Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea de Științe Economice

Lucrul Individual

la disciplina Management

Tema: ,,Stiluri de management și principalele teorii privind

stilurile de managemnet ”

Autor: Moisei Mariana,

Grupa FB1901

Conducător: Irina Raevskaia,

Asistent Universitar

Chișinău – 2020
 CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………….....…3
I. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND STILURILE DE MANAGEMENT..................4
1.1. Definirea conceptului de stil demanagement.................................................................4
1.2. Criteriile de clasificare a stilurilor de management……………………………………5
1.3Teorii cu privire la stilurile de management …………………………………………....7
1.4. Structura stilurilor de conducere………………………………………………………12
II. ANALIZA STILULUI DE CONDUCERE PRACTICAT LA NIVELUL SRL
MCDONALD’S MOLDOVA ……………….………………………………………….12
2.1. Stilul democrat-permisiv ………………………….…………………………….….13
2.2. Avantajele stilului democrat-permisiv………………………………………………15
www.referat.ro
3.CONCLUZII RECOMANDĂRI……………………………………………………....20
4.BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………21

2
 INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei..Într-o acceptie generala, stilul este felul propriu de a fi,
de a se comporta de a actiona al unei persoane. Din perspectiva stiintei managementului,
stilul este modul personal, specific de a gândii, de a se comporta si de a actiona al
managerului în procesul conducerii. Stilul de management reprezinta modul concret de
exercitare a rolului de manager de transpunere efectiva în plan comportamental a
exigentelor ce decurg din statutul de manager ceea ce constituie un subiect destul de
actual în contextual zilelor noastre.
Scopul constă în studierea și analiza stilurilor manageriale prin prisma evidețierii tipurilor
principale pe care le distingem în cadrul unei întreprinderi , care rezultă din următoarele
obiective:
 definirea conceptului destil managerial ;
 clasificarea stilurilor de conducere ;
 factorii de influență asupra stilului de conducere ;
 avantajele si particularitățile fiecarui stil;
 teorii cu privire la managementul conducerii.
Obiectivul îl constituie analiza stilului de conducere a companiei SRL Macdonals
Moldova . Identificare valorilor, principiilor de funcționare, a viziunii și a misiunii
principale. Precum și analiza angajaților și a clienților, dar și caracterizarea trasăturilor
distinctive ale stilului de conducere din cadrul întreprinderii.
Baza informațională. Principalele surse de selectare a informației privind clasificare
tipurilor de sconducere managerială au constituit manualele de management, precum și
ale site-uri web.
Cuvinte-cheie: Stilul repulsiv, Stilul dominant, Stilul autoritar, Stilul democrat, Stilul
participativ – consultativ, , Capacitate profesionala, Capacitate organizatorică , echipă ,
eficința muncii, management calitativ

3
 1.1 Noțiune de stil managerial
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi
revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura
comportamentului sau. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil,
dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală faţă de
rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu
componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se
comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor,
capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui
ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de
acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea
şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor;
sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
Un rol deosebit il are stilulde conducere, care este:“ modul personal, specific
de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu
scop bine determinat… de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea
lor activa” (E. Mihuleac).
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere
de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este
conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:

4
 􀂃 personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,
aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
􀂃 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de
munca si
atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si
personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv;
􀂃 stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata
cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere
subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul
amplorii competentei decizionale.
O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita
numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza
clasificarii lor.

1.2 Criterii de clasificare a stilurilor de management

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care

le apreciem mai semnificative.
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management
sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior;
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin
forţa împrejurărilor un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii
puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament
orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un

5
climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat
de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept",
numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului.
Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a
deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul
de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi
perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită
perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de
propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele
cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de
management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea
lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea
funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când
ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere,
având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări
pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să
creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate
eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele
stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea
subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor
managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de
realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea
obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management va declanşa
rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace
pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această
atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin

