Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2017
61
005
Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe Petrescu, U.M.F. "Gr.T.Popa" Iași
1
Prof. univ. dr. Cristina-Maria Stoica, Universitatea "Petre Andrei"
Iași
2
I. Motele, tehnici, tactici de planificare în organizația
modernă de sănătate
Avantajele planificării:
1
Flechtheim, 1966, History and futurology
3
reprezintă domeniul preferat al vizionarilor, neliniștiților. Futurologii
văd:
2
Kelly,K,, Better Than Owning, Leadbetter, We-Think
4
Previziunea poate fi văzută și ca un proces de management,
indispensabil oricărei organizații, proces prin care se identifică
obiectivele, ierarhia lor în legătură cu nevoile şi resursele, mijloacele
de îndeplinire şi termenele limită. Planificarea/previziunea au drept
cauză şi efect obiectivele organizaţiei.
5
Conjunctura este construcţia raţională a unui viitor posibil 3.
Inițiatorul studiilor conjuncturale considera că: nu există un singur
mâine - viitorul oferă un evantai de posibilităţi, alternative pe care
omul le poate aranja, combina. „Mâine” este terenul incertitudinii, iar
expresia „cunoaşterea viitorului” este contradictorie. Conjunctura
presupune formularea de opinii, numite pronosticuri, predicţii. Orice
aserţiune cu referire la viitor este întâmplătoare, dar la aceste
întâmplări se ajunge şi prin mobilizarea predictorilor şi a celor
influenţaţi de ei spre scenariile dorite;
3
Bertrand de Jouvenel, analist politic, economist, filosof francez, arta
conjuncturii, 1950
4
Berger, G., studiul prospectiv, fenomenologie, cercetarea structurii
caracteriale.
6
Dezvoltarea organizaţiei reprezintă rezultatul pozitiv al
cumulului de modificări pozitive şi negative. Dezvoltarea este
creştere în sens larg, adică sporiri cantitative, concomitent cu
ameliorări calitative. Dezvoltarea organizaţiei vizează schimbări
structurale, modernizări, extinderi, buget mai mare, salarii, sporuri,
îmbunătăţirea calităţii, organizarea ergonomică a muncii, cultura
organizației, protecţia mediului. Dezvoltarea economică este privită
ca o modificare spontană şi discontinuă față de o stare existentă,
care afectează și echilibrul stării anterioare (Schumpeter, J, 1947).
Procesul decizional
7
locul de muncă (Marinescu, 2013). Chiar dacă sunt receptivi la
noutăți, angajații din organizații doresc proceduri și instrucțiuni
clare, dar nu le respectă. Responsabilitatea nu este strict individuală
și în majoritatea organizațiilor publice apar combinații ale excesului
de responsabilitate cu lipsa acesteia. Angajații nu sunt educați
cultural să se implice în procese decizionale, nu sunt consultați decât
prin vot și de prea multe ori, documentele organizației reflectă
poziția puterii politice și nu nevoile reale.
8
gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi;
posibilitatea ca o intervenție ( sau absența ei) să
aducă consecințe grave.
Educație
Factori
politici
Sistemul de
sănătate
9
b) Modelul Maximax (varianta optimistă, Hurwicz) presupune
identificarea beneficiului maxim pentru fiecare alternativă şi
selectarea celui mai mare dintre rezultatele pozitive.
Metode
Regretelor Savage):
pierdere minimă
Pesimistă ( Wald):maximum
în condiţii nefavorabile
10
Lucrare practică:
Tabelul variantelor
11
Aplicarea Modelului Regretelor minime presupune alegerea
sistemului fiabil prin negociere.
Decizii colective
12
lipsesc, studiile situaționale sunt mediocre, legăturile de grup
primează, iar membrii organizației tac și se conformează sau încalcă
regulile precare, haotice, aberante.
Metode:
Brainstorming;
Brainwriting;
Tehnica nominală a grupului;
Metoda sinectică;
Metoda scenariilor;
Metoda incidentului;
Metoda jocurilor de organizaţie;
Multivotul;
Tehnica Phillips 66;
Metoda Avocatul Diavolului
Reguli:
13
Se încurajează cât mai multe opinii pozitive, oricât
de ciudate par;
Se interzic observaţiile critice, păreri negative;
Este limitată temporal (30’ - 60’);
Nu se analizează posibilităţile practice de realizare a
fiecărei idei;
Ideea unei persoane declanşează cel puţin alta în
grup;
Atmosfera este destinsă;
Un membru al grupului înregistrează toate ideile.
Se anunţă problema;
Se distribuie fiecărui membru o coală de
hîrtie cu 21 de pătrate;
Fiecare membru scrie trei opinii şi pune
hârtia într-o urnă;
Se extrage o nouă hârtie şi se scriu alte trei
idei;
Se schimbă foile până când formularul este
plin:
Se citesc ideile de pe fiecare formular;
În 10’ - 15’, 10 persoane formulează 75 -
100 de păreri.
14
Metoda sinectică
o Se precizează problema;
o Se formulează idei, se discută în mod
degajat;
o Se fac analogii cu alte sfere ale vieţii;
o Se întrerup discuţiile când apare o opinie
susţinută de membrii grupului.
Metoda scenariilor:
Metoda incidentului:
Multivotul:
15
- Se votează ideile şi se aleg cele dominante;
- Se unifică (clasifică) ideile rămase;
- Se votează din nou pentru cele selectate;
- Se repetă restrângerea ideilor până la minim 3 şi
maxim 5;
Tehnica Phillips 66
Diagrama afinității.
Diagrama de interrelaționare.
16
Diagrama arbore decizional.
Matricea priorităților.
Diagrama matriceală sau tabelul de calitate.
Diagrama Programului de decizie a procesului.
Diagrama rețelei de activități.
Diagrama afinității
Obiectiv:
Îmbunătățirea serviciilor
Diagrama de de triaj-
internare
afinitate
Nevoia:
Reducerea
timpului de
Reducerea
așteptare
birocrației
Creșterea percepției
pozitive asupra
serviciilor și a
rapidității intervenției
17
identificare a problemelor importante pentru pacienți. Managerii pot,
dacă vor. De multe ori, ei execută doar ordine și dispoziții, aplicând
rar sau deloc metode științifice.
Factori critici:
Spațiu și personal
Soluții:
18
simultan prin decizii operaționale de către manager. Diagrama poate
fi realizată în momentul în care managerul selectează informații
calitative, de genul: indivizii care se prezintă la internări sunt
nemulțumiți de condiții și de timpul de așteptare; dacă ai o urgență și
nu ajungi cu salvarea, riști să stai 3- 5-7 ore până te vede cineva;
cozile la internare sunt traumatizante; etc. Exemplele sunt numeroase
și le observați ușor dacă mergi la triaj, internări, laboratoare cu
analize decontate de CAS, la consultații cu trimitere pentru medicii
de specialitate. Cozile sunt regula și oamenii bolnavi așteaptă
internarea sau consultația în condiții neadecvate: spații mici, scaune
puține, lipsa aerului, înghesuială, persoane care evită aglomerația
pentru că au o relație. Diagrama de afinitate este ușor de realizat și
nu costă. Managerul întreabă câteva persoane care cunosc situația
despre problemele de la Triaj-Internări și le solicită idei pentru
ameliorarea stării de fapt. Este un brainststorming care funcționează.
Se rețin ideile care se regăsesc la toate persoanele întrebate (3-6) și
se aplică măsuri simple, puțin costisitoare, cum ar fi:
Delegarea unor persoane de la alte servicii și
departamente pentru perioadele de vârf identificate
( softurile IT permit aceasta în timp real)
Amenajarea mai multor puncte de Triaj-Internare
interconectate prin folosirea tehnologiei
informaționale
Simplificarea foilor de internare prin folosirea
informațiilor de pe cardul de sănătate
Pregătirea unei soluții favorabile pentru cetățean în
situațiile de nefuncționare a cardurilor electronice.
19
Diagrama de interrelaționare/ digraf/ diagrama network
Arborele de decizie
20
Metoda este mult utilizată în sănătate pentru că permite introducerea
de date și informații reale despre pacient sau boala acestuia,
stabilindu-se științific probabilități de evoluție în funcție de
diagnostic și istoric. În plus, calculatoarele permit vizualizări
sugestive ale variantelor posibile de evoluție a bolii, în funție de
vărstă, gen, alți parametrii de sănătate rezultați din analize, mediul și
stilul de viață etc.
Reducerea
aglomerației la
Triaj
Personal
R1 D2
Personal E1 R2 D2
R3 D2
D1
R1 D2
Spațiu E2 R2 D2
R3 D2
D = Punct decizional;
R = Rezultate (consecinţe);
E = Evenimente.
21
Condiţii:
Matricea priorităților.
Theodore Roosevelt
22
rezonanți, chiar dacă incertitudinea și riscul modifică condițiile
concrete. De exemplu, o prioritate a unui Birou de Triaj-Internări o
reprezintă grija față de pacient, indiferent de alte considerații. Pe
hârtii apare, dar în practică se întâmplă altfel, de foarte multe ori,
invocându-se lipsa de personal, de spațiu, numărul mare de bolnavi
și mic de personal specializat. Matricea priorităților este adecvată
în medii organizaționale care dezvoltă culturi rezonante, bazate pe
coduri, protocoale, reguli, standarde științifice, echidistante. În
medii dominant subiective, cu exces de reguli, inconsecvență
managerială, climat disonant, angajați suspicioși și lipsiți de
solidaritate profesională, matricea priorităților va exprima alegerile
individuale ale celor care dețin autoritatea și uneori și adevărul
absolut, datorită poziției pe care o dețin. Prioritățile sunt decise de
către autoritatea profesională, politică, managerială și nu se acceptă
contraziceri sau alte opinii.
