Sunteți pe pagina 1din 73

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR NONPROFIT

Lect.univ.dr. POPOVICI NICOLETA

1
CUPRINS

CAPITOLUL 1 SECTOARELE VIEŢII SOCIALE


1.1. Sectoarele vieţii sociale
1.1.1. Sectorul public
1.1.2. Sectorul privat
1.1.3. Sectorul neguvernamental/nonprofit
1.2. Organizaţiile nonprofit - definire şi particularităţi
1.2.1. Concept şi terminologie
1.2.2. Viziunea, misiunea, obiectivele şi valorile organizaţiilor nonprofit
1.2.3. Constituirea organizaţiilor neguvernamentale
1.2.4. Funcţionarea organizaţiilor nonprofit
CAPITOLUL 2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT
A ORGANIZAŢIILOR NONPROFIT
2.1. Previziunea în organizaţiile nonprofit
2.2. Organizarea activității organizaţiilor nonprofit
2.3. Coordonarea în organizaţiile nonprofit
2.4. Antrenarea în organizaţiile nonprofit
2.5. Control-evaluarea în organizaţiile nonprofit
2.6. Sistemul de management al organizaţiilor nonprofit
2.6.1. Noţiune şi subsistemele componente
2.6.2. Subsistemul organizatoric
2.6.3. Subsistemul informaţional
2.6.4. Subsistemul decizional
2.6.5. Subsistemul metodologico-managerial
2.6.6. Subsistemul de management al resurselor uman
CAPITOLUL 3 ANALIZA MEDIULUI ORGANIZAȚIEI NONPROFIT
3.1. Analiza mediului intern- a resurselor organizației nonprofit (Resursele umane, Resursele
financiare, Resursele materiale, Resursele informaţionale)
3.2. Analiza PEST – analiza mediului extern
CAPITOLUL 4 PERFORMANȚA ORGANIZAȚIILOR NONPROFIT

2
CAPITOLUL 1
SECTOARELE VIEŢII SOCIALE

1.1. Sectoarele vieţii sociale


Pentru a înţelege sectorul nonprofit este necesar să avem o viziune de ansamblu asupra
societăţii. Societatea se împarte în trei sectoare: sectorul public, sectorul de afaceri şi cel de-al
treilea sector care, faţă de sectorul public se defineşte ca neguvernamental, iar faţă de sectorul de
afaceri se defineşte ca nonprofit.
Altfel spus, organizaţiile activează în trei mari sectoare:
- sectorul public;
- sectorul privat;
- sectorul neguvernamental/nonprofit.
1.1.1. Sectorul public
Termenul de sector public poate fi abordat astfel:
- în sens juridic, sectorul public cuprinde statul şi organismele de drept public;
- în sens financiar, el înglobează statul, organismele de drept public, dar şi instituţii
private finanţate în mare parte de stat, precum şi organizaţiile nonprofit din domeniul educaţiei şi
sănătăţii;
- în sens funcţional, sectorul public cuprinde toate instituţiile din administraţia publică,
securitatea socială, siguranţa şi ordinea publică, educaţia, sănătatea şi serviciile sociale şi
culturale, oricare ar fi sursele lor de finanţare şi forma juridică a producătorului.
Sectorul public, definit în funcţie de forma de proprietate se caracterizează prin două
elemente: dimensiune şi intensitate. Dimensiunea sectorului public variază de la ţară la ţară, în
funcţie de ideologia politică a guvernului aflat la conducere şi exprimă domeniile în care se
manifestă intervenţia statului. Intensitatea sectorului public diferă nu numai de la o economie la
alta, dar şi de la un domeniu de intervenţie la altul şi exprimă amploarea acţiunilor statului în
domeniu.
Sectorul public, adică acea parte a economiei în care se regăseşte proprietatea publică
cuprinde societăţi publice sub forma regiilor autonome şi patrimoniul administraţiei publice
centrale, locale şi de securitate socială, precum şi o parte considerabilă a fondului funciar.
a) Regiile autonome reprezintă unităţi economice aflate în proprietate publică constituite
în domeniile ramurilor economice de interes strategic naţional (industria de armament, industria

3
energetică, exploatarea minelor și gazelor naturale, poștă și transporturi feroviare, precum şi în
unele domenii aparţinând altor ramuri stabilite de guvern).
Regiile autonome se înfiinţează prin hotărâre a guvernului dacă sunt întreprinderi de
interes naţional sau prin hotărârea organelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat,
dacă sunt întreprinderi de interes local. Potrivit legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor
economice de stat în regii autonome şi societăţi comerciale, regiile autonome sunt constituite ca
persoane juridice cu gestiune economică şi autonomie financiară.
Aceasta înseamnă că regiile autonome trebuie să îşi acopere din venituri toate cheltuielile
şi datoriile acumulate.
Veniturile regiei autonome sunt destinate în primul rând acoperirii cheltuielilor, urmând
ca restul să fie repartizat pentru constituirea fondului de rezervă şi de dezvoltare a societăţii,
precum şi pentru unele activităţi social-culturale, sportive, de perfecţionare şi recalificare a
salariaţilor, de cointeresare a acestora şi alte destinaţii stabilite de conducerea întreprinderii.
b) Administraţia publică reprezintă totalitatea autorităţilor care produc servicii pentru
colectivităţi şi redistribuie veniturile prin diverse modalităţi, adică îndeplinesc sarcini
administrative. Administraţia publică poate fi centrală sau locală.
Administraţia publică centrală cuprinde ansamblul instituţiilor care realizează în
principal activitatea executivă a guvernului şi ministerelor. La acest nivel, autorităţile sunt
reprezentate prin: Parlament; Preşedinţie; Guvern; Ministere; Instituţii juridice; Instituţii şi
servicii publice centrale.
Administraţia publică locală vizează totalitatea instituţiilor care au sarcini
administrative şi funcţionează la nivel local: comună, oraş/municipiu, judeţ. La acest nivel,
autorităţile sunt reprezentate prin: Consiliile comunale, orășenești şi judeţene; Primăriile;
Autorităţile din subdiviziunile municipiilor; Prefectura; Serviciile publice ale instituţiilor centrale
din unităţile administrative teritoriale; Serviciile publice locale.
c) Fondul funciar este cea de-a treia componentă a domeniului sectorului public care
cuprinde pe de o parte suprafeţele pe care se află instituţiile aflate în proprietate publică, fie regii
autonome, fie administraţii publice, iar pe de altă parte terenurile cultivate sau necultivate aflate
în proprietatea publică. O parte dintre regii autonome pot funcţiona pe teritoriu privat, iar unele
administraţii publice pot fi organizate în imobile private şi/sau pe proprietăţi private, ceea ce
semnifică o latură a întrepătrunderii sectorului public cu cel privat.
Sectorul public şi-a redus semnificativ dimensiunea datorită următoarelor aspecte:

4
- privatizarea întreprinderilor de stat;
- reconstituirea dreptului de proprietate privată asupra pământului; retrocedarea imobilelor
naţionalizate;
- vânzare de terenuri aflate în proprietate publică.
În legătură cu funcţionarea sectorului public se pot remarca câteva aspecte ce pot fi
menționate:
- implicarea statului în economie este o necesitate pentru orice economie, dar şi o
posibilitate;
- formele implicării statului diferă de la ţară la ţară;
- sectorul public există simultan cu sectorul privat, iar între aceste sectoare sunt relaţii de
complementaritate și/sau concurență;
- funcţiile importante ale sectorului public sunt de alocare, distribuţie a veniturilor şi
stabilizare economică;
- producţia de bunuri publice reprezintă forma cea mai vizibilă de manifestare a
sectorului public;
- producerea de bunuri publice presupune existența unor fonduri care pot fi obţinute prin
două căi (acord voluntar sau impozitare obligatorie);
- preţurile administrate pot fi limita minimă sau maximă şi nu reprezintă preţurile
bunurilor publice;
- măsurile şi politicile macroeconomice cu caracter public constituie rezultatul sărăciei, a
unor probleme sociale ale securităţii, inegalităţii veniturilor, asistenței medicale etc.
- globalizarea și integrarea economică determină schimbări în cadrul diverselor
coordonate ale sectorului public;
- pentru o bună funcţionare a sectorului public societatea poate acționa printr-o schimbare
de intervenţie publică, privată, sau mixtă.

1.1.2. Sectorul privat


Sectorul privat se fundamentează pe profit; el este bazat pe noţiunea de preţ care
reprezintă cuantificarea eficienţei schimburilor sau a transferurilor de proprietate liber
consimţite. În cadrul procesului de transfer al proprietăţii (bunuri materiale, bunuri intelectuale,
spirituale, bani, imagine etc.) are loc stabilirea liberă a prețului.

5
Sectorul privat se fundamentează pe investiție, care poate fi de natură financiară,
materială sau umană, provenind din surse proprii sau surse atrase, ce trebuie să fie recuperată, pe
de o parte şi să producă profit, pe de altă parte. Orice investiţie presupune un risc asumat de cel
care face acea investiție.
Există cazuri când investiţia aduce un profit mai mic decât cel previzionat sau nu aduce
profit, ambele situații reflectă un management defectuos ce se poate manifesta chiar din etapa în
care are loc analiza problemei, a metodelor de abordare, de identificare a sectoarelor pentru care
se alocă resursele. Riscul poate fi legat și de momentul în care se face investiţia. Realizând o
analiză din punctul de vedere al ciclului de viaţă a unui proiect, deficienţele de management pot
apare în orice etapă a acestuia. Diversitatea riscurilor asumate de orice investitor a condus la
abordări, metode şi concepte manageriale diferite între sectorul public şi cel privat.

1.1.3. Sectorul neguvernamental/nonprofit


În sistemul de organizare a vieţii sociale există sectorul nonprofit cunoscut în literatura de
specialitate și sub termenul de “cel de-al treilea sector” sau “sectorul independent”, de cel puţin
patru secole sub forma activităţilor desfăşurate de biserică, instituţiile filantropice sau de caritate,
asociaţiile de ajutor reciproc, şcolile private etc.
Chiar dacă unele organizaţii şi activităţi caracteristice sectorului nonprofit au stat la baza
unor analize detaliate şi cuprinzătoare, sectorul nonprofit ca atare a început să fie studiat de
puţină vreme, ceea ce justifică caracterul ambiguu sau lipsa de claritate semantică în definirea
acestui sector.
Sectorul nonprofit este o noţiune care descrie forme asociative cu caracter apolitic ce nu
reprezintă părţi ale unei instituţii fundamentale ale statului și nici ale sectorului de afaceri. Astfel,
organizaţiile neguvernamentale - asociaţii sau fundaţii, sindicatele, uniunile patronale sunt
actorii sectorului nonprofit care intervin pe lângă factorii de decizie, pe lângă instituţiile
statului de drept în vederea influenţării acestora, în sensul apărării drepturilor şi intereselor
grupurilor de cetăţeni pe care îi reprezintă.
Sector nonprofit este cel mai simplu termen pentru descrierea unui întreg sistem de
structuri, care implică cetăţeanul în diferitele sale ipostaze de membru într-o organizaţie
neguvernamentală, într-un sindicat sau într-o organizaţie patronală.

6
Sectorul nonprofit este format din cetăţeni, asociaţi sub diferite forme, care au aceleaşi
interese şi care îşi dedică timpul, experienţa şi cunoştinţele în vederea promovării şi apărării
acestor drepturi şi interese.
Conform lui D.H.Smith1 funcţiile sectorului nonprofit sunt:
1. oferă societăţii o gamă largă de inovaţii sociale, testate parţial, în cadrul cărora,
guvernul, organizaţiile de afaceri, şi alte instituţii pot selecta şi instituţionaliza acele inovaţii care
par cele mai promiţătoare;
2. oferă un forum pentru contrabalansarea definiţiilor existente [şi anchilozate]
despre realitate şi moralitate, ideologii, perspective şi consideraţii despre lume având de cele mai
multe ori rolul de chestionare a supoziţiilor dominante cu privire la ce există, ce este bun şi ce ar
trebui făcut în societate;
3. asigură elementul relaxant al oamenilor şi societăţii ca întreg;
4. are un impact major asupra nivelului integrării în societate;
5. este activ la menţinerea numeroaselor idei vechi;
6. este caracterizat prin întruchiparea şi reprezentarea în societate a sensului
misterului, uimirii şi sacrului;
7. capacitatea de a elibera individul şi a permite în cea mai deplină măsură posibilă
exprimarea capacităţilor personale şi a potenţialităţilor;
8. este o sursă a feed-back-ului negativ pentru societate ca întreg;
9. oferă sprijin în special sistemului economic al societăţii şi în special într-o
societate industrial modernă;
10. constituie o importantă resursă latentă pentru toate tipurile de realizare a
scopurilor ce au în vedere interesele societăţii ca întreg.
Una dintre funcţiile cele mai importante pe care le îndeplineşte sectorul nonprofit este cea
de avangardă ce constă în inovare, iniţiere şi experimentare a noi programe şi idei, din care
unele ar putea fi eventual preluate de instituţiile guvernamentale. Spre deosebire de guverne, care
nu-şi pot permite să adopte o abordare experimentală, ci doar una bazată mai ales pe certitudini,
sectorul nonprofit are avantajul de a se putea mişca cu uşurinţă în diferite “sfere ale ambiguităţii
sociale”, descoperind probleme, necesităţi sau cursuri de acţiune ce se cer urmate.
Alături de funcţiile menţionate de Smith, rolul sectorului nonprofit mai poate fi evidenţiat
şi printr-o serie de alte contribuţii specifice. Astfel, Peter Drucker aduce în discuţie importanţa

1
Smith, D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society, McGrow-Hill, New York, 1988, p. 91

7
asociaţiilor voluntare în dezvoltarea oportunităţilor de conducere pentru toţi cei care dispun de
un acces limitat la astfel de funcţii în cadrul organizaţiilor guvernamentale sau de afaceri. Se
argumentează că multe femei şi membri ai grupurilor minoritare au posibilitatea de a deveni
lideri numai în organizaţiile din cadrul celui de-al treilea sector.
Totodată, sectorul nonprofit are capacitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor de
sociabilitate ale oamenilor, alături de familie şi de colegii de la locul de muncă. Într-o societate
caracterizată prin creşterea complexităţii problemelor economice şi sociale, creşte şi nevoia
oamenilor de apartenenţă, de relaţii personale, ca şi dorinţa lor de a-şi aduce propria contribuţie
la rezolvarea acestora nu numai prin exercitarea profesiei, ci şi dincolo de propriul domeniu de
cunoaştere specializată. Iar această necesitate le poate fi cel mai bine satisfăcută de către sectorul
social, unde oamenii simt că “pot contribui”. Ei pot avea responsabilitate. Ei pot sesiza o
diferenţă. Ei pot fi “voluntari”.2 Principalul motiv pentru acest avânt al participării voluntare
trebuie căutat în nevoia oamenilor (voluntarilor) de identificare cu comunitatea, în sensul
dorinţei lor de a se angaja şi contribui la binele acesteia.
O altă funcţie importantă a sectorului nonprofit are în vedere impactul acestuia asupra
altor sectoare ale societăţii. De exemplu, s-a demonstrat că prin dezvoltarea unor programe
proprii de cercetare şi instruire, şi deci prin furnizarea unui flux important de idei şi persoane
calificate, organizaţiile nonprofit contribuie în mod semnificativ la dezvoltarea atât a sectorului
pentru profit, cât şi a celui guvernamental.
Sectorul nonprofit dispune de o tradiţie îndelungată, dar mai ales de contextul şi de şansa
unei puternice expansiuni, întrucât răspunde unui set distinct de funcţii şi necesităţi sociale.

