Comunicare organizațională si

leadership
 Top management
Director
(Abilitati Conceptuale - viziune pe termen general
lung, luarea de decizii in conditii de
incertitudine)
Director
Middle management ingrijiri Director ingrijiri Director ingrijiri
Director ingrijiri
Obstetrica-
Abilitati umane (capacitatea de a conduce Medicina Chirurgie Pediatrie
ginecologie
o echipa, de a aplana conflicte, de a interna
conduce sedinte)

Asistent
A.M. 2 A.M. 1 A.M.2 A.M.1 A.M.1
Low Management medical1

(abilitati tehnice – se solicita capacitatea de a

executa corect si eficient tehnici de lucru)
 Toate activităţile organizaţionale (planificare, organizare, coordonare,
control) trec prin “filtrul” comunicării, altfel spus, pot fi consolidate,
distorsionate sau optimizate în cadrul acestei “logici naturale” a interacţiunii.

Comunicarea stă la baza funcţiei de coordonare, facilitând intervenţia

managerilor în vederea sincronizării şi armonizării acţiunilor membrilor
organizaţiei.

În lipsa unei comunicări eficiente, managerii consideră că este extrem de

dificil să-şi determine colaboratorii să adopte un anumit comportament sau
să realizeze o anumită activitate, dacă aceştia din urmă au puncte de vedere
diferite.

Prin urmare, comunicarea este o componentă importantă a activităţii

fiecărui manager. Fără o comunicare eficientă, chiar şi cele mai elaborate
strategii şi cele mai bune planuri de conducere au puţine şanse de succes.
Clasificarea comunicării organizaționale
1. în funcție de scopurile comunicării

a. informarea – consta în transmiterea de informații, fapte, impresii pe

baza unor fapte. aceasta presupune diminuarea asimetriei
informaționale dintre membri unei organizații

b. instruirea – are un scop bine precizat și dorește modificarea

comportamentelor

c. motivarea - are ca scop o schimbare specifica a comportamentului sau

împiedicarea unei stări de rău ce ar surveni în lipsa comunicării

d. obtinerea de informații – este opusul informării și consta în a-l

determina pe interlocutor sa ofere informații
2. în funcție de canalul de comunicare

● a. comunicare formala
--> precizata în
● acte normative,
● R.F.I. (regulament de funcționare
interioara)

● --> solicita informații stricte

și oficiale

● b. comunicare informala – se stabilește spontan intre posturi și

compartimente și este reflectata în informații neoficiale
 3. după direcția și sensul comunicării
A. Comunicare vertical descendenta
● - transmite decizii, instrucțiuni, regulamente,
solicita informații
● - are loc de sus în jos (de la superior spre
subordonat)
● - se petrece des, usor
● - este determinata de stilul managerial –
participativ sau autoritar
C. Comunicare oblica
● - apare intre posturi și compartimente
situate la diferite niveluri ierarhice
● - intre ele nu exista relații de autoritate de
tip ierarhic
B. Comunicare vertical ascendenta
● - superiorii obțin feed-back pe linie ierarhica
● - are loc de jos în sus (dinspre subordonat înspre
superior)
● - are loc mai rar, este importanța, ajuta la crearea de
calitate
● - ajuta la identificarea problemelor angajaților și
nemulțumirile clienților
D. Comunicare orizontala
● - se petrece intre posturi sau
compartimente separate, dar aflate
pe același nivel ierarhic
● - intre ele exista relații de cooperare
● - ex. Sedinta sefilor de sectii
 4. după conținut
• a. com. Operatorie
• - pentru reușita tehnica a sarcinilor
specifice unor posturi de conducere
• - ex. Explicații, instrucțiuni,
metodologii, protocoale
• b. com. Operațională
• - ex. Programul de lucru
• - ajuta la menținerea unui climat
motivațional și organizațional bun
pentru munca

• d. com. Motivațională
• c. com. Generala
• - misiune • - are loc intre conducere și angajați și
• - valori vizează:
• - analiza SWOT
• Salarii
• - strategii
• - politici • Prime, Premii, promovări
• Bonusuri, sancțiuni
• Drepturi, obligații
 Cultura organizațională
Cultura – sursa de comportamente
 ce generează un anumit fel de a fi

