Toma de decisiones en el liderazgo

Toma de decisiones
en el liderazgo
Síntesis de las ideas de un grupo de reflexión sobre la iniciativa
de liderazgo avanzado que promueve la Universidad de
Harvard.
Por Peter B. Zimmerman y Rosabeth Moss Kanter. Harvard University - Advanced Leadership Think Tank. Año 2012.
Traducción y adaptación Comtraining. Tiempo de lectura: 26 minutos

LA INICIATIVA DE LIDERAZGO AVANZADO (ALI) de la Universidad de Harvard tiene como propósito

educar y desplegar una fuerza de liderazgo con líderes experimentados que puedan abordar
desafiantes problemas nacionales y globales. Una parte importante de este proceso es estimular la
discusión entre expertos sobre las brechas que pueden ser llenadas por los líderes de alto nivel,
incluyendo los becarios de liderazgo avanzado que se preparan para la transición a sus próximos
años de servicio. Cada año, ALI convoca tres talleres de solución de problemas llamados Think Tanks
para reflexionar en las barreras para el cambio y las formas en que los Líderes pueden hacer la
diferencia en la solución de diversos problemas de nuestra sociedad.

Esta síntesis entrega los resultados obtenidos de la reunión de varios líderes con otros profesionales
en el campo de la toma de decisiones donde discutieron la naturaleza de las decisiones de liderazgo,
especialmente las de los líderes de alto nivel. El Think Tank fue presidido por Peter Zimmerman,
Decano Asociado Senior para el Desarrollo de Programas Estratégicos de la Escuela Harvard
Kennedy. Este Think Tank se focalizó en la toma de decisiones como una habilidad de liderazgo, una
competencia esencial para los Líderes de Alto Nivel.

Abordar una necesidad insatisfecha o un problema sin resolver difiere de asignar tareas o formular
estrategias en organizaciones establecidas, o ejercer liderazgo en instituciones existentes.

Incluso ideas aparentemente simples para el cambio requieren múltiples estrategias en múltiples
dominios, teniendo en cuenta a varias partes interesadas. Los líderes de alto nivel deben trabajar
dentro de contextos sociales complejos y (a menudo) mal organizados, donde la autoridad se
difunde, los recursos se dispersan, las partes interesadas son diversas y los objetivos son vagos,
ambiguos o conflictivos. Forjar el cambio requiere un tipo especial de liderazgo. Cuando los líderes
carecen de autoridad formal sobre un sistema ilimitado, necesitan pensar sistémicamente mientras
dominan el conocimiento relevante del sujeto. Deben influir en individuos y grupos para movilizar
recursos y trabajar juntos.

Necesitan un sentido altamente desarrollado de inteligencia contextual y emocional para entender

las motivaciones y suposiciones de las partes interesadas. Por último, tienen que encontrar maneras

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de crear un propósito común y un terreno común para conseguir que múltiples actores avancen en
un tema.

Liderar dentro de este contexto requiere que los individuos tomen innumerables decisiones
estratégicas, organizacionales y financieras críticas. Con este marco de Liderazgo Avanzado en
mente, aproximadamente 100 líderes se reunieron para discutir temas en la investigación y práctica
de la toma de decisiones y cómo mejorarla. Este informe proporciona un resumen narrativo de la
ciencia y el uso de la toma de decisiones como se discute en este Think Tank y destaca las áreas en
las que los líderes pueden mejorar la más esencial de las habilidades.

Liderazgo Avanzado y Toma de Decisiones: Una Habilidad Esencial

Una tarea fundamental para Líderes de Alto Nivel es cómo liderar en contextos complejos e
ilimitados caracterizados por una autoridad difusa, por los recursos dispersos y por múltiples actores
con objetivos vagos o conflictivos para avanzar en objetivos en los que hay poco o ningún camino
institucional establecido para resolver el problema.

Es una tarea que involucra muchas decisiones complejas y difíciles en las que rara vez está claro,
incluso después del hecho, si se hizo la elección correcta. Es una tarea que requiere habilidades
altamente desarrolladas de juicio y toma de decisiones.

La toma de decisiones complejas es una capacidad exclusivamente humana, dice Peter Zimmerman,
"Las ratas encuentran su camino a través de un laberinto y parece que deciden tomar una ruta sobre
otra. El moho del limo crece hacia una fuente del alimento y parece exhibir comportamiento
inteligente. Mi perro Daisy se levanta a las 5:00 am todos los días y parece saber que es hora de
desayunar y caminar. Sin embargo, estos comportamientos no son decisiones que requieren
habilidades de liderazgo. Son comportamientos condicionados, patrones sencillos de estímulo y
respuesta, emergentes de la experiencia evolutiva y contemporánea, de carácter automático y,
hasta donde sabemos, de ninguna manera implican pensamiento y decisión consciente ".