1.2.Organizaţiile nonprofit - definire şi particularităţi


O organizaţie neguvernamentală (abreviat ONG) este o instituţie care îşi desfăşoară
activitatea independent faţă de activitatea guvernului, cu toate că unele organizaţii
neguvernamentale sunt finanţate parţial sau integral de acesta.
Indiferent cum se numesc ONG-urile - “organizaţii necomerciale”, “organizaţii non-
profit”, “organizaţii neguvernamentale”, “sectorul asociativ necomercial”, “societate civilă”,
“sectorul trei”, “asociaţii nonprofit”, “organizaţii fără scop patrimonial” etc. - toate au o singură
definiţie. Ele sunt formaţiuni benevole, de sine stătătoare, constituite prin libera manifestare a

2
Drucker, F. P., Post-Capitalist Society, Harper Business,New York, 1993, p.175

8
voinţei cetăţenilor asociaţi pe baza comunităţii de interese profesionale şi/sau de altă natură, în
vederea realizării în comun a drepturilor civile, economice, sociale şi culturale, care nu au drept
scop obţinerea profitului.
Mai există şi alte atribute ale organizaţiilor neguvernamentale, precum “nepatrimonial”
sau “nonprofit” care, de asemenea nu trebuie înţelese la modul absolut. Prin urmare, prin
“nepatrimonial” nu trebuie să interpretăm că organizaţia nu poate avea un patrimoniu propriu,
iar prin “nonprofit”, că organizaţia nu ar putea desfăşura şi activităţi cu caracter lucrativ atât
timp cât veniturile obţinute sunt destinate îndeplinirii viziunii şi misiunii.
Termenul de organizaţii nonprofit “se referă la acele entităţi neguvernamentale,
constituite din punct de vedere structural - legal într-o formă caritabilă sau nu pentru profit, al
căror scop principal este acela de furnizare a unor servicii publice sau de apărare a unei cauze.
Ele sunt deci organizaţii private desemnate a servi obiective publice sau cvasi – publice.”3
După unii autori4, o organizaţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii pentru a fi
considerată ca aparţinând sectorului nonprofit:
1. să fie legal şi real constituită: organizaţia trebuie să facă dovada unei anumite capabilităţi
organizaţional-instituţionale, precum şi anumitor reguli de funcţionare; trebuie să organizeze
regulat întâlniri, să elaboreze şi să respecte anumite proceduri în activitatea pe care o desfăşoară;
înscrierea organizaţiei ca persoană juridică nu este imperativă pentru respectarea acestui criteriu.
2 să fie privată: organizaţia trebuie să fie instituţional separată de administraţia publică, aceasta
nu exclude primirea de fonduri de la bugetul statului; sunt considerate private şi organizaţiile în
ale căror structuri de conducere sunt prezenţi reprezentanţi ai administraţiei publice.
3. să respecte criteriul nondistribuţiei profitului: profiturile generate din activităţile sale nu pot fi
distribuite membrilor sau organelor de conducere, ci pot fi folosite doar pentru atingerea
obiectivelor declarate.
4. să fie autonomă: organizaţia trebuie să-şi stabilească obiectivele, proceduri interne proprii de
control asupra activităţilor desfăşurate; în acelaşi timp activitatea organizaţiei trebuie să nu se
subordoneze nici unei alte instituţii publice sau private.
5. să fie voluntară: să se bazeze pe acţiuni voluntare în activitatea pe care o desfăşoară şi să îşi
promoveze voluntariatul; o organizaţie este voluntară dacă recrutează, instruieşte şi implică
voluntari în activităţilor ei, respectiv persoane care sunt neremunerate (membrii Consiliului de
3
Vlăsceanu, M., Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere., Editura Paideia, Bucureşti, 1996, p.19.
4
Salamon, L., M., Anheier, H., K., In search of the non-profit sector. The question of definitions, Voluntas 3(1),
1992, p. 125-151

9
Administraţie şi a stafului organizaţiei). Organizaţia voluntară îşi recrutează membrii numai pe
baza unei opţiuni voluntare, individuale. Unele organizaţii condiţionează anumite servicii,
dobândirea unui anumit statut sau în unele cazuri, exercitarea unei anumite profesii de înscrierea
prealabilă în organizaţiile respective. Acele organizaţii care nu au înscrise astfel de prevederi în
statut, nu sunt considerate voluntare şi, ca atare nu pot fi incluse în sectorul nonprofit. În
concluzie, o organizaţie este voluntară când respectă cel puţin una din cele două semnificaţii ale
voluntariatului, mai sus enunţate.
6. să fie nemisionară: organizaţia trebuie să nu aibă ca scop prozelitismul; organizaţiile cu
caracter religios, dar care şi-au definit alte scopuri (protecţie socială, caritate) sunt incluse în
sectorul nonprofit.
7. să fie apolitică: organizaţia trebuie să nu fie implicată direct în promovarea sau susţinerea
candidaţilor pentru alegeri locale, parlamentare sau prezidenţiale; organizaţia poate desfăşura
activităţi specifice (lobby, advocacy - din engl. sprijinire, pledoarie) cu scopul influenţării
politicilor publice.
În domeniile unde piaţa nu este funcţională, iar guvernul nu este eficient, apare un al
treilea sector în care îşi desfăşoară activitatea organizaţiile nonprofit. Deşi organizaţiile
nonprofit pot fi definite drept organizaţii private, acestea sunt distincte de guvern şi de
organizaţiile private axate pe obţinerea profitului. Organizaţiile nonprofit diferă de cele axate pe
obținerea profitului, deoarece acestea tind să fie determinate de o anumită misiune, proprietatea
aparţine organizaţiei şi nu se distribuie între acţionari, precum în cadrul firmelor private.
Organizaţiile nonprofit au dimensiuni variabile, de la foarte mici la foarte mari.
Organizaţiile nonprofit cel mai des avute în vedere sunt organizaţiile mici. Aspectele importante
ale managementului organizaţiilor nonprofit de dimensiuni mici sunt: cheia succesului este
leadershipul şi managementul, valorile ca fundament al coeziunii organizaţionale, personalul
nonprofit este foarte divers, problemele sunt prea complexe pentru micile organizaţii nonprofit,
nu există suficiente resurse pentru a plăti liderii, lipsa de instruire managerială, iar directorii
executivi au prea multe roluri.

1.2.1. Concept şi terminologie


“Organizaţiile neguvernamentale” reprezintă unitatea semantico-sintactică utilizată în
România prin care se realizează poziţionarea acestor organizaţii, ele fiind distincte de guvern şi

10
de organizaţiile private axate pe obţinerea profitului, și au însușirea juridică de a răspunde legal
pentru consecinţele aplicării deciziilor ce au fost luate în nume propriu.
Termenul de “nonprofit” evidenţiază faptul că suma existentă în contul organizaţiei la
sfârşitul anului fiscal nu va fi folosită pentru satisfacerea diferitelor nevoi ale uneia sau mai
multor persoane fizice asociate organizaţiei (cazul profitului comercial ce se transformă în
dividende pentru patroni sau asociaţi), ci va fi utilizată în vederea desfăşurării diferitelor
activităţi sau programe pentru îndeplinirea viziunii şi misiunii organizaţiei şi nu trebuie să
înţelegem că organizaţia nu are voie să mai aibă bani în cont.
Explicaţia porneşte de la însuşi termenul de profit care se defineşte ca reprezentând
diferenţa pozitivă dintre venituri şi cheltuieli la sfârşitul anului fiscal, şi care de fapt nu este
recomandat pentru a descrie acea suma de bani existentă la încheierea anului financiar ce ar
putea reprezenta un surplus pentru organizaţie.
Concret, spre exemplu, poate fi situaţia în care se află o organizaţie ce a primit finanţări
care acoperă o perioadă mai mare de timp decât anul fiscal la care bilanţul contabil face referire
şi astfel are la sfârşit de an în contul său de profit şi pierderi o sumă pozitivă; precizăm că
organizaţia nu desfăşoară nici un fel de activităţi economice.
Prin “neguvernamental” nu se realizează separarea tuturor organizaţiilor care deţin
această caracteristică, din totalitatea instituţiilor ce o posedă ci evidenţiază o însușire evidentă a
sectorului asociativ. Chiar dacă nu sunt subordonate ierarhic guvernului, societăţile comerciale şi
sindicatele nu sunt considerate ca fiind organizaţii neguvernamentale, acestea totuşi cumulate cu
organizaţiile neguvernamentale alcătuiesc ceea ce se numesc organizaţii ale societăţii civile.
În categoria organizaţiilor neguvernamentale de interes public sau de utilitate publică,
sunt integrate acele organizaţii care prin grupul, ţinta şi tipul de activitate demonstrează o
anumită vocaţie pentru binele comunităţii. Ele derulează programe de interes public de care
beneficiază întreaga comunitate sau un număr mare dintre membrii săi.
Concluzionăm prin a întări ideea conform căreia, organizaţiile neguvernamentale nu au
drept scop obţinerea de profit sau accesul la puterea politică, ele reprezentând acele structuri,
respectiv grupuri informale sau persoane fizice ce îşi desfăşoară activitatea în mod independent
faţă de orice autoritate publică.
Domeniile în care activează organizaţiile neguvernamentale sunt foarte diverse, după
cum sunt şi nevoile comunităţii, respectiv: educaţie, ştiinţă, cercetare, cultură, protecţie socială,
minorităţi, drepturile omului, protecţia mediului, protecţia copilului, etc.

11
1.2.2. Viziunea, misiunea, obiectivele şi valorile organizaţiilor nonprofit
Viziunea reprezintă o stare ideală, respectiv aspiraţia organizaţiei nonprofit către viitor,
pe termen lung de peste 5 ani ce configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei
respective. Viziunea se exprimă concis şi uşor de înţeles de către personal şi public, prin
intermediul unei propoziţii scurte, iar formularea acestei propoziţii nu este necesar să conţină
elemente cuantificabile. Viziunea trebuie să fie împărtăşită şi acceptată de către toţi membrii
organizaţiei, să asigure unitatea acesteia prin alegerea unui obiectiv comun, şi să ofere
posibilitatea tuturor membrilor să îşi poată identifica interesele. Aceasta se face printr-o
declaraţie de angajament. Chiar dacă de multe ori între viziunea fondatorilor organizaţiei şi
evoluţia ulterioară a acesteia apar o serie de abateri, definirea viziunii organizaţiei reprezintă de
fapt o condiţie obligatorie pentru existenţa şi dezvoltarea acesteia.
De asemenea, trebuie stabilite care vor fi misiunea şi scopurile organizaţiei
neguvernamentale.
Misiunea unei organizaţii exprimă, potrivit unor autori5, raţiunea de a fi a acelei
organizaţii în raport cu principalii ei parteneri, clienţii. Prin misiune este precizat specificul
activităţilor de bază întreprinse şi este sugerată, uneori făcând apel la emoţii şi sentimente,
direcţia spre care se îndreaptă în viitor.
Misiunea unei organizaţii oglindeşte viziunea organizaţiei cu privire la statutul ei (crezul
ei) şi ceea ce-şi propune să realizeze pentru o ţintă dată, pe o perioadă mai lungă - şi anume
perioada de existenţă dorită pentru organizaţie. La înfiinţarea ei, se porneşte totdeauna de la o
necesitate nesatisfăcută a unei comunităţi, care poate constitui scopul organizaţiei, şi deci
domeniul de existenţă al societăţii.6
Deci, misiunea exprimă scopul pentru care organizaţia a fost creată şi oferă o imagine de
ansamblu referitoare la ceea ce este şi ce vrea să facă pentru societate organizaţia respectivă.
Misiunea organizației rezidă în menţionarea amplă a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi derularea activităţilor organizaţiei, din care rezultă domeniul de
activitate, piaţa deservită, precum şi diferenţierea de alte organizaţii similare.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
- Cine este organizația?
- Ce face ea?

5
Nica, P., Iftimescu, A, Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002, p.94
6
Străinescu, I., Ardelean B., Managementul ONG, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2007, p.23

12
- Încotro se îndreaptă?
Misiunea se caracterizează prin aceea că face referire la orientarea, perspectivele şi
atitudinile organizaţiei şi nu reprezintă o enunţare a unor elemente de realizat cuantificabile.
Enunţul misiunii organizaţiei nonprofit poate influenţa în mare măsură lansarea acesteia,
deoarece misiunea comunică esenţa mesajului organizaţiei. De aceea, se recomandă ca mesajul
misiunii să fie scurt formulat şi de natură să prezinte o imagine generală şi clară asupra tipului de
activităţi pe care le va desfăşura în viitor, fără a se intra în detalii.
Este de preferat ca enunţul misiunii să nu depăşească o frază, dar să cuprindă minimum
ideile următoare:
- viziunea organizaţiei (locul în care îşi propune să ajungă, la încheierea misiunii),
- scopul fundamental (ce anume doreşte să obţină, odată cu încheierea misiunii), ce
reflectă filozofia sa,
- valorile pe care le promovează (principiile ce călăuzesc membrii organizaţiei în
atingerea scopului de bază).
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor
roluri ale acesteia:
- asigură consensul în interiorul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;
- furnizează un fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;
- dezvoltă o concepţie unitară pentru alocarea tuturor resurselor;
- contribuie la stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
- consideră misiunea ca un reper pentru acei “stakeholders” care se pot identifica cu
scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îi îndepărtează pe cei care nu sunt capabili să
o facă;
- formulează ţelurile, scopurile generale ale organizaţiei şi facilitează translatarea lor în
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi
controlate.
Nu numai formularea misiunii este importantă, ci şi comunicarea ei.
Declararea misiunii se reface în mod explicit, în scris.
Viziunea, scopul unei organizaţii neguvernamentale nu rămân definite odată pentru
totdeauna, ele pot suferi schimbări, adaptări în funcţie de contextul socio-cultural existent.
Pentru exemplificare vom prezenta în continuare viziunea, misiunea şi scopul Fundaţiei
pentru Dezvoltarea Societăţii Civile:

13
 Viziunea Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile este aceea a unei
societăţi civile puternice şi influente, cu cetăţeni responsabili, implicaţi, care îşi
promovează interesele şi valorile pentru binele comunităţilor.
 Misiunea FDSC este să dezvolte capacitatea organizaţiilor societăţii civile de a
acţiona eficient în interesul comunităţilor.
 Scop: Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile este o “organizaţie
pentru organizaţii”, care consideră că dezvoltarea sectorului neguvernamental
reprezintă în sine un indicator pentru starea comunităţii în care cetăţenii trăiesc.
Obiectivele derivă din viziunea și misiunea asumate de fiecare organizație nonprofit.
Obiectivele sau țintele sunt punctele finale către care sunt îndreptate activitățile organizației în
ansamblu sau separate, astfel că obiectivele pot fi generale ori specifice pe diferite
activități/grupe de activități. Obiectivele fundamentale constituie prima componentă operaţională
a strategiei care se formulează pornind de la misiune şi reprezintă acele obiective care se referă la
ansamblul său la componentele majore ale activităţilor organizaţiei şi vizează orizonturi
îndelungate, de regulă 3 - 5 ani.
În funcţie de conţinutul lor obiectivele fundamentale pot fi economice şi sociale, iar după
modul de exprimare, cuantificabile şi necuantificabile. Obiectivele economice sintetizează şi
comensurează scopurile avute în vedere pe termen lung de stakeholderii cei mai importanţi
(câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea
muncii). Obiectivele sociale, care sunt mai rar încorporate în strategiile organizațiilor se referă
de regulă la controlul poluării, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, cooperarea cu
autorităţile, satisfacerea clienţilor prin calitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea şi preţul produselor
şi serviciilor oferite, ş.a.m.d. Prin intermediul obiectivelor cuantificabile se expun cele mai
importante cauze de existenţă ale organizaţiei, în timp ce obiectivele necuantificabile oglindesc
preocupări pentru responsabilităţile sociale ale acesteia. Neglijarea acestor responsabilităţi
sociale poate avea drept consecinţe o serie de aspecte referitoare la diminuarea motivaţiei şi a
loialităţii propriilor angajaţi, ceea ce poate conduce la deteriorarea imaginii organizaţiei. Tocmai
din aceste motive, orice organizaţie trebuie să asigure un echilibru permanent între obiectivele
economice şi cele sociale.
Obiectivele organizaţiei cu caracter strategic se stabilesc în toate domeniile de care
depinde nu doar supravieţuirea, ci şi succesul organizaţiei, ele fiind indispensabile la toate
nivelurile ierarhice ale managementului. Obiectivele strategice trebuie stabilite în cadrul unei

14
organizaţii astfel încât să fie posibile de realizat şi să poată condiţiona eficacitatea utilizării lor în
procesul de management. Ele nu trebuie stabilite doar prin prisma “a ceea ce ar fi bine”, ci
trebuie să poată mobiliza întregul potenţial al organizaţiei, chiar dacă se referă la condiţiile
externe ale organizaţiei (obiective legate de poziţia ei în raport cu competitorii sau de aspiraţiile
ei la un anumit loc în cadrul domeniului în care îşi desfăşoară activitatea) sau la condiţiile interne
(obiective legate de nivelul de performanţă dorit).
Trebuie acordată o mare atenţie atunci când se formulează obiectivele. Doar dacă
obiectivele sunt formulate corespunzător atunci ele:
1. se vor putea transforma în acţiuni specifice;
2. vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate
şi mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei;
3. vor stabili priorităţile pe termen lung;
4. vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de performanţă faţă de care
performanţa întregii organizaţii poate fi evaluată.
Valorile reprezintă o sumă de însușiri care dau preț unor lucruri, fapte, idei, fenomene,
ele fiind, în general, relativ diferite de la o organizație la alta.
Organizaţiile neguvernamentale se detaşează relativ de alte tipuri de organizaţii şi printr-
un sistem propriu de valori ce se regăsesc în tabelul 1.5.
Tabelul 1.5. Valorile tipice ale unui ONG
Responsabilitate Învățare
Diferențiere competitivă Deschidere
Compasiune Parteneriat
Diversitate Centrarea prioritară pe nevoile clienților
Dinamism/inovație Calitate/excelență
Eficiență Respect
Împuternicire Dezvoltarea reciprocă/auto-sprijin
Oportunități egale/echitate Muncă în echipă
Drepturi egale în atingerea potențialului Încredere
Includere Valorizarea oamenilor
Integritate
Sursa: Courtney R, Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations, London, New York: Routledge,
2002, p.169

