Sunteți pe pagina 1din 10

Psihologie Organizaţională 9.

Cultura organizaţională

9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

9.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ


La un nivel foarte general, cultura organizaţională reprezintă „lentilele” prin care
angajaţii unei organizaţii privesc şi înţeleg lumea în care trăiesc.
Dintr-o perspectivă mai elaborată, cultura organizaţională ar putea fi definită ca
ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor şi comportamentelor membrilor unei organizaţii,
care predomină în cadrul acesteia, au fost dezvoltate în timp şi îi condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele.
Pentru a fi percepută în toată complexitatea sa, culturii organizaţionale i se atribuie mai
multe caracteristici: i) este holistică; ii) este determinată istoric, ea evoluând în timp odată cu
organizaţia; iii) este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, ritualuri); iv) este
dificil de schimbat.
Schein (1990) defineşte cultura ca fiind a) un pattern de presupuneri fundamentale, care
au fost b) inventate, dezvoltate sau descoperite de un grup, c) pe măsură ce acesta a încercat să
îşi rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de păstrare a integrităţii interne, pattern
care d) a funcţionat o perioadă de timp suficient de îndelungată pentru a putea fi considerat
valid, e) care este transmis noilor membri ca f) fiind acea modalitate corectă de a percepe, gândi
şi reacţiona afectiv cu privire la problemele respective.
Din perspectiva lui Schein (1990), există trei niveluri ale culturii organizaţionale:
Primul nivel, şi cel mai vizibil (uşor de identificat), este reprezentat de artefacte,
tehnologie şi patternuri de comportament. Artefactele reprezintă aspecte ale mediului fizic care
sunt concepute pentru a transmite semnificaţii culturale. Tehnologia reprezintă acele mijloace
prin care organizaţia transformă input-ul in output. Patternurile de comportament reprezintă
tipurile specifice de conduită ale angajaţilor.
Al doilea nivel este reprezentat de valorile organizaţionale. Valorile saliente în cadrul
unei organizaţii ar putea fi loialitatea, servirea clienţilor, colegialitatea, auto-conservarea, etc.
Valorile sunt mai puţin saliente pentru un out-sider decât patternurile de comportament, dar pot
fi deduse (de exemplu, dacă o organizaţie promovează în mod sistematic angajaţii în funcţie de
vechimea lor, asta înseamnă că valorizează loialitatea). Trebuie însă să se facă distincţia între
valorile declarate şi cele cu adevărat respectate.
Al treilea strat al unei culturi organizaţionale este reprezentat de presupunerile de bază
la care aderă membrii unei organizaţii. Aceste idei, aceste grile de interpretare a realităţii, sunt
atât de puternic integrate, încât persoanele le consideră sub-înţelese. Varietatea acestor idei
fundamentale este mare, dată fiind varietatea organizaţiilor existente. Oricum, câteva exemple ar
putea fi formulate: angajaţii ştiu în ce măsură pot sau nu să aibă încredere în organizaţie, ştiu
dacă mediul psihologic este ameninţător sau suportiv, sau dacă merită sau nu să munceşti din
greu. Dintre toate cele trei nivele ale culturii organizaţionale, acesta este cel mai greu de
identificat pentru că este atât de puternic integrat în tot ce înseamnă conduită în cadrul
organizaţiei. Aceste presupuneri de bază nici nu se regăsesc, în mod obişnuit, la un nivel
conştient. De aceea ele sunt greu accesibile unei persoane din afara culturii organizaţionale, chiar
dacă îi întreabă în mod direct pe angajaţi.
Cultura organizaţională nu trebuie înţeleasă ca un dat obiectiv sau rigid. Ea este
dependentă de acţiunile membrilor organizaţiei prin care este, de altfel, creată. Cultura

1
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
organizaţională este produsul unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizaţiei
care creează şi fixează, individual sau colectiv, dar continuu, „noi reguli ale jocului”.

