Sunteți pe pagina 1din 120

Gabriela Marinescu

Management –Caiet de lucrări practice

Editura „Gr. T. Popa”, U.M.F. Iaşi

2017

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României


MARINESCU, GABRIELA
Managementul organizaţiei moderne de sănătate /
Gabriela Marinescu. - Iaşi: Editura Gr.T. Popa, 2017
Conţine bibliografie
ISBN 978-606-544-436-2

61
005

Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe Petrescu, U.M.F. "Gr.T.Popa" Iași

1
Prof. univ. dr. Cristina-Maria Stoica, Universitatea "Petre Andrei"
Iași

Tehnoredactare computerizată: ing. Sorin POPESCU

Coperta: Marius ATANASIU

Editura „Gr. T. Popa”


Universitatea de Medicină şi Farmacie Iaşi
Str. Universităţii nr. 16

Editura „Gr. T. Popa”este acreditată de CNCSIS - Consiliul


Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior

Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin autorului şi


Editurii „Gr.T. Popa" Iaşi. Nici o parte din acest volum nu poate
fi copiată sau transmisă prin nici un mijloc, electronic sau
mecanic, inclusiv fotocopiere, fără permisiunea scrisă din
partea autorului sau a editurii.

Tiparul executat la Tipografia Universităţii de Medicină şi Farmacie


"Grigore T. Popa" Iaşi
str. Universităţii nr. 16, cod. 700115, Tel. 0232 301678

2
I. Motele, tehnici, tactici de planificare în organizația
modernă de sănătate

Managementul este un proces important în orice organizație.


Succesul sau eșecul organizațiilor depinde de calitatea managerilor.
Ce fac managerii? Managerii planifică obiectivele, organizează
activitățile, influențează oamenii și măsoară rezultatele. Astfel,
managerii fixează obiectivele și decid cum va reuși organizația să le
îndeplinească. Această activitate este laborioasă și presupune
conturarea de strategii, planuri tactice și operaționale.
Planificarea este prima funcție a managementului
organizației.

Avantajele planificării:

 apără organizaţia de eşec, derivă, haos;


 obligă adoptarea deciziilor şi implementarea lor;
 utilă pentru că limitează opţiunile, alegându-le pe
cele corecte;
 permite delegarea autorităţii;
 motivează salariaţii;
 fluidizează comunicarea managerială;
 monitorizează munca şi oferă garanţii pentru viitor.

Anticiparea viitorilor probabili și posibili

Concepte şi instrumente utilizate în anticiparea viitorilor posibili și


probabili: futurologia, previziunea, prognoza, planificarea,
programarea, conjunctura, prospectiva, creşterea, dezvoltarea,
progresul, evoluţia, involuţia, regresul.

Futurologia este ştiinţa viitorului; este evantai de oportunităţi şi


constrângeri („părintele” conceptului este politologul jurist,
sociologul, futurologul german Ossip Kurt Flechthei1). Futurologia

1
Flechtheim, 1966, History and futurology

3
reprezintă domeniul preferat al vizionarilor, neliniștiților. Futurologii
văd:

 Un portret al viitorului, al fiecăruia, al organizației, al


omenirii şi pământului;
 O încercare emoțional-rațională de a răspunde întrebărilor
referitoare la evoluţia micro, mezo şi mondo - socială,
culturală, politică, economică;
 Curajul de a prezenta, relativ obiectiv, destinul probabil al
civilizaţiilor de astăzi;
 Predicţii ale dezvoltărilor pe termen scurt;
 Analize ale ciclurilor în natură și societate;
 Acceptarea incertitudinii şi a riscului în toate componentele
ştiinţei şi practicii universale.
 Cercetări privind omenirea și tehnologiile din Secolul XXI
( futurism, neofuturism).

În ultimii ani, futurologii şi alţi specialişti în identificarea noilor


tendinţe au identificat o schimbare de paradigmă care are în vedere:
trecerea de la „deţinere, posesiune” la „acces”. Proprietatea, drept
real fundamental, cunoaște schimbări în accepțiune și utilizarea a
atributelor sale. „Eu am” poate deveni „eu am voie”, „eu folosesc”,
„eu am abonament”etc. Apare „consumul în colaborare” şi
„economia împărtăşirii”2, sau a externalităților, a închirierilor.
Internetul a dat tonul, economia comportamentală se adaptează. În
contextul cultural românesc, unii oameni au regresat moral și se
agață de materialitate și titluri efemere pentru a-și găsi repere.
„Comunitățile sunt super evoluate tehnologic, informațional, dar
există și derapaje emoționale care nu tolerează diferențele.
Certitudinea a murit, trăiască haosul. În acest puzzle e nevoie de
oameni toleranți, multi-cultural adaptați. Mai multă libertate pentru
individ, presupune mai multă educație și
responsabilitate”(Ridderstale, Nordstrom, 2003, p. 15).

2
Kelly,K,, Better Than Owning, Leadbetter, We-Think

4
Previziunea poate fi văzută și ca un proces de management,
indispensabil oricărei organizații, proces prin care se identifică
obiectivele, ierarhia lor în legătură cu nevoile şi resursele, mijloacele
de îndeplinire şi termenele limită. Planificarea/previziunea au drept
cauză şi efect obiectivele organizaţiei.

Planificarea răspunde la întrebări de genul:

 Cum te pregăteşti astăzi pentru ce vei face mâine ?


 Cum vei ajunge unde doreşti ?
 Ce faci în întâmpinarea „viitorilor” fezabili și
dezirabili?

Reprezintă programarea activităţilor, acţiunilor şi operaţiunilor care


vor avea loc:

 Pentru un obiectiv clar;


 Într-un domeniu precis;
 Cu mijloace specifice adecvate;
 Într-un interval temporal precizat.

Se concretizează într-un plan care răspunde detaliat şi concret la


principalele probleme operaţionale de tipul: cine (pentru cine); ce;
cum; cât; când; de ce; unde, cu ce. Instrumente: Analiza S.W.O.T,
bugete, scenarii, previziuni, probabilităţi.

Prognoza (pro = înainte, gnosis = cunoaştere) este un instrument


managerial care oferă soluţii la problemele organizației şi
probabilităţi asociate fiecărei variante de soluționare a problemelor,
într-un orizont specificat.

Programarea conduce la realizarea tabloului de bord al organizației,


barometru managerial prin intermediul căruia se detaliază, se
cuantifică şi ierarhizează obiectivele după importanță, timp, resurse.

5
Conjunctura este construcţia raţională a unui viitor posibil 3.
Inițiatorul studiilor conjuncturale considera că: nu există un singur
mâine - viitorul oferă un evantai de posibilităţi, alternative pe care
omul le poate aranja, combina. „Mâine” este terenul incertitudinii, iar
expresia „cunoaşterea viitorului” este contradictorie. Conjunctura
presupune formularea de opinii, numite pronosticuri, predicţii. Orice
aserţiune cu referire la viitor este întâmplătoare, dar la aceste
întâmplări se ajunge şi prin mobilizarea predictorilor şi a celor
influenţaţi de ei spre scenariile dorite;

Secolul XXI, explozia tehnologiilor informaționale și a


inteligenţelor multiple arată scenarii dintre cele mai controversate
privind viitorul omenirii, scenarii care oscilează între extaz și
nebunie, progres și distrugere.

Prospectiva este studiul unui viitor posibil de influenţat prin


deciziile actuale. Termenul se atribuie filosofului francez Gaston
Berger. Filosoful francez milita pentru înțelegerea viitorului și nu
imaginarea lui4.

Creşterea economică a organizaţiei reprezintă modificarea


pozitivă a activităţilor şi a rezultatelor lor ( cifra de afaceri, profit,
dividende, venituri proprii). Creșterea este o schimbare favorabilă
graduală ( Schumpeter,J., 1947) și are de obicei o conotație
cantitativă (Kuznetz, S., 1949, p.6).

3
Bertrand de Jouvenel, analist politic, economist, filosof francez, arta
conjuncturii, 1950
4
Berger, G., studiul prospectiv, fenomenologie, cercetarea structurii
caracteriale.

6
Dezvoltarea organizaţiei reprezintă rezultatul pozitiv al
cumulului de modificări pozitive şi negative. Dezvoltarea este
creştere în sens larg, adică sporiri cantitative, concomitent cu
ameliorări calitative. Dezvoltarea organizaţiei vizează schimbări
structurale, modernizări, extinderi, buget mai mare, salarii, sporuri,
îmbunătăţirea calităţii, organizarea ergonomică a muncii, cultura
organizației, protecţia mediului. Dezvoltarea economică este privită
ca o modificare spontană şi discontinuă față de o stare existentă,
care afectează și echilibrul stării anterioare (Schumpeter, J, 1947).

Progresul organizaţiei este un proces îndelungat de


transformare calitativă, radicală a conţinutului factorilor de producţie
( munca, natura, capitalul, informația) şi a relaţiilor din organizaţie,
inclusiv cele de management.

Evoluţia este un proces istoric, formă a dezvoltării care


presupune acumulări cantitative treptate, obiective şi subiective care
pot conduce la ameliorări calitative, modalități de desfăşurare a
evenimentelor, direcția organizației, imaginea și cultura ei în mediul
tehnologic contemporan. Evoluție și Involuţie (regres, decădere,
declin, decadenţă) sunt termeni contradictorii prin care se încearcă
explicarea paradoxurilor din multe organizații: cifre, birocrație,
creșteri, performanțe, eficiență, eficacitate și regresie profesională,
morală. În organizații românești, puternic politizate, regresia are
drept cauze rutina, prejudecățile, stereotipiile culturale, obediența
față de putere, nepotismul, mediocritatea, mistificarea educației etc.

Procesul decizional

Deciziii se adoptă în fiecare zi în organizații. Deciziile sunt


raționale și iraționale, emoțiile fiind un factor cu un impact prea mare
pentru a mai fi ignorat sau minimalizat. Riscul și incertitudinea
însoțesc oamenii și organizațiile în care aceștia trăiesc. După profilul
cultural ( Marinescu, 2017; David, 2015 ) românii au aversiune față
de risc și evită incertitudinea. Evitarea incertitudinii este o
dimensiune culturală după care angajații români se poziționează între
primele poziții ale popoarelor care doresc siguranță și stabilitate la

7
locul de muncă (Marinescu, 2013). Chiar dacă sunt receptivi la
noutăți, angajații din organizații doresc proceduri și instrucțiuni
clare, dar nu le respectă. Responsabilitatea nu este strict individuală
și în majoritatea organizațiilor publice apar combinații ale excesului
de responsabilitate cu lipsa acesteia. Angajații nu sunt educați
cultural să se implice în procese decizionale, nu sunt consultați decât
prin vot și de prea multe ori, documentele organizației reflectă
poziția puterii politice și nu nevoile reale.

Riscul nu este similar incertitudinii: riscul presupune


existenţa unui fenomen aleatoriu, de hazard, întâmplare,
eveniment cu probabilită ţi de apariţie determinabile, în timp ce
incertitudinea nu poate fi anticipate, cuantificată prin legi de
probabilitate. Decidentul, în caz de risc, calculează probabilită țile
de apariție a fenomenului droit sau nedorit, spre deosebire de
incertitudine care înseamnă necunoașterea evenimentelor sau
fenomenelor viitoare. Riscul şi incertitudinea însoțesc viețile
indivizilor și ale organizațiilor, dar incertitudinea nu poate fi
anticipată , diminuată, eliminată.

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune estimarea


și determinarea probabilistică a rezultatele alternativelor, insuficient
cunoscute şi puţin controlabile. Aversiunea față de risc este cultivată
în organizațiile românești prin regulamente, note interne care solicită
conformism și nu permit manifestarea creativității, a inovației.
Aplicarea metodelor științifice validate. Cineva cu funcție de top
management a hotărât sau partidul vrea. Riscul, după cercetările
științifice ( Knight, 1921, pp.107-114) implică o pierdere în situația
în care nu se acționează pentru contracararea evenimentului nedorit.
Riscul în organizația de sănătate poate fi apreciat ca ( adaptare după
Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, 2003) este:

 posibilitatea de a de a suferio leziune;


 rezultatele analizelor sau o procedură care creează
sau sugerează un pericol (hazard);
 şansă de pierdere sau de pericol pentru un pacient;

8
 gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi;
 posibilitatea ca o intervenție ( sau absența ei) să
aducă consecințe grave.

Educație

Factori
politici
Sistemul de
sănătate

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine (nedeterministe)


presupune că decidenţii nu pot determina probabilitățile de apariție a
fenomenelor din cauze exogene și/sau endogene. Informațiile lipsesc
sau sunt insuficiente. Modelele pentru situații de incertitudine au în
vedere fie maximizarea rezultatelor pozitive, fie minimizarea
costurilor, pierderilor și efectelor negative.

Modele decizionale în condiții de incertitudine

a) Modelul Minimax sau varianta pesimistă (Regula Savage)


presupune identificarea rezultatului pozitiv minim pentru
fiecare alternativă şi selectarea celei mai avantajoase variante
dintre minimele obţinute.

9
b) Modelul Maximax (varianta optimistă, Hurwicz) presupune
identificarea beneficiului maxim pentru fiecare alternativă şi
selectarea celui mai mare dintre rezultatele pozitive.

c) Modelul regretelor minime presupune construirea unui


tabel al posibilelor pierderi de oportunităţi (diferenţele
dintre beneficiul estimat şi beneficiul maxim posibil
pentru un anumit rezultat) şi se alege alternativa care
minimizează „regretul maxim posibil” (pierderea de
oportunitate maximă)

d) Modelul echilibrului (Bayes-Laplace) presupune alegerea


variantei optime pentru care media consecinţelor pozitive
este cea mai mare. Are la bază ideea că fiecare stare a
condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie.
Varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a
rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare
este cea mai favorabilă.

Optimistă (Hurwicz): maximum


în condiţii favorabile

Echilibrului (Bayes - Laplace)

Metode
Regretelor Savage):
pierdere minimă

Pesimistă ( Wald):maximum
în condiţii nefavorabile

Decizii în condiții de incertitudine

10
Lucrare practică:

Alegerea variantei decizionale celei mai potrivite pentru


achiziționarea unui software în Organizația de sănătate Y

1. Se dispune organizarea licitației pentru implementarea unui


software prietenos, ușor accesibil în departamentele
organizației. Rolul unui software informatic este să pună la
dispoziţia managementului date și informații care să permită
adoptarea de decizii corecte în timpul cel mai scurt. Interesul
pentru un management medical performant ar trebui să fie
unul crescut, în condiţiile în care buna gestionare a resurselor
spitalului se reflectă în servicii mai bune pentru pacient.

2. Furnizorul Z de infrastructură IT&C oferă trei variante :


o instalarea unui sistem fiabil, dar puțin performant;
o instalarea unui sistem performant nou
o o combinație între cele două.

3. Managerii organizației studiază propunerile primite şi aleg:


o să respingă în totalitate oferta;
o să accepte unul din sistemele propuse;
o să propună negocieri.

Tabelul variantelor

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 40 22
performant 0 20 16
mediu 0 30 24

Aplicarea modelelor optimistă și pesimistă determină alegerea


variantei valorice 40 pentru Regula Hurwicz și cea de valoare 24
pentru Regula Wald.

11
Aplicarea Modelului Regretelor minime presupune alegerea
sistemului fiabil prin negociere.

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 0 1
performant 0 20 8
mediu 0 10 0

Aplicarea Modelului combinat presupune alegerea tot a sistemului


fiabil.

Respins Aprobat Negociere


fiabil 0 40 22
performant 0 20 16
mediu 0 30 24

Decizii colective

Adoptarea deciziilor colective poate fi rezultatul unor combinaţii de


alegeri individuale sau rezultatul unei proceduri de selecție (consens,
vot). Decizia colectivă nu este „raţională”, adică nu este rezultatul
alegerii matematice a unei variante științifice. Deciziile colective în
mediul organizațional din România sunt politice și de cele mai multe
ori, iraționale, emoționale. Liderul de partid hotărăște și organizațiile
suportă consecințele alegerilor subiective. Deciziile de grup se iau în
ședințe și autoritatea sau majoritatea își impun punctul de vedere. Se
mimează democrația, ceea ce se întâmplă în toate organizațiile
publice. Oamenii se tem să își spună părerea și oricum, ea nu
contează. Este ceea ce se întâmplă cu poporul român care alege
variante dintre cele mai periculoase pentru prezentul și viitorul
națiunii. Obediența față de putere, frica, suspiciunea, șantajul sunt
instrumentele proceselor decizionale colective. Criteriile raționale

12
lipsesc, studiile situaționale sunt mediocre, legăturile de grup
primează, iar membrii organizației tac și se conformează sau încalcă
regulile precare, haotice, aberante.

Dacă adoptarea deciziilor colective ar presupune aplicarea de


metode interactive, de creativitate, iar decidenții ar fi profesioniști
morali, atunci avantajele procesului, ar fi evidente:

 Se folosesc idei noi şi păreri diferite;


 Interesele individuale sunt încorporate în cele ale
organizaţiei;
 Creşte înţelegerea, sprijinul;
 Oamenii sunt convinşi, nu constrânşi;
 Se realizează creşterea personală şi coeziunea
echipei;
 Se cultivă profesionalismul şi experienţa;
 Se dezvoltă o puternică susţinere a deciziei adoptate.

Metode:

 Brainstorming;
 Brainwriting;
 Tehnica nominală a grupului;
 Metoda sinectică;
 Metoda scenariilor;
 Metoda incidentului;
 Metoda jocurilor de organizaţie;
 Multivotul;
 Tehnica Phillips 66;
 Metoda Avocatul Diavolului

Brainstorming sau mobilizarea ideilor este o metodă creativă de


stimulare a membrilor unei echipe în formularea de soluții pentru o
problemă a organizației.

Reguli:

13
 Se încurajează cât mai multe opinii pozitive, oricât
de ciudate par;
 Se interzic observaţiile critice, păreri negative;
 Este limitată temporal (30’ - 60’);
 Nu se analizează posibilităţile practice de realizare a
fiecărei idei;
 Ideea unei persoane declanşează cel puţin alta în
grup;
 Atmosfera este destinsă;
 Un membru al grupului înregistrează toate ideile.

Brainwriting sau idei creative pe hârtie. Ca etape, pot fi urmate


acestea:

 Se anunţă problema;
 Se distribuie fiecărui membru o coală de
hîrtie cu 21 de pătrate;
 Fiecare membru scrie trei opinii şi pune
hârtia într-o urnă;
 Se extrage o nouă hârtie şi se scriu alte trei
idei;
 Se schimbă foile până când formularul este
plin:
 Se citesc ideile de pe fiecare formular;
 În 10’ - 15’, 10 persoane formulează 75 -
100 de păreri.

Tehnica nominală a grupului

o Asigură o participare egală;


o Fiecare membru scrie şi prezintă ideile lui
(afişare pe panou);
o Grupul discută simultan toate ideile
prezentate;
o Se adopta prin vot secret una dintre opinii.

14
Metoda sinectică

o Se precizează problema;
o Se formulează idei, se discută în mod
degajat;
o Se fac analogii cu alte sfere ale vieţii;
o Se întrerup discuţiile când apare o opinie
susţinută de membrii grupului.

Metoda scenariilor:

o Se prezintă o situaţie de conflict între un şef


şi subaltern;
o Se oferă informaţii despre personalitatea
celor 2 persoane implicate;
o Se prezintă „filmul” discuţiei contradictorii;
o Se fac aprecieri şi se evidenţiază soluţia
dominantă.

Metoda incidentului:

o Se prezintă pe scurt problema şi se


recomandă cercetări individuale asupra ei;
o Se fixează un termen;
o Se discută problema în noile condiţii;
o Se adoptă varianta oportună prin concurs.

Metoda jocurilor de organizaţie:

o Este un studiu dinamic al procesului


decizional;
o Se adoptă decizia de un grup care nu
reprezintă conducerea organizaţiei.

Multivotul:

- Se emit oricât de multe idei despre o problemă;

15
- Se votează ideile şi se aleg cele dominante;
- Se unifică (clasifică) ideile rămase;
- Se votează din nou pentru cele selectate;
- Se repetă restrângerea ideilor până la minim 3 şi
maxim 5;

Tehnica Phillips 66

Este o metodă de adoptare a deciziilor de grup care combină


rezultatele luărilor de cuvânt în plen cu cele ale discuțiilor private.
Este cazul discuțiilor în comisii, dar și între membrii unui
departament, secție. Metoda propune ca întrun interval temporal
limitat să dicute un aspect al problemei și să emită variante de
rezolvare concrete , cu resurse și responsabilități. Grupul de discuție
prezintă punctul de vedere agreat de membrii.

Metoda Avocatul Diavolului este o tehnică decizională care permite


verificarea, validarea unei ipoteze prin declanșarea condradicțiilor
dintre membrii unui grup decizional. Este un joc pro și contra cu
argumente, care permite unui ascultător abil să sesizeze raționalitatea
sau iraționalitatea ideilor, puterea argumentelor și a criteriilor.

Metoda Empatiei presupune ca fiecare membru al echipei


decizionale să se poziționeze în locul celuilalt, să analizeze
argumentele ca și cum el este persoana care va suporta consecințele
deciziei. Persoana calificată în inteligență emoțională sesisează
stereotipiile, prejudecățile, obiceiurile, comportamentul psiho-
cultural. Inteligența emoțională poate fi învățată, iar beneficiile
competențelor emoționale sunt puțin interesante și cunoscute în
mediul românesc. Competențele emoționale sunt fundamentale
pentru culturi organizaționale puternice, bazate pe tranzacții online și
umane.

Alte tehnici utilizate în planificări și procese decizionale:

 Diagrama afinității.
 Diagrama de interrelaționare.

16
 Diagrama arbore decizional.
 Matricea priorităților.
 Diagrama matriceală sau tabelul de calitate.
 Diagrama Programului de decizie a procesului.
 Diagrama rețelei de activități.

Diagrama afinității

Obiectiv:

Îmbunătățirea serviciilor
Diagrama de de triaj-
internare
afinitate

Nevoia:

Reducerea
timpului de
Reducerea
așteptare
birocrației

Creșterea percepției
pozitive asupra
serviciilor și a
rapidității intervenției

Diagrama poate fi dezvoltată și particularizată pe organizație și


nevoia care se dorește a fi satisfăcută. Teoria utilității permite
identificarea nevoii reale, iar statistica oferă instrumente moderne de

17
identificare a problemelor importante pentru pacienți. Managerii pot,
dacă vor. De multe ori, ei execută doar ordine și dispoziții, aplicând
rar sau deloc metode științifice.

Beneficiile utilizarii acestei diagrame:


 Sistematizează un volum mare de date și
informații;
 Încurajează colaborarea și schimbul de idei
între cei interesați;
 Permite ierarhizarea problemelor decizionale.

Organizatorii limitează numărul de idei, le amestecă și aleg varianta


potrivită ordonând răspunsurile după afinitate/compatibilitate.