15
1.2.3. Constituirea organizaţiilor neguvernamentale
Există două modalităţi de constituire a organizaţiilor neguvernamentale, respectiv cele
care au un scop de interes public sau colectiv precum şi în interesul personal, nepatrimonial, al
membrilor. Organizaţiile neguvernamentale mai pot fi denumite organizaţii non-profit,
nonprofit sau nepatrimoniale, tocmai datorită faptului că excedentul financiar nu se distribuie
către membri, ceea ce reprezintă o trăsătură definitorie a acestor instituţii.
Formele de structurare ale organizaţiilor neguvernamentale sunt extrem de variate,
putându-se constitui: asociaţii, cooperative, societăţi de întrajutorare, fundaţii şi federaţii.
De regulă, atât în Europa, cât şi în România se disting trei tipuri principale: asociaţii, fundaţii
şi federaţii. În România, organizaţiile neguvernamentale se înfiinţează şi funcţionează în
conformitate cu reglementările Ordonanţei de Guvern 26 din 30.01.2000 cu privire la
asociații și fundații, cu modificările și completările ulterioare:
Întocmirea dosarului de înscriere necesită o atenţie mărită datorită faptului că organele
abilitate ale statului aprobă foarte greu modificările realizate ulterior, ca şi înscrierea unei
asociaţii sau fundaţii.
Înfiinţarea unei asociaţii sau fundaţii presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Să se obţină o dovadă de la Ministerul Justiţiei – Direcţia de relaţii cu publicul şi
cooperare cu ONG-ul referitoare la disponibilitatea numelui solicitat;
2. Să se redacteze statutul şi actul constitutiv;
3. Să se autentifice statutul şi actul constitutiv;
4. Să se obţină dovada existenţei unui sediu;
5. Să se obţină dovada patrimoniului;
6. Să se obţină cazierul fiscal pentru membrii fondatori;
7. Să se înscrie Asociaţia la Registrul asociaţilor şi fundaţiilor aflat la grefa
judecătoriei în a cărei raze teritoriale îşi are sediul;
8. Să se obţină Codul Fiscal.
Înfiinţarea asociaţiilor şi fundaţiilor poate fi înţeleasă dacă se porneşte de la conţinutul
unor articole din Ordonanţa de Guvern nr. 37 din 30.01.2003 pentru modificarea și
completarea Ordonanței Guvernului 26/2000 cu privire la asociații și fundații. În continuare se
prezintă selectiv, câteva dintre ele, referitoare la:
CAP. I
Dispoziţii generale

16
ART. 1
(1) Persoanele fizice şi persoanele juridice care urmăresc desfăşurarea unor activităţi de
interes general sau în interesul unor colectivităţi ori, după caz, în interesul lor personal
nepatrimonial pot constitui asociaţii ori fundaţii în condiţiile prezentei ordonanţe.
(2) Asociaţiile şi fundaţiile constituite potrivit prezentei ordonanţe sunt persoane juridice de
drept privat fără scop patrimonial.
(3) Partidele politice, sindicatele şi cultele religioase nu intra sub incidenţa prezentei
ordonanţe.
ART. 2
Prezenta ordonanţă are ca scop crearea cadrului pentru:
a) exercitarea dreptului la libera asociere;
b) promovarea valorilor civice, ale democraţiei şi statului de drept;
c) urmărirea realizării unui interes general, local sau de grup;
d) facilitarea accesului asociaţiilor şi fundaţiilor la resurse private şi publice;
e) parteneriatul dintre autorităţile publice şi persoanele juridice de drept privat fără scop
patrimonial;
f) respectarea ordinii publice.
CAP. II
Înfiinţarea asociaţiilor şi a fundaţiilor
Secţiunea 1
Constituirea şi înscrierea asociaţiei
ART. 4
Asociaţia este subiectul de drept constituit de trei sau mai multe persoane care, pe baza unei
înţelegeri, pun în comun şi fără drept de restituire contribuţia materială, cunoştinţele sau
aportul lor în muncă pentru realizarea unor activităţi în interes general, al unor colectivităţi
sau, după caz, în interesul lor personal nepatrimonial.
ART. 5
(1) Asociaţia dobândeşte personalitate juridică prin înscrierea în Registrul asociaţiilor şi
fundaţiilor aflat la grefa judecătoriei în a cărei circumscripţie teritorială îşi are sediul.
(2) în temeiul dreptului constituţional la asociere, persoanele fizice se pot asocia fără a
constitui o persoană juridică atunci când realizarea scopului propus permite aceasta.

17
ART. 6
(1) În vederea dobândirii personalităţii juridice, membrii asociaţi încheie actul constitutiv şi
statutul asociaţiei, în formă autentică sau atestată de avocat.
ART. 8
(1) Asociaţia devine persoană juridică din momentul înscrierii ei în Registrul asociaţiilor şi
fundaţiilor.
ART. 13
(1) Asociaţia îşi poate constitui filiale, ca structuri teritoriale, cu un număr minim de 3 membri,
organe de conducere proprii şi un patrimoniu distinct de cel al asociaţiei.
Secţiunea a 2-a
Constituirea şi înscrierea fundaţiei
ART. 1
(1) Fundaţia este subiectul de drept înfiinţat de una sau mai multe persoane care, pe baza unui
act juridic între vii ori pentru cauză de moarte, constituie un patrimoniu afectat, în mod
permanent şi irevocabil, realizării unui scop de interes general sau, după caz, al unor
colectivităţi.
ART. 16
(1) în vederea dobândirii personalităţii juridice, fondatorul sau, după caz, fondatorii încheie
actul constitutiv şi statutul fundaţiei, în forma autentică, sub sancţiunea nulităţii absolute.
ART. 17
(1) Fundaţia dobândeşte personalitate juridică prin înscrierea sa în Registrul asociaţiilor şi
fundaţiilor aflat la grefa judecătoriei în a cărei circumscripţie teritorială îşi are sediul.
Între asociaţii şi fundaţii există o serie de asemănări, dar şi de deosebiri ce decurg din
modalitatea de constituire a acestora ce se prezintă sintetizat în tabelul 1.6.
Tabelul 1.6. Caracteristici ale constituirii asociațiilor și fundațiilor
Caracteristici Asociație Fundație
Dobândirea personalității
juridice se face printr-o Da Da
procedură judiciară
Este persoană juridică de
Da Da
drept privat

18
Caracteristici Asociație Fundație
Există un număr minim de
Da (3 membri fondatori) Nu
membri fondatori
Există un nivel minim al Da (1 salariu minim brut pe Da (100 de salarii minime
patrimoniului inițial economie) brute pe economie)
Există membri/Adunare
Da Nu
generală
Conducerea este asigurată de
Da (Adunarea generală) Da (Consiliul Director)
un organ deliberativ
Da (cu precizarea că
Consiliul Director poate
Nu (Consiliul Director
Conducerea și administrarea delega punerea în execuție a
asigură punerea în execuție a
este asigurată de același organ hotărârilor sale către un
hotărârilor Adunării
deliberativ nivel executiv, instituit însă
Generale)
nu în baza legii, ci la
inițiativa sa).
Sursele de venituri identificate Da (cu excepția cotizațiilor
de lege sunt aceleași Da care există numai în cazul
asociațiilor)
Există posibilitatea legală de a
Da Da
desfășura activități comerciale
Există obligativitatea Da (pentru asociații cu un
controlului financiar intern, număr de membri mai mare
prin prezența instituției de 15 este obligatorie
Da
cenzorului constituirea unei Comisii de
Cenzori, formată dintr-un
număr impar de membri)

Constituirea unei organizaţii neguvernamentale presupune mai întâi generozitate,


înflăcărare şi dorinţa de a rezolva cel puţin o parte din problemele comunităţii şi este similară
iniţierii unei afaceri. Înaintea constituirii acestei organizaţii este necesară realizarea unei analize

19
minuţioase a mediului de funcţionare, precum şi previziunea etapelor privind dezvoltarea
organizaţională, fiind urmată de întocmirea actelor prin care se obţine înregistrarea juridică.
Pentru început, răspunsurile găsite la o serie de întrebări vor ajuta iniţiatorii să identifice
“nişa de piaţă” în care organizaţia va funcţiona:
- Ce fel de organizaţie suntem interesaţi să iniţiem?
- Ce servicii sau produse va furniza organizaţia?
- Ideea noastră poate răspunde unei nevoi reale şi nesatisfăcute din comunitate?
- Este identificată “concurenţa” organizaţiei pe care vrem să o iniţiem?
- Există în comunitate alţi furnizori de servicii similare?
- Serviciile furnizate de organizaţia noastră pot fi mai bune decât cele existente?
- Cum vom susţine funcţionarea organizaţiei? Putem crea o cerere pentru serviciile pe care dorim
să le oferim?
Dacă la întrebările anterioare s-au obţinut răspunsuri stimulative, atunci urmează un nou
set de întrebări ce îşi aşteaptă răspunsul, înainte de declanşarea efectivă a procesului de
constituire şi înregistrare juridică a organizaţiei. Întrebările se referă la:
- Care sunt deprinderile, cunoştinţele şi experienţele ce pot fi aduse de iniţiatori în noua
organizaţie?
- În faza iniţială de funcţionare pot fi asigurate dotările materiale?
- Care vor fi modalităţile prin care se vor motiva cei care vor lua parte la activităţile organizaţiei?
- Pentru primele faze de funcţionare ce resurse financiare vor fi necesare?
- Care sunt resursele care pot fi atrase?
- Unde va funcţiona organizaţia?
- Ce denumire va avea organizaţia?
Pentru a demara cu succes activitatea organizaţiei este nevoie de un plan întocmit
temeinic care să indice căile de atragere a diferitelor tipuri de resurse, alcătuit cu mare atenţie la
toate detaliile şi răspunsurile obţinute la aceste întrebări.
De asemenea, trebuie stabilite care vor fi misiunea şi scopurile organizaţiei
neguvernamentale.
În contextul în care un grup informal de persoane are iniţiativa abordării în comun a unor
probleme care îi afectează pe ei în mod direct, comunitatea în care trăiesc sau societatea, în
general, atunci există două variante:
a) înregistrării respectivului grup şi obţinerea statutului de persoană juridică;

20
b) alternative la înregistrarea ca persoană juridică.
Înregistrarea are următoarea semnificaţie - certificarea din partea organului înregistrării
de stat, a creării, reorganizării ori lichidării organizaţiei, precum şi a modificărilor şi
completărilor din documentele de constituire ale acestora.7
În primul caz, grupul informal trebuie să cunoască avantajele şi dezavantajele referitoare
la înregistrarea ca persoană juridică.
O parte a acestor avantaje şi dezavantaje se prezentă în continuare.
Ca şi avantaje se pot considera:
- o posibilitate mai bună de definire a imaginii organizaţiei în rândul beneficiarilor, a
posibililor parteneri, a autorităţilor şi mass media;
- auto-reglementarea internă a activităţii, datorită adoptării actului de constituire şi a
statutului;
- posibilitatea organizaţiei să acceseze resurse financiare, să încheie acte comerciale, să
încadreze personal;
- posibilitatea să încadreze ca venituri non-profit, neimpozabile, venituri provenite din
activităţi desfăşurate în vederea atingerii scopurilor organizaţiei;
- posibilitatea să încheie contracte de sponsorizare cu diferiţi agenţi economici care sunt
interesaţi să susţină activităţile organizaţiei;
- transferul responsabilităţii pentru fapte sancţionabile de lege în cadrul activităţii
organizaţiei de la nivelul persoanelor fizice membre în organizaţie la nivelul organizaţiei ca
persoană juridică.
Printre dezavantaje se regăsesc:
- obligativitatea desfăşurării unor activităţi birocratice înaintea înregistrării şi ulterior, pe
întreaga perioadă de existenţă a organizaţiei;
- obligativitatea înregistrării fiscale a organizaţiei la Administraţia Financiară;
- obligativitatea conducerii unei forme de contabilitate;
- obligativitatea prezentării anuale a bilanţului contabil la autorităţile fiscale;
- imposibilitatea legală a membrilor să recupereze propria contribuţie la patrimoniului
organizaţiei în cazul dizolvării sau lichidării acesteia, patrimoniul fiind folosit în aceste situaţii la
plata obligaţiilor pe care organizaţia le are la momentul respectiv, partea rămasă fiind transferată
unei alte organizaţii ce are un scop similar.

7
Străinescu, I., Ardelean B.,op.cit., p.27

21
În cel de-al doilea caz, membrilor le rămân multiple alternative pentru a putea activa
totuşi în vederea realizării scopului propus iniţial, în situaţia în care în urma evaluării avantajelor
şi a dezavantajelor, decizia se îndreaptă împotriva înregistrării organizaţiei ca persoană juridică.
Dintre aceste alternative se pot menţiona:
1. Să desfăşoare în continuare activitatea sub forma unui grup informal, neînregistrat ca persoană
juridică.
2. Să identifice din diferite baze de date referitoare la organizaţiile active în zona respectivă a
unor organizaţii deja înregistrate şi care acţionează în acelaşi domeniu. Alăturarea întregului
grup sau individuală a membrilor, la activităţile acestei organizaţii, în calitate de membri,
voluntari sau chiar personal angajat.
3. Să identifice organizaţii active în aceleaşi domenii în respectiva zona geografică şi să
desfăşoare întâlniri în cadrul cărora să se ia în discuţie dezvoltarea unui proiect sau a unei
iniţiative în desfăşurarea cărora grupul informal neînregistrat să joace un anumit rol, negociat cu
reprezentanţii organizaţiei înregistrate.
4. Să identifice organizaţiile care activează la nivel judeţean sau naţional în domeniul de interes
al grupului neînregistrat şi să iniţieze contacte care să exploreze oportunitatea constituirii unei
filiale locale a acestei organizaţii.
5. Dacă scopul principal al grupului neînregistrat vizează acordarea de sprijin pentru activitatea
altor grupuri de iniţiativă sau pentru a răspunde unor nevoi ale comunităţii (de exemplu, prin
acordarea de burse elevilor sau studenţilor proveniţi din medii defavorizate, acordarea de sprijin
financiar victimelor unor calamităţi, etc.), este posibilă atragerea sprijinului unei fundaţii care să
asigure administrarea părţii birocratice a efortului filantropic al grupului.

1.2.4. Funcţionarea organizaţiilor nonprofit


Într-un stat democratic, intervenţia autorităţilor publice în ceea ce priveşte funcţionarea
organizaţiilor neguvernamentale, instituţii care, în majoritatea lor covârşitoare, sunt de natură
privată, nu poate fi altfel decât limitată la enunţarea unor minime reglementări care să contribuie
la protejarea interesului public în raport cu posibilele riscuri pe care le-ar putea induce derularea
activităţilor acestor organizaţii şi, respectiv, la monitorizarea lor prin intermediul unor autorităţi
ale statului cu atribuţii specializate. Ca şi în cazul altor organizaţii de natură privată, cum sunt, de
exemplu, societăţile comerciale, autorităţile publice nu au nici competenţa şi nici capacitatea de a
acoperi larga diversitate de operaţiuni în care sunt implicate organizaţiile neguvernamentale în

22
relaţiile lor cu beneficiarii direcţi, cu comunitatea, în general, cu celelalte organizaţii, respectiv
cu finanţatorii. O analiză a funcţionării organizaţiilor neguvernamentale ar trebui să ia în
considerare raportarea la un model de dezvoltare organizaţională durabilă, care pune accentul pe
o serie de elemente interrelaţionate: percepţia şi atitudinea organizaţiei faţă de evoluţia nevoilor
şi intereselor sale, evoluţie determinată de schimbări ample de natură socială, economică şi
politică; posibilitatea de a utiliza o gamă diversă de forme organizaţionale (grupuri de
autoajutorare, alianţe, organizaţii neguvernamentale) pentru a răspunde acestor nevoi şi interese
dintr-o perspectivă atât strategică cât şi etică; importanţa consolidării relaţiilor cu administraţia
centrală şi locală, cu mediul de afaceri, cu mass media şi cu publicul; disponibilitatea resurselor
adecvate; necesitatea de a atrage şi de a spori resursele financiare, de a dezvolta resursele umane;
ca şi semnificaţia unui cadru juridic şi fiscal încurajator.
Asociaţiile şi fundaţiile pot urmări scopuri vizând interesele membrilor, ori ale categoriei
sociale din care fac parte membrii lor, ori interesele generale ale comunităţii. În acest din urmă
caz, este posibilă o apropiere, chiar o intersectare a sferei publice şi a sferei private.
Apariţia asociaţiilor şi fundaţiilor de utilitate publică devine posibilă în contextul în care,
pe de o parte autorităţile admit că pentru îndeplinirea misiunii lor pot conta pe sprijinul unor
organizaţii neguvernamentale, iar pe de altă parte aceste organizaţii sunt dispuse a-şi asuma
promovarea intereselor comunităţii sau unei părţi a comunităţii, şi nu doar apărarea intereselor
membrilor lor. Altfel spus este necesară o încredere reciprocă şi o disponibilitate spre a lucra
împreună pentru obiective comun acceptate. Este vorba de o altă accepţiune a parteneriatului.
Este de competenţa autorităţilor definirea domeniilor pe care le consideră prioritare şi pentru care
este aşteptată (şi recunoscută ca fiind de utilitate publică) intervenţia organizaţiilor. Exemple de
asemenea domenii: promovarea educaţiei, instruirii, îngrijirile sociale, promovarea ştiinţei, a
cercetării şi dezvoltării, promovarea culturii, protejarea monumentelor istorice, îngrijirile
medicale, protecţia copiilor şi tinerilor, promovarea sportului, a turismului, protejarea mediului,
protecţia drepturilor omului şi educaţia civică, promovarea participării publice la luarea
deciziilor şi promovarea dezvoltării comunitare, asistenţa în reconversia profesională a
şomerilor, asistenţa pentru refugiaţi, protecţia ordinii publice, a securităţii circulaţiei publice,
serviciile de pompieri voluntari, salvamont, salvamar, prevenirea dezastrelor şi a calamităţilor,
promovarea păcii, prieteniei şi înţelegerii între naţiuni, etc.

