Leadership

Bilet nr.1

Leadership-ul (conducerea) reprezintă arta sau procesul de a influenţa persoanele în subordine

astfel încât să se străduiască să îndeplinească scopurile grupului. Leadership-ul presupune să poţi oferi
angajaţilor, un ghid pentru ceea ce trebuie/nu trebuie să facă. Funcţia de conducere se referă la relaţiile existente
între manager şi subordonaţi şi include crearea unui mediu propice motivaţional.

Conceptul de manager în sistemul serviciilor medicale

Managerii reprezintă persoanele care ocupă funcţii de conducere şi care coordonează activitatea unei
organizaţii, luând decizii de conducere cu efecte favorabile asupra acţiunilor personalului de execuţie şi atingerii
obiectivelor stabilite.
Capacitatea managerială (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de însuşiri:
cunoştinţe profesionale, aptitudini, calităţi, talent, pregătire generală şi economico-financiară.
O menţiune specială se impune a fi făcută: capacitatea managerială trebuie să se exprime în contextul
constrângerilor financiare, legislative şi de altă natură existente în practica curentă.
....................................................................................................................................................................
Bilet nr.2

Tipuri de manageri în sistemul serviciilor medicale

Sintagma „tip de manager> se referă la ansamblul caracteristicilor esenţiale ale conducătorilor din
sistemul serviciilor medicale aflaţi într-o anumită ierarhie funcţională, cu trimitere la pregătirea profesională,
calităţile şi aptitudinile necesare abordării proceselor şi relaţiilor manageriale în activitatea curentă, deosebit de
alte categorii de manageri situate pe nivele ierarhice diferite.

Tipul de manager este influenţat de caracteristicile unităţii sanitare, de sistemul de organizare şi

desfăşurare a activităţilor de îngrijiri medicale, de nivelul competenţelor acordate, potenţialul resurselor umane
existente şi în special a acestei categorii profesionale cu înalt conţinut de complexitate (uneori contradictorie!)
care sunt medicii.

În sistemul sanitar, se disting două tipuri de manageri şi anume:

 managerii participativi, care deţin o pregătire profesională completă din punct de vedere managerial dar
şi sub aspectul muncii specifice personalului condus, rezultând o bună colaborare cu salariaţii de pe
toate nivelele ierarhice; comunicarea cu executanţii este facilă iar delegarea de autoritate este frecventă;
 managerii autoritari, care accentuează importanţa relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând rar
delegarea de autoritate sau consultaţiile cu personalul din subordine; amplificarea funcţiunii
manageriale de comandă conduce la diminuarea relativă a iniţiativei şi creativităţii personalului,
accentul căzând pe realizarea strictă a sarcinilor şi obiectivelor unităţii sanitare.
....................................................................................................................................................................
Bilet nr.3

Desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul serviciilor medicale

La nivelul unităţilor sanitare, majoritatea managerilor sunt medici care au atribuţiuni şi responsabilităţi
de conducători, dar îndeplinesc şi sarcinile specifice actului medical. Această problemă este deosebit de
controversată în ţara noastră şi nu se regăseşte în celelalte ţări europene, posturile respective fiind ocupate de
economişti cu specialitatea management.

Anchetele efectuate cu privire la utilizarea zilei de muncă au relevat faptul că durata variază între cinci
ore pe zi, structurate în circa trei ore activităţi medicale şi două ore activităţi manageriale la care se adaugă
contravizitele (circa două ore activitate medicală, după amiaza) şi respectiv nouă ore pe zi, structurate în circa
şase ore activităţi medicale şi trei ore activităţi manageriale.

Cauzele principale care generează această situaţie necorespunzătoare se referă, pe lângă exercitarea
atribuţiunilor medicale propriu-zise, la insuficienta organizare a muncii, complexitatea şi dificultatea sarcinilor
manageriale datorită restricţiilor financiare şi temporale, precum şi unele presiuni la care sunt supuşi managerii
din partea autorităţilor superioare, a subordonaţilor şi a sindicatelor.

Analizând structura timpului de muncă al managerilor din sistemul sanitar sub aspectul categoriilor
de activităţi specifice, se constată următoarele:
- ponderea activităţilor medicale este foarte ridicată, atingând 65-70% din timpul de lucru;
- timpul afectat muncii de concepţie managerială este foarte scăzut, sub 3%;

1
 - timpul alocat documentării este scăzut, cca 5%;
- timpul afectat şedinţelor este de aproximativ 5%;
- fragmentarea timpului de muncă se manifestă cu mare intensitate, activitatea desfăşurându-se cu intermitenţe pe
intervale diferite, accentuate de frecventele convorbiri telefonice;
- timpul afectat evaluării activităţii unităţii sanitare, soluţionării problemelor de admistraţie, corespondenţă, relaţii cu
publicul (audienţe) şi alte elemente specifice deţine o pondere foarte scăzută;
- timpul foarte scăzut sau inexistent pentru însuşirea şi aplicarea în activitatea curentă a principiilor, metodelor şi
tehnicilor specifice ştiinţei managementului (analize diagnostic, tabloul de bord, brainstorming etc).
....................................................................................................................................................................
Bilet nr.4

Creşterea eficacităţii muncii managerilor

Managerii pot soluţiona contradicţia dintre multitudinea sarcinilor de realizat şi posibilităţile umane
limitate prin:
- utilizarea timpului pentru problemele cele mai importante ale unităţii sanitare în derularea activităţii curente,
celelalte putând fi atribuite prin delegare de competenţă;
- concentrarea eforturilor asupra aspectelor prioritare pentru realizarea obiectivelor unităţii sanitare;
- asigurarea unor perioade compacte de calm în munca individuală, pentru rezolvarea problemelor cheie;
- soluţionarea problemelor cele mai dificile dimineaţa, la începerea programului de lucru;
- realizarea sarcinilor cotidiene cu caracter formal spre sfârşitul programului;
- asigurarea unei selecţii a problemelor ce urmează a fi transmise spre soluţionare specialiştilor;
- programarea unei rezerve zilnice de timp pentru rezolvare problemelor neprevăzute sau urgente;
- colaborarea prin sistemul managementului participativ cu diferitele categorii de personal de conducere în
rezolvarea problemelor fundamentale ale unităţii sanitare..
.................................................................................................................................................................... Bilet nr.5

Analiza raporturilor manageri – personal de execuţie

Raporturile manageri – personal de execuţie trebuie analizate prin prisma relaţiilor interpersonale, luând în
considerare importanţa deosebită a resurselor umane în managementul serviciilor medicale.
Deosebit de important dar greu de realizat este realizarea sarcinilor de serviciu în condiţii de echipă, prin
aplicarea principiului compatibilităţii psihologice a managerilor şi personalului de execuţie precum şi prin
acţiuni unitare în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Munca în comun este necesară dar nu este şi suficientă, impunându-se relaţii de colaborare, cooperare şi
chiar de afectivitate. În acest context, selecţia personalului este o problemă-cheie iar efectele recrutării pe
principii subiective, aleatorii (citeşte impuse) sunt deosebit de negative - în special în cazul ocupării unor
posturi de conducere.
Fiecare salariat trebuie tratat în mod diferenţiat, ţinând seama de aspectele cu caracter subiectiv,
deprinderile personale, problemele specifice şi pregătirea de specialitate.
Respectarea principiilor de muncă este obligatorie dar formele de acţiune sunt şi trebuie să fie flexibile,
diverse. De aceea, este oportună informarea salariaţilor în legătură cu elementele noi care influenţează
activitatea unităţii sanitare şi în special, cele cu efecte asupra salariaţilor.
Deosebit de importantă este asigurarea unui climat de colaborare şi încredere, cu influenţe directe asupra
rezultatelor în muncă. Managerii trebuie să facă dovada autorităţii prin pregătirea profesională manifestată
în activitatea curentă iar nu prin varii metode de constrângere.
Asumarea răspunderii pentru neîmpliniri este necesară dar greu de realizat în sfera managerilor generali,
dar trebuie cunoscută şi acceptată.
Motivarea personalului de execuţie din cadrul unei unităţi sanitare este importantă în condiţiile
existenţei unui sistem de salarizare corespunzător.
Pe lângă motivarea personalului, se pune problema controlului asupra activităţii prestate. Controlul
trebuie realizat în condiţii de normalitate, întrucât excesele sunt neavenite, cu implicaţii negative asupra
iniţiativei, a creativităţii. Reciproca este valabilă, în sensul că lipsa controlului conduce frecvent la
nerealizarea sarcinilor şi responsabilităţi scăzute.
....................................................................................................................................................................

2
Nume şi prenume.....................................................
Clasa.....................................
Tema: Leadership în îngrijirile de sănătate

1. Definiţi leadership-ul: (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

2. Capacitatea managerială (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de însuşiri. Care
sunt aceste însuşiri? (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

3. Caracterizaţi managerul participativ în sistemul sanitar: (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

4. Caracterizaţi managerul auotritar în sistemul sanitar: (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

5. Care este structura timpului unui manager din sistemul sanitar? (1p)
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................

6. Care sunt cauzele principale care determină conflictul între profesia de medic şi cea de manager?
(1p)
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
7. Managerii pot soluţiona contradicţia dintre multitudinea sarcinilor de realizat şi posibilităţile
umane limitate prin mai multe modalităţi. Enumeraţi cel puţin cinci. (1p)
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
.......................................................................

8. Care este rolul muncii în comun în realizarea eficacităţii rezultatelor? (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
.......................................................................

9. Care este modul recomandat de tratare a personalului? (1p)

....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
.......................................................................

10. Cum se realizează rezolvarea problemelor legate de controlul personalului în sistemul de sănătate?
(1p)
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
.......................................................................
Management financiar
- managementul financiar (MF) susţine realizarea obiectivelor organizatiei, fundamentează realist deciziile şi este vital
pentru organizarea şi operarea activităţilor în ansamblu
- reprezinta conducerea financiară prin atragere, alocare, adaptare şi utilizare eficientă de resurse, cu ţinerea evidenţelor
financiare specifice şi în respect pentru prevederile legislative şi principiile contabile general acceptate, prin aceasta
asigurând „sănătatea financiară” a organizaţiei şi maximizarea performanţelor.

Acestea intră în responsabilitatea managerului financiar-contabil, însă rezultatele constituie fundament pentru luarea
deciziilor informate, de către echipa de conducere.

Informaţii financiare generate şi interpretate de MF pentru a fi utilizate în luarea deciziilor:

- consumurile generale de resurse şi pe activităţi sau per serviciu,
- rezultatele financiare ale activităţii (tarife contractate, venituri, încasări),
- performanţa economica (venituri în raport cu cheltuielile),
- veniturile aşteptate

O bună politică financiară pentru organizaţie se bazează pe două principii:

- viabilitatea (a “rămâne în joc” în sistem, pe piaţă);
- profitabilitatea (rezultate financiare pozitive, echilibru financiar şi capacitate de dezvoltare).

Principalele documente elaborate de departamentul financiar, conform legii sunt:

- bugetul,
- bilanţul,
- contul profit/pierderi şi
- rapoartele financiare specifice (pe program/proiect, pe finanţator şi pe ansamblul organizaţiei) sunt şi au la bază documente
justificative:
- termeni de referinţă,
- contracte,
- facturi,
- ordine de plată,
- bonuri de consum,
- extrase de cont,
- stat salarii,
- documente deplasări,
- inventare etc.

Contabilitatea reprezintă un instrument de sintetizare a patrimoniului organizaţiei şi de înregistrare şi raportare

periodică a rezultatelor. Constă într-un ansamblu de metode şi tehnici de înregistrare, prin care se măsoară
activitatea organizaţiei, astfel:
- structura activ – pasiv (bilanţ),
- structura venituri – cheltuieli, profit/pierderi.

Contabilitatea financiară înseamnă înregistrarea retrospectivă, de maximă precizie, conform legislaţiei în vigoare, în mod
obligatoriu a tuturor operaţiunilor financiare.