Lo que distingue la inteligencia humana y la toma de decisiones complejas es la combinación de tres

características:

• Al igual que las ratas y el moho de limo, somos capaces de detectar los cambios en nuestro
medio ambiente: ¿qué está pasando a nuestro alrededor? ¿qué vemos, oímos, saboreamos,
tocamos y olfateamos?
• En segundo lugar, somos conscientes de nosotros mismos, sabemos lo que está sucediendo
en nuestro interior, conocemos nuestros deseos y distintas necesidades; Somos capaces de
darle sentido a los cambios en el medio ambiente, lo que significan para nosotros y tenemos
la capacidad de actuar con determinación en respuesta a eventos y acciones de otros.
Tenemos un sentido de agenciamiento: la capacidad de vincular deliberadamente nuestras
acciones con la intención.
• En tercer lugar, somos capaces de imaginar lo que otros perciben y experimentan y, en
efecto, simular su reacción(es) a los cambios en el medio ambiente. Al hacerlo, a diferencia
de Daisy el perro, podemos imaginar futuros fuera de nuestra propia experiencia; y
ciertamente, futuros fuera de toda experiencia humana.

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Es la combinación de estas características lo que nos permite conocer nuestros propios intereses,
imaginar lo que otros piensan y sienten, y predecir cómo otros probablemente reaccionarán a lo
que nosotros (o aún otros) decimos y hacemos. Es esta capacidad de predecir las consecuencias de
acciones y acontecimientos fuera de nuestra propia experiencia -una habilidad exclusivamente
humana- lo que nos permite tomar decisiones complejas.

La presentación tradicional de la toma de decisiones comienza con la definición del problema, la

especificación de objetivos, la recopilación de información, la generación y el análisis de opciones,
la identificación de compensaciones, la predicción de los resultados con el riesgo y la incertidumbre
correspondientes y, al final, un acto deliberado de elección. Se trata de una prescripción valiosa para
una toma de decisiones ordenada, analíticamente rigurosa y racional. Muchas organizaciones
públicas y privadas, incluyendo la mayoría de las grandes corporaciones y gobiernos, han
establecido procesos y tecnología sistemática para apoyar la toma de decisiones incorporando
algunos o todos los elementos anteriores.

Sin embargo, varias décadas de investigación en el aula, en el laboratorio y en diversas

organizaciones públicas y privadas pintan un cuadro diferente. En muchas situaciones de liderazgo,
puede haber muchas o muy pocas personas con autoridad para decidir, los recursos pueden estar
dispersos o ser inadecuados a las necesidades o las figuras clave pueden tener objetivos conflictivos
o frustrantemente vagos. La información incompleta, los rasgos limitantes del procesamiento
cognitivo y afectivo, las influencias sociales y grupales y muchos otros factores obstaculizan la
elección razonada y racional. En la ciencia política, la economía, la psicología y la neurociencia, los
investigadores están llegando a una comprensión rica y más estructurada de cómo los individuos y
las organizaciones llegan a decisiones complejas.

En general, tomamos decisiones para tratar de avanzar hacia un futuro mejor. Sin embargo,
nuestros procesos de pensamiento y decisión no siempre son tan sólidos como podríamos imaginar.
Todos nosotros, incluso los líderes más avanzados, estamos sujetos a limitaciones cognitivas y
afectivas predecibles que pueden distorsionar y sesgar nuestro juicio y nuestras decisiones. Pero la
humanidad tiene una cualidad particularmente poderosa y redentora; Mediante el examen
deliberado de experiencias pasadas y futuros imaginados, podemos aprender, adaptar y avanzar.

Los seres humanos, a diferencia de la mayoría de los animales, podemos aprender de experiencias
sin haber tenido esa experiencia, dice Daniel Gilbert, profesor de psicología en la Universidad de
Harvard. Nuestros cerebros son máquinas que simulan experiencias. No tenemos que experimentar
todas las cosas malas para saber lo que es bueno. Sin embargo, cuando imaginamos el futuro,
inevitablemente dejamos fuera muchos detalles que importan tanto como las cosas que incluimos.
Además, es difícil escapar a la influencia de nuestro estado actual sobre cómo nos sentimos, que
colorea lo que queremos en el futuro. Por lo tanto, nuestras predicciones son a menudo incorrectas
o incompletas, lo que tiene importantes implicaciones para las decisiones tomadas por los líderes.

