LOGO

Comunicare organizaţională

C8. Schimbarea organizațională. Rolul comunicării

lect. dr. Magdalena Danileț

 Preambul

Bunicii și străbunicii noștri ne asigură că schimbarea pe care o

experimentăm acum nu este neapărat cea mai dramatică de până
acum. Au trăit multe schimbări, unele mai crunte ....

Știrile curente și datele OMS, ILO, UE etc. ne asigură că trăim

o criză fără precedent, cu consecințe fără precedent în domeniile
sanitar, economic, social, politic .... . Informații în schimbare anunță
schimbări fără precedent. Și invitații la toleranță și adaptare. La
schimbare.

Ne schimbăm noi, indivizii. Se schimbă și schimbăm

organizațiile. Se schimbă deopotrivă identități, structuri, tehnologii,
comportamente ale organizațiilor, indiferent de mărimea, indiferent
de natura lor, indiferent de puterea deținută anterior acestei crize.
 Preambul

Știm prea puțin despre complexitatea unei astfel de avalanșe

de schimbări. Știm câte ceva despre avalanșele anterioare ... .

Vă propun o explorare a conceptelor și modelelor asociate

proceselor de schimbare și comunicare, așa cum le regăseam înainte
de criza declanșată de COVID-19. Ce va rămâne valabil vom
descoperi în timp ... .
 Schimbarea organizațională =

orice modificare în organizație, indiferent dacă

este planificată sau neplanificată.

(Shockely-Zalabak, 2009)
 Schimbarea organizațională în definiții ...

“Schimbarea este o succesiune de improvizații adoptate de actorii

organizaționali în incerarea lor de a da sens muncii de fiecare zi.”
(Orlikowski, 1996)

“Majoritatea schimbărilor organizaționale rezultă din procesele

stabile, rutiniere.” (March, 1981)

“O stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre

care tinde organizația. ” (Cummings, 1985)

“Un proces continuu de pregătire a organizației pentru un nou

sistem și introducerea acestuia în așa fel încât să i se asigure
succesul. ” (David &Olson, 1985)
Schimbarea organizațională în definiții ...

“ Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări

esențiale ale organizației, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție
cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale
structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor
aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție.” (Nica, 2006)
Schimbarea organizațională, un răspuns la ...

§ Schimbările de mediu

§ Presiunea competiției

§ Ritmul dezvoltării tehnologice

§ Modificarea așteptărilor clienților

§ Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

....
Bariere în calea schimbării
§ Automulțumirea

§ Liniștea organizațională

§ Deficitul de informații sau de cunoștințe

§ Supralicitarea riscului asociat schimbării

§ Ambiguitatea/ Incertitudinea

§ Contradicțiile și neînțelegerile

§ Leadershipul

§ Declinul organizației

§ Neîncrederea

.........
Tipuri de schimbare organizațională

§ Schimbare structurală

§ Schimbare tehnologică

§ Schimbare comportamentală
Premisa general acceptată ...

“Comunicarea și schimbarea organizațională

sunt procese indisolubile.” (Lewis, 1999)
Multe dintre inițiativele de schimbare

organizațională eșuează din cauza

deficiențelor de comunicare internă.

70% (?!) dintre ele, în unele estimări!

(Beer & Noria, 2000; Denning, 2006; Gilley, 2009; Powley, 2013)
Schimbare organizațională vs. Organizație în schimbare

(Change vs. Changing)

În organizații schimbarea este un proces perpetuu, dificil de estimat,

dificil de surprins în termeni de cauzalitate.
 Relația schimbare – comunicare în organizații

Perspectiva funcțională – comunicarea este privită ca o

“substanță tangibilă”, care circulă în interiorul organizației, de sus în
jos, de jos în sus, lateral. Simplificat, comunicarea este redusă la
funcția de transmitere a mesajelor.

Perspectiva interpretativă – Poveștile, miturile, ritualurile,

limbajul aflate “în funcțiune, în circulație” nu sunt simple reflecții ale
semnificațiilor organizaționale; ele sunt chiar procesele care
constituie viața organizațională.

Perspectiva critică – este identică cu cea interpretativă, însă cu

accentul pe schimbarea socială: eliberarea individului de sursele de
dominare și de represiune.

(Johansson & Heide, 2008, Putnam, 1983)

 Rolul comunicării în procesul de schimbare organizațională

Abordări conceptuale:

1. Comunicarea ca instrument

2. Comunicarea ca proces de construcție socială

3. Comunicarea ca transformare socială

(Johansson & Heide, 2008)

1. Comunicarea ca instrument

Premise:
- organizația este privită ca un sistem rațional, având drept scop
creșterea eficacității proceselor de schimbare planificată.