6
exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului
subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de
mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii
proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în
punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la
dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au
posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta
realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut
subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor,
mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării,
modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte
în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ –
consultativ si extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele
unităţii; relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să
exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral
obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe
care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se
mai menţine o atmosferă

7
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de
antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă
altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a
discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în
unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune,
asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management; se
reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare
a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde
atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi
executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea
unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca
ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei
neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară
aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un
sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor
manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme -
stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui
număr mare de criterii de clasificare, cărora le corespunde un număr variat de stiluri
manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă complexă, ea
trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de
factori care influenţează activitatea acestuia.
Grupand cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si
eficienta muncii lor, vom identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si
ineficiente de conducere.
I. Principalele stiluri eficiente sunt:

8
 􀂃 Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de
conducere, sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca
sunt eficiente cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate
(tehnice, tehnologice, manageriale etc.).
􀂃 Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe
primul plan
problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intr-
un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.
􀂃 Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in
consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de
recunoasterea de
catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe
care o are un manager capabil si eficient.
􀂃 Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura
intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o
stransa colaborare
cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a
organizatiei.
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
􀂃 Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele
doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a
interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o
uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.
􀂃 Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se
apropape exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil
diminueaza spiritul
de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de
creatie;
􀂃 Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis
de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant
fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai

9
pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei
rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
􀂃 Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult
sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata
in adoptarea
deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de
conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe
care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele

concluzii generale:
1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si
democratic –in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza
identificate mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l
aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a

10
actiona”.

Fig. 1. Tipuri de manageri în cadrul stilurilor de conducere

1.3 Teoriile cu privire la stilurile de management

Teoria “Marelui om” se bazează pe ipoteza că liderii sunt persoane excepționale
predestinate să conducă având calități înnăscute deosebite. Termenul om poate ar trebui
înlocuit pentru a respecta cu fidelitate concepția teoriei cu bărbat atâta timp cat până spre
sfârșitul secolului XX Liderul a fost perceput ca fiind bărbat de formație militara. Deși contestată
și abandonată de majoritatea teoreticienilor teoria mare om își conservă și azi caracterul de
universalitate în sensul în care convingerea că anumite trăsături și capacități personale ale
liderului condiționează eficiența acestuia nu a putut fi complet eliminată
Teorie” trăsăturilor” într-o abordare științifică solidă a fost introduse de lucrarea lui Galton din
1869. El definește inteligența extraordinară ca un atribut cheie al liderului și argumentează că
acesta are calități înnăscute nu dezvoltate . Această teorie a cunoscut o etapă nouă când în
timpul Primului Război Mondial armata Statelor unite s-a confruntat cu crize deosebită de lideri
de ofițeri capabili. Astfel a început căutarea unor trăsături specifice liderilor care se permite și o