Bilanţul prezintă situaţia financiară a organizaţiei la un moment dat, după structura convenţională activ-pasiv.
Activele reflectă modul de utilizare a fondurilor, în Pasivele reprezintă sursele fondurilor organizaţiei, în
funcţie de gradul de lichiditate: funcţie de gradul de eligibilitate:

- Active fixe (clădire, teren, aparatură, echipamente, - Fonduri proprii

instalaţii etc.)

- Active circulante (stocuri, inventar, sume de primit, - Fonduri de împrumut.

numerar etc.)

Nivelurile contabilităţii financiare:

- comercială (micro-, la nivel privat);
- publică (micro, la nivelul instituţiilor publice);
- naţională (la nivel macroeconomic, agregat, indicatori ai economiei naţionale).

Utilizatorii informaţiilor şi indicatorilor generaţi de MF sunt, în principal:

a) interni – manageri, şefi departamente, manageri proiecte.
b) externi (finanţatori, donatori, parteneri, organisme de control financiarcontabil, organizaţii de evidenţă statistică, autorităţi
locale, consultanţi, bănci etc.)
 Salariul – venit si recompensa a muncii prestate

Sunt considerate venituri din salarii toate veniturile in bani si/sau in natura, obtinute de o persoana fizica ce
desfasoara o activitate in baza unui contract individual de munca sau a unui statut special prevazut de lege,
indiferent de perioada la care se refera, de denumirea veniturilor sau de forma sub care ele se acorda, inclusiv
indemnizatiile pentru incapacitate temporara de munca

Venitul brut din salarii se determina prin insumarea veniturilor din salarii cu sporurile, adaosurile,
indemnizatiile etc.
Salariu Brut (venitul brut) = Salariu de baza + Sporuri + Prime + alte sume asimilate veniturilor salariale
Venitul net din salarii al unui contribuabil se stabileste prin deducerea din venitul salarial brut a urmatoarelor
contributii :
- contribuţia pentru constituirea fondului pentru ajutorul de şomaj:
CFS = 0,5% x venitul brut
- contribuţia pentru asigurările sociale:
CAS = 0,95% x venitul brut
- contribuţia pentru asigurările sociale de sănătate:
CASS = 0,65% x venitul brut
Venitul Net = Venitul Brut – Contributii
Salariul Impozabil = Venitul Net – Deduceri
•Deducerea personală este acordată în funcţie de mărimea venitului brut şi de numărul de persoane
aflate în întreţinerea angajatului, astfel:
- în cazul în care venitul brut lunar nu depăşeşte 1.000 lei, deducerea personală este:
- •250 lei, dacă angajatul nu are în întreţinere nici o persoană;
- •350 lei, dacă angajatul are în întreţinere o persoană;
- •450 lei, dacă angajatul are în întreţinere două persoane;
- •550 lei, dacă angajatul are în întreţinere trei persoane;
- •650 lei, dacă angajatul are în întreţinere patru sau mai multe persoane.
- în cazul în care venitul brut este cuprins între 1001 lei şi 3000 lei, deducerea personală este :

•250 x [1- (VBL-1000)/2000] , dacă angajatul nu are în întreţinere nici o persoană;

•350 x [1- (VBL-1000)/2000], dacă angajatul are în întreţinere o persoană;
•450 x [1- (VBL-1000)/2000], dacă angajatul are în întreţinere două persoane;
•550 x [1- (VBL-1000)/2000], dacă angajatul are în întreţinere trei persoane;
•650 x [1- (VBL-1000)/2000], dacă angajatul are în întreţinere patru sau mai multe persoane.

- în cazul în care venitul brut este mai mare de 3001 lei, deducerea personală este 0

Impozitul pe Salariu = Salariul Impozabil *16%

Salariul Net = Salariu Brut – Contributii – Impozitul pe Salariu

Sume care nu sunt considerate venituri salariale şi nu sunt impozabile:

- ajutoarele de înmormântare, ajutoarele pentru pierderile din gospodăriile proprii ca urmare a calamităţilor
naturale, ajutoarele pentru boli grave şi incurabile, ajutoarele pentru naşteri;
- cadourile oferite de angajatori pentru copii minori ai angajaţilor cu ocazia zilei de 1 iunie, Paştelui, Crăciunului
şi a sărbătorilor similare ale altor culte religioase, cadourile oferite angajatelor cu ocazia zilei de 8 martie, cu
condiţia ca valoarea cadoului oferit să nu depăşească 150 lei;
- tichetele de masă şi drepturile de hrană acordate de angajatori angajaţilor;
- contravaloarea echipamentelor tehnice, a echipamentului individual de protecţie de lucru, a alimentaţiei de
protecţie, a medicamentelor şi materialelor igienico-sanitare, a altor drepturi de protecţie a muncii, etc
Fisa de lucru nr. 1

O unitate sanitara a înregistrat la sfârşitul trminestrului I al anului 2013, venituri totale în

valoare de 5000 lei din care:
- venituri din dividende primite de la o persoană juridică română 150 lei;
- dobânzi primite de la o bancă 100 lei.
Cheltuielile efectuate sunt:
- cheltuieli cu materiale 1900;
- cheltuieli cu salariile 500;
- cheltuieli care nu au la bază un document justificativ 20;
- cheltuieli cu amenzi 10.
Calculati impozitul pe profit pe care il are unitatea sanitara de platit la sfarsitul trimestrului.

Rezolvare:

Pr imp = Vt – Ct – Vneimp + Cneded

Vt = 5000 lei Ct = 1900 + 500 + 20 + 10= 2430 lei

Vneimp = 150 lei Cneded = 20+10 = 30 lei

Pr imp = 5000 – 2430 – 150 + 30 = 2450

Imp Pr = 16% 2450 = 392 lei

7
Fisa de lucru nr.2

Modul de calcul al salariilor şi întocmirea statului de salarii

Pe sectia de Dermatologie a Spitalului din Buzau sunt 3 salariaţi la care pentru munca prestată în luna
februarie 2014 se cunosc următoarele date :

Nr. Numele şi Salar bază Sporur Persoane aflate în Avans Rate Chirii
Crt. Prenumele i întreţinere
- lei - - lei - - lei - - lei -
1. Pop Ioan 600 10 % 2 200 - -
2. Brisc Vasile 900 25 % 1 300 100 -
3. Neaga Maria 1.200 30 % - 400 100 100

Se cere:
a. Să se calculeze salariul net (rest de plată) pentru cei 3 angajaţi ai societăţii;
b. Să se întocmească statul de salarii pe luna februarie 2014.

REZOLVARE
a. Calculul salariului net (rest de plată) pentru cei 3 angajati

1. Pop Ioan
Salar de bază (salar de încadrare) = 600 lei
Sporuri = Salar de bază x 10% = 60 lei
Salar brut realizat (VBL) = Salar de bază + sporuri = 660 lei

Reţineri:
 CAS=10,5% x VBL= 660 lei* 10,5% = 69,30 lei (x)
 CFS=0,5% x VBL = 660 lei * 0,5% = 3,30 lei (y)
 CASS=5,5% x VBL = 660 lei* 5,5% = 36,30 lei(z)

Total reţineri = x+y+z = 108,90 lei

Deducerea personala lunară = 450 lei

Venit impozabil= VBL - Retineri - Deduceri = 660 - 108,9 - 450 = 101,10 lei

Impozit/salar = Venit impozabil x 16% = 101,10 * 16% = 16,18 lei

Salar net = VBL – Retineri - I/sal – Avans - Alte retineri

Avans = 200 lei

Reţineri = 0 lei

Salar net = 660 – 108,90 – 16,18 – 200 = 334,92 (rest de plată)

2. Brisc Vasile
Salar de bază (salar de încadrare) = 900 lei
Sporuri = Salar de bază x 25% = 225 lei
Salar brut realizat (VBL) = Salar de bază + sporuri = 1.125 lei

Reţineri:
 CAS=10,5% x VBL= 1.125 lei* 10,5% = 118,13 lei (x)
 CFS=0,5% x VBL = 1.125 lei * 0,5% = 5,63 lei (y)
 CASS=5,5% x VBL = 1.125 lei* 5,5% = 61,88 lei(z)

Total reţineri = x+y+z = 185,64 lei

Deducere = 350 * [ 1- (VBL – 1.000) / 2.000 ]

Deducere = 350 * [ 1- (1.125 – 1.000) / 2.000 ] = 328,125 lei = 330 lei

8
Deducerea personala lunară = 330 lei

Venit impozabil= VBL - Retineri - Deduceri = 1.125 - 185,64 - 330 = 609,36 lei

Impozit/salar = Venit impozabil x 16% = 609,36 * 16% = 97,50 lei

Salar net = VBL – Retineri - I/sal – Avans - Alte retineri

Avans = 300 lei

Reţineri = rate = 100 lei

Salar net = 1.125 - 185,64 - 97,50 - 300 - 100 = 441,86 (rest de plată)

3. Neaga Maria
Salar de bază (salar de încadrare) = 1.200 lei
Sporuri = Salar de bază x 30% = 360 lei
Salar brut realizat (VBL) = Salar de bază + sporuri = 1.560 lei

Reţineri:
 CAS=10,5% x VBL= 1.560 lei* 10,5% = 163,80 lei (x)
 CFS=0,5% x VBL = 1.560 lei * 0,5% = 7,80 lei (y)
 CASS=5,5% x VBL = 1.560 lei* 5,5% = 85,80 lei(z)

Total reţineri = x+y+z = 257,40 lei

Deducere = 250 * [ 1- (VBL – 1.000) / 2.000 ]

Deducere = 250 * [ 1- (1.560 – 1.000) / 2.000 ] = 180 lei

Deducerea personala lunară = 180 lei

Venit impozabil= VBL - Retineri - Deduceri = 1.560 - 257,40 - 180 = 1.122,60 lei

Impozit/salar = Venit impozabil x 16% = 1.122,60 * 16% = 179,62 lei

Salar net = VBL – Retineri - I/sal – Avans - Alte retineri

Avans = 400 lei

Reţineri = rate + chirii = 100 + 100 = 200 lei

Salar net = 1.560 - 257,40 - 179,62 - 400 - 100 - 100 = 522,98 (rest de plată)

9
Fisa de lucru nr.3

Agentul economic „Montana” S.A., care are ca obiect de activitate fabricarea de

lenjerie de spital, are la începutul exerciţiului următoarele solduri iniţiale:
Sid 4111 20000 lei – contul Clienti
Sid 461 500 lei – contul Debitori
Sid 5121 60000 lei – contul Conturi la banci
Sid 301 50000 lei – contul Materii prime
Sic 1012 105500 lei – contul Capital social
Sic 104 10000 lei – contul Prime de capital
Sic 106 10000 lei – contul Rezerve
Sic 441 5000 lei – contul Impozit pe profit

În cursul perioadei au loc următoarele operaţii economice:

Operaţia 1: Se încasează în numerar 50 % din valoarea creanţelor şi debitorii existenţi în sold.
Operaţia 2: Se majorează capitalul social prin operaţii interne: încorporarea
primelor de capital şi a ½ din rezervele constituite anterior.
Operaţia 3: Se cumpără, cu plata din contul bancar, titluri de participare: 1.000 bucăţi cu
preţul unitar de achiziţie 2 lei.
Operaţia 4: Se primesc pe credit comercial materii prime de la furnizorul „Ocolul Silvic”,
conform facturii:
- panza de bumbac 10 m3 x 2.950.000 lei = 2995 lei
- panza amestec 22 m3 x 1.480.000 lei = 3256 lei
- TVA deductibilă (62.510.000 x 19 %) = 1187,69 lei
TOTAL FACTURĂ 7438,69lei
Operaţia 5: Se recepţionează de la furnizorul „Metal” S.R.L., pe credit cambial, utilaje
conform facturii:
- maşină de cusut 1 buc x 12000 lei = 12000 lei
- maşină de tricotat 1 buc x 7000 lei = 7000 lei
- TVA deductibilă (19000 x 19 %) = 3610 lei
TOTAL FACTURĂ 22610 lei
Operaţia 6: Se plătesc din contul de la bancă datoriile existente în sold la începutul perioadei.
Operaţia 7: Se eliberează din magazie, pentru consum în producţie materii prime în valoare
de 48500 lei.