Consideremos la decisión de iniciar una empresa social que, impulsada por la pasión por resolver un
problema social con recursos limitados, se enfrenta a innumerables decisiones difíciles. ¿Cuál es el
problema social que queremos abordar? ¿Cómo se sabe que su intervención abordará el problema?
¿Cómo se identifican y nos acercamos a las partes interesadas? ¿Cuál es el mejor lugar estratégico
para empezar? ¿Un proyecto de demostración? ¿Aspectos legales? ¿Cambio de política? ¿Cómo
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empezamos - grande o pequeño? ¿Cuál es la mejor estructura organizacional para usar? Si

necesitamos construir alianzas, ¿cómo convencemos a otros a asociarse? Si necesitamos pedir
recursos, ¿cómo convencer a otros a contribuir? ¿Qué tipo de apoyo se necesita? ¿Cómo nos
aseguramos contra las consecuencias no deseadas o la resistencia? Una vez que se define una
estrategia y se selecciona un vehículo, inevitablemente la organización o iniciativa necesitará
evolucionar, requiriendo que Líderes de Alto Nivel -individualmente o como parte de un grupo
formal o informal- revisen continuamente las decisiones. Los emprendedores sociales enfrentan
estas decisiones haciendo las mejores evaluaciones y predicciones que pueden. Además, estas
decisiones deben tomarse en tiempo real, con limitaciones de tiempo y con información limitada. Si
la toma de decisiones es una ciencia, el juicio es un arte.

Durante tres días, investigadores y profesionales reflexionaron sobre la naturaleza de este proceso
y sobre lo que se necesitaba para mejorar la habilidad. El Think Tank empezó introduciendo
hallazgos de la ciencia de la toma de decisiones con un enfoque en la psicología individual basada
en la experimentación - ya sea en el laboratorio o en terreno. Luego, el evento pasó a practicantes,
estudiantes de practicantes e investigadores que volvieron a los profesionales reflexionando sobre
la naturaleza de la toma de decisiones, centrándose en las decisiones reales tomadas dentro de
grupos u organizaciones. La reunión concluyó con los participantes del Think Tank divididos en
grupos donde reflexionaron sobre las decisiones que tomaron durante sus propias carreras y cómo
abordar la toma de decisiones en el futuro. El Think Tank se centró inicialmente en la ciencia de la
toma de decisiones, examinó la práctica de la misma antes de evaluar experiencias pasadas y evaluar
cómo mejorar la toma de decisiones de los líderes de alto nivel.

La ciencia de la toma de decisiones: Implicaciones para los líderes

Los libros especializados nos dicen que las decisiones pueden dividirse en partes: definir el
problema, especificar el objetivo, recopilar datos, generar alternativas, sopesar los riesgos y la
incertidumbre, identificar las compensaciones, considerar las consecuencias y seleccionar la opción
óptima. Pero no es así como realmente tomamos decisiones, ya sea como individuos o en grupos.
"La mayoría de las veces no seguimos un modelo racional", dice Peter Zimmerman.

Decisiones individuales

La mayoría de las decisiones individuales reflejan nuestra racionalidad limitada. Los límites
cognitivos naturales, a menudo exacerbados por los límites de tiempo y las intensas presiones,
afectan la forma en que definimos el problema, especificamos objetivos, recopilamos datos,
pensamos en alternativas, comprendemos el riesgo, consideramos los compromisos y evaluamos
las consecuencias. Iniciar una empresa o implementar una política económica nacional o responder
a la construcción de una nueva planta.

Pero nuestras decisiones también están limitadas de otras maneras. Tomamos decisiones cuando la
necesidad ocurre, la experiencia y el entrenamiento moldean nuestras percepciones, nuestros
estados emocionales enmarcan nuestras interpretaciones, y el contexto influye en nuestras
interpretaciones, atribuciones y predicciones.

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Zimmerman citó a John F. Kennedy: "La esencia de la decisión final sigue siendo impenetrable para
el observador - a menudo, de hecho, para el propio líder decidor." En realidad, dos sistemas
psicológicos están en juego: el consciente de cognición deliberada y el inconsciente de
razonamiento intuitivo. O en términos más coloquiales, utilizamos no sólo el cerebro, sino también
nuestro intestino, explica Zimmerman. Considera los efectos de la emoción, la fuerza de voluntad y
la ética.

