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Unidad 2: Medición de la productividad

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: PREGUNTAS DEL FECHA DE ENTREGA: 16 DE


CAPITULO 15 (Parte II de la 15 ala 28). MAYO DEL 2020.

NOMBRE DEL ALUMNO: Francisco Miguel López Silván, Pedro Luis Arcia
Guzmán, Juan Alberto Díaz Gómez, Marcos Díaz Arias, Rodolfo Morales
Serino, Oscar Jesús Torres Arpaiz, Carlos Daniel Santos Flores.

OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:
Aprender que 6 sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que
busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir
su variación.

INTRODUCCIÓN DE LA ACTIVIDAD:

Introducción de la actividad:

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que
busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir
su variación; con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los
errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento
se toma como punto de referencia a los clientes y sus necesidades. La
estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada en las
herramientas y el pensamiento estadístico. Asimismo, tiene tres áreas
prioritarias
de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y
disminución de los defectos.
La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis
Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa
vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una
organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo largo y ancho de la
organización con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y
retrasos de productos, procesos y transacciones.

(DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD)

15. Para un proceso con el que esté familiarizado haga una lista de las
principales Y y X del mismo.
Procesó de arnés de vehículo
Y: circuitos cruzados
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X: circuitos del mismos color

Y= circuitos cruzados
 procesó en calidad de la mayonesa
 Limpieza del motor
 Mezcladora de mantenimiento
 Limpieza
 Calibración
 Medición balanza
 Equipo de medición
 Capacitación
 Personas incentivos
Y= circuitos del mismo color
 Material proveedor
 Primas cantidad
 Composición

16. ¿En un proyecto DMAMC cómo se mide el impacto de las mejoras?


Un aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas.

17. ¿Qué contiene la carpeta del historial de un proyecto 6σ y cuál es su


propósito?
• Los elementos considerados para seleccionar y definir el proyecto.
• Datos iniciales de línea base.
• Evidencia de cómo se validó el sistema de medición.
• Análisis del estado inicial del proceso.
• Evidencias de lo realizado y herramientas aplicadas en las fases de
análisis y mejora.
• Datos del análisis o corrida confirmatoria.
• Datos financieros (costos y beneficios).
• Decisión final sobre la mejora y conclusiones.
• Plan de control.
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Es asegurarse de que el proyecto 6σ sea fuente de evidencia de logros, de


aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la
estrategia 6σ.
18. ¿Por qué es necesario el diseño para Seis Sigma?
Es necesario el diseño de un sistema para que mantenga las mejoras
logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto.
19. Describa en forma breve las etapas de la metodología DMADV
(diseño para Seis Sigma).
Definir los procesos y objetivos de diseño.
Medir (e identificar) aspectos críticos para la calidad del proceso/producto,
incluyendo riesgos y capacidades de producción.
Analizar para desarrollar diseños de procesos y evaluar par seleccionar el
mejor diseño para el proceso.
Diseñar los detalles del proceso, optimizar y verificar los diseños.
Verificar el diseño escogido para el proceso con pruebas piloto.
Implementar y monitorizar el nuevo proceso.
20. En la sección de implementación se habló de tres niveles de
profundidad en la implementación de Seis Sigma, ¿cuáles son estos
niveles?
1. Transformación del negocio (nivel A). La comunicación será amplia e
intensiva a favor de la iniciativa; por ejemplo, incluirá conferencias que
expliquen y debatan qué es 6σ, argumenten por qué es necesaria y la manera
en que ayudará a la organización en los procesos de todas las áreas. Este
nivel puede abordarse cuando la empresa está quedándose atrás en el
mercado, se encuentra en una posición vulnerable en lo financiero, se ha
fallado en el lanzamiento de nuevos productos, se ha caído en un estado
cómodo y rutinario donde la inercia domina a la organización.
2. Mejora estratégica (nivel B). En este nivel la estrategia 6σ se dirige a
atender algunas unidades del negocio, algunas áreas funcionales o
necesidades críticas y estratégicas que se han detectado en la organización.
Este nivel ayuda a la empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor
prioridad y limitar el desafío de dirigir y vender el cambio a toda la
organización.
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3. Solución de problemas (nivel C). En este nivel la iniciativa se dirige a


ciertos problemas persistentes, y a menudo es el enfoque de antiguos
programas de mejora en las organizaciones que nunca dieron resultados
espectaculares. Este nivel es el adecuado para aquellas empresas que no
quieren hacer demasiadas olas, y más bien buscan aprovechar los beneficios
de que algunas personas en ciertas áreas apliquen la metodología DMAMC
y los métodos Seis Sigma.