Cultura organizațională – o combinație de

●valori,

●atitudini,

●norme

●obiceiuri

●tradiții

●comportamente

●ritualuri

●care sunt unice la organizația respectiva

 • Cultura organizationala poate fi

• De incredere
• Bazata pe autonomie
• Deschisa
sau •  Masuri de control neformale si autocontrol

• Teama
• Represalii
sau •  Sisteme de control formal si impuse din exterior

Ca si in cazul stilurilor de leadership (conducere reală si neformală),

tehnicile de motivare,
gradul de structurare,
tehnicile de conducere a conflictului si
gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea deciziei,
timpul si nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizatională.
 Cultura organizațională

Unele organizații o considera un instrument strategic pentru

– a orienta oamenii înspre teluri comune
– a asigura loialitatea
– a ușura comunicarea
– SCOPUL – cunoașterea și aderarea la ea
 Valorile culturii organizaționale
Valorile culturii organizaționale se pot referi la :

● - misiunea și imaginea organizației

● - vechimea în munca și autoritatea
● - importanta diverselor posturi
● - modul în care sunt tratați oamenii
● - rolul femeilor în conducere și în alte posturi
● - criterii de selecție pentru posturile de conducere și
alte posturi
● - organizarea muncii și disciplina
● - stilul de conducere și administrarea
● - circulația informațiilor și gradul de accesibilitate
al acestora
● - tipare de comunicare
● - contactele sociale
● - modul de abordare a conflictelor
● - evaluarea performantelor
● - identificarea cu organizația
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază
respectarea procedurilor şi regulilor într-un
climat de stabilitate şi control.

In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli,

iar puterea este exercitată de specialişti.

Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii

tind să fie conservatori şi precauţi.

Acordul angajaţilor este menţinut prin

supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi
potrivit unor criterii prestabilite şi stricte,
adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le
securitate.

Valorile dominante în cultura ierarhică sunt:

logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
 Leadership-ul (conducerea)
• 1. = arta sau procesul de a influenţa persoanele în subordine astfel încât să
se străduiască să îndeplinească scopurile grupului
• 2. = să poţi oferi angajaţilor un ghid pentru ceea ce trebuie/nu trebuie să
facă
• 3. = relaţiile existente între manager şi subordonaţi --> det. mediu propice
motivaţional.
 II. Prezentarea noilor continuturi

1. arta sau procesul de a

2. presupune să poţi oferi
influenţa persoanele din
angajaţilor, un ghid pentru
subordine astfel încât să se
ceea ce trebuie/nu trebuie să
străduiască să îndeplinească
facă.
scopurile grupului.

Leadership-ul
/conducerea

3. se referă la
4.include crearea unui mediu
propice motivaţional relaţiile existente între
manager şi subordonaţi
 Teoria X
Teoria x
• Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o
autoritate excesivă, stabilind obiective si metode unilaterale, exercitand un control
de detaliu.
• Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii dinamici, capabili de o
mare cheltuială de energie, devine in final ineficient datorită stării de tensiune si
incordare care se creează.
• Deci, autoritatea nu poate inlocui activitatea de indrumare.

Teoria x porneste de la ideea că “omul este predispus la delăsare in muncă”, motiv

pentru care,  majoritatea oamenilor trebuie
 fortati, controlati, indrumati si amenintati să depună
efortul corespunzător indeplinirii organizatiei.
 Teoria Y
Teoria y
Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a
conducerii, adică cu exercitarea unei autorităti restranse,
 favorizand participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor,
 a măsurilor si metodelor pentru atingerea acestora,
 orientand controlul spre rezultate.

Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel incat, stilul si metodele de conducere trebuie să
pună in valoare aceste resurse, prin colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale
in cele ale organizatiei.
• Teoria y, are ca premisă considerarea efortului fizic si intelectual prin muncă ca o cerintă tot
atat de naturală ca si odihna sau distractia.
• Controlul exterior sau amenintarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace de determinare a
oamenilor să realizeze obiectivele, oamenii fiind capabili de autocontrol, autoindrumare.
• Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic.
 Stilul de conducere
• In management nu există stiluri universal valabile;
• stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a
 diferentelor de personalitate
 si cunostinte de specialitate.

