Guia 2 - Liderazgo para La Sostenibilidad

Guía 2.
Identificación del modelo gerencial para la sostenibilidad
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAESTRÍA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
GUÍA NO. 2
IDENTIFICACION DEL MODELO GERENCIAL PARA LA SOSTENIBILIDAD
AUTOR
DAVID ALEJANDRO PONGUTÁ CORDERO
TUTOR
CAROLINA GARCÍA LONDOÑO
BOGOTÁ, D.C., 4 DE MARZO DE 2018
1
Guía 2. Identificación del modelo gerencial para la sostenibilidad
CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN........................................................................................................4
2 OBJETIVOS................................................................................................................5
2.1 Objetivos específicos...........................................................................................5

3 LOS MODELOS DE GERENCIA SOSTENIBLE Y SU RELACIÓN CON LOS
OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE...............................................................6
3.1 Referencias ensayo............................................................................................10

4 IDENTIFICACION DE UN LIDER.............................................................................16
4.1 Entrevista entidad pública - DPS.......................................................................16

4.1.1 Identificación................................................................................................21
4.1.2 Análisis.........................................................................................................23
4.2 Entrevista entidad posconflicto - AMERICANIA.................................................25
4.2.1 Identificación................................................................................................32
4.2.2 Análisis.........................................................................................................33
4.3 Entrevista empresa privada................................................................................35
4.3.1 Análisis: Identificación.................................................................................39
4.3.2 Análisis.........................................................................................................39
5 GERENCIA EN ESCENARIO POSTCONFLICTO...................................................41
5.1 Breve descripción del conflicto de Guatemala...................................................41

5.1.1 Modelo de gerencia utilizado.......................................................................41
5.1.2 Resultados del modelo................................................................................42
5.1.3 Conclusiones del modelo............................................................................43
4.2. Descripción del conflicto nacional - Pacto de paz con el M19..............................44
5.1.4 Modelo de gerencia utilizado en la etapa del posconflicto..........................45
5.1.5 Resultados del modelo................................................................................46
5.1.6 Conclusiones del modelo, ¿Fue un modelo sostenible?.............................47
2
5. DISTRIBUCION DE TRABAJO EN EQUIPO...........................................................48
6 REFERENCIAS OTROS NUMERALES...................................................................49
3
1 INTRODUCCIÓN
En los tiempos actuales donde la sostenibilidad comienza imponerse dentro de la

visión de las organizaciones de talla mundial, los modelos de gerencia sostenible
comienzan a tener especial relevancia, se fortalecen los modelos actuales de gerencia
como lo pueden llegar a ser el económico y el social y nacen nuevos modelos como el
de la economía circular y el cradle to cradle, los cuales inician su camino hacia la
consolidación apoyando fuertemente el cumplimiento de los objetivos de desarrollo
sostenible.
Hay cantidad de información disponible para el estudio de todos los modelos de
gerencias que nos indican el camino que otros han recorrido para llevar a sus
organizaciones a lograr ayudar en parte a cumplir con el concepto de sostenibilidad y
aportar al cuidado del medio ambiente, mejorar las condiciones sociales y dirigir su
economía hacia la igualdad y a reducción de las brechas sociales en nuestros países.
Estudiar los modelos de gerencia y los estilos de liderazgo sostenible en entidades
públicas, privadas y participantes del posconflicto, nos llevan a reflexionar sobre qué
tanto estamos preparados para asumir esta responsabilidad de encabezar el equipo de
profesionales preparados y consientes del peso que es vivir pensando en el futuro,
pero sin que sea una carga, sino un deseo de un mundo mejor. Un mundo sin
conflictos, dispuesto a dar la milla extra por su prójimo y pensando en el bienestar
colectivo más que en el individual.
4
2 OBJETIVOS
Conocer e identificar los 6 modelos de gerencia sostenible en diferentes

escenarios y aprender a gestionarlos para el cumplimiento de los objetivos de
desarrollo sostenible.
2.1 Objetivos específicos
 Investigar e identificar artículos y escenarios donde los 6 modelos de gerencia

sostenible estén presenten
 Conocer a personas de entidades públicas y privadas que de alguna forma
apliquen los pilares de las sostenibilidad en sus organizaciones y cómo
podríamos mejorar esos modelos
 Conocer conflictos nacionales e internacionales y ver como los modelos de
gerencia sostenible hacen parte de la construcción de la paz
5
3 LOS MODELOS DE GERENCIA SOSTENIBLE Y SU RELACIÓN CON LOS

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
Cuando hablamos de sostenibilidad, hablamos de los tres pilares fundamentales

que lo sustentan el desarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio
ambiente (Naciones Unidas, 2018), además de los 17 Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), todo en conjunto componen algo más que un concepto; componen
un paquete de medidas e iniciativas que buscan hacer de nuestro planeta un lugar
mejor para vivir y nos lleva a pensar en en la supervivencia de las futuras
generaciones.
Estos objetivos se han convertido en parte medular de las organizaciones y
trabajan para que desde su estructura organizacional y su actividad comercial, logren
cumplir con uno o algunos de ellos. Compañías como Cemex están trabajando en 5 de
17 objetivos, y compañías como Basf o Telefónica están cumpliendo solo 1
(Garcidueñas, 2015). Esto no quiere decir que una sea más responsable que la otra,
cada una desde su plan estratégico sabe cómo enfocar sus esfuerzos e ir poco a poco
a través de programas y proyectos, ampliando el alcance e ir avanzado en el
cumplimiento de los ODS.
En estas organizaciones deben establecer un liderazgo comprometido con los
ODS y con una gerencia consciente de la responsabilidad que conlleva comprometerse
con la comunidad. Para esto se estudian 6 modelos de gerencia sostenible, donde
cada uno aporta para el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible aunque
no se consideran excluyentes, de hecho, uno complementa al otro para formar un
equipo que trabaja hacia una meta clara, la sostenibilidad.
Algunos de los ODS tienen como énfasis principal trabajar para igualdad y la
salud y el bienestar de las comunidades y esto no se lograría sin un gerente social.
Este gerente debe trabajar para lograr una relación entre el capital social grupal y el
capital social comunitario (Lorenzelli, 2004) generando valor y satisfaciendo las
necesidades de los ciudadanos (Sulbrandt, 2002).
También, dentro de los modelos de gerencia sostenible, la gerencia ambiental es
fundamental, ya que unas de los pilares de la sostenibilidad es la protección del medio
6
ambiente y muchos de los ODS buscar mitigar el impacto sobre los recursos naturales,
el uso de energias asequibles y no contaminantes y el consumo responsable. Para esto
el gerente ambiental según Rizo (2014) “debe aportar a la respuesta de la organización
a las demandas de inclusión de atributos ambientales y sociales de los consumidores,
para abonar al aumento de la participación en el mercado; desarrollar una cultura
ambiental en el recurso humano propio y en los proveedores; y fortalecer los
programas de responsabilidad social, generando propuestas que busquen minimizar o
eliminar el impacto ambiental de la organización, relacionado con problemas sociales
como la pobreza, la violencia, la salud pública y los derechos laborales”, además de
fomentar la responsabilidad ambiental en las empresas.
En la actualidad, el gerente social, a su vez, debe implementar póliticas
ambientales (Fenn, 2017) y establecer procesos y prácticas para llevar a la empresa a
reducir sus impactos ambientales e incrementar su eficiencia operativa (International
Organizatión for Standarization, 2009) a traves de sistemas de gerencia ambiental
(EMS, Environmental Management System) como ISO14001.
Manteniendo la linea de hilar los ODS con los modelos de gerencia sostenible,
vemos la gerencia económica como el manejo y administración de los recursos, los
cuales deben se direccionados para promover el trabajo descente y el crecimiento
económico1, la reducción de las desigualdades2 y construir ciudades y comunidades
sostenibles3. Parte de esta gerencia debe fomentar el desarrollo ecnómico local (DEL).
Canzanelli (2004) lo describe cómo: “el desarrollo local es una estrategia territorial
competitiva basado en aprovechamiento pleno del potencial endógeno, con la
adecuada inserción de impulsos y recursos estratégicos exógenos”. Entendiento el
potencia endógeno como el conjunto de diferentes recursos que se pueden aprovechar
para construir un desarrollo sostenible y competitivo (Canzanelli, 2004). Adminstrando
adecuadamente ese pótencial, este modelo de gerencia económica se enfoca
desarrollar valor desde las comunidades para así proveer trabajo decente, reducir las
desiguladades y fomentar el crecimiento ecnómico.
1
Objetivo de desarrollo sostenible #8
2
3
7
Entrando en tendencias actuales de los modelos de gerencia sotenible podemos