Se cere:
a. Întocmiţi bilanţul contabil iniţial
b. Efectuaţi pentru fiecare operaţie economico-financiară analiza contabilă sub
formă tabelară.
c. Întocmiţi bilanţul contabil final

10
 Rezolvarea fişei se prezintă astfel:
a.
Bilanţ iniţial
ACTIV PASIV
Materii prime 50000 Capital social 105500
Clienţi 20000 Prime legate de capital 10000
Debitori diverşi 500 Rezerve 10000
Banca în lei 60000 Impozit pe profit 5000
Total activ 130500 Total pasiv 105500
b.
Operaţia 1:
Încasare în numerar clienţi şi debitori
Clienţi, debitori Casa în lei
4111, 461 5311
A, A A
- +
C D
5311 = % 10500
4111 10000
461 500

Operaţia 2:
Majorare capital social prin operaţii interne
Capital social Prime de capital, rezerve
1012 104, 106
P P, P
+ -
C D
% = 1012 15000
104 10000
106 5000

Operaţia 3:
Cumpărare titluri de participare cu plată din contul bancar.
Titluri de participare Ct. la bănci în lei
262 5121
A A
+ -
D C
262= 5121 2000

Operaţia 4:
Cumpărare materii prime pe credit comercial
Materii prime, TVA deductibil Furnizori
301, 4426 401
A, A P
+ +
D C
% = 401 7438,69
301 62.51
4426 11.87,69

11
Operaţia 5:
Cumpărare utilaje pe credit cambial
Utilaje, TVA deductibil Efecte de plătit
2131, 4426 405
A, A P
+ +
D C
% = 405 22610
2131 19000
4426 3610

Operaţia 6:
Plată datorii din cont
Conturi la bănci Impozit pe profit
5121 441
A P
- -
C D
441 = 5121 5000

Operaţia 7:
Darea în consum de materii prime
Materii prime Cheltuieli cu materiile prime
301 601
A A
- +
C D
601 = 301 48500

c. Bilanţ final
ACTIV PASIV
Utilaje 19000 Capital social 120500
Titluri de participare 2000
Materii prime 7751 Rezerve 5000
TVA deductibilă 4797,69 Furnizori 7438,69
Clienţi 10000
Banca în lei 53000 Efecte de plătit pt imobil 22610
Chelt. cu mat. prime 48500
Casa în lei 10500
Total activ 155548,69 Total pasiv 155548,69

12
Strategia organizationala
În contextul oferit de aplicarea reformei în sănătate, stabilirea şi implementarea
strategiilor organizaţionale reprezintă o condiţie a succesului pe termen lung pentru
organizaţiile din sănătate, cu consecinţe importante asupra viitorului sistemului de
sănătate. Strategia organizaţiei are, deci, rolul de a integra sinergic strategiile
activităţilor pe care aceasta le desfăşoară, prin ea urmărindu-se realizarea celor mai
bune performanţe pe baza armonizării diferitelor ei activităţi.

Strategiile organizaţionale sunt diferite de strategiile la nivel de afaceri, care presupun stabilirea
acţiunilor pe care organizaţia le întreprinde pentru a fi competitiv, deci concurenţială la nivel de afaceri
(business strategy). Strategiile organizaţionale sunt folosite pentru atingerea obiectivelor, condiţionate de
factorii interni şi externi, prin promovarea misiunii organizaţiei.

Caracteristicile acestor strategii sunt :

- puternic caracter antreprenorial;
- menţinerea activă a organizaţiei;
- asigurarea competitivităţii;
- acţionarea la momentul oportun;
- modificări, adaptări în condiţii de criză.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv.
În sănătate, avantajul competitiv arată locul organizaţiei în cadrul pieţei, potrivit percepţiei consumatorilor de
servicii medicale, iar obţinerea şi menţinerea lui se realizează prin intermediul strategiilor specifice. În toate
cazurile, dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale determină, direct şi indirect, modalităţile majore de
realizare, între care un important element este tipul strategiei pentru care optează managementul de vârf al
organizaţiei.

13
14
Bilet 1
STRATEGII DE CREŞTERE
strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ofensive, adică firmele
care le practică anticipează oportunităţile şi ameninţările mediului şi acţionează
în direcţia acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.
Strategiile de creştere se caracterizează prin următoarele elemente:
-prevăd sporiri ale obiectivelor fixate pentru perioada
următoare mai mari decât nivelurile rezultate din
extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
-orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al
organizaţiei spre sporirea semnificativă a performanţelor
funcţionale-cheie ale acesteia;
-asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de
produse/ servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevedea
adăugarea de noi sfere de produse/servicii la oferta firmei.

În funcţie de filozofia care stă la baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe
două tipuri de creştere:
♦ creştere stabilă care constă în adoptarea unor traiectorii de
creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut;
♦ creştere (denumită frecvent menţinerea strategiei), care
constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute.

Până acum, caracteristicile organizaţiilor medicale din România au fost

stagnarea şi contracţia, în mai mică măsură creşterea internă şi niciodată
creşterea externă. Plecând de la necesitatea de ,,a face lucrurile mai bine“,
există totuşi posibilităţi concrete pentru organizaţiile din sănătate care vor să
aplice strategii de creştere ţinând cont de caracteristicile acestui tip de strategie, în
toate situaţiile în care expansiunea sau reducerea nu sunt potrivite cu situaţia
organizaţiei.

Câteva dintre aceste modalităţi sunt :

-implementarea managementului calităţii pentru
îmbunătăţirea proceselor organizaţionale;
-dezvoltarea programelor de reducere a costurilor
pentru eficientizarea activităţii organizaţiei;
-inovarea proceselor de management la toate
nivelurile;
-asigurarea operativităţii serviciilor medicale furnizate;
-flexibilitatea pachetului de servicii medicale oferite în
cadrul organizaţiei;
-implementarea unui sistem decisional pe baza analizei
raportului cost – eficacitate;
-standardizarea proceselor terapeutice.
________________________________________________________________________________
Bilet 8
Strategia de lichidare
- este urmată în situaţiile în care o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind
luată deliberat sau fiind impusă. Lichidarea se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.

Lichidarea la voinţa proprietarilor este determinată, în cazul organizaţiilor publice de

sănătate, de efectele reformei în sănătate şi schimbarea priorităţilor în furnizarea serviciilor
medicale.
În acest sens, conform strategiei de raţionalizare a spitalelor, va continua închiderea unor
spitale, în cadrul recomandării de eliminare a rolului precumpănitor al serviciilor furnizate în
regim de internare.

15
 Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase, când situaţia financiară a organizaţiei
nu mai permite continuarea activităţii şi aceasta intră în stare de faliment.

Din fericire însă, până în prezent, nu au

fost declarate falimente ale organizaţiilor
publice româneşti din sănătate.

16
Bilet 2

Strategiile de concentrare se caracterizează prin:

-focalizarea pe un singur produs/ serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse
legate între ele;
-identificarea şi ocuparea unei „nişe” profitabile de piaţă, care este uşor de
dominat, ţinând cont de competenţele firmei;
-accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a
unui segment de piaţă bine delimitat.

Strategia de concentrare asigură creşterea organizaţiei dar, prin restrângerea ariei de cuprindere a
activităţii organizaţiei şi focalizarea acesteia pe un produs, un serviciu sau o piaţă, limitează gama
oportunităţilor de creştere, asigurându-i în acelaşi timp un caracter mai stabil.

Există trei variante ale strategiei de concentrare, fiecare dintre acestea putând fi aplicate cu
succes atât la nivelul întregii organizaţii din sănătate, cât şi la nivelul secţiilor sau
compartimentelor din structura acesteia.

1. Dezvoltarea pieţei urmăreşte extinderea segmentului de piaţă curentă, prin extinderea spre noi zone
geografice sau prin cucerirea unor noi segmente de piaţă în cadrul zonei deservite.

În acest caz, opţiunile strategice sunt reprezentate de diferenţierea serviciilor (creşterea calităţii) faţă
de cele furnizate de alte spitale din zonă sau iniţierea unor puternice campanii publicitare care să
informeze consumatorii asupra noilor servicii disponibile.

În majoritatea cazurilor, alegerea dezvoltării organizaţiei pe un alt segment de piaţă reclamă

necesitatea unor noi spaţii şi dotări corespunzătoare; în acest caz, pe lângă problema finanţării există
şi dificultăţi legate de administrare, comunicare cu managerii, coordonare etc.

2. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază
sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing
existente.

Organizaţiile din sănătate care îşi desfăşoară activitatea în marile oraşe, unde concurenţa este în
creştere, folosesc strategii clasice de dezvoltare a serviciilor. În mod tradiţional, calitatea serviciilor
medicale este susţinută de reputaţia profesioniştilor în sănătate la care contribuie, de asemenea,
nivelul dotării organizaţiei, în special cu aparatură medicală de înaltă performanţă.

In cadrul firmelor, dezvoltarea unor noi servicii se face, în general, prin lărgirea liniei de producţie,
pentru organizaţia din sănătate aceasta fiind reprezentată de activitatea sectorului medical.

În acest caz, dacă în cadrul secţiei de ortopedie se pot oferi servicii noi, endoprotezare de exemplu, pe
lângă serviciile de îngrijiri de sănătate oferite în mod obişnuit, aceasta reprezintă lărgirea liniei de
producţie iar furnizarea unor servicii de endoprotezare copiilor reprezintă adâncirea liniei.

3. Integrarea orizontală constă în adăugarea de noi activităţi care produc servicii similare cu cele ale
organizaţiei din sănătate.

Forma cea mai des întâlnită este cea de achiziţionare a unei organizaţii de către o alta cu aceeaşi
specialitate, avantajul major fiind accesul organizaţiei achizitoare la aria deservită de organizaţia
achiziţionată.

17
Bilet 3

Strategii de diversificare
Aceste strategii constau în extinderea sferei de activităţi a organizaţiei în arii conexe sau clar
delimitate de activităţile curente. Două dintre multiplele raţiuni pentru care o organizaţie alege una
dintre strategiile de diversificare a activităţilor sunt:
1. identificarea de către managementul de vârf al organizaţiei a unor
oportunităţi în alte domenii de activitate, mai atractive decât cele
apărute în domeniul curent de activitate;
2. aplicarea politicii de îmbunătăţire a veniturilor organizaţiei,
evitându-se, prin integrarea unor activităţi diversificate, fluctuaţiile
cererii pieţei sau influenţele furnizării serviciilor medicale aparţinând
unei singure specialităţi medicale.

Strategiile de diversificare sunt adoptate pentru încercarea de diminuare a instabilităţii economice.

În acest sens, se întâlnesc două tipuri de strategii:

- diversificarea concentricăşi
- diversificarea conglomerată.

Diversificarea concentrică
reprezintă expansiunea în domenii de activitate diferite de cele curente ale organizaţiei, dar înrudite cu
acestea.

În scopul obţinerii unui anumit nivel al sinergiei între activităţile existente şi noile servicii,
organizaţiile din sănătate trebuie să aleagă, plecând de la limitele competenţei pe care o au,
- servicii profitabile
- chirurgie ambulatorie,
- analize medicale de hematologie şi biochimie,
- investigaţii de radiologie şi imagistică (CT, RMN),
- îngrijiri la domiciliu etc.,
- evitându-le pe cele neprofitabile
- programe de sănătate,
- servicii de sănătate publică,
- servicii de prevenire etc.

Diversificarea conglomerată
este caracterizată prin expansiunea în domenii de activitate total diferite de cele tradiţionale, fiind
determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri mari.

Această strategie presupune intrarea pe piaţa mediului înconjurător general, prin dezvoltarea unor
noi activităţi cum ar fi
- întreţinerea fizică (fitness),
- prepararea şi servirea mesei (bufet, restaurant de incintă),
- parcări,
- florării etc.
sau în cadrul pieţei din sănătate pentru anumite activităţi furnizate în cadrul domeniului asigurărilor
private de sănătate, învăţământului şi pregătirii personalului medical, cercetării ştiinţifice, eliberării
medicamentelor prescrise în ambulatoriu etc.