Uneori, în cadrul unei organizaţii se pot dezvolta mai multe subculturi (culturi „mai
mici” care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt bazate pe
diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile diverselor departamente).
Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură integratoare care să poată controla astfel de diviziuni.
Janson (1994, apud Jex, 2002) susţine că, în majoritatea culturilor, pot exista anumite
tipuri de sub-culturi:
1. sub-cultura elitelor – se întâlneşte la nivelul celor din vârful organizaţiilor (trăiesc într-un
ambient mult mai plăcut şi au un nivel ridicat al controlului informaţiilor transmise la
nivelul organizaţiei);
2. sub-cultura departamentală – oamenii din acelaşi departament lucrează împreună,
întâmpină aceleaşi dificultăţi, împărtăşesc succesele şi eşecurile; de aceea ei îşi vor
dezvolta idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii;
3. sub-cultura divizionară – oamenii din aceeaşi divizie lucrează împreună şi îşi dezvoltă
idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii; mecanismul este similar
apariţiei sub-culturilor departamentale; diferă doar dimensiunile la care ne raportăm
(divizie versus departament);
4. sub-cultura locală – ele se dezvoltă plecând de la normele şi obiceiurile regiunii
geografice în care departamentul este plasat;
5. unele sub-culturi se pot dezvolta plecând de la probleme care sunt foarte importante
pentru activitatea organizaţiei; raportarea diferită la aspecte precum siguranţa muncii,
criteriile de recompensare (bazate sau nu pe performanţă), marja de încredere care poate
fi investită în conducere, etc.
6. un alt aspect care poate genera sub-culturi diferite poate ţine de formarea profesională a
angajaţilor; uneori angajaţii se pot simţi mai bine integraţi şi reprezentaţi de sub-cultura
lor profesională decât de sub-cultura departamentală (medicii, de exemplu).

9.2. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE


Cea mai cunoscută clasificare a culturilor organizaţionale aparţine lui Charles Handy
(1985). El face distincţia între cultura de tip putere, de tip rol, axată pe sarcină, şi cea de tip
persoană.
În cultura de tip putere, cheia întregii organizaţii se află în centru şi este înconjurată de
nivele din ce în ce mai largi de influenţă. Apropierea de centru înseamnă din ce în ce mai multă
putere. Acest tip de cultură este specific firmelor mici, organizaţiilor politice sau
neguvernamentale de dimensiuni reduse. Într-o astfel de organizaţie, controlul este realizat de
către şefi, ceea ce ar putea determina o atmosferă încordată şi o fluctuaţie mare de personal.
Acest tip de cultură ar putea fi reprezentat grafic
sub forma unei pânze de păianjen.

Avantaje:
- organizaţia este productivă;
- obiectivele organizaţiei vor fi atinse într-un fel sau altul;
- munca este eficientă şi supravegheată;
- punctul tare este că reacţionează rapid şi intuitiv în situaţii de criză, dar şi de oportunitate,
datorită liniilor scurte de comunicare şi centralizării puterii.
Dezavantaje:

2
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- producţia nu corespunde în mod automat nevoilor;
- deciziile pot fi luate arbitrar;
- presiunea perpetuă;
- generează resentimente, furie şi dorinţa de răzbunare din partea celor care deţin puţină
putere.

Cultura de tip rol ar putea fi redată simbolic sub forma unui templu. Departamentele de lucru
sunt puternice ca nişte coloane care susţin templul. Indivizii sunt ocupanţii unor roluri, având
descrieri ale posturilor bine definite şi delimitate. Periodic, organizaţia va rearanja rolurile şi
relaţiile dintre ele, în funcţie de schimbarea priorităţilor şi va redistribui indivizii în aceste roluri.
Deciziile cu privire la acţiunile departamentelor sunt luate la vârf de un consiliu de conducere
redus. Caracteristicile acestui format sunt rigiditatea, stabilitatea, claritatea acţiunilor pe care le
întreprind angajaţii. Posibilităţile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură
ierarhică neschimbată pe o perioadă mare de timp.
Avantaje:
- rolurile, sarcinile şi funcţiile sunt bine definite şi respectate;
- bună calitate a muncii;
- relaţiile financiare şi ierarhice sunt bine definite şi respectate;
- membrii simt că sunt importanţi.
Dezavantaje:
- dificultăţi în rezolvarea problemelor neprevăzute;
- mari consumatoare de timp, oamenii putând face relativ puţin pentru a schimba structura;
- respingerea activităţilor neprevăzute sau neplanificate;
- întârzieri în luarea deciziilor.