23
rămână permanent pe primul loc. În orice loc de muncă, pentru
oricare individ se pot identifica trei activități importante care
realizate bine și la timp contribuie substanțial la atingerea
performanțelor dorite/cerute( Tracy, B., 2016, p.585). Regula 10/90
în planificarea individuală sugerează că cei care folosesc 10%din
timp pentru a stabili prioritățile zilei, pot economisi 90% din timpul
total de muncă, alegând activitățile care au impact real asupra
rezultatelor (Tracy, B., 2016, p.276). Prioritățile pot fi stabilite și cu
Regula lui Pareto6 sau Regula 20/80, care permite utilizatorului să
identifice acele activități (20%) care contribuie cu 80% la
îndeplinirea sarcinilor. În exemplul ales, respectiv Reducerea
aglomerației la Triaj-Internări, prioritățile determinate de factorii
spațiu și personal conduc la decizii unice fiecărui loc de muncă.
Astfel, managerul poate suplimenta numărul celor care lucrează la
triaj în zilele aglomerate, poate decide mai multe locuri de procesare
de documente, poate prelungi programul, poate amenaja și alte spații
de primire de pacienți.
6
Vilfredo Pareto, economist și sociolog italian, descrie regula în jurul
anului 1895. Principiul Pareto este cvasi-unanim acceptat în
managementul organizațiilor.
24
Tabelul de calitate este util în planificare pentru că permite
actualizarea relațiilor dintre factorii care contribuie la realizarea unei
activități, relevând importanța fiecăruia. Fiecărui factor de influență i
se atribuie o pondere, corelația cu activitatea vizată fiind slabă sau
puternică. Matricea rezultată reliefează prioritățile și activitățile
importante. În același exemplu, matricea priorităților evidențiază fie
că este potrivit să organizezi mai bine locul de Triaj-Internări, fie că
este mai eficient să amenajezi încă un spațiu pentru aceasta. Depinde
de organizație, de resurse și de manager. În organizațiile de sănătate
publice (și nu numai), dar fără generalizări apar discrepanțe foarte
mari între ceea ce se declară în documente și ceea ce există în
practică. Calitatea este pe toate documentele, pacientul este rege,
serviciile sunt de calitate, infecțiile nozocomiale nu există. În viața
reală lucrurile se deteriorează în numeroase organizații. Minciuna,
fardarea informațiilor, carantina informațională sunt alte cauze ale
stării proaste în care funcționează sistemul de sănătate. Bolnavii s-au
înmulțit, banii cu care au cotizat nu ajung, oamenii se zbat și
încearcă. Unii reușesc, mulți nu. Sistemul merge mai departe și feed
back-ul pacienților postat pe site-ul ministerului de resort arată că în
spitalele românești este ca în paradis. Paradisul groazei întro expresie
oximoronică.
3 1
7 min. max. de așteptare
2 1
Sală prietenoasă de primire pacienți
1 1
Reducerea timpului de procesare
documente
3-legătură puternică
2-legătură moderată
25
1-legătură slabă
Reducerea aglomerării la
Triaj
Secvențe în Secvențe în
varianta optimistă varianta pesimistă
26
stabilirea secvențelor unei activități sau proiect, durata necesară
fiecăreia, drumul critic, momentul începerii și finalizării etapelor.
Fiecare săgeată reprezintă o etapă sau o secvență din activitatea
planificată, de exemplu, reducerea aglomerației la Biroul Triaj-
Internări. Lungimea săgeții estimează timpul necesar acelei etape, iar
nodurile reprezintă punctele de plecare și de finalizare ale unei etape.
Managerii pot aloca resursele necesare fiecărei săgeți și pot urmări
abaterile sau disfuncționalitățile care se repetă și produc perturbarea
activității de la Triaj-Internări. Nodurile sunt consecințele vizibile
pentru fiecare etapă reprezentată de o săgeată. Nodurile arată unde
începe și unde se termină o etapă sau o secvență. Folosind datele
istorice și softuri prietenoase și eficiente se pot stabili toate
activitățile și nodurile din fiecare zi a săptămânii, astfel încât
pacientul să stea, de ex., 7 minute la internare și nu 7 ore. Cultura
compromisurilor și absența manageriatului proactiv din numeroase
organizații, îngăduința legilor contradictorii, normalizarea devianței
conduc la stări de coșmar nu numai pentru cei care stau cu urgențe
sau cu boli grave, la rând pentru internare. Resemnare pentru că
sistemul funcționează politic și după bunul plac.
27
Reducerea
aglomerației la
Triaj-Internări
o fixarea temei;
o întocmirea unui chestionar;
o completarea individuală a chestionarului (pentru a
nu se influenţa reciproc)
o analiza răspunsurilor;
o proiectarea soluțiilor în funcţie de răspunsurile
primite;
o completarea aceluiaşi chestionar după o perioadă de
timp, corectându-se alternativele după răspunsurile
primite.
Mesaj
Reducerea
Reducerea
aglomerației
28
Metoda este intuitivă și suficient de elaborată pentru procesele de
management din organizații. Varianta cea mai simplă este redată în
acest caiet, cu mențiunea că rezultatele sunt relevante dacă se
formulează corect întrebările din chestionar și se aleg drept
respondenți persoane care cunosc problema și sunt indivizi
profesioniști, onești, echididtanți. Răspunsurile sincere pot deranja
managerii, mai ales în organizații publice, locuri în care se aplică
managementul birocratic și gândirea dublă. Doublethink, termen
introdus de Orwell7, a devenit o metodă, metoda prin care o
birocrație ascunde răul, nu numai pentru public, ci și pentru
guvernanți. Înseamnă puterea de a deține două credințe contradictorii
în minte, simultan acceptate amândouă. În timp una devine regulă.
Adevărul, norma scrisă nu mai este recunoscută de către cei care
conduc. Ei sunt labili ideologic, nu au valori profunde, atașament,
responsabilitate, ci doar interese. Mint și ajung să creadă că este
adevărat. Norma nouă se instaurează, iar angajații obedienți o preiau.
Devianța devine lege.
29
Metoda Delphi este larg utilizată în sănătate pentru clarificarea unor
definiții internaționale, a unor proceduri, protocoale etc.
Anonimitatea respondenților asigură confidențialitatea și acuratețea
răspunsurilor.
30
face pornind de la măsuri strategice la nivel de sistem, iar apoi se pot
aplica diferitele instrumente de îmbunătăţire specifice pentru lean. Şi
aici există însă o veste bună: schimbarea nu trebuie începută
totdeauna de sus în jos şi la nivelul întregului sistem. Schimbările
mici şi continue, necesare pentru crearea şi susţinerea
comportamentelor Lean, chiar în lipsa unui sistem generalizat de
management lean, pot avea efecte benefice, care să favorizeze
acceptarea mai uşoară a implementării instrumentelor Lean (Hines,
2010, p.159). Lean management înseamnă pași mici de ameliorare
continuă și nu normalizarea devianței și abaterea de la standarde.
Lean înseamnă să faci o activitate corect, la timp, economisind
resurse prin eliminarea întreruperilor, pierderilor, rebuturilor. Lean
este incompatibil cu expresia merge și așa, folosită la români, fără
generalizare. Lean înseamnă să planifici corect etapele, resursele,
responsabilitățile, stabilind reguli clare care să fie respectate
echidistant.
31
definirea clară, simplă a valorilor, respectarea protocoalelor,
stabilirea clară și fără echivoc a responsabilităților fiecărui individ
din organizație.
Analiza S.W.O.T.
Opportunities
Weaknesses Threats
32
Cooperarea cu universități, centre de cercetare naționale și
internaționale;
Motivare ridicată, din perspectivele salarizării și evoluției în
carieră.
Tehnicile prezentate se regăsesc în mai multe procese manageriale,
în special în cercetări și aplicații privind calitatea.
33
Modelul Iceberg al competențelor (L.M Spencer și S.M. Spencer)
Competențele sunt de
bază și profesionale.
34
Competențele descriu calificarea unui individ și nivelurile acesteia,
spre deosebire de performanțe care măsoară și compară rezultate.
Competențele reprezintă o stare formală și informală care certifică și
demonstrează anumite cunoștințe și abilități, deprinderi. Ele
reprezintă o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru excelență,
astfel că anumite competențe (uneori dominant formale) nu asigură
lucrul bine făcut sau performanță.
35
Raportarea progresului - documentarea şi raportarea
progresului obţinut în atingerea standardelor şi a ţintelor
propuse;
Îmbunătăţirea calităţii - implementarea de programe şi
procese de creştere a calităţii serviciilor de sănătate,
programe bazate pe standarde de performanţă, indicatori şi
rapoarte, măsurile profilactice.
o Organizaţional;
o Operaţional/proces;
o Individual.
36
Procese (legate de proceduri de prevenţie, intervenții,
diagnostic şi tratament, documentare, relaţie medic-pacient
etc.);
Rezultate (ex: infecţii nozocomiale, mortalitate, număr
intervenții etc., raportate la o anumită procedură ).