Subalternii din organizatiile contemporane asteaptă de la conducătorii lor

 un stil de muncă agreabil, eficient,
 care să respecte drepturile omului si
 principiile generale ale democratiei si
 regulile generale de conduită si desfăsurare a relatiilor interumane,
 apacitatea de a identifica si de a rezolva problemele,
 concordantă intre vorbe si fapte,
 simt critic si auditie,
 receptivitate la criticile si sugestiile subalternilor si,
 MAI ALES calităti actionale: fermitate, competentă,
 initiativă,
 deschidere fată de schimbare si introducerea noului,
 curajul de asumare a riscului.
 In Enciclopedia conducerii se incepe cu clasificarea esentială a stilurilor de
conducere, din care derivă cele in raport cu manifestările autoritătii.
In functie de acest criteriu se disting la extreme stilul autocrat sau autoritar si cel democrat sau participativ.

Conducătorul autocrat se bazează mai ales pe propriile calităti, are un stil centralizat, care decurge din
preponderenta unipersonală a deciziilor. Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra
subordonatilor. Conducerea supunerea lor va fi fortată.
Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa intreaga răspundere a activitătii subordonatilor, pretinde ca
informatiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, critică aspru pe subordonati
dar nu suportă să fie criticat.
Autocratul este laconic, in relatiile cu subordonatii domină tonul de sef si nu admite ca acestia să facă observatii,
să-si exprime propriile păreri.

Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau democratic care incurajează participarea executantilor
la realizarea sarcinilor.
Conducătorul participativ culege ideile subalternilor săi si la luarea deciziilor se sprijină pe participarea celor
condusi.
Conducătorul se orientează spre membrii grupului, stimulează comunicarea si se consultă cu subalternii.
Un asemenea stil dezvoltă initiativa personală si activitatea creatoare, ceea ce poate genera in cadrul colectivului
o atmosferă de lucru bună.

• Cele două tipuri de stil - autocratic si democratic - se află in antiteză si sunt extreme intre ele fiind posibile
modalităti de combinare dand astfel nastere altor stiluri de conducere: conducătorul decide, dar convinge să
se accepte deciziile; conducătorul retine deciziile sale pană ce a consultat pe cei care le vor pune in
aplicare; conducătorul supune propunerile sale discutiei grupului.
In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun intr-o măsură apreciabilă, dar fată de care prezintă si anumite elemente specifice.

Clasificare, cea mai larg utilizată in literatura de specialitate, care delimitează in functie de
caracteristicile manageriale si psiho-sociologice, trei stiluri de
conducere:

• supraveghere strictă a subordonatilor de către sef,

Stil • fluxuri informationale directionate preponderent de
sus in jos,
autocratic • insuflarea de teamă subordonatilor, frica actionand
ca modalitate de control.

• se dă libertate de actiune foarte mare subordonatilor,

Stil • controlul fiind aproape nul;
• se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in
permisiv intreprinderile centrate pe tehnici de varf ce utilizează
specialisti de inaltă calificare.

• sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,

Stil comunicatiile,
• spiritul de deschidere si atmosfera prietenească in
democratic cadrul firmei.
 II. Prezentarea noilor continuturi
Ocupa o
functie de
conducere

Provine Managerul
Coordoneaz
dintre
cadrele
din a activitatile
unei
medicale domeniul organizatii
din unitate
sanitar

Ia decizii cu
efecte
asupra
resurselor
umane
• Managerul din sanatate – provine dintre cadrele medicale
• Capacitatea manageriala – este conjugarea calitatilor personale
innascute si a cunostintelor profesionale/manageriale/de
interrelationare dobandite

• Tipul de manager e determinat de :

• 1. potentialul angajatilor
• 2. organizarea sectiei – dotari, utilari, capacitati organizatorice
• 3. caracteristicile unitatii sanitare respective – regiune, patologie,
nivel de complexitate, tip de pacient
• 4. nivelul competentelor- nivelul de formare, experienta,
complexitatea muncii, nr angajatilor
 Cunostinte
Talent profesionale

Pregatire
Aptitudini
generala

Pregatire
Calitati
Capacitatea
economico-
manageriala financiara
 Potentialul
resurselor
umane