18
Bilet 4

Strategia de integrare verticală

constă în extinderea activităţilor organizaţiei în domeniul de activitate a furnizorilor ei (integrarea „în
amonte”)
sau cel al clienţilor (integrarea „în aval”).
Raţiunea pentru care se aplică acest tip de strategie este crearea şi consolidarea unor avantaje
competitive şi, pe această bază, a poziţiei competitive pe piaţă.

Pentru organizaţiile din sănătate, principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt:
- reglarea fluxului internărilor,
- controlul internărilor,
- nivelul calitativ superior al serviciilor medicale,
prin implementarea şi controlul externalităţilor, şi creşterea satisfacţiei pacienţilor etc.

Scopul sau intenţia extinderii activităţii determină diferenţa între strategia de diversificare concentric
şi strategia de integrarea verticală.

Spre exemplu, decizia de dezvoltare a unor servicii de reabilitare poate fi privită ca o intrare pe
o nouă piaţă (diversificare), dar, totodată, poate fi privită şi ca un control al fluxului de pacienţi
(integrare în aval).

Trimiterea pacienţilor pentru internare în cadrul unui spital se face prin mai multe căi
- unităţi de primire urgenţe,
- cabinete ale medicilor de familie,
- ambulatorii de specialitate etc.

iar decizia de integrare în cadrul spitalului a acestor structuri de „furnizare” a pacienţilor se realizează
printr-o strategie de integrare vertical în amonte.
_________________________________________________________________________________
Biletul 5

S TRATEGIILE DE STABILITATE/(NEUTRALE)

Acest tip de strategie este urmat de o organizaţie satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică
să şi-o menţină în continuare.
În acest scop, activitatea organizaţiei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi
metode de desfăşurare a operaţiunilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca
cele realizate în prezent.

O variantă a acestui tip de strategie este cea de „recoltare” (harvesting strategy), strategie
adoptată şi urmată de organizaţie atunci când încearcă să „recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma
actualelor sale produse/servicii.
Condiţiile concrete oferite în prezent de societatea românească, determină ca acest tip de
strategie să fie ales de organizaţiile din industria farmaceutică şi serviciile publice, îndeosebi aplicarea
strategiei presupunând limitarea noilor investiţii şi reducerea nivelului cheltuielilor curente, precum şi
maximizarea pe termen scurt a fluxurilor băneşti şi a profitului organizaţiei

Această strategie poate fi adoptată de către spitale din oraşele mici/comune care îşi menţin cu
greutate competenţele, resursele umane şi material în cadrul unei comunităţi mici.

Acestea se confruntă frecvent cu lipsa specialiştilor, migrarea personalului medical spre oraş,
inexistenţa investiţiilor etc.; prin adoptarea unei strategii de recoltare se încearcă asigurarea viabilităţii
organizaţiei, dar şi îmbunătăţirea imaginii în cadrul comunităţii.

19
 Biletul 6
S TRATEGIILE DEFENSIVE
strategiile defensive sunt adoptate, de regulă, pe termen scurt, atunci când organizaţiile doresc sau sunt
nevoite să-şi reducă activitatea ca urmare a:
-existenţei unor probleme financiare dificile, generate de ineficienţa activităţii
unor compartimente;
-afectării perspectivelor organizaţiei din cauza unor reglementări anticipate ca
nefavorabile, intensificarea concurenţei etc.
9
Din punct de vedere al organizaţiei din domeniul sănătăţii, restrângerea activităţii şi reducerea unor servicii
se poate face în scopul eficientizării serviciilor rămase, a unei alocări superioare a resurselor, a lipsei de
cerere a serviciului respectiv, a reformei sanitare etc.

În toate aceste situaţii, alegerea strategiei devine foarte importantă, reprezentând o decizie de mare
responsabilitate, având în vedere implicaţiile sociale foarte mari.

Reducerea activităţii şi a obiectivelor organizaţiei reprezintă o restrângere a ariei acoperite cu servicii.

În acest caz, organizaţia ar trebui să-şi îndrepte strategia spre stabilirea unui mix de servicii pe care le
poate furniza concomitent cu evidenţierea elementelor pozitive ale acestei reduceri.

Spre exemplu, pacienţii pot primi mai multă atenţie din partea personalului medical, accesul poate fi
îmbunătăţit etc.
Strategiile defensive iau forma strategică de restrângere, de lichidare sau de renunţare.
____________________________________________________________________________________
Bilet 7
Strategiile de restrângere
sunt adoptate
- în scopul reducerii cheltuielilor,
- în vederea îmbunătăţirii eficienţei activităţii desfăşurate,
- pentru a lupta cu succes în faţa unor condiţii nefavorabile organizaţiei.

În aceste condiţii, organizaţiile din sănătate pot aplica strategia de restrângere folosind următoarele
metode:

- reducerea costurilor directe 

- sistarea angajării de personal medical şi limitarea activităţilor
de instruire a personalului medical,
- reducerea numărului de analize şi investigaţii,
- eficientizarea consumurilor de medicamente şi materiale
sanitare,
- achiziţia medicamentelor după denumirea comună
internaţională etc

- reducerea costurilor indirect 

- raţionalizarea consumurilor de utilităţi,
- prelungirea perioadei de utilizare a aparaturii şi a
instrumentarului medical,
- redimensionarea muncii personalului administrative etc.
-renunţarea la serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă;

-externalizarea serviciilor medicale auxiliare efectuate în cadrul laboratoarelor

- de analize medicale,
- de radiodiagnostic şi investigaţii de înaltă performanţă,
- precum şi a unor servicii
- hoteliere:
- spălătorie,
- curăţenie, pază etc.
- şi contractarea acestor servicii cu operatorii economici din zonă, selectaţi pe
baza unor criterii de eficienţă bine stabilite, conform metodologiilor în vigoare.

20
Fisa de evaluare Nume elev:___________________________
Clasa: ____________ Data: _____________
Nota:________ Elev evaluator: __________

1. Completati frazele cu conceptele necesare pentru a obtine asertiuni adevarate: 0,2p*10=2p

a) Până acum, caracteristicile organizaţiilor medicale din România au fost

………………………… şi contracţia, în mai mică măsură creşterea internă şi niciodată
creşterea ………………………………….
b) Strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ………………………., adică firmele
care le practică anticipează oportunităţile şi ………………………………. mediului şi
acţionează în direcţia acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.
c) În mod tradiţional, calitatea serviciilor medicale este susţinută de reputaţia ……………………….. în sănătate
la care contribuie, de asemenea, nivelul dotării ………………………., în special cu ………………… de înaltă
performanţă.
d) Strategiile de diversificare sunt adoptate pentru încercarea de ……………………… a instabilităţii
economice.
e) Strategia de integrare verticala constă în extinderea activităţilor organizaţiei în domeniul de activitate
a …………………………. ei (integrarea „în amonte”) sau cel al ………………………… (integrarea „în
aval”).

2. Incercuiti raspunsul corect: 1p*2=2p

2.1. În funcţie de filozofia care stă la baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două
tipuri de creştere:
a) creştere stabilă
b) crestere nesustenabila
c) creştere
d) crestere aleatorie
2.2. Este urmată în situaţiile în care o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată
deliberat sau fiind impusă. Lichidarea se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.
a) strategia de lichidare
b) strategia de crestere
c) strategia defensive
d) strategia de restrangere

3. Există trei variante ale strategiei de concentrare, fiecare dintre acestea putând fi aplicate cu succes atât
la nivelul întregii organizaţii din sănătate, cât şi la nivelul secţiilor sau compartimentelor din structura
acesteia. 2p
A B
1. Dezvoltarea pieţei a. constă în adăugarea de noi activităţi care produc servicii similare cu cele ale
organizaţiei din sănătate
2. Dezvoltarea produsului b. urmăreşte extinderea segmentului de piaţă curentă, prin extinderea spre noi zone
geografice sau prin cucerirea unor noi segmente de piaţă în cadrul zonei deservite
3. Integrarea orizontală c. constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau
adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente.

4. Exemplificati, tinanda cont de faptul ca: 0,5p*4=2p

a) Diversificarea concentrica reprezintă expansiunea în domenii de activitate diferite de cele curente ale
organizaţiei, dar înrudite cu acestea. Dati exemple de doua activitati profitabile pe care spitalul le poate allege in
acest sens:
1) ………………………….. 2)……………………………
b) Diversificarea conglomerată este caracterizată prin expansiunea în domenii de activitate total diferite
de cele tradiţionale, fiind determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri mari, această strategie
presupune intrarea pe piaţa mediului înconjurător general, prin dezvoltarea unor noi activităţi cum ar fi:
1) ………………………….. 2)……………………………

5. Adevarat sau Fals

a) Prin adoptarea unei strategii de recoltare se încearcă asigurarea viabilităţii organizaţiei, dar nu se ia in discutie si
îmbunătăţirea imaginii în cadrul comunităţii.
b) Din punct de vedere al organizaţiei din domeniul sănătăţii, restrângerea activităţii şi reducerea unor servicii se poate face
în scopul eficientizării serviciilor rămase, a unei alocări superioare a resurselor, a lipsei de cerere a serviciului respectiv, a
reformei sanitare etc.
c) Strategiile defensive iau forma strategică de restrângere, de lichidare sau de renunţare.

21
d) Strategiile de restrângere sunt adoptate în scopul reducerii cheltuielilor, în vederea îmbunătăţirii eficienţei
activităţii desfăşurate, pentru a lupta cu succes în faţa unor condiţii nefavorabile organizaţiei.
e) Decizia de dezvoltare a unor servicii de reabilitare poate fi privită ca o intrare pe o nouă piaţă (diversificare), dar, totodată,
poate fi privită şi ca un control al fluxului de pacienţi (integrare în aval).

22
Barem de evaluare
1. Completati frazele cu conceptele necesare pentru a obtine asertiuni adevarate:
a) Până acum, caracteristicile organizaţiilor medicale din România au fost stagnarea şi
contracţia, în mai mică măsură creşterea internă şi niciodată creşterea externă.
b) Strategiile de creştere sunt, prin excelenţă, active sau ofensive, adică firmele care le
practică anticipează oportunităţile şi ameninţările mediului şi acţionează în direcţia
acestora înainte de a fi nevoite să reacţioneze la apariţia lor.
c) În mod tradiţional, calitatea serviciilor medicale este susţinută de reputaţia profesioniştilor în sănătate la
care contribuie, de asemenea, nivelul dotării organizaţiei, în special cu aparatură medicală de înaltă
performanţă.
d) Strategiile de diversificare sunt adoptate pentru încercarea de diminuare a instabilităţii economice.
e) Strategia de integrare verticala constă în extinderea activităţilor organizaţiei în domeniul de
activitate a furnizorilor ei (integrarea „în amonte”) sau cel al clienţilor (integrarea „în aval”).

2. Incercuiti raspunsul corect:

2.1. În funcţie de filozofia care stă la baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două
tipuri de creştere:
♦ creştere stabilă care constă în adoptarea unor traiectorii de
creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut;
♦ creştere (denumită frecvent menţinerea strategiei), care constă
în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate
din extrapolarea realizărilor trecute.
2.2. Strategia de lichidare urmată în situaţiile în care o întreagă firmă este vândută sau dizolvată, decizia în
acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă. Lichidarea se poate face fie la opţiunea proprietarilor, fie în
mod forţat.

3. Există trei variante ale strategiei de concentrare, fiecare dintre acestea putând fi aplicate cu succes atât
la nivelul întregii organizaţii din sănătate, cât şi la nivelul secţiilor sau compartimentelor din structura
acesteia.
1-b; 2-c;3-a

4. Dati exemple de
a) Diversificarea concentric reprezintă expansiunea în domenii de activitate diferite de cele curente ale
organizaţiei, dar înrudite cu acestea. Dati exemple de activitati profitabile pe care spitalul le poate allege in acest
sens:
- chirurgie ambulatorie,
- analize medicale de hematologie şi biochimie,
- investigaţii de radiologie şi imagistică (CT, RMN),
- îngrijiri la domiciliu etc.,
b) Diversificarea conglomerată
este caracterizată prin expansiunea în domenii de activitate total diferite de cele tradiţionale, fiind determinată
de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri mari.
Această strategie presupune intrarea pe piaţa mediului înconjurător general, prin dezvoltarea unor noi
activităţi cum ar fi
- întreţinerea fizică (fitness),
- prepararea şi servirea mesei (bufet, restaurant de incintă),
- parcări,
- florării etc.

