FINANZAS para no FINANCIEROS

1. El BALANCE: Sus 5 masas patrimoniales

https://youtu.be/OPza9gqDxh0?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg
2. Anclaje de conceptos de creación del BALANCE
https://youtu.be/4XIZ3_qjTPc?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

3. Cuenta de Resultados, Costes Fijos, Costes Variables y BAII

https://youtu.be/gzZfpB1OyPc?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg
4. Cuenta de Resultados, Beneficio Neto y R.O.E
https://youtu.be/jScYdC2yvs4?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

El objetivo de los accionistas o socios de cualquier empresa es, o al menos debería ser, obtener
una rentabilidad de su inversión inicial superior a la que podría obtener en cualquier otro
producto con menor riesgo; de cualquier otra forma, al inversor le compensará mantener sus
capitales líquidos o bien en productos financieros de menor o, incluso, nulo riesgo.

Por este motivo, es necesario medir de manera precisa el rendimiento del capital empleado en
una inversión. El indicador financiero más preciso para valorar la rentabilidad del capital es
el Return on Equity (ROE). Este ratio mide el rendimiento que obtienen los accionistas de los
fondos invertidos en la sociedad; es decir, el ROE trata de medir la capacidad que tiene la
empresa de remunerar a sus accionistas.

La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para
generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje, y tiene como fórmula:

R.O.E. = (BENEFICIO NETO después de Impuestos / Fondos Propios) x 100

(Return On Equity = Rentabilidad sobre Fondos propios)

Entendiendo por Capitales Propios la diferencia existente entre el activo y el pasivo exigible, o lo

que es lo mismo, el patrimonio neto conforme al vigente Plan General de Contabilidad, si bien de
este patrimonio neto se deberían deducir los beneficios puesto que estos también se integran
dentro de dicha partida del balance y obviamente no han sido aportados por los accionistas.

El motivo principal que lleva a los financieros a utilizar este ratio es conocer cómo se están
empleando los capitales de una empresa. Cuanto más alto sea el ROE, mayor será la
rentabilidad que una empresa puede llegar a tener en función de los recursos propios que emplea
para su financiación.

El ROE es un indicador muy utilizado para la comparación de la rentabilidad de empresas del

mismo sector; sin embargo, la comparación de empresas de diferentes sectores puede llevar a
conclusiones erróneas puesto que el rendimiento de los capitales difiere en función de muchos
aspectos que son propios de sectores diferentes.
En definitiva, el ROE mide la capacidad que tiene un euro de capital para proporcionar un
cierto rendimiento dentro de la empresa.

5. Diferencia entre Ingresos, Gastos, Cobros y Pagos

https://youtu.be/x-BKu0fYe38?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

Cuenta de Cuenta de
RESULTADOS TESORERÍA
+ Ingresos + Cobros
- Gastos - Pagos
Beneficio Disponible
(Criterio del (Criterio de
Devengo) Disponibilidad)

6. Dos variables clave para que una empresa sea viable

https://youtu.be/F84NWq6Mel4?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

VIABILIDAD de una
Empresa
Cuenta de Cuenta de
RESULTADOS TESORERÍA
Beneficios Disponible
Positivos
Positivo
Suficientes

7. Amortizaciones, Provisiones y Cash-Flow

https://youtu.be/oN25udk7c1M?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

CASH FLOW = Beneficios - (- Amortizaciones y/o Provisiones)

AMORTIZACIÓN: La amortización es un término económico y contable, referido al proceso de

distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinónimo de
depreciación en cualquiera de sus métodos.
Se emplea referido a dos ámbitos diferentes casi opuestos: la amortización de un ACTIVO y la
amortización de un PASIVO. En ambos casos se trata de un valor, con una duración que se
extiende a varios periodos o ejercicios, para cada uno de los cuales se calcula una amortización,
de modo que se reparte ese valor entre todos los periodos en los que permanece.

Amortizar es el proceso financiero mediante el cual se extingue, gradualmente, una deuda por
medio de pagos periódicos, que pueden ser iguales o diferentes.
En las amortizaciones de una deuda, cada pago o cuota que se entrega sirve para pagar los
intereses y reducir el importe de la deuda.