encontrar tres que son claves, la gerencia de la economia circular, la gerencia cradle to
cradle4 (C2C) y la gerencia del posconflicto. Esta última, un modelo escencial para
nuestro pais por los tiempos de posconflicto que estamos viviendo.
Según la fundacion Ellen Macarthur, el modelo económico linear fomenta el uso
de grandes cantidades de energia y además, los residuos generados en la producción
quedan sin ninún tipo de destino o tratamiento que permita su recuperación u
aprovechamiento y mucho menos se piensa en el final de la vida del producto y su
destino final (Fundación Ellen MacArthur, 2016). Esto requiere de creatividad e
innovación en los procesos productivos, pensando en el ciclo de vida y visualizar como
será el fin de la vida útil del producto. Un gerente de la economia circular deber ser
innovador, visionario y persistente para dirigir la transición de un modelo linear a un
modelo circular, llevando a la organización a disfrutar las ventajas de adaptarse a este
modelo, ser más sostenibles y competitivos (Vasiljevic-Shikaleska, 2017).
Al hablar de la gerencia de la economia circular, podemos asociarla con la
gerencia cradle to cradle. Son modelos que están muy ligados, ya que estan enfocados
a la protección de medio ambiente y a varios de los ODS. Un gerente Cradle to Cradle
debe salir del molde y pensar a largo plazo, teniendo en cuenta que las 3R (reducir,
rutilizar, reciclar) no son sufientes ya que no llegan a la raiz del problema (Giuliano,
2014). El gerente C2C debe tener en cuenta todos los componenetes y materiales
usados en los productos y no solo el el ciclo de vida del producto como tal (Nahikian,
2007). El reto para el gerente C2C es cambiar la forma cómo los productos son
diseñados y desarrollados, está gerencia va más allá de solo crear productos
sostenibles, va a transformar los negocios tradicionales, en negocios sostenibles.
Para cerrar el analisis de los modelos de gerencia sostenible, tenemos que
hablar de la gerencia del posconflicto. En estos tiempos no basta unicamente con
“hacer las paces”, una gerencia del postoconflicto construye la paz, fomenta la
reiniserción de excombatientes, fomenta la formación de agentes que defiendan los
derechos humanos, educa y promueve la inclusión social (Ochoa-Cubillos, Vanegas-
Carvajal, & Arizabaleta-Domínguez, 2017).
4
De la cuna a la cuna
8
La gerencia del posconflicto debe adaptar el concepto del “pacebuilding” 5 a su

organización, descrito por las naciones unidas como “La consolidación de la paz
implica una serie de medidas destinadas a reducir el riesgo de caer o recaer en el
conflicto, fortaleciendo las capacidades nacionales en todos los niveles para el manejo
del conflicto, y para sentar las bases de una paz y un desarrollo sostenibles. Las
estrategias de consolidación de la paz deben ser coherentes y estar adaptadas a las
necesidades específicas del país afectado, basado en la propiedad nacional, y debe
comprender un conjunto de actividades cuidadosamente priorizadas, secuenciales y,
por lo tanto, relativamente limitadas, destinadas a alcanzar los objetivos mencionados
anteriormente” (United Nations, 2010). En esta consolidación de la paz estamos todos
involucrados, y para alcanzar el ODS de paz, justicia e instituciones sólidas 6 el gerente
debe fortalecer la toleracia, el perdón y la regla de oro: “trata a los demás como
querrías que te trataran a ti”7
Las gerencias se complementan, y hacen parte de un proceso que se llama
sostenibilidad. Para que esta sea construida debe haber un trabajo articulado con cada
una, una comunicación abierta y claridad en el proposito. Los ODS tienen
contradictores y defensores, pero si hay algo cierto; es que si trabajamos sin queja en
alcanzarlos, haremos de este mundo un lugar más bonito para nuestros hijos.
3.1 Referencias ensayo
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5
Construcción de la paz
6
7
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9
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4 IDENTIFICACION DE UN LIDER
4.1 Entrevista entidad pública - DPS8
Figura 1. Registro fotográfico Entrevista a Gloria Cecilia Hernández.
Fuente. Elaboración propia.
MAESTRÍA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE ENTREVISTA

MODELO DE GERENCIA PARA LA SOSTENIBILIDAD
Nombre: GLORIA CECILIA HERNANDEZ ATEHORTUA
Fecha: febrero 28-2018
Entidad: Departamento Para la Prosperidad Social
Ciudad: Bogotá.
Cargo: Profesional Especializada-Líder de Sostenibilidad.
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DPS: Departamento para la prosperidad social
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1. A qué se dedica la entidad en la cual trabaja.
Prosperidad Social es el organismo del Gobierno Nacional que busca fijar

políticas, planes generales, programas y proyectos para la asistencia, atención y
reparación a las víctimas de la violencia, la inclusión social, la atención a grupos
vulnerables y su reintegración social y económica.
2. Cuáles son los objetivos principales de su área.
1. Contribuir mediante proyectos de infraestructura social y hábitat a la superación

de la pobreza y a los objetivos de desarrollo sostenible.
2. Asegurar la sostenibilidad de los proyectos para los grupos más vulnerables del
país a través de la generación de entornos saludables, seguros y dignos que
perduren en el tiempo.
3. Establecer decisiones, recursos y tiempos para la ejecución de las acciones

necesarias, dirigidas a garantizar el uso, administración operación y
mantenimiento de las obras entregadas por Prosperidad Social en el mediano y
largo plazo.
4. Formular lineamientos de política para reducción de la pobreza extrema y

contribución a la consolidación de la clase media y la reconciliación.
A-Coordinar e implementar las acciones que contribuyan a la generación de

condiciones para la equidad y la reconciliación en los territorios.
B-Articular y gestionar la oferta social de entidades públicas, socios privados,

tercer sector e innovadores para la inclusión social de los hogares y las
comunidades.
C-Mejorar la gestión de los procesos de soporte de la Entidad.
D-Fortalecer la comunicación estratégica y la participación ciudadana.
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3. Con que recursos cuenta para alcanzar estos objetivos. (económicos,

humanos, autonomía apoyo directivo, etc.…)
Cuenta con presupuesto asignado por el ministerio de Hacienda y crédito

público, Además de unos recursos por gestiones de FIP (Fondo de Inversiones
para la Paz).
Trabaja con alcaldías y gobernaciones, del todo el país, además cuenta con
operadores como Fonade y Unops, quienes acompañan a la entidad en
estudios, diseños, contratación e interventorías de las obras.
Cuenta con alianza con el sector privado, empresas proveedoras del sector de la
construcción en Colombia, se vinculan a las obras mediante la donación de
insumos, como respuesta a la responsabilidad social empresarial implementada.
4. Cuál es el aporte de su área en la misión y visión de su empresa.
Misión
Diseñar, coordinar, e implementar políticas públicas para la inclusión social y la

reconciliación.
Visión
Para el año 2025 se habrá erradicado la pobreza extrema y contribuida a la

inclusión social y a la reconciliación.
El área de sostenibilidad de la Entidad configura los espacios institucionales,

tiempos y actividades con el fin de planificar, concertar y hacer seguimiento a la
formulación del plan de sostenibilidad de las obras desde todas las dimensiones:
ambiental, institucional, económica y social mediante el diseño los
procedimientos y el acompañamiento en la construcción de la sostenibilidad de
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las obras edificadas para impactar en la población más pobre y vulnerable del
país.
5. ¿Qué mecanismos utiliza para un adecuado desarrollo y para asegurar una

buena implementación de sus proyectos?
Principalmente se deben tener en cuenta las actividades preventivas y

correctivas de mantenimiento, el responsable, la cronología, y el presupuesto
para cada acción a ejecutar por una vigencia de 5 años que contenga recursos,
fuentes, tiempos, acciones y actores de la siguiente manera:
1. Una adecuada planeación desde el diseño y ejecución donde se identifiquen

instituciones, actores locales, necesidades y recursos para la sostenibilidad
del proyecto.
2. Nombramiento de interventorías y supervisión técnica de proyectos., con
presencia en las obras que logren identificar riesgos para la sostenibilidad del
proyecto.
3. Nombramiento de Veedurías ciudadanas que lideren acciones en torno al

activo.
4. Acompañamiento bajo mesas de sostenibilidad, para todos los proyectos que

tengan claras las instrucciones necesarias para que la comunidad pueda
utilizar de manera correcta la obra.
5. Indicadores de control que permitan implementar acuerdos compromisos u

otros mecanismos.
6. Delegación de responsabilidades en los Entes Territoriales para la libre

elección de los contratistas bajo convocatorias.
6. Mencione algunos proyectos de desarrollo sostenible que se han

implementado. (últimos 2 años).
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 Proyecto de plazas de Mercado-Pabellón de Cárnicos-La Virginia Risaralda
 Remodelación y adecuación de parques ambientales-En Guatica-Risaralda
 Casa del Adulto Mayor-Cocorná-Antioquia
7. ¿Cuáles han sido los resultados en la implementación de estos proyectos?
Desde el 2010 Prosperidad Social ha financiado 3750 proyectos de