Factori critici:

Spațiu și personal

Soluții:

Mă suri: generare de idei prin


Metoda KJ

Diagrama afinității este un instrument creativ care se


construiește în organizație pe o problemă identificată, răspunzănd la
întrebarea ce. Ce legături există și cât sunt de puternice între
planificarea internărilor la un spital și celelate componente
organizaționale? La un spital județean X, ameliorarea situației
biroului Triaj-Internări ( identificată ca fiind importantă și urgentă)
se poate realiza dispunând măsuri asupra factorilor critici, respectiv
spațiul aferent acestor activități și personalul necesar. Soluțiile
propuse sunt lean management și o organizare flexibilă, aplicate

18
simultan prin decizii operaționale de către manager. Diagrama poate
fi realizată în momentul în care managerul selectează informații
calitative, de genul: indivizii care se prezintă la internări sunt
nemulțumiți de condiții și de timpul de așteptare; dacă ai o urgență și
nu ajungi cu salvarea, riști să stai 3- 5-7 ore până te vede cineva;
cozile la internare sunt traumatizante; etc. Exemplele sunt numeroase
și le observați ușor dacă mergi la triaj, internări, laboratoare cu
analize decontate de CAS, la consultații cu trimitere pentru medicii
de specialitate. Cozile sunt regula și oamenii bolnavi așteaptă
internarea sau consultația în condiții neadecvate: spații mici, scaune
puține, lipsa aerului, înghesuială, persoane care evită aglomerația
pentru că au o relație. Diagrama de afinitate este ușor de realizat și
nu costă. Managerul întreabă câteva persoane care cunosc situația
despre problemele de la Triaj-Internări și le solicită idei pentru
ameliorarea stării de fapt. Este un brainststorming care funcționează.
Se rețin ideile care se regăsesc la toate persoanele întrebate (3-6) și
se aplică măsuri simple, puțin costisitoare, cum ar fi:
 Delegarea unor persoane de la alte servicii și
departamente pentru perioadele de vârf identificate
( softurile IT permit aceasta în timp real)
 Amenajarea mai multor puncte de Triaj-Internare
interconectate prin folosirea tehnologiei
informaționale
 Simplificarea foilor de internare prin folosirea
informațiilor de pe cardul de sănătate
 Pregătirea unei soluții favorabile pentru cetățean în
situațiile de nefuncționare a cardurilor electronice.

Diagrama este cunoscută și ca metoda KJ, după numele


fondatorului ei, japonezul Kawakita Jiro 5. KJ propunea folosirea
inteligenței emoționale creative (partea dreaptă a emisferei cerebrale)
mai mult decât gândirea logică (stânga emisferei cerebrale).
Diagrama sintetizează problemele, ideile, soluțiile dezbătute cu un
grup prin brainstorming sau reieșite din sondaje.
5
Kawakita Jiro a propus metoda în anii 60 ai secolului trecut

19
Diagrama de interrelaționare/ digraf/ diagrama network

Este un instrument de planificare care are propune identificarea


cauzelor unei probleme identificate la nivelul organizației sau a unui
subsistem. Cauzele producerii unei consecințe( dorite sau nedorite)
sunt ierarhizate după importanță în primare, secundare, terțiare,
urmărindu-se legăturile dintre ele și intensitatea acestor legături. În
exemplul aglomerării Biroului de Triaj-Internare dintr-o organizație
publică de sănătate, cauzele sunt ierarhizate în ordinea importanței,
iar reducerea timpului de așteptare și debirocratizarea devin țintele
deciziei.

Cauzele aglomerării la Triaj-Internare sunt: spațiul insuficient, lipsă


de personal și birocrație. Cauzele principale sunt birocrația și
rigiditatea organizării, iar cauze secundare lipsa de spațiu și de
personal.

Arborele de decizie

Este un instrument de planificare utilizat pentru alegerea variantei


potrivite din mai multe alternative posibile. Este utilizat în procese
decizionale strategice și se bazează pe dezvoltarea logică a unor
succesiuni de evenimente și noduri decizionale care presupun mai
multe posibilități. Instrument grafic pentru decizii etapizate, arborele
decizional devine suport al planificării strategice, evidențiind
alternativele potrivite sub restricții de costuri și timp. Graficul
permite calculul utilității și a rezultatelor posibile și probabile ale
fiecărei variante.

20
Metoda este mult utilizată în sănătate pentru că permite introducerea
de date și informații reale despre pacient sau boala acestuia,
stabilindu-se științific probabilități de evoluție în funcție de
diagnostic și istoric. În plus, calculatoarele permit vizualizări
sugestive ale variantelor posibile de evoluție a bolii, în funție de
vărstă, gen, alți parametrii de sănătate rezultați din analize, mediul și
stilul de viață etc.

Arborii de decizie și de clasificare sau de amândouă permit stabilirea


unui interval sau conduc la o valoare certă. Riscul apariției unui
ACV , a diabetului etc. poate fi determinat cu metode computerizate
moderne, rezultate ale bioingineriei medicale și nu numai.

Reducerea
aglomerației la
Triaj
Personal

R1 D2
Personal E1 R2 D2
R3 D2
D1

R1 D2
Spațiu E2 R2 D2
R3 D2

 D = Punct decizional;
 R = Rezultate (consecinţe);
 E = Evenimente.

21
Condiţii:

 Estimarea costului fiecărei variante;


 Aprecierea probabilităţilor de apariţie a fiecărui eveniment
asociat unei alternative;
 Aprecierea rezultatelor (consecinţelor).

Teoria probabilităţii aplicată variantelor alese le va ierarhiza, în


funcție de rezultatul dorit(maximum sau minimum).

 Va = valoarea aşteptată pentru o alternativă


 Va = P·R
 P = probabilitatea de apariţie a evenimentului anticipat
 R = rezultatul aşteptat
 Varianta aleasă = max(min) Va

Matricea priorităților.

„Fă ce poți, cu ce ai, acolo unde ești”

Theodore Roosevelt

Stabilirea de priorități reprezintă un instrument folosit încă


din antichitate de marii strategi care au identificat evenimentele sau
factorii importanți pentru atingerea scopului lor major. Această
activitate rămâne una dintre cele mai importante în managementul
organizațiilor moderne, deoarece sesizarea problemelor cu adevărat
importante pentru misiunea organizației, nu este ușoară. Ea necesită
competențe profesionale, inteligență emoțională, capacitate de
sinteză și spirit vizionar. În România se stabilesc prioritățile în multe
organizații după cum vrea partidul, șeful sau interesul personal.
Expresii de genul: „ lași orice și faci situația X cerută de minister”;
„arde și zburăm afară dacă nu raportăm.. ”; „trebuie să trimitem
până mâine statisticile Y”; „ nimeni nu pleacă acasă..”; ˶vine comisia
Z” se întâlnesc frecvent , mai ales în domeniul public. Ele
demonstrează absența autonomiei manageriale, centralizarea și
birocrația excesivă, lipsa de coerență a planurilor existente etc.
Prioritățile sunt planificate și respectate de către managerii

22
rezonanți, chiar dacă incertitudinea și riscul modifică condițiile
concrete. De exemplu, o prioritate a unui Birou de Triaj-Internări o
reprezintă grija față de pacient, indiferent de alte considerații. Pe
hârtii apare, dar în practică se întâmplă altfel, de foarte multe ori,
invocându-se lipsa de personal, de spațiu, numărul mare de bolnavi
și mic de personal specializat. Matricea priorităților este adecvată
în medii organizaționale care dezvoltă culturi rezonante, bazate pe
coduri, protocoale, reguli, standarde științifice, echidistante. În
medii dominant subiective, cu exces de reguli, inconsecvență
managerială, climat disonant, angajați suspicioși și lipsiți de
solidaritate profesională, matricea priorităților va exprima alegerile
individuale ale celor care dețin autoritatea și uneori și adevărul
absolut, datorită poziției pe care o dețin. Prioritățile sunt decise de
către autoritatea profesională, politică, managerială și nu se acceptă
contraziceri sau alte opinii.

Prioritățile sunt determinate după aportul fiecărei activități la bunul


mers al organizației, secției, locului de muncă. În medii riscante și
imprevizibile, de genul organizațiilor de sănătate, în special spitale
de urgență, clinici, policlinici, medicină de familie etc., prioritățile se
schimbă în timp real, astfel încât salvarea de vieți omenești să

23
rămână permanent pe primul loc. În orice loc de muncă, pentru
oricare individ se pot identifica trei activități importante care
realizate bine și la timp contribuie substanțial la atingerea
performanțelor dorite/cerute( Tracy, B., 2016, p.585). Regula 10/90
în planificarea individuală sugerează că cei care folosesc 10%din
timp pentru a stabili prioritățile zilei, pot economisi 90% din timpul
total de muncă, alegând activitățile care au impact real asupra
rezultatelor (Tracy, B., 2016, p.276). Prioritățile pot fi stabilite și cu
Regula lui Pareto6 sau Regula 20/80, care permite utilizatorului să
identifice acele activități (20%) care contribuie cu 80% la
îndeplinirea sarcinilor. În exemplul ales, respectiv Reducerea
aglomerației la Triaj-Internări, prioritățile determinate de factorii
spațiu și personal conduc la decizii unice fiecărui loc de muncă.
Astfel, managerul poate suplimenta numărul celor care lucrează la
triaj în zilele aglomerate, poate decide mai multe locuri de procesare
de documente, poate prelungi programul, poate amenaja și alte spații
de primire de pacienți.

Diagrama matriceală sau tabelul de calitate

6
Vilfredo Pareto, economist și sociolog italian, descrie regula în jurul
anului 1895. Principiul Pareto este cvasi-unanim acceptat în
managementul organizațiilor.

24
Tabelul de calitate este util în planificare pentru că permite
actualizarea relațiilor dintre factorii care contribuie la realizarea unei
activități, relevând importanța fiecăruia. Fiecărui factor de influență i
se atribuie o pondere, corelația cu activitatea vizată fiind slabă sau
puternică. Matricea rezultată reliefează prioritățile și activitățile
importante. În același exemplu, matricea priorităților evidențiază fie
că este potrivit să organizezi mai bine locul de Triaj-Internări, fie că
este mai eficient să amenajezi încă un spațiu pentru aceasta. Depinde
de organizație, de resurse și de manager. În organizațiile de sănătate
publice (și nu numai), dar fără generalizări apar discrepanțe foarte
mari între ceea ce se declară în documente și ceea ce există în
practică. Calitatea este pe toate documentele, pacientul este rege,
serviciile sunt de calitate, infecțiile nozocomiale nu există. În viața
reală lucrurile se deteriorează în numeroase organizații. Minciuna,
fardarea informațiilor, carantina informațională sunt alte cauze ale
stării proaste în care funcționează sistemul de sănătate. Bolnavii s-au
înmulțit, banii cu care au cotizat nu ajung, oamenii se zbat și
încearcă. Unii reușesc, mulți nu. Sistemul merge mai departe și feed
back-ul pacienților postat pe site-ul ministerului de resort arată că în
spitalele românești este ca în paradis. Paradisul groazei întro expresie
oximoronică.

Organizare Spațiu nou


Acțiuni
flexibilă la pentru
Triaj Triaj
Obiective

3 1
7 min. max. de așteptare
2 1
Sală prietenoasă de primire pacienți
1 1
Reducerea timpului de procesare
documente

3-legătură puternică

2-legătură moderată

25
1-legătură slabă

Organizarea flexibilă presupune, de exemplu, operativitate în


perioadele de aglomerare și mobilizarea imediată a unor persoane de
la alte birouri atunci când se înregistrează abateri de la program.
Organizare flexibilă înseamnă formarea de echipe care comunică
pentru binele pacientului, rapid, eficient, profesional. Exemplele sunt
nenumărate, important este să se dorească să se facă ceva.

Diagrama Programului de Decizie a Procesului (DPDP) permite


planificarea fiecărei secvențe din activitatea de la Triaj-Internări, în
exemplul utilizat în această lucrare. Programarea activităților la
Triaj-Internări presupune stabilirea a două alternative, una optimistă,
care exclude disfuncționalități și cealaltă pesimistă, care ține cont de
perturbările posibile și probabile.

Reducerea aglomerării la
Triaj

Secvențe în Secvențe în
varianta optimistă varianta pesimistă

Varianta optimistă presupune identificarea apriori a factorilor


perturbatori obișnuiți și planificarea de acțiuni care să limiteze
acțiunea lor. De exemplu, reducerea aglomerării la Triaj-Internări în
fiecare zi de luni a saptămânii poate fi realizată prin corectarea
abaterilor cel mai des întâlnite.

Varianta pesimistă este de multe ori varianta cunoscută și perpetuată


ca o normalizare a devianței ( Vaughan, 1996)..

Diagrama Săgeată este un instrument grafic derivat din Metoda


Drumului Critic, ușor de utilizat în planificare, pentru că presupune

26
stabilirea secvențelor unei activități sau proiect, durata necesară
fiecăreia, drumul critic, momentul începerii și finalizării etapelor.
Fiecare săgeată reprezintă o etapă sau o secvență din activitatea
planificată, de exemplu, reducerea aglomerației la Biroul Triaj-
Internări. Lungimea săgeții estimează timpul necesar acelei etape, iar
nodurile reprezintă punctele de plecare și de finalizare ale unei etape.
Managerii pot aloca resursele necesare fiecărei săgeți și pot urmări
abaterile sau disfuncționalitățile care se repetă și produc perturbarea
activității de la Triaj-Internări. Nodurile sunt consecințele vizibile
pentru fiecare etapă reprezentată de o săgeată. Nodurile arată unde
începe și unde se termină o etapă sau o secvență. Folosind datele
istorice și softuri prietenoase și eficiente se pot stabili toate
activitățile și nodurile din fiecare zi a săptămânii, astfel încât
pacientul să stea, de ex., 7 minute la internare și nu 7 ore. Cultura
compromisurilor și absența manageriatului proactiv din numeroase
organizații, îngăduința legilor contradictorii, normalizarea devianței
conduc la stări de coșmar nu numai pentru cei care stau cu urgențe
sau cu boli grave, la rând pentru internare. Resemnare pentru că
sistemul funcționează politic și după bunul plac.

Alte metode posibil de utilizat în managementul organizațiilor de


sănătate

Graficul Gantt este un tip de diagramă care evidențiază etapele unei


activități, durata fiecăreia, resursele afectate și responsabilii.

Obiectiv Activităţi Data Resurse Responsabil

27
Reducerea
aglomerației la
Triaj-Internări

Metoda Delphi este o tehnică de previziune care permite anticiparea


rațională și cât mai potrivită a viitorilor posibili pentru un obiectiv
sau o activitate. Este un studiu iterativ al respondenților selecționați
pentru a găsi răspunsul adecvat la o problemă apărută, de exemplu,
reducerea aglomerației de la Biroul Triaj-Internări într-un spital
public. Aplicarea metodei Delphi presupune:

o fixarea temei;
o întocmirea unui chestionar;
o completarea individuală a chestionarului (pentru a
nu se influenţa reciproc)
o analiza răspunsurilor;
o proiectarea soluțiilor în funcţie de răspunsurile
primite;
o completarea aceluiaşi chestionar după o perioadă de
timp, corectându-se alternativele după răspunsurile
primite.

Mesaj

Reducerea

Reducerea
aglomerației

28
Metoda este intuitivă și suficient de elaborată pentru procesele de
management din organizații. Varianta cea mai simplă este redată în
acest caiet, cu mențiunea că rezultatele sunt relevante dacă se
formulează corect întrebările din chestionar și se aleg drept
respondenți persoane care cunosc problema și sunt indivizi
profesioniști, onești, echididtanți. Răspunsurile sincere pot deranja
managerii, mai ales în organizații publice, locuri în care se aplică
managementul birocratic și gândirea dublă. Doublethink, termen
introdus de Orwell7, a devenit o metodă, metoda prin care o
birocrație ascunde răul, nu numai pentru public, ci și pentru
guvernanți. Înseamnă puterea de a deține două credințe contradictorii
în minte, simultan acceptate amândouă. În timp una devine regulă.
Adevărul, norma scrisă nu mai este recunoscută de către cei care
conduc. Ei sunt labili ideologic, nu au valori profunde, atașament,
responsabilitate, ci doar interese. Mint și ajung să creadă că este
adevărat. Norma nouă se instaurează, iar angajații obedienți o preiau.
Devianța devine lege.

Metoda Delphi are la bază ideea că argumentele mai multor


specialiști au o mai mare validitate decât cele individuale. Metoda a
evoluat prin utilizarea tehnologiei informaționale. Astfel, varianta
Real-Time Delphi este varianta avansată a metodei Delphi, a cărei
eficienţă este mai mare, datorită calculatorului. În Real-Time Delphi
participanţii îşi pot schimba opinia cât de des consideră, pe măsură
ce studiază rezultatele agregate ale părerilor celorlalţi.

Real-Time Delphi, varianta modernă a metodei presupune accesul la


un chestionar disponibil online, care poate fi completat pe parcursul
unei perioade de timp prestabilite. Respondenții pot accesa aplicaţia
ori de câte ori doresc, vizualizând răspunsurile celorlați și
măsurătorile făcute cu privire la varianta dominantă, medie și
marginală (Vladescu, A., 2013).
7
Orwell, George, romanul „1984”

29
Metoda Delphi este larg utilizată în sănătate pentru clarificarea unor
definiții internaționale, a unor proceduri, protocoale etc.
Anonimitatea respondenților asigură confidențialitatea și acuratețea
răspunsurilor.

Lean management înseamnă reducerea activităţilor care nu adaugă


valoare pentru pacient şi organizație, concomitent cu realizarea cît
mai simplă şi mai rapidă a activităţilor care dau plus de valoare în
serviciile de sănătate, cele de la Biroul de Triaj-Internări, în
exemplul ales.

Etapele propuse de Lean Management sunt:

1. Identificarea clară și simplificarea documentelor


necesare la internare
2. Delimitarea precisă a fiecărei activități din
Biroul Triaj-Internări, pe număr de angajați, ore,
zile
3. Planificarea fiecărui pas care concură la
reducerea aglomerației
4. Înregistrarea disfuncționalităților și corectarea
lor.

Lean înseamnă o cultură organizațională care respectă contribuabilii,


pacienții, membrii organizației și valorile lor. Lean înseamnă și
ordine, disciplină, respectarea regulilor, dar și oameni motivați,
proactivi, care învață continuu. Comportamentul Lean este acel
comportament care adaugă sau creează valoare. Se caracterizează
prin minimizarea pierderilor asociate acţiunilor şi opiniilor arbitrare
sau contradictorii care conduc la comportamente defensive, relaţii
ineficiente, cooperare slabă. Practic, este vorba de bun simţ şi
respect, îmbunătăţire continuă şi orientarea tuturor către oamenii în
suferință. Lean nu se poate aplica în organizaţii în care procesele nu
sunt stabile. Dacă metodele de lucru nu sînt standardizate şi
controlate, Lean nu poate determina îmbunătăţirea performanţelor,
pentru că de fapt performanţele nu au un nivel stabil în timp, ci
variază în funcţie de factori impredictibili. Prevenirea eşecului se

30
face pornind de la măsuri strategice la nivel de sistem, iar apoi se pot
aplica diferitele instrumente de îmbunătăţire specifice pentru lean. Şi
aici există însă o veste bună: schimbarea nu trebuie începută
totdeauna de sus în jos şi la nivelul întregului sistem. Schimbările
mici şi continue, necesare pentru crearea şi susţinerea
comportamentelor Lean, chiar în lipsa unui sistem generalizat de
management lean, pot avea efecte benefice, care să favorizeze
acceptarea mai uşoară a implementării instrumentelor Lean (Hines,
2010, p.159). Lean management înseamnă pași mici de ameliorare
continuă și nu normalizarea devianței și abaterea de la standarde.
Lean înseamnă să faci o activitate corect, la timp, economisind
resurse prin eliminarea întreruperilor, pierderilor, rebuturilor. Lean
este incompatibil cu expresia merge și așa, folosită la români, fără
generalizare. Lean înseamnă să planifici corect etapele, resursele,
responsabilitățile, stabilind reguli clare care să fie respectate
echidistant.

Lean management înseamnă analiză obiectivă cauză-efect, lucrul în


echipă, difuzarea corectă a informațiilor, organizarea flexibilă a
muncii, manageri și salariați care învață și acceptă provocări, mediu
cultural rezonant. Filozofia fundamentală în Lean o reprezintă
definirea Valorii din punctul de vedere al pacientului, în exemplul
ales, cel care stă la rând la Triaj-Internări. Sunt gândite activitățile
din organizațiile românești de sănătate, astfel încât Pacientul să fie
cel mai important?. Sunt responsabili și respectă codurile
deontologice toți anagajații? Sunt clare responsabilitățile, regulile,
ptrotocoalele și se respectă echidistant de către fiecare membru al
organizației? Când vom ajunge să răspundem Da la 20% din
organizațiile de sănătate care domină piața, vor fi rezolvate 80% din
problemele reale, profunde, dureroase. Cine își bate capul să aplice
lean management atâta timp cât ordinele vin ierarhic și se presupune
că altcineva gândește. Lean în spitale (Graban, 2009 ) înseamnă
creșterea calității activităților, siguranță sporită pentru pacient,
motivarea personalului. Lean management este larg răspândit în
spitalele moderne: pas cu pas se elimină activitățile inutile, pașii
birocratici, aruncându-se "gunoiul." Lean management înseamnă

31
definirea clară, simplă a valorilor, respectarea protocoalelor,
stabilirea clară și fără echivoc a responsabilităților fiecărui individ
din organizație.

Analiza S.W.O.T.

Opportunities

Weaknesses Threats

Una dintre cele mai utilizate metode de analiză în managementul


organizației este Analiza S.W.O.T. Punctele tari și cele slabe aparțin
mediului intern al organizației și asupra lor se poate interveni direct.
Oportunitățile și amenințările depind de mediul extern, mai puțin
controlabil, dar important de cunoscut pentru adoptarea de măsuri
care să profite de avantaje viitoare și să reducă din amenințări.

Constrângeri şi oportunităţi în planificarea managerială din


organizațiile de sănătate:

 Restricţii legislative generale şi/sau specifice;


 Resurse limitate;
 Diversitatea şi complexitatea nevoilor ce se cer a fi
satisfăcute;
 Necesitatea integrării pe verticală în ierarhia
macroeconomică specifică şi pe orizontală în colaborarea cu
alte organizații.
 Accesarea de fonduri europene;

32
 Cooperarea cu universități, centre de cercetare naționale și
internaționale;
 Motivare ridicată, din perspectivele salarizării și evoluției în
carieră.
Tehnicile prezentate se regăsesc în mai multe procese manageriale,
în special în cercetări și aplicații privind calitatea.

II. Organizarea în managementul organizației de


sănătate

Organizarea reprezintă o funcție de bază în management care


realizează repartizarea rațională a responsabilităților pe locuri de
muncă precis delimitate, concomitent cu alocarea de resurse
necesare. Prin structuri organizaționale și ierarhii se stabilesc
pozițiile de management și de execuție dintro organizație pe bază de
competențe. Abilitatea de organizare este capacitatea managerului
de a stabili cele mai potrivite utilizări pentru resursele din cadrul
organizației (Certo, 2012, p. 278).

Competența este o combinație de abilități, atitudine la muncă și


cunoaștere care se reflectă în comportamentul organizațional și poate
fi observată, evaluată, măsurată. Caracteristici cheie la muncă,
competențele se regăsesc la nivel ocupațional și funcțional, dar și
individual, la echipă sau organizație.

33
Modelul Iceberg al competențelor (L.M Spencer și S.M. Spencer)

Modelul Iceberg al competențelor sugerează faptul că, de obicei, se


cunosc întro organizație doar componentele vizibile ale abilităților
unei persoane (20%) , în timp ce valorile, imaginea de sine, motivații
intrinseci rămân în zona invizibilă, deși reprezintă 80% din
personalitatea unui individ. Competențele nu sunt date și se obțin în
timp cu efort și suport. Competențele sunt raționale și emoționale,
astfel că un bioinginer poate să fie competent în nanotehnologii, dar
incompetent ca manager.

Competențele sunt de
bază și profesionale.

Competențele profesionale (generice, tehnico-funcționale) pot fi


minime (caracteristici esențiale minime întro slujbă. Nu permit
deosebirea mediei de extreme) și de diferențiere (deosebesc
performanții de medie).

34
Competențele descriu calificarea unui individ și nivelurile acesteia,
spre deosebire de performanțe care măsoară și compară rezultate.
Competențele reprezintă o stare formală și informală care certifică și
demonstrează anumite cunoștințe și abilități, deprinderi. Ele
reprezintă o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru excelență,
astfel că anumite competențe (uneori dominant formale) nu asigură
lucrul bine făcut sau performanță.

Competența apare ca o caracteristică de bază individuală, profundă și


de durată a unei persoane. Este o trăsătură de personalitate și poate
prezice comportamentul într-o varietate largă de situații și locuri de
muncă. La suprafață, angajatorul recunoaște sau acceptă din
documente inteligența rațională și abilitățile învățate, în profunzime
se regăsesc atitudinile, valorile, trăsăturile de caracter, stima de sine,
motivația lăuntrică.

