Sunteți pe pagina 1din 9

Psihologie Organizaţională 6.

Leadership in organizaţii (1)

6. LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL –


PERSPECTIVE CLASICE

În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau
la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. O
căutare în baza de date PsycINFO identifica aproximativ 15.000 de studii vizând problematica
leadership-ului publicate în intervalul 1990 – 2004. În ciuda acestui interes remarcabil faţă de
temă, definirea leadership-ului rămâne încă o problematică ambiguă şi complexă.

6.1. CONCEPTE ŞI DEFINIŢII


În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea de
leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea: influenţă, scop,
grup. Leadershipul poate fi definit ca fiind:
- un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de atingere
a obiectivelor organizaţionale (Schriesheim, Tolliver & Behling, 1980);
- procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere)
determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi
subordonaţii săi (Gardner, 1990);
- un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi
membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau atingerea scopurilor
grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp, într-un anumit context organizaţional (Cole,
2000).

Leadership şi management
Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi
manager, în timp ce alţii identifică deosebiri semnificative:

Managerul:
 deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesele prin care funcţionează
organizaţia, repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele
umane (Gardner, 1990);
 are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere);
 are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată
numai în interiorul organizaţiei;
 este administratorul unei organizaţii, sau al unei sub-unităţi a acesteia;
 este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a
acesteia.

Liderul:
 are prerogative mult mai largi;
 poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau
religioasă;
 mizează pe caracteristicile personale în procesul influenţării celorlalţi;
 excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială);
 liderul urmăreşte mai degrabă viziuni personale.

55
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)

LIDERI MANAGERI
Cuceresc /schimbă contextul, mediul Se adaptează mediului
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţin
Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)
Se întreabă „ce” şi „de ce” Se întreabă „cum” şi „când”
Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Se concentrează asupra prezentului
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri

6.2. LEADERSHIP ŞI PUTERE


Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această
secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii. Deşi există o multitudine de
definiţii ale puterii, într-o manieră operaţională puterea poate fi definită ca potenţialul sau
capacitatea unei persoane de a influenţa alte persoane (Jex, 2002).
Punctul comun în definirea puterii si a liderului este cel de influenţă. Exerciţiul puterii
poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei persoane, plasând-o astfel
pe aceasta din urmă într-o poziţie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezulta
dintr-o competenţă sau caracteristică particulară a unei persoane, independent de poziţia sa în
organizaţie (lider informal). Există situaţii în care liderul formal îşi exercită influenţa şi ca un
lider informal, în sensul că puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată
competenţa sa profesională sau relaţională. În mod similar, este important ca liderul informal să
influenţeze comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie
atinse.

6.2.1. Surse ale puterii


În funcţie de sursele interpersonale ale puterii, se face distincţia între diverse forme ale
puterii (apud Hellriegel & Slocum, 2011):
o Puterea legitimă – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi datorită poziţiei sale în
organizaţie (ex. funcţii de conducere, funcţii de control şi verificare, etc.);
o Puterea de recompensare – capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin faptul că
le poate oferi lucruri, elemente care au valoare pentru ei (bani, promoţii, laude, timp liber,
etc.);
o Puterea coercitivă - capacitatea unui individ de a-i influenţa pe ceilalţi prin pedepsele pe
care le poate aloca (penalizări financiare, suspendarea contractului de muncă, sarcini
suplimentare, supervizare mai drastică, etc.);
o Puterea de referinţă – abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii prin faptul că este
plăcută, respectată, admirată;
o Putere de tip expert - abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe ceilalţi datorită
cunoştinţelor, competenţelor şi talentelor pe care le deţine.

56
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
Elementele descrise anterior (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile
ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele
psihologice comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.
Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler (1981), preluând şi dezvoltând o idee
lansată de Emerson, consideră dependenţa drept sursă esenţială a puterii. Principalele idei ale
acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
o relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependenţei altuia
faţă de el;
o exclusivitatea: „A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că
are nevoie de o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o
procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă de la A.
Crozier şi Friedberger (1995) identifică incertitudinea drept conceptul cheie în
explicarea şi interpretarea puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi
valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferenţiere
radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea accentului asupra
incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M. Crozier susţine că:
- în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor
pentru care această incertitudine este importantă;
- capacitatea unei persoane de a lua în stăpânire incertitudinea este dată de faptul de a fi
singura capabilă să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii sau
resurse; dacă o va face corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea –
deblocarea unui computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în instituţie;
psihologul – avizul de evaluare etc.);
- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie
(evaluare şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.);
- actorii sunt inegali: cei mai puternici jonglează cu mai multe relaţii de putere cumulabile,
dar toţi actorii controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în relaţiile lor
reciproce.
În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei,
depinde de tipul şi importanţa zonei de incertitudine pe care o controlează. Crozier distinge patru
tipuri de incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei legături între
organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi, tehnologie etc.); c)
controlul comunicării în interiorul organizaţiei; d) controlul normelor /regulilor organizaţionale,
care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor
existenţă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile.