37
Indicatorii de rezultat şi de proces au fost foarte mult diversificaţi
prin introducerea sistemului de clasificare în grupe de diagnostice şi
a clasificării procedurilor. Datele administrative obţinute astfel
relativ uşor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu
costuri mici, aplicabili la populaţia generală. Aceşti indicatori pot
furniza informaţii screening privind potenţiale probleme de siguranţa
pacienţilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în
special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de
resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot
dezvolta analize mai detaliate ale calităţii la nivelul unor spitale cu
rate scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determină
rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate
ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.
38
În Spitalul X, își desfășoară activitatea un număr de 900 de salariați.
În tabelul nr. 1 este exemplificată ponderea diferitelor categorii de
personal în totalul populației angajate ipotetic în anul 2016.
39
Proporția medicilor din totalul personalului cu o valoare maximă
(100%) indică un grad de ocupare a posturilor, corespunzător
normativelor aplicate în sistemul sanitar din România. Se calculează
astfel:
40
Personal medical cu studii superioare este format din medici,
farmacişti; alt personal de sănătate cu competențe universitare:
fiziokinetoterapeuţi; bioinginer medical; biolog, chimist, biochimist,
fizician, expert în fizică medicală, psiholog, logoped, sociolog,
profesor CFM, kinetoterapeut, asistent social; chimist SSD, asistente
medicale, moaşe cu studii superioare, SSD; funcţii prevăzute în
subsolul anexelor nr. 1 si 2 la OUG nr. 115/2004. şi care se
salarizează la nivel de SSD.
Om - zile spitalizare
x 100
Bolnavi aflati la începutul perioadei + Bolnavi intrati în cursul perioadei
.
41
Numărul de zile de spitalizare este negociat cu Casa Judeţeană de
Asigurări de Sănătate Iaşi, prin contractare, anual. O depăşire a
numărului de zile de spitalizare negociat de spital cu Casa de
Asigurări de Sănătate Iaşi, ar face ca şi costurile suplimentare
generate de îngrijirea pacienţilor (medicamente, materiale sanitare,
hrană, cazare), să nu fie acoperite de Casa de Asigurări de Sănătate.
Aceste costuri fiind acoperite din sursele proprii ale spitalului sau din
economii realizate de la alţi pacienţi, externaţi într-un număr de zile
inferior valorilor negociate.
o programarea internărilor;
o timpii de efectuare în timp util a analizelor şi
investigaţiilor pacienţilor internaţi;
o calitatea tratamentului şi a medicaţiei;
o programarea timpilor operatori, precum şi ai timpilor
pre- şi post-operatori pentru secţia de chirurgie,
oftalmologie, otorinolaringologie etc.
Om zile spitalizare
Indicele de utilizare a paturilor (Iu) =
Numărul mediu de paturi
Iu . 100
Rata de utilizare a paturilor =
365 zile
42
existentul de la începutul perioadei de referinţă sau poate să difere,
situaţie în care se calculează ca o medie aritmetică ponderată la
trimestru, semestru sau an.
Numărul de zile de utilizare optim pentru un pat este de 290 -
300 de zile pe an. Restul de zile până la 365 sunt zile necesare pentru
igienizare şi dezinfecţie. Acest număr de zile de utilizare, se traduce
printr-o rată de utilizare a paturilor de aproximativ 80%.
O rată de utilizare a paturilor mai mare de 80% ar însemna că
igienizarea şi dezinfecţia nu ar mai putea fi asigurate în mod
corespunzător.
O rată scăzută de utilizare a paturilor se traduce printr-o
ineficienţă în utilizarea paturilor, respectiv a serviciilor oferite de
spital. Aceste lucruri fac ca o reducere a numărului de paturi să fie
luată în discuţie.
În urma unei eventuale reduceri a numărului de paturi, urmează
diminuarea finanţării primite şi diminuarea numărul de angajaţi ai
spitalului.
43
Grupele de diagnostice sunt: medicale şi chirurgicale și prezintă o
dublă caracteristică: omogenitatea clinică – cazurile (pacienţii) sunt
similare (dar nu identice) din punct de vedere clinic şi omogenitatea
costurilor - fiecare DRG conţine cazuri ce necesită un consum
asemănător de resurse.
Sistemul DRG este utilizat și pentru:
compararea spitalelor în funcţie de o serie largă de indicatori
de resurse şi rezultate;
evaluarea diferenţelor în ceea ce priveşte ratele mortalităţii
intra-spitaliceşti;
implementarea şi susţinerea dezvoltării unor ghiduri sau
protocoale de practică;
susţinerea proiectelor de îmbunătăţire continuă a calităţii;
bază pentru managementul intern şi planificare.
C. Indicatori economico-financiari
C.1. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat.
Acest indicator exprimă disciplina financiară și o bună funcționare a
compartimentelor de achiziții publice și financiar-contabil. O bună
execuție financiară presupune o bună angajare, lichidare ordonanțare
și plată a fondurilor. La fel de importantă în execuția bugetară este
finanțarea. O finanțare neritmică, spre final de trimestru sau de an
44
conduce, inevitabil, la imposibilitatea execuției la timp a bugetului.
Aceasta este determinată de raportul:
45
Cheltuieli de personal
x 100
Total cheltuieli spital
Cheltuieli cu medicamente
x 100
Total cheltuieli spital
C.6. Procentul cheltuielilor de capital din totalul
cheltuielilor spitalului evidențiază ponderea investițiilor făcute de
către organizație.
Se determină astfel:
Cheltuieli de capital
x 100
Total cheltuieli spital
C.7. Costul mediu pe zi de spitalizare se determină astfel:
Cheltuieli realizate
x 100
Numar om zi spitalizare
Analiza şi evaluarea acestui indicator trebuie făcută în concordanţă şi
în strânsă legătură cu anumiţi factori care infuenţează direct fie
cheltuielile realizate fie numărul de om zile de spitalizare. Un cost
mediu pe zi de spitalizare ridicat sau scăzut poate ascunde atât
aspecte pozitive cât şi aspecte negative.
Costul mediu pe zi de spitalizare ridicat poate însemna:
Aspecte pozitive
46
investigaţii medicale de înaltă performanţă;
tratamente cu medicamente de calitate
superioară;
aparatură medicală de înaltă performanţă;
cazuistică complexă şi costisitoare;
condiţii de cazare şi hrană superioare.
spitalizări prelungite ca durată
Aspecte negative
Aspecte pozitive
-gestionarea eficientă a bugetului;
-gestionarea eficientă a internărilor;
Aspecte negative:
investigaţii medicale minime;
tratamente cu medicaţie necorespunzătoare;
folosirea de materiale sanitare de calitate şi cantitate
necorespunzătoare;
folosirea de produse dezinfectante de calitate şi cantitate
necorespunzătoare;
condiţii de cazare şi hrană necorespunzătoare.
D) Indicatori de calitate
47
D. 1. Rata mortalității intraspitalicești
Rata mortalităţii intraspitaliceşti este un indicator specific
încadrat în categoria indicatorilor de calitate, care cuantifică numărul
de pacienţi decedaţi la o sută de pacienţi externaţi.
Formula de calcul pentru acest indicator este urmatoarea:
Decese în spital
Rata mortalităţii intraspitaliceşti = x 100
Bolnavi ieşiţi
Decese în spital se referă la toţi decedaţii în spital indiferent
de timpul scurs de la internare la deces.
Trebuie menţionat faptul că rata mortalităţii intraspitaliceşti
ar trebui să fie evaluată în funcţie de specificul spitalului, deoarece,
există spitale unde rata de mortalitate este mai mare datorită tipului
de afecţiuni tratate, iar o rata de mortalitate mare nu inseamnă în
mod obligatoriu şi faptul că serviciile medicale au o calitate slabă.
48
Factorii incluși în calculul riscului sunt:
49
D. 4. Procentul pacienților internați și transferați către alte
spitale.
Lucrare practică:
50
efectele ( directe - indirecte; prezente - viitoare) sunt dificil de
determinat şi nu pot fi prevăzute în totalitate.
Îndeplinirea obiectivelor
51
evaluare, finanțare, poziționare a spitalelor, subliniază ceea ce este
esențial în management, și anume responsabilitatea, etica,
profesionalismul, integritatea celor care repartizează, folosesc,
distribuie resurse pentru bunul mers al activității oricărei entități din
sănătate. Indicatorii sunt cifre care trebuie analizate cu celeritate și
probitate, cu discernământ și empatie. Resursele din sănătate sunt
insuficiente, iar problema ierarhizării, prioritizării problemelor
complexe, incerte, riscante devine o problemă de conștiință, de
inteligență pusă în slujba semenilor, de răspundere și de competență.
52
unui spital. Acest model reprezintă o metodă grafică de evaluare a
eficienței relative a spitalelor prin utilizarea de indicatori statistici
relevanți.
53
Zona 3: Spitalele care prezintă eficiență în activitate și au o pondere
redusă a paturilor neutilizate.