Competențele și performanțele în organizația de sănătate

În domeniul serviciilor de sănătate, managementul performanţei


bazată pe competențe reprezintă folosirea activă a resurselor
disponibile pentru obţinerea unor servicii de sănătate de calitate
superioară. La nivel macroeconomic, un sistem de sănătate
performant este de natură a face ca gradul de sănătate al populaţiei să
crească sau să se mențină în limite acceptabile, extinzăndu-se
Managementul performanţei bazată pe competențe în sănătate
presupune existenţa următoarelor componente (Armean, 2004,
pp.65-67):

 Standarde de performanţă - stabilirea unor standarde de


performanţă organizaţională sau de sistem, ţinte, obiective,
precum şi a indicatorilor relevanţi;
 Măsurarea performanţei - aplicarea şi utilizarea indicatorilor
de performanţă;

35
 Raportarea progresului - documentarea şi raportarea
progresului obţinut în atingerea standardelor şi a ţintelor
propuse;
 Îmbunătăţirea calităţii - implementarea de programe şi
procese de creştere a calităţii serviciilor de sănătate,
programe bazate pe standarde de performanţă, indicatori şi
rapoarte, măsurile profilactice.

Performanţa se referă la rezultate, acestea trebuind realizate pe


următoarele niveluri:

o Organizaţional;
o Operaţional/proces;
o Individual.

Performanţa poate fi obţinută când informațiile la toate cele trei


niveluri sunt armonizate și coerente. O lipsă de performanţă pe
oricare nivel duce la compromiterea performanţei generale. Astfel,
pentru a atinge un standard de performanţă este nevoie de o
planificare prealabilă realistă a proceselor și activităților specifice
organizației. Exagerarea folosirii termenului de performanță poate fi
evitată încercându-se îndeplinirea corectă a sarcinilor, ceea ce
înseamnă lucrul bine făcut și implicit calitate. Aceata în ipoteza
planificării raționale a circuitelor și fluxurilor de activități proprii
fiecărui departament sau secție. Managementul performanței este
indisolubil legat de cel al calității, iar indicatorii stabiliți prin
contractul de management sunt elaborați pe baza unor criterii care
reprezintă elemente descriptive ale performanţei, comportamentului,
circumstanţelor sau stării clinice
(https://www.jointcommission.org/). Aceste criterii au în vedere:

 Structurile (clădiri, mediu, infrastructură, organizaţie,


servicii de suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse
umane, expertiză, abilităţi ale personalului, proceduri
informaţionale);

36
 Procese (legate de proceduri de prevenţie, intervenții,
diagnostic şi tratament, documentare, relaţie medic-pacient
etc.);
 Rezultate (ex: infecţii nozocomiale, mortalitate, număr
intervenții etc., raportate la o anumită procedură ).

Există mai multe tipuri de indicatori folosiți în sistemele de


sănătate și organizații (Comisia de acreditare a spitalelor, 2016):

Indicatorii de acces care evaluează măsura în care pacienţii


primesc îngrijiri de sănătate corespunzătoare şi la timp (de ex:
internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc). Astfel de
indicatori pot genera informaţii distorsionate fiind limitaţi de
existenţa bazei materiale necesare acordării de îngrijiri medicale
adecvate situaţiei medicale şi de variaţiile de practică medicală.

Indicatorii de rezultat se referă la starea de sănătate a unui


pacient căruia i-au fost acordate îngrijiri de sănătate (ex: procent de
pacienţi cu infecţii postoperatorii, procent de pacienţi cu recidive
etc). Aceşti indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătăţiri, dar
pentru focalizarea adecvată a intervenţiilor, este necesară
determinarea unor indicatori de structură şi de proces. Pentru acest
tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare
a numărului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De
asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de
internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc. Acest tip
de indicatori sunt cel mai greu acceptaţi de profesioniştii din
sănătate. Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma
chestionării acestora sau a observaţiei directe. De multe ori
rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale.

Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat


unui pacient. De obicei se referă la complianţa pacienţilor la
medicaţie sau recomandări, putând identifica şi mai bine nivelul la
care sunt necesare intervenţiile (de ex: procent de pacienţi
satisfăcuţi de tratament, procent de pacienţi ce au necesitat
schimbarea tratamentului, naşteri prin cezariană fără indicaţie etc).

37
Indicatorii de rezultat şi de proces au fost foarte mult diversificaţi
prin introducerea sistemului de clasificare în grupe de diagnostice şi
a clasificării procedurilor. Datele administrative obţinute astfel
relativ uşor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu
costuri mici, aplicabili la populaţia generală. Aceşti indicatori pot
furniza informaţii screening privind potenţiale probleme de siguranţa
pacienţilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în
special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de
resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot
dezvolta analize mai detaliate ale calităţii la nivelul unor spitale cu
rate scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determină
rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate
ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.

Există evident şi neajunsuri ale acestor indicatori date de limitările


informative ale datelor administrative, definirea vagă a unor
diagnostice/proceduri sau raportarea incompletă ori greşită în
legătură cu acurateţea datelor.

Lucrare practică: Studiul performanțelor pe bază de competențe


și analiza indicatorilor prevăzuți în contractul de management la
Organizația de Sănătate X.

Conform Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 1490/2008


privind aprobarea Metodologiei de calcul a indicatorilor de
performanţă ai managementului spitalului, indicatorii de performanţă
se împart în patru categorii:
A) Indicatori de management ai resurselor umane;
B) Indicatori de utilizare a serviciilor;
C) Indicatori economico-financiari;
D) Indicatori de calitate;
Competenţele angajaților reprezintă o bună premisă pentru realizarea
indicatorilor de performanţă la nivelul cerut de calitate în serviciile
de sănătate.

A. Indicatori de management ai resurselor umane

38
În Spitalul X, își desfășoară activitatea un număr de 900 de salariați.
În tabelul nr. 1 este exemplificată ponderea diferitelor categorii de
personal în totalul populației angajate ipotetic în anul 2016.

Indicatori Valori proprii spitalului


an 2016
 proporția medicilor din totalul 14,28%
personalului:
 proporția personalului medical 65,71%
din totalul personalului angajat al
spitalului:
 proporția personalului medical cu 32,61%
studii superioare din totalul
personalului medical:
Tabelul nr. 1 Indicatori de management ai resurselor umane

A.1. Proporţia medicilor din totalul personalului angajat al


spitalului

Acesta este un indicator specific al resurselor umane care măsoară


proporţia medicilor din totalul personalului angajat al unui spital.
Numărul de medici angajaţi în spitale se referă la: medicii încadraţi
în secţiile/compartimentele cu paturi, inclusiv cei cu integrare clinică
(UMF-işti); medicii încadraţi în structurile care deservesc secţiile cu
paturi, respectiv laboratoare, servicii de anatomie patologică şi
medicină legală, staţionare de zi cu locuri (LSM/CSM), UPU/CPU,
etc.; medicii din cabinetele de specialitate, oncologie medicală,
diabet zaharat, nutriţie şi boli metabolice, boli infecţioase, planificare
familială, dispensare TBC, ambulatorii de specialitate (stomatologie,
pentru studenţi, pentru sportivi etc.); medicii din sanatorii TBC,
preventorii etc.; medicii din cabinetele medicale şcolare şi
studenţeşti; medicii de medicină dentară, medicii din cabinetele de
specialitate din ambulatoriul integrat fără corespondent în
secţiile/compartimentele cu paturi, potrivit statului de funcţii pentru
posturile ocupate. Personalul angajat al spitalului cuprinde numărul
total al posturilor ocupate cu contract de muncă pe perioadă
nedeterminată sau pe perioadă determinată, după caz.

39
Proporția medicilor din totalul personalului cu o valoare maximă
(100%) indică un grad de ocupare a posturilor, corespunzător
normativelor aplicate în sistemul sanitar din România. Se calculează
astfel:

Numar medici angajati in spital


x 100
Total persoane angajate in spital
A.2. Proporția personalului medical din totalul personalului
angajat al spitalului.
O valoare crescută a acestui indicator, evidențiază un grad ridicat de
profesionalizare a actului medical și se determină astfel:

Numar de personal medical


x 100
Total persoane angajate in spital
Conform Healthcare Performance Management Institute
(http://www.hpminstitute.org) din S.U.A. proporţia personalului
medical din personalul total al unui spital ar trebui să depăşească
90%. Această valoare recomandată este specificată pentru spitalele
din Statele Unite ale Americii. Plecând de la aceasă idee rezultă că
personalul economico-administrativ are o pondere scăzută în totalul
personalului spitalului. În organizația românească lucrurile nu stau
tocmai aşa, iar valoarea indicatorului în discuţie începe să crească, cu
alte cuvinte, personalul economico-administrativ este în exces.
A.3. Proporția personalului medical cu studii superioare din
totalul personalului medical.

O valoare crescută a acestui indicator arată o calitate superioară,


corespunzătoare standardelor pentru activitățile și procedurile din
organizație. Se determină cu relația:

Numar persoane cu studii superioare


x 100
Numar total de personal medical

40
Personal medical cu studii superioare este format din medici,
farmacişti; alt personal de sănătate cu competențe universitare:
fiziokinetoterapeuţi; bioinginer medical; biolog, chimist, biochimist,
fizician, expert în fizică medicală, psiholog, logoped, sociolog,
profesor CFM, kinetoterapeut, asistent social; chimist SSD, asistente
medicale, moaşe cu studii superioare, SSD; funcţii prevăzute în
subsolul anexelor nr. 1 si 2 la OUG nr. 115/2004. şi care se
salarizează la nivel de SSD.

A.4.Numărul mediu de consultații pe medic în ambulatoriu. La


nivel internațional, se poate observa o tendință crescută de a deplasa
centrul de cost din spital spre ambulatoriu (mult mai puțin costisitor).
Se determină cu formula:

Numar de consultatii în ambulator


x 100
Numar de medici care acorda consultatii în ambulator

B. Indicatori de utilizare a serviciilor

B.1. Durata medie de spitalizare pe spital. La nivel național există


o durată medie de spitalizare (număr de zile de spitalizare), în funcție
de specificul și tipul spitalului (clinic, de urgență). Depășirea acestei
valori atrage după sine costuri suplimentare generate de îngrijirea
pacienților (medicamente, materiale sanitare, hrană, cazare). Se
determină cu formula:

Om - zile spitalizare
x 100
Bolnavi aflati la începutul perioadei + Bolnavi intrati în cursul perioadei
.

Diferenţa esenţială pentru valoarea acestui indicator se face atunci


când vorbim despre specificul spitalului sau secţiilor în funcţie de
pacienţii trataţi: acuţi sau cronici. Spitalul X, din exemplu, are
internaţi atât pacienţi cronici cât şi acuţi. Comparaţia dintre spitale
trebuie să aibă în vedere existenţa bolnavilor acuţi şi/sau conici,
precum şi proporţia dintre aceştia.

41
Numărul de zile de spitalizare este negociat cu Casa Judeţeană de
Asigurări de Sănătate Iaşi, prin contractare, anual. O depăşire a
numărului de zile de spitalizare negociat de spital cu Casa de
Asigurări de Sănătate Iaşi, ar face ca şi costurile suplimentare
generate de îngrijirea pacienţilor (medicamente, materiale sanitare,
hrană, cazare), să nu fie acoperite de Casa de Asigurări de Sănătate.
Aceste costuri fiind acoperite din sursele proprii ale spitalului sau din
economii realizate de la alţi pacienţi, externaţi într-un număr de zile
inferior valorilor negociate.

Factorii care infuenţează acest indicator sunt:

o programarea internărilor;
o timpii de efectuare în timp util a analizelor şi
investigaţiilor pacienţilor internaţi;
o calitatea tratamentului şi a medicaţiei;
o programarea timpilor operatori, precum şi ai timpilor
pre- şi post-operatori pentru secţia de chirurgie,
oftalmologie, otorinolaringologie etc.

B.2. Rata de utilizare a paturilor pe spital.

Acest indicator de utilizare a serviciilor medicale măsoară eficienţa


cu care sunt utilizate paturile spitalului. Indicatorul se calculează atât
pe spital, cât şi pe fiecare secţie a acestuia, în funcţie de indicele de
utilizare a paturilor.
Indicele de utilizare a paturilor reprezintă numărul mediu de
zile în care patul a fost utilizat.

Om zile spitalizare
Indicele de utilizare a paturilor (Iu) =
Numărul mediu de paturi

Iu . 100
Rata de utilizare a paturilor =
365 zile

Numitorul se referă la numărul de zile calendaristice aferente


perioadei de raportare. Numărul mediu de paturi poate fi egal cu

42
existentul de la începutul perioadei de referinţă sau poate să difere,
situaţie în care se calculează ca o medie aritmetică ponderată la
trimestru, semestru sau an.
Numărul de zile de utilizare optim pentru un pat este de 290 -
300 de zile pe an. Restul de zile până la 365 sunt zile necesare pentru
igienizare şi dezinfecţie. Acest număr de zile de utilizare, se traduce
printr-o rată de utilizare a paturilor de aproximativ 80%.
O rată de utilizare a paturilor mai mare de 80% ar însemna că
igienizarea şi dezinfecţia nu ar mai putea fi asigurate în mod
corespunzător.
O rată scăzută de utilizare a paturilor se traduce printr-o
ineficienţă în utilizarea paturilor, respectiv a serviciilor oferite de
spital. Aceste lucruri fac ca o reducere a numărului de paturi să fie
luată în discuţie.
În urma unei eventuale reduceri a numărului de paturi, urmează
diminuarea finanţării primite şi diminuarea numărul de angajaţi ai
spitalului.

B.3. Indicele de complexitate al cazurilor pe spital. În România,


este utilizat sistemul de clasificare în grupe de diagnostic, ca
finanațare pentru îngrijirile de tip acut. În acest context, având la
bază sistemul DRG (un sistem de clasificare a pacienților pe baza
diagnosticului, procedurilor și altor informații clinice), se face o
corelație între tipul de cazuri pe care spitalul le tratează (adică
indicele de complexitate a cazurilor – ICM – case mix index) și
costurile aferente acestora. Acesta se determină astfel:

Total cazuri ponderate


x 100
ICM = Total cazuri rezolvate

DRG) analizează caracteristicile fiecărui pacient externat (vârstă,


gen, durată de spitalizare, diagnostice principale şi secundare,
proceduri, stare la externare şi greutate la naştere, în cazul nou-
născuţilor), iar în funcţie de acestea, pacienţii sunt clasificaţi într-o
categorie distinctă. Sistemul DRG realizează câte o "fotografie" a
rezultatelor spitalului, încercând să le standardizeze pe categorii.

43
Grupele de diagnostice sunt: medicale şi chirurgicale și prezintă o
dublă caracteristică: omogenitatea clinică – cazurile (pacienţii) sunt
similare (dar nu identice) din punct de vedere clinic şi omogenitatea
costurilor - fiecare DRG conţine cazuri ce necesită un consum
asemănător de resurse.
Sistemul DRG este utilizat și pentru:
 compararea spitalelor în funcţie de o serie largă de indicatori
de resurse şi rezultate;
 evaluarea diferenţelor în ceea ce priveşte ratele mortalităţii
intra-spitaliceşti;
 implementarea şi susţinerea dezvoltării unor ghiduri sau
protocoale de practică;
 susţinerea proiectelor de îmbunătăţire continuă a calităţii;
 bază pentru managementul intern şi planificare.

B.4. Procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale din totalul


pacienților externați din secțiile chirurgicale se determină astfel:

Numar bolnavi cu interventii chirurgicale din sectiile de chirurgie


x 100
Numar total de bolnavi externati din sectiile de chirurgie

C. Indicatori economico-financiari
C.1. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat.
Acest indicator exprimă disciplina financiară și o bună funcționare a
compartimentelor de achiziții publice și financiar-contabil. O bună
execuție financiară presupune o bună angajare, lichidare ordonanțare
și plată a fondurilor. La fel de importantă în execuția bugetară este
finanțarea. O finanțare neritmică, spre final de trimestru sau de an

44
conduce, inevitabil, la imposibilitatea execuției la timp a bugetului.
Aceasta este determinată de raportul:

Cheltuieli bugetare realizate


x 100
Total buget cheltuieli aprobat
C.2. Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii și în funcție de
sursele de venit se determină astfel:
Suma prevederilor cheltuielilor bugetare aferente serviciilor
x 100
Suma suselor de venit ce finanteaza aceste cheltuieli
C.3. Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor
spitalului.
Veniturile proprii reprezintă una dintre sursele complementare de
finanțare ale spitalului. Cu cât aceste venituri au o pondere mai
ridicată, cu atât managementul va tinde spre performanță. Într-o
unitate sanitară, veniturile proprii se pot obține din:
 taxarea de servicii medicale la cerere, altele
decât cele decontate de Casa de Asigurări de
sănătate;
 închirieri de spații în incinta spitalului;
 donații și sponsorizări.
Se calculează astfel:
Venituri proprii
x 100
Total venituri

C.4. Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor


spitalului. O valoare a acestui indicator de peste 60% atrage atenția
asupra riscului diminuării cheltuielilor cu medicamentele și materiale
specifice unei unități de sănătate cu paturi, însoțită de riscuri pe
măsură. Se determină astfel:

45
Cheltuieli de personal
x 100
Total cheltuieli spital

C.5. Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul


cheltuielilor spitalului. Acesta este un indicator foarte important în
ceea ce privește calitatea actului medical și se determină astfel:

Cheltuieli cu medicamente
x 100
Total cheltuieli spital
C.6. Procentul cheltuielilor de capital din totalul
cheltuielilor spitalului evidențiază ponderea investițiilor făcute de
către organizație.
Se determină astfel:

Cheltuieli de capital
x 100
Total cheltuieli spital
C.7. Costul mediu pe zi de spitalizare se determină astfel:

Cheltuieli realizate
x 100
Numar om zi spitalizare
Analiza şi evaluarea acestui indicator trebuie făcută în concordanţă şi
în strânsă legătură cu anumiţi factori care infuenţează direct fie
cheltuielile realizate fie numărul de om zile de spitalizare. Un cost
mediu pe zi de spitalizare ridicat sau scăzut poate ascunde atât
aspecte pozitive cât şi aspecte negative.
Costul mediu pe zi de spitalizare ridicat poate însemna:

Aspecte pozitive

46
 investigaţii medicale de înaltă performanţă;
 tratamente cu medicamente de calitate
superioară;
 aparatură medicală de înaltă performanţă;
 cazuistică complexă şi costisitoare;
 condiţii de cazare şi hrană superioare.
 spitalizări prelungite ca durată

Aspecte negative

 gestionarea incorectă a bugetului;


 număr scăzut de pacienţi;
 grad mic de ocupare al paturilor;
 gestionarea incorectă a cheltuielilor;
 consum ridicat de materiale;
 achiziții dilemă.

Costul mediu pe zi de spitalizare scăzut poate însemna:

Aspecte pozitive
 -gestionarea eficientă a bugetului; 
 -gestionarea eficientă a internărilor; 

 Aspecte negative:
 
 investigaţii medicale minime;
 tratamente cu medicaţie necorespunzătoare;
 folosirea de materiale sanitare de calitate şi cantitate
necorespunzătoare;
 folosirea de produse dezinfectante de calitate şi cantitate
necorespunzătoare;
 condiţii de cazare şi hrană necorespunzătoare.

D) Indicatori de calitate

47
D. 1. Rata mortalității intraspitalicești
Rata mortalităţii intraspitaliceşti este un indicator specific
încadrat în categoria indicatorilor de calitate, care cuantifică numărul
de pacienţi decedaţi la o sută de pacienţi externaţi.
Formula de calcul pentru acest indicator este urmatoarea:
Decese în spital
Rata mortalităţii intraspitaliceşti = x 100
Bolnavi ieşiţi
Decese în spital se referă la toţi decedaţii în spital indiferent
de timpul scurs de la internare la deces.
Trebuie menţionat faptul că rata mortalităţii intraspitaliceşti
ar trebui să fie evaluată în funcţie de specificul spitalului, deoarece,
există spitale unde rata de mortalitate este mai mare datorită tipului
de afecţiuni tratate, iar o rata de mortalitate mare nu inseamnă în
mod obligatoriu şi faptul că serviciile medicale au o calitate slabă.

D.2. Rata infecțiilor nosocomiale.

O problemă de sănătate publică de amploarea și gravitatea


infecțiilor nosocomiale trebuie să responsabilizeze real fiecare
persoană și/sau entitate participantă la gestionarea corectă a
proceselor din organizațiile românești de sănătate.
Boala reprezintă infecția nosocomială pe care pacientul o
dobândește în timpul spitalizării (intra- sau post-operator). O rată
ridicată a infecțiilor nosocomiale arată că în spitalul respectiv nu se
utilizează dezinfectanți în cantitatea și calitatea absolut necesare și
nu se folosesc măsuri de combatere și prevenire a infecțiilor
nosocomiale, fapt ce atrage după sine un consum ridicat de
antibiotice. În același timp, raportarea unei rate mici, deși consumul
de antibiotice este crescut duce la o raportare falsă a realităților din
acel spital.
Riscul producerii infecției nozocomiale cu diverse localizări
anatomice, cât și intensitatea cu care acestea influențează gravitatea
bolii sau extinderea fenomenului sunt elemente importante în
evaluările epidemiologice sau clinice. Factorii de risc intrinseci și cei
extrinseci, predispozanți, locali, generali sau dependenți de o
anumită tehnică sunt individualizați în funcție de tipul de infecție.

48
Factorii incluși în calculul riscului sunt:

a. dependenți de bolnavi: imunodeficiență, malnutriție, boli


metabolice (diabet);
b. dependenți de secție: specificul intervențiilor/gravității și
contagiozitatea bolnavilor;
c. dependenți de spital: condiții de spitalizare, contaminarea
prin erori de asepsie, izolare, decontaminare-sterilizare,
terapii care reduc rezistența antiinfecțioasă a organismului,
selectarea de tulpini cu înalt potențial de patogenitate,
purtători sănătoși (medici și personal), cumularea factorilor
de risc.

Infecția nosocomială a devenit una din problemele majore


ale asistenței medicale contemporane. Morbiditatea crescută și
omniprezentă, consecințele ei, inclusiv letalitatea, precum impactul
negativ în starea de sănătate a celor îngrijiți, stresul psihic apăsător
asupra ofertanților de servicii medicale și pierderile economice
rezultate din costurile îngrijirilor suplimentare, impun adoptarea unor
strategii fezabile, cu obiective orientate spre implementarea unor
măsuri de prevenire si limitare (control) ale infecțiilor nosocomiale.
Din nefericire situațiile anormale, cum ar fi folosirea de dezinfectanți
necorespunzători în spitale, ascunderea cifrelor reale sau a tipurilor
de infecție, nerespectarea protocoalelor, abateri de la igienă,
securitate în muncă, etc. fac ca organizațiile de sănătate să prezinte
un risc ridicat de înbolnăvire pentru pacienți.

D.3. Indicele de concordanță între diagnosticul la internare și


diagnosticul la externare. Reprezintă un indicator de calitate care
reflectă oportunitatea și necesitatea internării într-o secție sau alta a
spitalului. Un procent apropiat de 100% indică un grad ridicat de
profesionalism, criterii și protocoale de internare bine definit.
Concordanţa statistică şi informatică nu trebuie să fie însă
confundată cu concordanţa medicală.

49
D. 4. Procentul pacienților internați și transferați către alte
spitale.

Indicatorul are o valoare mare sau mică care ascunde situații


favorabile sau nefavorabile pentru pacient și pentru organizația
primitoare. Cauzele mutării pacienților pot fi obiective, determinate
de nevoia reală de a salva vieți, dar pot fi și cauze birocratice,
subiective, arbitrare, care pun în pericol viața unor indivizi plimbați
prin spitale la centre de diagnostic și analize.