PROVISIÒN: Es un apunte contable que se hace en el pasivo, en gastos, como reconocimiento de

un riesgo tanto cierto como incierto. Es una amortización “chunga”.
8. Rentabilidad (o rendimiento) adecuada: El ROE y ROA (ROI)
https://youtu.be/oP2huurQeMw?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg

Uno de los indicadores financieros más importantes y utilizados por las empresas para medir su
rentabilidad es el ROA, por sus siglas en inglés Return On Assets, también conocido como Return
on Investments o ROI.

Es la relación entre el beneficio logrado en un determinado período y los activos totales de

una empresa. Se utiliza para medir la eficiencia de los activos totales de la misma
independientemente de las fuentes de financiación utilizadas y de la carga fiscal del país en el que
la empresa desarrolla su actividad principal.

Dicho de otro modo, el ROA mide la capacidad de los activos de una empresapara generar renta
por ellos mismos. El ROA se calcula de la siguiente forma:

R.O.A. (R.O.I.) = (B.A.I.I. Beneficio antes de Intereses e Impuestos) / Activos Totales) x 100
(Return On Assets/Invert = Rentabilidad sobre los Activos/las Inversiones)

ACTIVO TOTAL: Es el Activo Total Medio que usualmente se mide como el activo promedio de
dos balances consecutivos.

de donde:
 El beneficio es el obtenido antes de los gastos financieros y fiscales. Es decir, el EBIT o
BAII.
 El activo total es el Activo Total Medio que usualmente se mide como el activo promedio
de dos balances consecutivos.

El hecho de utilizar el EBIT como medida de cálculo del ROA en lugar del beneficio después de
intereses e impuestos es debido a que la generación de ingresos por parte de los activos es
independiente de la carga fiscal sobre beneficios y de la fuente de financiación utilizada.

Por decirlo de una manera sencilla de entender, la capacidad de generación de renta de una
determinada máquina debería ser la misma sea cual sea el país en el que la empresa
desarrolle su actividad (y, por tanto, de la carga fiscal de ese país) y del modo en que se haya
financiado el activo, sea con recursos propios o con recursos ajenos.

Este indicador indica qué puede hacer nuestra compañía con los activos que posee; es
decir, cuánta rentabilidad le proporciona cada euro invertido en la misma. Es útil para la
comparación de empresas dentro del mismo sector, ya que la rentabilidad puede variar
sustancialmente para empresas de diferentes sectores. En general, un buen ROA es aquel cuyo
valor es superior al 5%.
Analizar la situación financiera de cualquier empresa no es una tarea en absoluto sencilla; existen
multitud de indicadores que facilitan esta labor, pero deben utilizarse de manera adecuada si no
queremos llegar a conclusiones equivocadas o inexactas. La correcta combinación de estos
indicadores y su adecuada gestión hará que nuestra labor sea mucho más sencilla y puede
proporcionarnos mucha información sobre la marcha de nuestra empresa.

Dos de estos indicadores son la rentabilidad sobre activos (ROA) y la rentabilidad sobre capital
invertido (ROE). Ambos indicadores expresan rentabilidad y proporcionan mucha información
sobre el uso que se está haciendo de los activos y de los fondos propios, respectivamente. Pero,
además, si los combinamos de manera adecuada, puede proporcionar información adicional de
la estructura de financiación más adecuada para nuestra empresa.

La comparación entre ROA y ROE se realiza para determinar la forma más conveniente de

financiar el activo total o la inversión de la empresa. O lo que es lo mismo, para determinar la
estructura financiera (o de pasivo) más adecuada para el crecimiento de la empresa. En finanzas,
esta diferencia tiene un nombre y se llama efecto apalancamiento.

El efecto apalancamiento puede ser:

 Positivo, que se produce cuando el ROE es superior al ROA. Esto se dará cuando el
coste medio de la deuda sea inferior a la rentabilidad económica (ROA). En este caso, la
financiación de parte del activo con deuda ha posibilitado el crecimiento de la rentabilidad
financiera (ROE).

 Nulo (o cero), cuando ambos ratios coinciden. Esto sucede en el caso en que la totalidad
del activo se financie con fondos propios, es decir, no existe deuda en la empresa.

 Negativo, cuando el ROE es inferior al ROA. En este caso el coste medio de la deuda es
superior a la rentabilidad económica.