Cultura axată pe sarcină pune accentul pe realizarea sarcinilor profesionale individuale


sau de grup. Într-o astfel de organizaţie, cel mai important lucru este de a mobiliza unitar toţi
membrii, precum şi obţinerea unei flexibilităţi în realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilităţi
poate cauza ruperea reţelei şi intrarea organizaţiei în incapacitate de acţiune.
Grafic, acest tip de cultură poate fi redat
printr-o reţea de fire. Acolo unde firele
sunt „dintr-un material mai rezistent” se
creează nodurile de reţea.

Cultura de tip persoană este centrată pe individ; interesul nu mai aparţine întregii
organizaţii, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Experţii din aceste organizaţii îi
percep pe manageri ca având puţine mijloace de control asupra lor. Aici ar putea fi încadrate
firmele foarte mici, axate pe capacitatea individului de dezvoltare a organizaţiei (birouri de
avocaţi, firme de consultanţă, cabinete medicale private).
Acest tip de cultură poate fi reprezentat sub forma
unei galaxii stelare.

Avantaje:
- nevoile personale ale indivizilor din organizaţie sunt satisfăcute la un nivel relativ ridicat;
- relaţiile dintre membri sunt prietenoase, sincere şi respectuoase;
- integrarea emoţională şi intelectuală a membrilor reprezintă un scop în sine.
Dezavantaje:

3
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- dificultatea de a implementa cu viteză mare noi programe şi de a lua decizii;
- se pierd timp şi energie din cauza divergenţelor de obiective şi interese.

INTREBARE
Ce tip de cultură organizaţională credeţi că predomină la nivelul universităţii căreia îi aparţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul, ancorându-vă în tipologia formulată de Charles Handy.

Cele patru tipuri de culturi, pot fi distribuite astfel pe două dimensiuni plasate ortogonal
(formalism şi centralizare):

Grad înalt de formalism

Rol Sarcină
Centralizare Centralizare
crescută scăzută
Putere Persoană

Grad scăzut de formalism

Deal şi Kenney (1982) propun o tipologie a culturilor organizaţionale în funcţie de


răspunsurile lor la cererile pieţei:
- Cultura muncii din greu şi a jocului dur (work hard, play hard) (cultura Muncă şi
certitudine) se regăseşte mai ales în companiile al căror succes depinde de abilitatea lor de a
vinde un produs nediferenţiat. Acest pattern cultural apare cu precădere în mediile unde
riscurile sunt scăzute, dar feedback-ul este rapid. Persistenţa într-o activitate continuă este
cheia succesului. Sunt încurajaţi indivizii activi şi implicaţi care pot depune eforturi
consistente şi pot interpreta eficient răspunsul mediului extern pentru a-şi atinge scopurile.
- Cultura de tip „macho” (Cultura tipului dur) – reflectă o lume a individualiştilor care
se străduiesc să dea lovitura. Este o cultură care promovează valori legate de asumarea unor
riscuri mari şi oferirea unui feedback extrem de rapid stimulilor externi. Este încurajată atât
concurenţa externă cât şi cea internă, individualismul şi competitivitatea reprezentând
valorile de bază ale acestui tip de cultură. Obiectivele sunt planificate pentru a fi atinse
pe termen scurt, iar câştigul imediat reprezintă ţinta prioritară a angajaţilor, atât pentru ei
însăşi, cât şi pentru companie
- Cultura dezvoltării companiei (cultura Pariază pe companie) predomină în companiile
care investesc multe resurse (mai ales financiare) în cercetare şi dezvoltare, înainte de a şti
dacă produsul va avea sau nu succes pe piaţă. Acest tip de cultură e specifică organizaţiilor
care acţionează în medii care prezintă un risc mare, dar unde feedback-ul acţiunilor e obţinut
doar pe termen lung. Membrii acestor organizaţii nu îşi riscă doar propria carieră atunci
când iau o decizie, ci şi supravieţuirea întregii organizaţii. Acţiunile se desfăşoară într-un
ritm lent, dar rezultatele acestora sunt mult mai importante decât beneficiile care ar putea fi
obţinute pe termen scurt. Indivizii de succes se dovedesc a fi cei care deţin răbdarea şi
încrederea în sine necesare perioadelor lungi de aşteptare şi depăşirii obstacolelor din calea
atingerii obiectivelor pe termen lung.