D. 5. Număr de reclamații/plângeri ale pacienților înregistrate.

Este un indicator calitativ care seamănă la valori cu raportările


privind infecțiile nozocomiale. Pe de o parte, pacienții declară în
chestionare că au fost foarte bine tratați, aceasta ca urmare a culturii
obediente dominante, a sfialei față de autorități, a fricii că va fi
sancționat dacă revine în organizația respectivă. Pe de altă parte,
multe plângeri reale sunt plimbate prin diferite comitete și comisii
care decid că situațiile s-au ameliorat sau că s-au luat măsuri de
corectare. Pacientul nici nu mai crede că ar funcționa corect analiza
unor sesizări.

Lucrare practică:

Analiza indicatorilor de performanță la Spitalul X prin


Metoda Pabon Lasso

Măsurarea performanțelor și interpretarea rezultatelor sunt


componente esențiale ale managementului unui spital. Eficiența și
eficacitatea sunt concepte de natură economică care au o conotație
aparte în managementul sănătății. Analiza eficienței și eficacității
unei organizaţii de sănătate presupune stabilirea unor relaţii
fundamentale cauză-efecte, între rezultate, mijloace şi obiective. În
aprecierea eficienţei și eficacității din sectorul public de sănătate,
managerii ţin seama de faptul că eforturile făcute pentru satisfacerea
nevoilor sociale sunt măsurabile, de obicei cuantificate valoric
(costul resurselor materiale, umane, informaţionale) în timp ce

50
efectele ( directe - indirecte; prezente - viitoare) sunt dificil de
determinat şi nu pot fi prevăzute în totalitate.

Eficiența și eficacitatea în sistemele de sănătate reprezintă


concepte complexe, cu alte semnificații decât în celelalte domenii de
activitate. În general, aprecierea eficienței și a eficacității unui sistem
de management este reprezentată grafic în Figura nr.1 (combinațiile
posibile ale eficienței și eficacității).
Folosirea resurselor

Eficienţă (peste 80% Obiectivele nu Obiectivele sunt


din resurse contribuie la sunt atinse. atinse
obţinerea rezultatelor)
Resursele nu se Resursele se folosesc
irosesc. corespunzător.

Ineficienţă (<20% din Obiectivele nu Îndeplinirea


resurse contribuie la sunt atinse. obiectivelor şi
obţinerea rezultatelor) irosirea resurselor.
Resursele se
risipesc.

Ineficacitate Eficacitate (progres


(regres în spre realizarea
realizarea obiectivelor)
obiectivelor)

Îndeplinirea obiectivelor

Figura nr. 1.Combinații eficiență-eficacitate la Spitalul Xâ

Scopul sistemelor de sănătate este unul cu totul special,


respectiv redarea, menținerea, sănătății oamenilor. Acest scop
depășeste aspectele economice și sau financiare, care chiar dacă sunt
foarte importante, nu pot depăși valoarea nici unei vieți.
Performanțele, calitatea, eficiența și eficacitatea, categorii de

51
evaluare, finanțare, poziționare a spitalelor, subliniază ceea ce este
esențial în management, și anume responsabilitatea, etica,
profesionalismul, integritatea celor care repartizează, folosesc,
distribuie resurse pentru bunul mers al activității oricărei entități din
sănătate. Indicatorii sunt cifre care trebuie analizate cu celeritate și
probitate, cu discernământ și empatie. Resursele din sănătate sunt
insuficiente, iar problema ierarhizării, prioritizării problemelor
complexe, incerte, riscante devine o problemă de conștiință, de
inteligență pusă în slujba semenilor, de răspundere și de competență.

Poziționarea în unul dintre cadranele modelului pentru spitalul


analizat, înseamnă:

 Poziționarea în cadranul stânga sus demonstrează că


există situații în care resursele sunt folosite
corespunzător, dar rezultatele nu sunt cele
planificate/dorite (pacienții mor chiar dacă se
cheltuiesc resursele adecvate și se depun toate
eforturile).
 Poziționarea în cadranul stânga jos, demonstrează
irosire de resurse și nerealizarea obiectivelor.
 Poziționarea în cadranul dreapta sus demonstrează
atingerea obiectivelor și folosirea judicioasă a
resurselor.
 Poziționarea în cadranul dreapta jos arată situații în
care obiectivele sunt atinse, chiar dacă resursele nu
au fost folosite corespunzător.

Modelul Grafic Pabon Lasso H (Lasso, 1986) este o variantă


mai elaborată a modelului general de eficiență și eficacitate prezentat
anterior, care poate fi utilizat în managementul spitalelor cu scopul
aprecierii eficienței/eficacității și performanțelor organizației, secției
etc., prin folosirea indicatorilor reprezentativi pentru spital. Modelul
demonstrează grafic și ușor accesibil, zonele de eficiență și/sau de
ineficiență, fiind un instrument util managerilor pentru analize,
corectare, remediere. Modelul Pabon Lasso s‐a dovedit a fi unul
foarte util pentru compararea eficienței între diferite secții din cadrul

52
unui spital. Acest model reprezintă o metodă grafică de evaluare a
eficienței relative a spitalelor prin utilizarea de indicatori statistici
relevanți.

Modelul a fost introdus în anul 1986 de către autorul lui, spaniolul


Pabon Lasso, care a utilizat indicatorii: Durata medie de spitalizare,
Rata de utilizare a paturilor și Rulajul pe un pat/an și au conturat și
grafic, zonele de eficiență și de ineficiență în utilizarea paturilor din
spitale.

Indicatorii cel mai des calculați și pe plan internațional în utilizarea


modelului sunt aceeași folosiți de către inițiatorul modelului.
Indicatorii se regăsesc și printre cei prevăzuți în contractul de
management al fiecărui spital. Folosirea modelului permite o analiză
suplimentară care evidențiază zonele/secțiile eficiente sau nu,
corectări în timp real și ameliorarea unor situații nedorite
(suprasolicitare sau subutilizare). S-a utilizat Modelul Grafic Pabon
Lasso cu scopul evidențierii performanțelor de utilizare a paturilor la
Spitalul X, Spitalizare Continuă, pe secții, așa cum reiese din Tabelul
nr. 2. Indicatorii utilizați pentru analiză sunt cei regăsiți îm teoria și
practica internațională, ca și în contractul de management. În
exemplu, Axa abciselor reprezintă valoarea medie RUP, iar Axa
ordonatelor reprezintă valoarea medie a rulajului pe pat.

Modelul Pabon Lasso o permite identificarea în sistem a


următoarelor tipuri de spitale:

Zona 1: Spitalele care înregistrează valori joase ale RUP și ale


rulajului prezintă un exces de paturi, nevoi mici de spitalizare și o
cerere scăzută de utilizare a patului. În consecință, numărul de paturi
de care dispune spitalul este mai mare în raport cu cererea existentă
și aceasta reflect o zonă slab eficientă.

Zona 2: Spitalele care prezintă o capacitate de paturi în exces,


spitalizări care nu sunt necesare și internări cu scop de a supraveghea
pacientul.

53
Zona 3: Spitalele care prezintă eficiență în activitate și au o pondere
redusă a paturilor neutilizate.

Zona 4: Spitalele care înregistrează spitalizări de lungă durată și care


nu sunt necesare, inclusiv prin subutilizarea serviciului de
ambulatoriu, suportăndu-se costuri suplimentare.

1. Durata medie de spitalizare pe spital (DMS);


2. Rata de utilizare a paturilor (RUP) pe spital;
3. Numărul de internați ce revin la un pat întrun an, indicator
numit. Rulajul la un pat/an se calculează folosind indicele de
utilizare al paturilor și la durata medie de folosire.

Secții RUP Rulaj DMS RUP


% zile

Chirurgie generală 85 3.14 8.28 309.85


(2051-1)

Dermatovenerologie 57 1.66 4.85 208.42


(1071-1)

Medicina internă (1171- 43 2.59 5.13 155.37


1)

Neurologie (1231-1) 50 2.95 6.3 183.69

Oftalmologie (2201-1) 28 3.61 5.8 101.17

Ortopedie - 51 1.47 9.37 185.12


Traumatologie (2211-1)

Otorinolaringologie 61 2.54 7.17 221.42


(ORL) (2221-1)

Urologie (2301-1) 80 2.45 8.51 290.23

54
Media 57 2.5512 6.9262 206.908
5 5 8

Tabelul nr.2 Indicatori de utilizare a serviciilor la Spitalul X

RUP și Numărul de paturi Ortopedie si


rulaj cu este mare în raport traumatologie
Zona valori cu cererea actuală, (2211-1)
1 scăzute spitalul
demonstrează o
performanță slabă
Indică faptul că Medicina internă
RUP multi pacienți (1171-1)
Zona mică, necesită spitalizare Neurologie (1231-
2 dar pe termen scurt. 1)
rulaj Există un Oftalmologie
ridicat potential/risc de (2201-1)
spitalizare inutilă și
surplus la numarul
de paturi
RUP și Aceste sectii au Chirurgie generală
Zona rulaj ajuns la o eficiență (2051-1)
3 mare corespunzătoare cu
numărul minim de
paturi folosite

RUP Indică o Otorinolaringologie


Zona mare, spitalizarea pe (ORL) (2221-1)
4 rulaj termen lung a Dermatovenerologie
mic pacienților, sub- (1071-1)
utilizarea Otorinolaringologie
serviciilor de (ORL) (2221-1)
ambulatoriu și
costuri ridicate/
pacient

55
Model Lasso 2016
4

3.6 1
3.2 1
1
2.8
1 1
2.4 1
1
2 1

1.6

1.2

0.8
20 30 40 50 60 70 80 90
Analiza zonelor de eficiență cu Metoda Lasso

Folosirea metodei permite managerilor de secție sau spital, adoptarea


de măsuri care să conducă la ameliorarea activității, după cum
urmează:

 În situația subutilizării sau suprasolicitării numărului de


paturi, cei responsabili pot adopta decizii care vizează:
modul de organizare al internărilor, durata medie de
spitalizare, durata reală a internării fiecărui bolnav,
posibilităţi de tratament în ambulatoriu, la domiciliu etc.;
 Oferă posibilitatea urmăririi bugetelor alocate pe spital,
secții, ambulatorii;
 Se pot evita sau minimiza situațiile limită în utilizarea
eficientă a veniturilor și cheltuielilor.

Exemplul ales pe indicatorii RUP și DMS poate fi extins la alți


indicatori relevanți pentru un compartiment, secție sau spital.
Modelul permite și analize comparative între spitale de același profil,
specialități, dimensiuni apropiate, conducând la concluzii științifice
referitoare la:

56
 Planificare strategică realistă, fezabilă;
 Maximizarea veniturilor decontate de C.N.A.S.;
 Creșterea veniturilor proprii prin dezvoltarea zonelor
eficiente și eficace;
 Eficientizarea sistemului informațional și informatic;
 Creșterea calității serviciilor oferite și a gradului de
mulțumire al pacienților;
 Creșterea competitivității, a credibilității, a prestigiului
organizației;
 Îmbunatățirea imaginii entității ca prestator de servicii pentru
sănătate.

Aplicarea Modelulul Pabon Lasso este utilă pentru compararea


eficienței între diferite secții din cadrul unei organizații de sănătate
sau a mai multor de același tip. Modelul Pabon Lasso, Analiza
S.W.O.T realizată periodic și extinderea folosirii programelor
informatice la nivelul de bază al activității, alături de
responsabilizarea individuală pe bază de protocoale înțelese și
însușite, sunt coordonate luate în considerare de către manageri
pentru creșterea performanțelor tuturor tipurilor de activități și
procese din organizație.

 Evaluarea și măsurarea performanțelor în sănătate este o


problematică extrem de complexă, ceea ce a făcut ca studiul
să aibă un caracter restrâns la nivelul spitalului analizat.
 Analiza poate fi extinsă la nivelul unor spitale cu profil și
dimensiuni apropiate, permițând analize comparative pe
zone geografice, specialități, secții.
 Practica managementului performant în spitalele publice din
România poate fi diseminată altor utilizatori interesați.
 Modelul Pabon Lasso reprezintă o oportunitate pentru
analize de eficiență la nivelul tuturor spitalelor, fiind o
metodă larg răspândită și în practica internațională.

Cu privire la modalităţile de evaluare a performanţei, lucrarea


practică evidențiază că în literatura reprezentativă de specialitate se
regăsesc numeroase tehnici utile în evaluarea activităților. Printre
instrumentele descrise se regăsesc: indicatorii, reprezentările grafice,

57
scalele grafice, funcţia de utilitate, lista ponderată, profilograma,
matricile, testele, sistemele de comparare. Performanţele sistemului
de management sunt reflexia performanţelor organizației.

Eficacitatea cheltuirii resurselor băneşti alocate se concretizează


în mai multe categorii de rezultate, şi anume: rezultate medicale,
rezultate sociale şi rezultate economice, așa cum reiese și din Figura
nr.2

Eficacitatea

Efecte Efecte Efecte


medicale sociale economice

Figura 2. Eficacitatea unui sistem de sănătate

Efectele medicale vizează efectele concrete ale acţiunilor medicale


(consultaţii, analize, tratamente etc.) şi se referă la vindecări,
ameliorări, deci la refacerea şi păstrarea sănătăţii indivizilor
beneficiari de asistenţă medicală. Aceste efecte au, de cele mai multe
ori, un caracter individual.

Efectele economice vizează beneficiile economice posibil de realizat.


Activitatea complexă din domeniul sănătăţii populaţiei contribuie la
realizarea Produsului Intern Brut atât indirect, prin consumul de
medicamente şi aparatură medicală produsă de agenţii economici din
ţară, cât şi prin valoarea adăugată direct de către prestaţiile forţei de
muncă din domeniu, valoare care este egală cu retribuţia din buget,
societăţi de asigurare sau taxe plătite direct de pacienţi.

58
Efectele sociale și culturale vizează rezultatele acţiunilor de
ocrotire, menținere, refacere îngrijire a sănătăţii la nivelul întregii
societăţi şi se răsfrâng asupra stării de sănătate a întregii populaţii,
reflectată printr-o serie de indicatori de statistici cum ar fi :
speranţa de viaţă, natalitatea, mortalitatea, rata avorturilor,
obezitate, timp liber, recreere, activități culturale, stare de bine etc.
Se constată interconectivitatea acestor efecte și cauzalitatea
reciprocă: sănătatea influențează toate aspectele vieții, contextul
economic, social, cultural, educațional influențează sănătatea.
Consecinţele modului de viaţă, ale condiţiilor de muncă, ale
sistemului social – economic în care trăieşte populaţia, sunt puternic
reflectate în starea de sănătate. Ca noţiune, starea de sănătate a unei
colectivităţi umane este complexă, greu de deliminat şi de definit,
antrenând resurse sociale, fizice, mentale. Printre indicatorii propuși
de către experți pentru evaluarea tendinţelor dominante care privesc
nivelul de trai al unei colectivităţi, pe primul loc figurează sănătatea
şi demografia. Starea de sănătate este şi o rezultantă a condiţiilor de
trai. De aici strânsa legătură între cercetarea stării de sănătate şi a
nivelului de trai al populaţiei şi necesitatea corelării factorilor de
sănătate cu cei social-economici,culturali și educaționali pentru a
avea o imagine mai corectă a stării de sănătate.

Din experiența profesională și din cercetările cu privire la starea de


sănătate, o grupare rezonabilă a factorilor determinanți este
următoarea:

 factorii biologici (ereditate, caracteristici demografice ale


populaţiei);
 economici; politici, culturali, educaționali;
 factorii ambientali;
 factorii comportamentali, atitudinile, obiceiurile, stilul de
viață;
 serviciile de sănătate (preventive, curative, recuperatorii).

Banii, educația și cultura locului sunt decisivi pentru starea de


sănătate a populației. Întro țară cu o polarizare extremă a veniturilor,
(80% din populație nu are bani pentru îngrijirea corespunzătoare a
sănătății), și cu un sistem public de sănătate deficitar, managementul

59
sănătății are probleme complexe de care depinde viitorul
populației.Educația nu susține profilaxia, sistemul nu susține
calitatea reală și concentrarea pe pacient..

Metodologia GRADE în organizația de sănătate

Este o abordare sistematică și explicită pentru a face judecăți în


ceea ce privește calitatea probelor și puterea recomandărilor.
Modelul a fost dezvoltat de Grupul de lucru pentru clasificarea
recomandărilor, evaluării, dezvoltării și evaluării (Grading of
Recommendations, Assessment, Development and Evaluations
GRADE) și este considerat acum cel mai eficient mod de a conecta
evaluările calității probelor la recomandările clinice (Revill. 2016).

GRADE abordează multe dintre deficiențele percepute ale


modelelor existente de evaluare a dovezilor în sănătate. Cu ajutorul
Modelului GRADE se evaluează dovezi din studii pentru rezultate
clinice specifice. Abordarea GRADE evaluează în mod special:

- Diferențele metodologice în cadrul studiilor


componente
- Coerența rezultatelor în cadrul diferitelor studii
- Generalizabilitatea rezultatelor cercetării către o baza
mai largă a pacienților
- Eficiența tratamentelor prescrise și realizate.

Comparațiile dintre tratamentele aplicate pacienților din studii


sunt clasificate în cadrane diferite, în funcție de unul dintre cele
patru scoruri GRADE care reflectă calitatea dovezilor - dovezi de
înaltă acuratețe și calitate, moderată, scăzută sau de slabă calitate
(http://www.gradeworkinggroup.org). GRADE este mult mai mult
decât un sistem de rating, cum sunt cele publicate de diverse practici
bazate pe dovezi . Metodologia GRADE oferă un cadru de cercetare
transparent și structurat. GRADE include dovezi cu luarea în
considerare în mod explicit a valorilor rezultate din domeniul clinic
și a preferințele pacienților și ale societății în general pentru
tratamente și recomandări. Oferă medicilor și pacienților / clienților
un ghid pentru utilizarea acestor recomandări în practica clinică și
managerială, în politica de sănătate. Metodologia GRADE permite

60
analiza datelor cu adevărat relevante pentru o cercetare dată. Pentru
aceasta sunt eliminate din studii sau cad în desuetudine acele dovezi
care (Dijkers, 2013) :

- Prezintă risc serios de prejudecăți;


- Prezintă neconcordanțe mari între studii;
- Sunt indirecte față de problema studiată;
- Sunt inexacte și/sau incomplete.

Evidențele sunt declasate sau actualizate astfel încât cercetările


să surprindă informațiile și datele clinice cu cea mai mare relevanță.

Responsabilitate, autoritate, putere în organizația modernă de


sănătate.

Responsabilitățile în management sunt studiate, în mod obișnuit, pe


niveluri ierarhice, reduse pentru analiză la 3: top, nivel mediu și de
bază.

Top

Mediu

Bază

Ierarhia managerială clasică

Top management este nivelul de autoritate supremă în


organizație. De la acest nivel se coordonează activitatea organizației,
viitorul ei, misiunea, identitatea, credibilitatea.

61
Top managementul unei organizații de sănătate are în vedere,
îndeosebi planificărea și coordonarea funcțiilor din organizație,
administrarea obiectivelor și politicilor, crearea de alianțe,
parteneriate. Este nivelul de reprezentare al organizației de sănătate
și se compune din consiliul de administrație, director executiv sau
director general.
Autoritatea reprezintă dreptul de a executa o activitate sau a o
comanda. Aceasta presupune îndeplinirea funcţiilor manageriale de
alocare de resurse, adoptare de decizii şi influenţare. În mod normal,
autoritatea şi exercitarea ei întro organizație de sănătate măresc
probabilitatea de realizare a unor activităţi planificate. În situaţii
excepţionale autoritatea declanşează o acţiune sau o inacţiune pentru
corectarea situațiilor de incertitudinesau risc necuantificat. Stabilirea
ierarhiilor, a liniilor de autoritate și a celor de responsabilitate sunt
rezultatul diviziunii pe verticală a muncii ( Nica, Iftimescu, 2014, p.
58).

Chief
Executive
Officer

Autoritatea reprezintă şi puterea legitimă sau formală. Max


Weber ( Weber, 1978, p. 227) deosebea trei forme ale autorităţii:

 autoritatea tradițională ( confomitatea cu tradiţiile);


 autoritatea raţional-legală proceduri, reguli, coduri;
 autoritatea charismatică.

O altă clasificare împarte autoritatea în:

 autoritate directă;
 autoritate auxiliară;

62
 autoritate funcțională.

Utilizată este şi clasificarea:

 autoritate de stat major ( consilierea celor cu autoritate


ierarhică);
 autoritate ierarhică ( dreptul de a adopta decizii) ;
 autoritate funcţională ( dreptul unui manager de a da ordine
unor persoane care nu i se subordonează direct) ( Certo,
2012 p.317).

Autoritatea reprezintă cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor


şi a responsabilităţilor asociate poziţiei de manager. Ea presupune
dreptul de a dispune anumite acţiuni, este puterea legitimă
recunoscută de toţi. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme,
proceduri, tradiţii şi stabilesc limitele în care un individ are dreptul
să dispună.

Surse ale autorităţii şi puterii în organizaţie:

 sursa legală oferită de legi, reguli, statut;


 controlul asupra unor resurse critice;
 charisma;
 sursa oferită de profesionalism;
 sursa oferită de relaţii sociale, prieteni, contacte. (Burduş,
Căprărescu,1999, pp.455-456)
 manipularea informaţiilor;
 imixtiunea politică.

Pentru a fi o sursă de autoritate, resursele trebuie să aibă drept


caracteristici:

 să fie esenţiale pentru funcţionarea organizaţiei;


 să fie în cantităţi reduse sau concentrate în
posesiunea/accesul unui număr restrâns de indivizi;
 să fie nesubstituibile.

Empowerment

63
În secolul XXI, organizarea se bazează pe empowerment,
care “este un sistem de valori pe baza căruia se stabileşte oficial
modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup, prin
oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor oportunităţi de
asumare a acestora, oricărui salariat care optimizează raportul dintre
valoarea adăugată creată de grup şi costul resurselor consumate în
acest scop.”(Olaru, 2000, p. 133). Empowerment înseamnă o
orientare pozitivă spre acţiune, augmentând propriile posibilităţi,
concomitent cu asumarea responsabilităţii corespunzător unui nivel
dat de resurse. Empowerment, ca şi concept poate fi analizat pe
verticală, la nivelurile individual, organizatoric şi social şi pe
orizontală, ca sinergie între existenţa subiectivă şi cea obiectivă, date
de nivelul de dezvoltare al individului şi societăţii. Distribuirea de
autoritate, delegarea și asumarea de responsabilități, în condițiile
respectării normativelor privind resursele contribuie la creșterea
atașamentului membrilor organizației față de obiectivele acesteia,
compatibile cu obiectivele și țelurile individuale. În sistemul
românesc de sănătate, empowermentul, alături de respectarea
echidistantă a legilor, normelor clare, simple, lipsite de ambiguități și
multiple interpretări, depolitizarea manageriatului și respectarea
eticii muncii, ar putea revigora sistemul, aflat în sala de reanimare.