Infraestructura Social y Hábitat por más de $4.25 billones de pesos en 943
municipios de los 32 departamentos del país.
 Se han terminado 2591 proyectos por valor de $2.31 billones de pesos.

 Actualmente hay 299 obras en ejecución por valor de $600 mil millones de
pesos.
 Próximamente se dará inicio a 860 proyectos, por $ 1.34 billones de pesos,

los cuales se encuentran en proceso de estructuración y contratación.
A través de Infraestructura Social y hábitat, el Gobierno Nacional ha impactado a

más de 22 millones de personas en todo el territorio nacional y generando cerca
de 74 mil empleos.
Figura 2.Resultados proyectos implementados.
Sector de inversión # de Miles de

Proyectos Millones $
Vías Urbanas 1127 $ 1.920
Vías Red Terciaria 618 $ 570
Espacio Público, Recreación y Deporte 858 $ 647
Social Comunitario 479 $ 413
20
Mejoramiento de Vivienda 535 $ 415
Agua Potable Y Saneamiento Básico 69 $ 156
Otros 64 $ 130
Total, General 3.750 $ 4.25

Fuente. Departamento para la Prosperidad Social.
8. Que aprendizajes han dejado.
1. Que las obras con inversión pública, si pueden ser funcionales, con un adecuado
y debido acompañamiento, además involucrando a las comunidades
beneficiarias, fortaleciendo capacidades en los municipios focalizados,
despertando sentido de pertenencia.
2. Que las actividades bien articuladas permiten que las obras perduren en el
tiempo tanto en sus condiciones físicas como funcionales.
3. Que el éxito en la sostenibilidad ha radicado en la planeación y trabajo conjunto

con Entidades Territoriales que han involucrado la participación activa de la
comunidad.
4. Que la sostenibilidad de las obras no solo asegura la funcionalidad adecuada de

las obras a través del tiempo, sino que también genera un impacto positivo en el
capital humano, social, institucional ambiental y económico.
5. Que es importante identificar los principales riesgos asociados a la sostenibilidad

del proyecto, así como acciones y estrategias planteadas para mitigarlos.
4.1.1 Identificación
 Estilo de liderazgo de la gerencia de la sostenibilidad

A la luz de la entrevista realizada a la persona encargada del área de la
sostenibilidad de la Entidad Departamento Administrativo para la Prosperidad
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Social se parte teniendo en cuenta su nombre: PROSPERIDAD SOCIAL. La

gerencia social implementada aquí ha sido la forma de abordar las soluciones
con el fin de asegurar especialmente la continuidad de estas. Los proyectos
que desde la entidad se imparten brindan soluciones a problemáticas sociales
poniendo especial atención a población más vulnerable y en condición de
pobreza extrema.
Se identifica un liderazgo relacionado al desarrollo sostenible desde un
punto de vista comunitario y democrático ya que crea acuerdos a través de la
participación de la comunidad y claramente se identifica la relación con la
comunidad en el hecho de ejercer un papel de comunicador y/o mediador con
parte gubernamental a cargo del sector, la persona entrevistada puede
catalogarse como un líder para la sostenibilidad, ya que dentro de su rol tiene
en cuenta estrategias o mecanismos de desarrollo, representaciones sociales
que tiene la comunidad a intervenir y tiene en cuenta que este papel le otorga
tomar decisiones y acciones autónomas.
Figura 3. Matriz DOFA de modelo de gerencia DPS.
DEBILIDADES DEL MODELO OPORTUNIDADES DEL MODELO

 Poco reconocimiento de canales de  Apoyar el fortalecimiento del área de
comunicación desde territorio a nivel gerencia social hacia la sostenibilidad
nacional de toda la Entidad.
 Baja claridad por parte de la  Implementar mediante estrategias
comunidad en el significado del procesos más rigurosos para
concepto sostenibilidad que apliquen implementación de actividades que
a las intervenciones realizadas. fortalezcan la sostenibilidad de las
 Dependencia de una sola área para intervenciones.
manejar el componente ambiental  Dar a conocer la sostenibilidad y los
social y económico de las ODS del milenio como premisa que
intervenciones. toda la Entidad de busca fortalecer y
fomentar.
FORTALEZAS DEL MODELO AMENAZAS DEL MODELO
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 Acceso a fuentes de financiación  Falta de tiempo para las actividades

pertinentes para el diseño un modelo planificadas que contribuyan a la
de sostenibilidad que aplique a cada sostenibilidad.
territorio e intervención.  Baja acogida del modelo de
 Disposición de la Entidad en apoyar sostenibilidad.
programas cada día más sostenibles.  Falta de apoyo de la Entidad para la
 Apoyo y compromiso por parte de inclusión divulgación y aplicación del
involucrados en el área para erradicar modelo.
los problemas sociales más comunes.
 Interés del área de Sostenibilidad
para implementar más mecanismos
de participación comunitaria hacia la
sostenibilidad.
Fuente. Elaboración propia.
4.1.2 Análisis
 Que le mejoraría al modelo:

Como mejora del modelo se plantea:
 Que uno de pilares sobre los cuales funcione la Entidad, sean los códigos
y cultura de la sostenibilidad forjado entre todos los asociados quienes son
responsables de garantizar su aplicación y cumplimiento (área de
sostenibilidad de las intervenciones).
 Que las actividades para la determinación de actividades y estrategias
vayan acorde al análisis sobre los diferentes territorios, culturas, los
distintos escenarios, representantes de las comunidades, y de acuerdo a
esto la comunidad pueda elegir democráticamente el que más se adecúe a
sus usos y costumbres.
 Que la sostenibilidad de la obra no sea un requisito para la ejecución del
proyecto, sino que sea el eje central de los proyectos de infraestructura
social y hábitat del Departamento Administrativo para la prosperidad social.
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Al modelo presentado no le quitaría nada, pero si le incluiría muchos

aspectos anteriormente mencionados que pueden forjar a que cada día haya
mejoras en los procesos de gerencia social donde se constituya y
complemente el accionar de los profesionales de la Entidad.
Lo que se busca incluir es que surjan aportes que enriquezcan la

práctica de los gerentes sociales que contribuya a hacer mejores diagnósticos
de realidades y situaciones complejas, y a partir de lo encontrado realizar
intervenciones sostenibles efectivas y acertadas que permitan mejorar la
calidad de vida de las poblaciones más perjudicadas y la sociedad en general.
 Que haría usted si fuera la persona entrevistada.

Fomentaría desde la gestión del cambio social campañas dentro de la
Entidad para que a nivel jurídico y de otras áreas se lleve de manera más
rigurosa la implementación y el cumplimiento de un plan de sostenibilidad
donde todos los proyectos que se trabajan a nivel nacional exijan el
cumplimiento de las actividades y estrategias propuestas.
Convocaría a otras entidades públicas y empresas privadas, a nivel

internacional y nacional a invertir no solamente a la construcción de las obras
sino a invertir para promulgar la sostenibilidad en todos sus ejes con el fin de
alcanzar mejores y mayores objetivos de desarrollo sostenible.
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4.2 Entrevista entidad posconflicto - AMERICANIA
Figura 4. E-mail recibido de Cesar Junca con cuestionario resuelto.