11
depistare mai ușoară a unor ofițeri capabili. Între factorii studia ți-am fost o serie de trăsături
fizice cum ar fi înălțimea vârsta și sexul precum și calități personale ca inteligența și
personalitatea.
Un studiu mai recent efectuat asupra a peste 3400 manager a relevat că cei mai respectați
lideri sunt descriși ca inteligenți Onești integri competenți clarvăzători adaptabil insuflețitori și
credibili. Un alt studiu efectuat în Anglia în 1995/1 număr reprezentativ de manager a evidențiat
următoarea listă de factori ca având influență asupra succesului unui lider capabil litatea de a
lucra cu alți oameni asumare responsabilității pentru lucrările importante nevoia de a obține
rezultate experiența de lider la începutul carierei probabilitatea de a negocia și de a duce trative,
Predispoziția de a-și asuma riscuri aptitudinea de a avea mai multe idei decât colegii de grup
abilitate de a modifica stilul de conducere în funcție de situație.
Teoriile centrate pe comportament urmăresc delimitarea acelor acțiuni care au impact
asupra eficienței actului de conducere. Aceste abordări se concentrează mai degrabă asupra a
ceea ce fac liderii și nu asupra calităților acestora. Diferitele modele de comportament au fost
identificate și categorizate ca stiluri de leadership .
Leadershipul situațional aceasta abordare consideră că leadershipul se poate particulariza
în funcție de situația în care se aplică. De exemplu pot exista situații în care mai potrivit este
stilul autocratic și situații în care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea în
cadrul unei organizații nivelele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Preluând teoria leadershipului situațională s-a dezvoltat teoria contingente aparținând lui Fred
Fidler. Aceasta pornește de la trăsăturile liderului pe care Fidler le numește structura
motivațională a liderului. Liderul preocupat de relații obține cea mai mare satisfacție din bunele
relații personale cu ceilalți este sensibil la ceea ce simt membrii grupului și acorde atenție
acestui aspect îi încurajează se participe și să-și exprime ideile. Liderul preocupat de sarcină este
interesat prioritar de îndeplinirea cu succes a sarcinilor încredințate pretinde respectarea ordinii
lor clare și a procedurilor standardizate de lucru urmând el însuși îndeaproape direcțiile
superiorilor săi. Liderul socio independent este prezentat ca vântul stil intermediar celor două
descrise anterior .
Teoria leadershipului tranzacțional și respectiv cea leadershipului transformațional sunt
alte două teorii foarte importante privind leadershipul destul de actuale. Termenii de leadership
transformațional și leadership tranzacționare au fost introduși de Termenii de leadership
transformațional și leadership tranzacționare au fost introduși de Bornes . Acesta a dat
următoarele interpretări celor două concepte leadershipul transformațional constă în
comportamente ale liderului care generează la subordonați dorința de a atinge anumite scopuri
organizaționale identificate ca suprapuse unor interese proprii personale leadershipul
tranzacționau constă în comportamente prin care se obține angajamentul implicarea oamenilor
pentru atingerea obiectivelor organizaționale promițându-i se recompense materiale când
rezultatele sunt favorabile și luni duse măsuri coercitive când performanțele nu sunt cele
așteptate.

1.4 Structura stilurilor de conducere

12
 Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere
ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam
in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem,
indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci
specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in
functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa
corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un
cadru de
conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator,
coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.
Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un
climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si
fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama
suficient de
larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta
“dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata
de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta,
respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului
pe care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in
cadrul
metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de
un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in
toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare
a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager.

13
 Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata
si strict
centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului
omplex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe
care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a
deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat –
participative;
8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care
il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de
neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere
analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in
care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care
sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete
de a controla munca colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele
colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.
Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu
poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai

14
multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei

Fig.2 Stiluri de management

II.Analiza stilul de conducere ce se practica la nivelul SRL

McDonald’s Moldova

Directorul McDonald’s Moldova in relatia cu managerii adopta un stil de conducere

democratic-participativ. Fiecare decizie luata de director, referitoare la stabilirea
obiectivelor si la repartizarea sarcinilor din cadrul restaurantul este discutata impreuna cu
restul managerilor atat in sedinte, care au loc o data pe saptamana, cat si de-a lungul
programului de lucru.
Stilul democrat-participativ permite exprimarea libera a parerilor si permite oricarui
subordonat sa isi aduca contributia in rezolvarea problemelor. Autoritatea din cadrul
restaurantului se deleaga, in principal de la director inspre seful de tura. Acesta din urma
este raspunzator cu coordonarea, distribuirea si supervizarea echipei de lucratori. Fiecare
manager din restaurant este implicat in mod direct in luarea deciziilor, este invitat sa
participe la discutii, sa isi exprime parerea personala. O consecinta importanta a acestui
stil de conducere este faptul ca in lipsa directorului de restaurant nu se semnaleaza
diminuari ale calitatii serviciilor oferite sau a randamentului managerilor. De asemenea
implicarea managerilor in procesul decizional si in stabilirea obiectivelor genereaza
motivatie in indeplinirea scopurilor si obiectivelor propuse.