6.2.2. Strategii de exercitare a puterii


Dintr-o perspectivă sintetică, s-ar putea argumenta faptul că există trei principale strategii
de influenţare reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul
la valori, emoţii, raţiune; c) schimbul.
Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o
persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul său;
poate fi implicită sau explicită; este principala sursă care induce supunerea ierarhică.
Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la
credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui
care îşi exercită astfel puterea.

57
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă.
Strategia schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje de
altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii adverse.
Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb"
iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora.
Yukl şi Tracey (1992, apud Jex, 2002) au identificat 9 strategii de influenţă:
- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
- mesajele inspiraţionale (apelul la valorile şi motivaţia oamenilor, pentru a-i convinge că sunt
capabili să facă ceva anume);
- consultarea angajaţilor (liderul influenţează subordonaţii prin faptul că le solicită ajutorul
într-o activitate în care participarea este esenţială);
- linguşirea/ insinuarea (persoana care doreşte să îşi exercite influenţa creează mai întâi o
stare de bună dispoziţie la nivelul ţintei, şi apoi formulează o solicitare);
- schimbul (persoana care influenţează oferă ceva în schimbul comportamentului dorit /
solicitat);
- evidenţierea relaţiei personale (se face apel la simţul loialităţii personale şi al prieteniei
înainte de a se formula cererea);
- recursul la coaliţii (se face apel la sprijinul altor persoane);
- evidenţierea legitimităţii cererii (cererea este justificată prin apelul la funcţia deţinută, la
normele şi politicile organizaţionale);
- presiunea (apelul la comenzi, ameninţări, monitorizări continue).

6.2.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii


Se pot identifica câteva caracteristici ale puterii:
- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie;
- puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se pot mobiliza resursele şi
constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;
- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor: a cunoaşte puterea unui actor
într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;
- puterea este subiectivă: puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea
noastră; în situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;
- puterea este intranzitivă: dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are putere
asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de
exercitarea puterii în organizaţii:
 Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, dar inevitabilă în organizaţii.
De fapt, lipsa puterii este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei
organizaţii.
 Folosirea în exces a puterii restrânge de fapt capacităţile de influenţă ale managerului,
ducând la scăderea puterii sale reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea
antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
 Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte adesea,
acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora
el îşi exercită această putere.
 Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă.

58
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
6.3. TEORII ALE LEADERSHIPULUI

Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadership-ul:


o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care
permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadership-ului nu
depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite situaţii, sil şi
modalitate de a conduce care pot fi învăţate;
o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care
liderul evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care
trebuie să aibă forţă să îl schimbe.

6.3.1. Abordări axate pe trăsături


Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care permit
identificarea unui lider eficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-au
realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în
acest domeniu.
Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept
caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:
1. Vitalitate şi rezistenţă fizică.
2. Entuziasm în muncă, pasiune.
3. Inteligenţă şi judecata în acţiune - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a
face design-ul strategiilor, de fixare a priorităţilor, gândire raţională şi intuitivă.
4. Dispoziţia de asumare a unor responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o situaţie
socială, de a face un pas înainte atunci când nimeni nu vrea să facă acest lucru.
5. Competenţa în sarcină – a avea cunoştinţe, competenţe, experienţă în legătură cu sarcina.
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa
subordonaţilor faţă de strategia stabilită, de a şti când anume disensiunile sau confuzia
afectează voinţa grupului, de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile membrilor grupului.
7. Nevoia de realizare – nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a inspira, capacitatea de a
convinge, încredere în sine, dominare, adaptabilitatea etc.

Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de


lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie
mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de lider.
Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost
studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o perioadă
lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974):
 Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea
unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership.
 Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea
liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
 Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie
între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o mai
bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o

59
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea este
foarte slabă.
 Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un
spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor
au arătat că relaţia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
 Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe sarcină, o nevoie de
realizare puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii
puternice).
 Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe
activităţi că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini
remarcabile de cooperare.

Câteva observaţii critice aduse studiilor care investighează caracteristicile liderilor:


- multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaţia
dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);
- caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă situaţie;
- aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia asupra
particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.

Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu


randamentul acestuia atunci când relaţia dintre lider şi subordonatul său este bună. Dacă relaţiile
dintre cei doi nu sunt prea bune, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un mai
bun barometru al eficienţei decât inteligenţa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace, nu putem să ignorăm trăsăturile care ar
putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Un alt studiu, publicat în 1983, a arătat că
persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit
defecte fatale:
o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă;
o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale;
o incapacitate de a gândi strategic;
o incapacitate de delegare a sarcinilor;
o ambiţie nemăsurată;
o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din organizaţie;
o lipsă de probitate, etc.
În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de probitate
morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca
trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider.