54
Media 57 2.5512 6.9262 206.908
5 5 8
55
Model Lasso 2016
4
3.6 1
3.2 1
1
2.8
1 1
2.4 1
1
2 1
1.6
1.2
0.8
20 30 40 50 60 70 80 90
Analiza zonelor de eficiență cu Metoda Lasso
56
Planificare strategică realistă, fezabilă;
Maximizarea veniturilor decontate de C.N.A.S.;
Creșterea veniturilor proprii prin dezvoltarea zonelor
eficiente și eficace;
Eficientizarea sistemului informațional și informatic;
Creșterea calității serviciilor oferite și a gradului de
mulțumire al pacienților;
Creșterea competitivității, a credibilității, a prestigiului
organizației;
Îmbunatățirea imaginii entității ca prestator de servicii pentru
sănătate.
57
scalele grafice, funcţia de utilitate, lista ponderată, profilograma,
matricile, testele, sistemele de comparare. Performanţele sistemului
de management sunt reflexia performanţelor organizației.
Eficacitatea
58
Efectele sociale și culturale vizează rezultatele acţiunilor de
ocrotire, menținere, refacere îngrijire a sănătăţii la nivelul întregii
societăţi şi se răsfrâng asupra stării de sănătate a întregii populaţii,
reflectată printr-o serie de indicatori de statistici cum ar fi :
speranţa de viaţă, natalitatea, mortalitatea, rata avorturilor,
obezitate, timp liber, recreere, activități culturale, stare de bine etc.
Se constată interconectivitatea acestor efecte și cauzalitatea
reciprocă: sănătatea influențează toate aspectele vieții, contextul
economic, social, cultural, educațional influențează sănătatea.
Consecinţele modului de viaţă, ale condiţiilor de muncă, ale
sistemului social – economic în care trăieşte populaţia, sunt puternic
reflectate în starea de sănătate. Ca noţiune, starea de sănătate a unei
colectivităţi umane este complexă, greu de deliminat şi de definit,
antrenând resurse sociale, fizice, mentale. Printre indicatorii propuși
de către experți pentru evaluarea tendinţelor dominante care privesc
nivelul de trai al unei colectivităţi, pe primul loc figurează sănătatea
şi demografia. Starea de sănătate este şi o rezultantă a condiţiilor de
trai. De aici strânsa legătură între cercetarea stării de sănătate şi a
nivelului de trai al populaţiei şi necesitatea corelării factorilor de
sănătate cu cei social-economici,culturali și educaționali pentru a
avea o imagine mai corectă a stării de sănătate.
59
sănătății are probleme complexe de care depinde viitorul
populației.Educația nu susține profilaxia, sistemul nu susține
calitatea reală și concentrarea pe pacient..
60
analiza datelor cu adevărat relevante pentru o cercetare dată. Pentru
aceasta sunt eliminate din studii sau cad în desuetudine acele dovezi
care (Dijkers, 2013) :
Top
Mediu
Bază
61
Top managementul unei organizații de sănătate are în vedere,
îndeosebi planificărea și coordonarea funcțiilor din organizație,
administrarea obiectivelor și politicilor, crearea de alianțe,
parteneriate. Este nivelul de reprezentare al organizației de sănătate
și se compune din consiliul de administrație, director executiv sau
director general.
Autoritatea reprezintă dreptul de a executa o activitate sau a o
comanda. Aceasta presupune îndeplinirea funcţiilor manageriale de
alocare de resurse, adoptare de decizii şi influenţare. În mod normal,
autoritatea şi exercitarea ei întro organizație de sănătate măresc
probabilitatea de realizare a unor activităţi planificate. În situaţii
excepţionale autoritatea declanşează o acţiune sau o inacţiune pentru
corectarea situațiilor de incertitudinesau risc necuantificat. Stabilirea
ierarhiilor, a liniilor de autoritate și a celor de responsabilitate sunt
rezultatul diviziunii pe verticală a muncii ( Nica, Iftimescu, 2014, p.
58).
Chief
Executive
Officer
autoritate directă;
autoritate auxiliară;
62
autoritate funcțională.
Empowerment
63
În secolul XXI, organizarea se bazează pe empowerment,
care “este un sistem de valori pe baza căruia se stabileşte oficial
modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup, prin
oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor oportunităţi de
asumare a acestora, oricărui salariat care optimizează raportul dintre
valoarea adăugată creată de grup şi costul resurselor consumate în
acest scop.”(Olaru, 2000, p. 133). Empowerment înseamnă o
orientare pozitivă spre acţiune, augmentând propriile posibilităţi,
concomitent cu asumarea responsabilităţii corespunzător unui nivel
dat de resurse. Empowerment, ca şi concept poate fi analizat pe
verticală, la nivelurile individual, organizatoric şi social şi pe
orizontală, ca sinergie între existenţa subiectivă şi cea obiectivă, date
de nivelul de dezvoltare al individului şi societăţii. Distribuirea de
autoritate, delegarea și asumarea de responsabilități, în condițiile
respectării normativelor privind resursele contribuie la creșterea
atașamentului membrilor organizației față de obiectivele acesteia,
compatibile cu obiectivele și țelurile individuale. În sistemul
românesc de sănătate, empowermentul, alături de respectarea
echidistantă a legilor, normelor clare, simple, lipsite de ambiguități și
multiple interpretări, depolitizarea manageriatului și respectarea
eticii muncii, ar putea revigora sistemul, aflat în sala de reanimare.
64
de sarcini şi asumare de responsabilităţi cu resurse limitate pentru o
activitate sau obiectiv. Procesul presupune sprijin persoanelor din
organizaţie pentru a-şi valorifica superior însuşirile prin:
autoeficacitate, validare de experienţe colective, spirit critic şi
disponibilitate pentru acţiuni motivate şi coerente. Potenţial, salariaţii
sunt competenţi, iar lipsa de putere şi nesiguranţa sunt eliminate prin
această “investire” cu răspundere şi resurse. În multe organizații
indivizii sunt derutaţi: de nesiguranţa economică, de haosul politic,
de informaţii derutante, de stres. Mulţi nu mai cred că sunt capabili
să-şi schimbe propria viaţă. Empowermentul le oferă imboldul de a
nu se mai autocondamna, de a aprecia critic ce se întâmplă, de a-şi
dezvolta conştiinţa de grup, dar şi de a scăpa de stereotipii negative,
recâştigându-şi respectul faţă de sine şi încrederea în forţele proprii.
Empowermentul este legat de cultură; Este o ambianţă care
valorizează managerii şi subalternii spre implicarea fiinţei proprii în
creşterea performanţelor, în motivare pozitivă pentru lucrul bine
făcut. Oamenii primesc energie, resurse, respect şi converg spre
realizarea obiectivelor: individuale, de grup, ale organizaţie. Puterea
şi autoritatea din organizaţie sunt distribuite, gradual sau ierarhic, în
acelaşi timp cu asumarea de responsabilităţi în exercitarea noilor
atribute. Procesul de management se bazează deopotrivă pe
organizarea formală, dar și pe cea informală, ceea ce permite o mai
bună comunicare între manageri și manageri-salariați-terți. Cultura
este liantul dintre organizarea formală și cea informală, iar
empowermentul conduce la coeziune, coerență și muncă în echipă.
Impactul culturii asupra funcției de organizare se reflectă în climatul
organizațional influențat, la rândul său de sistemul responsabilități
și competențe. Un anumit comportament organizațional permite
individului să atingă un nivel cerut de competențe. Aplicând
empowermentul, competențele diferențiază faptic mediocritatea de
excelență. Competențele manageriale sunt mai mult decât abilități,
cunoștințe, pricepere. Managerii competenți profesional sunt
rezonanți; ei inspiră salariații și creează un climat organizațional
motivant, inovator, în continuă schimbare.
65
Modelele organizaționale moderne se bazează pe ierarhii
aplatizate și indivizi competenți care învață continuu și împărtășesc
informațiile prin relații ierarhice bazate pe încredere, cooperare,
inovare. Angajații creativi ( Drucker, 2001) pot să transmită
cunoștințele într-un mediu rezonant care le valorizează abilitățile și
cunoștințele. Meta-organizația (Gulati and al. 2012, p. 573) este "…
o entitate ai căror agenți sunt ei înșiși autonomi din punct de vedere
juridic și nu sunt legați prin angajare. Un agent în această definiție ar
putea fi el însuși o organizație. Metaorganizațiile cuprind rețele de
firme sau persoane care nu sunt legate de autoritate pe baza locurilor
de muncă, dar se caracterizează printr-un obiectiv la nivel de sistem
". Designul organizației moderne este robust și flexibil; se bazează pe
rețele, informații, tehnologie și comunicare.
66
propriile atitudini şi valori ale unor oameni excepţionali, induc stres,
anomie, alienare, deviere a personalităţii. Latura pozitivă a
birocraţiei se evidenţiază numai în măsura în care aceasta nu
depăşeşte limitele raţionalului şi nu face abuz de putere. În acest
context schimbarea înseamnă învăţare, antreprenoriat, însuşirea unor
noi capacităţi cognitive, iar condiţia esenţială a succesului ei este
consideraţia faţă de ceilalţi şi valorizarea prin antrenarea tuturor
indivizilor.
67
dincolo de granițe geografice sau de altă natură. Organizațiile
moderne trebuie să diminueze ierarhiile autoritare și să construiască
rețele eficiente care reacționează în timp real. Structurile
organizatorice atipice devin reguli. Alianțe și platforme unesc
organizațiile inteligente și cultural.