La empresa podría incrementar su nivel de endeudamiento únicamente en el caso de que tenga

capacidad para incrementar sus precios de venta y gestionar eficientemente la totalidad de
sus activos; esto es, cuando el incremento del ROA pueda compensar el incremento del coste
medio de la deuda. Por este motivo, la empresa debería apalancarse solo en ocasiones puntuales
para lograr un crecimiento que le permita obtener una buena posición en el mercado, pero nunca
como una constante de su gestión.

9. Balance Equilibrado: El Fondo de Maniobra (Working Capital)

https://youtu.be/EcmDvIFjQXQ?list=PLGMFINA83mowd6zMb6kWo8AGUI9Xq5Dtg
A la hora de realizar un control contable de nuestra empresa, tenemos que tener en cuenta una
serie de magnitudes clave que pueden marcar la diferencia entre una empresa que goza de una
excelente salud y una empresa que está al borde de la suspensión de pagos.

Como bien sabe cualquier financiero, una de estas magnitudes es el fondo de maniobra (FM),

por dos razones principales: en primer lugar, porque ayuda a garantizar la supervivencia de la
empresa y en segundo lugar porque puede aumentar la rentabilidad de la misma. Pero, ¿qué es
exactamente el fondo de maniobra y por qué es una magnitud tan importante a tener en cuenta?

Toda empresa que quiera contar con una buena salud financiera ha de contar, salvo algunas
excepciones muy concretas, de un fondo de maniobra positivo para, de esta manera, tener un
cierto margen para poder acometer sus compromisos de pago que tienen un vencimiento más
reciente.

¿Qué es el fondo de maniobra? Conceptualmente, el fondo de maniobra es la diferencia entre

el activo corriente y el pasivo corriente. El primero está compuesto por las existencias,
tesorería, los derechos de cobro a corto plazo y en general cualquier activo líquido, mientras que
el segundo está compuesto por las obligaciones de pago a corto plazo, es decir, las que son
exigibles en un plazo menor de un año.

Recurramos a una imagen de barras para ver lo que es gráficamente. Empezando desde abajo,
los activos están ordenados de mayor a menor liquidez, mientras que los pasivos están ordenados
de mayor a menor exigibilidad, siendo los pasivos corrientes los exigibles en un plazo menor.

Viéndolo en el gráfico queda más claro a qué se refiere esta magnitud. Como su propio nombre
indica, el fondo de maniobra se refiere a la capacidad (maniobra) que tiene una empresa para
poder atender sus pagos a corto plazo y, a la vez, poder realizar inversiones o adquisiciones
propias de cualquier actividad mercantil.

El problema es saber la cuantía de activos líquidos que tenemos que tener en nuestro balance
para, por un lado, no sacrificar la rentabilidad que nos puede proporcionar la inversión en unos
activos a más largo plazo y, por otro, no exponernos a problemas que pueden llevar a nuestra
empresa a la quiebra.
Entonces, ¿Qué cuantía es la ideal para llegar al equilibrio? El fondo de maniobra ideal es
aquel al que debería tender toda empresa en función de sus características y necesidades, pero
en general debería asegurar unos niveles mínimos de tesorería de seguridad, de saldos a cobrar a
clientes, de stocks de producto en los almacenes, así como unos niveles máximos de cuentas a
pagar a nuestros proveedores y acreedores (en general, el exigible a corto plazo).

Por supuesto que alcanzar un nivel óptimo de fondo de maniobra no debe pasar por tensionar
nuestro modelo de negocio, como perjudicar a nuestros clientes haciéndoles pagar en un
período más reducido perjudicando su negocio, o bien dejando de vender una parte de nuestro
stock manteniéndolo como activo circulante en balance para mantener este equilibrio.

Por tanto, el saldo medio óptimo que debería tener el fondo de maniobra debería servir para que
sea posible cumplir con los pagos corrientes mediante una gestión de tesorería adecuada. En este
sentido, el nivel de tesorería mínimo exigido para cumplir con esta entidad debe ser tal que
cubra al menos una parte proporcional de los acreedores a corto plazo.

Evidentemente, nuestro nivel de tesorería tendrá que ser tanto más alto cuanta menor posibilidad
haya de convertir el activo circulante en líquido, por contingencias no previstas como la posibilidad
de que nuestros clientes no puedan pagar o que las existencias no se puedan vender.