15
 Comunicarea pe verticala din organizatie are loc in ambele sensuri si pe orizontala
intre cei de acelasi grad.
Un manager din cadrul McDonald’s Moldova este responsabil de luarea deciziilor de-
a lungul schimbului pe care il conduce, este de asemenea responsabil de bunastarea
angajatilor si de gradul de multumire al acestora. Stilul de conducere pe care il adopta
preponderent este stilul democratic consultativ, dar exista si exceptii in functie de fiecare
manager, de temperamentul acestuia, de simtul empatic si abilitatile sale in relatii cu
oamenii. Stilul de conducere democrat-consultativ in cadrul McDonald’s presupune
consultarea angajatilor in cadrul sedintelor. Sedintele in care sunt implicati angajatii sunt
de mai multe feluri:
- Sedintele de training – care sunt periodice, efectuate pe grupe de
lucratori, conduse de un manager. In cadrul acestor sedinte, pe langa
oferirea necesarului de informatii, managerul este insarcinat cu medierea
conflictelor ce ar putea aparea in randul angajatiilor, crearea de
conexiuni personale, invitarea angajatilor sa vorbeasca despre
nemultumirile cu care se confrunta in raport cu locul de munca, colegi
sau remuneratie.
- Sedintele RAP – participa toti angajatii si au loc de 3-4 ori pe ani.
Acestea sunt conduse de catre directorul de restaurant. In cadrul acestor
sedinte directorul de restaurant ofera angajatilor informatii despre:
atingerea obiectivelor propuse (locul pe care se afla restaurantul dupa
mai multe criterii – profit, curatenie, procent de angajati plecati/noi,
numar de tranzatii), bonusuri sau prime oferite in randul angajatilor,
produse sau campanii noi, proceduri sau metode nou implementate. De
asemenea angajatii sunt incurajati sa vorbeasca despre eventualele
nemultumiri, fiind garantat raspunsul din partea directorului.
Un alt aspect al stilului democrat-consultativ practicat in organizatie este delegarea
partiala a autoritatii dinspre manageri inspre angajati. Prin aceasta metoda, anagajatii
capata incredere in fortele proprii, sunt incurajati sa isi asume responsabilitatea si
genereaza un moral ridicat al acestora.

16
Sub aspectul consecintelor, stilul predominant practicat in restaurantul McDonald’s
Moldova produce aprecierea managerilor de catre angajati, se dezvolta loialitatea si
comunicarea dintre manageri si anagajti, nu exista presiuni sau conflicte majore.
Stilul de conducere democrat-consultativ practicat in restaurant poate fi inlocuit sau
completat de catre unii dintre manageri. Exista manageri care tind sa adopte stilul
democrat-participativ in relatia cu angajatii si exista manageri care adopta mai degraba
stilul autoritar-obiectiv. Aceste nuante ale stilurilor sunt in principal cauza personalitatii
managerlui, a temperamentului acestuia, a insusirii abilitatilor de baza in lucrul cu
oamenii, capacitatea de a oferi un mediu de lucru motivant.
Stilul comportamental al fiecarui manager influenteaza stilul de conducere al
acestuia. Caracteristicile precum: disponibilitatea, temperamentul, orientarea in
organizatie, sociabilitatea, gradul de intelegere, receptivitatea sunt elementele care
definesc stilul personal de conducere al fiecarui manager.
Fiecare manager si-a creat si stabilit relatiile cu angajatii: unii se situeaza la o
oarecare distanta de colectiv, iar relatia dintre acesti manageri si angajati este mai
degraba o relatie didactica. Iar unii manageri sunt mult mai apropiati de colectiv, relatiile
care s-au stabilit intre ei fiind incredere reciproca, loialitate. In ultimul caz, managerul
este vazut de catre angajati mai mult ca o parte din echipa, decat un superior.
In scopul incurajarii comunicarii si a crearii relatiilor McDonald’s organizeaza diferite
evenimente, precum petreceri aniversare, meciuri de fotbal, petreceri de sarbatori, la care
participa atat managerii, cat si angajatii.
In concluzie, stilul de conducere in cadrul McDonald’s Moldova este predominant
democrat-consultativ, dar de asemenea este nuntat de personalitatea fiecarui manager.
Acest stil, sau combinatie de stiluri, din punct de vedere practic, este optim pentru
satisfacerea nevoilor si motivarea angajatilor. Acest fapt este dovedit de un studiul Best
Employers 2008/2009 realizat de firma de cercetare Hewitt Associates, unde McDonald’s
a iesit pe primul loc, in topul companiilor ce ofera cele mai bune locuri de munca din
Republica Moldova , angajatii considerand ca sunt platiti si valorificati corespunzator. In
urma studiului, 65% dintre angajatii McDonald’s considera ca managementul ii trateaza
ca pe el mai valoros bun al firmei, iar 67% din angajati spun ca managementul este
deschis si sincer in comunicare.