23
CAPITOLUL 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT A


ORGANIZAŢIILOR NONPROFIT
Acţiunile întreprinse de orice manager potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere
definesc funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective alcătuiesc conţinutul procesului de
conducere. Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, ce
se pot grupa în câteva funcţii definitorii pentru rolul fiecărui manager, indiferent de poziţia
ierarhică a acestuia în cadrul organizaţiei.
În prezent nu există delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în
privinţa numărului lor. La noi în ţară s-a ajuns totuşi la un consens cvasiunanim al specialiştilor
privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- control-evaluare.

2.1. Previziunea în organizaţiile nonprofit


Funcţia de previziune, în concepţia lui Henry Fayol, înseamnă a anticipa viitorul şi a
întocmi programul de acţiune, considerând prevederea o parte principală a
managementului. Funcţia de previziune reprezintă ansamblul activităţilor prin intermediul cărora
se determină obiectivele principale ale firmei şi componentelor sale, precum şi resursele necesare
şi principalele căi de realizarea a acestora.8
Realizarea activităţii de previziune porneşte de la cunoaşterea resurselor disponibile, a
rezultatelor activităţii trecute, situaţia actuală şi obiectivele urmărite. Această funcţie constă în
anticiparea evoluţiei condiţiilor în care se va afla organizaţia nonprofit, dar şi starea, comportarea
şi funcţionarea ei, precum şi a consecinţelor unor acţiuni specifice realizabile în viitor,
determinând şi standardele de performanţă.
Instrumentele de bază ale previziunii sunt:
 diagnoza;

8
Rusu, P., Stan A.S., Managementul firmei, Editura Policromia, Piatra Neamţ, 2000, p.62

24
 prognoza;
 planificarea şi
 programarea.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiunilor de diagnosticare a situaţiei organizaţiei în
vederea cunoaşterii stării sistemului la un moment dat. În acest sens se utilizează date statistice şi
informaţionale din evidenţa contabilă.
Prognoza reprezintă totalitatea operaţiunilor de investigare în timp a activităţii
organizaţiei în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice. Prin intermediul prognozei se estimează stările probabile ale mediului ambiant, pentru
fiecare an al perioadei pentru care se elaborează, având la bază ipotezele luate în considerare, dar
şi a restricţiilor ce pot interveni.
Planificarea reprezintă varianta previziunii prin care se asigură încadrarea activităţii
curente a organizaţiei în tendinţele de dezvoltare a acesteia şi a economiei în general.
Planificarea este o activitate de bază, sau altfel spus reprezintă kilometrul zero pentru
management, deoarece stă la baza desfăşurării celorlalte funcţii manageriale. Astfel, înainte ca
un manager să organizeze, să coordoneze şi să controleze el are nevoie de un plan, altfel, toate
celelalte activităţi ulterioare nu au scop sau direcţie. Funcţia de planificare răspunde la întrebările
Ce?, Cum?, şi Când se va realiza? şi Cine este responsabil?
Prin planificare, întreaga organizaţie nonprofit, precum şi fiecare departament al ei,
devine competent să-şi definească obiectivele, acţiunile şi condiţiile de realizare a acestora.
Continuând ideea anterioară se poate spune că ceea ce diferă de la o organizaţie nonprofit la alta,
de la un nivel managerial la altul constă în modalitatea de abordare a planificării, maniera de a
ajunge la planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor, iar ceea este asemănător constă în
eficienţa activităţilor manageriale.
Procesul de planificare prezintă o serie de avantaje ce merită menţionate:
- contribuie la clarificarea direcţiei organizaţiei nonprofit;
- poate avea un impact mare asupra motivării indivizilor care lucrează în organizaţia
respectivă;
- ajută la utilizarea mai eficientă a tuturor resurselor de care dispune organizaţia
nonprofit;
- oferă un instrument util pentru evaluarea progresului înregistrat de organizaţia
nonprofit.

25
Există 4 sarcini principale ale planificării9:
- enunţarea misiunii organizaţiei;
- orientarea strategică (obiectivată în planificarea strategică, efectuată de top manageri)
- elaborarea şi urmărirea unui plan tactic, numit şi plan operaţional (pe departamente, pe
sectoare, pe manageri responsabili) şi
- observarea mediului (relaţiile cu tehnologia, cu mediul socio-cultural şi politic şi cu alte
organizaţii).
O planificare atentă şi o antrenare a resurselor financiare este esenţială pentru o continuă
dezvoltare a organizaţiei în sine, cât şi a proiectelor desfăşurate. Mai departe, resursele umane,
materiale, informaţionale şi de relaţii publice – trebuie utilizate la adevărata lor capacitate,
abordând un mod profesional de lucru şi investind în dezvoltarea, creşterea şi menţinerea
acestora.
Planificarea strategică se caracterizează prin faptul că ea reprezintă o componentă
managerială fundamentală cu rolul de interfaţă între firmă şi mediu.10 Planificarea strategică este
procesul prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile din mediul extern şi
intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective specifice de
performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de
acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare. Planificarea strategică a devenit o parte componentă a gândirii şi practicii
manageriale prin care organizaţia nonprofit poate să stabilească cum deciziile luate astăzi pot să
o afecteze în viitor. Planificarea strategică prezintă o dublă importanţă, şi anume, pe de o parte
se poate organiza un program sau proiect în detaliu utilizând toate resursele necesare în cel mai
eficient mod, iar pe de altă parte, echipa de lucru are posibilitatea să îşi construiască din timp
diverse alternative care să ajute organizaţia să facă faţă eventualelor oportunităţi sau ameninţări
din micro sau macro mediul său.
Organizaţiile neguvernamentale prin natura lor au un mod distinctiv de management şi de
dezvoltare organizaţională, care aduc cu sine un set de provocări legate, pe de o parte, de
obiectivele stabilite şi, pe de altă parte, de mediul în care se desfăşoară. 11 Cunoaşterea şi
conştientizarea acestor provocări determină organizaţia neguvernamentală să îşi construiască un

9
Boboc, I., Managementul ONG-urilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004, p.78
10
Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p.232
11
Edwards, M., Fowler, A., NGO Management, Earthscan Publications Ltd, London, 2002, p.5

26
plan de acţiune care să aibă drept rezultat o cât mai mare eficienţă a obiectivelor în
circumstanţele şi cu resursele date.
Planificarea strategică reprezintă o activitate în sine. Aceasta poate să dureze chiar şi
până la trei luni, iar rezultatul procesului de planificare este planul strategic al organizaţiei ce se
obţine prin analiza mediului organizaţiei, formularea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor
strategice, şi formularea strategiilor, în vederea realizării obiectivelor şi misiunii propuse.
Pentru a putea pune în practică acest plan, o organizaţie trebuie să dezvolte un plan anual
de lucru al echipei şi un buget anual. Din acest plan anual trebuie să reiasă obiective ale
performanţelor individuale echipei de lucru.
Planificarea strategică (Master Plan) vizează un set de scopuri şi obiective pe termen
lung.
Planul operaţional vizează:
- obiective (definirea obiectivelor);
- acţiuni (concepere în aşa fel încât scopurile şi obiectivele să fie atinse);
- responsabilităţi (răspunderi pe membri din nivelurile ierarhice);
- resurse (alocarea resurselor materiale şi umane);
- timp (proiectarea unor grafice de timp când se vor desfăşura măsurările privind
performanţele organizaţionale).
Planurile pentru cele trei tipuri de planificare se fac la nivelul întregii organizaţii şi la
nivelul fiecărui departament. Planurile sunt însoţite de acţiuni împărţite pe competenţe şi unităţi
de timp astfel încât să ajute la realizarea completă a obiectivelor strategice. Planul operaţional
utilizează obiective pe termen mediu şi mai ales pe termen scurt, obiective care sunt şi ele
ierarhizate.
Etapele planificării şi conţinutul propriu-zis al planurilor şi programelor de acţiune diferă
de la un domeniu de activitate la altul.
Programarea reprezintă modalitatea de previziune care constă în succesiunea şi
intercondiţionarea activităţilor unui sistem economic în intervale scurte de timp. Programele sunt
foarte detaliate, iar elementele cuprinse prezintă un nivel înalt de certitudine, iar orizontul de
timp este mai redus, respectiv o lună, o săptămână, mai multe zile, o zi sau pe oră, pe schimb de
lucru, etc.
În practică, se întâlnesc mulţi manageri care evită previziunea activităţii organizaţiei. Iată
câteva motive pentru care nu se face planificare microeconomică în cadrul unor organizaţii:

27
- este nevoie de prea mult timp pentru previziune şi prea multă muncă;
- managerul nu are cunoştinţe despre cum să facă previziunea;
- viitorul intuit de manager este prea nesigur;
- decidenţii au comportamente care susţin că trăiesc pentru prezent;
- există teama de eşec în ceea ce priveşte relaţia efort-efect al procesului de previziune.
De modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu
precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte
funcţii.12

2.2. Organizarea activității organizaţiilor nonprofit


În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor şi a autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în acelaşi timp o cât mai
eficientă comunicare în şi între grupuri, prin definirea cât mai clară a canalelor de comunicaţii. A
organiza activitatea unei firme înseamnă înainte de toate a realiza o diviziune a muncii, atât pe
verticală, cât şi pe orizontală.13
Pornind de la toate aceste definiţii se poate sintetiza faptul că, organizarea presupune:
a) indicarea tipurilor de activităţi necesare în vederea realizării diferitelor obiective;
b) realizarea unei structuri logice, operaţionale prin gruparea activităţilor (crearea unui
algoritm al activităţilor, prin stabilirea unui lanţ operaţional optim);
c) repartizarea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în concordanţă
cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii
organizaţiei, astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru realizarea obiectivelor
propuse;
e) fixarea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
În cazul asociaţiilor nonprofit, convocarea, modul de lucru şi luarea deciziilor de către
organismele de conducere se numără printre cele mai importante activităţi ale acesteia. Pentru

12
Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris,Iaşi, 2004, p.15
13
Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris,Iaşi, 2004, p.202

28
unele dintre asociaţiile non-profit, astfel de întâlniri, desfăşurarea alegerilor şi discuţiile purtate
cu acest prilej pot constitui chiar unul dintre scopurile asociaţiei, motivul pentru care s-au
constituit.
1. Adunarea Generală este organul de conducere al asociaţiei, alcătuit din totalitatea
asociaţilor.
Potrivit art. 21 alin.2 din Ordonanţa Guvernului nr.26/2000 competenţa Adunării generale
cuprinde:
a) stabilirea strategiei şi a obiectivelor generale ale asociației;
b) aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţului contabil;
c) alegerea şi revocarea membrilor Consiliului director;
d) alegerea şi revocarea cenzorului sau, după caz, a membrilor Comisiei de cenzori;
e) înfiinţarea de filiale;
f) modificarea actului constitutiv şi a statutului;
g) dizolvarea şi lichidarea asociaţiei, precum şi stabilirea destinaţiei bunurilor rămase după
lichidare;
h) exerciţiul dreptului de control permanent asupra Consiliului Director şi cenzorului
(Comisiei de cenzori);
i) orice alte atribuţii prevăzute în lege sau în statut.
Adunarea Generală se întruneşte cel puţin o dată pe an. Hotărârile luate de Adunarea
Generală sunt obligatorii chiar şi pentru asociaţii care nu au luat parte la aceasta sau au votat
împotrivă.
2. Consiliul director
Consiliul director asigură punerea în executare a hotărârilor Adunării Generale.
Consiliul director are următoarele atribuţii:
a) prezintă Adunării generale raportul de activitate pe perioada anterioară, executarea
bugetului de venituri şi cheltuieli, bilanţul contabil, proiectul bugetului de venituri şi
cheltuieli şi proiectul programelor asociaţiei;
b) încheie acte juridice în numele şi pe seama asociaţiei;
c) aprobă organigrama şi politica de personal ale asociaţiei, dacă prin statut nu se prevede
altfel;
d) îndeplineşte orice alte atribuţii prevăzute în statut sau stabilite de Adunarea generală.

29
Regulile generale privind organizarea şi funcţionarea Consiliului director se stabilesc prin
statut, dar Consiliul îşi poate elabora şi un regulament intern de funcţionare. Consiliul director
poate împuternici una sau mai multe persoane cu funcţii executive, inclusiv persoane care nu au
calitatea de asociat, pentru a încheia acte juridice în numele şi pe seama asociaţiei. Potrivit
Ordonanţei Guvernului nr.26/2000, pot fi membri ai Consiliului director atât membri ai
asociaţiei, cât şi persoane din afara asociaţiei.
În cazul fundaţiei, organele de conducere şi control sunt Consiliul director şi cenzorul.
Actuala reglementare menţine regula potrivit căreia fundaţia nu este niciodată condusă de
Adunarea generală. Consiliul director se compune din cel puţin 3 membri desemnaţi de fondator
sau, după caz, de fondatori, la momentul constituirii fundaţiei. Membrii Consiliului director (care
poate avea şi altă denumire: comitet de direcţie, comitet de conducere etc.) sunt desemnaţi prin
chiar actul constitutiv şi statutul fundaţiei.
Consiliul director al fundaţiei asigură realizarea scopului şi obiectivelor fundaţiei,
exercitând următoarele atribuţii:
a) stabilirea strategiei şi a programelor fundaţiei;
b) stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a bilanţului contabil;
c) alegerea şi revocarea cenzorului sau, după caz, a membrilor Comisiei de cenzori;
d) înfiinţarea de filiale;
e) încheierea de acte juridice în numele şi pe seama fundaţiei;
f) executarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
g) aprobarea organigramei şi a politicii de personal ale fundaţiei;
h) modificarea statutului fundaţiei;
j) îndeplinirea oricăror alte atribuţii prevăzute în lege sau în statut.
Regulile privind organizarea şi funcţionarea Consiliului director se stabilesc prin statut,
dar Consiliul îşi poate elabora,în plus, propriul regulament de funcţionare.
Cenzorul - Comisia de cenzori
Comisia de Cenzori - este formată de regulă, din trei persoane, din care una este aleasă ca
reprezentanta Comisiei şi are rolul de a coordona activitatea acesteia.
Din cei trei membri ai Comisiei, cel puţin doi trebuie să posede cunoştinţe contabile. Este
necesară o bună pregătire a lor în toate domeniile în care organizaţia desfăşoară activităţi.
Cunoştinţele juridice de asemenea sunt importante în vederea analizării contractelor încheiate.

30
Comisia de Cenzori poate înregistra totuşi anumite disfuncționalități care duc până la
nefuncţionarea ei cu precădere în organizaţiile mici.
Cauzele disfuncționalităților sunt:
- număr mic de membri şi activităţi puţine - toţi membrii se implică în derularea programelor,
cunosc anumite amănunte şi consideră fără sens un control al cenzorilor;
- membrii Comisiei de Cenzori, care nu acordă atenţie misiunii lor, sunt incompetenţi;
- conducerea nu doreşte un control al activităţii ei - există mai multe proceduri printre care se pot
aminti: manipularea membrilor comisiei, punerea la dispoziţie a actelor incomplete, propunerea
în comisie a unor membrii incompetenţi.

2.3. Coordonarea în organizaţiile nonprofit


Coordonarea reprezintă acea funcţie a managementului care face legătura între structura
organizatorică, tehnologie, obiectivele şi resursele organizaţiei în scopul îndeplinirii obiectivelor
propuse.
În acelaşi timp, coordonarea poate fi definită ca o conducere a tuturor aspectelor interne
ale organizaţiei, datorită sincronizării acţiunilor şi deciziilor prin adaptarea ei la condiţiile
mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
Necesitatea exercitării acestei funcţii a managementului se explică prin:
- Dinamismul activităţii organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează, dinamism
care nu poate fi întotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat;
- Complexitatea şi diversitatea reacţiilor personalului organizaţiei la schimbările ce se
produc în interiorul acesteia sau a subunităţilor componente.
În raport cu organizarea structurală a organizației se distinge:
- coordonarea verticală, ce constă în legarea activităţilor de vârful piramidei cu acelea de
la nivelul de mijloc şi cel inferior;
- coordonarea orizontală presupune legarea activităţilor între departamentele situate la
aceleaşi niveluri.
Coordonarea este funcţia managerială mai puţin formalizată, ce se află în strânsă legătură
cu latura umană a potenţialului managerilor şi ale cărei efecte sunt dificil de evaluat.
O coordonare adecvată impune tuturor activităţilor organizaţiei nonprofit o pronunţată
supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o
economie de piaţă concurenţială.