La verdad sobre las emociones

La gente hace muchas suposiciones falsas sobre el efecto de las emociones en la toma de decisiones,
argumenta Jennifer Lerner, profesora de políticas públicas y administración en la Escuela Harvard
Kennedy. Muchos piensan, en diferentes grados, que las emociones y la toma de decisiones no
pueden ser estudiadas científicamente, que son las causas ficticias del comportamiento y pueden
degradar la toma de decisiones, que los humanos pueden suprimir emociones efectivamente, que
los estados de ánimo negativos conducen a percepciones pesimistas, y que el cerebro humano debe
pensar para sentir. Pero ninguna de estas afirmaciones es verdadera, dijo Lerner.

Durante gran parte del siglo XX la "ciencia" de la emoción estuvo en las edades oscuras, explicó
Lerner. El libro de Charles Darwin sobre el tema no estaba disponible en las librerías y el tema era a
menudo agrupado bajo la filosofía. Esto cambió cuando la investigación histórica extendió las ideas
originales de Darwin y demostró que las expresiones faciales y las respuestas fisiológicas eran casi
universales. Investigadores posteriores identificaron cómo las emociones podrían mejorar la toma
de decisiones. Hacen que la gente sea menos propensa al pensamiento estereotípico y más
propensos a pensar sistemáticamente. De hecho, el daño cerebral a una sección del lóbulo frontal
conduce a decisiones más arriesgadas.

Además, suprimir la emoción es un proceso ineficaz y costoso que es detectable a través de los
movimientos musculares aumentados alrededor de los ojos. Aunque podemos pensar que nuestro
humor negativo o positivo colorean nuestras percepciones, esto no siempre es así. La ira, que puede
ser vista como una emoción negativa, conduce al optimismo activando pensamientos de control y
certeza, lo que cambia la percepción del riesgo. La ira también se ha asociado con áreas del cerebro
relacionadas con la voluntad de abordar o atacar problemas. Finalmente, uno puede "sentir" sin
necesariamente "pensar". Aunque las respuestas emocionales pueden afectar a la parte del cerebro
relacionado con la cognición de orden superior, las emociones como el miedo también pueden viajar
por un "camino bajo" a través de la amígdala, y por lo tanto, pasar por alto el pensamiento, y aun
así influir en las decisiones y el comportamiento.

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Fuerza de voluntad imperfecta

A pesar de nuestras mejores intenciones, la fuerza de voluntad también está a menudo fuera de
nuestro control, dice David Laibson, Robert I. Goldman Profesor de Economía de la Universidad de
Harvard.

De acuerdo con el modelo racional, cuando nos enfrentamos a la opción de obtener ahora mismo
una recompensa frente a obtener una mayor más tarde, elegiríamos el mayor retorno. Pero, en
realidad, la mayoría de la gente hace sistemáticamente lo contrario, o, según la economía del
comportamiento, exhibimos un descuento hiperbólico del futuro. Prolongamos, por ejemplo, o
tenemos dificultades para ahorrar.

La imposibilidad de controlar nuestra voluntad tiene importantes implicaciones. En el área de la

salud, retrasamos el cambio de nuestra dieta o el inicio de los regímenes de ejercicio. Por ejemplo,
cuando a la gente se le pide que escoja entre comer fruta o chocolate durante la próxima semana,
casi tres cuartas partes escogen fruta. Pero cuando se les pide que escojan fruta o chocolate hoy,
siete de cada diez seleccionan chocolate. Del mismo modo, tenemos problemas para ahorrar, a
pesar de nuestras intenciones. Considere el caso de las cuentas de ahorro para la jubilación. "Por
cada US$ 1 colocado por un no jubilado, US$ 0,50 sale antes de la jubilación por gastos de educación,
compras de vivienda y dificultades financieras".

"La psicología es importante", dice Laibson. "¿Cómo estás creando pequeñas barreras que hacen
toda la diferencia en tus comportamientos?" Una vez que entendemos las barreras, podemos
alterar la arquitectura de la elección mediante el uso de tales intervenciones como dispositivos de
compromiso, que aprovechan nuestra capacidad de pensar más racionalmente el futuro que el
presente y bloquea a la gente en sus elecciones. Dos ejemplos son la creación de diferentes cuentas
de ahorro -con diferentes sanciones por retiros anticipados- y diferentes tipos de cuentas de
jubilación según el riesgo. Laibson preguntó, "¿Por qué hay 300 sabores de helado y sólo muy pocos
tipos de cuenta de ahorro para la jubilación?".