17
 DIRECTOR DE
RESTAURANT
(STORE MANAGER)

APROVIZION MANAGER RECRUTĂRI,

ARE ASISTENT I ANGAJĂRI,
(INVENTORY) PERSONAL (RAP)
(FIRST
ASSISTANT)

MANAGER
ASISTENT II
(SECOND
ASSISTANT)

MANAGER
ASISTENT III
(THIRD
ASSISTANT)

MANAGER
DE ZONĂ
(FLOOR
MANAGER)

INSTRUCTOR ÎNTREŢINER CASIER HOST

(CREW TRAINER E
TRAINEE) (CASHIE
(MAINTEN R)
ANCE)

INSTRUCTO LUCRĂTOR LUCRĂTOR LUCRĂTOR

R ÎN COMERCIA ÎN ÎN
PREGĂTIRE AL PREGĂTIRE PREGĂTIRE
AVANSATĂ INIŢIALĂ
(CREW ) (CREW (CREW (CREW
TRAINER) _MEMBER) TRAINEE) INITIAL)

Fig.3 Structura organizatorică SRL McDonald’s Moldova

18
 2.2 Avantajele stilului democrat-permisiv (laissez-faire)

-evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe

organizarea şi conducerea spontană.

-Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului.

- Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În
cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu
sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

“Noi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de toti cei care beneficiaza
de produsele si de serviciile noastre. Pentru satisfacerea tuturor cerintelor acestora, tot
ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate. Trebuie sa ne straduim in permanenta sa
reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea mentinerii unor preturi
rezonabile. Comenzile clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate. Furnizorii si
distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa obtina un profit cinstit.
Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri, barbatii si femeile care lucreaza pentru
noi in intreaga lume. Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte. Trebuie sa le
respectam demnitatea si sa le recunoastem meritele. Angajatii nostri trebuie sa aiba
simtul sigurantei locurilor de munca. Compensatiile trebuie sa fie corecte si
corespunzatoare, iar conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta. Angajatii trebuie sa se
simta liberi sa faca propuneri si reclamatii. Trebuie sa existe oportunitati egale de
angajare, evolutie si promovare pentru cei calificati. Trebuie sa asiguram un management
competent ale carui actiuni trebuie sa fie corecte si etice.

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim, precum

si fata de comunitatea internationala. Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca
bine facuta si actiunile de caritate si sa ne achitam corect taxele care ne revin. Trebuie sa
incurajam actiunile de imbunatatire a dotarilor civice si actiunile pentru o mai buna
sanatate si o mai buna educatie. Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea pe care
avem privilegiul sa o utilizam, protejand mediul inconjurator si resursele naturale. Si o
ultima raspundere este fata de actionarii nostri. Afacerile trebuie sa aduca un profit
rezonabil. Trebuie sa aplicam ideile noi care apar. Trebuie desfasurata activitatea de
cercetare,realizate programe de innoire si asumate greselile. Trebuie achizitionate
echipamente noi, asigurate noi dotari si lansate produse noi. Daca actionam si functionam
conform acestor principii, actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bune.”
(Din Codul de etica al companiei )