- Problemele asociate proceselor de implementare a schimbării

dispar atunci când membrii organizației sunt informați și înțeleg
schimbarea și rolul lor în această schimbare.

Rolul comunicării: să prevină sau să reducă rezistența la schimbare,

să reducă sentimentele de incertitudine și să sporească încrederea în
rezultatele aduse de schimbare.
 2. Comunicarea ca proces de construcție socială

Premise:
- Comunicarea creează organizația.

- Comunicarea creează schimbarea.

- Procesul de schimbare organizațională este mereu dependent de

context, este nepredictibil și nonliniar, este rezultatul proceselor de
înțelegere și de găsire a sensurilor în care suntem mereu angajați.

Rolul comunicării: Când o inițiativă de schimbare este implementată, se

generează o nouă realitate prin intermediul comunicării.

Schimbarea are loc și este realizată în comunicare.

Importante sunt sensurile atribuite de indivizi inițiativelor de schimbare
și maniera în care percepțiile și înțelegerea lor afectează rezultatul final.
 3. Comunicarea ca transformare socială

Premise:
- Organizația este privită ca un sistem politic, cu accent pe
practicile discursive ce îl definesc.

- Există o relație directă între comunicare și acțiune.

Rolul comunicării: Schimbarea socială este negociată și se

desfășoară prin intermediul discursului. Utilzarea creativă a
limbajului, a metaforelor, generează un nou “limbaj pentru
schimbare”.
 7 factori comportamentali necesari în procesul de
schimbare (King et al., 2007; Hartge et al., 2019)

O sinteză a răspunsurilor oferite de 34 senior executives of Fortune 500

(King et al., 2007), validate ulterior pe un eșantion de 252 de manageri care au
experimentat schimbări radicale în companiile lor (Hartge et al., 2019):

1. Explicarea conceptelor asociate schimbării

2. Furnizarea de informații precise în legătură cu schimbarea

3. Comunicarea importanței și valorii asociate schimbării

4. Solicitarea și reacția la feedback-ul subordonaților

5. Conducerea procesului de schimbare

6. Recompensarea comportamentelor ce susțin procesul schimbării

7. Furnizarea resurselor necesare schimbării

 Studiul citat anterior, reține trei tipuri de
comportamente care moderează percepția subordonaților
asupra procesului de schimbare:

• Solicitarea și reacția la feedback-ul subordonaților

• Conducerea procesului de schimbare
• Furnizarea resurselor necesare schimbării

Vă puteți întreba acum, în cazul dumneavoastră, ce

comportamente ale managerilor dumneavoastră vă influențează
percepțiile și răspunsurile comportamentale în procesul schimbării?

Ce apreciați și ce așteptări de mai bine aveți în legătură cu

procesele de schimbare și de comunicare din organizația
dumneavoastră?
 Modele și instrumente de lucru în procesele
schimbării și comunicării. O selecție subiectivă

• Modelul Virginiei Satir

• Modelul integrat Virginia Satir – Pamela Levin (Julie Hay -
adaptarea semnelor de recunoaștere)
• Modelul nivelurilor logice (Robert Dilts)
• Modelul Kurt Lewin (îngheț, schimbare, (re)îngheț)
• Modelul John Kotter (managementul schimbării)
• Modelul Spencer Johnson (”Cine mi-a luat cașcavalul?”)
..... lista este deschisă

Pe unele dintre ele le-ați studiat la management, pe altele le-ați

întâlnit în lecturi și traininguri. Altele așteaptă să fie descoperite.
Explorați și alegeți ceea ce vi se potrivește și vă servește în contextul
schimbării căreia îi faceți față sau pe care o generați.
Integrarea modelelor V. Satir – P. Levin (Julie Hay)
- adaptarea semnelor de recunoaștere -
 Modelul nivelurilor logice - Robert Dilts
- un posibil instrument de lucru în procesul schimbării -

v Creierul, ca orice sistem biologic sau social, este organizat pe

niveluri.

v Creierul nostru are diferite niveluri de procesare.

v Ca rezultat, putem să gândim și să existăm la diferite niveluri

v Cunoașterea și accesarea lor facilitează comunicarea,

învățarea, schimbarea, la nivel individual, dar și în cadrul
oricărui sistem economic unde sunt prezente diferite niveluri de
organizare.
 Niveluri logice Întrebări cheie Exemple

Mediu Unde? Când? Cu cine? Eu (nu) pot face asta aici.

