occupée par votre service dans l’organigramme général de l’HPD ?
10. Connaissez-vous les fiches de postes ?
-B
Si oui, en existent-elles au sein de votre hôpital ? Depuis combien de temps ? Sont-

elles actualisées ?
IB
11. Selon vous, à quoi servent les fiches de poste ?

LI
12. Pensez-vous qu’il est indispensable pour une organisation d’en posséder?
O
13. Avez-vous entendu parler du référentiel d’activités et de compétences ?

TH
14. Si oui, qu’est-ce que c’est ?

EQ
15. En existe-t-il au sein de votre hôpital ?

U
E
Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’élaboration du Référentiel d’activités
• Métier
1. Quel est le nom du métier ?
2. Quelles sont les activités que réalise le titulaire ? Classer les par ordre d’importance.
3. Quelles sont les taches réalisées ?
4. Quelle est la mission attribuée dans le cadre du métier et de la performance attendue ?
• Prérequis
1. Quel est le niveau de formation requis pour tenir l’emploi ?
2. Un diplôme est-il nécessaire ou requis ? Lequel ?

RESSOURCES HUMAINES
3. Faut-il une expérience professionnelle dans le même domaine pour tenir l’emploi ?
4. Faut-il une expérience professionnelle dans un même emploi ? dans un emploi
proche ?
5. Y a-t-il des contraintes particulières ou métier ?
• Progression dans le métier
1. Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau débutant ?
2. Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau confirmé ?
3. Qu’est-ce qui distingue les activités et responsabilités du niveau expérimenté ou
senior ?
• Responsabilités
C
1. Quelles sont les performances à atteindre, les engagements à respecter ?

ES
2. Quel est le niveau de qualité attendu ? (critères)

3. Quels sont les comportements professionnels ou les valeurs à respecter ?
AG
4. Quelles sont les conditions de réussite ?

-B
Annexe 4 : Guide d’entretien pour l’élaboration du référentiel de compétences

IB
1. Quelles sont les connaissances indispensables pour réaliser les activités ?

LI
Les connaissances liées au métier ?

O
Les connaissances liées au contexte professionnel direct ?

TH
Les connaissances liées à l’organisation(HPD) ?

Les connaissances théoriques (notions, savoirs disciplinaires) ?
EQ
2. Quelles sont les méthodes utilisées, les règles d’actions propres au métier ?
U
Quelles sont les méthodes, les techniques et procédures à acquérir ?

E
Quelles sont les logiciels indispensables utilisés ? Dans le métier ? Dans l’Hôpital ?
3. Quelles sont les savoir-faire liés à l’expérience nécessaire ?
Quels sont les savoir-faire que donne l’expérience (détection, appréciation, analyse) ?
Quelles sont les compétences particulières d’organisation utiles à ce métier ?
Quelles sont les compétences relationnelles spécifiques à ce métier ?
Quelles sont les compétences d’adaptation nécessaire à ce métier ?

RESSOURCES HUMAINES
Annexe 5 : Structure d’une fiche de poste
I. Identification du poste
Intitulé du poste :
Localisation du poste :
Catégorie statutaire :
Chef hiérarchique :
Direction d’appartenance :
Etablie le : Nombre de collaborateurs sous son autorité :
II. Raison d’être du poste

C
Mission Activités principales Taches

ES
A1 ….. T1 …….
T2 …….
AG
A2 …… T1 ………
T2 ………
-B
T3 ………
A3 …… T1 ………
IB
T2 ………
A4 …… T1 ………
LI
A5 …… T1 ………
O
T2 ………
TH
III. Compétences requises
Pré requis :
EQ
Diplôme ou niveau :
U
Domaine :
E
Expérience Professionnelle :
Savoir :
Savoir-faire :
Savoir-être :
IV. Compétences spécifiques
V. Evolution envisagée
VI. Relations
Filières de carrière :

RESSOURCES HUMAINES
● Poste de provenance :
● Poste de destination :
VII. Moyens requis :
Validation
Le tenant du poste Signature du N+ 1 Signature du N+2 Signature du DRH Signature D.G
Annexe 6 : Structure d’un référentiel d’activités
Référentiel d’activités de………..