4
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- Cultura bazată pe certitudine (Cultura procedurilor) se centrează mai ales pe modul
în care se desfăşoară munca şi poate fi găsită pe pieţele mai puţin competitive. Acest tip de
cultură este specifică organizaţiilor care activează în medii considerate sigure, cu risc scăzut
şi feedback lent. Normele şi restricţiile drastice sunt respectate pentru că acestea înlocuiesc
lipsa unui răspuns rapid al mediului. Valorile dominante sunt detalierea, perfecţionarea
procedurilor şi evitarea riscurilor. Obiectivele sunt atinse pe termen lung şi depind de gradul
în care a fost respectată planificarea şi normele de conduită şi acţiune.

APLICAŢIE
Identificaţi o organizaţie a cărei cultură organizaţională reflectă unul din tipurile identificate de
Deal & Kenney. Prezentaţi pe scurt organizaţia şi speficificul culturii sale organizaţionale pentru
a vă argumenta răspunsul.

9.3. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORGANIZAŢIONALE


Etape în formarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale
Unii cercetători preferă o abordare de tip stadial în studiul procesului de dezvoltare a
unei culturi organizaţionale. Astfel, Schein (1992, apud Jex, 2002) propune trei stadii ale
dezvoltării organizaţionale: înfiinţarea şi creşterea, mijlocul vieţii (dezvoltarea) şi maturitatea.
a) Înfiinţarea şi creşterea cuprind anii de formare, când organizaţiile sunt dominate de
viziunea şi motivaţia fondatorului lor. Deseori această fază este orientată spre putere
şi pe acceptarea riscului; securitatea şi siguranţa au o importanţă minoră.
b) Faza mijlocului vieţii (dezvoltarea) – apare atunci când membrii familiei (fondatorii)
sunt depăşiţi de către cei nou veniţi sau integraţi din exterior. Cultura iniţială a fost
absorbită, se regăseşte la un nivel subconştient, iar integrarea culturală scade datorită
exploziei subculturilor. Slăbirea scopurilor şi obiectivelor cheie, a valorilor, a
presupunerilor/ asumpţiilor fundamentale conduce la apariţia unei crize de identitate.
Cultura evoluează, dar apar probleme legate de diversificare, extindere geografică,
fuziuni, achiziţii sau divizare. Cultura poate fi un factor de progres sau regres al
organizaţiei în funcţie de valorile promovate şi înrădăcinate în subconştientul
membrilor.
c) Maturitatea şi declinul – o organizaţie ajunge în această fază atunci când îşi saturează
piaţa de desfacere şi devine învechită, depăşită. Organizaţia se confruntă cu probleme
majore care îi pot ameninţa existenţa (ineficienţă, costuri ridicate de funcţionare).
Valorile, comportamentele şi simbolurile sunt bine asimilate de membri, de aceea
modificarea lor e greu de realizat. Acestea acţionează ca filtre în interiorul organizaţiei
şi pot îngreuna atingerea scopurilor sau eforturile de reformă. Cultura ajunge să
restrângă nivelul de inovare, încearcă să păstreze gloria trecutului şi adoptă strategii
defensive.
Schein (2004) menţionează că parcurgerea tuturor acestor stadii nu este inevitabilă. Pe de
altă parte, schimbarea culturii apare, fiind chiar inevitabilă. Schein susţine existenţa unor
mecanisme variate ale schimbării pentru fiecare etapă şi accentuează rolul liderilor în iniţierea şi
implementarea schimbării, deseori utilizând tehnici de dezvoltare organizaţională.