Nivel mediu
68
Asigură disciplina și organizarea corespunzătoare a locurilor
de muncă;
Alocarea locurilor de muncă și a sarcinilor zilnice
subalternilor; Coordonarea și instruirea conform
protocoalelor;
Controlul bunei desfășurări a activităților;
Responsabilitate pentru calitatea și volumul sarcinilor
zilnice;
Menținerea unui climat rezonant în cadrul organizației.
Comunicarea către superiori a sugestiilor și
recomandărilor celor din execuție;
Rezolvarea conflictelor, nemulțumirilor;
Motivarea subalternilor;
Consolidarea imaginii organizației, a credibilității ei.
Nivel de bază
Complexitatea structurii organizatorice este dată de diferențierea
pe orizontală și pe verticală. Diferențierea verticală dă numărul de
de execuție
niveluri ierarhice și tendința ultimilor ani demonstrează că în țara
noastră ierarhiile manageriale sunt foarte înalte. Fiecare individ
dorește să fie șef; din motive obiective și subiective. Ca elemente
constitutive care se identifică la o piramidă ierarhică, deosebim:
înălţimea piramidei, reflectând numărul de niveluri ierarhice
existente, baza piramidei, a cărei mărime este proporţională cu
numărul total de executanţi din unitate. Ponderea ierarhică reprezintă
numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.
Numărul de subordonaţi pe care îi are un manager delimitează
câmpul de control, sfera de autoritate ( Nica, Iftimescu, 2014, p.60)
sau ponderea ierarhică, a acestuia. În practică se întâlnește și dubla
subordonare, ceea ce conduce la normalizarea devianței și carantină
69
informațională. Principiul fundamental în organizare este ca un
individ să aibă un singur șef ( Certo, 2012, p.283). Totalitatea
relațiilor pe verticală, diagonală și orizontală configurează filierele
sau raporturile ierarhice și piramida managerială. Diferenţierea pe
orizontală presupune specializare şi
departamentare/compartimentare (simplă sau complexă). Astfel,
după complexitate și grad de specializare se delimitează
departamentele/ compartimentele distincte. În organizațiile publice
de sănătate managerii au o minimă autonomie în privința structurilor
organizatorice stabilite centralizat și uneori nerealist. Organizaţia se
bazează pe obiective, reguli şi reglementări clare care precizează
rolul şi poziţia fiecăreia, furnizează cadrul de acţiune şi asigură o
funcţionare uniformă a structurilor (R.O.F., R.O.I., contract de
management, contracte de administrare). Formalizarea este excesivă,
în practică regulile se schimbă sau nu se repectă. În plus, în
domeniul organizaţiilor publice de sănătate există un mare
impediment al exercitării funcțiilor manageriale, inclusiv de
organizare, dacă persoanele din vârful piramidei sunt numite
exclusiv politic și nu după competențe reale. Birocrația nefuncțională
a pus stăpânire pe sistem. Computerele și programele informatice
scumpe achiziționate, nu au redus birocrația și nu au sprijinit
creșterea eficienței activităților în slujba pacienților. Organizațiile de
sănătate și-au sporit numărul de manageri, au apărut foarte multe
autorități de control, evaluare, audit, expertize și activitatea se
concentrează pe indicatori și nu pe oameni. Hârtiile, ștampilele, sunt
excesiv de multe, numărul de autorizații și de verificări alienează.
Cumpărarea unui medicament este o procesiune stresantă: cardul nu
merge, codul e greșit trecut sau greu de găsit, se sugerează subsituiri.
Foi de internare, fișe de observație, scrisori medicale și multe alte
documente justificative transformă munca personalului din sănătate
muncă birocratică, de întocmire de rapoarte, mai mult decât
consultare. Lipsa de comunicare, absența transparenței, plimbarea
hârtiilor, relațiile cu casele de asigurări reticența utilizării
calculatorului, pierderea de documente sunt tot atâtea exemple de
birocrație nefuncțională care paralizează deseori activitatea.
Birocraţia ca principiu al tehnicii şi organizării administraţiei
70
presupune obligația angajatților de a se supune regulilor şi
regulamentelor detaliate, fixate de autorităţile competente și morale
ale unui organism superior. Obiectivul birocratului este să
îndeplinească ce anume îi ordonă să facă aceste reguli şi
regulamente, amendând ceea ce îi apare anormal. Libertatea lui de a
acţiona conform propriilor convingeri este serios limitată de aceste
reguli, dar democrația ar trebui să îi încurajeze reacțiile de contestare
a unor reguli incoerente, desuete, anacronice sau ilegale. Birocraţia
excesivă din organizațiile de sănătate diminuează iniţiativa,
evaluarea imediată a pacientului, rezolvarea la timp a problemelor,
ceea ce face să crească ineficienţa şi disfuncţiile, iar individul să fie
prima victimă.
Structuri organizatorice
71
Structura ierarhic funcţională constă în organizarea instituţiei sau
autorităţii publice pe niveluri ierarhice, şi pe domenii, în funcţie de
tipurile de servicii publice pe care le realizează şi furnizează.
Structura ierarhic funcţională se caracterizează prin următoarele
trăsături:
72
Organizarea de tip spaghetti este un tip de structură care elimină
ierarhiile și presupune munca în echipe. Fiecare membru al echipei
face ce știe mai bine și este investit cu autoritate pentru sarcinile
proprii, parte din activitățile care converg spre scopul comun.
Empowermentul funcționează și fiecare individ preia rolul cel mai
important atunci când este programată poziția lui; sau fiecare este la
fel de important ca celălalt, pentru că de munca lui depinde
continuarea lanțului proiectului. Indivizii sunt motivați și nu există
zone de control, deoarece autoconntrolul funcționează bine. În acest
tip de organizare, deciziile se adoptă repede și uneori se aplică și
rotația rolurilor cu scopul de a identifica nișele în care indivizii se
simt cel mai bine vis a vis de abilitățile, aptitudinile, competențele
lor.
73
Segmentarea muncii, profesionalizarea pe o nișă nu are nevoie de
tone de certificări și de diplome, sute de articole. Profesionalismul
presupune modestie, bun simț și competențe reale: raționale și
emoționale.
74
o subsituire a managerilor, fiecare fiind propriul manager într-o
echipă unită de un obiectiv comun. Nivelurile ierarhice dispar iar
controlul este prin cartele și termen limită în condiții prestabilite.
Oamenii lucrează atipic, barierele geografice dispar, se economisesc
bani cu cheltuieli fixe, clădiri, transport. Acest tip de organizare
poate fi implementat în organizații cu oameni competenți, inteligenți
rațional și emoțional. Ei au același obiectiv și converg spre el fără
șefi, consultându-se prin rețelele interne care permit nașterea culturii
IT.
75
După Alex Mucchielli, relația dintre 2 membrii ai unei organizații
poate fi: intimă sau distantă; egalitară sau ierarhică; consensuală sau
conflictuală; influențată sau influentă. În organizațiile studiate,
relațiile dintre membrii acesteia s-au clasificat ca fiind:
76
chiar dacă nu sunt de acord sau chiar au argumente contrare.
Suspiciunea generalizată, teama de a nu fi sancționat, distanța față de
putere (șeful are dreptate pentru că deține controlul resurselor)
ambivalența afectivă amprentează mediile organizaționale cu
disonanță relațională, autism organizațional, lipsa comunicării
autentice.
77
psihogenealogiei prea mult ignorate în mediile organizaționale
românești.
78
Rezervelor Federale Americane, Janet Yellen. Categoria este
completată de șeful diplomației americane, John Kerry, cancelarul
german, Angela Merkel, președintele francez, François Hollande,
noul premier canadian, Justin Trudeau, sau cunoscuta politiciană
Aung San Suu Kyi din Myanmar, al cărei portret este semnat chiar
de președintele american, Barack Obama.
Dintre cei mai puțin vizibili, dar influenți pentru omenire, începând
din a doua jumătate a secolului XX, menționăm (SuperScholar’s list,
http://superscholar.org/features/20-most-influential-scientists-alive-
today/) :
79
Richard Dawkins, a cărui utilizare a biologiei evolutive a
modelat modul în care ne înțelegem pe nivelurile
fundamentale. Efectele fenotipice ale unei gene nu se
limitează neapărat la corpul unui organism, ci se pot extinde
în mediul înconjurător.
Persi Diaconis, a îmbinat teoria matematică a grupurilor cu
statistici și a reconfigurat radical cunoașterea aleatorie.
Jane Goodall și-a concentrat activitatea asupra primatelor,
explicând legăturile omului cu cele mai apropiate rude ale
sale ( 55 de ani de studii pe cimpanzei).
Alan Guth, studiind cosmologia inflaționistă a revoluționat
înțelegerea fenomenului Big Bang și structura complexă a
universului.
Stephen Hawking, un învingător, influențează omenirea cu
cercetările sale asupra timpului, spațiului și acțiunilor
oamenilor împotriva naturii.
Lynn Margulis, ale cărei idei despre simbiogeneză au
îmbogățit enorm metode convenționale de înțelegere a
evoluției biologice.
Gordon Moore și "Legea lui Moore" în domeniul revoluției
tehnologiei informației.
Roger Penrose, genial în fizica fundamentală și evidențierea
legăturilor acesteia cu conștiința umană.
Frederick Sanger, dublu laureat Nobel pentru Chimie
Charles Townes, care a inventat laserul, devenit
indispensabil în foarte multe domenii, îndeosebi din sănătate.