5. Adevarat sau Fals

a) Prin adoptarea unei strategii de recoltare se încearcă asigurarea viabilităţii organizaţiei, dar nu se ia in discutie
si îmbunătăţirea imaginii în cadrul comunităţii. F
b) Din punct de vedere al organizaţiei din domeniul sănătăţii, restrângerea activităţii şi reducerea unor
servicii se poate face în scopul eficientizării serviciilor rămase, a unei alocări superioare a resurselor, a
lipsei de cerere a serviciului respectiv, a reformei sanitare etc. A
c) Strategiile defensive iau forma strategică de restrângere, de lichidare sau de renunţare. A
d) Strategiile de restrângere sunt adoptate în scopul cresterii cheltuielilor, în vederea îmbunătăţirii
eficienţei activităţii desfăşurate, pentru a lupta cu succes în faţa unor condiţii nefavorabile organizaţiei. F
e) Decizia de dezvoltare a unor servicii de reabilitare poate fi privită ca o intrare pe o nouă piaţă
(diversificare), dar, totodată, poate fi privită şi ca un control al fluxului de pacienţi (integrare în
aval).A

23
24
 Aspecte ale managementului calităţii în serviciile de sănătate
Caracteristicile serviciilor de ocrotire a sănătăţii

În prezent se poate vorbi de o „societate a serviciilor”, afirmaţie argumentată de expansiunea serviciilor şi de creşterea rolului acestora în viaţa societăţii.
Aceste servicii au ca obiectiv
- asigurarea sănătăţii populaţiei,
- menţinerea şi refacerea capacităţii forţei de muncă,
fiind astfel profund implicate în
- crearea condiţiilor materiale de existenţă a omului,
- în ridicarea calităţii vieţii.
Caracteristicile serviciilor
de sanatate
1.Forma nematerială
2. Nestocatibilitatea
3. Intangibilitatea
4. Inseparabilitatea
producţiei şi consumului -
Coincidenţa, în timp sau
spaţiu a producţiei şi
consumului lor
5. Nesincronizarea cererii
de servicii de ocrotire a
sănătăţii a populaţiei
dintr-o anumită regiune cu
oferta unităţii sanitare
care deserveşte zona
respectivă
6. Inseparabilitatea de
persoana prestatorului
7. Eterogenitatea sau
variabilitatea
- munca prestatoare de servicii din domenuil sănătăţii nu se concretizează , de
regulă, în bunuri cu existenţă materială, ci se manifestă sub forma unor activităţi
sau faze ale unor procese.
Într-adevăr, unele servicii de sănătate au o expresie materială, dar de o formă
specifică (suport material) şi corespunzător, o existenţă de sine stătătoare (de
exemplu : filme de la radiologie, suportul de hârtie pe care se imprimă rezultatele
analizelor de laborator). Este de menţionat însă, că valoarea intrinsecă a formei
materiale a serviciilor este, în general, mult inferioară informaţiilor pe care le
vehiculează.
- serviciile nu pot fi păstrate în vederea unui consum ulterior
Această caracteristică prezintă numeroase avantaje, în sensul că asigură o
eficienţă ridicată, prin eliminarea dificultăţilor legate de distribuţia fizică, de
manipulare, depozitare sau păstrare. În schimb, determină şi o serie de neajunsuri,
ami ales în asigurarea echilibrului cerere-ofertă şi realizarea efectivă a serviciului.
Serviciile de sănătate, odată oferite, dar neutilizate reprezintă pierderi de mijloace
materiale şi umane (exemplu : oferta unui cabinet de asistenţă medicală)
- serviciile nu pot fi percepute, evaluate, utilizând simţurile fizice
Absenţa unor proprietăţi tangibile face imposibilă aprecierea şi verificarea
calităţii unui serviciu înainte de prestarea sau consumul acestuia (pacientul nu
poate şti, în momentul în care este internat, în ce măsură prestaţia care i se va
oferi va corespunde aşteptărilor sale).
- faptul că serviciile sanitare se exteriorizează sub forma unor activităţi, impune,
pentru realizarea propriu-zisă a lor, prezenţa în acelaşi loc a prestatorului şi
beneficiarului.
Orice neconcordanţă de timp sau de loc se soldează cu pierderi de ofertă şi/sau cu
cereri neacoperite.
se poate reflecta, fie într-o utilizare insuficientă a paturilor, deci oferta nerealizată,
fie în suprautilizare, deci cerere nesatisfăcută. Consecinţe asemănătoare sunt
generate şi de neasigurarea echilibrului spaţial, adică o distribuţie în profil
teritorial a reţelei unităţilor prestatoare de servicii sanitare necorelată cu cererea
populaţiei de astfel de servicii.
- serviciile sanitare încetează să mai existe din momentul încheierii acţiunii
prestatorului (serviciul pe care îl prestează medicul nu are o existenţă de sine
stătătoare, separată de persoana acestuia).
- înţeleasă atăt în raport cu sectorul serviciilor privit în ansamblu (constituit din
activităţi cu caracter diferit), cât şi cu fiecare serviciu în parte.
Variaţia este dependentă de specificul prestatorului şi/sau beneficiarului.
Cadrul conceptual al calităţii serviciilor de ocrotire a sănătăţii

În serviciile medicale, un element- cheie este Calitatea.

„calitate” – lat. „qualis” - „fel de a fi”.

- nu se lucrează cu întreaga realitate, ci cu aspectele semnificative ale acesteia,
- aspecte semnificative sunt tocmai caracteristicile de calitate.

Standardul ISO 8402 „Terminologia calităţii”

- defineşte calitatea ca reprezentând
ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu,
 care îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoi explicite sau
implicite.

Standardul ISO 9004 consideră că statul trebuie să se implice în calitate,

- deoarece prin ea
 se promovează libertatea,
 se dă un sens responsabilităţii,
 fiind în acelaşi timp un factor de edificare a societăţii şi civilizaţiei.

Teoria calităţii se aplică integral şi serviciilor sanitare, dar sunt de observat câteva particularităţi.

Cele trei perioade din viaţa unui serviciu şi anume prestarea, vânzarea şi utilizarea lui, prin faptul că se
desfăşoară simultan şi în prezenţa furnizorului, determină o legătură directă între acesta şi client.
Astfel, clientul are posibilitatea să analizeze imediat calitatea.

Foarte mare importanţă au relaţiile care se stabilesc între prestatorii de servicii şi clienţii lor, pe termen lung.
Acest lucru face să apară caracteristici ale serviciilor precum:
- gentileţe,
- curtoazie,
- onestitate,
- respect.

Calitatea serviciilor depinde şi de comportamentul clienţilor.

Gusturile fiind împărţite, trebuie să existe posibilitatea oferirii unei game de servicii pentru a le satisface pe
toate.

Trebuie acordată asistenţă în cazul în care clientul este ignorant, trebuie să-i fie date informaţii suplimentare,
sfaturi.

Datorită nestocabilităţii serviciilor, punctualitatea, promptitudinea în prestare reprezintă caracteristici

calitative ale acestora, deoarece clientul nu doreşte să-şi consume mult timp.
Se pot identifica astfel drept caracteristici
- timpul de acces,
- timpul de aşteptare,
- timpul de servire.

Intangibilitatea serviciilor generează estomparea mai rapidă în timp a serviciilor, în mintea beneficiarului
rămânând doar anumite aspecte. Impresia de ansamblu este cea care domină. La formarea impresiei de ansamblu
a pacientului asupra calităţii serviciului medical care i s-a oferit, concură mai mulţi factori:
- calitatea actului medical, care este determinată de
 pregătirea şi specializarea personalului medical, dar şi
de
 dotările unităţii sanitare cu aparatură de performanţă
ridicata
- calitatea condiţiilor hoteliere pe care le oferă unitatea sanitară
(hrană, curăţenie)

Dimensiunile calităţii îngrijirii

1. Accesibilitatea îngrijirii- uşurinţa cu care pacienţii pot obţine îngrijirea de care au nevoie, atunci când
au nevoie.
 2. Specificitatea îngrijirii- gradul până la care se asigură îngrijire corectă, dată de starea curentă a
activităţii.

3. Continuitatea îngrijirii- gradul până la care îngrijirea necesitată de pacienţi este coordonată între
practicieni şi între organizaţii, în timp.

4. Eficacitatea îngrijirii- gradul până la care îngrijirea este abordată într-o manieră corectă, fără erori, în
funcţie de starea curentă a activităţii.

5. Efectivitatea îngrijirii- gradul până la care îngrijirea primită are efectul dorit cu un minimum de efort,
cheltuieli ssau risipă.

6. Orientarea spre pacient- gradul până la care pacienţii şi familiile lor sunt implicaţi în procesul de
luare a deciziiilor în problemele ce ţin de de sănătatea lor şi gradul în care ei sunt satisfăcuţi de
îngrijirea primită.

7. Siguranţa mediului de îngrijire- gradul până la care mediul este lipsit de hazard sau pericol.

8. Orarul îngrijirii- gradul până la care îngrijirea este acordată pacienţilor atunci când este necesară.

Trebuie avut în vedere şi faptul că asupra serviciilor sanitare se poate crea o aureolă, în sensul că un
pacient mulţumit transmite părerea sa altor 3 persoane, pe când unul nemulţumit la 11.

Prestatorul de servicii sanitare trebuie să sondeze mereu părerea clienţilor. Pornind de la premisa că medicina
este o afacere umană, orice organizaţie din domeniul sănătăţii trebuie să deţină mereu informaţii despre
trebuinţele şi aşteptările oamenilor, dar să le şi ofere acestora informaţii despre activitatea pe care o desfăşoară.
Lipsa informaţiilor generează adesea speculaţie sau false informaţii.
Într-un domeniu incert cum este cel al serviciilor, singurul lucru cert este: clientul evaluează calitatea.

Nightingale a propus pentru măsurarea calităţii serviciilor şi referirea la

1. „standardele de calitate ale clientului” - corespund percepţiilor despre ce aşteaptă clienţii faţă de fiecare
aspect al serviciului oferit
2. „standardele de serviciu ale producătorului” - se referă la standardele pe care le gândeşte prestatorul
serviciului

Dacă apare o nepotrivire între ceea ce este oferit şi ceea ce este aşteptat, atunci este puţin probabilă revenirea
clientului.

În ceea ce priveşte evaluarea de către clienţi a calităţii serviciilor, o mare importanţă o au impresiile, ca şi
împrejurările în care sunt prestate serviciile.
 Cartea serviciilor
Cartea serviciilor este un document prin care furnizorii de servicii publice ii informează pe
cetăţeni/utilizatori cu privire la asteptările pe care trebuie să le aibă de la serviciile furnizate, in
general si asupra calităţii lor, in special.
Principiile care au stat la baza acestor iniţiative si instrumentele cu care operează
modelul sunt prezentate mai jos.
Cartea serviciilor:
Principii: Instrumente:
• Egalitate  Adoptarea de standarde
• Imparţialitate  Simplificarea procedurilor
• Continuitate
 Informarea utilizatorilor
• Dreptul de a alege
• Participarea la furnizarea serviciului  Raportul cu utilizatorii
• Eficienţă  Obligaţia de a evalua calitatea serviciilor
• Eficacitate  Rambursarea utilizatorilor cand
furnizorul nu respectă standardele

După cum se observă, reclamaţiile sunt o importantă sursă de informaţie pentru comitetul
responsabil de redactarea cărţii serviciilor.

Procedura de analiză a reclamaţiilor din partea utilizatorilor

Conţinutul cărţii serviciilor trebuie să fie cunoscut de către toţi utilizatorii. Totusi, Cartea
serviciilor nu trebuie confundată cu brosurile informative, rolul său fiind cu mult mai complex. De
fapt, ea este un instrument pentru asigurarea unui sistem de management al calităţii dinamic.
Fisa de lucru

Sarcini de realizat:
 Realizaţi în grupuri de câte 5 elevi, analiza unei situaţii cu care v-aţi confruntat într-un spital şi pe care, în
mod normal ati fi reclamat-o, în cazul în care aţi fi avut posibilitatea.