C
Mission :
ES
-
AG
-
Pré requis :
- Diplôme ou niveau :
-B
- Expérience professionnelle :
IB
LI
Annexe 7 : Structure d’un référentiel de compétences

O
TH
C1-
C2-
EQ
C3-
C4-
U
E

M1-
M2-
M3-
M4-

SF1-
SF2-
SF3-
SF4-

RESSOURCES HUMAINES
CO1-
CO2-
CO3-
CO4-

CR1-
CR2-
CR3-
CR4-

CA1-
CA2-
C
CA3-
ES
CA4-
AG
Annexe 8 : Structure d’un référentiel emploi/métier
REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU ………….

-B

d’importance
IB
Activités C1- Compétences Technique

LI
indispensables •
O
C2- Compétences Organisationnelles

TH
•
C3- Compétences Relationnelles
EQ
Activités •
indispensables C4- Compétences Méthodologiques
secondaires •
U
C5- Compétences Managériales

E
Activités •
facultatives

RESSOURCES HUMAINES
Annexe 9 : La « Roue des compétences », modèle de Claude Flück.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

RESSOURCES HUMAINES
Annexe 10 : Organigramme de l’Hôpital Principal de Dakar
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 E 94

M0014mba-Grh15 3

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion des Ressources

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES POUR LE PERSONNEL DE L’HOPITAL

PRINCIPAL DE DAKAR : CAS DU REFERENTIEL

DES RESSOURCES HUMAINES.

Présenté par : Encadré par :

NDAYISHIMIYE Théogène Monsieur MBIDA Réal Romuald

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 i

Ce travail symbolise l’achèvement de notre formation en MBA GRH au CESAG. C’est

Nos remerciements s’adressent :

- au CESAG et à tout son personnel, pour la qualité de la formation reçue et de la

performance pédagogique qui lui donne rayonnement aux dimensions africaine et

- au Médecin-chef Directeur de l’HPD qui nous a accordé la permission de faire notre

dont la direction lui est confiée ;

ces trois mois de stage ;

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Agence Comptable Particulière

DRH : Direction/Directeur des Ressources Humaines

ETED : Emploi Type Etudié dans sa Dynamique

EVASAN : Evacuation Aérienne Sanitaire

GAP : Gestion Administrative du Personnel

GPEC : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HPD : Hôpital Principal de Dakar

IPM HPD : Institution de Prévoyance Maladie à l’Hôpital Principal de Dakar

IPRES : Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

MBA GRH : Master of Business Administration en Gestion des Ressources Humaines

PAISS : Programme d’Appui aux Institutions du Secteur de la Santé

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Evolution de la fonction RH .............................................................................. 15

Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ....... 18

Tableau 3 : Répartition du Personnel par spécialité ........................................................... 35

Tableau 4 : Principales utilités du référentiel emploi/métier pour l’HPD ........................ 74

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 iv

LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1 : Activités de la Fonction RH ............................................................................... 16

Schéma 2 : La démarche GPEC............................................................................................ 20

Schéma 3 : Enjeux d’une politique GRH ............................................................................. 21

Schéma 4 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 27

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 v

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’enquête

Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’élaboration du Référentiel d’activités

Annexe 4 : Guide d’entretien pour l’élaboration du référentiel de compétences

Annexe 5 : Structure d’une fiche de poste

Annexe 6 : Structure d’un référentiel d’activités

Annexe 8 : Structure d’un référentiel emploi/métier

Annexe 9 : La « Roue des compétences », modèle de Claude Flück.

Annexe 10 : Organigramme de l’Hôpital Principal de Dakar

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 vi

0.4. Objectifs de l’étude ........................................................................................................................ 5

0.5. Intérêt de l’étude ........................................................................................................................... 5

0.7. Annonce du plan de l’étude .......................................................................................................... 7

CHAPITRE I : CARDE THEORIQUE DE L’ETUDE ..................................................................... 8

I.2. LA GPEC DANS LE CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............ 14

I.2.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ...................................... 14

I.2.1.1. Evolution historique ........................................................................................................... 14

I.2.1.2. Les activités de la fonction RH .......................................................................................... 16