Craig Venter, a cărui finalizare a Proiectului Genomului
Uman și continuarea lucrărilor asupra genomului sintetic și a
celulelor construite artificial devine provocarea
fundamentală a înțelegerii vieții noastre.
James Watson, a cărui descoperire cu Francis Crick a
structurii ADN-ului a revoluționat toată biologia și este un
reper al secolului al XX-lea.
80
influente contribuții științifice, dintre acestea remarcându-se studiile
și cercetările privind cancerul și alte boli grave sau probleme de
sănătate ale populației planetei.
Importanț Creșterea
ă salariilor
.mică personalului
Fără Instalarea
importanță unei bariere
la intrare in
organizație
81
exemplu, ce este important și urgent în variantele matriceale.
Influențarea se realizează prin forță sau prin convingere. Indivizii,
manageri și subalterni sunt ființe umane emoțional-raționale și
iraționale ( Ariely, 2010, p. 312) în multe situații de la locul de
muncă. În organizația de sănătate lucrurile se complică pentru că zi
de zi personalul se confruntă cu situații de boală, în cele mai diferite
forme și grade de urgență. Autoanestezierea necesară muncii din
sănătate nu trebuie să estompeze profesionalismul, conștiința,
responsabilitatea pentru viețile pacienților. Oamenii se mândresc
mult cu munca lor și influențarea prin convingere conduce la
rezultate remarcabile, climat organizațional pozitiv, atașament față
de membrii colectivului, respect față de ceilalți și stimă de sine
ridicată. Personalitățile sunt dominant raționale sau emoționale.
2. Matricea persuasiunii
Intuiție
82 Compromis Rațiune
Mică
Mică Mare
Influență
Reciprocitatea
83
inerent prin acest tip de egalitate. Tactica socială a influenței sociale
dovedește ușor subconștientul nostru că, dacă alți oameni fac ceva,
așa fac și ceilalți. Gândiți-vă la aplauzele de la un concert care se
imită prin comportamnet colectiv, la acceptarea unui mesaj alvreunui
lider, la persoanele care instigă sau dau tonul pentru acceptare,
resemnare sau respingere. Solidaritatea colectivă este amprentată și
de cultura dominantă.
Autoritatea
Compatibilitatea și atracția
84
de organizații se regăsesc în spațiul public românesc , iar influențarea
se realizează prin constrângere, șantaj, manipulare, hărțuire, izolare,
ostracizare, amenințare. În organizațiile bazate pe cunoașterea
împărtășită, influențarea se realizează prin imitarea de către
subalterni a modelelor veridice de lideri, care demonstrează
profesionalism, respectarea echidistantă a procedurilor și regullilor,
empatie și moralitate.
Influențarea în organizații
Tipul organizației Clasică, cu active tangibile, activităţi Sisteme şi procese bazate prioritar
programate centralizat pe active intangibile
85
presupune că există și în realitate, dar acest lucru este dificil sau
aproape imposibil de demonstrat în mod explicit. Indivizilor nu le
pasă de ceilalți, echipele sunt rare, interesul individual și de grup
produce lipsă de solidaritate și adoptarea politicii struțului. Dar,
societatea se va reforma sub impuslsul tinerilor puternici prin ei
înșiși. Tehnologia informațională și tinerii rezonanți se alătură
persoanelor de calitate care vor schimba din temelii sistemul.
- Diplome și atastate
86
individuale, de grup și organizaționale. Oamenii sunt conștienți sau
nu de aceste decalaje. Grav este că unii nu vor să conștientieze lipsa
de cunoștințr și de deprinderi pentru care au fost calificați formal.
Educația a fost mistificată și zdruncinată de stereotipii consternante
și programe puțin viabile și deloc moderne.
87
dacă sunt indispuşi, mânioşi, frustraţi, exuberanţi, fericiţi, etc.,
reuşesc să-şi stăpânească starea emoţională şi nu reacţionează sub
impulsul furiei sau al fericirii în acţiunile lor. Aceştia sunt rezonanţii!
Emoţiile sunt esențiale în comunicare, deoarece orientează
sentimental indivizii că tre decizia cea mai potrivită , în timp ce
logica că lă uzeşte în alegerea „drumului”ştiinţific.
Coaching
"Nu poți să-l înveți pe nici un om. Îl poți ajuta doar să-l descopere în
sine".
Galileo Galilei
88
Un coach ( antrenor) pune întrebări cu privire la rezultatul
dorit și verifică dacă dispuneți de mijloace pentru prioritățile
individului. El personalizează și ajută individul să treacă de
la inconștient-competent la starea de conștient-competent.
Un mentor împărtășește cunoștințele și experiența lui despre
modul în care face ceva sau nu.
Un consilier este limitat la o problemă văzută din perspectiva
lui profesională.
Un consultant evaluează situația, oferă trei sau patru opțiuni
de alegere și discută despre variantele potrivite.
Un instructor demonstrează cum a fost făcut ceva de
altcineva.
89
oferită de în mod premeditat sau spontan s-a generalizat. Indivizii
mint pentru autoîncurajare, pentru a impresiona, pentru a ascunde,
pentru a proteja, de frică, din atașament, din egoism, gelozie, invidie.
Rețelele sociale augmentează răspândirea minciunii. Minciunile sunt
însă și individuale, de grup, instituționale. Când depășesc limitele
rezonabile, fără efecte importante, minciunile devin toxice pentru
societate. Cultura minciunii s-a instalat în multe medii instituționale
din România: statistici care dezinformează, știri bombă, dezastru,
calamitate, șoc pentru evenimente care au loc și care nu sunt toate în
categoria catastrofelor. Populația ascultă și imită; minciunile și
limbajul instituționalizat. Dostoievski surprinde complexitatea
individului solicitat de un mediu corupt şi ostil. Stări emoţionale
extreme, ca furia, disperarea, extazul, anxietatea, ura, frica de
autorităţi, de sine şi de ceilalţi, reveria se regăsesc în tablouri umane
de un fantastic straniu, impregnate, adeseori, de o filiaţie mistică.
Eroi autentici, demenţiali, care se opun sau se distrug, ca reacţie la o
societate cu norme absurde, plină de conservatorism şi convenienţe
ieftine. Normele, valorile în instituțiile românești sunt absurde,
contradictorii, incoerente și alienează. Răul lor, adică miciunile celor
care dețin puterea înseamnă impunerea voinței unui grup prin
coerciție, intimidare, democrație mascată pentru a împiedica
dezvoltarea intelectuală și spirituală a poporului care poate gândi și
discerne. Abisurile omului dostoievskian: al idealurilor înalte şi al
josniciei au devenit și cele ale pseudovalorilor care conduc. “ De câte
ori intru într-o casă de oameni, mi se pare că nu există ticălos mai
mare pe faţa pământului, că toată lumea mă primeşte ca pe un
măscărici şi atunci zic în sinea mea: dacă aşa-i vorba, chiar am să fac
pe măscăriciul, fiindcă toţi, până la unul sunteţi mai nemernici şi mai
proşti decât mine” ( Feodor Pavlovici, în Frații Karamazov)
90
Structura personalității oamenilor răi se caracterizează prin orgoliu,
rigiditate, lipsă de încrdere, egoism. În multe cazuri este vorba de
persoane cu un comportament aparent normal, bine orientate şi
capabile să-şi realizeze scopurile propuse. Aceste scopuri nu sunt
însă în concordanţă cu posibilitaţile reale ale subiecţilor, cu situaţia
lor socială reală sau cu raporturile lor cu cei din jur. În funcții de
putere ei mimează competența și o dovedesc cu "ciocul mic", "știi
cine sunt eu?", "cum îndrăznești?" pe tone de hârtii.
Schizofrenia ambulatorie este boala oamenilor răi: nu necesită
spitalizare, indivizii purtători funcţionează bine în societate şi
manifestă o dezorganizare a gândirii în condiţii de stres cronic. Este
o boală psihică caracterizată prin delir, halucinaţii, tulburări formale
de gândire, tulburări de personalitate, afective şi de comportament.
Indivizii răi:
91
liderii disonanţi nu pot accepta şi devin ostili, răi. Într-o instituţie în
care s-ar evalua corect şi realist sarcinile de muncă , subalternii nu ar
mai avea nevoie de bunăvoinţa şefului. Relaţia normală este de
respect reciproc şi de autoritate dobândită prin competenţe şi
responsabilitate individuală. Ex: un angajat dintrun proiect câştigă
mai mult decât şeful şi îşi menţine funcţia. Narcisismul pune în
mișcare șefia. Bărbați și femei cu aspirații și orgolii exagerate,
obsedați de ei înșiși( poate fricoși în subconștient), conștienți sau nu
de lipsurile educaționale, morale, culturale pe care le au, conduc
populații și distrug spiritualitatea și speranța normalității.
92
Ura, Dorinţa, Confuzia, Mândria, Gelozia dau naștere la la
aproximativ 100.000 de emoţii derivate distructive pentru
individul purtător, dar şi pentru cei din jur. Oamenii bolnavi de
râu sunt mincinoşi: cu ei şi cu ceilalţi. Managerii bolnavi de rău
din mediul românesc sunt sociopaţi manipulatori care:
93
predestinați să își exercite puterea în mod absolut. Interesul
crescut pentru existență , prejudecă ți, cultură , ostilită ți, temeri,
rutină mentală și emoțională, rezistență la schimbare sunt pași
mici, dar importanți pentru dezvoltarea rezistenței față de
minciună și oameni ră i, bolnavi de ră u.