19
 Concluzii
Ca urmare a studiului întreprins și a parcurgerii bibliografiei am constatat
că managementul reprezintă de fapt o artă ce exprimă măiestria conducătorului de
a aplica la realitățile diferitelor situații, în condiții de eficiență și cu rezultate bune,
cunoștințele manageriale. Managementul și conducerea nu se exculd una pe
cealaltă, se poate spune că tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a
managementului, care poate fi împărțită în două componente. Una legată de
viziune, valori și scopuri, iar cealaltă legată de motivarea oamneilor.
După cum am putut observa, știința managementului nu este una deloc
simplă. 
Pe lângă faptul că nu toți oamenii au disponibilitatea de a deveni manageri,
cu toții suntem conștienți că o simplă memorare a unor informații științifice nu ne
vor da automat competențe manageriale. Deși pare mic, procentul de contribuție a
informației științifice la formarea de manageri este totuși importante.

Eficienta practicarii stilurilor de mangement 

Stilul de mangement influenteaza organizatia în care este practicat în mai
multe directii: nivelul productivitatii muncii si al productivitatii intelectuale a
grupului condus, relatiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile
membrilor grupului, nivelul satisfactiei personale a membrilor grupului în
raport cu activitatea desfasurata în cadrul unitatii economice.

În aprecierea eficentei stilurilor de mangement au fost propuse trei criterii:

a. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de management în

structura globala a activitatii de conducere.
b. Consecintele rezultate în urma practicarii îndelungate a unui stil de
management. Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata ca unele stiluri
de management au efecte pozitive pe termen scurt si efecte negative
importante pe termen lung.

20
 c. Gradul de adecvare a stilului de management la particularitatile situatiei.
În raport cu acest criteriu stilul de conducere autoritar este adecvat in
situatii care impun decizii rapide, în situatii deosebite care impun
respectarea stricta a regulilor de securitate, în situatii neprevazute care
pretind interventii urgente.

Cresterea eficentei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii

managementului unitatilor economice. Întrucat eficenta stilului de conducere
depinde nu numai de particularitatile managerului ci si de particularitatile
situatiei, au fost formulate doar anumite recomandari a caror respectare poate
sa asigure eficenta stilului de management.

a. existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii

suficiente, corecte, pertinente, adecvate si continue necesare lu*rii
deciziei si o transmitere rapida a acestora catre executanti.
b. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. Nu este suficient ca
sarcinile sa fie clar formulate doar în planurile unitatilor economice; este
important ca fiecare manager sa detina o întelegere clara si corecta a
obiectivelor
c. Orientarea activitatii managerilor spre aspecte esentiale. Unele aspecte
sunt mai importante, altele mai putin importante. Managerii trebuie sa
stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele importante,
esentiale;
d. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a
timpului de manager. Evitarea situatilor de rezolvare în graba a sarcinilor
sau de amânare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un timp lung de
reflectie;
e. Utilizarea metodelor si tehnicilor moderne de management, evaluarea si
autoevaluarea rezultatelor obtinute prin practicarea acestor metode;
f. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare
pentru cercetarea stiintifica, inovarea tehnologica si introducerea
progresului tehnic;
g. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational al salariatilor, pentru
cunoasterea sistemului lor de trebuinte si pentru folosirea adecvata a
stimulilor materiali, profesionali, preocupare pentru cresterea nivelului
aspirational al motivatiei lucratorilor.

21
Bibliografie

1. Management – Prof.univ.dr.Toader MOGA, Prof.univ.dr.Radu VOICU,

Lect.univ.drd.
i. Carmen Valentina RADULESCU
2. Managementul firmei – Prof.univ.dr.Emilian RADU

3. Management public – Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU

4. Management – Prof.univ.dr.Ioan URSACHI

5. The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987

6. Cardon, A. Coaching şi leadership în procesele de tranziţie. Codecs, București,
2006.
7. Cojocaru V.Gh. Schimbarea în educație și schimbarea managerială. Lumina,
Chișinău, 2004.
8. Cojocaru V., Socoliuc N. Managementul educațional. Cartea Moldovei, Chișinău,
2007.
9. Iosifescu, Ş. Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi
şcolare. ProGnosis, Bucureşti, 2000.
10. Prodan, A. Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. Polirom, Iaşi,
1999.

22