Caracteristicile
unitatii
Sistemul de
sanitare
organizare a
activitatii
medicale

Nivelul
competentelor

Tipul de manager
În sistemul sanitar, se disting două
TIPURI DE MANAGERI
Leader
Imputerniceste, deleaga, asigura
angajamentul oamenilor fata de
organizatie
Relatiile interumane bazate pe
incredere reciproca
Focus pe motivarea personalului,
crearea unei misiuni impartasite si
viziuni si valori comune
Autoritate dobandita, bazata pe
increderea subalternilor si recunoasterea
competentelor liderului
Procese intuitive, care implica
inteligenta emotionala, accent pe
dezvoltare si schimbare
Manager
Administreaza resurse (umane,
materiale, umane)
Relatii contractuale cu angajatii, clientii,
furnizorii
Focus pe functii: planificare, oranizare,
coordonare, conducere, control
Autoritate prin pozitia ierarhica
Procese in principii rationale, accent
pe ordine si disciplina
 Delegarea - necesitate in atingerea
obiectivelor la timp
• transferul catre un subordonat a unei parti din autoritatea proprie

• subordonatul este responsabil pentru rezultate in fata celui ce l-a delegat

• niciun superior ierarhic nu poate scăpa, prin delegare, de responsabilităţile

funcţiei sale

• Autoritatea trebuie sa fie proportionala cu responsabilitatea

Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură si caracterizare. Din cele
mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau esecul unui colectiv care urmăreste
realizarea unui anumit obiectiv, sunt strict conditionate de CALITĂTILE LIDERULUI.
Problemele manageriale se solutionează prin control si
evaluarea performantei, pe cand

• problemele leadershipului se rezolvă prin

 motivatie,
 incurajare si
 libertate de actiune.
Intre cele două procese pot aparea si conflicte.

De exemplu:
 un leadership puternic poate
deranja un sistem ordonat de planificare si chiar
 submina ierarhia managerială.
 Invers, un management puternic poate descuraja
asumarea riscului si
 entuziasmul necesar leadershipului.
 Management vs. leadership
In asociere cu un leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonată,
 deci de schimbare necesară pentru a readuce sub control o situatie haotică.

Managementul cuprinde o sferă mai largă de aspecte, iar leadershipul constituie, in fapt, o
componentă a sa, conturată indeosebi in
 implicarea de către manager a unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse
(lead).
Ele au nevoie să-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadershipul.
Companiile de succes nu asteaptă ca liderii să vină spre ele, ci ele caută aceste persoane cu
potential de a deveni lideri.
In timp ce isi imbunătătesc abilitătile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere
faptul că o situatie de leadership puternic si management slab este mai rea decat
reversul.
Adevărata provocare este combinarea abilitătilor de leadership cu abilitătile de management,
folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.
Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile
• prin organizare si coordonare - crearea unei structuri organizatorice si a unui set de posturi pentru a
indeplini
 cerintele planurilor,
angajarea de persoane calificate,
comunicarea planurilor către angajati,
 delegarea responsabilitătilor si
realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.

Activitatea echivalentă leadershipului este de a ghida (align) oamenii.

Aceasta inseamnă să comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati
transpunerii acesteia in realitate.

In final, managementul asigură indeplinirea planurilor prin

1. control si rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin
• rapoarte, intalniri si alte instrumente;
2. identificarea abaterilor;
3. Apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.

• Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat motivarea cat si insufletirea oamenilor – reunirea lor
pentru a se deplasa in aceeasi directie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbării.

• In timp ce leadershipul nu se impune intr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vietii interne a grupului,
managementul actionează prin forta autoritătii ierarhice, putand fi numit si din afara organizatiei.
• Motivarea personalului
1. MOTIVATIA

• Din punct de vedere managerial, motivaţia este legată de natura

relaţiilor umane,
 fenomen complex, care NU semnifică faptul că oamenii care sunt
mulţumiţi sunt, în acelaşi timp, şi productivi.

Categorii de muncitori:
 cei care lucrează numai pentru salarii,
 cei care muncesc din sentimentul datoriei,
 iar alţii de teama de a nu fi observaţi sau pedepsiţi de şefi.
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflându-se un dispozitiv

energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să varieze calitativ, în raport de
persoană, moment şi situaţie.

 Motivul este ceea ce acţionează din interior  exterior

 Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: întâi
obligă la acţiune, apoi direcţionează spre obiectiv, a cărui atingere trebuie să asigure
diminuarea sau satisfacerea deplină a stării date.