94
că, atunci când un grup de oameni trăiesc împreună o perioadă mai
lungă, tind să împărtăşească aceleaşi valori şi opinii (Brătianu, 2003,
p. 8) cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat
sau impropriu etc.
95
ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relaţiile dintre şef şi
subaltern sunt cele reglementate între posturile respective; în
culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei un
rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de
autoritate specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg
de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul
său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau
societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent
informal (neoficial) - managementul are un caracter autoritar sau
paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt
în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare
obiectivelor organizaţiei. Aşadar, în aceste culturi situaţia este
inversă decât în cazul structurilor militare - într-o exprimare mai
puţin academică, putem spune că în aceste culturi „gradul bate
funcţia”. Cu alte cuvinte, românii consideră că linguşirea superiorilor
ierarhici aduce foloase personale însemnate.
Ierarhia statuată
96
atitudinea managerilor faţă de distanţa socială dintre ei şi
ceilalţi (Q1, Q2);
pretenţia şefilor ca să fie ascultaţi fără rezerve de către
subalternii lor (Q54);
premisele exercitării autorităţii (Q67, Q68).
Încrederea
Ordinea
Privilegii
Starea de spirit
97
loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie (Q6) şi a
organizaţiei faţă de angajaţii săi (Q7);
asumarea responsabilă de către manageri a rezultatelor
nesatisfăcătoare ale echipelor conduse (Q48).
98
40
35
sub 30 de ani
30
30-44 ani
45-60 ani
25
peste 60 ani
studii elementare
20
studii medii
studii superioare
15
manageri de vârf
manageru de mijloc
10
manageri de la bază
executanți
5
0
Masculin Feminin
50
masculin
40
feminin
sub 30 de ani
30 30-44 ani
45-60 ani
peste 60 ani
20 studii medii
studii
superioare
10
0
de vârf de mijloc de la bază
99
organizaţie) aşa cum au fost ele percepute de către
respondenţi;
Pd - care reflectă situaţia dorită (cea pe care
respondenţii o consideră că ar trebui să fie
normală în organizaţie).
Tabelul nr. 4 - Indicatorii de sinteză ai dimensiunii culturale
„distanța față de putere” – DP
Nr. Forma de Indicatorii econometrici
crt exprimare a Scorul Abaterea Mediana Coef. de Coef. de
. dimensiunii mediu standard asimetrie variaţie
culturale;
practica de X Me Cas v
X x f i i
f i
100
unde:
xi reprezintă scorul opiniilor exprimate pe scala de
valori (i) de la 1 la n; i = 1 (dt)... 5 (at);
fi reprezintă numărul respondenţilor (n), la fiecare
întrebare din chestionar.
În cercetare, scorul mediul al judecăţilor de valoare ( X )
s-a calculat pentru fiecare formă de exprimare a dimensiunii
culturale distanța față de putere.
Reprezentarea grafică a scorului mediu calculat pentru cele
șapte forme de exprimare ale dimensiunii culturale distanța față de
putere pentru practica actuală, evidenţiază diferenţe la formele de
exprimare față de totalul n, astfel la ordine scor mai mare cu 0,52
(3,26 - 3,63), la critica ierarhiei scor mai mic cu 0,72 (3,26 - 2,54) și
se prezintă astfel:
101
trebui îmbunătățită. Cu privire la distanța față de ierarhie putem
aprecia că acesta există în organizaţii, în general managerii se
preocupă constant pentru formarea succesorilor care să asigure
organizaţiei reuşite mai mari în generaţia următoare și acționează
pentru aplanarea conflictelor prin dialog cu cei implicaţi în cazul
unor stări tensionate sau conflictuale, precum și adresarea către șeful
direct sau neadresarea către cineva atunci când oamenii din
organizație au neînțelegeri serioase între ei, având în vedere scorul
de 2,83 în situaţia actuală, însă pentru situaţia dorită acesta obţine un
scor mai mare, de 3,13 ceea ce conduce la concluzia că oamenii îşi
doresc îmbunătățirea distanței față de ierarhie.
102
Cu privire la ordine, care obține un scor de 3,78, se constată
că, în general, sarcinile de muncă sunt suficient de bine precizate în
fișa postului, precizarea strictă a sarcinilor de muncă stimulează
desfășurarea activității angajaților, instrucțiunile și procedurile de
lucru sunt suficient de detaliate și precis exprimate, managerii
asigură instrucţiuni detaliate privind felul în care se pot atinge
obiectivele stabilite și manifestă preocupare pentru crearea şi/sau
conducerea echipelor, motivarea personalului se bazează în principal
pe standarde şi indicatori de performanţă, nu pe carismă,
desfășurarea activităților și rezolvarea problemelor în cadrul
organizației se face pe baza planurilor dinainte stabilite, iar ședințele
de lucru sunt planificate (stabilite cu 1-2 săptămâni înainte). Scorul
de 4,03 pentru situația dorită de angajați evidențiază faptul că
ordinea ar trebui să joace un rol mai mare în managementul
organizației.
103
starea de spirit să joace un rol mai mare în managementul
organizației.
0.5
0 critica ierarhiei
distanța față de
-0.5 ierarhie
ierarhia statuată
încrederea
-1
ordinea
privilegii
-1.5 starea de spirit
-2
Pa Pd
104
3 ( X −Me ) 3 ( 3 , 26−3 ,17 ) 3⋅0,09
C as= = = =0 ,69
σ 0 , 43 0 , 43 practica
actuală
105
nevoie de un lider puternic, capabil să-i conducă, pentru a realiza
performanţe.
106
antrenarea personalului la activități creative, bazate pe
jocuri, NLP, AT.
107
Pd ar trebui încurajaţi să fie dominanţi
108
Analiza egocentrismului în studiul efectuat permite şi alte
interpretări care au în vedere climatul intern şi internaţional.
România este membru al Uniunii Europene din anul 2007. Aceasta
din urmă promovează egalitatea dintre femei şi bărbaţi, ca şi
eliminarea oricăror discriminări pe motive de sex. O dovadă a
preocupării UE pentru protecţia drepturilor fundamentale ale omului
este înfiinţarea în anul 2007 a Agenţiei Europene pentru Drepturile
Fundamentale cu sediul la Viena (JOUE nr. L53/2007). În
majoritatea culturilor țărilor care fac parte din UE, egalitatatea dintre
sexe este o realitate formală și informală. Bineînţeles că mai există
diferențe de comportament, de educaţie, cutume, prejudecăţi,
stereotipii. Studiile demonstrează că în general, femeile practică în
organizaţii un stil de management mai flexibil decât bărbaţii. Stilul
femeilor promovează altruismul, empatia, ajutorarea celorlalţi mai
mult decât cel al bărbaţilor. Din perspectiva inteligenţei emoţionale,
femeile au mai multă intuiţie, o gestiune de detaliu a emoţiilor,
sensibilitate. Bărbaţii, din acest punct de vedere sunt mai egocentrici,
vor să aibă întotdeauna dreptate, consideră că raţionalitatea le
garantează reuşita şi acordă o mai mică atenţie emoţionalului la locul
de muncă. Bărbaţii se cred uneori de neînlocuit şi au fost crescuţi cu
convingerea că trebuie să domine, că sunt singurii care pot lua decizii
optime în organizaţii. În cultura românească, bărbaţii au fost crescuţi
multe generaţii pentru a deveni lideri, capii familiei, ai organizaţiilor.
Ei au păreri foarte bune despre ei înşişi şi îşi controlează mult mai
bine decât femeile emoţiile. Emoţiile sunt gestionate mai bine de
femei şi datorită educaţiei primite în familii. Astfel, fetiţele de 12-13
ani se manifestă mult mai empatic decât băieţii de aceeaşi vârstă,
aceasta fiind o consecinţă a diviziunii muncii din familii şi şcoală. De
mici, băieţii au fost îndrumaţi spre activităţi mai grele, în timp ce
fetiţele au fost îndemnate să desfăşoare activităţi mărunte, rutiniere,
aparent mai uşoare.
109
altruismul sunt obiective majore ale managementului modern care
constată că relaţiile interpersonale și buna comunicare sunt atuuri ale
progresului. Colaborarea şi nu dominanţa exclusiv raţională sunt
punctele tari ale managerilor bărbaţi şi femei.
110
sa dedică o întreagă secţiune problematicii liderilor şi diferenţelor
dintre bărbaţi şi femei din perspectiva dominanţei, puterii,
egocentrismului. Mai mult, autorul prezintă nivelurile liderului
autentic, şi anume: individual, interpersonal, organizaţional şi
societal, subliniind diferenţele dintre bărbaţi şi femei pe fiecare
dintre acestea. Egocentrismul poate dăuna managementului
organizaţional modern: autoritatea se poate manifesta colaborativ, cu
empatie, dar aceste caracteristici aparţin femeilor . Femeile pot fi la
fel de autoritare ca şi bărbaţii; autoritatea femeilor se bazează pe
înţelegere, compasiune, cea a bărbaţilor, pe raţiune, coerciţie, ordine
şi sancţiuni. Pe de altă parte, în multe ţări, practicile oficiale şi
neoficiale se combină pentru a genera lipsa de putere a femeilor în
organizaţii. Tradiţia se respectă şi femeile apar pe poziţii ierarhice
secundare, în posturi rutiniere, în care nu se evidenţiază. Ele nu sunt
egoiste şi dominante. Culturile cu un grad mare de egalitarism de gen
promovează deopotrivă bărbaţii şi femeile prin respect şi
nediscriminare.