Schimbarea culturii organizaţionale în funcţie de etapa de dezvoltare (Schein, 2004)


Etapa de dezvoltare a organizaţiei Mecanisme de schimbare
1. Înfiinţare şi creştere Schimbare treptată prin evoluţie generală şi
specifică.
Schimbare prin terapie organizaţională.
5
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Promovarea unor hibrizi în cadrul culturii.
2. Dezvoltare Promovarea selectivă a unor subculturi.
Planificare prin proiecte de dezvoltare a
organizaţiei şi crearea unor structuri de învăţare
organizaţională
Dezgheţare şi schimbare prin intermediul
tehnologiei.
3. Maturitate şi declin Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul
organizaţiei.
Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor.
Schimbare prin remodelare fundamentală.
Schimbare prin coerciţie.

Context, unitate şi diferenţiere în evoluţia culturilor organizaţionale


Alţi cercetători accentuează importanţa contextului în evoluţia unei culturi
organizaţionale.
Astfel, Meyerson şi Marten (1987) critică abordarea lui Schein că ar fi prea integratoare
(că ar sugera ca o organizaţie ar avea un singur tip de cultură la un moment temporal dat), cultură
care ar susţine întreaga organizaţie, că ar conceptualiza schimbarea ca având o natură
traumatizantă, deoarece a presupune prăbuşirea întregii organizaţii. Ei critică şi perspectiva
diferenţiatoare (care vede organizaţia ca presupunând o serie de subculturi, uneori doar având
elementele unei culturi integratoare).
Prin urmare, Meyerson şi Marten propun o nouă paradigmă, aceea a ambiguităţii. Din
această perspectivă, schimbarea este un proces continuu, natural care schimbă dinamica
diverselor sub-culturi ale organizaţiei, culturi care însă coabitează şi se întrepătrund. Subculturile
sunt confruntate cu probleme diferite, schimbările fiind iniţiate de către indivizi. O asemenea
atmosferă ar putea submina managementul căci este relativ incontrolabilă, dar indivizilor le dă
impresia de autonomie, iar autonomia creează siguranţă.
Handy (1985) pledează pentru culturi mixte, dar într-o manieră mult mai controlată, doar
noile organizaţii având o putere şi un specific cultural amorf, nediferenţiat. Organizaţiile
funcţionează cel mai bine dacă diferenţele structurale funcţionale se asociază cu diferite nuanţe
culturale, în funcţie de tipul activităţilor specifice: de rutină (cultură de rol), inovative (cultură tip
sarcină), de management al crizei (putere). Tot Handy recomandă intervenţia managerului în
definirea şi stabilizarea culturii organizaţionale.

Factorii care contribuie la formarea unei culturi organizaţionale


Rolul fondatorului. Deşi se poate ca o cultură să apară şi fără intervenţia unei persoane
cheie, este remarcabil că multe culturi, în special cele puternice, reflectă valorile unui fondator al
organizaţiei. Astfel de amprente sunt păstrate în viaţă prin povestiri şi mituri trecute din generaţie
în generaţie. Cultura va începe să promoveze ceea ce prezintă interes pentru management.
Uneori, cultura care a fost iniţiată de un fondator poate provoca conflicte atunci când
managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie.