31
Pentru realizarea unei coordonări eficiente este necesară existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenţei. Toate funcţiile manageriale
sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul
transferului de informaţie.
Oamenii au comunicat dintotdeauna, s-au schimbat însă modalităţile şi amploarea
comunicării, prin preluare, prelucrare, stocare, colectare, difuzare, ducând la sisteme de
prelucrare a informaţiei, sisteme informaţionale care se substituie şi nuanţează relaţia emiţător -
canal - receptor, bazată fiind pe calculatoare şi pe componentele şi procesele legate de ele: input
(introducerea, culegerea datelor), procesor (prelucrarea datelor), memorie (stocarea datelor),
output (emiterea datelor). La ora actuală, tendinţa de minimizare, micşorare a mijloacelor fizice
este sprijinită de microelectronică, având ca obiectiv mărirea vitezei de lucru, anularea
distanţelor, conectarea bazelor de date.
Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al
unei organizaţii nonprofit. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare
asupra întregii activităţi din cadrul organizaţiei, precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este
semnificativ.
Conducerea organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse
numeroase, pe care le interpretează şi le transformă în îndrumări sau decizii şi le transmite mai
departe. Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile
şi reacţiile la mesajele trimise.
Ion Boboc14 precizează modul în care comunică companiile moderne, astfel:
Muncile non-rutiniere şi utilizarea telecomunicaţiilor media (electronic mail) sunt
practice curente în companiile moderne. Ei comunică în cel puţin 5 feluri:
- prin poştă (comunicaţii scrise - documentate), pe orice distanţe fizice, dar care continuă
să ajungă mai greu, în cazul distanţelor mari;
- prin telefon, mobil şi fax (comunicaţii verbale), care au viteze din ce în ce mai mari,
uneori de doar câteva minute la distanţe uriaşe (de exemplu, prin Internet);
- întâlniri programate (comunicaţii formale faţă în faţă), care sunt din ce în ce mai
scurtate de manageri, pentru a cuprinde mai multe persoane şi situaţii;

14
Boboc, I., Managementul ONG-urilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004, p.135

32
- întâlniri neprogramate (comunicaţii informale faţă în faţă, în cazuri excepţionale);
- deplasări în interesul serviciului – comunicaţii vizuale, verbale şi informale, în special
cu mijloace rapide de deplasare: avion, tren, automobil.
Peter Druker15 consideră că în cazul coordonării unui ONG, mai ales de nivel
transnaţional sau naţional, importante sunt standardele, pe care trebuie să le îndeplinească toţi cei
de la vârf, împreună cu toţi cei de la filiale, ori de la bază: standardele clare sunt cu atât mai
importante pentru un ONG cu cât acestea au şi filiale locale, autonome (Dioceza catolică,
American Heart Association, Crucea Roşie, Cercetaşii, etc.); fiecare organizaţie locală trebuie să
fie autonomă şi să ia deciziile sale proprii; pentru a pune în ordine toate cererile conflictuale
pentru autonomie, dar şi pentru conformitate, este nevoie de standarde înalte.
După unii specialişti, coordonarea ar trebui să urmărească nu doar unirea forţelor
manageriale interne, ci şi a forţelor manageriale externe, de pe teritoriul sau zona comunitară sau
regională. Continuând ideea precedentă, Markham, Jonson & Bonjean 16 spun că accesul ONG-
urilor la resurse şi legitimarea lor depind în mare măsură de menţinerea unor relaţii bune cu alte
organizaţii, asociaţii şi agenţii comunitare, cu scopuri şi priorităţi asemănătoare şi cu care
împreună, este definită o reţea comunitară în care fiecare are rolul lui.
În prezent se impune corelarea şi întrepătrunderea complexului de factori, în contextul în
care organizaţiile devin tot mai complexe, au filiale şi sucursale pe plan naţional, şi chiar
internaţional, dispun de structuri de forme multiple, de sarcini cu o diversitate mare, ca efect al
schimbării frecvente a activităţilor proprii, iar reacţiile personalului devin inedite.
Coordonarea presupune o focalizare a acţiunilor convergentă, care este posibilă prin
participarea actorilor organizaţiei pe obiectivele prioritare, face eforturi de a atenua un impact
tehnologic asupra structurilor, sarcinilor şi oamenilor, asigură unitatea de cerinţe şi acţiune a
subsistemelor organizaţionale.

2.4. Antrenarea în organizaţiile nonprofit


Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.

15
Druker, P., op.cit, 2001, p.113
16
Markham, W.T., Jonson, M.A. & Bonjean,C.M, Nonprofit Decision Making and Resource Allocation, 1999, p.157

33
Antrenarea urmăreşte implicarea eficientă şi puternică, atât a personalului de conducere,
cât şi a celui de execuţie pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor ce-i revin, obiective care
derivă din cele strategice ale organizaţiei. În acest context se poate afirma că funcţia de antrenare
răspunde la întrebarea: De ce personalul organizaţiei participă la stabilirea şi realizarea
obiectivelor acesteia? În ansamblul funcţiilor manageriale antrenarea determină concretizarea
eficientă a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi
eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
Antrenarea cuprinde două momente distincte: comanda şi motivarea.
Comanda reprezintă acţiunea managerului prin care influenţează personalul de execuție
şi capătă forma deciziei în managementul democratic.
Comanda survine atunci când se identifică cei trei factori care o fac necesară:
- managerul cu autoritatea sa;
- executantul cu pregătirea şi calificarea sa;
- sarcinile şi obiectivele de îndeplinit.
Cerinţele ce trebuie îndeplinite pentru ca o comandă să fie eficientă sunt:
 “ordinele” formulate să fie simple şi directe, clare şi oportune;
 “ordinele” să nu depăşească competenţa salariaţilor/voluntarilor sau capacitatea lor de
execuţie;
 “ordinele” să nu contravină principiilor managementului.
Principalele trăsături17 ale comenzii sunt:
- Răspunde la întrebările Ce trebuie făcut?, deci ce sarcini revin într-o etapă fiecărei
persoane pentru a îndeplini obiectivele şi Când trebuie făcut?, deci termenul la care trebuiesc
îndeplinite sarcinile încredinţate;
- Comanda se exercită de manageri şi cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se
caracterizează prin spiritul de echipă, introducând legături trainice între angajaţi şi organizație;
- Nu are tehnici speciale;
- Prin comandă prevederea devine realitate, structura organizatorică un mecanism care
funcţionează, iar funcţia de control o acţiune cu scop definit.
Motivarea reprezintă acţiunea prin care se antrenează energia creatoare a indivizilor în
vederea realizării obiectivelor cu maxim de eficienţă.

17
Neagu, C., Udrescu, M., Managementul organizaţiei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2008, p.81

34
Motivaţia este starea interioară a individului, care îi furnizează energie, îi schimbă şi îi
direcţionează activitatea în sensul îndeplinirii obiectivelor propuse, incluzând dorinţe, trebuinţe,
idealuri, convingeri, interese şi, în general, toate categoriile conceptuale similare, fie că sunt
înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate.
Deci, în perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a
crea acel mediu organizaţional în care personalul poate şi doreşte să genereze răspunsurile dorite
de organizaţie. Motivaţia constituie un factor condiţionant al performanţelor fiecărui individ,
impulsul care îl determină să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl
stimulează şi îi determină comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul îşi
impulsionează subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune dându-le prilejuri să acţioneze
în acest sens, mai ales dacă avem în vedere faptul că activitatea tuturor organizaţiilor, deci şi a
celor nonprofit se desfăşoară într-un mediu competitiv.
Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate/progres numai prin
orientarea eforturilor managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte clientul şi/sau piaţa. În munca
zilnică dintre şefi şi subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza sau nu efortul
firmei pe piaţă. Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii
trebuie să cunoască, să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare.
Motivaţia înglobează nevoi sau dorinţe ce determină o persoană să întreprindă anumite
acţiuni.18 Majoritatea teoriilor motivaţionale caută să explice comportamentul uman ce are la
bază satisfacerea nevoilor oamenilor. În acest context, nevoia reprezintă o cerinţă sau o dorinţă
psihologică sau socială ce poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit. Dacă nevoia nu
este satisfăcută atunci aceasta conduce la o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau
socială) a individului, ceea ce îi provoacă adoptarea unui anumit comportament, îl face să
acţioneze în vederea satisfacerii nevoii şi să reducă tensiunea până la restabilirea echilibrului
interior.
Există numeroase studii cu privire la teoria motivaţiei, dar punctul de plecare este
întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui A. Maslow, adică în succesiunea următoare:
nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoia de contacte umane şi afiliere la grup, nevoia de
stimă şi respect, nevoia de autorealizare. Este dificil de explicat/înţeles printr-o singură teorie
referitoare la motivaţie cine sau ce anume motivează individul în munca pe care acesta o depune

18
Avram, E., Cooper, C., Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale, Editura Polirom, Iaşi, 2008,
p.465

35
zilnic, dar abordate în mod global, diverse teorii evocă direcţia în care managerii ar trebui să
acţioneze pentru a induce un anumit comportament al personalului; atitudinea managerului faţă
de personal, înţelegerea şi bunăvoinţa faţă de problemele/obiectivele acestora, iar în final
utilizarea diverselor instrumente de lucru în echipă contribuie la o mai puternică motivare
absolut necesară în organizaţiile nonprofit. În general, cei care se implică şi se integrează într-o
structură organizaţională au o motivaţie clară. Aceasta poate fi dorinţa de a rezolva o problemă a
societăţii, de a-şi satisface o pasiune, de a se implica în procesul de conducere, obţinând
prestigiul de a avea anumite avantaje materiale sau financiare. În cazul organizațiilor nonprofit
putem discuta despre motivația voluntarilor și motivația angajaților.
Motivaţia voluntarilor - Personalul voluntar este constituit din acele persoane care
participă la anumite activităţi, prestează anumite servicii fără a urmări o recompensă materială
sau financiară. Voluntarii se înscriu în organizaţii sau participă alături de acestea în vederea
realizării unor scopuri comune, care-i determină să se asocieze. Există însă persoane care
urmăresc mai mult avantajele personale, ce generează din procesul asocierii, însă scopul acestora
este nedeclarat şi trebuie depistat în vederea corectării sau înlăturării. În general persoanele care
se implică într-o acţiune nerenumerată sunt bine motivate şi intenţionate. Motivaţia lor poate fi
stimulată prin posibilitatea de a avea iniţiative, colegi buni şi companie de lucru plăcută, şansa
unei promovări şi obţinerea de prestigiu în organizaţie şi în afara ei.
Motivaţia angajaţilor - Personalul angajat este constituit din acele persoane care în
schimbul unei plăţi prestează o activitate reglementată de anumite legi specifice fiecărei ţări.
Organizaţia care a obţinut un grad ridicat de dezvoltare instituţională are nevoie de personal
angajat. Activităţile devin complexe, necesită o soluţionare eficientă a problemelor şi aceasta nu
se mai poate face decât în timpul liber al voluntarilor. De obicei cei mai valoroşi voluntari devin
persoane angajate ale organizaţiei. Acestea sunt motivate în primul rând de munca pe care o
desfăşoară şi în al doilea rând de aspectul financiar. Există însă momente când organizaţia
trebuie să angajeze pe cineva din afară, datorită pregătirii de specialitate a persoanei respective.
Această persoană va fi motivată de: bani, un şef bun, un loc de muncă sigur, program de lucru,
condiţii bune, şansa unei promovări, obţinerea de avantaje.
Funcţia de antrenare este eficientă doar dacă aceasta implică procesului de motivare să
prezinte concomitent următoarele caracteristici:
- să fie complex, adică să se folosească atât stimulente materiale, precum şi stimulente
psiho-sociale;

36
- să fie diferenţiat, adică să se urmărească concordanţa între motivaţia utilizată şi
caracteristicile pe care le are fiecare grup sau mai mult, chiar al fiecărei persoane;
- să fie gradual, în sensul în care procesul motivării să satisfacă treptat necesităţile
personalului în raport cu contribuţia adusă la realizarea obiectivelor.
Putem concluziona faptul că motivarea personalului19 reprezintă o verigă cheie, deoarece
permite o activare voluntară, pentru realizarea unor obiective organizaţionale, concomitent cu
cele personale, prin formule diverse. Nu puţini sunt cei care afirmă rolul foarte important pe care
îl joacă veniturile, în special banii, salariile şi alte forme de motivare financiară care, am
constatat deja, reprezintă un tip de recompensă indirectă şi extrinsecă în toate felurile de
organizaţii. Cu atât mai mult în cazul ONG-urilor se pare că lucrurile sunt şi mai tranşante. Se
cunosc numeroase cazuri în care (chiar şi în România), numeroşi cercetători, de exemplu, nu
renunţă la acest status de prestigiu, în ciuda unor salarii de mizerie. De ce? Unul dintre cele mai
dese răspunsuri arată nevoia de prestigiu, de stimă, de recunoaştere a valorii muncii lor, “plătită
simbolic”.
Specialistul în managementul ONG-urilor, David E. Mason concepe această funcţie ca pe
“călăuzire” (guiding fuction) a voluntarilor şi spune că “în legătură directă cu funcţia de
coordonare banii ca motivaţie strălucesc prin absenţa lor relativă; spun relativă pentru că ei
constituie un motivator dar numai în măsura în care exprimă aprecierea şi valoarea status-ului
simbolic. În cele mai multe cazuri, continuă acelaşi autor, stima şi recunoaşterea reprezintă
motivele forte. Banii într-un ONG joacă şi aici un rol vital, dar complet diferit de cel din afaceri.
Ei reprezintă aici un actor de susţinere esenţial, dar nu un superstar ca în business.”20

2.5. Control-evaluarea în organizaţiile nonprofit


Controlul ca funcţie a managementului constă din ansamblul de activităţi prin care se
verifică performanţele realizate de organizaţie, sau de diferite compartimente ale ei, la un
moment dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute, în scopul intervenţiei prompte în cazul
apariţiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri în realizarea lor. Cu alte cuvinte, controlul
contribuie activ la realizarea obiectivelor organizaţiei, la elaborarea direcţiilor de acţiune. El este

19
Boboc, I., op.cit, 2004, p.128
20
Mason, D.E., Voluntary Nonprofit Enterprise Management, p.97 în Boboc, I., Managementul Organizaţiilor Non-
Guvernamentale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004

37
conceput şi desfăşurat ca un proces prin care se realizează măsurarea performanţelor actuale ale
unui sistem productiv sau de altă natură.21
Controlul reprezintă totalitatea activităţilor prin care se compară performanţele
înregistrate de o organizaţie sau diverse componente ale sale cu obiectivele previzionate, iar apoi
se acţionează în vederea corelării rezultatelor cu scopurile urmărite.
Un control este eficient atunci când:
- se bazează pe un flux de informaţii corecte, precise şi clare;
- foloseşte metode de investigare simple;
- este oportun şi se derulează cu costuri mici.
În situaţia în care verificarea rezultatelor confirmă atingerea scopurilor, atunci procesul
de management se reia, iar dacă se constată o contradicţie între acestea, atunci se impune o
intervenţie într-una din variantele următoare:
- dacă rezultatele depăşesc scopurile propuse se reevaluează obiectivele;
- dacă rezultatele obţinute sunt inferioare scopurilor se îmbunătăţesc performanţele.
Exprimată în mod sintetic, exercitarea funcţiei de control-evaluare implică parcurgerea
următorilor paşi:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele prestabilite şi reliefarea abaterilor;
- determinarea cauzelor care au produs abaterile constante;
- realizarea corecturilor necesare în vederea funcţionării eficace a obiectului condus.
Controlul îndeplineşte cinci funcţii esenţiale:
- funcţia de evaluare a rezultatelor, în sensul că activitatea de control are ca punct de
plecare examinarea situaţiei concrete a organizaţiilor, cunoaşterea performanţelor sale
(cantitative şi calitative);
- funcţia recuperativă prin care se oferă posibilitatea eliminării dereglărilor din
activitatea organizaţiei odată ce au fost descoperite neajunsurile;
- funcţia preventivă care contribuie la prevenirea unor dezechilibre dacă se intervine
înaintea producerii unor evenimente;
- funcţia informativă care reliefează rolul controlului în adoptarea deciziilor ulterioare;
- funcţia stimulativă care tentează factorul uman să depună eforturi pentru ameliorarea
activităţii şi rezultatelor sale în scopul obţinerii unor concluzii favorabile în urma controlului.
21
Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003, p.21

38
Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor
privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa
lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă.
Funcţia de control-evaluare este eficientă doar dacă aceasta prezintă următoarele
caracteristici:
- să se realizeze continuu, adică pe întreg parcursul desfăşurării activităţilor ce sunt
conduse, altfel spus să nu se desfăşoare doar la anumite intervale de timp;
- să fie preventivă, adică să urmărească prevenirea apariţiei unor abateri negative;
- să fie corectivă, adică să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea
cauzelor care determină abateri negative şi la generalizarea cauzelor care determină abateri
pozitive.

2.6. Sistemul de management al organizaţiilor nonprofit

2.6.1. Noţiune şi subsistemele componente


Prin intermediul sistemului de management al organizaţiei nonprofit se pun în aplicare pe
de o parte, funcţiile managementului, iar pe de altă parte, relaţiile de management.
Sistemul de management este rezultatul deciziilor importante adoptate de conducerea
organizaţiei nonprofit ce cuprinde totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaţional, metodologic şi motivaţional şi a relaţiilor dintre acestea. Cu ajutorul sistemului de
management se exercită procesele de management a activităţilor organizaţiei nonprofit în
vederea atingerii obiectivelor fixate, concomitent cu obţinerea unei eficacităţi cât mai ridicate.
Sistemul de management al organizaţiei nonprofit include următoarele subsisteme
componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metodologico-managerial;
- subsistemul de management al resurselor umane.
39
Toate aceste subsisteme componente se deosebesc între ele în funcţie de natura şi
caracteristicile instrumentarului utilizat.

2.6.2. Subsistemul organizatoric


Subsistemul organizatoric al organizaţiei nonprofit reuneşte două tipuri de organizare:
- organizarea formală ce include la rândul ei organizarea procesuală şi cea structurală;
- organizarea informală.
Subsistemul organizatoric constă în totalitatea elementelor de natură organizatorică care
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea tuturor proceselor de muncă în scopul
îndeplinirii obiectivelor propuse.
O importanţă deosebită o are organizarea formală deoarece este cea care asigură suportul
necesar pentru adoptarea deciziilor în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Funcţiile pe care le îndeplineşte subsistemul organizatoric al organizaţiei nonprofit sunt
următoarele:
- combină resursele organizaţiei nonprofit cu respectarea anumitor cerinţe;
- interconectează subdiviziunile organizatorice;
- determină principalele elemente componente organizatorice ale organizaţiei nonprofit;
- asigură cadrul organizatoric pentru buna desfăşurare a tuturor activităţilor organizaţiei
nonprofit.