Un grup de 2 elevi vor formula plângerea.

Reclamatie

Subsemnatul/a, ..................................., pacient al spitalului............................., sectia............................., in

perioada........................................, supun atentiei Directiunii spitalului plangerea mea incheiata azi, ...................,
referitoare la urmatoarea situatie:

 Apoi cealaltă parte a grupului va analiza plângerea ţinând cont de elementele descrise pe fişa de lucru.
Notaţi în formularul de mai jos concluziile voastre.
Nr. Elementele reclamaţiei Persoana Departamentul Concluziile
Crt. Situatia descrisa incriminată/functia incriminat comisiei
Nemultumirile descrise de detinuta
reclamant

Se impun sanctiuni? Da/Nu

Numele responsabilului/responsabililor identificat/i pentru situatia descrisa de reclamant:

Sanctiuni propuse de comisie

1.
2.
3.
Serviciile de ocrotire a sănătăţii se caracterizează prin :

Intangibilitatea Nestocatibilitatea Forma nematerială

Inseparabilitatea Serviciile de ocrotire a sănătăţii Eterogenitatea sau

producţiei şi consumului variabilitatea

Nesincronizarea cererii de servicii de ocrotire a sănătăţii Inseparabilitatea de

a populaţiei dintr-o anumită regiune cu oferta unităţii persoana prestatorului
sanitare care deserveşte zona respectivă

Indicatori pentru
caracterizarea starii
de sanatate

suma alocată de la evoluţia şi structura numărul de locuitori

buget sau proporţia în sa pe profesiuni şi ce revin la un pat de
PIB personalul medical nivele de pregătire baza materială spital sau la un medic
Managementul total al calităţii

Începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii, dintre care un interes
deosebit suscită conceptul de Management Total al Calităţii (Total Quality Management).

Standardul ISO 8402 defineşte Managementul Total al Calităţii (TQM) ca reprezentând

 „un sistem de management al unei organizaţii,

 centrat pe calitate,
 bazat pe participarea tuturor membrilor săi,
 prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung,
 prin satisfacerea clientului şi
 obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”.

Această definiţie conţine elementele esenţiale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, şi anume:

1. Calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţie

2. Calitatea se realizează cu participarea întregului personal
3. Organizaţia urmăreşte obţinerea de succese pe termen lung, prin:
-satisfacerea clientului
-obţinerea de avantaje pentru întregul personal
-obţinerea de avantaje pentru societate

În literatura economică se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

1. Orientare spre client (market in) - calitatea serviciilor sanitare trebuie definită în raport cu cerinţele
clienţilor, acestea fiind determinate de nevoile şi aşteptările lor.
Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să-ţi îmbunătăţească continuu activitatea, precum şi colaborarea cu
cu celelalte compartimente.
2. Internalizarea relaţiei client-furnizor - în conformitate cu acest principiu, toate procesele dintr-o unitate
sanitară sunt abordate ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori.
Fiecare compartiment trebuie să se considere ca fiind un „client intern”, şi în accelaşi timp, un „furnizor
intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente.

3. Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezintă cel mai bine filosofia TQM.
Scopul unei unităţi sanitare este de a satisface clienţii externi, prin serviciile de caliatte pe care le prestează.
Calitatea ar trebui să devină punctul central al tuturor activităţilor care se desfăşoară în unitatea respectivă.
Acest lucru se realizează prin:
-implicarea permanentă a conducerii de vârf
-implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a tuturor angajaţilor în
asigurarea calităţii

4. „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă – „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”.
Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, în conformitate cu cerinţele clienţilor este desfăşurarea „fără
erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din respectiva unitate.

Aceasta înseamnă că toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze preventiv, astfel încât să fie
exclusă apariţia erorilor.

5. Viziune sistemică - pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea serviciilor sanitare pe
care le oferă o unitate, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activităţi
din amonte şi din aval.

6. Argumentare cu date - acest principiu este considerat esenţial nu numai pentru TQM, dar şi pentru
managemantul organizaţiei în general.
Anexa 1

Cartea serviciilor
Cartea serviciilor este un document prin care furnizorii de servicii publice ii informează pe
cetăţeni/utilizatori cu privire la asteptările pe care trebuie să le aibă de la serviciile furnizate, in
general si asupra calităţii lor, in special.
Principiile care au stat la baza acestor iniţiative si instrumentele cu care operează
modelul sunt prezentate mai jos.
Cartea serviciilor:
Principii: Instrumente:
• Egalitate  Adoptarea de standarde
• Imparţialitate  Simplificarea procedurilor
• Continuitate
 Informarea utilizatorilor
• Dreptul de a alege
• Participarea la furnizarea serviciului  Raportul cu utilizatorii
• Eficienţă  Obligaţia de a evalua calitatea serviciilor
• Eficacitate  Rambursarea utilizatorilor cand
furnizorul nu respectă standardele

După cum se observă, reclamaţiile sunt o importantă sursă de informaţie pentru comitetul
responsabil de redactarea cărţii serviciilor.

Procedura de analiză a reclamaţiilor din partea utilizatorilor

Conţinutul cărţii serviciilor trebuie să fie cunoscut de către toţi utilizatorii. Totusi, Cartea
serviciilor nu trebuie confundată cu brosurile informative, rolul său fiind cu mult mai complex. De
fapt, ea este un instrument pentru asigurarea unui sistem de management al calităţii dinamic.
Sarcini de realizat:
1. Realizaţi în grupuri de câte 5 elevi, analiza unei situaţii cu care v-aţi confruntat într-un spital şi pe
care, în mod normal atî fi reclamat-o, în cazul în care aţi fi avut posibilitatea.
Un grup de 2 elevi vor formula plângerea.
Apoi cealaltă parte a grupului va analiza plângerea ţinând cont de elementele descrise pe fişa de lucru.
Notaţi în formularul de mai jos concluziile voastre.

Nr. Elementele reclamaţiei Persoana Departamentul Concluziile

Crt. incriminată incriminat comisiei
Managementul timpului
Timpul
 Cel mai valoros bun al oamenilor
Ireversibil şi irepetabil
Cea mai importantă sursă de stres
Interval sau perioadă de timp între două evenimente succesive. (Dicţionarul Random House)

 “cel mai învăţat dintre toţi sfetnicii”

 “părinte al tuturor lucrurilor”
 “bun prieten sau puternic duşman”
 “nefolosit – existenţă, folosit – viaţă”
 “ceea ce oamenii încearcă să omoare, dar care termină prin a-i omorî”
 “un fenomen de perspective”
 “şarlatan care-ţi ascunde prezentul, făcând să strălucească viitorul”
 “nu poţi uita de timp, decât servindu-te de el”

Managementul timpului –
“..stabilirea şi urmărirea unei planificări pentru a organiza şi prioritiza în contextul desfăşurarii
activităţii de muncă, familie etc.”

Mituri despre timp

 Planificarea timpului este pierdere de vreme
 Organizarea şi disciplina blochează spontaneitatea
 Viaţa mea este complet controlată de evenimente externe
 Trebuie să mulţumesc pe toată lumea
 Eu nu am limite
 Un loc de muncă dezorganizat este caracteristic unui geniu
 Nu am timp să mă organizez; sunt prea ocupat sa muncesc

 Gestionarea timpului nu este altceva decât o problemă de bun simţ. Mă descurc bine la
servici, deci îmi gestionez bine timpul.
 Lucrez mai bine sub presiune; gestionarea timpului mi-ar lua acest stimulent.
 Folosesc un calendar pentru întâlniri şi o listă de lucruri de făcut. Nu este suficient?
 Oamenii iau prea în serios problema gestionării timpului; asta îţi ia toată distracţia din viaţă.
 Gestionarea timpului poate fi bună pentru anumite tipuri de muncă, dar munca mea este
foarte creativă. Nu mă pot lega prin rutină.

Hotii de timp:

INTERNI
 Lipsa priorităţilor
 Amânarea şi indecizia
 Oboseala
 Incapacitatea de a spune “NU”
 Dezorganizarea
 Delegarea ineficientă
 Sarcinile nefinalizate
 Estimarea unui buget de timp nerealist
 Supraîncarcarea
 Stresul
 Perfecţionismul

EXTERNI
 Întâlnirile
 Întreruperile telefonice
 Vizite neaşteptate
 Comunicare neclară de instrucţiuni
 Informaţiile neadecvate, imprecise sau întârziate
 Autoritate sau responsabilitate confuză
 Şedinţele (planificate & neplanificate)

ELIMINAREA HOŢILOR DE TIMP Incapacitatea de a spune “nu”

 Obisnuiţi-vă să plasaţi priorităţile dumneavoastră pe primul plan
 Ascultaţi solicitarea şi luaţi-vă timp pentru a vă gândi
 Obisnuiţi-vă cu ideea că nu puteţi mulţumi pe toată lumea
 Refuzaţi, daţi motive şi sugeraţi alternative
 Existenţa motivelor şi accentuarea părerii de rău micşorează ofensarea celui refuzat
 În cazul lipsei scuzelor, fiţi sincer. Lipsa unei scuze este mai bună decât o scuză proastă
 În faţa şefului refuzul trebuie însoţit de lista de priorităţi

ELIMINAREA HOŢILOR DE TIMP Tendinţa de amâna

 Stabiliţi obiective realizabile
 Identificaţi sarcinile pe care aţi fi tentat să le amânaţi
 Cântăriţi beneficiile (pentru dumneavoastră şi ceilalţi) îndeplinirii sarcinii vs. efectele amânării
 Stabiliţi termenele limită
 Împărţiţi sarcinile în segmente cât mai mici- tehnica elefantului
 Puneţi accentul mai degrabă pe pornirea sarcinilor decât pe încheierea lor
 Nu trăiţi cu ideea că “lucraţi mai bine sub presiune”.Costul amânării poate fi foarte mare 80% din
sarcinile primite zilnic sunt realizabile pe loc
ELIMINAREA HOŢILOR DE TIMP Perfecţionismul
• “Este corespunzător?” (şi nu perfect) – acesta trebuie să fie standardul dumneavoastră
• Analizaţi dacă eforturile de a realiza o sarcină perfect îmbunătăţesc într-adevăr lucrurile, sau doar vă
împiedică să duceţi sarcina la bun sfârşit
• Luaţi în considerare raportul cost - beneficiu al efortului depus în plus
• Luaţi în considerare legea lui Pareto - 80 % din activităţile importante sunt realizate în 20 % din
timp.
! Este într-adevăr o virtute a vrea să îndeplineşti o sarcină foarte bine, însă unii oameni îşi doresc atât
de mult să facă un lucru perfect, încât nu îl definitivează niciodată

PLANIFICARE

Mangementul intreruperilor
• Defineste cine te poate intrerupe
• Filtreaza-ti vizitatorii prin receptie sau secretara
• Intreaba cat poti de repede care e scopul vizitei
• Stai in picioare cand ai cate un vizitator neasteptat
• Fii dragut cu oamenii dar dur cu timpul pierdut
• Programeaza-ti intalniri pentru mai tarziu
• Programeaza intalnirea in biroul / la locul de munca al celuilalt
• Stai cu mainile incurcisate (cu fundul pe coltul mesei)
• Tine barfele pentru momentele de barfire (cafea, ...)
Pregatire si organizare
• Tine-ti biroul curat, fara hartii
• Fii constient de timpul pierdut
• Fa-ti zilnic o lista cu treburi de facut
• Deleaga in mod corespunzator
• Nu fa treaba altuia
• Nu promite pe timpul tau
• Fa-ti timp pentru tine

Telefonul
• Lasa pe altii sa-ti preia telefoanele
• Rezolva toate telefoanele pe care trebuie sa le dai deodata
• Pregateste-ti telefoanele, asa cum iti pregatesti vizitele la clienti
• Tine-ti ochii pe ceas cand vorbesti la telefon
• Lasa mesaje
• Inchide telefonul cand ai de lucru sau pune-l pe robot

Sedinte
• Ia in considerare timpul altora
• Fa o agenda, si respect-o
• Trimite agenda inainte de sedinta
• Evita intreruperile
• Atunci cand acestea apar, foloseste-le
• Du-te numai la sedintele la care trebuie sa fii
Organizare personala
• Bifeaza-ti lucurile care le-ai facut pe agenda personala (cu ‘Treburi de facut’)
• Planifica in avans
• Daca poti, lasa pe altcineva sa-ti filtreze posta si e-mail-urile
• Lucreaza cu hartiile, una cate una
• Pune-ti un ceas mare pe perete
Solutii pentru organizarea timpului
• Tine-ti ordine in hartii
• Lista cu ‘Treburi de facut’
• Deleaga
• Invata sa spui NU (frumos)
• Da termene de realizare realiste
• Fa-ti timp de lucru de unul singur
• Pune pe altcineva sa-ti filtreze posta, vizitele, telefoanele
• Cand cineva te viziteaza neanuntat, stai in picioare
Cand ai un telefon neasteptat, intreaba cand poti suna tu inapoi
• Fii dragut cu oamenii, dar dur cu timpul
• Planifica in avans
• Nu interupe
• Amana intalnirile pentru mai tarziu
• Planifica 5 minute in fiecare zi
• Cand ai de spus ceva, pune-ti gandurile in scris
Cum aplici principiile managementului timpului în viaţa de zi cu zi?