În organizarea managerială, empowermentul înseamnă


puterea sporită a managerului şi subalternilor prin antrenare, delegare

64
de sarcini şi asumare de responsabilităţi cu resurse limitate pentru o
activitate sau obiectiv. Procesul presupune sprijin persoanelor din
organizaţie pentru a-şi valorifica superior însuşirile prin:
autoeficacitate, validare de experienţe colective, spirit critic şi
disponibilitate pentru acţiuni motivate şi coerente. Potenţial, salariaţii
sunt competenţi, iar lipsa de putere şi nesiguranţa sunt eliminate prin
această “investire” cu răspundere şi resurse. În multe organizații
indivizii sunt derutaţi: de nesiguranţa economică, de haosul politic,
de informaţii derutante, de stres. Mulţi nu mai cred că sunt capabili
să-şi schimbe propria viaţă. Empowermentul le oferă imboldul de a
nu se mai autocondamna, de a aprecia critic ce se întâmplă, de a-şi
dezvolta conştiinţa de grup, dar şi de a scăpa de stereotipii negative,
recâştigându-şi respectul faţă de sine şi încrederea în forţele proprii.
Empowermentul este legat de cultură; Este o ambianţă care
valorizează managerii şi subalternii spre implicarea fiinţei proprii în
creşterea performanţelor, în motivare pozitivă pentru lucrul bine
făcut. Oamenii primesc energie, resurse, respect şi converg spre
realizarea obiectivelor: individuale, de grup, ale organizaţie. Puterea
şi autoritatea din organizaţie sunt distribuite, gradual sau ierarhic, în
acelaşi timp cu asumarea de responsabilităţi în exercitarea noilor
atribute. Procesul de management se bazează deopotrivă pe
organizarea formală, dar și pe cea informală, ceea ce permite o mai
bună comunicare între manageri și manageri-salariați-terți. Cultura
este liantul dintre organizarea formală și cea informală, iar
empowermentul conduce la coeziune, coerență și muncă în echipă.
Impactul culturii asupra funcției de organizare se reflectă în climatul
organizațional influențat, la rândul său de sistemul responsabilități
și competențe. Un anumit comportament organizațional permite
individului să atingă un nivel cerut de competențe. Aplicând
empowermentul, competențele diferențiază faptic mediocritatea de
excelență. Competențele manageriale sunt mai mult decât abilități,
cunoștințe, pricepere. Managerii competenți profesional sunt
rezonanți; ei inspiră salariații și creează un climat organizațional
motivant, inovator, în continuă schimbare.

Metaorganizații și structuri formale de management

65
Modelele organizaționale moderne se bazează pe ierarhii
aplatizate și indivizi competenți care învață continuu și împărtășesc
informațiile prin relații ierarhice bazate pe încredere, cooperare,
inovare. Angajații creativi ( Drucker, 2001) pot să transmită
cunoștințele într-un mediu rezonant care le valorizează abilitățile și
cunoștințele. Meta-organizația (Gulati and al. 2012, p. 573) este "…
o entitate ai căror agenți sunt ei înșiși autonomi din punct de vedere
juridic și nu sunt legați prin angajare. Un agent în această definiție ar
putea fi el însuși o organizație. Metaorganizațiile cuprind rețele de
firme sau persoane care nu sunt legate de autoritate pe baza locurilor
de muncă, dar se caracterizează printr-un obiectiv la nivel de sistem
". Designul organizației moderne este robust și flexibil; se bazează pe
rețele, informații, tehnologie și comunicare.

Organizarea presupune împărțirea și integrarea resurselor


pentru a controla și coordona activitățile (Mintzberg, 1983).
Metaorganizarea pare să funcționeze cu o structură mai ușoară decât
cea a altor organizații. Participarea și stratificarea actorilor se
realizează cu ajutorul unor platforme tehnologice, în care se
adiționează informații relevante. Obiectivul comun unește
organizații diferite și ierarhiile clasice bazate pe comandă și control
se estompează. Cultura intraprenorială susține creativitatea și
inovarea, dar acest tip de cultură se regăsește puțin în România,
exceptând mediul privat și domeniul IT. În condițiile unor organizări
clasice politizate birocraţia, în sensul negativ al termenului, apare ca
o disfuncţie a conducerii administrative, dacă înseamnă putere pentru
satisfacerea propriilor interese sau ale celor de partid şi nu pentru
satisfacerea intereselor comune, ale organizației și societăţii. Modul
birocratic de administrare, urmărind raţionalizarea muncii prin
instituirea unor proceduri clar definite, nu conduce decât la obţinerea
unui efect total opus celui scontat. În contextul unui mediu încorsetat
de reguli şi proceduri formalizate, există riscul dezvoltării unei
„personalităţii birocratice” la toţi angajații indiferent de poziţia
ierarhică pe care o ocupă. Nesiguranţa postului şi uniformizarea îi
transformă în indivizi cenuşii, rigizi şi rezistenţi la schimbare. Mai
mult, contradicţiile dintre comportamentul birocratic impus şi

66
propriile atitudini şi valori ale unor oameni excepţionali, induc stres,
anomie, alienare, deviere a personalităţii. Latura pozitivă a
birocraţiei se evidenţiază numai în măsura în care aceasta nu
depăşeşte limitele raţionalului şi nu face abuz de putere. În acest
context schimbarea înseamnă învăţare, antreprenoriat, însuşirea unor
noi capacităţi cognitive, iar condiţia esenţială a succesului ei este
consideraţia faţă de ceilalţi şi valorizarea prin antrenarea tuturor
indivizilor.

Birocraţia, ca expresie a funcţionării a organizatiilor, mai


ales publice, apare ca un fenomen normal, obiectiv datorită
caracterului de ordine pe care-l imprimă activităţii. Aşezată pe baze
raţionale, ştiinţifice, ea poate fi deplin compatibilă cu valorile
democraţiei: securitate naţională, siguranţa individului,
productivitate, eficienţă. În exces conduce la haos, derivă, incoerență
legislativă.

Era digitală sancționează deja organizațiile cu structuri hiper


birocratice. Dezvoltarea rapidă a tehnologiei informațiilor și aduce
dezvoltarea rețelelor înlăuntrul cărora inteligența culturală presupune
educație, înțelegerea diversității și concentrarea pe obiective comune

67
dincolo de granițe geografice sau de altă natură. Organizațiile
moderne trebuie să diminueze ierarhiile autoritare și să construiască
rețele eficiente care reacționează în timp real. Structurile
organizatorice atipice devin reguli. Alianțe și platforme unesc
organizațiile inteligente și cultural.

În ierarhiile clasice încă dominante în mediul românesc, nivelul


managerial de mijloc este format din șefii de departamente. La acest
nivel, persoanele investite se concentrează pe:

 Executarea planurile organizației în conformitate cu


politicile și directivele managementului;
 Realizarea de planificări pentru subunitățile departamentului;
 Interpretează și explică politicile de la nivelul superior până
la departament și în jos;
 Coordonează activitățile din cadrul departamentului;
 Transmite rapoarte importante și alte date importante către
managementul de nivel superior;
 Evaluează rezultatele managerilor de la baza piramidei;
 Influențează managerii de nivel inferior.

Nivel mediu

Piramida managerială clasică

Baza piramidei este constituită din managerii executivi sau


operaționali. Aceștia, indiferent de denumire ( supraveghetori,
supervizori, ofițeri, superintendenți etc) au drept principale atribuții:

68
 Asigură disciplina și organizarea corespunzătoare a locurilor
de muncă;
 Alocarea locurilor de muncă și a sarcinilor zilnice
subalternilor; Coordonarea și instruirea conform
protocoalelor;
 Controlul bunei desfășurări a activităților;
 Responsabilitate pentru calitatea și volumul sarcinilor
zilnice;
 Menținerea unui climat rezonant în cadrul organizației.
 Comunicarea către superiori a sugestiilor și
 recomandărilor celor din execuție;
 Rezolvarea conflictelor, nemulțumirilor;
 Motivarea subalternilor;
 Consolidarea imaginii organizației, a credibilității ei.

Nivel de bază
Complexitatea structurii organizatorice este dată de diferențierea
pe orizontală și pe verticală. Diferențierea verticală dă numărul de
de execuție
niveluri ierarhice și tendința ultimilor ani demonstrează că în țara
noastră ierarhiile manageriale sunt foarte înalte. Fiecare individ
dorește să fie șef; din motive obiective și subiective. Ca elemente
constitutive care se identifică la o piramidă ierarhică, deosebim:
înălţimea piramidei, reflectând numărul de niveluri ierarhice
existente, baza piramidei, a cărei mărime este proporţională cu
numărul total de executanţi din unitate. Ponderea ierarhică reprezintă
numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.
Numărul de subordonaţi pe care îi are un manager delimitează
câmpul de control, sfera de autoritate ( Nica, Iftimescu, 2014, p.60)
sau ponderea ierarhică, a acestuia. În practică se întâlnește și dubla
subordonare, ceea ce conduce la normalizarea devianței și carantină

69
informațională. Principiul fundamental în organizare este ca un
individ să aibă un singur șef ( Certo, 2012, p.283). Totalitatea
relațiilor pe verticală, diagonală și orizontală configurează filierele
sau raporturile ierarhice și piramida managerială. Diferenţierea pe
orizontală presupune specializare şi
departamentare/compartimentare (simplă sau complexă). Astfel,
după complexitate și grad de specializare se delimitează
departamentele/ compartimentele distincte. În organizațiile publice
de sănătate managerii au o minimă autonomie în privința structurilor
organizatorice stabilite centralizat și uneori nerealist. Organizaţia se
bazează pe obiective, reguli şi reglementări clare care precizează
rolul şi poziţia fiecăreia, furnizează cadrul de acţiune şi asigură o
funcţionare uniformă a structurilor (R.O.F., R.O.I., contract de
management, contracte de administrare). Formalizarea este excesivă,
în practică regulile se schimbă sau nu se repectă. În plus, în
domeniul organizaţiilor publice de sănătate există un mare
impediment al exercitării funcțiilor manageriale, inclusiv de
organizare, dacă persoanele din vârful piramidei sunt numite
exclusiv politic și nu după competențe reale. Birocrația nefuncțională
a pus stăpânire pe sistem. Computerele și programele informatice
scumpe achiziționate, nu au redus birocrația și nu au sprijinit
creșterea eficienței activităților în slujba pacienților. Organizațiile de
sănătate și-au sporit numărul de manageri, au apărut foarte multe
autorități de control, evaluare, audit, expertize și activitatea se
concentrează pe indicatori și nu pe oameni. Hârtiile, ștampilele, sunt
excesiv de multe, numărul de autorizații și de verificări alienează.
Cumpărarea unui medicament este o procesiune stresantă: cardul nu
merge, codul e greșit trecut sau greu de găsit, se sugerează subsituiri.
Foi de internare, fișe de observație, scrisori medicale și multe alte
documente justificative transformă munca personalului din sănătate
muncă birocratică, de întocmire de rapoarte, mai mult decât
consultare. Lipsa de comunicare, absența transparenței, plimbarea
hârtiilor, relațiile cu casele de asigurări reticența utilizării
calculatorului, pierderea de documente sunt tot atâtea exemple de
birocrație nefuncțională care paralizează deseori activitatea.
Birocraţia ca principiu al tehnicii şi organizării administraţiei

70
presupune obligația angajatților de a se supune regulilor şi
regulamentelor detaliate, fixate de autorităţile competente și morale
ale unui organism superior. Obiectivul birocratului este să
îndeplinească ce anume îi ordonă să facă aceste reguli şi
regulamente, amendând ceea ce îi apare anormal. Libertatea lui de a
acţiona conform propriilor convingeri este serios limitată de aceste
reguli, dar democrația ar trebui să îi încurajeze reacțiile de contestare
a unor reguli incoerente, desuete, anacronice sau ilegale. Birocraţia
excesivă din organizațiile de sănătate diminuează iniţiativa,
evaluarea imediată a pacientului, rezolvarea la timp a problemelor,
ceea ce face să crească ineficienţa şi disfuncţiile, iar individul să fie
prima victimă.

Structuri organizatorice

În funcţie de obiectivele fiecărei organizații de sănătate şi de


particularităţile acesteia, se deosebesc urmatoarele tipuri de stucturi
organizatorice:

 Structura ierarhică sau piramidală;


 Structura funcţională;
 Structura ierarhic- funcţională;
 Structura teritorială;
 Structura divizională;
 Strutura matricială;
 Organizarea de tip spaghetti

Structura ierarhică sau piramidală este asemănătoare celei de tip


militar, fiecare subordonat, în virtutea principiului de comandă,
neprimind ordine decât de la un singur şef. Dispoziţiile sunt date
aşadar pe linie ierarhică, subordonatul răspunzând în mod direct în
faţa conducătorului instituţiei publice.

Structura funcţională constă în organizarea instituţiei publice


în jurul inputurilor cerute pentru ducerea la îndeplinirea obiectivelor
prestabilite anterior, respectiv a funcţiunii acesteia.

71
Structura ierarhic funcţională constă în organizarea instituţiei sau
autorităţii publice pe niveluri ierarhice, şi pe domenii, în funcţie de
tipurile de servicii publice pe care le realizează şi furnizează.
Structura ierarhic funcţională se caracterizează prin următoarele
trăsături:

 Este generată de multitudinea compartimentelor


operaţionale şi funcţionale, capabile să asigure o unitate în
decizie şi acţiune;
 Implică organizarea pe niveluri ierarhice şi pe categorii de
instituţii publice, funcţionarii publici de execuţie fiind astfel
dublu subordonaţi (fie superiorului lor ierarhic, fie
conducătorului compartimentului respectiv);
 Este caracterizată printr-un număr mare de niveluri ierarhice
conducând astfel la dificultatea implementării deciziilor
administrative şi de management prin creşterea duratei
proceselor de fundamentare a acestor decizii, dar şi la
producerea de filtraje, de distorsiuni

Structura teritorială desemnează organizarea instituţiei sau


autorităţii publice în raport cu teritoriile pe care îşi desfăşoară
activitatea şi, implicit, îşi exercită competenţa instituţională.
Principalele caracteristici ale acesteia sunt:

 Este determinată de împărţirea administrativ teritorială;


 Are un număr redus de niveluri ierarhice;
 Este caracterizată prin multitudinea relaţiilor organizatorice.

Structura divizională se organizează în jurul outputurilor sale,


fiind mai degrabă specifică instituţiilor publice descentralizate,
întrucât fiecare divizie are o autoritate decizională şi responsabilitate
în ceea ce priveşte problemele strategice şi cele operaţionale ale
instituţiei publice.

Structura matricială reprezintă combinaţia perfectă între organizarea


funcţională şi cea divizională, creată în scopul de a îmbina avantajele
celor două forme şi de a mări flexibilitatea structurală a unei
organizații publice.

72
Organizarea de tip spaghetti este un tip de structură care elimină
ierarhiile și presupune munca în echipe. Fiecare membru al echipei
face ce știe mai bine și este investit cu autoritate pentru sarcinile
proprii, parte din activitățile care converg spre scopul comun.
Empowermentul funcționează și fiecare individ preia rolul cel mai
important atunci când este programată poziția lui; sau fiecare este la
fel de important ca celălalt, pentru că de munca lui depinde
continuarea lanțului proiectului. Indivizii sunt motivați și nu există
zone de control, deoarece autoconntrolul funcționează bine. În acest
tip de organizare, deciziile se adoptă repede și uneori se aplică și
rotația rolurilor cu scopul de a identifica nișele în care indivizii se
simt cel mai bine vis a vis de abilitățile, aptitudinile, competențele
lor.

Structuri organizatorice de tip spaghetti presupun schimbări radicale


în convingerile intime, valorile participanților la un proces/activitate
de sănătate. Structurile necesită oameni care cred în ceea ce fac, sunt
motivați intrinsec pentru a se dedica sănătății altora. Avantajele
materiale nu pot transmite pasiune și devotament oricât de
substanțiale sunt. Profesioniștii nu trebuie să alerge după mii de
credite și de autorizări, diplome, certificări, publicații, ci trebuie să
fie motivați să își facă foarte bine treaba într-un singur loc de muncă.

73
Segmentarea muncii, profesionalizarea pe o nișă nu are nevoie de
tone de certificări și de diplome, sute de articole. Profesionalismul
presupune modestie, bun simț și competențe reale: raționale și
emoționale.

Modele de structuri utilizate la Amazon, Google, Facebook,


Microsoft,Apple și Oracle(https://gohbyname.com/2014/01/11/what-
should-a-post-modern-organisational-structure-look-like/)

Structurile moderne posibile în sectorul privat permit o adaptare din


mers a organizației la incertitudinea mediului și riscurilor. Ele pot fi
variante proprii de răspuns ale organizației care ține cont de
permanența schimbării, muncă dominant on-line, rețele umane și
virtuale, complexitatea tranzacțiilor. Cele mai inovative companii
promovează structuri organizatorice plate, fără ierarhii, bazate pe
empowerment și colaborare. În termenii managementului se produce

74
o subsituire a managerilor, fiecare fiind propriul manager într-o
echipă unită de un obiectiv comun. Nivelurile ierarhice dispar iar
controlul este prin cartele și termen limită în condiții prestabilite.
Oamenii lucrează atipic, barierele geografice dispar, se economisesc
bani cu cheltuieli fixe, clădiri, transport. Acest tip de organizare
poate fi implementat în organizații cu oameni competenți, inteligenți
rațional și emoțional. Ei au același obiectiv și converg spre el fără
șefi, consultându-se prin rețelele interne care permit nașterea culturii
IT.

III. Influențarea în managementul organizației


moderne de sănătate

Influențarea este cea mai puternică armă


sau cel mai performant bisturiu al managementului organizației
moderne de sănătate. Influențarea depinde de percepții. Percepţia
este proprietatea psihicului de a reflecta impresiile obiectelor,
implicând gândirea, memoria, imaginaţia, formând imagini sintetice
ale obiectelor receptate, se fundamentează pe experienţa subiectivă,
provoacă interese, aptitudini, stări afective. Percepţia presupune
prezenţa diferitelor senzaţii şi decurge împreună cu senzaţiile.
Personele dintro organizație rezonează sau nu cu șefii în funcție de
percepțiile lor proprii.

De exemplu, atunci când se prezintă de


către manageri și specialiști un nou program, o platformă online, o
decizie a administrației etc., fiecare individ din grupul reunit pentru
instruire percepe diferit informațiile primite. Astfel, unii văd un nou
ordin de supunere necondiționată la ceva care este înțeles sau nu;
alții gândesc, analizează și în funcție de raporturile ierarhice statuate,
intervin sau nu. Cert este că toți mimează acceptul și manifestă
entuziasm, resemnare față de noua direcție. Influența șefilor asupra
subalternilor este autentică dacă se bazează pe o relație Adult-Adult
constructivă sau este de formă, dacă are ca fundament o relație
Adult-Copil sau Părinte-Copil( Analiza Tranzacțională). Influențarea
și motivația sunt indisolubil legate în comunicarea organizațională.
Calitatea relației, raportului, tranzacției dintre șef și subaltern este
esențială în influențare și motivare( Mucchielli, 2014, p.17).

75
După Alex Mucchielli, relația dintre 2 membrii ai unei organizații
poate fi: intimă sau distantă; egalitară sau ierarhică; consensuală sau
conflictuală; influențată sau influentă. În organizațiile studiate,
relațiile dintre membrii acesteia s-au clasificat ca fiind:

 Intime ( 60%) și distante (40%);


 Egalitare (7%) și ierarhice (93%);
 Consensuale ( 11%) și conflictuale ( 89%);
 Influențate ( 67%) și influente ( 33 %).

Comportamentul indivizilor a fost urmărit după criterii


psihologice prin observare timp de 7 ani, respectiv perioada 2009-
2016. Paradoxurile comportamentale reieșite din studiu, nu sunt
lipsite de interes: astfel s-a observat că intimitatea provine din
raporturi de rudenie, prietenie, asociere politică, profesională. Noii
veniți sau cei din grupuri concurențiale sunt tratați cu distanța
autoritară. Tranzacțiile se derulează pe principii ierarhice indiferent
de intimitate. Cel puțin, aparent. Deși majoritatea mimează acceptul
acordul, acesta este doar formal și 89% dintre indivizii studiați au
manifestat clar respingerea șefului în interior. Studiul emoțiilor,
gestica, Programarea Neuro Lingvistică și bârfele de după ședințe au
validat aceste rezultate. Ambivalența emoțională acționează
ireproșabil: un zâmbet pe buze, eventual aplauze și o respingere în
intimitate. Ralațiile au fost influențate de interese de grup și de
cultura dominantă. Relațiile rezonante se bazează pe încredere. Când
aceasta lipsește, individul este obedient ( moștenire culturală sau
șantaj). Influențarea se realizează cu frică sau cu carismă,
profesionalism, moralitate, caracter. Influențarea modelează
comportamentele și prin repetiție, oamenii se pot schimba; în bine
sau în rău. Like-urile de pe facebook sunt întro mare proporție pur
formale. Dar, oamenii au învățat că e un semn social și chiar nu sunt
interesați de detaliile vieților celor cu care sunt prieteni. Cultura
locului îi face să dea like chiar și la imagini care nu îl interesează sau
nu îi plac. Like-urile apar și după poziția ierarhică. Cele mai multe
sunt formale. În organizații se manifestă un comportament colectiv
duplicitar și ambiguu, care face ca indivizii să fie de acord cu șefii

76
chiar dacă nu sunt de acord sau chiar au argumente contrare.
Suspiciunea generalizată, teama de a nu fi sancționat, distanța față de
putere (șeful are dreptate pentru că deține controlul resurselor)
ambivalența afectivă amprentează mediile organizaționale cu
disonanță relațională, autism organizațional, lipsa comunicării
autentice.

“Modelul aisberg al conştiinţei" al lui Sigmund Freud.

Freud a comparat comportamentul uman cu un aisberg plutitor.


Presupunerea lui a fost că, în comportamentul nostru situaţional de zi
cu zi, suntem conştienţi de doar 10-20% din ceea ce ne determină
comportamentul. 10-20% din comportamentul nostru este un
comportament conştient,  reprezentat prin ceea ce este vizibil
deasupra suprafeţei apei, 80-90% din motivaţia pentru
comportamentul nostru este inconştient şi este reprezentat de ceea ce
este scufundat sub suprafaţa apei.

Inconștientul colectiv, arhetipurile, inconștientul familial, mitologiile


sunt probleme fundamentale ale psihologiei, psihanalizei și

77
psihogenealogiei prea mult ignorate în mediile organizaționale
românești.

Modelul de personalitate DISC are în vedere studiul


comportamentul uman în funcţie de patru stiluri, Dominant-
Influent-Stabil-Conștiincios, cu scopul de a facilita înţelegerea
propriilor nevoi şi a nevoilor altora:

 Oamenii cu un stil dominant (D) sunt motivaţi să rezolve


problemele şi să obţină rezultate rapide.
 Oamenii cu un stil influent (I) sunt motivaţi să-i convingă şi
să-i influenţeze pe alţii. Ei sunt deschişi şi îşi exprimă în
mod optimist gândurile şi sentimentele.
 Oamenii cu un stil stabil (S) sunt motivaţi să creeze un
mediu previzibil. Ei sunt răbdători şi ştiu să asculte.
 Oamenii cu un stil conştiincios(C) sunt motivaţi să atingă
standarde înalte. Deoarece vor să evite problemele, ei acordă
o importanţă deosebită preciziei şi acurateţei. 

Modelul poate completa NLP și alte metode nontradiționale care


permit cunoașterea celorlalți cu scopul identificării punctelor de
atracție, compatibilitate, interes comun. Și în organizații , oamenii
trebuie să acorde atenție la ceea ce îi unește și nu la ceea ce îi
dezbină.

Influențarea face obiectul a numeroase statistici


internaționale. Influențați și influenți, oamenii aleși în clasament
reprezintă autoritatea în democrații sau organisme credibile, dețin
controlul anumitor resurse rare, sunt simbolul unei clase privilegiate,
sunt vedete sau lideri recunoscuți. De ex., Revista Time a publicat
lista cu cele mai influente 100 personalități din 2016. Ziarul nu a
realizat un clasament, ci un amestec de personalități. Lista a fost
împărțită în cinci categorii: ”pionieri”, ”giganți”, ”artiști”, ”lideri” și
”simboluri”.

În rândul „liderilor” figurează pentru anul trecut directorul FMI,


Christine Lagarde, a cărei caracterizare a fost scrisă de președintele

78
Rezervelor Federale Americane, Janet Yellen. Categoria este
completată de șeful diplomației americane, John Kerry, cancelarul
german, Angela Merkel, președintele francez, François Hollande,
noul premier canadian, Justin Trudeau, sau cunoscuta politiciană
Aung San Suu Kyi din Myanmar, al cărei portret este semnat chiar
de președintele american, Barack Obama.