2.6.3. Subsistemul informaţional


Subsistemul informaţional al organizaţiei nonprofit cuprinde ansamblul datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie la un moment dat. Rolul primordial al acestui
subsistem este să asigure suportul informaţional necesar pentru exercitarea funcţiilor manageriale
pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor. De asemenea, subsistemul informaţional al
organizaţiei nonprofit este cel care asigură materialul informaţional absolut necesar pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor şi iniţierii de acţiuni pentru implementarea acestora. În
acelaşi timp, subsistemul informaţional îşi aduce contribuţia la îmbogăţirea şi actualizarea
permanentă a bazei de date şi informaţii existente la nivelul organizaţiei nonprofit.

40
Contribuţia subsistemului informaţional şi rolul său specific cu privire la buna
desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei nonprofit se concretizează în cele trei funcţii pe
care le îndeplineşte:
- funcţia de documentare capătă o importanţă aparte pe fondul progresului tehnic şi
ştiinţific din ultimii ani şi constă în culegerea, procesarea informaţiilor, atât din interiorul, cât şi
din exteriorul acesteia care completează cunoştinţele personalului ce pot fi utilizate ulterior în
cadrul procesului decizional, precum şi în coordonarea diferitelor acţiuni sau operaţiuni;
- funcţia decizională are rolul de a asigura elementele informaţionale necesare procesului
decizional- decizia constituie elementul central al conducerii şi datorită importanţei acestei
funcţii în cadrul sistemului informaţional al organizaţiei există tendinţa utilizării termenului de
sistem informaţional managerial;
- funcţia operaţională a sistemului informaţional este determinată de multitudinea
acţiunilor necesare realizării obiectivelor organizaţiei nonprofit desprinse din celelalte două
funcţii ale sistemului informaţional.

2.6.4. Subsistemul decizional


Subsistemul decizional este compus din ansamblul deciziilor microeconomice, precum
şi a mecanismelor cu ajutorul cărora se fundamentează şi se adoptă aceste decizii. Prin
intermediul subsistemului decizional, pe de o parte se asigură orientarea dezvoltării de ansamblu
a organizaţiei nonprofit şi a subsistemelor sale, iar pe de altă parte constituie suportul acţiunilor
iniţiate în vederea realizării obiectivelor. Managerii sunt direct răspunzători de calitatea
deciziilor adoptate, în timp ce personalul şi voluntarii sunt cei care iniţiază acţiuni pentru
aplicarea lor.
Subsistemul decizional determină funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii
nonprofit, fiind componenta sistemului managerial cu cel mai evident specific managerial, cu
impact deosebit în toate planurile activităţilor, precum şi a rezultatelor sale.
În cadrul organizaţiei nonprofit, subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei nonprofit şi a componentelor sale;
- declanşează acţiunile personalului şi a voluntarilor din cadrul organizaţiei nonprofit;
- armonizează şi motivează activităţile personalului şi a voluntarilor organizaţiei
nonprofit.

41
2.6.5. Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial este cel care găseşte soluţiile problemelor
referitoare la modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor
de management şi prin elementele metodologice la care se apelează pentru funcţionarea şi
modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. Subsistemul metodologico-managerial cuprinde
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei organizaţii
nonprofit. Dintre cele mai utilizate metode și tehnici de management se pot aminti: ședințele,
managementul prin obiective, graficul Gant, brainstormingul.
Metodele şi tehnicile de conducere se caracterizează prin complexitate şi formalizare,
contribuind la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii ale managementului, respectiv
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Subsistemul metodologico-managerial îndeplineşte în cadrul organizaţiei nonprofit mai
multe funcţii, dintre care cele mai importante sunt:
- asigură suportul logistic şi metodologic pentru exercitarea tuturor proceselor şi relaţiilor
manageriale şi pentru principalele sisteme prin care acestea se operaţionalizează;
- contribuie la dezvoltarea potenţialului creativ al personalului din cadrul organizaţiei
nonprofit;
- stă la baza scientizării muncii de management.

2.6.6. Subsistemul de management al resurselor umane


O organizație de regulă este puternică dacă are un management bun al resurselor umane
și mai puțin contează factorii de conjunctură (anumite informații, oportunități financiare sau de
altă natură).
Managementul resurselor umane trebuie să se facă ținând cont de următorii factori care
pot influența funcționarea ascendentă sau descendentă a organizației: numărul personalului
voluntar, personalul angajat, personalul onorific (cei care ocupă poziții importante în sectorul de
stat și privat, administrație, învățământ, cercetare, oameni de afaceri), categorii sociale,
pregătirea profesională, specializarea în cadrul sectorului nonprofit, vârsta, sex.
Fiecare organizație are politica ei proprie privind resursele umane.

42
CAPITOLUL 3
ANALIZA MEDIULUI ORGANIZAȚIEI NONPROFIT
Potențialul organizației cuprinde analiza tipurilor de resurse ale organizației (umane,
financiare, materiale și informaționale), precum și a sistemului de management al acesteia.
Analiza potenţialului organizaţiei presupune evaluarea resurselor organizaţiei şi a
conducerii acesteia, prin prisma modului în care resursele sunt administrate, pentru a stabili
măsura în care organizaţia este capabilă de a duce la îndeplinire o serie de sarcini necesare
atingerii obiectivelor propuse, prin intermediul strategiilor elaborate.
Între resursele organizaţiei şi sistemul de management al acesteia există o legătură
intrinsecă, stabilirea strategiilor organizaţiei necesitând o analiză a particularităţilor şi a
legăturilor dintre acestea pentru a putea adapta mai bine planurile strategice la situaţiile
actualizate ale contextului organizaţional.

3.1. Analiza mediului intern – a resurselor organizației nonprofit

Resursele umane

Între inputurile pe care se bazează orice organizație, resursele dețin o poziție esențială.
Fără ele nu poate exista și funcționa nicio altă organizație.22
Dintre toate categoriile de resurse de care dispune o organizație nonprofit, resursele
umane ocupă primul loc, fiind cele mai importante, fără acestea organizația nu și-ar putea
desfășura activitatea.
Resursele umane din cadrul tuturor organizaţiilor, precum şi ale organizaţiei nonprofit,
prezintă o serie de particularităţi, precum:
- resursa primordială a organizaţiei este cea umană pentru că oamenii se pot adapta foarte
uşor la situaţiile imprevizibile cu care se confruntă organizaţia şi pot lua decizii complexe prin
combinarea teoriei cu experienţa în vederea realizării obiectivelor previzionate, atât pe termen
scurt, cât şi pe termen lung;
- organizaţiile investesc în resursele umane deoarece prin aceasta îşi asigură
supravieţuirea şi dezvoltarea; în acest context se poate afirma că întregul personal constituie un
capital strategic important şi costisitor;

22
Nicolescu, O., Verboncu, I, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007, p.423

43
- resursele umane sunt cele capabile să producă bunuri şi servicii, să inoveze, să
transforme şi să organizeze, ceea ce le conferă caracterul de unicitate, cu un potenţial imens de
creştere şi de evoluţie;
- oamenii pot reprezenta subiecte, obiecte şi scopuri ale diferitelor activităţi ei fiind
creatori şi consumatori de resurse, în acelaşi timp;
- cele mai dificile decizii sunt cele care implică resursele de natură umană pentru că
totalitatea activităţilor (angajarea, promovarea, perfecţionarea, motivarea, concedierea ş.a.)
trebuie să satisfacă nevoi specifice, cu obiective şi cu probleme personale proprii prin adaptarea
la personalitatea şi gradul de pregătire a personalului;
- deciziile manageriale în domeniul resurselor umane necesită responsabilitate
managerială, flexibilitate şi imparţialitate şi nu trebuie să conducă la apariţia şi întreţinerea
conflictelor indiferent de natura lor;
- la nivel individual oamenii nu dispun de acelaşi potenţial uman; ceea ce este diferit se
referă la moştenirea genetică, factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale,
conjuncturale, familiale etc.
- în scopul realizării obiectivelor strategice ale organizaţiei se impune motivarea pozitivă
a personalului ce trebuie realizată ţinând cont de respectarea demnităţii umane indiferent de
poziţia pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizaţiei;
- în final, gradul de valorificare a resurselor umane ale organizaţiei determină în mod
direct valorificarea resurselor materiale şi financiare.
Importanţa resurselor umane este conferită de faptul că între factorii de producţie
existenţi, resursele umane reprezintă o resursă esenţială a organizației cu o specificitate
deosebită, acestea fiind unice, posedând calităţi deosebite care le fac de neînlocuit:
- tangibile şi în acelaşi timp intangibile - resursele umane sunt reprezentate de persoane,
dar şi de caracteristicile acestora (cunoştinţe, abilităţi, comportamente, valori, etc.);
- creative - creativitatea îmbracă diferite forme: ştiinţifică, tehnică, economică, culturală;
- generatoare de schimbări care asigură progresul organizaţiei;
- creatoare de valoare adăugată;
- calităţile resurselor umane sunt reflectate în productivitate, astfel cu cât acestea sunt mai
performante cu atât rezultatele sunt mai bune;
- eterogene din punct de vedere al vârstei, sexului, pregătirii, calităţilor, competenţelor,
deprinderilor, aşteptărilor;

44
- formale şi în acelaşi timp informale – deşi prin diferite norme, regulamente, metode se
poate stabili un mod de acţiune, în realitate oamenii au manifestări individuale şi de grup
informale (roluri, obiective) care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele muncii proprii,
ale altor persoane şi astfel ale organizaţiei,
- flexibile – prin caracteristicile pe care le deţin resursele umane se pot adapta la diferite
condiţii,
- liant organizaţional – resursele umane sunt cele care pun în valoare celelalte resurse ale
organizaţiei,
- dificil de evaluat, datorită elementelor intangibile ale acestora.
Deşi majoritatea organizaţiilor neguvernamentale recunosc importanţa resurselor umane
în dezvoltarea organizaţiei, foarte puţine au o politică de personal, respectiv un set de proceduri
bine determinate de atragere a personalului competent sau de îmbunătăţire a abilităţilor
personalului deja existent. Multe organizaţii au de suferit de pe urma incapacităţii de a păstra
personalul performant care părăseşte organizaţia pentru a intra în mediul de afaceri, care oferă
salarii mai bune şi oportunităţi mai mari de dezvoltare personală.
Activitatea unei organizaţii nonprofit se bazează, în general pe următoarele două tipuri de
resurse umane:
- personal salariat (permanenţi sau temporari);
- voluntari ai organizaţiei (permanenţi sau temporari).
O caracteristică specifică organizațiilor nonprofit constă în faptul că pe lângă cele două
categorii de resurse umane menționate, mai pot exista consultanții sau experții independenți și
furnizorii organizaționali de servicii.
De asemeni, în categoria resurselor umane mai pot incluse și alte persoane, care se află în
diverse legături cu organizația respectivă, precum: beneficiari, donatori, etc.
În cadrul unei organizații nonprofit, o importanță deosebită o prezintă modalitatea în care
sunt asigurate resursele umane în vederea îndeplinirii misiunii, respectiv a atingerii obiectivelor
printr-o comunicare adecvată și o distribuire clară a sarcinilor. Esențial este să existe o
colaborare între toți membrii organizației, creându-se un mediu în care să se poată baza unul pe
celălalt ceea ce conduce la realizarea obiectivelor previzionate. Organizația trebuie să ofere o
diversitate de stimulente celor care se remarcă în realizarea misiunii.
Personalul salariat al unei organizații nonprofit face referire la acele persoane
considerate “profesioniste” care sunt angajați permanenți ce au de îndeplinit sarcini importante în

45
cadrul organizației. Acest personal salariat este periodic evaluat de către președinte/directorul
executiv (asistat de consiliul director), ce se preocupă să angajeze persoane competitive care să
asigure o eficiență organizațională.
Voluntarii reprezintă o resursă importantă în viaţa oricărei organizaţii nonprofit.
Voluntarii sunt utili organizaţiei, ei pot să aducă un suflu noi organizaţiei prin ideile pe care le
au, de asemenea este importantă şi pregătirea educaţională a voluntarilor care poate să fie diferită
de cea a angajaţilor organizaţiei şi în această situaţie pot să găsească anumite soluţii utile
organizaţiei. De asemenea voluntarii ajută o organizaţie să economisească resurse financiare,
beneficiind de serviciile voluntarilor organizaţia poate să desfăşoare anumite activităţi şi nu mai
este nevoită să utilizeze resurse financiare pentru a angaja alte persoane. Dar şi voluntarii
beneficiază de rezultate benefice pentru dezvoltarea lor profesională, deoarece aici au
oportunitatea să înveţe lucruri practice, să participe la diferite cursuri astfel devenind mai bine
informaţi şi pregătiţi.
Voluntarii se pot implica într-o varietate de proiecte şi domenii, printre care:
Social , Ecologic , Civic , Cultural , Sănătate , Administrativ
Scopul voluntarului constă în primul rând în susţinerea unei cauze, implicarea în viaţa
comunităţii. Organizaţiilor nu le rămâne decât să valorifice această motivaţie în interesul
proiectului şi al voluntarului. Dacă pentru unii activitatea desfăşurată într-o organizaţie nonprofit
este doar prima etapă a dezvoltării profesionale, pentru alţii munca într-o organizaţie non-profit
poate deveni un job full time. În multe organizaţii neguvernamentale, mulţi angajaţi sunt foşti
voluntari, având proiecte compuse integral din angajaţi care au început ca voluntari.
Organizaţia trebuie să identifice diverse metode prin care să atragă şi să motiveze
voluntarii. Este important să se încheie un contract de voluntariat între organizaţie şi voluntar
astfel acesta va simţi că munca sa este importantă pentru organizaţie. De asemenea, munca
voluntarului trebuie din când în când să fie evaluată, să i se acorde anumite premii, diplome
stimulând astfel voluntarul şi făcându-l să se simtă apreciat.
Multe dintre organizaţiile nonprofit oferă voluntarilor un cadru legal de implicare. Se
încheie un contract de voluntariat conform legislaţiei în vigoare pe baza căruia sunt stabilite atât
responsabilităţile, obligaţiile cât şi drepturile fiecărei părţi. De asemenea, voluntarul poate primi
o adeverinţă care să ateste implicarea sa în activităţile organizaţiei. Astfel, o parte a voluntarilor
tineri ajung să se implice în proiectele desfăşurate de diferite organizaţii nonprofit pentru a
obţine această adeverinţă care le este solicitată în diverse contexte, printre care şi cel educaţional.

46
Totuşi nu este bine ca voluntarilor să li se traseze sarcini foarte importante ale
organizaţiei, deoarece există posibilitatea ca aceştia să îşi piardă interesul şi să părăsească
organizaţia, iar acest lucru poate afecta activităţile curente ale organizaţiei de care trebuiau ei să
se ocupe. Trebuie să se facă o delimitare clară între voluntari şi personalul angajat al
organizaţiei, să nu se creeze situaţii conflictuale între ei.
Putem concluziona prin a spune că voluntarii sunt utili organizaţiei, ei pot să aducă un
suflu nou organizaţiei prin ideile pe care le au. De asemenea este importantă şi pregătirea
educaţională a voluntarilor care poate să fie diferită de cea a personalului organizaţiei, şi în
această situaţie pot să găsească anumite soluţii bune pentru organizaţie. Nu în ultimul rând,
voluntarii ajută o organizaţie să economisească resurse financiare, beneficiind de serviciile
voluntarilor organizaţia poate să desfăşoare anumite activităţi şi nu mai este nevoită să utilizeze
resurse financiare pentru a angaja alte persoane. Dar şi voluntarii beneficiază de rezultate
benefice pentru dezvoltarea lor profesională, deoarece aici au oportunitatea să înveţe lucruri
practice, să participe la diferite cursuri, astfel devenind mai bine informaţi şi pregătiţi.
Există situații în care conducerea organizației nonprofit are nevoie de persoane cu
expertiză într-un anumit domeniu de activitate și ia hotărârea de a angaja personal pe o perioadă
de timp determinată ce va îndeplini sarcini distincte. Este cazul angajării consultanților sau
experților independenți care nu au nici statutul de membri ai personalului, nici de voluntari.
De asemenea, conducerea organizației nonprofit mai poate opta și pentru varianta
contractării unor servicii oferite de diverse organizații care sunt specializate într-un singur
domeniu de activitate, precum: procesare de date, management financiar, întreținerea
echipamentului, servicii de curățenie și altele. Acești furnizori organizaționali îndeplinesc
sarcini care nu pot fi realizate de către personalul salariat.
Atât consultanții sau experții independenți, cât și furnizorii organizaționali își aduc o
contribuție specifică la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Resursele financiare
Surse de finanţare relevante pentru organizaţiile româneşti sunt: donatorii străini,
organizaţii finanţatoare româneşti (care funcţionează de obicei ca structuri intermediare),
administraţia publică centrală, administraţia locală, mediul de afaceri, donaţiile individuale şi
activităţile economice.