1. prioritizarea
 Stabilirea gradului de importanţă al tuturor acţiunilor tale
 Concentrarea pe un număr mic de priorităţi extrem de importante
 Actualizarea continuă a listei de priorităţi în funcţie de schimbările apărute
 Poziţionarea evenimentelor în matricea priorităţilor şi luarea unei decizii

Nivele de prioritate
1. Trebuie să fac acest lucru
(este important şi urgent)
2. Ar trebui să fac acest lucru
(este important, dar nu urgent)
3. Deleg acest lucru chiar acum
(nu e important, dar este urgent)
4. Aş putea să fac acest lucru
(nu e important şi nici urgent)

Planifică pietrele mari mai întâi, apoi planifică pietricelele mici

Stabilirea obiectivelor
“Vrei să îmi spui şi mie în ce parte să o iau?”
“Asta depinde foarte mult de locul în care vrei să ajungi”, spus Pisica.
“Păi nu prea-mi pasă unde o să ajung”, zise Alice.
“Atunci n-are nici o importanţă pe unde o iei” - spuse Pisica
Lewis Caroll - Alice în Ţara Minunilor

Cauza cea mai frecventă a lipsei de eficienţă este lipsa unui obiectiv clar.
Fişă de lucru

Realizaţi programl de lucru al unei asistente medicale, având scopul de a optimiza timpul de care
dispune pentru a realiza toate sarcinile pe care le are de făcut.
Menţionaţi şi constrângeri şi obstacole în realizarea acestora.
Folosiţi materialul prezentat la curs.

Nr. Activitatea de realizat Perioada de Constrângeri/ obstacole ce ar putea

crt. timp împiedica sau întârzia respectarea
programului
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
... ...

Ce constrângeri aţi
identificat? .................................................................................................................................................
...................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
......................................................
Cum pot fi ele depăşite?
Propuneţi soluţii!
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
...................................................... .............................................................................................................
....................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................
.............................................................................................................
Managementul resurselor umane
Anexa 1 - FISA DE POST ASISTENT MEDICAL

1. Denumirea compartimentului:
Sectia: Terapie intensivă
Departament: Servicii medicale - Cardiologie

2. Denumirea postului:
Asistent Medical

3. Numele si prenumele salariatului:

NUME SI PRENUME SALARIAT

4. Se subordoneaza:
Asistentului sef

5. Numele sefului ierarhic:

NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:
Supervizeaza activitatea personalului care sterilizeaza instrumentele medicale si a infirmierilor/ingrijitorilor care lucreaza in
sectie.

7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:

8. Relatii functionale:
cu medicii si asistentii din sectia Terapie intensiva.

9. Pregatirea si experienta:
Studii de specialitate, cu atestat de libera practica;
Experienta de minim 1 an ca asistent medical;
Atitudine pozitiva si concilianta in relatiile cu pacientii si colegii;
Excelente abilitati de comunicare si de relationare interpersonala;
Solicitudine, interes profesional, integritate.

10. Autoritate si libertate organizatorica:

Asigura aplicarea corecta a procedurilor de ingrijire a bolnavilor dispuse de medicul specialist.

11. Responsabilitati si sarcini:

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura aplicarea corecta a procedurilor de ingrijire a bolnavilor dispuse de
medicul specialist.

Activitati principale:
-Monitorizarea permanenta a pacientilor;
-Administrarea tratamentelor intravenos, intramuscular, sau oral;
-Completarea si actualizarea permanenta a fisei de observatie a pacientilor;
-Informarea pacientilor despre modul de utilizare a medicamentelor si despre potentialele lor riscuri sau efecte adverse;
-Identificarea nevoilor pacientilor si formularea de recomandari competente.

Sarcini si indatoriri specifice:

-Raportarea evolutiei starii de sanatatea pacientilor, atat asistentului sef, cat si medicului specialist.

Responsabilitati ale postului:

-Raspunde pentru aplicarea corecta a tratamentului fiecarui bolnav.
-Raspunde pentru respectarea orelor de vizita si de odihna ale bolnavilor.
-Raspunde pentru ordinea si curatenia din saloane.

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Sanctiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute in fisa de post sunt descrise pe
larg in Regulamentul intern (ROI).
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:
Fişă de lucru nr.1

Dezbaterea cu tema:

„Rolul formării continue a asistentului medical – etapă strategică în managementul calităţii în cadrul
spitalului”

Linii directoare ale dezbaterii

1. Ce reprezintă resursele umane?
2. Cum se realizează recrutarea şi selecţia resurselor umane în sistemul sanitar?
3. Care sunt elementele luate în considerare în procesul de slectare a resurselor umane
în sistemul sanitar?
4. Cum se realizează formarea continuă a asistemului medical?
5. Care sunt instituţiile responsabile de formarea continuă a asistentului medical?
6. Ce rol are pregătirea personalului de pensionare? Cum trebuie realizat acest lucru?

Desfăşurarea dezbaterii

Formarea continuă a asistentului medical Formarea continuă a asistentului medical

– element strategic în realizarea calitătii în – element de rutină în realizarea calitătii
spital – (Argumente Pro) în spital – (Argumente Contra)

Concluzii
Fişă de lucru nr. 2

Realizaţi un anunţ de angajare conform modelului dat.

 STRESUL

Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei

cu cerinţe, sarcini, situaţii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase, sau cu miză mare
pentru persoana în cauză. Stresul este o importantă componentă subiectivă, în sensul că este
facil şi stimulator pentru o persoană, pentru o alta poate deveni ameninţător sau imposibil de
realizat.
DEFINIŢII
 Stresul reprezintă efectul unei acţiuni externe de suprasolicitare exercitată
asupra organismului de un evantai larg de agenţi cauzali fizici, chimici, biologici,
psihici, etc., capabili să producă un ansamblu de modificări morfofuncţionale.
 Stresul reprezintă o stare de tensiune, încordare şi disconfort determinată de
agenţi afectogeni cu semnificaţie negativă, de frustrare sau reprimare a unor
stări de motivaţie( trebuinţe, dorinţe, aspiraţii), de dificultate sau imposibilitatea
rezolvării unor probleme.
Termenul a fost introdus în 1936 de Selye ca sinonim pentru o serie de stări complexe,
precum încordare, presiune, povară, forţă, efort, solicitare, tensiune, constrângere. După
Seyle, stresul desemna „ sindromul general de adaptare.... care cuprinde mecanisme
nespecifice...”
Ştiinţa deosebeşte două forme de stres: eustresul şi disstresul. „ Eustresul” este
stresul plăcut care apare, de exemplu, în cazul exercitării unui hobby sau în cadrul unei relaţii
deosebite. „ Disstresul” înseamnă suprasolicitarea datorată stresorilor care sunt responsabili
pentru declanşarea stării de stres. Atunci când se vorbeşte de stres, aproape întotdeauna se
face referire la disstres.
Întotdeauna stresul decurge din îmbinarea a trei caracteristici cheie:
 prezenţa sau absenţa factorilor de stres;
 resurse personale de confruntare cu stresorii;
 tipul de reacţii la stres.
FACTORII DE STRES
Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente sau situaţii externe sau interne, sau
condiţii ale mediului, suficient de intense sau frecvente care solicită reacţii de adaptare din
partea individului. Oamenii evaluează în permanenţă mediul extern şi intern şi nu răspund
pasiv la aceste evaluării. Evenimentul poate fi perceput ca irelevant sau indiferent, pozitiv,
negativ sau ameninţător. Diferenţele individuale în evaluarea situaţiilor de viaţă sunt majore.
Aceeaşi situaţie de viaţă poate fi evaluată diferit

de mai multe persoane. Trebuie ştiut că unii factori de stres pot fi schimbaţi, alţii pot fi doar
diminuaţi, în timp ce alţi factori de stres trebuie acceptaţi şi toleraţi deoarece pot fi
modificabili.
Se deosebesc următoarele acţiuni ale stresorilor:
 reacţiile de alarmă, cu faza de şoc şi contra-şoc
 faza de rezistenţă, când apare o reacţie de apărare amplificată în cazul stresorilor
cronici sau care se repetă
 faza de epuizare, cu paralizarea oricărei rezistenţe, de dezvoltă în cazul în care
adaptarea, obţinută cu preţul reacţiilor de contra-şoc prelungit, nu mai poate fi
prelungită
SURSE DE STRES
 starea de boală fizică sau psihică;
 abuz fizic, emoţional sau sexual;
 situaţie financiară precară;
 pierderea locului de muncă;
 şcoala- probleme de comunicare, responsabilitate prea mare etc;
 familia- probleme de comunicare, divorţul, decesul, conflicte, acte de violenţă;
  locul de muncă- tensiuni, suprasolicitare, abuz, etc.;
 prietenii- conflicte, lipsa de prieteni;
 dezastre naturale;
 propria persoană- neîncredere în sine, complexe, etc.
PRINCIPALELE CIRCUMSTANŢE DE APARIŢIE A STRESULUI PSIHIC
Stresul psihic ia naştere în următoarele situaţii:
 Circumstanţe care cuprind individul nepregătit spre a le face faţă: lipsă de
antrenament, incapacitate fizică şi intelectuală, etc.
 Miza este foarte mare, un răspuns favorabil având consecinţe importante pentru
individ, în timp ce eşecul( incapacitatea de a răspunde eficient la situaţia
solicitantă) are efect nociv, accentuând şi mai mult stresul.
 Gradul de „angajare” a individului ( în funcţie de miză). Limitele personalităţii
lui, îi conferă o intensitate direct proporţională cu stresul psihic.
VULNERABILITATEA LA STRES
Pornind de la principiile enumerate mai sus putem distinge latura personalizată a
stresului, în sensul că el diferă de la un individ la altul, în funcţie de personalitate, gradul de
implicare, etc. Putem identifica o vulnerabilitate mai crescută la unii indivizi comparativ cu
alţii vis-a-vis de stres.
Vulnerabilitatea la stres se constituie pe parcursul biografiei subiectului, în funcţie de
traumele psiho-afective, experienţe a unor stresuri psihice cu rezonanţă majoră, inclusiv de
modul cum a reuşit să le domine. O importanţă deosebită o au şi interacţiunile subiectului cu
o serie de factori de mediu social( familial, profesional, instituţional,etc.).
Putem considera că principalele trăsături de personalitate ce conferă vulnerabilitate la
stres sunt următoarele:
 tendinţele interpretative pe un fond de susceptibilitate crescută;
 rigiditate, încăpăţânare;
 tendinţe pronunţate egocentriste, de autoconformare;
 tendinţe obsesive şi fobice, pe un fond psihic anxios;
 impulsivitate, emotivitate crescută;
 agresivitate, înclinaţie spre violenţă.
REACŢII LA STRES
A. Reacţii fizice/ fiziologice
 dureri de inimă, palpitaţii
 apetit alimentar scăzut sau crescut
 indigestii frecvente
 insomnii
 crampe sau spasme musculare
 dureri de cap sau migrene
 transpiraţii excesive, ameţeli, stare de rău general
 oboseală cronică
 iritaţii ale tegumentelor
 alergii
 viroze frecvente
 recurenţa unor boli anterioare
B. Reacţii cognitive
 blocaje ale gândirii
 deficit de atenţie
 scăderea capacităţii de concentrare
 dificultăţi de reactualizare
 flexibilitate ideativă redusă
 diminuarea creativităţii
 dificultăţi în luarea deciziilor
 gânduri negative despre sine, lume şi viitor
 cogniţii pesimiste
 ideaţie suicidară
C. Reacţii emoţionale
 iritabilitate crescută
 scăderea interesului pentru pasiuni şi hobby-uri anterioare
 pierderea interesului pentru prieteni
 instabilitate emoţională
 anxietate
 depresie
 sentimentul că este neglijat(ă)
 reprimarea sau neexprimarea emoţiilor
 dificultăţi în a se relaxa sau distra
 inabilitatea de a finaliza la timp o sarcină începută
 teama de a fi singur(ă)
 neîncredere în viitor
D. Reacţii comportamentale
 performanţe scăzute la locul de muncă sau şcoală
 fumat excesiv
 consum exagerat de alcool
 tulburări de somn
 un management ineficient al timpului
 izolarea de prieteni
 preocuparea excesivă pentru anumite activităţi
 comportamente agresive
 MANAGEMENTUL STRESULUI