Categoria “simboluri” îl include pe Leonardo DiCaprio, actor și


militant pentru mediu, a cărui caracterizare este semnată de
secretarul de stat John Kerry. Aici este inclusă și cântăreața Adele,
despre care a scris actrița Jennifer Lawrence.

Papa Francisc, care a fost caracterizat de vicepreședintele american


Joe Biden, a fost inclus la categoria giganților. Joe Biden a vorbit în
scurta sa caracterizare și despre vizita pe care Suveranul Pontif a
efectuat-o în Statele Unite, când a fost primit la Casa Albă și a vorbit
în fața Congresului. Tot în categoria „giganților” se află și Mark
Zuckerberg și soția sa, Priscilla Chan, care au fost caracterizați de
Bill și Melinda Gates ( Times, time.com/collection/2016-time-100/.

Oamenii care dețin puterea sunt de valoare și/sau de succes. Cei


politici, artiștii, sportivii sunt cunoscuți în mass media, cei de știință
sunt cunoscuți în medii profesionale. Influența asupra omenirii este
mai puternică din partea celor mai puțin cunoscuți în rețelele de
socializare, televiziuni, reviste.

Dintre cei mai puțin vizibili, dar influenți pentru omenire, începând
din a doua jumătate a secolului XX, menționăm (SuperScholar’s list,
http://superscholar.org/features/20-most-influential-scientists-alive-
today/) :

 Sir Timothy John Berners-Lee, cunoscut și sub numele de


TimBL, este un inginer și om de știință în limba engleză,
cunoscut mai ales ca inventator al World Wide Web.
 Noam Chomsky, lingvist și filozof care a redesenat
fundamental domeniul psihologiei, nu în ultimul rând prin
detronarea behaviorismului cu ideile sale despre limbaj.

79
 Richard Dawkins, a cărui utilizare a biologiei evolutive a
modelat modul în care ne înțelegem pe nivelurile
fundamentale. Efectele fenotipice ale unei gene nu se
limitează neapărat la corpul unui organism, ci se pot extinde
în mediul înconjurător.
 Persi Diaconis, a îmbinat teoria matematică a grupurilor cu
statistici și a reconfigurat radical cunoașterea aleatorie.
 Jane Goodall și-a concentrat activitatea asupra primatelor,
explicând legăturile omului cu cele mai apropiate rude ale
sale ( 55 de ani de studii pe cimpanzei).
 Alan Guth, studiind cosmologia inflaționistă a revoluționat
înțelegerea fenomenului Big Bang și structura complexă a
universului.
 Stephen Hawking, un învingător, influențează omenirea cu
cercetările sale asupra timpului, spațiului și acțiunilor
oamenilor împotriva naturii.
 Lynn Margulis, ale cărei idei despre simbiogeneză au
îmbogățit enorm metode convenționale de înțelegere a
evoluției biologice.
 Gordon Moore și "Legea lui Moore" în domeniul revoluției
tehnologiei informației.
 Roger Penrose, genial în fizica fundamentală și evidențierea
legăturilor acesteia cu conștiința umană.
 Frederick Sanger, dublu laureat Nobel pentru Chimie
 Charles Townes, care a inventat laserul, devenit
indispensabil în foarte multe domenii, îndeosebi din sănătate.
 Craig Venter, a cărui finalizare a Proiectului Genomului
Uman și continuarea lucrărilor asupra genomului sintetic și a
celulelor construite artificial devine provocarea
fundamentală a înțelegerii vieții noastre.
 James Watson, a cărui descoperire cu Francis Crick a
structurii ADN-ului a revoluționat toată biologia și este un
reper al secolului al XX-lea.

Thomson Reuters, cea mai importantă sursă de știri și informații din


lume pentru piețele profesionale realizează statistici privind cele mai

80
influente contribuții științifice, dintre acestea remarcându-se studiile
și cercetările privind cancerul și alte boli grave sau probleme de
sănătate ale populației planetei.

Omenirea este infuențată de personalități pozitive sau negative.


Oamenii imită liderii, îi urmează sau li se supun. Liderii rezonanți,
globali, regionali, locali, organizaționali sunt cei care încurajează
progresul omenirii, salvarea planetei de abuzuri militare ,
tehnologice, religioase, fanatice. Omenirea este la o răspântie
periculoasă pentru însăși existența ei. Vor prevala înțelepciunea și
perpetuarea speciei sau egoismul și puterea distrugătoare?

Instrumente utilizate de către manageri pentru infuențare

1. Matricea activităților importante/influente sau


dinamice/influente ( Gardner)
Influență Influență Influență Fără
mare moderartă slabă influență
Foarte Rezolvarea
important problemelor
de la Triaj-
Internare
Importanț Amenajarea Amenajarea
ă unui loc plăcut spațiilor verzi
medie de așteptare din spital

Importanț Creșterea
ă salariilor
.mică personalului

Fără Instalarea
importanță unei bariere
la intrare in
organizație

În matrice se trec problemele care trebuie rezolvate ținând cont de


importanța lor (apreciere relativ subiectivă) și puterea lor de a
influența semnificativ procesele vizate. Este un instrument care
permite și o mai bună gestiune a timpului, dacă se apreciază, de

81
exemplu, ce este important și urgent în variantele matriceale.
Influențarea se realizează prin forță sau prin convingere. Indivizii,
manageri și subalterni sunt ființe umane emoțional-raționale și
iraționale ( Ariely, 2010, p. 312) în multe situații de la locul de
muncă. În organizația de sănătate lucrurile se complică pentru că zi
de zi personalul se confruntă cu situații de boală, în cele mai diferite
forme și grade de urgență. Autoanestezierea necesară muncii din
sănătate nu trebuie să estompeze profesionalismul, conștiința,
responsabilitatea pentru viețile pacienților. Oamenii se mândresc
mult cu munca lor și influențarea prin convingere conduce la
rezultate remarcabile, climat organizațional pozitiv, atașament față
de membrii colectivului, respect față de ceilalți și stimă de sine
ridicată. Personalitățile sunt dominant raționale sau emoționale.

2. Matricea persuasiunii

Persuasiune și influențare prin autoritate, carismă , controlul


resurselor etc. Intuiția este regă sită în proporții mai mari la
femei decâ t la bă rbați. Aceștia din urmă se comportă mai
rațional, educația primită și poziția bă rbatului în societate
amprentâ ndu-le comportamentul (Adaptare după Reynolds,
2003). Reciprocitatea, angajamentul și concordanța, tehnica
distorsiunii temporale, principiul atribuirii, contrastul,
detașarea, validarea socială și multe altele sunt metode folosite
frecvent pentru a-i influența pe alții. Comunicarea persuasivă are
drept scop influențarea celuilalt, motiv pentru care accentul
trebuie să fie pe persoana care trebuie influențată . Ea este
centrul atenției, i se sugerează avantajele unui anumit
comportament, astfel încâ t persoana în cauză să fie convinsă că
ea este cea care a luat o anumită decizie

Mare Negocieri Emoții

Intuiție

82 Compromis Rațiune
Mică

Mică Mare

Influență

Autorii modelului ( Reynolds, 2003) recomandă, de exemplu,


folosirea compromisului de către persoane puțin intuitive și
influente, sau a inteligenței emoționale când intuiția este ridicată.
Influențarea cu argumente logice aparține genului masculin, cu
puține competențe emoționale. Și totuși, emoțiile domină Secolul
XXI. Nu pot fi ignorate fără consecințe negative. Emoțiile pozitive
sau negative se transmit de la șefi la subalterni, iar aceștia
reacționează ca și șefii lor.

3. Tactici de influență în organizații

Coerența sau angajamentul

Oamenii sunt consecvenți și perseverenți atunci când înțeleg


deciziile, acestea sunt coerent, necontradictorii, obiective.

Reciprocitatea

Un comportament asertiv și empatic dă naștere la reciprocitate.


Managerii care se comportă corect cu subalternii, vor avea
reciprocitate în majoritatea cazurilor. Problema este cea a cunoașterii
lor, deoarece oamenii nu sunt ceea ce par.

Dovada socială, imitația, comportamentul colectiv

Indivizii sunt influențați de alți oameni "asemănători", de


modele, de autorități, de lideri. Individul se încadrează în atmosfera
locului. Dacă o echipă operează ore în șir, nu vor exista persoane
care să se oprească și să plece acasă. Dacă un grup de oameni fac
ceva, atunci există o șansă mai mare ca ceilalți să urmeze în mod

83
inerent prin acest tip de egalitate. Tactica socială a influenței sociale
dovedește ușor subconștientul nostru că, dacă alți oameni fac ceva,
așa fac și ceilalți. Gândiți-vă la aplauzele de la un concert care se
imită prin comportamnet colectiv, la acceptarea unui mesaj alvreunui
lider, la persoanele care instigă sau dau tonul pentru acceptare,
resemnare sau respingere. Solidaritatea colectivă este amprentată și
de cultura dominantă.

Autoritatea

Indivizii resimt o obligație și o datorie față de oamenii care sunt


considerați a fi autoritari în pozițiile lor. Exemplu pentru
prescripții farmaceutice: adesea este vă zut un medic care își
prescrie un anumit tratament și influențează prin autoritate.

Compatibilitatea și atracția

Indivizii din organizații sunt predispuși să fie influențați de oamenii


care le plac. Similaritatea vine în moduri diferite: Oamenii pot fi
familiarizați sau pot împărtăși opinii și opinii similare. Atracția
poate veni și sub formă de încredere, dar oricum, indivizii sunt
influențați de cei cu care sunt afiliați sau compatibili.

Raritatea sau îngrădirea

Această tactică de influență presupune îngră direa opțiunilor sau


raritatea lor, ceea ce face ca oamenii să fie obligați să acționeze
imediat sau în timp limitat. Prin asigurarea regulii de deficit,
șansele de a avea ră spunsul mai multor persoane sunt sporite.

Influențarea este diferită în organizațiile clasice în care managerii


sunt numiți față de organizațiile moderne în care managerii obțin
posturile prin concursuri transparente și profesioniste. Influențarea
este diferită și după tipul de organizație. Astfel în organizații
birocratice, politice conduse centralizat oamenilor li se impune un
anumit comportament , iar șefii au întotdeauna dreptate. Pentru că au
autoritate, experiență și dețin puterea în mod discriminatoriu. Astfel

84
de organizații se regăsesc în spațiul public românesc , iar influențarea
se realizează prin constrângere, șantaj, manipulare, hărțuire, izolare,
ostracizare, amenințare. În organizațiile bazate pe cunoașterea
împărtășită, influențarea se realizează prin imitarea de către
subalterni a modelelor veridice de lideri, care demonstrează
profesionalism, respectarea echidistantă a procedurilor și regullilor,
empatie și moralitate.
Influențarea în organizații

Criterii de Organizaţia bazată pe control şi Organizaţia bazată pe cunoaştere


apreciere autoritate

Tipul organizației Clasică, cu active tangibile, activităţi Sisteme şi procese bazate prioritar
programate centralizat pe active intangibile

Organizarea Formală, ierarhică Formal-informală, adaptată nevoilor

Exercitatea Control excesiv şi evidenţă Prospectivă, inovatoare, bazată pe


autorității birocratică motivație, atașamet, responsabilități

Natura infuențării Coercitivă de menținere a stabilității Constructivă, cu acceptare


schimbărilor

Modul de Rutinier, impersonal, bazat pe Creativ, personalizat 


influențare documente și nu fapte

Modul de Intervenţie corectoare prin sancțiune; Comportamente proactive, corectare


corectare a comportamente reactive prin explicare
abaterilor

Organizația publică de sănătate este influențată politic și nu


există șanse reale de transformare culturală bazată pe cunoaștere.
Influențarea în organizațiile care învață este contagioasă și
productivă; în organizații politice, influențarea este coercitivă și
dăunătoare. Ierarhică sau anarhică acest tip de organizație creează
alianțe bazate pe interes de grup, solidaritate de partid sau de
avantaje personale, încurajarea nepotismului în defavoarea
profesionalismului. Suspiciunea generalizată și goana după diplome,
acreditări și titluri este nota dominantă a influențării. Oamenii nu
sunt apreciați după ceea ce știu să facă; o competență formală se

85
presupune că există și în realitate, dar acest lucru este dificil sau
aproape imposibil de demonstrat în mod explicit. Indivizilor nu le
pasă de ceilalți, echipele sunt rare, interesul individual și de grup
produce lipsă de solidaritate și adoptarea politicii struțului. Dar,
societatea se va reforma sub impuslsul tinerilor puternici prin ei
înșiși. Tehnologia informațională și tinerii rezonanți se alătură
persoanelor de calitate care vor schimba din temelii sistemul.

Forme de Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional


cunoaştere
organizaţională Individ Grup Organizaţie

Cunoaştere - Calificări profesionale - proiecte Organizație


formală,
explicită - Competențe - reguli de cooperare birocratică
formalizateîn mullet
domenii

- Diplome și atastate

Cunoaştere - Experienţe personale - reprezentări comune Organizare bazată


implicită - hărţi cognitive pe cultură și
-Actualizarea continua a profesionalism
competențelor de
specialitate

Tipologia formelor cunoaşterii organizaţionale (adaptare după


Dragomirescu, 2001)

Organizația modernă se bazează pe cunoaștere implicită,


tacită mai mult decât pe cunoaștere formală, care în România a
condus și la "sacoșe de diplome". Decalajele de cunoaștere sunt

86
individuale, de grup și organizaționale. Oamenii sunt conștienți sau
nu de aceste decalaje. Grav este că unii nu vor să conștientieze lipsa
de cunoștințr și de deprinderi pentru care au fost calificați formal.
Educația a fost mistificată și zdruncinată de stereotipii consternante
și programe puțin viabile și deloc moderne.

Individul ştie Individul nu ştie

Individul Cunoaştere de care Cunoaştere de care individul


ştie individul ştie că dispune ştie că nu dispune (decalaje
(cunoaştere explicită) cunoascute)

Individul Cunoaştere de care Cunoaştere de care individul


nu ştie individul nu ştie că nu ştie că nu dispune (decalaje
dispune (cunoaştere ignorate)
implicită)

Matricea decalajelor de cunoaştere organizaţională) adaptare,


Dragomirescu, 2001)

Organizația care învață promovează indivizi dispuși să își dezvolte


competențele emoționale. Inteligența emoțională, set de aptitudini,
calităţi, competenţe non-cognitive, influenţează capacitatea unui
individ de a călători în viaţă. Competențele emoționale sunt însuşiri
care permit “citirea” mediului, intuirea a ceea ce doresc ceilalţi,
depistarea registrului preferat al comunicării, cât şi autenticitatea
tranzacţiilor. Competențele emoționale, inteligența social dau
puterea de a stăpâni presiunile mediului, stresul exagerat și propriile
stări “fierbinţi”: furie, mânie, disperare, anxietate, extaz, frică. Și
pentru că oamenii trebuie să-şi ţină în frâu doi mari bidivii:
dispoziţiile şi temperamentul, inteligența emoțională permite
eliberarea energiilor pozitive și creearea de medii de muncă
rezonante.

În organizații se întâlnesc indivizi rezonanți și disonanți.


Dominanții împun cultura și climatul organizațional. Indivizii
autonomi, cu trăsături dominant pozitive şi un psihic echilibrat, chiar

87
dacă sunt indispuşi, mânioşi, frustraţi, exuberanţi, fericiţi, etc.,
reuşesc să-şi stăpânească starea emoţională şi nu reacţionează sub
impulsul furiei sau al fericirii în acţiunile lor. Aceştia sunt rezonanţii!
Emoţiile sunt esențiale în comunicare, deoarece orientează
sentimental indivizii că tre decizia cea mai potrivită , în timp ce
logica că lă uzeşte în alegerea „drumului”ştiinţific.

Disonanții conduc distant, furioşi anxioşi şi transmit sentimente de


inutilitate și frică; Demagogii sunt cei mai frecvenţi, ei polarizează
indivizii, cultivând frica, ura, minciuna, invidia, șantajul. Pe termen
scurt pot obţine rezultate remarcabile. Sunt şefii pentru care oamenii
ar refuza să lucreze. Frica este barometrul conducerii disonante.
Dimensiunea nevăzută şi esenţială a managementului o reprezintă
emoţiile.

Coaching

"Nu poți să-l înveți pe nici un om. Îl poți ajuta doar să-l descopere în
sine".

Galileo Galilei

Coaching-ul este una dintre cele mai puternice căi de comunicare.


Atunci când este utilizat eficient și în mod corespunzător, va crește
gradul de conștientizare al indivizilor și echipelor în privința
cunoașterii lor, mai ales implicite. Coachingul diferă de mentorat,
consiliere, consultață, instrucție ( Neal, Spencer-Arnell, Wilson,
2009):

88
 Un coach ( antrenor) pune întrebări cu privire la rezultatul
dorit și verifică dacă dispuneți de mijloace pentru prioritățile
individului. El personalizează și ajută individul să treacă de
la inconștient-competent la starea de conștient-competent.
 Un mentor împărtășește cunoștințele și experiența lui despre
modul în care face ceva sau nu.
 Un consilier este limitat la o problemă văzută din perspectiva
lui profesională.
 Un consultant evaluează situația, oferă trei sau patru opțiuni
de alegere și discută despre variantele potrivite.
 Un instructor demonstrează cum a fost făcut ceva de
altcineva.

Coachingul funcționează și are drept consecințe:

 performanță individuală îmbunătățită;


 productivitate ridicată;
 stimularea motivației;
 schimbarea accelerată a organizațiilor;
 creșterea angajamentul membrilor organizației;
 reducerea costurilor cursurilor colective externe;
 favorizează o cultură a învățării și dezvoltării;
 ajută la realizarea unui echilibru între muncă și viața privată.

Managementul minciunii, furiei

Oamenii mint în fiecare zi. Ar fi anormal să nu se mintă


pentru a coexista. Minciunile sunt infinite, conștiente, inconștiente,
mici, medii sau mari, nevinovate sau cu intenții. Civilizația și
regulile ei îi determină pe indivizi să mintă. Cultura în care indivizii
trăiesc și muncesc favorizează minciuni mai mărunte, puțin influente
sau minciuni vitale care pot fi o adevărată boală. Ce este maladia sau
boala? Orice “defect” fizic sau nu care împiedică un individ să-şi
atingă potenţialul, ca fiinţă umană”( Peck, 2003 p.149). Minciuna, ca
formulare contrazisă de către experienţă, observaţie sau bun simţ,

89
oferită de în mod premeditat sau spontan s-a generalizat. Indivizii
mint pentru autoîncurajare, pentru a impresiona, pentru a ascunde,
pentru a proteja, de frică, din atașament, din egoism, gelozie, invidie.
Rețelele sociale augmentează răspândirea minciunii. Minciunile sunt
însă și individuale, de grup, instituționale. Când depășesc limitele
rezonabile, fără efecte importante, minciunile devin toxice pentru
societate. Cultura minciunii s-a instalat în multe medii instituționale
din România: statistici care dezinformează, știri bombă, dezastru,
calamitate, șoc pentru evenimente care au loc și care nu sunt toate în
categoria catastrofelor. Populația ascultă și imită; minciunile și
limbajul instituționalizat. Dostoievski surprinde complexitatea
individului solicitat de un mediu corupt şi ostil. Stări emoţionale
extreme, ca furia, disperarea, extazul, anxietatea, ura, frica de
autorităţi, de sine şi de ceilalţi, reveria se regăsesc în tablouri umane
de un fantastic straniu, impregnate, adeseori, de o filiaţie mistică.
Eroi autentici, demenţiali, care se opun sau se distrug, ca reacţie la o
societate cu norme absurde, plină de conservatorism şi convenienţe
ieftine. Normele, valorile în instituțiile românești sunt absurde,
contradictorii, incoerente și alienează. Răul lor, adică miciunile celor
care dețin puterea înseamnă impunerea voinței unui grup prin
coerciție, intimidare, democrație mascată pentru a împiedica
dezvoltarea intelectuală și spirituală a poporului care poate gândi și
discerne. Abisurile omului dostoievskian: al idealurilor înalte şi al
josniciei au devenit și cele ale pseudovalorilor care conduc. “ De câte
ori intru într-o casă de oameni, mi se pare că nu există ticălos mai
mare pe faţa pământului, că toată lumea mă primeşte ca pe un
măscărici şi atunci zic în sinea mea: dacă aşa-i vorba, chiar am să fac
pe măscăriciul, fiindcă toţi, până la unul sunteţi mai nemernici şi mai
proşti decât mine” ( Feodor Pavlovici, în Frații Karamazov)

Expresiile oximoronice și greu de acceptat în medii morale


devin frecvente: candoare de borfaș, sinceritate de politician, scriitor
de pușcărie, prag de furt și greșeli pardonabile pentru infractori.
Credibilitatea a cedat minciunii și suspiciunii generalizate. Oamenii
răi conduc multe instituții. Râul este o tulburare de personalitate de
tip narcisist. Are ca trăsătură dominantă negarea responsabilităţii.

90
Structura personalității oamenilor răi se caracterizează prin orgoliu,
rigiditate, lipsă de încrdere, egoism. În multe cazuri este vorba de
persoane cu un comportament aparent normal, bine orientate şi
capabile să-şi realizeze scopurile propuse. Aceste scopuri nu sunt
însă în concordanţă cu posibilitaţile reale ale subiecţilor, cu situaţia
lor socială reală sau cu raporturile lor cu cei din jur. În funcții de
putere ei mimează competența și o dovedesc cu "ciocul mic", "știi
cine sunt eu?", "cum îndrăznești?" pe tone de hârtii.
Schizofrenia ambulatorie este boala oamenilor răi: nu necesită
spitalizare, indivizii purtători funcţionează bine în societate şi
manifestă o dezorganizare a gândirii în condiţii de stres cronic. Este
o boală psihică caracterizată prin delir, halucinaţii, tulburări formale
de gândire, tulburări de personalitate, afective şi de comportament.
Indivizii răi:

 Au un comportament constant distructiv, găsesc ţapi


ispăşitori, deseori subtil sau prin autoritatea funcţiei. Sunt
manageri disonanţi care transmit disconfort sau toxicitate
emoţională. Raţiunea este ocluzată, sau limitată la stereotipii,
mimetisme;
 Au cult pentru respectabilitate şi imagine publică,
prefăcătorie, negarea emoţiilor distructive;
 Mesajele lor disonante inundă grupul lansând reacţia “ luptă
sau fugi!”
În organizații:

• Şefii “ toxici”alterează constant locul de muncă;


• Ei privesc emoţiile la lucru ca pe un bruiaj al
funcţionării birocratice a organizaţiei;
• Consideră schimbarea un atac la “ordinea”, ierarhia,
tradiţia, bazate pe circuitul descendent şi necontestabil
al informaţiilor;
• Se prevalează de autoritatea formală pentru a-şi masca
incompetenţele şi iresponsabilitatea.
Autoritatea formală are la bază inegalitatea; Respectul şi consideraţia
se acordă automat funcţiei şi nu neapărat şi individului. Substituirea
liderilor, delegarea autorităţii, heterarhiile anulează autoritatea, iar

91
liderii disonanţi nu pot accepta şi devin ostili, răi. Într-o instituţie în
care s-ar evalua corect şi realist sarcinile de muncă , subalternii nu ar
mai avea nevoie de bunăvoinţa şefului. Relaţia normală este de
respect reciproc şi de autoritate dobândită prin competenţe şi
responsabilitate individuală. Ex: un angajat dintrun proiect câştigă
mai mult decât şeful şi îşi menţine funcţia. Narcisismul pune în
mișcare șefia. Bărbați și femei cu aspirații și orgolii exagerate,
obsedați de ei înșiși( poate fricoși în subconștient), conștienți sau nu
de lipsurile educaționale, morale, culturale pe care le au, conduc
populații și distrug spiritualitatea și speranța normalității.