APLICAŢIE
Documentaţi-vă pentru a putea descrie impactul pe care Walt Disney l-a avut asupra Disney
Corporation, sau pe care Bill Gates l-a avut asupra companiei Microsoft.

6
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Socializarea - pot fi identificate 7 etape ale procesului de socializare pe care pe care
organizaţiile puternice se străduiesc să le impună salariaţilor.
1. Selecţia profesională a angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i reţine pe
cei capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se prezentări preliminare realiste
pentru a permite candidaţilor să se elimine singuri.;
2. Degradarea şi ridiculizarea – provoacă umilirea noilor angajaţi pentru ca aceştia să fie
deschişi normelor noii lor organizaţii;
3. Instruirea „în tranşee” – noii angajaţi sunt astfel plasaţi în cadrul organizaţiei astfel încât să
cunoască cel puţin unul dintre domeniile esenţiale ale organizaţiei;
4. Recompensarea şi promovarea – sistemul de recompense şi promovări este utilizat cu mare
grijă pentru a-i fideliza pe acei angajaţi care au o activitate bună în domeniile care sprijină
obiectivele organizaţiei;
5. Expunerea la cultura esenţială – credinţele, valorile şi premisele esenţiale sunt afirmate în
mod continuu pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se
realizează pentru a sublinia faptul că sacrificiile personale solicitate au un rezultat real;
6. Folclorul organizaţional – membrii sunt supuşi povestirilor şi miturilor organizaţiei în scopul
consolidării adeziunii culturale;
7. Modele de roluri – Identificarea de către organizaţie a oamenilor care sunt destinaţi unei
cariere rapide asigură noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii, modele pe care ei le pot imita.

EXEMPLE
Instruirea in tranşee: În unele organizaţii, chiar absolvenţii de M.B.A. (Master of Bussiness
Administration) sunt puşi să îşi înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru a asigura
înţelegerea modului în care operează o anumită organizaţie.

9.4 IMPLICAŢII ALE CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE PUTERNICE


Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizaţiei. În
culturile puternice, credinţele, valorile şi premisele culturii sunt şi foarte intense, dar şi foarte
larg răspândite, fiind sprijinite puternic de majoritatea membrilor organizaţiei, traversând chiar
orice sub-cultură care poate exista (Johns, 1998). Culturile slabe sunt mai fragmentate şi au un
impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.
Puncte tari ale culturilor puternice:
- O bună coordonare – valorile şi premisele integratoare facilitează o bună comunicare în
cadrul organizaţiei; astfel diferite părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot
coordona eforturile; acest lucru este foarte important în companiile descentralizate, orientate
spre echipă;
- Rezolvarea conflictelor – prin apelarea la valorile centrale ale organizaţiei;
- Succesul financiar – când cultura sprijină misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.
Slăbiciunile culturilor puternice:
- Rezistenţa la schimbare – puternicul consens referitor la valorile comune şi la
comportamentul corespunzător poate reduce abilitatea de a inova a unei companii;
- Ciocnirile culturale – problematice ca urmare a unei achiziţii sau a unor fuziuni;
- Patologie – dacă sunt bazate pe credinţe, valori, premise care sprijină concurenţa internă
puternică, apar secretomania şi paranoia, tendinţe care reduc eficienţa activităţilor specifice
atingerii scopurilor organizaţiei.
Funcţiile unei culturi organizaţionale puternice