Atunci când dorim să reducem cât mai mult cu putinţă stresul( a elimina total stresul
este un scop nerealist, imposibil de atins) trebuie să identificăm potenţiale surse de stres, să
ne evaluăm realist resursele personale de a face faţă situaţiilor de confruntare şi să ne
familiarizăm cu tehnicile de control al stresului.
RESURSELE PERSONALE DE A FACE FAŢĂ LA STRES
Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca şi capacitatea cognitivă,
emoţională şi comportamentală de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe
care depăşesc capacitatea de răspuns automată a organismului. Adaptarea la stres implică atât
existenţa unor surse reale ( intelectuale, emoţionale, fizice, sociale, etc.) dar de cele mai
multe ori decurge din autoevaluarea propriilor resurse pentru a face faţă evenimentelor
evaluate ca fiind negative sau ameninţătoare. Nu de puţine ori există o discrepanţă între
resursele reale de răspuns şi evaluarea acestor resurse, care generează de cele mai multe ori
starea de stres. Factori individuali, precum stima de sine, asertivitatea, optimismul sau
sentimentul de autoeficacitate sunt factori de protecţie împotriva stresului.
MODALITĂŢI DE MANAGEMENT AL STRESULUI
A. Informarea privind sursele de stres:
 identificarea surselor de stres( examene)
 anticiparea perioadelor de stres şi realizarea unui plan de acţiune
 informarea privind strategiile de adaptare eficace la stres( sport, exerciţii de
relaxare)
B. Conştientizarea reacţiilor la stres:
 identificarea şi exprimarea emoţiilor faţă de anticiparea
evenimentului( anxietate, iritabilitate, frustrare)
 identificarea şi exprimarea emoţiilor imediate( iritabilitate) şi de lungă
durată( neajutorare, apatie) faţă de eveniment
 identificarea reacţiilor comportamentale şi fiziologice privind
evenimentul( izolare, evitare, stare fizică de rău)
 identificarea reacţiilor cognitive faţă de eveniment( ce cred despre acel
eveniment, ce cred despre capacitatea mea de a face faţă)
 evitarea autoblamării sau a blamării altora pentru eveniment
 identificarea tendinţelor neadaptative ale gândirii faţă de eveniment şi faţă de
sine

 reevaluarea evenimentului interpretat ca fiind stresant prin prisma gândirii

pozitive
C. Dezvoltarea unor abilităţi şi comportamente de management al stresului
 dezvoltarea asertivităţii
 dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalţi
 învăţarea tehnicii de a spune NU
 identificarea conflictelor atunci când apar
 învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor
 învăţarea unor metode de relaxare
D. Stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat
 solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de acesta
 dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor de prietenie
E. Dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos
 menţinerea unei greutăţi normale
 practicarea regulată a exerciţiilor fizice
 practicarea unor exerciţii de relaxare
 renunţarea la consumul de alcool şi a fumatului
  practicarea unor comportamente alimentare sănătoase
F. Dezvoltarea stimei de sine
 stabilirea priorităţilor şi limitelor personale
 participarea la activităţi care dezvoltă stima de sine
 stabilirea unor scopuri realiste
G. Managementul timpului
 revizuieşte-ţi SCOPURILE. Decide care sunt activităţile prioritare într-o zi
sau săptămână
 realizează o LISTĂ cu lucrurile pe care trebuie să le faci şi una cu cele care le-
ai dori să le faci şi timpul alocat lor
 analizează CONSECINŢELE dacă amâni anumite activităţi care trebuie
realizate
 selecţionează activităţile în ORDINEA realizării lor. Este bine ca să se înceapă
cu activităţile pe care trebuie să le faci şi numai după cu cele pe care ai dori să
le faci şi care îţi fac mai mare plăcere.
 încearcă să faci câte O ACTIVITATE odată până la finalizarea ei. Nu trece la
o altă activitate decât atunci când ai finalizat-o pe cea anterioară.
 Nu te grăbi să treci repede de la o activitate la alta. Fă PAUZE între activităţi.
 Analizează-ţi STANDARDELE.
 Oferă-ţi o RECOMPENSĂ la finalizarea activităţii.
Aceste modalităţi pot fi schematizate, urmărindu-se o serie de paşi pentru eliminarea
sau diminuarea efectelor nocive ale factorilor stresori:

Identificarea sursei de stres şi

definirea acesteia

Brainstorming

Soluţia 1 Soluţia 2 Soluţia 3

Rezultate posibile Rezultate posibile Rezultate posibile

+ Pozitive + Pozitive + Pozitive
- Negative - Negative - Negative

Dezvoltarea unui plan de acţiune

Evaluarea planului
Aplicarea şi evaluarea rezultatelor reale

Fig. Secvenţele de rezolvare a unei situaţii de stres

Cum aplici principiile managementului timpului în viaţa de zi cu zi?

1. prioritizarea
 Stabilirea gradului de importanţă al tuturor acţiunilor tale
 Concentrarea pe un număr mic de priorităţi extrem de importante
 Actualizarea continuă a listei de priorităţi în funcţie de schimbările apărute
 Poziţionarea evenimentelor în matricea priorităţilor şi luarea unei decizii

Nivele de prioritate
1. Trebuie să fac acest lucru
(este important şi urgent)
2. Ar trebui să fac acest lucru
(este important, dar nu urgent)
3. Deleg acest lucru chiar acum
(nu e important, dar este urgent)
4. Aş putea să fac acest lucru
(nu e important şi nici urgent)

Planifică pietrele mari mai întâi, apoi planifică pietricelele mici

Stabilirea obiectivelor
“Vrei să îmi spui şi mie în ce parte să o iau?”
“Asta depinde foarte mult de locul în care vrei să ajungi”, spus Pisica.
“Păi nu prea-mi pasă unde o să ajung”, zise Alice.
“Atunci n-are nici o importanţă pe unde o iei” - spuse Pisica
Lewis Caroll - Alice în Ţara Minunilor

Cauza cea mai frecventă a lipsei de eficienţă este lipsa unui obiectiv clar.
Testul de stres

1. Am dificultăţi de somn.
2. Sunt tensionat, iritabil şi nervos.
3. Cel mai mic zgomot mă face să tresar.
4. Sunt în alertă din cauza pericolelor care mă ameniţă.
5. Sunt retras şi îmi evit colegii.
6. Nu mă interesează munca mea.
7. Sunt foarte obosit fizic si intelectual (psihic).
8. Am ameţeli, transpiraţii, gâtul uscat şi palpitaţii când îmi aduc aminte de o întâmplare socantă, traumatizantă.
9. Mă simt hiperexcitat, acţionez impulsiv şi îmi asum riscuri necalculate.
10. Retrăiesc un eveniment traumatizant în mintea mea, în vise şi am coşmaruri.

Test de stres

Uneori Adesea Niciodată

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Testul de stres (vezi Anexa nr.4) se compune din zece întrebări cu trei variante de răspuns: Uneori,
Adesea, Niciodată. În căsuţa aferentă acestui test din Formularul de răspuns pentru teste se marchează
răspunsurile aferente cazului persoanei examinate.
Pentru calcularea scorului, se alocă pentru Niciodată coeficientul 1, pentru Uneori se alocă
coeficientul 2 şi pentru Adesea se alocă coeficientul 3. Numărul de răspunsuri pentru fiecare variantă se
înmulţeşte cu coeficientul corespunzător răspunsului.
Ţinând cont de faptul că nu există viaţă fără stres, considerăm plaja valorilor de până la 14 ca
reprezentând normalitatea. Valorile între 15 şi 19 relevă faptul că individul examinat are nevoie de consiliere şi
de exerciţii de refacere.
La valoarea de 19 este posibil ca individul supus examinării să aibă nevoie de training autogen şi de
antrenament de desensibilizare. Testul de stres poate înregistra valori între 25-30 de puncte, situaţie în care
stresul este puternic şi trebuie solicitat ajutorul unui specialist pentru a învăţa tehnici de detensionare.
Pentru valori între 15-25 de puncte, se poate releva faptul că stresul este peste normal, iar persoana
supusă examinării ar trebui să caute să se detensioneze.
Pentru valori mai mici de 15 puncte, stresul este normal şi nu ridică probleme.
Este foarte utilă folosirea testului de stres corelat cu testul RDE, deoarece se poate vedea destul de
uşor dacă persoana în cauză are energia psihică necesară pentru a face faţă efortului şi stresului de fiecare zi.
Dacă individul supus examinării a răspuns adesea la întrebările 9 şi 10, acest lucru ne poate trimite cu
gândul la un şoc emoţional suferit. Psihologul evaluator are posibilitatea de a întreba în cadrul interviului „Care
sunt aceste evenimente?”
Mai există, de asemenea, posibilitatea ca persoana supusă examinării să treacă printr-o perioadă
dificilă sau prin diferite schimbări de ordin profesional sau familial, iar acest lucru se poate lămuri atunci printr-
o discuţie între cel examinat şi psiholog, discuţie care are loc şi pentru a îi clarifica acestuia din urmă ce anume
mai este nevoie pentru ca portretul psihic al celui examinat să fie cât mai complet şi mai corect schiţat.
EXERCIŢII
SITUAŢII DE STRES

Notaţi situaţiile care v-au declanşat următoarele stări emoţionale:

1. ... nemulţumit de mine 4. ....trist

a) a)
b) b)
c) c)
2. ... nervos 5. ....speriat
a) a)
b) b)
c) c)
3. ... nesigur de mine 6. ...furios
a) a)
b) b)
c) c)

TERMOMETRUL EVALUĂRII STĂRII EMOŢIONALE

Evaluează cum te simţi în următoarele situaţii: Relaxat Fericit

1) perioade de examene; 10-

2) şcoală; 9 -
3) petrecere cu colegii; 8-

4) activitatea de învăţare. 7 -
Notează intensitatea temperaturii tale 6-

emoţionale pentru fiecare din evenimentele enumerate. 5-

4-

3-

2-

1-

Stresat Tristeţe
Fişă de lucru

1. Enumeraţi cinci surse de stres existente în cadrul spitalului: (2p)

a).....................................................................
b) .....................................................................
c) .....................................................................
d) .....................................................................
e) .....................................................................

2. Enumeraţi şapte modalităţi de menţinere sub control a stresului organizaţional: (2p)

a).....................................................................
b) .....................................................................
c) .....................................................................
d) .....................................................................
e) .....................................................................
f)......................................................................

3. Realizaţi o schemă de organizare a timpului de lucru: (4p)

Ora Activitatea asistentului Surse de stres Modalităţi de rezolvare

medical

4. Care sunt avantajele stresului în activitatea asistentului medical? (2p)

a) .......................................................
b) .......................................................
c)......................................................
d)......................................................