ENTREVISTA MODELO DE GERENCIA
Nombre: César M Junca R Fecha: 1 de marzo 2018
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Empresa: Corporación Americanía Ciudad: Bogotá

Cargo: Director
1. ¿A qué se dedica la ONG en la cual trabaja?

Americanía se dedica desde el año 2000, al desarrollo social y comunitario desde
un enfoque de acompañamiento y construcción colectiva. Involucra para ello
acciones de asesoría, investigación y educación no formal.
2. ¿Cuáles son los objetivos principales?
 Favorecer los procesos de desarrollo social y comunitario con

organizaciones.
 Promover procesos de autodeterminación de las comunidades.
 Explorar modos de educación no-formal asociados a los desarrollos sociales
y comunitarios.
 Avanzar en la comprensión, entendimiento y exploración de las condiciones
sociales, políticas, económicas, históricas y culturales asociadas al desarrollo
social y comunitario.
3. ¿Con qué recursos cuenta para alcanzar estos objetivos? (económicos,

humanos, autonomía, apoyo de otras entidades, etc…)
La Corporación Americanía cuenta con muy pocos recursos económicos (lo
necesario para subsistir); funciona con un equipo de profesionales básicos
(economista, psicólogo, politólogo, comunicador y publicista) que proponen,
organizan y llevan a cabo las iniciativas de desarrollo comunitario.
Como se puede ver, las condiciones de autonomía son relativas pues se depende
de las convocatorias y financiamiento que ellas proveen. Esto exige que la dinámica
de funcionamiento esté centrada en la realización de iniciativas que pueden recibir
financiamiento y respondan a la idiosincrasia comunitaria y colectiva de Americanía.
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Muchas de las acciones que los integrantes de Americanía realizan, de manera

individual, suelen articularse con el interés y el objetivo comunitario para así
mantener el proceso de reflexión y exploración conceptual, práctica y prospectiva
sobre el desarrollo social y comunitario.
Americanía se ha mantenido con apoyo solidario de personas y organizaciones

en el desarrollo de sus acciones puntuales. Ha recibido donaciones y financiamiento
internacional (UNESCO) para sus proyectos. El monto de los aportes no permite ir
configurando un proceso institucional tradicional sin poner en riesgo las condiciones
de trabajo y la proyección de vida de las personas que participan en los proyectos;
por lo que Americanía ha privilegiado el bienestar de las personas ante el desarrollo
institucional y operativo; éste queda supeditado a la realización de las acciones y de
las personas, no entendemos que tenga sentido por sí mismo sino en función de lo
que las personas se reúnen a hacer.
4. ¿Qué mecanismos utiliza para un adecuado desarrollo y para asegurar una

buena implementación de sus proyectos?
La manera en que Americanía se aboca a realizar proyectos pasa por una
revisión, discusión y concertación colectiva que permita revisar la pertinencia,
prioridad y prospectiva de las iniciativas presentadas. Como criterio fundamental
prima la coherencia con el interés ético-político de Americanía.
Los proyectos reciben un financiamiento que alcanza a cubrir los costos básicos
de cualquier acción social sin permitir avanzar en procesos institucionales por lo que
se ha optado por privilegiar la ejecución de los proyectos antes que la formalidad
institucional (infraestructura, gastos de funcionamiento y administración
permanente).
La infraestructura es un recurso que se usa/desusa según las condiciones de

realización de los proyectos; está en función de las acciones, por lo que no es un
elemento sustancial del proceso de desarrollo y organización de Americanía; para
las condiciones socio-económicas de los países empobrecidos por el modo de
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desarrollo dominante, los costos de infraestructura administrativa y funcional

resultan ser onerosos y se configuran como una gasto suntuoso y una modalidad
socio-cultural ajena (norte céntrica) que trae aparejados modos de relación social
centrados en el procedimiento, la forma y la jerarquía.
Ello ha implicado una revisión y reflexión sobre el modo en que se llevan a cabo
procesos de acompañamiento comunitario asociados al desarrollo donde las
dinámicas formales determinan el modo de organización: privilegiando los “criterios”
de sostenibilidad mercantil antes que las condiciones de relación que tejen los
sujetos en el quehacer social. Los procesos organizativos suelen estar en constante
revisión y reinvención en los proyectos e iniciativas; no es fácil porque la tradición
institucional ha hecho que la “forma” constituya el contenido pleno de las
organizaciones sociales, de tal forma que se suele estar atentos al cumplimiento de
procedimientos administrativos y no la configuración de acciones cotidianas
respetuosas de las personas, sus proyectos de vida y la manera en que son
llevados a cabo.
La realización de los Proyectos ha implicado una reflexión sobre la organización

social en favor del desarrollo comunitario: en especial que inversiones/gastos está
dispuesta a asumir una organización que favorece el desarrollo comunitario en una
sociedad abiertamente desigual, individualista y rentable. El modelo empresarial no
responde a la relación comunitaria que Americanía viene explorando.
Por lo tanto, el desarrollo social y comunitario atraviesa la manera en que se

“gestionan” los proyectos, orientando la forma en que se realiza el acompañamiento
desde una continúa reflexión sobre el desarrollo alternativo en condiciones sociales
específicas como las nuestras. Esto implica, una revisión periódica del gasto, de los
seguimientos contables y de las reglas de relación social en torno al desarrollo de
los proyectos.
Somos conscientes de que, en el futuro, este aprendizaje se ira extrapolando a

procesos más continuos y amplios (muchos proyectos funcionando de maneara
simultánea y coherente), no solo a la realización de los proyectos sino a una red de
trabajo comunitario; pero, por ahora, la reflexión está centrada en la manera en que
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los proyectos se realizan de manera coherente con la vida comunitaria y no en la

manera en que, como modo de desarrollo, deberíamos consolidarnos
administrativamente como organización social con rasgos administrativos estables y
permanentes (ONG), este tránsito requiere aún una construcción social más
decidida y específica: ¿qué es una organización comunitaria para el desarrollo?
5. Describa algunos proyectos que se han implementado o que se van a

implementar.
 Americanía ha desarrollado procesos de acompañamiento a comunidades

que han sido víctimas de la represión política estatal; en especial, a las
afectaciones que esas acciones tienen en el cuidado y atención a los niños.
 Ha avanzado en una reflexión sobre la relación estructural entre la pobreza y
el cumplimiento de los Derechos Humanos; centrado en la condición integral
de los derechos del niño.
En el momento Americanía está explorando varias acciones a realizar:
 Avanzar en un proyecto sobre participación asociada a la reflexión sobre el

respeto y garantía de los derechos humanos en el contexto histórico
presentado por el Acuerdo por una Paz estable y duradera.
 Explora mecanismos de organización social asociados a modos alternativos
de producción agrícola, vida campesina y armonía con la naturaleza en el
marco de la creación de programas de desarrollo territorial.
 Finalmente, desarrolla aproximaciones sobre procesos de formación en
reflexión – acción para el desarrollo comunitario (local y regional), asociados
a la construcción de planes de desarrollo territorial.
6. ¿Cuáles han sido los resultados en la implementación de estos proyectos
o los que desea obtener?
Los resultados de los proyectos realizados se pueden organizar en tres

dimensiones: promoción de la organización comunitaria, reflexión sobre el
desarrollo y acción para la transformación social.
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Los proyectos realizados han permitido ir creando en conjunto con las

comunidades experiencias de organización centradas en las personas como eje de
la acción colectiva en pro de la definición de modos de vida dignos, justos y
solidarios desde la perspectiva comunitaria (centrado en el contexto local:
idiosincrasia cultural, política, histórica y social).
Por otro lado, ha favorecido la reflexión sobre las dinámicas de relación entre las
acciones inmediatas, locales, y su impacto en los procesos globales y viceversa.
Americanía considera fundamental entender la dinámica de imposición de

modelos de desarrollo para el sistema capitalista como una manera de estudiar y
explorar alternativas de desarrollo que, partiendo de percepciones, concepciones y
acciones comunitarias, construyan procesos de mejoramiento de las condiciones de
vida social.
Finalmente, los proyectos han permitido ir avanzando en la relación entre la