 Motivaţia este un ANSAMBLU DE MOTIVE, împingerea spre acţiune, modalitatea

fundamentală de mobilizare, activare
• În literatura de specialitate, motivaţia ne este descrisă ca fiind
– un ansamblu de factori dinamici care determină comportamentul individului,
– forţa care-l îndrumă pe acesta să îndeplinească o acţiune, să manifeste “tragere de inimă”
în îndeplinirea anumitor acţiuni sau să tindă spre anumite scopuri,
– cauza imediată a conduitei, a comportamentului, pe care încearcă să îl explice.
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Se poate realiza o clasificare în funcţie de acţiunea de îndeplinit. Conform

acestui criteriu, motivaţiile se împart în:
motivaţii interioare;
motivaţii exterioare.
 Motivaţiile interioare îşi au originea în
 munca depusă ca utilitate socială,
 satisfacţia de a îndeplini,
 plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alţi oameni,
condensează în ea
 trebuinţa de activitate a subiectului,
 valorizarea socială pozitivă a activităţii de care se ocupă direct.

 Managerul pune accent pe

 automatizarea fiecăruia,
 capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanţe
 actualizează responsabilitatea semnificaţiei sociale a muncii grupului,
 stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.
 II. Prezentarea noilor continuturi

• Motivaţia exterioară poate fi de două feluri:

• pozitivă
– stimularea economică, unde performanţei în muncă îi este asociată
recompensa economică diferenţiată ca mijloc esenţial de motivare
– o formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie
perspectiva promovării
• negativă
– ameninţarea cu penalizări de diferite feluri, sancţiuni
– bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziţia ierarhică
– autoritatea funcţiei este invocată ca principal mijloc de a influenţa echipa
de conducere în vederea obţinerii de performanţe corespunzătoare
 II. Prezentarea noilor continuturi

Modelul tradiţionalist paternalist de conducere

– managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi
– dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv înţelegere
umană,
– modelul este fundamentat pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive,
dar şi negative.
– se bazează pe dependenţa personalului faţă de şef, pe puterea aproape discreţionară pe
care poziţia de conducere în ierarhie o oferea omului.

In ierarhia tradiţională, şeful avea puteri largi de recompensare şi penalizare a

subalternilor.
– Unii foloseau această putere într-un mod dur,
– alţii mai blând, cu înţelegere.
Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine.
Într-un asemenea tip de strategie motivaţională, relaţiile de muncă se
fundamentează pe un fel de obligaţie reciprocă în cadrul motivaţiei
generale exterioare.
 II. Prezentarea noilor continuturi

Pornind de la existenţa concomitentă a unor situaţii motivante şi demotivante,

motivaţiile pot fi împărţite în trei grupe:
– coercitive, de constrângere;
– disciplinare;
– stimulative, de cointeresare.
• În acest context, motivaţiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării
obiectivelor.

• Eficienţa şi performanţa salariaţilor în muncă este determinată, de cele

mai multe ori, de trei factori:
– motivaţia (dorinţa de a munci);
– abilitatea (capacitatea de a munci);
– mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaţiile necesare în procesul
muncii).
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienţe în ceea

ce priveşte al doilea factor, adică atunci când salariatului îi
lipseşte abilitatea de a munci:
 îl va pregăti şi specializa pentru acel loc de muncă sau
 îl va înlocui.

 Dacă apar probleme în ceea ce priveşte mediul de muncă,

din nou managerul :
 va reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanţă

 Dar în cazul apariţiei de probleme în domeniul motivaţiei,

sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare.
 Managerului îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar
aici şi apoi să le rezolve,
 datorită caracterului complex al comportamentului individual
 II. Prezentarea noilor continuturi

Ce factor sau ce factori motivează oamenii?

 Managerii afirmă adesea că muncitorii pot fi motivaţi de
 un salariu mai mare,
 zile de lucru mai scurte şi
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
 În schimb, oamenii de ştiinţă, specialişti ai comportamentului uman, afirmă că
motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţi
muncitorilor.

 Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind
factorii de stimulare ai motivării.
 Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o funcţie ce depinde de
 remunerarea materială,
 orele de muncă şi
 condiţiile de muncă,
 în timp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de
 autonomia şi
 responsabilitatea acordată angajaţilor.
 II. Prezentarea noilor continuturi

II. Recompensarea si promovarea angajatilor

Recompensarea personalului este un instrument important al
managementului firmei prin care se influenţează:
- eficienţa activităţii fiecărui salariat,
- obţinerea unor performanţe bune pentru firmă
Legislaţia în acest domeniu cuprinde atât prevederi generale, cum ar fi
- respectarea salariului minim pe economie,
- plata orelor suplimentare,
- eliminarea discriminărilor de vârstă, sex în privinţa salarizării, sau
- posibilitatea de a recupera din salariile angajaţilor datoriile acestora faţă de
diverşii creditori,

Cât şi legi cu caracter special, cum ar fi

- legea salarizării sau
- legea contractului colectiv de muncă.
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Recompensarea angajaţilor reprezintă

 totalitatea veniturilor materiale şi băneşti,
 a facilităţilor şi avantajelor prezente sau viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul unei
firme.

 Plata salariaţilor este un element al recompensei,

concretizat în sumele de bani pe care le încasează un
salariat. Acest termen de plată este de multe ori înlocuit cu
termenul de recompensă directă şi indirectă.
 Recompensele directe sunt
 sumele primite de angajat pentru munca depusă şi
 se reflectă sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii, participări la profit.
 Recompensele indirecte se referă la facilităţile oferite personalului
 atât pe perioada în care are statului de angajat, cât şi după aceea ca o consecinţă a
acestui statut
 plata concediilor de odihnă, a ajutorului de şomaj, a pensiei, a dividendelor etc.
 II. Prezentarea noilor continuturi

• Funcţiile recompenselor:
• - recunoaşterea importantei muncii desfăşurate
de către salariat, şi mai ales a calităţii acesteia;
• - asigurarea mijloacelor de existenţă pentru
salariat şi pentru familia acestuia pe toată durata vieţii;
• - obţinerea de către firmă a unor rezultate
economice optime printr-o mai bună activitate a
salariaţilor recompensaţi.

Factorii care influenţează mărimea recompensei
a) performanţele, cunoştinţele şi
îndemânarea salariaţilor
Orice patron trebuie să facă o corelaţie între nivelul
salariului şi nivelul performanţelor obţinute de
salariat în timpul muncii.
Aprecierea acestor performanţe face practic, o
diferenţiere între salariaţi, chiar dacă ei realizează
acelaşi tip de activitate.
Există o tendinţă generală ca, pe măsură ce un salariat
înaintează în vârstă să fie recompensat suplimentar,
chiar dacă nu întotdeauna performanţele sale sunt
mai ridicate decât înainte.
Recompensarea pe baza performanţelor trebuie să ţină
cont de:
 - încrederea angajaţilor în manager;
 - libertatea de a obţine performanţe;
 - existenţa unor manageri bine instruiţi care pot
aprecia performanţele angajaţilor;
 - existenţa unui sistem corect de evaluare a
performanţelor;
 - cunoaşterea de către angajat a structurii
recompensei pentru a fi direct interesat în
îmbunătăţirea performantelor şi modificarea
acestora;
 - flexibilitatea sistemului de plăţi.
II. Prezentarea noilor continuturi
b) piaţa muncii
 Pe piaţa muncii acţionează legile cererii şi ofertei,
astfel încât activităţilor care nu sunt apreciate de
către angajaţi vor fi plătite mai bine pentru a fi
executate.
 Şomajul creează un excedent de ofertă, ceea ce
poate conduce la o scădere potenţială a salariilor.
 În această situaţie, de multe ori, sindicatele impun
patronilor condiţia nedisponibilizării personalului în
schimbul acceptării unor salarii mai mici.
c) preţul muncii pe plan internaţional
 Preţul muncii pe plan internaţional se
poate reflecta direct în nivelul salariilor dintr-o
anumită ţară
 cu condiţia ca nivelul de dezvoltare economică al
acesteia să fie relativ apropiat cu cel de pe piaţa
mondială,
 dar şi în caz contrar, eventualele tendinţe de creştere
sau scădere a nivelului recompenselor se reflectă în
creşterea sau scăderea recompenselor în ţara
respectivă.
 II. Prezentarea noilor continuturi