Comportamente Ce? Eu (nu) pot face asta aici.

Abilități/ Capabilități Cum? Eu (nu) pot face asta aici.

Convingeri și valori De ce? Care este sensul? Eu (nu) pot face asta aici.

Identitate Cine? Cine sunt? Eu (nu) pot face asta aici.

Ce e dincolo de mine? Cu
Conexiuni/ Spiritualitate Eu (nu) pot face asta aici.
ce sunt conectat?
 Niveluri logice Întrebări cheie Expresii cheie

Conexiunile / Spiritualitatea Ce e dincolo de mine? Cu “Dumnezeul tău”

ce sunt conectat?

Identitatea Cine? Cine sunt? “Sufletul tău”

Convingerile și valorile De ce? Care este sensul? “Inima ta”

Abilități/ Capabilități Cum? “Mintea ta”

Comportamentele Ce? “Puterea ta”

Mediul Unde? Când? Cu cine? “Resursele tale”

 Modelul nivelurilor logice - Robert Dilts
- un posibil instrument de lucru în procesul schimbării -

Dacă aveți răbdare să urmăriți o înregistrare mai veche cu Robert Dilts,

veți avea ocazia să beneficiați de o demonstrație practică, de la sursă, de
utilizare a acestui model. Am ales această referință pentru că seamănă foarte
mult cu ceea ce am primit în trainingurile NLP și cu ceea ce, în formă
simplificată, am fi exersat la seminarul față către față. Iată link-ul:
https://www.youtube.com/watch?v=tYqcLB5WUWM

Și o demonstrație recentă (mai, 2019), concentrată, de utilizare a

acestui model (Robert Dilts la NLP School – London):
https://www.youtube.com/watch?v=NU2bs7PSIMc
 Modelul nivelurilor logice - Robert Dilts
- un posibil instrument de lucru în procesul schimbării -

Dacă v-a plăcut Robert Dilts și modelul său veți găsi și alte
demonstrații, gestionate de coaches certificați, care vă vor ajuta să
folosiți modelul pentru procesele de schimbare prin care treceți, prin
care trecem.

Sau veți găsi conferințe și interviuri mai ample, care

încadrează modelul în contexte mai ample. O ultimă sugestie aici:

https://www.youtube.com/watch?v=lexBxqtJy8E
Managementul schimbării – modelul lui John Kotter

1. Crearea 6. Celebrarea 7. Consolidarea

sentimentului de câștigurilor credibilității
urgență imediate schimbării

8.
2. Formarea
5. Delegarea Instituționalizarea
coaliției de
autorității schimbării într-o
coordonare
nouă cultură

3. Dezvoltarea
viziunii și a 4. Comunicarea
strategiei de viziunii
schimbare
“Cine mi-a luat cașcavalul?” – Spencer Johnson

Ce ai face dacă nu ți-ar fi frică?

 “Cine mi-a luat cașcavalul?” – Spencer Johnson – o
viziune optimistă asupra schimbărilor

§ Schimbările se intamplă – ele fac Cașcavalul să se mute dintr-un

loc in altul.
§ Anticipează schimbările – fii gata când Cașcavalul se va muta din
loc.
§ Supraveghează schimbările – miroase mai des Cașcavalul ca să îți
dai seama când se învechește.
§ Adaptează-te schimbărilor – cu cât pleci mai repede de lângă
cașcavalul vechi cu atât mai repede îl gasești pe cel nou.
§ Schimbă-te – du-te după Cașcaval.
§ Bucură-te de Schimbare – savurează aventura și bucură-te de
gustul Noului Cașcaval.
§ Fii gata să te schimbi rapid și să te bucuri iarăși și iarăși –
cașcavalul se mută tot timpul.
Bibliografie:

Dilts, R. - Bazele programării neurolingvistice, Editura Vidia, 2014

Hartge, T., Callahan, T., & King, C. (2019). Leaders’ Behaviors During
Radical Change Processes: Subordinates’ Perceptions of How Well Leader
Behaviors Communicate Change. International Journal of Business
Communication, 56(1), 100–121,
https://doi.org/10.1177/2329488415605061

Hay, J. (1993) - Șarada de la serviciu. Descifrarea atitudinilor și construirea

relațiilor, Editura Codecs, 2006

Johnson, S. (1998) - Cine mi-a luat cascavalul?, Editura Curtea Veche, 2019

Schokley-Zalabak, P.- S (2009) – Fundamentals of Organizational

Communication. Knowledge, Sensitivity, Skills, Values, Pearson International
Edition