En conclusión, un fondo de maniobra ideal tiene que cumplir dos objetivos: por un lado, no
sacrificar la rentabilidad de la empresa y, por otro, ser suficiente para que cualquier contingencia
no prevista pueda hacer que no cumplamos nuestros compromisos de pago a más corto plazo.

¿Por qué es importante mantener un fondo de maniobra positivo? Lógicamente, y en

términos generales, una empresa tendrá una buena salud cuando el fondo de maniobra sea
positivo, y estará tanto más saneada, desde el punto de vista de la liquidez, cuanto mayor sea
esta magnitud. En caso contrario, cuando el FM sea negativo la empresa no tiene recursos
suficientes para atender sus obligaciones más inmediatas, y puede sufrir graves problemas.

No obstante, pueden darse excepciones a esta regla general. Y es que puede ocurrir que, aun
cuando una empresa cuente con un FM positivo, pueda pasar por dificultades de liquidez. Tal es
el caso de contar con existencias en las que existan dudas de que puedan venderse, créditos que
vencen a corto plazo con serias dudas de cobro o tesorería que ha de emplearse para
contingencias imprevistas.

Del mismo modo, no siempre un FM negativo indica que haya problemas de liquidez. En las
grandes superficies de distribución, las ventas se realizan al contado mientras que, debido a su
gran poder de negociación con los proveedores, consiguen tener unos plazos de pago mucho
más alargados. En este caso, aunque el activo corriente sea menor que el pasivo corriente, como
su porcentaje de efectivo es tan elevado no suelen pasar por tensiones de liquidez.

Sin embargo, aunque existan algunas excepciones que rompan la regla general, lo normal y
recomendable es que el fondo de maniobra sea positivo. Para determinar su cuantía,
debemos analizar convenientemente el balance de situación de la empresa, así como nuestra
estrategia en lo que a adquisiciones e inversiones a corto plazo se refiere.

Tengamos en cuenta que esta magnitud marca el semáforo de la liquidez de nuestra empresa.
Tenemos que tener cuidado cuando este semáforo esté en rojo, ya que incluso puede llevar a
presentar suspensión de pagos. En sucesivos artículos pasaremos a detallar cómo podemos
calcular el fondo de maniobra ideal y algunas actuaciones encaminadas a mejorar el fondo de
maniobra.

¿Puede mi empresa funcionar con fondos de maniobra negativos? A la hora de analizar la

situación económico-financiera de una determinada sociedad, existen numerosos indicadores
que nos proporcionan pistas muy relevantes sobre su viabilidad y necesidad de llevar a cabo
medidas correctoras, especialmente cuando se realiza un análisis a corto plazo.

De entre todos estas variables, quizá el fondo de maniobra sea el indicador que mayor
información proporciona a simple vista, puesto que únicamente echando un vistazo a su valor
(positivo o negativo) podemos valorar la necesidad de tomar decisiones. Sin embargo, no
siempre un fondo de maniobra negativo es sinónimo de preocupación.

Todo depende del flujo de cobros y pagos de nuestra empresa. No es lo mismo vender al
contado y comprar a plazo que comprar al contado y vender a plazo. Aunque en ambos
casos la empresa esté reflejando en sus libros tanto ingresos como gastos debido a la utilización
del criterio de devengo, en realidad las implicaciones son muy diferentes desde el punto de vista
de la liquidez.

Por ejemplo, un fondo de maniobra negativo no suele ser preocupante para cadenas de
supermercados, que venden al contado y suelen aplazar el pago a sus proveedores hasta 180
días. En este caso, la empresa sabe de antemano que el flujo de cobros diario será suficiente
para corregir el desfase negativo entre el activo circulante y el pasivo circulante.

Sin embargo, la mayoría de empresas no pueden decir lo mismo. En la mayoría de ocasiones

sucede que los gastos tienen un período de aplazamiento de pago menor que el aplazamiento de
los cobros. En este caso, manejarse con fondos de maniobra negativos no solo no es
recomendable sino que puede llegar a ser peligroso.