111
Ambele genuri se pot educa și activa proactiv pe cărările vieții
personale și profesionale. Oamenii pot , dar nu se știe dacă și vor să
accepte imperfecțiunile proprii și empatia.
Tipologie:
112
o control de specialitate;
După modul de execuție:
o control direct;
o control indirect;
o control încrucișat;
În funcție de baza normativă:
o control normativ;
o control practic;
o control teoretic;
După interesul organizației:
o control pentru sine;
o control pentru alții;
În funcție de orientarea controlului:
o control thematic
o control nedirijat
După sfera de cuprindere în raport cu organizația :
o controlul organizațional – acel control care vizează
întreaga organizație;
o controlul departamental – acel control care vizează
un departament sau o anumiă verigă din cadrul
structurii organizatorice;
113
premergător se concentrează asupra intrărilor (eforturilor) în sistemul
organizației sau în procesul analizat.
114
8 Ministerul Sănătății
9 Inspectoratul de Stat în Construcții
10 Inspectoratul pentru Situații de Urgență
11 Garda Națională de Mediu
12 Serviciul Județean X al Arhivelor Naționale
13 Inspectoratul Teritorial de Muncă
14 Inspecție Sanitară de Stat
15 Autoritatea Națională de Management al Calității în
Sănătate
16 Consiliul Naţional de Evaluare şi Acreditare în Sănătate,
17 Centrul Naţional pentru Organizarea şi Asigurarea
Sistemului Informaţional şi Informatic în Domeniul
Sănătăţii
18 Autorități ale administrației publice
19 Alte autorități
115
7. David, D., (2015), Psihologia poporului român. Profilul
psihologic al românilor într-o monografie cognitiv-
experimentală, Editura Polirom, Iași.
8. Dijkers, M., (2013), Introducing GRADE: a systematic
approach to rating evidence in systematic reviews and to
guideline development, KT Update (Vol. 1, No. 5 - August
2013, http://www.ktdrr.org/products/update/v1n5/
9. Reynolds, A. (2003) 'Emotional Intelligence and
Negotiation,' Hampshire: Tommo Press, and Reynolds, A.
and Thompson, I. (2013) 'Purchasing Models Handbook,'
Stamford: Chartered Institute of Purchasing & Supply.
Reproduced with permission from Andrea Reynolds.
10. Galbraith JR (2010) The Multi-Dimensional and
Reconfigurable Organization.Organizational Dynamics
39(2):115-125
11. Graban, M., (2009), Hospitals Lean, First Ed. CRC press,
New York.
12. Gulati R, Puranam P, Tushman M (2012), Meta-
Organization Design: Rethinking design in
interorganizational and community contexts, Strategic
Management Journal, Vol.33. Issue 6,
http://onlinelibrary.wiley.com/wol1/doi/10.1002/smj.1975/fu
ll.
13. Hines, P. (1996), Purchasing for lean production.
International Journal of Purchasing & Materials
Management. 32(1), 2-10.
14. Hines, P., (2010), The principles of the Lean Business
System, Springer, New York.
15. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M., (2010),
Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3rd
Edition, USA, McGraw-Hill
16. Hoyt, C. L., Women and Leadership, în Northouse, P, G.,
(2010), Leadership: Theory and Practice, USA, SAGE
Publications Inc.
17. Juran,J, M., (1944), Bureaucracy, a Challenge to Better
Management , Sage Journal, Harper and Bros New York.
18. Juvan, A., 1998, Managementul serviciilor, Editura de Vest,
Timișoara.
116
19. Kane, William, S., 2008, The Truth About Thriving in
Change, Editura FT Press.
20. Kanter, M. R.,( 2006), Frontierele managementului, Meteor
Press, Bucureşti.
21. Knight, F. H., (1921), Risk, Uncertainty and Profit,.
Boston, Hart, Schaffner & Marx, Houghton Mifflin.
22. Kuhn, Th., (2008). Structura revoluțiilor științifice.
București: Humanitas
23. Kuznets, S., (1966), Suggestions for an Inquiry into the
Economic Growth. Rate, Structure and Spread,. New Haven
and London: Yale University Press.
24. Lasso P,H.,(1986), Evaluating hospital performance
through simultaneous application of several indicators.
Bulletin of the Pan American Health Organization.
1986;20(4):341-57.
25. Leadbetter, Ch., (2008), We Think, Profile Books LTD,
London.
26. Marinescu, G., (2017), Managementul organizației moderne
de sănătate, Ed. Universității „Gr. T. Popa”, Iași.
27. Mehrtak, M., Yusefzadeh H, Jaafaripooyan, E., (2014),
Pabon Lasso and Data Envelopment Analysis: A
Complementary Approach to Hospital Performance
Measurement, Global Journal Health Science, pdf.6 (4):
107–116.
28. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, Eleventh Edition.
Springfield, USA, 2003,
29. Miles, R,E., Snow, C,C., Fjeldstad, O,D., Miles, G, Lettl, C.,
(2010), Designing organizations to meet 21st-century
opportunities and challenges. Organizational Dynamics
39(2): 93-103.
30. Mintzberg, H., (1983), Structure in fives. Prentice Hall:
Englewood Cliffs NJ.
31. Mucchielli, A.,(2014), Influență, persuasiune, motivare, Ed.
Humanitas, București.
32. Mucchielli, A., (2005), Arta de a comunica, Ed.Polirom,
Iași.
33. Nadler, D., Tushman, M., (1988), Strategic organization
design Glenview, IL: Scott, Foresman and Company.
117
34. Neale, S; Spencer-Arnell, L., Wilson,.L. (2009), Emotional
intelligence. Coaching, Improving performance for leaders,
coaches and the individual, e-book
35. Nica, P, Iftimescu, A., (2014), Managementul organizației,
Ed. Al.I.Cuza, Iași, support de curs, master.
36. Olaru, M. ,(2000), Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti.
37. Olden, P, C., (2011), Management of Healthcare
Organizations: An Introduction, Health Administration Press
38. Peck, S, M., (2003), Psihologia minciunii, Ed. Curtea Veche,
București
39. Pisano GP, Verganti R (2008) Which kind of collaboration is
right for you?The new leaders in innovation will be those
who figure out the best way to leverage a network of
outsiders; Harvard Business Review 86(12):78-86.
40. Prutianu Şt, (1996), Negocierea şi analiza tranzacţională,
Editura Sagittarius, Iași.
41. Revill, P., (2016), Analysis driven decision-making for HIV
programmes World Bank conference on Improving
Efficiency in Health:Mathematical modelling approaches to
improve allocative efficiency in HIV,
http://pubdocs.worldbank.org/
42. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Karaoke Capitalism,
Editura Publica, București.
43. Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Funky Business,
Editura Publica, București.
44. Robbins, St., Cutler, M., Bergman, R., Stagg, I., (2014),
Management, Australia, Prentice Hall of Australia
45. Robichau, B, P., (2014), Healthcare Information Privacy
+Security, Friendsof Apress Business
46. Rowe F, Marciniak R, Clergeau C (2011) The contribution
of information technology to call center productivity an
organizational design analysis. InformationTechnology &
People 24(4):336-361.
47. Roșca, C., Istudor, N., (coord) (2016), Cercetarea culturii
organizaționale în România, vol.1, Craiova,
Ed.Universitaria.
118
48. Schein, E, H., (2010), Organizational Culture and
Leadership, Third Edition, USA, Jossey-Bass A Wiley
Imprint.
49. Schumpeter, J., (1947), Theoretical problems of Economic
Growth , The Journal Of Economic History, Suplement VII.
50. Simon, H,A., (1962) The architecture of complexity.
Proceedings of the American philosophical society
106(6):467-482
51. Snow, C,C, Fjeldstad, O,D, Lettl, C, Miles, R,E., (2011)
Organizing continuous product development and
commercialization: the collaborative community of firms
model. Journal of Product Innovation Management 28(1):3-
16
52. Srikhanth, K, Puranam, P., (2010), Integrating distributed
work: comparing task design, communication, and tacit
coordination mechanisms. Strategic Management Journal
32(8):849-875
53. Swanburg, R,.C. & Swanburg, R,.J., (2002), Introduction to
management and leadership for nursing managers. London:
Jones and Bartlett Publishers.
54. Tague, N, R., (2004), The Quality Toolbox, Second Edition,
ASQ Quality Press.
55. The New Palgrave Dictionary of Economics (2008),
Palgrave Macmillan, http://www.palgrave.com/gb/book
56. Tracy, B., (2016), Eat That Frog!,
eBook,www.hodder.co.uk,
57. Vaughan, D., (1996). The Challenger launch decision: risky
technology, culture, and deviance at NASA. Chicago:
University of Chicago Press.
58. Vladescu, A.,(2013), http://intelligence.sri.ro/metode-de-
analiza-delphi-si-real-time-delphi/
59. Weber, M, (1978), Economy and Society, University of
California Press.
***
http://www.gradeworkinggroup.org
119
http://superscholar.org/features/20-most-influential-scientists-alive-
today/
http://www.ms.ro/
www.insse.ro/
www.geert-hofstede.com
www.i-interact.ro
time.com/collection/2016-time-100
120