 Narcisiştii reuşesc să avanseze politic mai uşor decât ceilalţi;


puterea îi orbeşte şi o râvnesc fără discernământ.
 Şefii narcisişti nu empatizează şi nu-i respectă pe ceilalţi. Au
nevoie de victime şi ignoră unicitatea şi umanitatea acestora.
 Şefii disonanţi pot devasta climatul şi prin simbioză, cuplare
parazitară şi distructivă: X, cel slab nu poate conduce fără Z,
care ia decizii în locul lui; Z,narcisist îl menţine pe X pentru
a-şi satisface superioritatea (adiţionaţi privilegiile şi
şantajul).

92
Ura, Dorinţa, Confuzia, Mândria, Gelozia dau naștere la la
aproximativ 100.000 de emoţii derivate distructive pentru
individul purtător, dar şi pentru cei din jur. Oamenii bolnavi de
râu sunt mincinoşi: cu ei şi cu ceilalţi. Managerii bolnavi de rău
din mediul românesc sunt sociopaţi manipulatori care:

 Golesc atmosfera din jurul lor de calm, profesionalism,


gândire pozitivă;
 Induc teamă, suspiciune, obediență, șantaj, alertă, izolare,
anomie, anarhie, autism social, alienare;
 Menţin, prin puterea funcţiei, medii de muncă sufocante, dar
nu ştiu sau nu le pasă.

Amenință rile majore pentru supraviețuirea omenirii nu


vin din univers; ele vin din interiorul oamenilor care au
influențat semnificativ natura și societatea. Universalită țile nu
fac ră u, oamenii orgolioși, perturbați de iluzia invulnerabilită ții și
a puterii materiale distrug orice li se pare potrivnic. Acești
oameni declarați să nă toși de că tre psihiatrii pot fi cei care fă ră
remușcare " apasă butoanele distrugerii". Acești indivizi sunt
bolnavi de ră u și de minciuni vitale și ei chiar cred că sunt

93
predestinați să își exercite puterea în mod absolut. Interesul
crescut pentru existență , prejudecă ți, cultură , ostilită ți, temeri,
rutină mentală și emoțională, rezistență la schimbare sunt pași
mici, dar importanți pentru dezvoltarea rezistenței față de
minciună și oameni ră i, bolnavi de ră u.

Lucrare practică: Schimbare organizațională prin cultură la


Spitalul X

Schimbarea prin cultură a spitalului trebuie să ţină cont de


ansamblu al tiparelor de gândire, simţire şi acţiune ale unui grup.
Sunt cuprinse aici elemente de „rafinament social” (de civilizaţie în
sens calitativ), dar mai ales trăsături ale vieţii de zi cu zi. Altfel spus,
cultura este „programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii
unui grup de membrii altuia" (Hofstede, 1996, p. 21). De asemenea,
considerăm valorile şi timpul esenţe şi dimensiuni-cheie ale unei
culturi. Sistemul de valori specific unui grup social dă expresie
antitetică gândirii şi simţirii colective (bun - rău, raţional - iraţional
etc.). Timpul în spaţiul cultural, ca scurgere succesivă de momente,
dă membrilor comunităţii înţelegere, sens de acţiune comun şi
„continuitate fluidă între trecut - prezent - viitor” (Gh. Ionescu, 1996,
p. 127). Fiecare individ este purtător al unor modele de gândire,
simţire şi manifestări potenţiale dobândite pe parcursul vieţii
(Hofstede, 1996, p. 20), care sunt reprezentate în cultura grupului
social. Dacă facem referire la organizaţii, cultura organizaţională
„absoarbe” caracteristicile fundamentale ale culturii naţionale care le
definesc specificul (natura diferenţelor). În acelaşi spaţiu cultural,
organizaţiile se autodiferenţiază, din punct de vedere managerial,
prin mixul caracteristicilor specifice culturii organizaţionale care
susţin capacitatea de adaptare şi de supravieţuire. Cu alte cuvinte,
binele şi răul, frumosul şi urâtul, raţionalul şi iraţionalul, succesul
(performanţele) şi insuccesul etc. vin toate de la oameni. Rezultă că,
la fiecare grup social, putem defini cultura organizaţională ca un mix
valoric al modelelor de gândire, de simţire a realităţii şi de acţiune
(comportament) care impune schimbări de paradigme viabile în
„fluiditatea” timpului. Dezvoltarea unei culturi izvorăşte din faptul

94
că, atunci când un grup de oameni trăiesc împreună o perioadă mai
lungă, tind să împărtăşească aceleaşi valori şi opinii (Brătianu, 2003,
p. 8) cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat
sau impropriu etc.

Distanţa faţă de putere este dimensiune culturală cu un scor


ridicat în România, acesta exprimând gradul de inegalitate dintre
membrii unei societăţi. Valoarea mare arată că inegalităţile în ceea ce
priveşte puterea şi averea sunt conservate şi mărite; în acest tip de
societăţi există un sistem de caste care nu permite accesul altora în
zonele lor de control. Distanţa faţă de putere poate fi definită şi de
raporturile dintre subaltern şi şef – într-o viziune mai largă, prin
raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart
mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu
supunerea faţă de un statut superior. Această supunere priveşte atât
relaţiile din cadrul familiei (copil-părinte, soţie-soţ, frate mai mic-
frate mai mare), cât şi cele organizaţionale (subaltern-manager) sau
general-sociale (cetăţean simplu-celebritate sau personalitate, (om
sărac-om bogat ş.a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial)
sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale. Subalternii îşi
„dezvoltă” lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au
nevoie de un management autoritar - după cum reliefează Hofstede,
autoritatea supravieţuieşte numai acolo unde întâlneşte supunere
(Hofstede, 1996, p. 44). Nu este permisă contrazicerea pe faţă a
şefului, se consideră că acesta „are întotdeauna dreptate”. Pentru a
câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi
concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplă în societăţile cu un
EP mic), ci încearcă să „intre în graţiile şefului”, printr-un
comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i
îndeplinească orice ordin (sau lasă să pară că îndeplinesc ordinul),
chiar dacă ordinul iese din cadrul organizational, îi acceptă orice
elemente de comportament, recurg la laude şi linguşiri, încearcă să
îşi „sape” colegii. Aşadar, DP măsoară şi slugărnicia membrilor unei
culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau
funcţia deţinută de o persoană într-o structură formală, cât persoana
care, deţinând acel post sau acea funcţie, primeşte un rang social

95
ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relaţiile dintre şef şi
subaltern sunt cele reglementate între posturile respective; în
culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei un
rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de
autoritate specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg
de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul
său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau
societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent
informal (neoficial) - managementul are un caracter autoritar sau
paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt
în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare
obiectivelor organizaţiei. Aşadar, în aceste culturi situaţia este
inversă decât în cazul structurilor militare - într-o exprimare mai
puţin academică, putem spune că în aceste culturi „gradul bate
funcţia”. Cu alte cuvinte, românii consideră că linguşirea superiorilor
ierarhici aduce foloase personale însemnate.

Forme de exprimare a dimensiunii culturale „Distanţa faţă de putere”

Din analiza răspunsurilor date la întrebările din chestionar, rezultă că


DP se exprimă prin: critica ierarhiei, distanţa faţă de ierarhie, ierarhia
statuată, încrederea, ordinea, privilegii, starea de spirit.

Critica ierarhie manifestată prin:

 acceptarea sau nu de către subalterni a variantei superiorilor,


chiar dacă nu sunt de acord cu ea (Q30);
 solicitarea managerilor de a li se comenta deciziile (Q55).

Distanţa faţă de ierarhie

 indiferenţa managerilor pentru formarea succesorilor (Q50);


 neimplicarea managerilor în aplanarea stărilor conflictuale
prin dialog cu cei implicaţi (Q51);
 curajul oamenilor de a se adresa ierarhiei pentru aplanarea
neînţelegerilor interpersonale (Q76, Q77).

Ierarhia statuată

96
 atitudinea managerilor faţă de distanţa socială dintre ei şi
ceilalţi (Q1, Q2);
 pretenţia şefilor ca să fie ascultaţi fără rezerve de către
subalternii lor (Q54);
 premisele exercitării autorităţii (Q67, Q68).

Încrederea

 încurajarea/susţinerea morală a angajaţilor (Q28), respectiv a


tinerilor (Q29) pentru performanţa profesională;
 libertatea subalternilor privitoare la alegerea metodelor
folosite pentru atingerea obiectivelor (Q34).

Ordinea

 sarcini de muncă bine precizate în fişa postului (Q19); care


stimulează desfăşurarea activităţii angajaţilor (Q20);
 instrucţiuni şi proceduri de lucru suficient de detaliate şi
precis exprimate (Q33, Q43);
 motivare bazată pe standarde şi indicatori de performanţă
(Q49);
 preocuparea managerilor pentru crearea şi/sau conducerea
echipelor (Q52);
 planificarea riguroasă a activităţilor (Q61, Q62).

Privilegii

 criteriile de acordare a recompenselor (Q26, Q27);


 privilegii statuate pentru diferite categorii de persoane (rude,
prieteni) (Q31).

Starea de spirit

 oamenii se mândresc cu realizările managerilor (Q4);


 managerii se mândresc cu realizările individuale ale
membrilor grupului (Q13);
 coeziunea afectivă şi/sau de interese între oameni (Q5, Q65);

97
 loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie (Q6) şi a
organizaţiei faţă de angajaţii săi (Q7);
 asumarea responsabilă de către manageri a rezultatelor
nesatisfăcătoare ale echipelor conduse (Q48).

În cercetare s-au analizat opiniile unui număr de 241 respondenți,


angajați în Spitalul X. Reprezentativitatea unităților de sondaj
(respondenților) exprimă structura acestora în funcție de gen, vârstă,
studii, ierarhie și pregătire managerială, astfel:
 după gen : 135 de bărbați (56,02%) și 106 femei (43,98%);
 după vârstă: 3 tineri sub 25 de ani (1,24%), 72 de persoane
cu vârsta cuprinsă între 25 și 44 ani (29,88%), 88 de
persoane cu vârsta cuprinsă între 45 și 60 ani (36,51%) și 78
de persoane peste 60 de ani (32,37%);
 după studii: o persoană (0,41%) cu studii elementare, 113
persoane cu studii medii (46,89%) și 127 persoane cu studii
superioare (52,70%);
 după ierarhie: 100 de manageri de la toate nivelurile
organizaționale: 5 manageri de vârf (2,07%), 36 manageri
de mijloc (14,94%), 59 manageri de la bază (24,48%) și 141
de executanți (58,51%);
 după pregătirea managerială: cu pregătire managerială prin
forme instituționalizate: 5 manageri de vârf (2,07%), 36
manageri de mijloc (14,94%), 59 manageri de la bază
(24,48%), 87 executanți (36,10%) și 54 de persoane cu
pregătire managerială prin studiu individual (22,41%).

Tabelul nr. 3 - Indicatorii de reprezentativitate a respondenților


după gen
Variabile de grupare Masculin Feminin Total
1. Grupe de vârstă 56,02 43,98 100
sub 25 de ani 17,85 12,03 29,88
25-44 ani 16,18 20,33 36,51
45-60 ani 20,75 11,62 32,37
peste 60 de ani 1,24 0,00 1,24

98
40

35

sub 30 de ani
30
30-44 ani

45-60 ani
25
peste 60 ani

studii elementare
20
studii medii

studii superioare
15
manageri de vârf

manageru de mijloc
10
manageri de la bază

executanți
5

0
Masculin Feminin

Figura nr.3– Reprezentarea grafică a respondenților după gen


60

50

masculin
40
feminin
sub 30 de ani

30 30-44 ani
45-60 ani
peste 60 ani

20 studii medii
studii
superioare

10

0
de vârf de mijloc de la bază

Figura nr. 4 – Reprezentarea grafică a managerilor

Calcularea fiecărui indicator a necesitat un proces de convertire a


judecăţilor de valoare în expresii numerice pe o scală de tip Likert.
Indicatorii au fost calculaţi pentru fiecare din cele două ipostaze la
care s-au raportat respondenţii:
 Pa - care reflectă stările actuale (cele existente în

99
organizaţie) aşa cum au fost ele percepute de către
respondenţi;
 Pd - care reflectă situaţia dorită (cea pe care
respondenţii o consideră că ar trebui să fie
normală în organizaţie).
Tabelul nr. 4 - Indicatorii de sinteză ai dimensiunii culturale
„distanța față de putere” – DP
Nr. Forma de Indicatorii econometrici
crt exprimare a Scorul Abaterea Mediana Coef. de Coef. de
. dimensiunii mediu standard asimetrie variaţie
culturale;
practica de X  Me Cas v

referinţă (Pa, Pd)


0 0.1 0.2 1 2 3 4 5
1 Critica Pa 2,54 0,31 2,54 0,00 12,23%
ierarhiei Pd 2,12 0,44 2,12 0,00 20,98%
2 Distanța Pa 2,83 1,00 3,13 -0,92 35,28%
față de Pd 3,13 1,23 3,74 -1,50 39,16%
ierarhie
3 Ierarhia Pa 3,22 0,64 3,21 0,04 19,79%
statuată Pd 3,21 1,04 3,90 -1,98 32,56%
4 Încrederea Pa 3,63 0,58 3,58 0,27 15,86%
Pd 3,90 0,62 4,23 -1,58 16,00%
5 Ordinea Pa 3,78 0,68 3,83 -0,18 18,02%
Pd 4,03 0,46 4,10 -0,43 11,49%
6 Privilegii Pa 2,89 0,53 2,95 -0,34 18,50%
Pd 2,66 0,97 2,82 -0,50 36,68%
7 Starea de Pa 3,17 0,50 3,13 0,20 15,67%
spirit Pd 3,52 0,69 3,63 -0,45 19,50%
8 TOTAL Pa 3,26 0,43 3,17 0,69 13,04%
Pd 3,42 0,66 3,21 0,96 19,23%

Media aritmetică ( X ) este expresia sintetică a


nivelurilor individuale ale judecăţilor de valoare concretizate într-un
singur nivel reprezentativ, care pune în evidenţă scorul mediu al
opiniilor exprimate de către respondenţi la fiecare întrebare din
chestionar pe întregul spectru de răspunsuri de la intens pozitiv (at)
la intens negativ (dt). S-a calculat ca o medie aritmetică ponderată,
adică:

X x  f i i

f i

100
unde:
 xi reprezintă scorul opiniilor exprimate pe scala de
valori (i) de la 1 la n; i = 1 (dt)... 5 (at);
 fi reprezintă numărul respondenţilor (n), la fiecare
întrebare din chestionar.
În cercetare, scorul mediul al judecăţilor de valoare ( X )
s-a calculat pentru fiecare formă de exprimare a dimensiunii
culturale distanța față de putere.
Reprezentarea grafică a scorului mediu calculat pentru cele
șapte forme de exprimare ale dimensiunii culturale distanța față de
putere pentru practica actuală, evidenţiază diferenţe la formele de
exprimare față de totalul n, astfel la ordine scor mai mare cu 0,52
(3,26 - 3,63), la critica ierarhiei scor mai mic cu 0,72 (3,26 - 2,54) și
se prezintă astfel:

Distanța față de Putere


6
5
4
3
2
1
0

Scoruri medii pentru Distanța față de Putere în prezent

Scorul de 2,54 al formei de exprimare „critica ierarhiei” în situaţia


actuală, semnifică, că angajații nu pot exprima clar o opinie cu
privire la acceptarea variantelor superiorilor de către subalterni chiar
dacă nu sunt de acord cu aceasta și la cerința de a comenta deciziile
șefilor de către subalterni chiar dacă nu sunt de acord cu acestea, dar
dacă avem în vedere scorul obţinut pentru situaţia dorită de 2,12
constatăm că sunt mai puțini angajați care consideră că situația ar

101
trebui îmbunătățită. Cu privire la distanța față de ierarhie putem
aprecia că acesta există în organizaţii, în general managerii se
preocupă constant pentru formarea succesorilor care să asigure
organizaţiei reuşite mai mari în generaţia următoare și acționează
pentru aplanarea conflictelor prin dialog cu cei implicaţi în cazul
unor stări tensionate sau conflictuale, precum și adresarea către șeful
direct sau neadresarea către cineva atunci când oamenii din
organizație au neînțelegeri serioase între ei, având în vedere scorul
de 2,83 în situaţia actuală, însă pentru situaţia dorită acesta obţine un
scor mai mare, de 3,13 ceea ce conduce la concluzia că oamenii îşi
doresc îmbunătățirea distanței față de ierarhie.

Distanța față de Putere


6
5
4
3
2
1
0
Scoruri medii pentru Distanța față de Putere dorită

Analizând ierarhia statuată, remarcăm că aceasta obţine un scor de


3,22 ceea ce înseamnă că, în general, persoanele care ocupă poziții
cu putere în cadrul organizației se comportă corect și profesional,
atât în prezent cât și în situația dorită. Încrederea obţine un scor de
3,63 pentru situaţia actuală, ceea ce înseamnă că, în general, angajații
și tinerii din organizații sunt încurajați să lupte pentru îmbunătățirea
continuă a performanțelor profesionale și a celor obținute în
activitatea pe care o desfășoară, iar managerii dau subalternilor
libertate privind alegerea metodelor de atingere a obiectivelor.
Comparând cu scorul pentru situaţia dorită, de 3,90, se observă că
angajații își doresc o mai mare încredere din partea managerilor.

102
Cu privire la ordine, care obține un scor de 3,78, se constată
că, în general, sarcinile de muncă sunt suficient de bine precizate în
fișa postului, precizarea strictă a sarcinilor de muncă stimulează
desfășurarea activității angajaților, instrucțiunile și procedurile de
lucru sunt suficient de detaliate și precis exprimate, managerii
asigură instrucţiuni detaliate privind felul în care se pot atinge
obiectivele stabilite și manifestă preocupare pentru crearea şi/sau
conducerea echipelor, motivarea personalului se bazează în principal
pe standarde şi indicatori de performanţă, nu pe carismă,
desfășurarea activităților și rezolvarea problemelor în cadrul
organizației se face pe baza planurilor dinainte stabilite, iar ședințele
de lucru sunt planificate (stabilite cu 1-2 săptămâni înainte). Scorul
de 4,03 pentru situația dorită de angajați evidențiază faptul că
ordinea ar trebui să joace un rol mai mare în managementul
organizației.

Se observă că privilegiile obțin un scor de 2,89 ceea ce


înseamnă că acordarea recompenselor, au la bază atât performanța,
dar și alți factori (vechimea în muncă, legături de rudenie, politice,
de afaceri, simpatie etc.), se bazează pe factori ce nu au legătură cu
performanța, precum și faptul că există privilegii deosebite pentru
unele persoane cu un anumit rang și o anumită poziție care îi ajută
să-și exercite atribuțiile funcției. Scorul de 2,66 pentru situația dorită
de evidențiază faptul că aceștia consideră că ar trebui eliminate
criteriile discriminatorii în acordarea recompenselor, precum și
pozițiile privilegiate pentru rude, prieteni etc.

Privitor la starea de spirit, scorul obținut, de 3,17 indică


faptul că oamenii din organizație se mândresc cu realizările
individuale ale managerilor lor, că-și împărtășesc bucuriile și
necazurile în cadrul grupului din care fac parte, sunt prietenoși și
comunicativi, sunt (se simt) loiali față de organizație, iar organizația
este loială față de angajații săi, managerii de grup se mândresc cu
realizările individuale ale membrilor grupului, șeful direct își asumă
responsabilitatea pentru rezultatele proaste, fără să dea vina pe alții,
iar scorul de 3,52 din practica dorită evidențiază faptul că ar trebui ca

103
starea de spirit să joace un rol mai mare în managementul
organizației.

Forma de exprimare „critica ierarhiei” are cel mai mare grad


de simetrie cu un coeficient de asimetrie egal cu zero, iar la polul
opus se găsește forma de exprimare „distanța față de ierarhie” (cu un
coeficient de asimetrie de -0,92); în ceea ce privește situația dorită,
cel mai mic coeficient de asimetrie îl deține aceeași formă de
exprimare ca și în situația actuală, respectiv „critica ierarhiei” (0,00),
iar cel mai mare (-1,98) este deținut de forma de exprimare „ierarhia
statuată”.

0.5

0 critica ierarhiei
distanța față de
-0.5 ierarhie
ierarhia statuată
încrederea
-1
ordinea
privilegii
-1.5 starea de spirit

-2
Pa Pd

Figura nr. 5. Coeficientul de asimetrie pentru fiecare formă de


exprimare a dimensiunii culturale „distanța față de putere” pentru
cele două ipostaze supuse cercetării.

Asimetria este indicatorul care ne permite să apreciem gradul de oblicitate


(nonsimetrie) a distribuţiei unidimensionale de la simetrie. În cazul nostru
pornind de la poziţia şi valorile scorului mediu şi ale medianei.

104
3 ( X −Me ) 3 ( 3 , 26−3 ,17 ) 3⋅0,09
C as= = = =0 ,69
σ 0 , 43 0 , 43 practica
actuală

3 ( X −Me ) 3 ( 3 , 42−3 ,21 ) 3⋅0 , 21


C as = = = =0, 96
σ 0 , 66 0, 66 viitor

Schimbarea în în domeniul sănătăţii, dincolo de interpretarea


holistică care preocupă specialiştii din domeniu ( David, 2015,
Roșca, Istudor, 2017, Hofstede,2010, Schein, 2010), presupune şi o
abordare contextuală, specifică organizaţiei analizate. Incertitudinea
factorilor externi şi interni, funcţionarea spitalului în condiţii de
rapidă şi permanentă globalizare trebuie să pregătească organizaţiile
cu planuri de contingenţă, alternative care să folosească diferite
strategii de adaptare la risc şi incertitudine. Principala concluzie se
referă la faptul că „schimbarea este singura constantă în viaţa
noastră”, motiv pentru care trebuie să se dezvolte în spital
mecanisme nu numai de reacţionare la anumite schimbări, ci şi o
mentalitate proactivă, de iniţiere a celor care nu sunt favorabile şi/sau
pot fi controlate, prevăzute. Pentru aceasta, sunt necesare studii
multi- şi interdisciplinar, făcând joncţiunea ştiinţei economice cu
sociologia, psihologia, medicina, ştiinţele exacte, pentru a defini un
cadru comun de colaborare pentru analiza şi interpretarea posibilelor
forme de adaptare a instituţiilor şi persoanelor care lucrează în ele, la
mediul incert ce induce ambiguitate şi disconfort.

Cercetare experimentală a culturii organizaţionale ( Roșca, Istudor,


2016) s-a efectuat cu scopul de a afla care sunt valorile acceptate de
către membrii organizaţiei, situaţia reală şi cea dorită. În urma
studiului efectuat, se constată că, în spital cultura este de tip putere,
în conducere predominând stilul autoritar-paternalist. Salariaţii îşi
doresc un alt tip de cultură organizaţională, care să se ţină cont de
capacităţile, aptitudinile şi talentul lor, să le fie apreciată munca și
mai multă libertate în acțiuni. Ei mizează pe munca în echipă, au

105
nevoie de un lider puternic, capabil să-i conducă, pentru a realiza
performanţe.

Schimbarea culturii organizaţionale este un proces dialectic complex,


care implică transformări în conştiinţa indivizilor. Un mod de viaţă
decent presupune adoptarea şi respectarea anumitor principii, fără de
care oamenii nu pot colabora rezonant. Managerii care
conştientizează necesitatea formării şi schimbării culturii în
organizație, pun un accent deosebit pe resursele umane şi acordă
atenţie politicilor de personal. Aspiraţiile oamenilor exprimă
decalajul dintre realitatea prezentă şi ceea ce ar dori să fie sau
gândesc că ar putea să fie. Aceasta accentuează importanţa înţelegerii
comportamentului uman la locul de muncă, atât a individului, cât şi a
grupului, pentru a forma cultura organizaţională, care ar conduce la
dezvoltarea durabilă.