47
În conformitate cu Ordonanța nr.26/2000 din 30/01/2000, versiune actualizată la data de
29/07/2012 cu privire la asociații și fundații, veniturile sunt prevăzute în cadrul capitolului VII,
astfel:
Art. 46. -(1) Veniturile asociaţiilor sau federaţiilor provin din:
a) cotizaţiile membrilor;
b) dobânzile şi dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, în condiţii legale;
c) dividendele societăţilor comerciale înfiinţate de asociaţii sau de federaţii;
d) venituri realizate din activităţi economice directe;
e) donaţii, sponsorizări sau legate;
f) resurse obţinute de la bugetul de stat sau de la bugetele locale;
g) alte venituri prevăzute de lege.
(2) Veniturile fundaţiilor sunt cele prevăzute la alin. (1) lit. b)-g).
Art. 47. - Asociaţiile, fundaţiile şi federaţiile pot înfiinţa societăţi comerciale. Dividendele
obţinute de asociaţii, fundaţii şi federaţii din activităţile acestor societăţi comerciale, dacă nu se
reinvestesc în aceleaşi societăţi comerciale, se folosesc în mod obligatoriu pentru realizarea
scopului asociaţiei, fundaţiei sau federaţiei.
Art. 48. - Asociaţiile, fundaţiile şi federaţiile pot desfăşura orice alte activităţi economice directe
dacă acestea au caracter accesoriu şi sunt în strânsă legătură cu scopul principal al persoanei
juridice.
Cotizaţiile membrilor reprezintă o sursă specifică de finanţare a asociațiilor și
federațiilor. Cotizaţia de membru este acea sumă pe care fiecare membru o plăteşte anual pentru
a sprijini organizaţia. Obligaţia de plată a cotizaţiei este prevăzută în statutul organizaţiei
nonprofit,în care se precizează cuantumul cotizaţiei, modul de plată, termenele, sancţiuni, se pot
fixa majorări de întârziere sau sancţiuni disciplinare (mustrare, avertisment) mergând până la
excluderea din organizaţie.
O particularitate în această materie o constituie fundaţiile. În cazul lor elementul asociativ
este neînsemnat. Fundaţiile nu se caracterizează, spre deosebire de asociaţii, prin asocierea mai
multor persoane cu scop nepatrimonial comun, ci se caracterizează prin existenţa unui
patrimoniu afectat unui scop nepatrimonial, administrat de una sau mai multe persoane. De
aceea, Ordonanţa Guvernului nr.26/2000 exclude cotizaţiile dintre sursele de venituri ale
fundaţiilor.

48
Veniturile realizate din activităţi economice directe
Organizaţiile nonprofit se caracterizează, înainte de toate, prin caracterul lor nelucrativ, în
sensul că activităţile desfăşurate de ele nu au niciodată drept scop obţinerea unui profit,
distribuibil sub formă de dividende. Organizaţiile nonprofit urmăresc, prin definiţie, realizarea
unor interese generale sau comunitare şi, chiar atunci când sunt constitute în avantajul propriilor
membri, au ca obiectiv satisfacerea unor interese prin excelenţă nepatrimoniale ale acestora.
Veniturile realizate din activităţi economice directe, se obțin sub două forme:
 Activităţi economice directe
Acestea pot fi desfăşurate numai cu caracter accesoriu şi numai dacă sunt în strânsă
legătură cu scopul principal al persoanei juridice (art. 48 din Ordonanţa Guvernului nr. 26/2000).
Profitul obţinut în urma desfăşurării acestor activităţi va fi utilizat fie pentru dezvoltarea şi
utilarea unităţilor respective, fie pentru îndeplinirea obiectivelor principale pentru care asociaţia
sau fundaţia s-a înfiinţat. El nu va putea fi niciodată distribuit către membrii asociaţiei, către
fondatori sau către membrii Consiliului director.
 Societăţile comerciale
Potrivit art.47 din Ordonanţa Guvernului nr.26/2000, asociaţiile şi fundaţiile pot înfiinţa
societăţi comerciale. În acest scop, ele se pot asocia cu alte persoane fizice sau juridice, inclusiv
cu persoane juridice nonprofit. Înfiinţarea societăţilor comerciale trebuie să constituie însă numai
o formă de obţinere a veniturilor necesare funcţionării ca organizaţie non-profit. Ca urmare,
Ordonanţa Guvernului nr.26/2000 prevede că dividendele obţinute de asociaţii şi fundaţii din
activităţile acestor societăţi comerciale, dacă nu se reinvestesc în aceleaşi societăţi comerciale, se
folosesc obligatoriu pentru realizarea scopului asociaţiei sau fundaţiei.
Donaţia23 este un contract unilateral care trebuie încheiat în formă autentică (autentificat
la notariatul public), prin care una dintre părţi, denumită donator, transmite dreptul de proprietate
asupra unui bun celeilalte părţi, denumită donatar, în mod ireversibil şi fără a aştepta din partea
acestuia din urmă vreo contraprestaţie.
Donaţii primite din ţară - Majoritatea lucrărilor referitoare la modalităţile de colectare de
fonduri insistă asupra importanţei sprijinului local în derularea proiectelor organizaţiilor
neguvernamentale. Chiar potenţialii finanţatori străini sunt interesaţi să ştie că proiectul pe care
intenţionează să-l susţină este încurajat şi prin donaţii din ţară. De aceea, nu trebuie neglijate
posibilităţile de obţinere de fonduri sau bunuri materiale prin donaţii primite din ţară.

23
***Consilier, Organizaţii Non-Profit, Rentrop&Straton, Grup de Editură şi Consultanţă în afaceri, 2000

49
Donaţiile primite din străinătate - Susţinerea activităţii unei organizaţii
neguvernamentale poate fi nu numai internă, dar şi externă. Însă, la primirea unei donaţii din
străinătate sunt necesare precauţii suplimentare.
O formă a donaţiei este colecta publică care în dreptul nostru nu se regăseşte într-o
reglementare expresă. Ea constă în emiterea unui apel către publicul larg pentru a contribui la
desfăşurarea unei activităţi nelucrative.
Sponsorizarea este contractul prin care două persoane convin cu privire la transferul
dreptului de proprietate asupra unor bunuri materiale sau mijloace financiare în vederea susţinerii
unor activităţi nonprofit care se desfăşoară de către una dintre părţi, denumită beneficiar al
sponsorizării. În cazul în care sponsorizarea are la bază cedarea unor bunuri materiale, acestea
vor fi evaluate prin intermediul contractului de sponsorizare la valoarea lor reală din momentul
predării lor către beneficiar Contractul de sponsorizare nu este contract de donaţie.
Legate (moștenirile) reprezintă dispozițiile testamentare prin care o persoană fizică lasă
cuiva o moștenire, un bun. Moştenirile nu reprezintă surse periodice, ci accidentale, de fonduri.
În cazul fundaţiilor testamentare, ele constituie sursa principală a patrimoniului fundaţiei, care s-
a constituit chiar din fondurile afectate de testator scopului nepatrimonial respectiv.
Resurse obţinute de la bugetul de stat sau de la bugetele locale - în cazul în care nu pot
fi atrase suficiente resurse dinspre sectorul privat sau de la publicul larg, se apelează la fondurile
publice.
Modalităţile principale de implicare în susţinerea noului sector nonprofit din partea
guvernelor din România sunt:24
1. finanţare directă, prin subvenţii de la bugetul statului.
La rândul lui, acest tip frecvent de sprijin s-a realizat:
- prin programe competiţionale proprii de finanţare elaborate de ministere;
- la cerere, prin alocare de la bugetele proprii ale ministerelor.
2. medierea guvernamentală prin instituirea la nivel naţional a programelor internaţionale de
finanţare a sectorului nonprofit.
Pot fi amintite aici programele de finanţări externe din fondurile unor organizaţii
publice internaţionale, având ca obiect şi organizaţii nonguvernamentale româneşti (de
exemplu: PHARE, USAID, Know How Fund, SAPARD).

24
Plumb, I., Androniceanu, A., Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucureşti, 2003

50
3. sprijinul material direct acordat de către administraţiile locale.
În categoria alte venituri prevăzute de lege pot fi incluse:
- granturi;
- venituri acordate de fundații private românești;
- campania de 2%.
O altă categorie de sursă de finanțare importantă o reprezintă granturile (proiecte
finanțate din fonduri nerambursabile) ce se pot încadra în următoarele categorii:
- granturi UE
- granturi de la autorități publice românești, respectiv bugetul de stat/bugete locale
- granturi de la instituții guvernamentale străine (altele decât UE)
- granturi de la fundații străine sau de la alte organizații internaționale
Fundațiile private românești pot reprezenta o altă sursă de venit a organizațiilor
neguvernamentale. Aceste fundații sunt înființate tocmai pentru sprijini și ajuta diferite grupuri
țintă sau categorii de oameni, iar ajutorul acestora poate fi asigurat prin intermediul unor burse
individuale sau a unor finanțări ce se acordă organizaților neguvernamentale (spre exemplu
Fundația SOROS).
Campania de 2%, este cea mai nouă formă de finanţare pusă la dispoziţia organizaţiilor
româneşti, această prevedere oferă posibilitatea contribuabililor, persoane fizice să-şi
direcţioneze o parte din impozitul pe venit către o organizaţie neguvernamentală înfiinţată
conform ordonanţei 26/2000.
Metodele de atragere a fondurilor sunt variate, iar dintre acestea cel mai folosite în
România sunt următoarele: cererea de finanţare și solicitarea directă.
Cel mai des utilizat instrument financiar în momentul de faţă în România este cererea de
finanţare. În vederea elaborării unei cereri de finanţare se parcurg următoarele etape:
1. se identifică subiectul pentru care se cere finanţarea;
2. se planifică activităţile şi bugetul;
3. se identifică sursele de finanţare;
4. se redactează propriu zis cererea de finanţare.
Cererea de finanţare reprezintă acel document prin care se cere o sumă de bani ce
urmează să fie folosiţi pentru soluţionarea unei probleme care a fost identificată de organizaţie,
urmăreşte îndeplinirea unor obiective prestabilite pentru o perioadă de timp limitată şi care
implică anumite costuri.

51
Solicitarea directă este scrisoarea adresată unui posibil finanţator, care poate să fie
persoană fizică sau juridică. În cadrul scrisorii trebuie evidenţiat motivul pentru care se solicită
sprijinul financiar şi în ce constă această sumă. Trebuie identificat un grup ţintă căruia să îi fie
trimise scrisorile, al cărui profil să se potrivească cu scopul proiectului pe care organizaţia
doreşte să îl desfăşoare. Activităţile de atragere a fondurilor sunt strict necesare pentru
desfăşurarea activităţilor unei organizaţii. Aceste activităţi nu implică numai solicitarea de
fonduri ci şi o ofertă de oportunităţi adresate partenerilor.
Elementele importante care trebuie avute în vedere în atragerea fondurilor sunt:
- existenţa unui plan scris, cu scopuri şi obiective;
- solicitarea unei donaţii;
- diversitatea surselor de finanţare;
- alocarea de timp pentru atragerea fondurilor;
- alocarea de bani pentru atragerea fondurilor;
- membrii şi conducerea organizaţiei trebuie să se dedice activităţii de atragere de fonduri;
- abordare profesională a atragerii de fonduri, pe baza regulilor de marketing.
Diversitatea surselor de finanţare conferă organizaţiilor nonprofit atât autonomie, cât şi
stabilitate financiară.

Resursele materiale

Apariţia, dezvoltarea şi consolidarea organizaţiilor nonprofit este rezultatul atragerii în


circuitul economic a unor mijloace susceptibil de a fi valorificate în scopul prestării serviciilor
necesare satisfacerii nevoilor societăţii.
Pentru a duce la îndeplinire multe activităţi complexe este necesară o bună coordonare a
consumului de resurse. Raţionalizarea acestora este o condiţie esenţială pentru o politică
managerială bună. În cazul organizaţiilor nonprofit aceste resurse sunt asigurate de către
conducerea acestora, iar resursele materiale se regăsesc în contabilitate sub forma imobilizărilor
corporale (terenuri şi construcţii, instalaţii tehnice şi maşini, alte instalaţii, utilaje şi mobilier,
avansuri şi imobilizări corporale în curs de execuţie) şi active circulante (stocuri, materii prime
şi materiale consumabile, producţia în curs de execuţie, produse finite şi mărfuri, avansuri
pentru cumpărări de stocuri).
Imobilizările corporale, denumite şi imobilizări materiale sau active fixe tangibile,
cuprind bunurile materiale de folosinţă îndelungată, care îndeplinesc următoarele caracteristici:

52
- sunt utilizate la producţia de bunuri, în prestarea de servicii, în activităţi administrative
sau sunt închiriate terţilor;
- au durata normală de funcţionare mai mare de un an.
În categoria imobilizărilor corporale se includ:
- terenuri şi amenajări de terenuri;
- construcţii; utilaje și instalaţii de lucru;
- instalaţii tehnice, maşini, mijloace de transport, animale şi plantaţii;
- mobilier, aparatură birotică;
- avansuri pentru investiţii;
- de protecţie a valorilor umane şi materiale şi alte active corporale;
- imobilizările corporale în curs.
Toate categoriile de imobilizări corporale se evidenţiază în contabilitate, distinct pentru
activităţile fără scop patrimonial şi activităţile economice.
Terenurile care pot fi deţinute de o organizaţie nonprofit se referă la terenurile propriu-
zise, dar şi la amenajările şi racordarea lor la sisteme de alimentare cu energie, împrejurimile,
lucrările de acces. Terenurile propriu-zise sunt întinderi de pământ bine delimitate care pot avea
diverse destinaţii şi care pot fi grupate în: terenuri agricole sau silvice, terenuri fără construcţii,
terenuri cu zăcăminte, terenuri cu construcţii şi alte terenuri. Imobilizările corporale în curs
reprezintă investiţiile neterminate efectuate în regie proprie sau în antrepriză. Acestea se
evaluează la costul de producţie, respectiv de achiziţie. Imobilizările corporale în curs se trec în
categoria imobilizărilor finalizate după recepţia, darea în folosinţă sau punerea în funcţiune a
acestora, după caz.
În situaţia unei modernizări care conduce la obţinerea de beneficii suplimentare, aceasta
se recunoaşte ca o componentă a activului. O clasă de imobilizări corporale este o grupare de
active de aceeaşi natură şi utilizări similare, aflate în exploatarea unei persoane juridice. Exemple
de astfel de clase sunt următoarele: terenuri; clădiri; maşini şi echipamente, etc.
Materiile prime şi materialele consumabile care sunt reînnoite în mod constant şi a căror
valoare globală este de importanţă secundară pentru persoana juridică, pot fi trecute în activ la o
cantitate şi o valoare nemodificate, atunci când acestea nu se modifică semnificativ.
În cazul organizațiilor nonprofit, principalele categorii de resurse materiale se pot grupa
astfel:
 terenuri;

53
 construcţii;
 maşini;
 echipamente IT (calculator/laptop, imprimanta, videoproiector);
 mobilier.
Resursele materiale, alături de cele umane contribuie la buna desfăşurare a activităţii
organizaţiei nonprofit.

Resursele informaţionale

Resursele informaționale reprezintă acea categorie de resurse indispensabilă, fără de care


organizația nonprofit nu ar putea să existe. Informațiile absolut necesare sunt cele care fac
referire la:

- diferite surse de finanțare necesare derulării programelor și proiectelor;


- proiecte;
- resursele umane, în special la voluntari care pot sprijini organizația prin participarea
acestora la diferite activități/proiecte;
- mediul extern;
- alte organizații cu profil similar cu care se pot încheia parteneriate,
- diverse evenimente;
- concurenți, etc.;
Orice organizație nonprofit este influenţată semnificativ de calitatea informaţiilor, de
operativitatea culegerii, prelucrării şi transmiterii lor şi de eficienţa cu care acestea se transformă
în suport decizional.
Calitatea informaţiilor este dependentă de o serie de cerinţe:
- acurateţea informaţiilor arată cât de exact informaţiile redau realitatea, sub aspect
cantitativ şi calitativ; din acest punct de vedere, este de evitat distorsiunea informaţiilor
(modificarea parţială, neintenţionată, a informaţiilor pe parcursul circuitului informaţional,
datorată mai ales diferenţelor de pregătire dintre persoanele implicate în vehicularea
informaţiilor sau manipularea acestora în mod neglijent) sau filtrare lor (modificarea
parţială/totală, intenţionată, a conţinutului informaţiilor de către cei care se află de-a lungul
circuitului informaţional), ambele conducând la dezinformarea decidenţilor;
- oportunitatea relevă calitatea informaţiei de a fi disponibilă la momentul oportun,
atunci când este nevoie de ea;

54
- cantitatea de informaţii trebuie să satisfacă nevoile pentru care au fost solicitate, într-o
anumită perioadă de timp (atât informarea excesivă cât şi subinformarea sunt periculoase, prima
antrenând costuri mult mai mari, iar cea de-a doua putând avea ca efect decizii eronate); trebuie
evitată redundanţa (înregistrarea, prelucrarea sau transmiterea repetată a aceloraşi informaţii)
care conduce la risipă de resurse din partea celor implicaţi în circuitul informaţional;
- concizia informaţiilor reprezintă necesitatea ca acestea să redea realitatea în termeni
concişi, sintetici;
- frecvenţa informaţiilor indică ritmicitatea cu care se efectuează informarea centrelor de
decizie, astfel încât informaţia să fie accesibilă utilizatorului în timp util;
- vârsta informaţiilor reprezintă vechimea acestora în timp, în raport cu momentul
utilizării lor; în prezent, este evident fenomenul de perimare rapidă a informaţiilor, de unde
rezultă necesitatea actualizării lor permanente.
Îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, în sensul furnizării de produse şi
servicii necesită resurse umane, materiale şi tehnice. Foarte important este modul în care se
realizează combinarea acestor resurse, fapt ce implică o profundă cunoaştere a mediului din care
face parte organizaţia, şi totodată pentru a fi eficient sistemul informaţional al organizaţiei
trebuie să îndeplinească trei funcţii, respectiv: funcţia de documentare, decizională şi funcţia
operaţională. Concomitent cu creşterea ponderii cunoştinţelor în ansamblul informaţiilor tratate
în cadrul sistemului informaţional-managerial, creşte şi eficacitatea funcţiilor decizionale şi
operaţionale.
Tridimensionalitatea informaţiilor decurge din caracteristicile acestora, respectiv:
- dimensiunea individuală, în sensul în care informaţiile contribuie la realizarea
dorinţelor personale ale salariaţilor;
- dimensiunea organizaţională, în sensul în care informaţiile sunt fundamentul stabilirii,
dar şi finalizării obiectivelor organizaţionale;
- dimensiunea socială rezultă din rolul informaţiilor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor pe care salariaţii le deţin în cadrul organizaţiilor, în calitate de cetăţeni.