10. La financiación del circulante, o cómo evitar la suspensión de pagos de nuestra

empresa
http://www.pymesyautonomos.com/

La financiación del activo circulante es una de las tareas más complicadas dentro del control
financiero de nuestra empresa. Una mala gestión en este sentido puede provocar problemas con
nuestra posición financiera, encarecer nuestros gastos financieros o, incluso, acabar en una
eventual suspensión de pagos.

Por este motivo, es importante saber controlar tanto las fuentes de financiación como el flujo
de cobros y pagos para evitar fondos de maniobra estructuralmente negativos o posiciones de
tesorería subóptimos que pueden llegar a disminuir la cuenta de resultados de nuestra empresa
de manera sustancial.

El activo circulante de nuestra empresa, dada su facilidad para ser convertido en dinero líquido, se
debe financiera por capitales cuya exigibilidad sea a corto plazo. De esta manera, a medida
que el activo se vaya convirtiendo en dinero servirá para hacer frente a las deudas con que se
haya financiado.

Conviene recordar, no obstante, que una parte de este activo (la más estable) debe estar
financiada con recursos a largo plazo. Precisamente, esta parte de capitales permanentes que
financian el activo circulante es lo que se conoce como fondo de maniobra o fondo de rotación. Si
este parámetro es negativo, los problemas de tesorería no tardarán en llegar, puesto que en este
caso las obligaciones a corto plazo a las que tendremos que hacer frente serán mayores que
nuestros cobros.

Una situación que puede conducir a la empresa a una eventual suspensión de pagos y
que requeriría una intervención urgente para sanear nuestro balance, bien sea mediante una
refinanciación de nuestros préstamos a corto plazo o bien mediante un mayor flujo de cobros y
pagos que aumente nuestro activo circulante.
Las dificultades de acceso al crédito de muchas pymes han puesto en valor, más si cabe, esta
disciplina. Muchas empresas recurrían a la financiación para paliar los defectos o una mala
gestión de tesorería, ahora, cuando esa financiación es casi imposible, se hace imperativa una
buena gestión del flujo de caja. El flujo de caja es el movimiento de efectivo que tiene una
empresa en un período de tiempo determinado, es decir, de cuánto dinero dispone la organización
en un momento dado.

Lógicamente para que una empresa tenga una buena salud financiera es necesario que ese flujo
de caja sea positivo, o sea, que sus cobros resulten superiores a los pagos. Como decía antes,
la financiación externa solía paliar determinadas situaciones donde ese saldo era negativo, bien
por una mala gestión o bien provocado por situaciones de mora. Ahora, una gestión preventiva de
la tesorería es la única opción.

Una mala gestión de tesorería se suele dar habitualmente cuando se utiliza el criterio del
devengo en los cobros y el de caja en los pagos. Esto hace que no se tenga en cuenta el gasto
hasta que hace el pago mientras que se planifica la gestión del dinero procedente de los cobros
desde el momento en que se emite la factura.

Esta descompensación suele ser fatal ya que por un lado contamos con un dinero que aún no
hemos recibido, e incluso podemos hacer uso de él comprando a crédito, y por otro no tenemos
en cuenta pagos, que sabemos fehacientemente que tenemos que hacer, hasta el momento en
que hacemos el desembolso.

Todo esto nos lleva a una falta de previsión sobre los ingresos y los gastos y contemplamos un
escenario demasiado optimista que se puede venir abajo en caso de retrasos en el cobro y de que
los plazos para liquidar los gastos se nos echen encima. Lo mejor para una gestión de tesorería
óptima sería adoptar una actitud pesimista y hacer todo lo contrario, criterio de caja para los
cobros y de devengo para los pagos. De esta manera podremos controlar la liquidez real de la
empresa y tomar medidas preventivas para no caer en flujos de caja negativos.

11. El control de la TESORERÍA: El Cash Management

Un aspecto fundamental en la gestión de cualquier negocio es el control de la tesorería. De poco

sirve vender mucho y gastar poco y tampoco que nuestro margen comercial sea alto si somos
incapaces de llevar una gestión efectiva del dinero que entra y sale en nuestra empresa, de
controlar cuándo cobramos y cuándo pagamos y de coordinar todos estos elementos para que la
empresa tenga siempre un nivel adecuado de liquidez.

El cash management es una técnica de gestión activa de nuestra tesorería. La gestión activa
tiene en cuenta la circulación del dinero y los flujos de efectivo entre los elementos que intervienen
en la actividad de la empresa, estos elementos son, principalmente, la propia empresa, sus
clientes, sus proveedores y las entidades que suministran financiación.