La nivelul organizaţiei analizate și exemplificate, schimbarea prin


cutură presupune

 diversificarea şi modernizarea strategiilor de resurse umane


(prin activităţi de consiliere profesională, mentoring,
coaching, internalizarea spiritului de învăţare pe parcursul
întregii vieţi);
 folosirea unui cadru adecvat de control managerial care să ia
în considerare schimbările organizaţionale, tehnologice şi de
resurse umane;
 introducerea şi în România a tehnicilor de control al stresului
ocupaţional, în special prin bio feed-back şi strategii
cognitive;
 dezvoltarea culturii organizaţionale şi creşterea respectului
faţă de angajaţi prin implementarea şi repectarea echidistantă
a unui set de norme interne (profesionale, culturale);
 mediatizarea practicilor culturale din organizaţii similare,
ţinând cont, de exemplu, de componenta culturală analizată
în studiu;
 socializare și formare de echipe în colectivele de muncă;

106
 antrenarea personalului la activități creative, bazate pe
jocuri, NLP, AT.

Lucrare practică: Egocentrismul - formă de manifestare a


masculinităţii-feminităţii în cultura organizaţiilor de sănătate

Egoul exacerbat duce la un comportament autocentrat şi la izolare.


Indivizii sunt disonanţi şi influenţează negativ climatul din
organizaţie. Egocentrismul este o combinaţie periculoasă între un
fals sentiment de mândrie, neîncredere în sine şi infantilism. Dă o
imagine de sine deformată, de idolatrie faţă de propria persoană.
Indivizii se cred «centrul universului» şi îşi poziţionează statutul şi
satisfacţia, mai presus de orice altceva.

Eșantionul este format din aceeași 241 de respondenți din exemplul


precedent, angajați la Spitalul X.

Întrebările din chestionar care caracterizează egocentrismul sunt:

Q69 Oamenii Pa sunt fermi (puternici)


sunt:
Pd ar trebui încurajaţi să fie fermi (puternici)

Q72 Indivizii Pa le pasă de ceilalţi

Pd ar trebui încurajaţi să le pese de ceilalţi

Q74 Managerii Pa sunt dominanţi

107
Pd ar trebui încurajaţi să fie dominanţi

Variabila rezultativă urmărită: Măsurarea egocentrismului manifestat


prin comportamentul managerilor. Comportamentul indivizilor din
organizaţie exprimat prin : înclinația oamenilor de a fi fermi,
dominanți; atașament față de ceilalţi. Judecăţile de valoare exprimate
tind spre acord parţial (între 3 şi 4, cu o valoare a scorului de 3,67).

În practica actuală, șapte din zece respondenţi (73,4%)


apreciază că în organizaţie oamenii sunt fermi (puternici, hotărâți,
siguri, deciși, de neclintit), autocrați (care stăpânesc, domină) și nu
le pasă de ceilalţi. Egocentrismul a fost analizat și după variabila
ierarhie, rezultatele au demonstrat că managerii de vârf dețin
ponderea pentru două din cele trei întrebări (Q69 și Q72) și cei de
nivel mediu pentru întrebarea Q74. Egocentrismul se regăseşte în
proporţii apropiate la bărbaţi şi femei, constatare care poziţionează
organizaţia pe o poziţie de mijloc, dacă se are în vedere scala
masculinitate-feminitate. Studiul confirmă rezultatele lui Hofstede,
Schein, David dar şi ale altor specialişti din domeniu.

108
Analiza egocentrismului în studiul efectuat permite şi alte
interpretări care au în vedere climatul intern şi internaţional.
România este membru al Uniunii Europene din anul 2007. Aceasta
din urmă promovează egalitatea dintre femei şi bărbaţi, ca şi
eliminarea oricăror discriminări pe motive de sex. O dovadă a
preocupării UE pentru protecţia drepturilor fundamentale ale omului
este înfiinţarea în anul 2007 a Agenţiei Europene pentru Drepturile
Fundamentale cu sediul la Viena (JOUE nr. L53/2007). În
majoritatea culturilor țărilor care fac parte din UE, egalitatatea dintre
sexe este o realitate formală și informală. Bineînţeles că mai există
diferențe de comportament, de educaţie, cutume, prejudecăţi,
stereotipii. Studiile demonstrează că în general, femeile practică în
organizaţii un stil de management mai flexibil decât bărbaţii. Stilul
femeilor promovează altruismul, empatia, ajutorarea celorlalţi mai
mult decât cel al bărbaţilor. Din perspectiva inteligenţei emoţionale,
femeile au mai multă intuiţie, o gestiune de detaliu a emoţiilor,
sensibilitate. Bărbaţii, din acest punct de vedere sunt mai egocentrici,
vor să aibă întotdeauna dreptate, consideră că raţionalitatea le
garantează reuşita şi acordă o mai mică atenţie emoţionalului la locul
de muncă. Bărbaţii se cred uneori de neînlocuit şi au fost crescuţi cu
convingerea că trebuie să domine, că sunt singurii care pot lua decizii
optime în organizaţii. În cultura românească, bărbaţii au fost crescuţi
multe generaţii pentru a deveni lideri, capii familiei, ai organizaţiilor.
Ei au păreri foarte bune despre ei înşişi şi îşi controlează mult mai
bine decât femeile emoţiile. Emoţiile sunt gestionate mai bine de
femei şi datorită educaţiei primite în familii. Astfel, fetiţele de 12-13
ani se manifestă mult mai empatic decât băieţii de aceeaşi vârstă,
aceasta fiind o consecinţă a diviziunii muncii din familii şi şcoală. De
mici, băieţii au fost îndrumaţi spre activităţi mai grele, în timp ce
fetiţele au fost îndemnate să desfăşoare activităţi mărunte, rutiniere,
aparent mai uşoare.

Managementul clasic a neglijat mult timp emoţionalul din


organizaţii. Deciziile păreau raţionale şi suficiente. Raţionalitatea
coexista însă cu iraţionalitatea, iar lumea de astăzi este mai mult
emoţională decât raţională. Competențele emoţionale, empatia,

109
altruismul sunt obiective majore ale managementului modern care
constată că relaţiile interpersonale și buna comunicare sunt atuuri ale
progresului. Colaborarea şi nu dominanţa exclusiv raţională sunt
punctele tari ale managerilor bărbaţi şi femei.

Exemplul poate fi dezvoltat cu analiza celorlalte forme şi dimensiuni


culturale, oferind suport teoretic şi practic actual şi relevant
organizaţiilor îndrăzneţe, conştiente de influenţa culturii asupra
performanţei, credibilităţii, viabilităţii.

Feminitatea-masculinitatea reprezintă un domeniu incitant şi


oarecum controversat pentru numeroase ştiinţe. Astfel, filosoful Fr.
Nietzsche considera că „în spatele vanităţii personale, femeile
nutresc un dispreţ impersonal faţă de femeie”( Nietzsche, 1968, p.76
şi 232). Oferind o explicaţie filosofică discriminării valorice, Fr.
Nietzsche vorbeşte despre o orientare inconştientă spre un ideal de
masculinitate, ca formă de apărare a eului. Ideea o regăsim şi la
psihanalistul Adler care consideră inferioritatea feminină firească,
protestul acestora este viril şi se datorează sentimentului de
inferioritate trăit de către fiecare femeie, mai mult sau mai puţin
conştient. Cu timpul, s-a diminuat dispreţul discret şi s-a înlocuit
iraţionalul cu o luptă raţională, conştientă pentru reconsiderarea
axiologică a femeii, chiar dacă lucrurile stau foarte diferit de la o ţară
la alta. Valorile feminine se impun în societatea informaţională.
Managementul individualist al competenţelor presupune căderea
instituţiei homo şi ridicarea celei hetero. Afirmaţiile specialiştilor
suedezi au fost anticipate de către filozoful român Emil Cioran, care
afirma: „Între bărbaţi şi femei, prefer femeile pentru că sunt mai
dezechilibrate, mai complicate, mai perspicace şi mai cinice, fără să
mai spun de acea superioritate misterioasă pe care o conferă o sclavie
milenară”( Cioran, 1983, p.17).

Literatura de specialitate este bogată în studii despre lideri


bărbaţi şi femei ( Roșca, Istudor, 2016; David, 2015; Haslam and
Platow, 2001;Ryan and Haslam, 2007; Turner and Haslam, 2001).
Astfel, din perspectiva egocentrismului, studii interesante se regăsesc
în Capitolul Leadership al specialistului Hoyt (Hoyt, 2010). Domnia

110
sa dedică o întreagă secţiune problematicii liderilor şi diferenţelor
dintre bărbaţi şi femei din perspectiva dominanţei, puterii,
egocentrismului. Mai mult, autorul prezintă nivelurile liderului
autentic, şi anume: individual, interpersonal, organizaţional şi
societal, subliniind diferenţele dintre bărbaţi şi femei pe fiecare
dintre acestea. Egocentrismul poate dăuna managementului
organizaţional modern: autoritatea se poate manifesta colaborativ, cu
empatie, dar aceste caracteristici aparţin femeilor . Femeile pot fi la
fel de autoritare ca şi bărbaţii; autoritatea femeilor se bazează pe
înţelegere, compasiune, cea a bărbaţilor, pe raţiune, coerciţie, ordine
şi sancţiuni. Pe de altă parte, în multe ţări, practicile oficiale şi
neoficiale se combină pentru a genera lipsa de putere a femeilor în
organizaţii. Tradiţia se respectă şi femeile apar pe poziţii ierarhice
secundare, în posturi rutiniere, în care nu se evidenţiază. Ele nu sunt
egoiste şi dominante. Culturile cu un grad mare de egalitarism de gen
promovează deopotrivă bărbaţii şi femeile prin respect şi
nediscriminare.

România este, după unele studii, o ţară feminină, rolurile


între cele două genuri nu sunt predeterminate. Feminitatea este
explicată parţial prin apartenenţa la religia ortodoxă, mai înclinată
spre complementaritatea sexelor decât spre subordonarea femeii
bărbatului. În aceeaşi direcţie se consideră că familia în interiorul
unei societăţi de tip masculin orientează copiii spre aroganţă,
egocentrism şi competiţie. Bărbaţii sunt mai egocentrici decât
femeile. Ei privesc totul prin prisma intereselor şi a sentimentelor
personale şi fac din ei înşişi „centrul universului”. Organizaţiile din
societatea de tip masculin cer rezultate şi le recompensează pe bază
de echitate. Familia într-o societate de tip feminin îi orientează pe
copii spre modestie şi solidaritate, iar organizaţiile în aceste societăţi
recompensează oamenii, probabil, pe baza egalităţii. Şi la Hofstede
regăsim constatarea că în culturile feminine, membrii acestora sunt
învăţaţi să fie modeşti şi altruişti. Variabila comportamentală,
egocentrism în antiteză cu altruismul, are la bază valorile pe care se
pune mai mult preţ. Masculinitatea pune accent mai mare pe
egolatrie, spre deosebire de feminitate care promovează altruismul.

111
Ambele genuri se pot educa și activa proactiv pe cărările vieții
personale și profesionale. Oamenii pot , dar nu se știe dacă și vor să
accepte imperfecțiunile proprii și empatia.

Controlul în organizația modernă de sănătate

Conceptul de control își are originile in latinescul „contra robus”


însemnând verificarea unei informații prin compararea cu o altă
informație sau standard. Există numeroase criterii de clasificare a
controalelor dintre care amintim:

Tipologie:

 Având drept criteriu sfera de cuprindere în raport cu


organizația:
o control organizațional;
o control departamental;
 După momentul efectuării:
o control premergător (preliminar, anticipativ,
preventiv);
o control concomitent;
o control ulterior (postcontrol);
 -După modul de cuprindere a obiectivelor;
o control total;
o control selectiv (prin sondaj);
 În funcție de scopul urmărit:
o control de conformitate;
o control de perfecționare;
o control de adaptare;
 După apartenenta organelor de control:
o control propriu (intern);
o control exterior (extern);
 După persoanele care execută:
o autocontrol;
o control mutual;
o control ierarhic;

112
o control de specialitate;
 După modul de execuție:
o control direct;
o control indirect;
o control încrucișat;
 În funcție de baza normativă:
o control normativ;
o control practic;
o control teoretic;
 După interesul organizației:
o control pentru sine;
o control pentru alții;
 În funcție de orientarea controlului:
o control thematic
o control nedirijat
 După sfera de cuprindere în raport cu organizația :
o controlul organizațional – acel control care vizează
întreaga organizație;
o controlul departamental – acel control care vizează
un departament sau o anumiă verigă din cadrul
structurii organizatorice;

Controlul premergător este specific sistemului de control


reglementat și se efectuează înaintea începerii procesului efector.
Este orientat spre viitor și are drept scop prevenirea apariției unor
abateri de standardele fixate pentru rezultatele procesului urmărit..
Exercitarea acestui tip de control presupune previzionarea și
delimitarea în avans a unor parametri specifici procesuluicercetat, în
scopul asigurării condițiilor propice realizării nivelului de
performanță așteptat în urma finalizării lui. Principalele instrumente
de realizare a controlului premergător sunt: obiectivele, strategiile,
politicile, procedurile și regulile care conduc la integrarea sistemelor
de previziune și control. La nivelul organizației, previziunile de nivel
superior (strategiile) sunt detaliate în previziuni de niveluri inferioare
(obiective, politici, proceduri, reguli). Prin urmare, o previziune este
controlată printr-o altă previziune de nivel superior.Controlul

113
premergător se concentrează asupra intrărilor (eforturilor) în sistemul
organizației sau în procesul analizat.

Controlul concomitent se realizează în timpul desfășurarii


procesului normal de activitate și presupune supravegherea și
verificarea parcurgerii fazelor acestuia în vederea evitării producerii
unor erori sau abateri de la standardele previzionale. Eficacitatea
controlului concomitent este determinată de obținerea unor
informații în timp real, prin sistemele computerizate care, în același
timp, permit și intervenția corectivă imediată a managerilor.
Controlul concomitent se concentrează asupra operațiunilor și
proceselor de transformare a intrărilor în ieșiri, prin urmare
monitorizează realizarea performanței.

Controlul ulterior se realizeaza dupa finalizarea procesului efector


și presupune compararea rezultatelor (a performanței reale) cu
standardele (performanța previzionată sau asteptată), cuantificarea și
analiza abaterilor, precum și adoptarea măsurilor corective necesare.
De cele mai multe ori, postcontrolul presupune decalaje mari de timp
între finalizarea procesului efector și implementarea măsurilor
corective. Există și procese de postcontrol în timp real cum este cazul
proceselor automatizate.

Postcontrolul vizează verificarea ieșirilor sau a rezultatelor


procesului efector și aplicarea măsurilor corective în funcție de
nivelul performanței reale.

Lista autorităților de control a unei organizații de sănătate în anul


2016

1. Direcția de Control în Sănătatea Publică


2 Comisia Națională pentru Controlul Activităților Nucleare
3 Casa de Asigurări de Sănătate
4 Poliția
5 Finanțe Publice
6 Curtea de Conturi
7 Agenția pentru Protecția Mediului

114
8 Ministerul Sănătății
9 Inspectoratul de Stat în Construcții
10 Inspectoratul pentru Situații de Urgență
11 Garda Națională de Mediu
12 Serviciul Județean X al Arhivelor Naționale
13 Inspectoratul Teritorial de Muncă
14 Inspecție Sanitară de Stat
15 Autoritatea Națională de Management al Calității în
Sănătate
16 Consiliul Naţional de Evaluare şi Acreditare în Sănătate,
17 Centrul Naţional pentru Organizarea şi Asigurarea
Sistemului Informaţional şi Informatic în Domeniul
Sănătăţii
18 Autorități ale administrației publice
19 Alte autorități

Bibliografie AFFINITY DIAGRA

1. Ang S. and Van Dyne L. (2007). Handbook of Cultural


Intelligence, M.E. Sharpe, Armonk, New York.
2. Ariely, D., (2010), Irațional în mod previzibil, Ed Publica,
București.
3. Armean, P., (2002), Managementul calității serviciilor de
sănătate , București, Editura Coresi,
4. Burduş, E., Căprărescu, Gh.,(1999), Fundamentele
managementului, Ed. Economică, Bucureşti.
5. Certo, S, C., Certo, T., (2012), Modern management.
Concepts and Skills, Twelfth Edition, Prentice Hall.
6. Cioran, E., (2003), Mărturisiri și anateme, Editura
Humanitas, București.

115
7. David, D., (2015), Psihologia poporului român. Profilul
psihologic al românilor într-o monografie cognitiv-
experimentală, Editura Polirom, Iași.
8. Dijkers, M., (2013), Introducing GRADE: a systematic
approach to rating evidence in systematic reviews and to
guideline development, KT Update (Vol. 1, No. 5 - August
2013, http://www.ktdrr.org/products/update/v1n5/
9. Reynolds, A. (2003) 'Emotional Intelligence and
Negotiation,' Hampshire: Tommo Press, and Reynolds, A.
and Thompson, I. (2013) 'Purchasing Models Handbook,'
Stamford: Chartered Institute of Purchasing & Supply.
Reproduced with permission from Andrea Reynolds.
10. Galbraith JR (2010) The Multi-Dimensional and
Reconfigurable Organization.Organizational Dynamics
39(2):115-125
11. Graban, M., (2009), Hospitals Lean, First Ed. CRC press,
New York.
12. Gulati R, Puranam P, Tushman M (2012), Meta-
Organization Design: Rethinking design in
interorganizational and community contexts, Strategic
Management Journal, Vol.33. Issue 6,
http://onlinelibrary.wiley.com/wol1/doi/10.1002/smj.1975/fu
ll.
13. Hines, P. (1996), Purchasing for lean production.
International Journal of Purchasing & Materials
Management. 32(1), 2-10.
14. Hines, P., (2010), The principles of the Lean Business
System, Springer, New York.
15. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M., (2010),
Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3rd
Edition, USA, McGraw-Hill
16. Hoyt, C. L., Women and Leadership, în Northouse, P, G.,
(2010), Leadership: Theory and Practice, USA, SAGE
Publications Inc.
17. Juran,J, M., (1944), Bureaucracy, a Challenge to Better
Management , Sage Journal, Harper and Bros New York.
18. Juvan, A., 1998, Managementul serviciilor, Editura de Vest,
Timișoara.

116
19. Kane, William, S., 2008, The Truth About Thriving in
Change, Editura FT Press.
20. Kanter, M. R.,( 2006), Frontierele managementului, Meteor
Press, Bucureşti.
21. Knight, F. H., (1921), Risk, Uncertainty and Profit,.
Boston, Hart, Schaffner & Marx, Houghton Mifflin.
22. Kuhn, Th., (2008). Structura revoluțiilor științifice.
București: Humanitas
23. Kuznets, S., (1966), Suggestions for an Inquiry into the
Economic Growth. Rate, Structure and Spread,. New Haven
and London: Yale University Press.
24. Lasso P,H.,(1986), Evaluating hospital performance
through simultaneous application of several indicators.
Bulletin of the Pan American Health Organization.
1986;20(4):341-57.
25. Leadbetter, Ch., (2008), We Think, Profile Books LTD,
London.
26. Marinescu, G., (2017), Managementul organizației moderne
de sănătate, Ed. Universității „Gr. T. Popa”, Iași.
27. Mehrtak, M., Yusefzadeh H, Jaafaripooyan, E., (2014),
Pabon Lasso and Data Envelopment Analysis: A
Complementary Approach to Hospital Performance
Measurement, Global Journal Health Science, pdf.6 (4):
107–116.
28. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, Eleventh Edition.
Springfield, USA, 2003,
29. Miles, R,E., Snow, C,C., Fjeldstad, O,D., Miles, G, Lettl, C.,
(2010), Designing organizations to meet 21st-century
opportunities and challenges. Organizational Dynamics
39(2): 93-103.
30. Mintzberg, H., (1983), Structure in fives. Prentice Hall:
Englewood Cliffs NJ.
31. Mucchielli, A.,(2014), Influență, persuasiune, motivare, Ed.
Humanitas, București.
32. Mucchielli, A., (2005), Arta de a comunica, Ed.Polirom,
Iași.
33. Nadler, D., Tushman, M., (1988), Strategic organization
design Glenview, IL: Scott, Foresman and Company.

117
34. Neale, S; Spencer-Arnell, L., Wilson,.L. (2009), Emotional
intelligence. Coaching, Improving performance for leaders,
coaches and the individual, e-book
35. Nica, P, Iftimescu, A., (2014), Managementul organizației,
Ed. Al.I.Cuza, Iași, support de curs, master.
36. Olaru, M. ,(2000), Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti.
37. Olden, P, C., (2011), Management of Healthcare
Organizations: An Introduction, Health Administration Press
38. Peck, S, M., (2003), Psihologia minciunii, Ed. Curtea Veche,
București
39. Pisano GP, Verganti R (2008) Which kind of collaboration is
right for you?The new leaders in innovation will be those
who figure out the best way to leverage a network of
outsiders; Harvard Business Review 86(12):78-86.
40. Prutianu Şt, (1996), Negocierea şi analiza tranzacţională,
Editura Sagittarius, Iași.
41. Revill, P., (2016), Analysis driven decision-making for HIV
programmes World Bank conference on Improving
Efficiency in Health:Mathematical modelling approaches to
improve allocative efficiency in HIV,
http://pubdocs.worldbank.org/
42. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Karaoke Capitalism,
Editura Publica, București.
43. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Funky Business,
Editura Publica, București.
44. Robbins, St., Cutler, M., Bergman, R., Stagg, I., (2014),
Management, Australia, Prentice Hall of Australia
45. Robichau, B, P., (2014), Healthcare Information Privacy
+Security, Friendsof Apress Business
46. Rowe F, Marciniak R, Clergeau C (2011) The contribution
of information technology to call center productivity an
organizational design analysis. InformationTechnology &
People 24(4):336-361.
47. Roșca, C., Istudor, N., (coord) (2016), Cercetarea culturii
organizaționale în România, vol.1, Craiova,
Ed.Universitaria.

118
48. Schein, E, H., (2010), Organizational Culture and
Leadership, Third Edition, USA, Jossey-Bass A Wiley
Imprint.
49. Schumpeter, J., (1947), Theoretical problems of Economic
Growth , The Journal Of Economic History, Suplement VII.
50. Simon, H,A., (1962) The architecture of complexity.
Proceedings of the American philosophical society
106(6):467-482
51. Snow, C,C, Fjeldstad, O,D, Lettl, C, Miles, R,E., (2011)
Organizing continuous product development and
commercialization: the collaborative community of firms
model. Journal of Product Innovation Management 28(1):3-
16
52. Srikhanth, K, Puranam, P., (2010), Integrating distributed
work: comparing task design, communication, and tacit
coordination mechanisms. Strategic Management Journal
32(8):849-875
53. Swanburg, R,.C. & Swanburg, R,.J., (2002), Introduction to
management and leadership for nursing managers. London:
Jones and Bartlett Publishers.
54. Tague, N, R., (2004), The Quality Toolbox, Second Edition,
ASQ Quality Press.
55. The New Palgrave Dictionary of Economics (2008),
Palgrave Macmillan, http://www.palgrave.com/gb/book
56. Tracy, B., (2016), Eat That Frog!,
eBook,www.hodder.co.uk,
57. Vaughan, D., (1996). The Challenger launch decision: risky
technology, culture, and deviance at NASA. Chicago:
University of Chicago Press.
58. Vladescu, A.,(2013), http://intelligence.sri.ro/metode-de-
analiza-delphi-si-real-time-delphi/
59. Weber, M, (1978), Economy and Society, University of
California Press.
***

http://www.gradeworkinggroup.org

119
http://superscholar.org/features/20-most-influential-scientists-alive-
today/

http://www.hpminstitute.org/ - iunie 2016

http://www.ms.ro/

www.insse.ro/

www.geert-hofstede.com

www.i-interact.ro

time.com/collection/2016-time-100

Comisia de acreditare a spitalelor, 2013, suport de curs, pdf.pp.16-18

Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii.

Ordinul Ministerului Sănătății nr. 1490/2008 privind aprobarea


Metodologiei de calcul a indicatorilor de performanţă ai
managementului spitalului

Ordonanța de urgență nr. 79/2016 pentru modificarea și completarea


Legii nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății

120