concepción institucional (Naciones, Unidad) de los derechos humanos y su
contradicción con los procesos comunitarios; haciendo énfasis en las conflictos que
se expresan en el caso particular de la condición de vida de los niños en sociedades
que de manera estructural se organizan para la deshumanización pero que,
formalmente, presentan un discurso de derechos humanos como regulador del
mercado de oferta social y por lo tanto, para la restitución de los derechos.
7. ¿Qué aprendizajes han dejado? (si ya han sido implementados)
Los aprendizajes se pueden presentar como: organizativos, político –

conceptuales y de acción social.
En cuanto a los primeros, Americanía concibe el proceso de organización como

una expresión de la manera en que se desenvuelve la vida social de manera
definida y concertada colectivamente; por lo que no hay, per se, un modo de
organización institucional que funcione para el desarrollo de la Corporación; es una
discusión aún abierta y que se va configurando como un eje de reflexión constante:
el pensar y hacer el desarrollo social de una organización comunitaria.
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En cuanto a lo político – conceptual el aprendizaje se centra en reconocer la

importancia que las dinámicas sociales y comunitarias tienen en la manera en que
se van configurando escenarios sociales para el desarrollo alternativo. Ello implica
una reflexión sobre la vida, la calidad de vida, el buen vivir, el vivir bien, la
satisfacción de necesidades, la participación política y la organización social. Estos
aspectos son elementos abiertos a discusión y creación en un entorno social
condicionado por modos de producción social asociados al individualismo, la
rentabilidad y la acumulación de capital como orientadores ético-sociales, como
determinante de las relaciones sociales, culturales, políticas, económicas, históricas
en el escenario comunitario.
Hay, por lo tanto, una reflexión acción sobre el papel de la organización

comunitaria en función de crear alternativas de vida colectiva como conformador de
otras maneras de hacer el desarrollo social.
En cuanto a la acción social los aprendizajes se organizan según las condiciones

variables que las relaciones políticas, económicas, sociales e históricas van
presentando con los conflictos sociales que aparecen con mayor crudeza en un
escenario de fin de la confrontación armada.
Ello supone, una reflexión – acción sobre la participación comunitaria, la

organización social y la acción política local. Colombia es una país donde la
imposición de los intereses de una pequeña parte de la población y el
desconocimiento de la opinión de las mayorías ha ido configurando la democracia;
actualmente, ese marco de relación está cuestionado por los acontecimientos
históricos, por lo que el país se avoca a mantener modos de relación dentro de la
democracia tradicional (excluyente y rapaz) o se dispone a construir, en la acción
misma, una democracia común, colectiva, amplia (incluyente, participativa y
decisoria para las mayorías); en ese entorno los aprendizajes del quehacer
comunitario son amplios e implican: escucha, construcción colectiva, perspectiva
comunitaria, articulación y respeto a la diferencia y armonía con la vida (natural,
social y cultural).
8. ¿Cómo se mide la gestión de la ONG?
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El asunto de la medición del proceso social de Americanía está definido por la

particularidad de cada paso que damos; hacemos una revisión de lo dispuesto y lo
conseguido, por lo que cada acción es constantemente revisada para desatar de
ella los aprendizajes y enlazarlos con los propósitos colectivos que compartimos
con las organizaciones comunitarias.
Los modelos de gestión pensados en la eficacia, la eficiencia y el balance de

costos consideramos que se orientan en la lógica de la rentabilidad del capital, de la
renta y el beneficio económico (acumulación); frente a ello preferimos pensar en:
construcción conjunta, concertación amplia y articulación social como elementos
para revisar los modos en que nos desenvolvemos. Claro que hay un proceso
administrativo y funcional para el sostenimiento de las acciones de Americanía, pero
él está supeditado a los principios de construcción colectiva, concertación y
articulación social; no es en el procedimiento contable o administrativo donde
medimos la acción de Americanía (la revisión de ejercicio organizativo sucede como
parte de la reflexión sobre el desarrollo social) sino en las maneras en que esos
procedimientos van siendo revisado y reconfigurados para la construcción de
organizaciones sociales y comunitarias desde perspectiva de desarrollo alternativas
al modelo capitalista.
4.2.1 Identificación
 Estilo de liderazgo de la gerencia de la sostenibilidad: el estilo de liderazgo

que identificamos es Colaborador: comparte el liderazgo, involucra a otros en
las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la
organización, inicia debates y señala problemas. (García, 2018). Además tiene
características del líder solidario en cuanto a su motivación de ayudar a los
demás, lograr que entre los individuos se ayuden, buscar la disminución de las
desigualdades, y manifestar la aversión frente al abuso de poder; en cuanto al
idealista quiere proteger la vida de los más débiles, compartir lo que se sabe y
quiere evitar el sufrimiento innecesario del prójimo.
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 Fortalezas del modelo: la respuesta que plantea la ONG está centrada en la

reflexión ontológica del ser humano en su entorno social y político y la critica a
los sistemas de economía tradicionales, plantea una búsqueda de soluciones
concretas, pero partiendo de realidades profundas.
 Debilidades del modelo: al partir de una reflexión tan profunda, pierde de vista
factores importantes de gestión de proyectos o de gerencia económica que
aseguren la sostenibilidad de la ONG en el tiempo, como son por ejemplo:
estructura de recursos humanos con funciones claramente definidas, objetivos
susceptibles de medición.
4.2.2 Análisis
 Que le mejoraría al modelo: le aportaría desde los elementos y conocimientos

propios de la administración, las personas que hacen parte de la ONG según
la encuesta, son profesionales de las ramas humanas, que pueden aportar
mucho desde lo social a una correcta visión humana, pero que no tienen los
conocimientos para aportar desde la administración y dirección, estos dos
enfoques trabajando juntos asegurarían la permanencia en el tiempo de la
organización.
Es decir, le mejoraría todo lo concerniente a la gerencia económica desde la
estructuración de la ONG, no para obtener resultados económicos o
implementar estándares orientados al “capitalismo” que Junca critica, si no
para establecer procedimientos, metas, mediciones que no tiene que darse en
términos económicos, ni de rendimiento; pero que si tienen que darse.
 Que le quitaría: Amazonía surge de una inquietud por atender una población
vulnerable, de un cuestionamiento profundo de un grupo de individuos frente a
realidades de injusticia, pobreza y ahora de atención a la realidad de
unificación de las comunidades en el proceso de posconflicto, para funcionar
mejor le quitaría la dicotomía que tiene entre lo que busca y los modelos
actuales de economía. Querer funcionar sin el sistema no es una buena
33
opción en función de la sostenibilidad y le quita confiabilidad de cara a las

instituciones que podrían financiar sus proyectos.
 Que haría usted si fuera la persona entrevistada: intentaría hacer visible la
ONG con el objetivo de que sus proyectos pudieran impactar mejor a más
personas, esto lo haría utilizando herramientas de comunicación y dirección
propias de la gerencia económica. Si bien el sistema capitalista y de
producción actuales tienen muchos defectos y en la mayoría de los casos nos
han llevado en contravía del desarrollo humando y al bienestar del planeta, no
podría negar que las comunidades vulnerables o los actores del posconflicto,
están dentro de estos sistemas y ya no pueden solo criticarlo, deben
conocerlo, para poder cambiarlo o mejorarlo desde una perspectiva de
desarrollo sostenible.
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4.3 Entrevista empresa privada
Imagen 1. Respuesta correo Gina Pongutá - Maat Soluciones Ambientales

ENTREVISTA MODELO DE GERENCIA
Nombre: Gina Juliana Pongutá Fecha: 02/03/2018

Empresa: Maat Soluciones Ambientales Ciudad: Bogotá
Cargo: Líder Estratégica
35
1. ¿A qué se dedica su empresa, y cuál es su experiencia vista desde la

sostenibilidad?
Maat Soluciones Ambientales se dedica a ser un aliado para el sector de la
construcción trabajando de la mano para gestionar los residuos que se generan
durante todo el proceso constructivo de forma que se garantice el reciclaje de esos
residuos reincorporándolos a diferentes procesos productivos. Además, prestamos
servicios de demolición selectiva para desviar la mayor parte de los residuos de
relleno sanitario y aprovechar los elementos reutilizables, materiales reciclables y
disponer adecuadamente los residuos peligrosos que se encuentren.
Maat provee conocimiento a constructores para que a través de asesorías e
interventorías ambientales, se genere conciencia y responsabilidad ambiental
además de alinear a los constructores y contratistas con la normatividad ambiental
vigente.
Visto desde la sostenibilidad, Maat está enfocado en el pilar del cuidado del
medio ambiente y con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de ciudades y
comunidades sostenibles y producción y consumo responsable, además del
objetivo 13, acción por el clima. Maat nació de la iniciativa de recolectar residuos y
aprovecharlos de forma responsable, y fue antes aun de que el concepto
sostenibilidad tomara fuerza en el mundo. Nuestra meta siempre ha sido el
cuidado del medio ambiente por medio de un manejo de residuos responsable.
2. ¿Cuáles son los objetivos principales?
Los objetivos principales de Maat, son:

 Desviar de relleno sanitario la mayor cantidad posible de residuos de
construcción y demolición y direccionarlos a las diferentes industrias que los
reincorporen a procesos productivos.
 Ayudar al constructor a generar estrategias de minimización prevención de
generación de residuos y volver más eficientes sus procesos constructivos.
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 Llevar al constructor a cumplir con la normatividad ambiental vigente y

evitarles sanciones y problemas con las autoridades ambientales locales y
nacionales.
 Dar soluciones a al constructor de temas ambientales para que el impacto en
el medio ambiente de su actividad sea la menor posible.
3. ¿Con que recursos cuenta para alcanzar estos objetivos (económicos, humanos,
autonomía, apoyo de otras entidades, etc…)?
Maat soluciones ambientales como empresa privada, se ha levantado con
recursos propios y de sus accionistas, quienes a través de su conocimiento y
emprendimiento han construido poco a poco lo que somos hoy. Contamos con un
punto limpio ubicado en el municipio de Cota de 2400 m2 y 24 colaboradores entre
operarios, personal administrativo y profesionales, que prestan sus servicios al
sector de la construcción. Contamos, además, con 2 camiones para el transporte de
los residuos, un mini cargador para la movilización de residuos y una compactadora
de residuos que nos permiten procesar algunos residuos para ser comercializados.
Hemos contado con apoyo de entidades como el SENA, en la asignación de
practicantes y del acompañamiento de desarrollos en el Tecnoparque. La Secretaria
Distrital de Ambiente en cuanto a desarrollo de programa de certificación PREAD
(Programa de Excelencia Ambiental Distrital).
4. ¿Qué mecanismos utiliza para un adecuado desarrollo y para asegurar una buena
implementación de sus proyectos?
Utilizamos metodologías clásicas de gerenciamiento de proyectos como las
propuestas por el PMI (Project Management Institute) y de un seguimiento por parte
del liderazgo estratégico.
5. ¿Describa algunos proyectos sostenibles que ha implementado o que se van a

implementar?
Realizamos el diseño e implementación de Plan de Gestión de Residuos Sólidos
para un edificio de oficinas compuesto por dos torres. Este plan requirió de 4 meses
37
para su desarrollo e implementación contando con el pleno compromiso de la

administración y de los arrendatarios y propietarios de las oficinas. Dentro de este
desarrollo se realizó un análisis de la generación de residuos y se establecieron
estrategias para fomentar el reciclaje y la reutilización. Además de desarrollar e
implementar políticas de presentación y recolección de residuos en el edificio usando
bolsas transparentes en lugar de blancas para ver el estado de los residuos que se
entregaban al personal de servicios generales.
Capacitamos al personal de servicios generales en el manejo de todo tipo de
residuos y el entendimiento al detalle de PGIRS, así mismo, se dieron charlas de
concientización a personas residente y responsable de cada empresa.
Desarrollamos manuales y material visual.
Considero este proyecto como sostenible, porque llevamos a una comunidad,
representada en el edificio, a mejorar su gestión de residuos.
6. ¿Cuáles han sido los resultados en la implementación de estos proyectos o los que
desea obtener?
En la implementación de este proyecto se logró disminuir en un 40% el costo de

recolección de residuos, por ende, se están desviando de rellene sanitario, el mismo
porcentaje, ayudando a unos a cumplir los objetivos que como empresa también
perseguimos.
7. ¿Qué aprendizajes han dejado? (si ya han sido implementados)
Que con el compromiso de la dirección de los proyectos se pueden lograr

grandes cosas si se trabaja en equipo por una meta común.
8. ¿Cómo se mide la gestión de su empresa en términos de la sostenibilidad?
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Por la cantidad de residuos que gestionamos anualmente, en el siguiente gráfico

que tenemos en nuestro sitio web, vemos cuantos residuos hemos gestionado
adecuadamente desviándolos del relleno sanitario y llevándolos a lugares donde
son aprovechando adecuadamente. Por el momento este es modo en que medimos
la gestión.
Fuente: Maat Soluciones Ambientales
4.3.1 Análisis: Identificación
 El estilo de liderazgo dentro de la organización está enfocado hacia el

democrático y colaborador. Conoce muy bien él porque de la organización y la
lleva hacia el cumplimiento de sus objetivos.
 Fortalezas del modelo. La respuesta de la gestión de la gerencia hacia un
aprovechamiento de los residuos y la disminución de sus impactos en el medio
ambiente lo hace un modelo que aporta al cuidado del medio ambiente.
 Debilidades del modelo. Su visión cerrada hacia un solo factor podría reducir el
impacto de sus acciones en un largo plazo. Falta una gestión más juiciosa para
el desarrollo de los proyectos y el uso de mecanismos más estructurados para
ejecutar más efectivamente los proyectos que emprende.
39
4.3.2 Análisis
 Que le mejoraría al modelo. Desde el punto de vista de desarrollo de proyectos,
implementaría estrategia enfocada al cumplimiento de los ODS y le haría un
seguimiento a través de comités para la sostenibilidad que cuenten con el apoyo
de la dirección y así enfocar sus esfuerzos en mejorar su gestión y su liderazgo
en cuanto a la sostenibilidad. Para un liderazgo sostenible debería fomentar
alianzas con el sector público para que la gestión realizada por la empresa
tuviera más relevancia y trascendencia en el sector y así mostrar al mundo que
trabajar por los ODS es posible desde nuestra actividad comercial.
 Que le quitaría. Toda empresa esta para generar ganancias a sus dueños,
socios y accionistas, pero esto puede hacer que se pierda de vista el norte por la
cual fue creada la empresa. Quitaría el enfoque empresarial y le daría mayor
importancia al enfoque ambiental, ampliando con el tiempo al enfoque social
para así impactar con mayor fuerza a la comunidad.
 Qué haría usted si fuera la persona entrevistada por cada tipo de empresa.
Trabajaría enfocándome en los ODS, teniendo como norte primordial la
sostenibilidad y promoviendo un liderazgo transformacional, incubando nuevas
iniciativas que lleven no solo a una empresa, si no a muchas empresas a dejar
huella de cambio en esta sociedad.
40
5 GERENCIA EN ESCENARIO POSTCONFLICTO
5.1 Breve descripción del conflicto de Guatemala
Iniciemos diciendo que el conflicto armado interno fue una guerra civil entre el
Ejército de Guatemala y el Estado enfrentados contra organizaciones civiles de
distintos estratos sociales –entre ellos estudiantes universitarios y de institutos
públicos, sindicatos, población indígena, campesinos, trabajadores, entre otros
muchos-. Por puro formalismo se dice que fue un período de 36 años transcurridos
entre 1960 y 1996.
Las causas de esta lucha son la cruda pobreza, la injusticia social, la carencia de
educación y los sueños frustrados de una generación que vivió ante la intromisión de
Estados Unidos en la primavera democrática de este país; aunque está claro que las
causas no se limitaron a éstas. Internacionalmente podemos ubicar este conflicto en la
Guerra Fría, proceso en el cual se enfrenta EUA y la URSS dividiendo el mundo en dos
bloques: países capitalistas y países comunistas y/o socialistas.
El número de muertos ascendió la cifra de 200,000, innumerables poblaciones

indígenas arrasadas, y otro tanto de exiliados que huyeron de la represión del país. La
violencia y crueldad sufrida por la población es inimaginable. (Mazariegos, 2012)
5.1.1 Modelo de gerencia utilizado.
Las gerencias utilizadas durante el proceso de paz en Guatemala son la social y