Aprecierea profesională şi promovarea angajaţilor

 Aprecierea profesională a personalului reprezintă\

 evaluarea globală a activităţii şi comportamentului fiecărui salariat.
 se realizează în mod periodic de către şeful ierarhic al angajatului
 pe baza unor criterii care privesc
 implicarea în muncă,
 pregătirea profesională,
 comportarea angajatului la locul de muncă,
 preocuparea şi grija faţă de patrimoniul angajatorului,
 alte calităţi personale şi
 respectarea legislaţiei.
 Aprecierea salariaţilor se realizează
 după o procedură standard
 pe baza unor fişe de evaluare
 în care cuprind un set de criterii dinainte stabilite şi
 se pot face comparaţii cu performanţele anterioare obţinute de angajat.

Aprecierea făcută prin fişele de evaluare poate fi realizată în mai multe moduri, obţinându-se
 calificative sau
 rezultate cantitative, calitative,
 strict interpretative, relative.
 II. Prezentarea noilor continuturi

Obiectivele aprecierii personalului sunt următoarele:

1. evaluarea performanţelor reale ale angajaţilor, în vederea
identificării potenţialului lor a evidenţierii progresului realizat de
la aprecierea anterioară, a îmbunătăţirii performantelor actuale, a
stabilirii unor cerinţe de perfecţionare şi a corelării retribuţiei cu
nivelul personalului;

2. stabilirea potenţialului de conducere, în vederea identificării

persoanelor care pot accede la funcţii de conducere şi a stabilirii
planului de promovare şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea
promovării;

3. revizuirea retribuţiei, în vederea diferenţierii ei în raport cu

performanţele şi a motivării materiale a suplimentare a
angajaţilor;

4. ajutarea angajatului să vadă cât de bine îşi îndeplineşte sarcinile

de muncă şi la ce nivel se situează la un moment dat.
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Fişa de apreciere individuală se întocmeşte de către şeful direct sau alte persoane din conducere
care cunosc activitatea salariaţilor, specialişti ai departamentului resurse umane, uneori chiar de
către salariat însuşi ori de către persoane egale în grad cu salariatul.
În general se practică
 sistemul acordării de calificative
 foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător sau
 de calificative speciale
 promovabil imediat, promovabil în viitor, bun pe postul pe care îl ocupă, de examinat în vederea retrogradării,
de disponibilizat

 Aceste aprecieri trebuie să aibă
 un caracter secret,
 nu trebuie date publicităţii sau făcute cunoscute angajaţilor,
deoarece se poate ajunge în situaţia ca, în cazul unor rezultate defavorabile,
- angajatul să se demobilizeze,
- să refuze să muncească în continuare sau
- să fie privit defavorabil de ceilalţi membri ai grupului.

 În general, criticismul are efecte negative asupra stării de spirit şi nu favorizează atingerea
obiectivelor; conduce la o poziţie defensivă a salariatului si la scăderea performanţelor.
 Pe de altă parte, laudele au un efect pozitiv redus.
 II. Prezentarea noilor continuturi

Promovarea
 Promovare pe linie profesională
 încredinţarea unui salariat a unei funcţii cu un nivel de răspundere
superior celei deţinute înainte,
 pe baza eficacităţii dovedite şi
 ca urmare a aptitudinilor avute pentru a ocupa această nouă
funcţie.
 Promovarea se caracterizează prin următoarele elemente:
1. schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare.
 promovarea în funcţii de conducere semnifică schimbarea funcţiei, iar
 promovarea în funcţii de execuţie presupune schimbarea nivelului de încadrare şi
poartă numele de avansare;
2. creşterea gradului de responsabilitate;
3. sporirea nivelului retribuţiei salariale şi a satisfacţiilor morale.
Când unui angajat i se majorează salariul în cadrul aceleaşi
funcţii este vorba de avansare şi nu de promovare.
 II. Prezentarea noilor continuturi

 Cele mai importante criterii de promovare profesională sunt:

 rezultatele obţinute până în prezent,
 calităţile de organizator,
 capacitatea de analiză şi previziune,
 atitudinea faţă de muncă şi locul de muncă, inclusiv faţa
de grupul de colegi din care face parte angajatul.

Criteriul esenţial pe baza căruia se realizează promovarea este

 meritul personal, adică capacitatea de a îndeplini
cu succes toate sarcinile care i-au fost atribuite.