Límites de la Ética

También hemos limitado la ética o la dificultad de reconocer nuestros propios prejuicios éticos, así
como el comportamiento poco ético de los demás, dice Max Bazerman, profesor de Administración
de Empresas del Harvard Business School. Bazerman y sus colegas definieron la ética limitada como
"las formas sistemáticas y predecibles en que los seres humanos actúan de manera no ética más allá
de su propia conciencia".

Nuestra propia ética individual está limitada por nuestras actitudes y por prejuicios dentro/fuera
del grupo, así como por nuestra tendencia a descontar el futuro, reclamar crédito, desvincularse
moralmente y nuestra probabilidad de actuar de manera menos ética bajo un marco de pérdidas o
un marco de ganancias. A veces ni siquiera notamos que estamos enfrentando una decisión ética o
que es más probable que hagamos favores a personas más similares a nosotros, como en el caso de
las decisiones heredadas en las admisiones a colegios de alta demanda. También reclamamos
créditos. Cuando la gente pregunta en una universidad cuánto han contribuido a los trabajos
académicos, el total de las sumas del grupo sobrepasan el 100 por ciento.

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Cuando se trata de reconocer la ética de los demás, hemos motivado la conciencia limitada, que
surge debido a un conflicto de intereses, como cuando Arthur Anderson avaló la salud financiera de
Enron, ocultando miles de millones de dólares en deuda de sus accionistas. Un sesgo de resultados
al juzgar la ética nos lleva a ver algo como algo poco ético después de que ocurra un mal evento.

También somos susceptibles al fenómeno de la pendiente resbaladiza o la menor probabilidad de

notar algo como conducta poco ética cuando se produce gradualmente en lugar de todo a la vez.

Decisiones en Grupos

Mientras que, a los dirigentes, especialmente de las organizaciones estructuradas, a menudo se les
deja tomar una decisión final sobre un tema o acción, el proceso a través del cual definen el
problema, especifican el objetivo, recopilan datos, generan alternativas, sopesan los riesgos y la
incertidumbre, identifican los trade-offs, y consideran las consecuencias es mediada por los
procesos del grupo. Una simple extensión del modelo del actor racional supone que los grupos
actuarán como individuos cuando se enfrentan a una decisión. El grupo es poco más que una caja
negra, que podría ser etiquetada como un estado, una empresa o cualquier otra organización donde
se supone que la organización o el gobierno están unificados.

La unidad básica de análisis es la elección misma. Los actores que están unificados actúan con un
propósito común, al igual que lo haría el actor racional individual, definiendo el problema,
especificando objetivos, pesando opciones, evaluando las consecuencias y seleccionando la decisión
que, después de calcular costos y beneficios, maximiza el valor. Graham Allison, director del Centro
Belfer para la Ciencia y Asuntos Internacionales y Douglas Dillon Profesor en la Escuela de Gobierno
de Harvard Kennedy, agregó dos modelos alternativos que iluminan aún más (aunque no
necesariamente desplazan) cómo las decisiones son tomadas por los siguientes actores agregados
o conglomerados: El Comportamiento Organizacional y La Política Gubernamental.

El Comportamiento Organizacional

Cuando los miembros de una organización consideran las opciones que tienen, deben tener en
cuenta las capacidades existentes o "menú" de opciones. Las organizaciones tienen rutinas,
prácticas, procesos, misiones y culturas que condicionan cómo se definen los problemas, cómo se
comparte la información, se identifican las metas, se generan opciones y, en última instancia, cómo
se toman las decisiones. Por lo que es necesario considerar todos los elementos organizacionales
disponibles.

En resumen, las organizaciones tienen capacidades y soluciones que activan sus procesos e influyen
en cómo sus miembros entienden los problemas.

La Política Gubernamental

La política también puede afectar las decisiones tomadas por los actores de conglomerados. Las
medidas tomadas por el grupo -como un gobierno- son el resultado de la política. "Las partes no
siempre están de acuerdo. Tampoco hay manera de forzar al otro. La energía no está
completamente horizontal. Es un proceso complicado de toma de decisiones ", explica Allison.
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Los jugadores ocupan posiciones y aceptan ciertas reglas del juego, mientras que múltiples factores
determinan sus percepciones y preferencias. Cada uno intenta influenciar a otros para que tomen
una acción deseada. En otras palabras, actores individuales con objetivos y canales de acción en
competencia se involucran en un proceso de negociación que genera "resultados".