El cash management considera que la circulación de fondos entre los distintos elementos es
continua. Ese flujo puede variar en volumen y frecuencia pero para que su funcionamiento sea
correcto cada uno de esos elementos debe contar con liquidez suficiente, siempre teniendo en
cuenta que los intereses de los elementos que intervienen en el flujo de fondos suelen ser,
generalmente, contrapuestos.

La empresa debe emplear todas las armas a su alcance para obtener el mejor resultado de esa
gestión activa. Eso supone competir, negociar, controlar, insistir e innovar en sus relaciones con
los otros tres elementos, sin perder de vista la ética empresarial ya que si uno de los elementos se
queda sin liquidez el flujo de fondos se rompe.

Se trata de prever, organizar y controlar los movimientos de capital y los saldos de tesorería para,
de esta manera, reducir el impacto financiero. La gestión activa de tesorería incorpora
un tratamiento particular de la parte financiera del flujo de capital, de tal manera que tendrá
en cuenta la gestión de las ventas y del cobro a los clientes; la gestión de compras y el pago a los
proveedores y el coste financiero asociado a todas estas operaciones.

El objetivo final de esta estrategia es reducir la liquidez necesaria para un correcto

funcionamiento de nuestra empresa, se trata de rebajar las exigencias de efectivo necesarias para
que la actividad empresarial pueda desarrollarse, es lo que se llama el disponible cero. Esa
reducción será posible con una gestión adecuada de ese flujo y otras cosas que serán tratadas en
próximos post.

Un modelo correcto de gestión activa de la tesorería de la empresa bajo los principios del cash
management persigue la optimización del negocio financiero de la compañía. El negocio financiero
parte de la premisa de que para que exista, el cobro de los productos o servicios suministrados a
los clientes ha de ser anterior al pago a los proveedores.

Si la diferencia entre entradas y salidas es positiva obtendremos un excedente de recursos que

podrá ser invertido por la empresa y utilizarse, junto con los rendimientos obtenidos, cuando haya
necesidades financieras. Si la diferencia fuera negativa tendremos que hacer uso de las fuentes
de financiación alternativas para atender a nuestras necesidades.

Teniendo en cuenta estas premisas, el cash management identifica tres tipos de problemas a la
hora de poder poner en marcha esa gestión activa. El primero de los problemas que pueden surgir
es la mayor o menor celeridad y control del flujo de entrada procedente de los cobros.
Debemos de tener en cuenta que este aspecto puede estar ligado a las estrategias de marketing
de la compañía, por lo que no siempre es posible realizar los ajustes necesarios para reducir esos
plazos de cobro sin entrar en conflicto con las políticas de marketing.

El segundo de los problemas está vinculado a los flujos de pago a nuestros proveedores,
teniendo en cuenta que debemos intentar adaptarlos al ritmo de los cobros para no generar costes
financieros adicionales.

El tercer problema vendría determinado por una incorrecta gestión de nuestra liquidez. En este
aspecto los problemas podrían venir porque no se produzcan saldos de liquidez ociosos (que no
se rentabilicen) o cuya rentabilidad sea inferior a la del mercado financiero; porque no se controlen
los descubiertos y los intereses que se pagan por ellos y porque se utilicen de manera simultánea
productos para financiarse a tipos de interés más altos que la rentabilidad obtenida por los
excedentes.

Recordemos que el objetivo principal que persigue el cash management es el punto de tesorería
cero. Esto sólo se consigue optimizando los usos de los recursos para financiarse y obteniendo el
mayor rendimiento posible de las inversiones de los excedentes. De todas maneras, no debemos
perder de vista que el negocio financiero no es la actividad principal de la empresa por lo que esta
gestión de la tesorería no puede nunca comprometer la viabilidad y el día a día de la empresa.
Por eso debemos planificar perfectamente esa gestión activa y para ello debemos utilizar
un presupuesto de tesorería. Este instrumento debe contemplar la estructura operativa que
contenga el flujo de cobros y pagos de la empresa y una estructura financiera que describa las
técnicas o instrumentos de los que dispone la compañía para la administración de los saldos
positivos o negativos de la estructura operativa.