la de posconflicto y podríamos hablar de una gestión Política que hizo posible un
escenario con garantías donde las partes pudieran dialogar, esto se hizo asegurando
los derechos humanos fundamentales de los actores y promoviendo la democracia
participativa
41
Podemos ver las características de la gerencia social pues las promesas que
hicieron posible la firma de paz estaban enfocadas a brindar soluciones de carácter
social: igualdad, participación ciudadana, cubrimiento de las necesidades básicas etc.
La gerencia posconflicto implemento mecanismos que aseguraron la unidad del
país en la búsqueda de la justicia social.
5.1.2 Resultados del modelo.
Después de varios intentos e intervenciones internacionales se logró llegar a la

firma de paz.
Durante el proceso, las fuertes diferencias que habían en el país a nivel social y
político y el interés de algunos actores nacionales e internacionales de mantener las
dictaduras, dificultaron el proceso, una de las cosas que ayudó en los primeros
acercamientos fue la firma del acuerdo de Esquipulas II (1987) que permitía a los
civiles tomar participación e iniciar un diálogo constructivo entre el gobierno y la URNG;
del resultado de estas conversaciones se firmó el acuerdo de Oslo (1989) que intentó
terminar los enfrentamientos, esta iniciativa avanzó hasta que la pobreza aumento y la
corrupción se acentuó.
El gobierno de Jorge Serrano Elías (1991), saneo la encomia y restableció la
paz, pero trajo nuevamente el conflicto al intentar concentrar todo el poder en sus
manos.
Finalmente, Álvaro Arzú, toma el poder en 1996 y se dan todas las condiciones
para la firma de paz y el cese al fuego. (Hilda, 2007).
Se logró desde la gestión política:
 Creación de una constitución democrática.
 Perfeccionamiento del sistema electoral.
 Otorgar un nuevo rol al ejército como colaborador del gobierno democrático.
Desde la gerencia social:
 Reconocer la identidad y derechos de los aborígenes.
 Desarrollo económico con justicia social.
 Inversión prioritaria del gasto público en solución de problemas sociales.
42
 Establecer como deber del estado la satisfacción de las necesidades básicas de

toda la población.
 Garantizar los derechos humanos fundamentales a los presos, exiliados y
aborígenes.
Y desde la gerencia postconflicto:
 Conocimiento del pueblo guatemalteco de la verdad sobre las víctimas y el
conflicto.
 Libertad a los desarraigados políticos para vivir libremente en Guatemala.
 Fortalecimiento del poder civil y participación de URNG ámbitos democráticos,
reorganizando las instituciones públicas.
 Incorporación de la URNG a la vida política.
5.1.3 Conclusiones del modelo
Guatemala consiguió después de 36 años la firma de paz y la desaparición de su

guerrilla convirtiéndola en una fuerza participativa, cambio su sistema político y
estableció mecanismos que garantizaran una verdadera democracia, recién ahí
comenzó el gran reto que era brindar a todas las personas los servicios básicos y
asegurar sus derechos fundamentales.
Es decir, el modelo de gerencia usado, sirvió para solucionar una situación
crítica que vivía el país, pero después de la firma de paz debía solucionar la situación
crónica (pobreza, desigualdad, injustica, etc.) que fue la que origino el conflicto; desde
una gerencia económica de la mano de una gerencia social, que lograra el crecimiento
económico y desde allí poder mejorar la calidad de vida de las personas cubriendo sus
necesidades fundamentales con calidad.
Hasta el momento el país no ha vuelto a presentar situaciones de conflicto
interno tan graves, pero sigue sin solucionar los problemas sociales y económicos, por
lo tanto, podríamos decir que es sostenible respecto al tema de la paz, pero al no
solucionar de los desencadenantes del conflicto, hacen que la paz sea incierta de
manera que la conclusión es que gerencia usada no es sostenible.
43
5.2. Descripción del conflicto nacional - Pacto de paz con el M19
El movimiento guerrillero M-19 nace de un grupo de estudiantes universitarios

inconformes con el modelo bipartidista y su hegemonía; además de un supuesto fraude
en las elecciones de 19 de abril de 1970 donde Misael Pastrana Borrero fue el ganador
sobre el general Gustavo Rojas Pinilla.
Este grupo armado estuvo operativo durante 20 años (1970-1990), comandado
en su inicio por Jaime Bateman Cayón, fue un movimiento diferente a los que se
conocían en ese momento, ELN, FARC-EP, MAQL quienes actuaban desde zonas
rurales, el M19 actuaba en las calles, querían ser cercanas al pueblo. El M19 inicia su
operación con campañas de expectativa en
la prensa nacional como él El Tiempo.
Luego dieron su primer golpe robando la
espada de Simón Bolívar de la Quinta de
Bolívar9. Como lo resalta el periódico es
espectador: “Sin soltar un tiro y sin herir a
nadie, este movimiento se hizo de laFuente: Wikipedia https://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_19_de_abril
espada del Libertador y se tomó el cabildo distrital, dos acciones que no tenían
intenciones militares, pero sí un peso simbólico sin precedentes” (Jimeno, 2010).
Actuaron siempre dando golpes al honor de la nación y su principal objetivo era logar
un cambio en la constitución y que Colombia fuera una nación más democrática.
Durante su historia armada propinaron golpes fuertes a la nación como el
secuestro y asesinato de José Raquel Mercado, presidente de la Confederación de
Trabajadores de Colombia; el robo de armas del cantón norte; la toma de la embajada
de la República Dominicana; la toma del palacio de justicia y secuestro de Álvaro
Gómez Hurtado.
Con el secuestro de Álvaro Gómez Hurtado, se vio la necesidad de iniciar una
discusión política sobre la paz. El 14 de junio de 1988 se llevó a cabo la reunión de
Panamá y después de la liberación de Álvaro Gómez, se reunieron en Usaquén en la
Cumbre Nacional por la Paz el 29 de junio de 1988 en la sede del CELAM en Bogotá,
9
https://www.elespectador.com/noticias/nacional/articulo-219336-el-robo-de-espada
44
en estas reuniones comienza gestarse el proceso de paz que se inició formalmente en

el gobierno de Virgilio Barco cuando él, en alocución televisada enfatizó 4 requisitos
para iniciar la Iniciativa de Paz:
1. Entendimiento para iniciar negociaciones.

2. Indulto con la condición de la entrega de la armas.
3. Reconciliación que dependerá de su paso por las “fases de transición”
contempladas en la iniciativa
4. No tolerancia a los hechos de violencia de la guerrillas, los paramilitares y las
Fuerzas Armadas y que se respetarán los derechos humanos 10
Dentro de los objetivos principales era la reincorporación a la vida civil de los

desmovilizados, impulsar una reforma constitucional y la suspensión de los actos que
violaran los derechos humanos. El 10 de enero de 1989 el M19 tomó la iniciativa e
inició las conversaciones con el Gobierno Nacional.
Después de varios encuentros y declaraciones donde se invitó a los partidos
políticos de la época (Liberal, Social Conservador y UP) a que participarán del proceso,
se estableció ubicar al M19 en una zona de desmilitarizada y se trataron sobre justicia
e impunidad, en proceso, el M19 planteó al gobierno un Pacto Social por la Paz y la
Democracia, entre otras iniciativas de carácter social y de reforma al modelo de
gobierno de la época
El 2 de marzo de 1990 se realizó el desarme y la desmovilización del M19 en
Santo Domingo, Cauca y el 9 de marzo del mismo año, se firmó el documento con los
propósitos acordados, entre ellos la búsqueda de una reforma constitucional.
10
Alocución televisada del Presidente Virgilio Barco. Presentación de la Iniciativa para la Paz. Septiembre
1 de 1988.
45
5.2.1. Modelo de gerencia utilizado en la etapa del posconflicto