A pesar de la acumulación constante de ideas acerca de cómo los individuos y los grupos toman
decisiones, quedan preguntas sin respuesta. ¿Cómo pueden los líderes convertirse en "arquitectos
de elección" o "ingenieros de decisión" dentro de su organización o en la sociedad? ¿Es posible
incorporar la responsabilidad en la arquitectura de decisiones? ¿Cuál es la promesa, si la hay, de
mejorar nuestra capacidad de autorregulación mediante la intervención biológica? ¿Qué se podría
hacer para ayudar a las empresas a mejorar la previsión para que puedan basar sus decisiones en el
futuro más que en el presente? ¿Es posible superar los prejuicios haciendo que la gente tome
decisiones en nombre de otros o se pierda demasiada información para tomar decisiones efectivas?
¿Cómo se diferencian las decisiones tomadas por los individuos de las hechas en grupos? Un examen
más profundo y una reflexión sobre los líderes en acción podrían ofrecer pistas.

La práctica de la toma de decisiones: los líderes en acción

Los líderes no toman decisiones aisladamente, ni tampoco las implicaciones de sus decisiones son
intrascendentes. Los líderes toman decisiones con los demás (ya sea para otros, contra otros o con
otros en mente) con el objetivo de mejorar su contexto social, pero a menudo con el riesgo de que
sus decisiones puedan tener efectos negativos o implicaciones colaterales. A veces los Líderes
Avanzados toman decisiones desde arriba, desde una posición de autoridad, y en otras ocasiones
deben hacer elecciones desde abajo, con medios limitados para alinear metas, influenciar a las
partes interesadas o reunir recursos, pero con un objetivo más amplio en mente. Decisiones que
inician acciones.

Liderazgo y toma de decisiones: pasado y futuro

Ya sea liderando en la cima o desde abajo, tomar decisiones como Líderes Avanzados sobre
problemas difíciles requiere una conciencia significativa de la propia situación, de los demás y de
uno mismo.

Al concluir el Think Tank, los participantes reflexionaron sobre cómo sus decisiones pasadas como
líderes ayudarían a aumentar la conciencia para mejorar las decisiones futuras. Los grupos de
trabajo identificaron numerosos temas en torno a cómo el "yo" debe abordar las decisiones:

• Pasión: encontrar su unidad. Le dará la voluntad de darlo todo. Muchos piensan que quieren
estar "adentro" al principio, pero una vez que un esfuerzo comienza, esta motivación puede
cambiar. La verdadera pasión es la que siempre sigue alimentando las iniciativas.
• Conócete a ti mismo: Sé consciente en lo que eres bueno, qué habilidades tienes, y donde
necesitas ayuda de otros. Recuerda tu red. Sé fiel a ti mismo y se consciente del dilema del
fundador -es decir, el fundador de una empresa puede no ser la persona adecuada para
gestionarla en el futuro.

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• Capacidad de hacer: Ten en cuenta la viabilidad de tu proyecto. Al escalar a uno sin fines de
lucro, determina cómo medir el éxito para que puedas seguir progresando.
• Asuntos de contexto: La situación a menudo puede estar fuera de tu control, requiriendo
adaptabilidad. Habrá choques exógenos que no puedes anticipar. El contexto también crea
formas inconscientes de cómo tomar decisiones.
• Resiliencia: Tener impacto requiere mantener el rumbo y ser flexible durante el viaje.
Gestionar lo inesperado e integrar la retroalimentación.

Aunque los seres humanos podemos imaginar el futuro y anticipar lo que sucederá y sus
consecuencias, a menudo hay una discrepancia entre nuestras predicciones de lo que nos hará
felices frente a nuestra felicidad actual. Podemos ser extraños para nosotros mismos cuando nos
imaginamos el futuro dejando las cosas que nos importa mucho.

Cuando pensamos en lo que deseamos para el futuro, es difícil escapar de lo que queremos o cómo
nos sentimos en el presente. Somos más resistentes de lo que nos damos cuenta y tenemos la
capacidad de racionalizar positivamente los eventos ambiguos o negativos. Pero sin hacer estas
cosas, la sociedad no continuaría.
Peter B. Zimmerman

Co-Chair, Harvard Advanced Leadership Initiative. Senior Associate Dean

for Strategic Program Development Harvard Kennedy School

Rosabeth Moss Kanter

Chair and Director, Harvard Advanced Leadership Initiative. Ernest L.

Arbuckle Professor of Business Administration. Harvard Business School

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