7
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Cultura organizaţională poate influenţa decisiv acţiunile care să conducă la majorarea
profitului firmei sau la realizarea activităţilor din cadrul organizaţiei la standarde calitative
superioare. Importanţa culturii organizaţionale pentru viaţa unei instituţii poate fi dedusă din
funcţiile sale. Principalele funcţii ale unei culturi organizaţionale (Johns, 1998):
A. Integrarea salariaţilor în cadrul firmei. Este o funcţie continuă care nu se rezumă
numai la noii angajaţi; reprezintă o permanentă întreţinere a integrării culturale a angajaţilor
pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore.
B. Direcţionarea salariaţilor în cadrul firmei. Este funcţia cea mai dinamică,
complexă şi dificilă a culturii organizaţionale, vizând adoptarea de către angajaţi a unor
comportamente care să ducă la realizarea obiectivelor cuprinse în strategiile şi politicile firmei.
C. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant
D. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura
organizaţională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii,
conturate în decursul timpului. Important este ca acestea să se menţină, mai ales la schimbarea
generaţiilor în cadrul organizaţiei
E. Dependenţa performanţelor instituţiilor de capacitate lor organizaţională. Constă
în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale.
F. Funcţie axiologică. Este funcţia care reliefează geneza, structura, interacţiunea,
cunoaşterea şi ierarhizarea valorilor din viţa organizaţiei, corelaţia dintre ele, dinamica
sistemelor de valori.

9.5 FORME DE MANIFESTARE A CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE


Se poate vorbi despre câteva modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale (Schein,
2004, Schermerhorn et al, 2002): simbolurile, normele comportamentale, ritualurile, ceremoniile,
povestirile şi miturile organizaţionale.
Simbolurile reprezintă anumite expresii, imagini, obiecte (artefacte), semne care evocă
de obicei o abstracţie sau o realitate complexă. Reprezentarea simbolică are la bază o convenţie
care trebuie cunoscută şi înţeleasă de toţi membrii organizaţiei. Simbolul cultural poate fi
reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce are ca scop transmiterea unui mesaj cu
o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei respective. Prin simboluri culturale se transmit
sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele şi aşteptările împărtăşite de salariaţii
organizaţiei.

EXEMPLU
Uneori însăşi denumirea unei organizaţii reprezintă o anumită simbolistică, de exemplu a
calităţii. Astfel, IBM, Mercedes, Adidas pot fi considerate simboluri ale calităţii în domeniile lor;
însăşi denumirea ne oferă garanţia calităţii. O valoare simbolistică în cadrul organizaţiei prezintă
modul de amenajare al mobilei, obiectele decorative, etc.

Normele comportamentale organizaţionale – sunt reguli în cadrul activităţii cotidiene


de comportament, gândire sau creaţie, fixate prin regulamente interne sau datorită unei tradiţii
organizaţionale. Normele sunt exprimate prin formulele de adresare şi / sau salut, modalităţi de
relaţionare interpersonală, obiceiuri, reguli ce trebuie respectate în relaţiile dintre diferite grupuri
sociale şi membrii acestora.
Se poate vorbi de două categorii de norme: formale şi informale. Normele formale sunt
implementate prin reglementări oficiale, de natură organizatorică: regulamentul de ordine
interioară, regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi. Aceste
documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au

8
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
implicaţii semnificative asupra funcţionării eficiente a instituţiei. Normele informale nu sunt
consemnate în nici un document, dar au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional. Ele stabilesc standardele de abordare şi comportament în situaţiile ce prezintă
importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor evenimente sociale (e.g. aniversarea
unui număr de ani de la înfiinţarea instituţiei) sau a unor evenimente personale din viaţa
angajaţilor (promovare într-un post superior, sărbătorirea zilelor de naştere, pensionare, etc.).
Ritualurile şi ceremoniile sunt înţelese ca activităţi colective care nu sunt obligatorii
pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiei, dar sunt considerate esenţiale din punctul de vedere
al relaţiilor psihosociale interindividuale.
În cadrul culturii organizaţionale, un ritual reprezintă o serie de practici tradiţionale prin
care se marchează anumite valori organizaţionale. Ritualurile au şi scopul de a întări încrederea
membrilor organizaţiei în capacitatea lor de a-şi îndeplini sarcinile la niveluri calitative
superioare.
După H. Trice şi J. Beyer, în cadrul unei organizaţii se manifestă mai multe tipuri de
ritualuri:
- de trecere (care marchează schimbarea postului, rolului şi statutului anumitor persoane în
cadrul organizaţiei);
- de degradare (se referă la pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale de către o persoană,
precum concedierea sau transferul pe un post mai prost);
- de împlinire (evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea prin acordarea
de recompense pentru anumite realizări);
- de reînnoire (oferă un nou conţinut relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin
introducerea unor noi programe de dezvoltare profesională într-un mod festiv);
- de integrare (încurajează şi dezvoltă situaţiile de trăire colectivă astfel încât să dezvolte
sentimentul de apartenenţă la grup).