21. Describa de manera breve las etapas que se sugieren en la


implementación de Seis Sigma.
Etapa 1. Diagnóstico organizacional:
Este diagnóstico puede fundamentarse en entrevistas a empleados y líderes
de la organización y en otra información disponible. La idea es investigar si
hay liderazgos comprometidos con la mejora de los procesos, el tipo de
cosas que se miden actualmente y si esas mediciones se convierten en
aprendizaje y acción; asimismo, se busca indagar si hay formas
sistemáticas de detección de las necesidades del cliente y una buena
retroalimentación con ellos, y si se sabe el tipo de calidad que se les está
entregando; por último, es preciso analizar si se cuenta con una
metodología consistente para abordar en equipo los problemas críticos.
Etapa 2. Planeación directiva:
Los pasos de la implementación continúan con un seminario-taller de
planeación estratégica, durante el cual el equipo de alta dirección de la
organización desarrolla una visión de cómo 6 puede ayudar a la
organización a cumplir con las metas clave del negocio.
Etapa 3. Talleres de mejora Seis Sigma:
Con el apoyo del líder ejecutivo general de la iniciativa Seis Sigma, en unas
cuantas semanas los líderes de las unidades de negocio seleccionadas en
la etapa anterior convocan a una serie de sesiones de trabajo directivo para
iniciar el proceso de implementación.
Etapa 4. Evaluación y profundización del cambio:
Una vez que finalice la primera generación de proyectos es importante
hacer una evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que
permitan reforzar la estrategia. En esta etapa son de particular importancia
el compromiso y la labor que desempeñaron los campeones. Esta
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evaluación se puede dar tanto a nivel negocio como a nivel general en la


organización.

22. ¿Qué es un proceso esbelto?


Metodología que busca reducir las actividades innecesarias con el propósito
de disminuir los reprocesos y el tiempo de ciclo, ahorrar costos e incrementar
la productividad.
23. Comente qué es muda tipo 1 y 2, y dé ejemplos de ambas a partir de
un proceso.
Muda tipo 1: Actividades que no crean valor pero que son realmente
necesarias para el desarrollo del producto.
Muda tipo 2: Actividades que no crean valor de acuerdo al cliente, por lo que
pueden y deben ser eliminadas.
Tipos de mudas
El análisis del flujo del valor casi siempre demostrará que a lo largo del flujo
del valor ocurren
tres tipos de acciones:

1. Para muchas etapas se encontrarán acciones que crean valor: soldar los
tubos para el marco
de una bicicleta.

2. Se encontrarán actividades que no crean un valor, pero que son


realmente inevitables con
las actuales tecnologías y recursos de producción: inspeccionar soldaduras
para asegurar la
calidad (a estas actividades les llamaremos muda tipo 1).

3. Se encontrarán acciones que no crean valor y que se podrían eliminar


procediendo adecuadamente
(muda tipo 2).

24. ¿Qué se hace cuando se identifica el flujo del valor?


Crear un mapa o esquema del flujo de valor, en el que se identifiquen cada
una de las acciones que en la actualidad se realizan a lo largo del proceso.
Después, cada una de esas actividades se clasifican en tres categorías:
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1. Aquellas que crean o agregan valor al producto.


2. Las que no crean valor, pero que en la actualidad son inevitable debido
a situaciones legales o por las actuales tecnologías y recursos de
producción (muda tipo 1).
3. Aquellas que no crean valor de acuerdo al cliente (muda tipo 2) y que
pueden y deben.
25. Explique brevemente los cinco principios del proceso esbelto.
Se refiere a la perfección de los procesos o productos, llevando un buen
control de los procesos tomado en cuenta al cliente y sobre todas las cosas
llevar a la perfección de los procesos. Pero lo más importante lo que el
principio de lean es buscar eliminar los desperdicios en un proceso.
26. ¿Cuál es la relación entre burocracia y flujo de proceso?
Se afecta la eliminación planeada de todo tipo de desperdicios.
27. Cuando hay defectos y desperdicios en un proceso, ¿cuáles de los
principios del proceso esbelto resultan afectados?
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente
final (qué se agrega).
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del
proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita
(Kanban).
5. Buscar la perfección.

28. ¿Qué es un sistema Kanban?


Organización de un proceso donde se va jalando el producto necesita de la
operación anterior sólo que lo necesite.
Al sistema en que el cliente jala el producto, Toyota le puso el nombre de
Kanban, que significa “tarjeta” o “tiempo de señal”.

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