Modelul trăsăturilor a dominat până în anii 1960, fără însă a se ajunge la constituirea unei
liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat
profilul psihosocial al conducătorului.
Mai mult decât atât, existenţa unui spectru foarte larg de domenii ale activităţii umane,
solicitând competenţe sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui
număr mare de factori care pot fi responsabili de performanţa în conducere şi reduce şansa
definirii unor factori universali, valabili în toate situaţiile.

60
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat
canalizarea preocupărilor spre identificarea stilului optim de conducere încercându-se
descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi practicate,
dincolo de diferenţele de personalitate.

6.3.2. Abordări axate pe comportamente


Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de
comportament eficace care mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor
organizaţionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa, comportamentul
adecvat fiind decisiv pentru reuşită, nu abilităţile înnăscute.
Cea mai cunoscută tipologie unidimensională a stilului de conducere a fost propusă în 1939
de Kurt Lewin şi colaboratorii săi (R. Lippitt şi R.K. White) (apud Zlate, 2007), şi face distincţia
bine cunoscută între stilul de conducere autoritar, democrat şi laissez-faire.
După mijlocul secolului XX, studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două
dimensiuni importante în caracterizarea stilurilor de leadership: orientarea spre sarcină/ producţie
(dimensiunea structurală) şi orientarea pe angajaţi (dimensiunea relaţională).
Unul dintre cele mai cunoscute modele bidimensionale ale leadership-ului a fost formulat de
Blake şi Mouton. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton permite plasarea comportamentului
liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţii
interpersonale (apud Zaborilă, 2004).

G rila gestiunii a lui B lake şi M outon


P uternic
9

8 G estiune G estiune
paternalistă dem ocratică
Interes 7 (1 – 9) (9 – 9)
pentru
relaţii 6
G estiune
5 interm ediară
(5 – 5)
4

3 G estiune G estiune
anem ică autocratică
2 (1 – 1) (9 – 1)

1
Slab
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Slab P uternic
Interes pentru producţie

Figura 5. 1. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton.

Din combinarea celor două axe rezultă:


 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi
un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a
menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta
şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele,
opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor.

61
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi
maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi
armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin
sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea
unor relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes
maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor
săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes
mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere
o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru
eforturi rezonabile.

***
În cadrul modelelor comportamentale ale leadershipului nu ţine cont de imperativele
situaţionale, de caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de grup,
de mediul fizic şi contextul economic. Mai multe studii au arătat că nu există un stil de lider
universal eficient. Caracteristicile situaţiei, ale contextului sunt foarte importante. Astfel,
antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă,
structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să fie
luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, să se
determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE


1. Ce este leadership-ul?
2. Pentru ce rol credeţi că v-aţi potrivi mai bine: pentru unul de lider sau pentru unul de
manager?
3. Care este relaţia dintre leadership şi putere?
4. Care sunt sursele interpersonale ale puterii?
5. Care sunt strategiile de exercitare a puterii la care recurgeţi mai des in context academic? Dar
in context profesional?
6. Care sunt concluziile modelului leadershipului bazat pe trăsături?
7. Care sunt dimensiunile analizate în cadrul modelelor comportamentale ale leadership-ului?

Bibliografie suplimentară
Bacharach, S. B. & Lawler, E. J. (1981). Power and tactics in bargaining. Industrial and Labor
Relations Review, 34(2), 219-233.
Cole, G.A. (2000). Managementul personalului. Bucureşti: Codecs.
Crozier, M. & Friedberg, E. (1995). Organization and collective action –our contribution to
organizational analysis. In S.B. Bacharach, P. Gagliardi, B. Mundel (Eds), Studies of
Organizations in the European Tradition, Research in the Sociology of Organizations, Vol.
13, Greenwich, CT: JAI Press, 1995
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 288 - 317).

62
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 6. Leadership in organizaţii (1)
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York:
John Wiley & Sons (pp. 267 - 297).
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 295 - 323).
Potter, E. H. & Fiedler, F.E. (1981). The utilization of staff member intelligence and experience
under high and low stress. Academy of Management Journal, 24(2), 361-376
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (pp. 173 - 189).
Schriesheim, C. A., Tolliver, J. M., & Behling, O. C. (1980). Leadership: Some organizational
and managerial implications. In P. Hersey & J. Stinson (Eds.), Perspectives in leader
effectiveness (pp. 3-13). Athens: Center for Leadership Studies, Ohio University
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature. New York: Free Press.
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom (263 - 280).
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(115 - 256).

63
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)