Povestirile şi miturile organizaţionale


Povestirile relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei la un
moment dat. Acestea reflectă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicare majoră pentru salariaţi. Ele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând
detalii noi, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor
pe care le înglobează. Ele contribuie la procesul de învăţare socială din cadrul organizaţiei, căci
membrii organizaţiei extrag din ele comportamente esenţiale şi specifice care trebuie să se
manifeste în cadrul organizaţiei. Fiecare povestitor are libertatea de a adăuga noi nuanţe, dar
esenţa rămâne neschimbată.
Istorioarele prezintă trei caracteristici: i) evidenţiază tensiunea dintre valori opuse
(egalitate - inegalitate, siguranţă – nesiguranţă, competenţă - incompetenţă); ii) desemnează
ambele aspecte ale situaţiei conflictuale şi ale modului de soluţionare; iii) fortifică organizaţia
prin încurajarea unor anumite comportamente.
M. Feldman şi J. Martin (apud Johns, 1998) au identificat câteva teme comune ale
povestirilor organizaţionale:
- Cât de uman este şeful cel mare?
- Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
- Este posibil să fiu dat afară?
- Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
- Cum va reacţiona şeful la greşeli?
- Cum se va descurca organizaţia atunci când va întâlni un obstacol?

9
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Miturile sunt povestiri din viaţa organizaţiei care s-au petrecut cu mult timp în urmă şi
care se referă în special la conducătorii de prestigiu ai organizaţiei şi care păstrează un
sâmbure de adevăr.
Istorioarele şi miturile au ca personaje centrale eroii, care pot fi persoane în viaţă (în
cazul povestioarelor) sau nu (în cazul miturilor), cu o serie de caracteristici care au o priză
mare într-o cultură, servind ca modele de comportament. De exemplu, fondatorii unei
întreprinderi devin adeseori eroi culturali.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE


1.Ce este, de fapt, cultura organizaţională?
2. Daţi trei exemple de tipuri de subculturi organizaţionale.
3. Prin ce se caracterizează fiecare tip de cultură din clasificarea propusa de Charles Hardy?
4. Care sunt etapele formării şi dezvoltării unei culturi organizaţionale?
5. Care ar fi principalii paşi pe care reprezentanţii Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei
ar trebui să îi parcurgă pentru a dezvolta o cultura organizaţională puternică?
variante.
6. Analizaţi existenţa subculturilor existente într-o organizaţie din care faceţi parte. Descrieţi cel
puţin şase forme de manifestare ale unei subculturi organizaţionale căreia îi aparţineţi (exemplele
trebuie să reflecte cel puţin patru forme de manifestare a culturii organizaţionale).

Bibliografie suplimentară
Budean, A.D. & Pitariu, H.D. (2008). Cultura organizaţională. Realităţi şi perspective în
România. In Avram, E.& Cooper, C.L. (Coord.). Psihologie organizaţional-managerială.
Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (197 - 220)
Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate
Life. Addison-Wesley.
Handy, Ch. (1985). The Gods of management. London: Souvenir Press.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 476 - 507)
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York:
John Wiley & Sons (pp. 416 - 431).
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 277 - 289).
Meyerson, D., & Martin, J. (1987). Cultural change: An integration of three different views.
Journal of Management Studies, 24(6), 623-647.
Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45 (2), 109 – 119.
Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G. & Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th
edition). John Wiley & Sons (43 - 59).

10
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)