Desde el origen del este conflicto vemos como el M19 nace de una
inconformidad social, de un supuesto fraude en la elecciones de 1970 y de unos
partidos políticos que atentaban contra la democracia agrupados en el ANAPO (Alianza
Nacional Popular). En este sentido en la Gerencia Social y la gerencia del
posconflicto hicieron parte, ya que uno de los objetivos de esta guerrilla era pelear por
los explotados y las personas que de cierta forma no podían expresar su inconformidad
con el gobierno y sus prácticas. En respuesta a esta inconformidad, la gerencia social
por parte del gobierno nacional debió enfocarse en resolver de la injustica, hacer
reformas institucionales, además de la reincorporación de los combatientes a la
sociedad.
5.2.2. Resultados del modelo.
La gestión de la gerencia social en este proceso de reconciliación trajo como

resultado:
 Perdón y reconciliación por parte de los actores del conflicto y sus
descendientes.
 Por medio de políticas se logró que los exguerrilleros no retomaran las
armas y buscaran solución a los problemas.
 A través de la educación, los exguerrilleros estudiaron y terminaron
bachillerato y algunos llegaron a ser profesionales lo que facilitó la
integración a la vida civil.
 Reincorporación de los guerrilleros como parte de cuerpos de seguridad
como el DAS.
 Se creó el Consejo Nacional de Normalización para coordinar la
aplicación de los acuerdos de paz y el plan de reintegración de
excombatientes a la vida civil. (Presidencia de la República, 1990).
 Se implementaron un plan de seguridad y una Comisión de Seguimiento
de los compromisos de las partes. (Programa para la Reinserción, 1995,
p.p.12-17)
46
 Reconocimiento del movimiento guerrillero como partido político, conocido

en su momento como Alianza Democrática M-19.
5.2.3. Conclusiones del modelo, ¿Fue un modelo sostenible?
El proceso de paz con el M19 fue el primer proceso que se completó con una
guerrilla organizada y deja muchas lecciones y temas para mejorar y aplicar en futuros
procesos. Una de las primeras lecciones fue que dejar por fuera de las negociaciones a
los demás grupos guerrilleros del momento (EPL, MALQL) lo que estimulo la
generación de la violencia y no hubo un manejo integral con todos los grupos
guerrilleros, esto denotó falta de visión o de poder de persuasión a los demás grupos.
Durante el proceso, los gobiernos fueron muy generosos con el M19, indultando
cabecillas condenados, amnistiando a dirigentes guerrilleros lo que provoco que se
armaran de nuevo y continuaran delinquiendo lo que nos deja ver que en un acuerdo
de paz no se puede ser muy flexible y que debemos actuar con firmeza durante las
negociaciones, trabajando para buscar acuerdos que beneficien a los involucrados y a
la sociedad.
Un proceso de paz, su firma e implementación de los acuerdos siempre están en
busca de un modelo sostenible, trabajando para a la reincorporación de
excombatientes, dando mayor seguridad a las comunidades afectadas por el conflicto y
apoyando el desarrollo integral de las partes involucradas. En este escenario, , El M19
se conformó como partido político con el nombre de Alianza Democrática M19,
participando con éxito en las elecciones de la Asamblea nacional Constituyente de
1991 y participando activamente en ella, sus dirigentes hicieron y hacen parte de la
escena política del país. Aunque el partido desapareció, el movimiento no volvió a las
armas.
47
6 DISTRIBUCION DE TRABAJO EN EQUIPO
Miembros del equipo:

 Karina García Pabón
 Jasai Iguarán Vergara
 David Ponguta
Karina hizo la entrevista base que fue ajustada por los otros miembros del equipo,
posteriormente cada uno consiguió un contacto, realizó la entrevista correspondiente y
desarrollo los puntos de análisis para cada una de la siguiente manera:
 Jasai: entidad pública

 David: empresa privada
 Karina: ONG posconflicto
Para el tema del análisis de situaciones de posconflicto:
 Karina: análisis de conflicto Guatemala

 David: análisis del conflicto nacional
 Jasai: revisión y ajuste de los análisis anteriores.
48
7 REFERENCIAS OTROS NUMERALES
Asociación de Amigos del País. (2004). Diccionario Histórico Biográfico de Guatemala.

Guatemala. Editorial: Amigos del País, Guatemala
Garcia, C. (2018). Tutoría 1 – Liderazgo para la sostenibilidad. Universidad EAN.

Hilda (2007). El proceso de Paz en Guatemala. Recuperado de:
https://www.laguia2000.com/guatemala/el-proceso-de-paz-en-guatemala.
Mazariegos, M. (2012). Hablemos de conflicto armado interno. Brújula.com.gt.

Recuperado de: http://brujula.com.gt/hablemos-del-conflicto-armado-interno/
Centro de memoria histórica. (2015). 15 lecciones del proceso de paz con el M19 .
Obtenido de www.centrodememoriahistorica.gov.co:
http://www.centrodememoriahistorica.gov.co/noticias/noticias-cmh/15-lecciones-
del-proceso-de-paz-con-el-m19
El Tiempo. (20 de 10 de 2010). M-19, una guerrilla sin precedentes (1974-1980). El
Tiempo. Obtenido de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-7934180
Escorcia, J. M. (2018). "EL MOVIMIENTO 19 DE ABRIL". Obtenido de
http://jusseffmoralese.wixsite.com:
http://jusseffmoralese.wixsite.com/guerrillasencolombia/m-19
Jimeno, A. M. (2010). El robo de la espada. El Espectador. Obtenido de
www.elespectador.com: https://www.elespectador.com/noticias/nacional/articulo-
219336-el-robo-de-espada
Mera, A. (03 de 08 de 2015). Aciertos y fallos que dejó el acuerdo con el M-19, a tener
en cuenta en proceso con las Farc. Obtenido de www.elpais.com.co:
http://www.elpais.com.co/colombia/aciertos-y-fallos-que-dejo-el-acuerdo-con-el-
m-19-a-tener-en-cuenta-en-proceso-con-las-farc.html
Sarmiento, A. V. (2015). Los procesos de paz en Colombia, 1982-2014: Documento
Resumen. Bogotá: Fundación Cultura Democrática. Obtenido de
http://biblioteca.ucp.edu.co/Descargas/core/documentos/2.pdf
Sarmiento, Á. V. (2017). Acuerdos de paz entre el estado y las guerrillas (1982 –
2017…). Obtenido de viva.org.co:
http://viva.org.co/cajavirtual/svc0531/pdfs/Articulo056_531.pdf
49
50

Guia 2 - Liderazgo para La Sostenibilidad

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Guía 2.

Identificación del modelo gerencial para la sostenibilidad

BOGOTÁ, D.C., 4 DE MARZO DE 2018

2.1 Objetivos específicos...........................................................................................5

3.1 Referencias ensayo............................................................................................10

4.1 Entrevista entidad pública - DPS.......................................................................16

5.1 Breve descripción del conflicto de Guatemala...................................................41

5. DISTRIBUCION DE TRABAJO EN EQUIPO...........................................................48

6 REFERENCIAS OTROS NUMERALES...................................................................49

En los tiempos actuales donde la sostenibilidad comienza imponerse dentro de la

Conocer e identificar los 6 modelos de gerencia sostenible en diferentes

2.1 Objetivos específicos

 Investigar e identificar artículos y escenarios donde los 6 modelos de gerencia

3 LOS MODELOS DE GERENCIA SOSTENIBLE Y SU RELACIÓN CON LOS

Cuando hablamos de sostenibilidad, hablamos de los tres pilares fundamentales

Entrando en tendencias actuales de los modelos de gerencia sotenible podemos

La gerencia del posconflicto debe adaptar el concepto del “pacebuilding” 5 a su

3.1 Referencias ensayo

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Canzanelli, G. (2004). VALORIZACION DEL POTENCIAL ENDOGENO, COMPETITIVIDAD TERRITORIAL Y

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4.1 Entrevista entidad pública - DPS8

Figura 1. Registro fotográfico Entrevista a Gloria Cecilia Hernández.

Fuente. Elaboración propia.

MAESTRÍA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE ENTREVISTA

Nombre: GLORIA CECILIA HERNANDEZ ATEHORTUA

Fecha: febrero 28-2018

Entidad: Departamento Para la Prosperidad Social

Cargo: Profesional Especializada-Líder de Sostenibilidad.

1. A qué se dedica la entidad en la cual trabaja.

Prosperidad Social es el organismo del Gobierno Nacional que busca fijar

2. Cuáles son los objetivos principales de su área.

1. Contribuir mediante proyectos de infraestructura social y hábitat a la superación

3. Establecer decisiones, recursos y tiempos para la ejecución de las acciones

4. Formular lineamientos de política para reducción de la pobreza extrema y

A-Coordinar e implementar las acciones que contribuyan a la generación de

B-Articular y gestionar la oferta social de entidades públicas, socios privados,