3.2. Analiza PEST- analiza mediului extern


Un alt instrument de analiză externă este analiza PEST care se concretizează într-o
privire de ansamblu a situaţiei unei organizaţii nonprofit şi urmăreşte să evidenţieze o altă
perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza PEST este utilă la

55
realizarea analizei impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4 stimulatori principali ai
schimbării: politici, economici, sociali şi tehnologici.
- Factorii politici au în vedere politica guvernului faţă de sectorul nonprofit, legislaţia,
stabilitatea politică;
- Factorii economici au în vedere variabilele economice, precum tendinţele nivelului de
trai, ocuparea forţei de muncă, tendinţe privind consumul şi venitul disponibil, etc.;
- Factorii sociali analizează atitudinile sociale, schimbările comportamentale, nivelul
încrederii în sectorul nonprofit, tendinţe ale participării civice;
- Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la scopurile practice
ale organizaţiei.
Analiza mediului extern se poate face pe mai multe componente, respectiv: politic,
economic, social, tehnologic, componente ce pot fi definite ca factorii P.E.S.T. La acestea se pot
adăuga şi elementele care derivă din aceştia, şi anume sistemul legal, infrastructura, structura
demografică, precum şi sistemul concurenţial.
Factori politici
Investigarea acestui factor25 presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale,
grupurilor de presiune care influenţează şi limitează acţiunile organizaţiilor. Tendinţele politicii
actuale sunt creşterea numărului de reglementări din sfera afacerilor şi cea publică, sporirea
grupului de interes public etc. Acest factor are în prezent o importanţă tot mai mare asupra
organizaţiilor şi o importanţă covârşitoare asupra organizaţiilor din sectorul public. Etapa
contemporană, în spaţiul european, este puternic influenţată de schimbările est-europene şi de
cele din Uniunea Europeană. La începutul anului 1990, Europa estică era în nelinişte, agitaţie.
Statele comuniste înregistrau schimbări importante. Acestea modifică câmpul de acţiune al
managerilor, cu mai multe dimensiuni, cum ar fi:
- globalizarea pieţelor, comerţului, finanţelor;
- introducerea de noi practici manageriale;
- apariţia de noi surse de import;
- constituirea de noi pieţe de expertiză financiară.
Schimbările politice din Europa de est au condus la noi oportunităţi pentru unele
organizaţii, dar au contribuit şi la sporirea incertitudinii, a riscului de a pierde. Deci, factorii
politici sunt cei care formează mediul politic - juridic - administrativ extern al organizaţiei. Ei

25
Moldoveanu, G., Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.32

56
provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică, administraţia
locală/regională/naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniul legislaţiei şi reglementărilor
legale.
Sunt practic procesele şi structurile de guvernare a societăţii care alcătuiesc climatul
politic, adică legile şi politicile publice, împreună cu modalităţile prin care ele devin operaţionale.
Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile electorale, orientarea politică a administraţiilor
centrale şi locale, activitatea grupurilor de presiune, structura şi activitatea agenţiilor
guvernamentale, acţiunile judiciare, precum şi raportul forţelor militare pe plan internaţional.
Acesta are un impact puternic în ceea ce priveşte natura serviciilor oferite de către organizaţie, a
modului de gestionare a relaţiilor cu personalul organizaţiei şi a strategiilor elaborate şi adoptate
de către organizaţie. Factorii politici acţionează asupra organizaţiei prin intermediul agenţiilor
guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaţiilor comerciale etc., existente în afara
graniţelor ei ceea ce determină elaborarea şi adoptarea de către manageri a unor strategii politice.
Negocierea este o formă foarte uzuală de strategie politică care apare ca urmare a unui
dezacord între organizaţie şi forţele politice referitoare la varii interese, revendicări, servicii şi are
ca scop ameliorarea pe cale paşnică a neînţelegerilor apărute.
Cooptarea este acţiunea prin care organizaţia atrage, formal, reprezentanţi ai forţelor
politice în procesul decizional propriu în scopul creării unei imagini favorabile, extinderea unei
reţele sau obţinerea unui tratament corect sau chiar preferenţial. Astfel, persoane aflate în afara
organizaţiei sunt atrase în Consiliul director propriu, în scopul de a menţine stabilitatea
organizației, de a-i asigura creşterea etc.
Lobby-ul urmăreşte influenţarea agenţiilor guvernamentale prin persuasiune şi schimb de
informaţii.
Coaliţia apare ca formă de colaborarea între organizaţii care au aceleaşi scopuri sau
domenii de activitate obiectivul fiind o influenţare eficientă a mediului extern al acestora. Cel
mai adesea este utilizată pentru: opoziţia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al
unei agenţii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilităţi care
depăşesc posibilitatea unei sigure organizații.
Reprezentarea - Prin această strategie interesele diferitelor grupuri sunt purtate de
diferiţii lor reprezentanţi.

57
Specializarea organizaţională presupune implementarea anumitor atitudini şi relaţii, atât
în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Vizează organizarea de cursuri care au menirea de a
menţine o cultură organizaţională favorabilă organizaţiei.
În ceea ce priveşte factorii politici, per ansamblu, se poate spune că sunt o serie de
aspecte care trebuie analizate, cum ar fi:
- rolul puterii publice în viaţa organizaţiilor (reglementări şi de reglementări
guvernamentale);
- evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza
unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie, birocraţie,
sindicate, liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau
religioase);
- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
- modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;
- activitatea lobby-urilor;
- gradul de stabilitate al climatului intern, zonal, internaţional;
- oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.
Factorii politici pot deveni stimulativi sau restrictivi ai acţiunilor organizaţiilor, în mod
direct sau indirect. Contextul politic se constituie şi pe plan zonal şi local, datorită diversităţii de
reprezentare politică în organismele administraţiei locale (primării, consilii locale), diversitate ce
nu reflectă întotdeauna raporturile de forţe la nivel central. Dar, chiar şi în cadrul aceleiaşi
reprezentări politice, personalităţile oamenilor politici sunt diferite sub aspectul concepţiei şi a
atitudinii faţă de organizaţiile nonprofit din comunitate.

Factori economici
Mediul economic extern cuprinde condiţiile globale, naţionale şi locale ale producţiei şi
distribuţiei bunurilor și serviciilor şi reuneşte cei mai importanţi factori externi ai organizaţiei, de
care organizaţia trebuie sa ţină cont în procesul de analiză ce vizează mediul extern în vederea
elaborării unor strategii manageriale eficiente. Astfel, un bun manager este în permanenţă la
curent în ceea ce priveşte condiţiile economice externe, dar le şi anticipează sau chiar le foloseşte
drept oportunităţi în scopul realizării obiectivelor organizaţiei.
La nivel naţional, pe de o parte, politica monetară a statului, mărimea datoriei externe, rata
dobânzii, obiceiurile de consum sunt elemente care îşi pun amprenta asupra activităţii tuturor
organizaţiilor. Pe de altă parte, o influenţă majoră o au condiţiile economice de pe plan local:
58
disponibilităţile de forţă de muncă, nivelul şi varietatea taxelor locale, precum şi climatul general
al creşterii sau declinului economic. Se poate spune că factorii economici sunt cei care formează
mediul economic în care organizaţia nonprofit funcţionează.
Mediul economic26 reprezintă acel sistem în care se produc, se distribuie şi se consumă
bunurile şi serviciile.
Mediul economic afectează atât activitatea la nivel naţional, cât şi la nivel internaţional a
organizaţiilor. Multitudinea relaţiilor economice dintre naţiuni, intercondiţionarea politicilor
monetare naţionale, dependenţa de aceleaşi resurse ş.a.m.d. trebuie luate în seamă de orice
organizaţie, chiar dacă aceasta îşi desfăşoară activitatea exclusiv în interiorul graniţelor
naţionale.
Analiza mediului economic al unei ţări presupune studierea principalelor variabile
macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependenţa de
exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii, raportul dintre serviciul
datoriei externe şi PIB. Aceste criterii economice şi politice sunt utilizate de către agenţiile de risc
în calcularea indicelui de risc pe ţară care este un indicator sintetic al oportunităţilor şi
ameninţărilor acestui sistem. Rezultatele analizei acestor indici poate reflecta potenţialul şi
condiţiile economice a ţării şi a sectorului în care serviciul informaţional operează. Condiţiile
economice îşi revendică importanţa prin influenţa pe care o au asupra cererii şi utilizării
serviciilor, a aprovizionării şi cererii de resurse.
Influenţele multiple ale acestei categorii de mediu se manifestă nu numai asupra
componentelor procesuale ori structurale ale organizaţiei economice, ci şi asupra managementului
său, imprimându-i un pronunţat caracter economic. Practic întregul proces de management şi
fiecare funcţie în parte - de la previziune (stabilirea strategiilor şi politicilor microeconomice) la
control-evaluare - sunt “afectate” de “intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare
complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţiuni
pertinente, generatoare de eficienţă.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizaţiei au o influenţă
considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care influenţează direct
sau indirect unitatea economică - fac parte, printre alţii, strategia naţională economică, sistemul
de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia respectivă, mecanismele motivaţionale, calitatea
26
Neagu, C., Udrescu, M., Managementul organizaţiei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2008, p.30

59
studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează
apreciabil atât constituirea organizaţiilor, cât mai ales funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.
Fiind o componentă majoră a economiei naţionale, organizaţia, regăsită într-o multitudine
de ipostaze, îşi derulează activităţile în contextul unui mecanism economic de piaţă, din interiorul
căruia factorii enumeraţi mai sus se manifestă cu intensităţi diferite. Regăsirea factorilor de
management într-o pondere din ce în ce mai mare în ansamblul factorilor de mediu care
influenţează organizaţia este justificată, în mare măsură, de mutaţiile generate de tranziţia la
economia de piaţă, de amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte
activităţi microeconomice, de integrarea României în Uniunea Europeană.

Factori sociali

Factorii sociali sunt răspunzători de formarea acelui mediu specific (mediul demo-psiho-
lingvistic, mediul socio-cultural) compus din modele de comportament individuale şi de grup
reflectate în atitudini, valori şi obiceiuri.
Atitudinile, sistemul de valori, norme de convieţuire, tradiţii şi obiceiurile populaţiei
alături de stilul de viaţă adoptat, structura populaţiei şi nivelul de educaţie sunt câteva din
componentele mediului social în care organizaţia nonprofit îşi desfăşoară activitatea. Analiza
mediului social trebuie să aibă în vedere caracteristicile populaţiei şi a opiniei publice, ale
mişcărilor sociale, aspectele demografice, culturale, etc. Mediul internaţional de afaceri este
puternic influenţat de aspectele culturale specifice fiecărui stat în parte, fiecare naţiune având
propriile standarde, legi, norme, obiceiuri, limbaj, forme de organizare şi un statut unic în plan
mondial.
Diferenţele culturale pot să facă dificilă aprecierea unui manager în ceea ce priveşte
responsabilitatea economică şi socială a organizației transnaţionale pe care o conduce, precum şi
în privinţa modului în care trebuie “împăcată” fiecare naţiune, a modului specific acesteia în care
pot fi răsplătite aşteptările. Managerii care vor ignora rolul culturii vor întâmpina serioase
dificultăţi în atingerea obiectivelor economice ale organizaţiei.
Cultura poate fi observată prin multitudinea de caracteristici, norme şi valori care fac
distincţia dintre membri unui grup şi membrii altor grupuri. Dintre toate acestea valorile culturale
referitoare la muncă au o importanţă aparte pentru management.

60
Valorile sociale evidenţiază ceea ce indivizii consideră cu adevărat important: banii,
moralitatea sau mediul natural etc. Valorile sunt specifice fiecărei naţiuni şi aceasta specificitate
influenţează viziunea asupra organizaţiilor. Un exemplu relevant în acest sens este atitudinea faţă
de poluare care pentru unii este mai importantă decât dezvoltarea economică, însă pentru alţii
dezvoltarea economică este în prim plan chiar şi atunci când mediul are de suferit.
Demografia şi statisticile demografice au importanţă strategică în management, cu impact
major asupra organizaţiilor nonprofit. Principalii factori demografici fac referire la numărul
populaţiei, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii etc. Schimbările demografice pot
avea efecte majore asupra organizaţiilor nonprofit.
Ca urmare analiza managerială trebuie să cuprindă şi analiza demografică analizând pe
lângă cele menţionate mai sus şi elemente ca: limba, veniturile, puterea de cumpărare, structura
populaţiei, nivelul de educaţie, distribuţia şi mobilitatea, aceste elemente având impact în
furnizarea de servicii informaţionale care oferă informaţii specializate despre salariat sau
profilele organizaţionale, aceste informaţii fiind utile în procesul de planificare strategică. Se
poate concluziona faptul că resursele umane deţin o poziţie prioritară în cadrul organizaţiilor, iar
de calitatea lor depinde în mod direct calitatea deciziilor referitoare la activităţile desfăşurate.
În acelaşi context poate fi amintit modul de asigurare şi perfecţionare a managerilor şi
specialiştilor din cadrul organizaţiilor, şi exigenţele crescute pe care le ridică procesul de
selecţie, încadrare, evaluare, motivare şi promovare a salariaţilor/voluntarilor. Astfel, într-un
mediu concurenţial acerb, condiţia fundamentală a succesului organizaţiei se referă la
competenţa tuturor cadrelor de conducere pentru conceperea şi derularea activităţilor organizaţiei
nonprofit.
Nivelul de educaţie al populaţiei poate, de asemenea, influenţa activitatea organizaţiilor
nonprofit. Populaţia cu un nivel scăzut de educaţie poate întâmpina dificultăţi în ceea ce priveşte
înţelegerea rolului pe care organizaţiile nonprofit îl au în societatea modernă şi implicit în astfel
de zone organizaţiile vor găsi cu greu voluntari şi resurse pentru a-şi îndeplini menirea. Deoarece
aspectele socio-culturale sunt supuse permanent schimbărilor, acţiunea fiecărei organizaţii
trebuie să urmărească aceste schimbări pentru a identifica noi oportunităţi şi să evite posibilele
ameninţări.

Factori tehnologici
Factorii tehnologici în toată complexitatea lor contribuie la formarea mediului tehnologic
61
al organizaţiei nonprofit care poate conferi acesteia un avantaj strategic important faţă de
celelalte organizaţii. Având în vedere această importanţă, fundamentarea strategiei manageriale
trebuie să se bazeze pe analiza, descoperirea şi valorificarea oportunităţilor tehnologice necesare
îndeplinirii în bune condiţii a obiectivelor organizaţiei nonprofit.
Principalii factori tehnologici sunt maşinile, metodele şi cunoştinţele. Maşinile sunt
instrumentele fizice ca: autovehiculele, telefoanele, calculatoarele, reţelele electrice care fac
posibile comunicarea, deplasarea şi gestionarea resurselor în activitatea organizaţiei. Metodele
fac referire la instrumentele operaţionale utilizate în activitatea de sistematizare şi conducere a
organizaţiei şi a salariaţilor/voluntarilor. Cunoștințele sunt instrumentele mentale care includ
concepte, teorii, ipoteze ştiinţifice sau accepţiuni care ajută conducerea în organizarea, analiza şi
procesul de planificare strategică. Managerul trebuie sa fie permanent informat şi să-şi
îmbogăţească necontenit cunoştinţele profesionale pentru a putea face faţă schimbărilor
tehnologice rapide, putând astfel identifica oportunităţile sau problemele generate de
implementarea noilor tehnologii.
Dacă tehnologia este atât de complexă încât să inhibe capacitatea de a răspunde la
schimbare, ea poate deveni un obstacol în calea dezvoltării organizaţiei. Nivelul de implementare
a tehnologiei în activităţile organizaţiei poate influenţa capacitatea organizaţiei de a duce la
îndeplinire obiectivele stabilite. Totodată tehnologia învechită poate fi costisitoare sau chiar
inutilă, astfel că e necesar ca organizaţia nonprofit să aibă un nivel tehnologic corespunzător.
Se poate concluziona faptul că o reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanţă
pentru organizaţie este concretizată în modelul P.E.S.T. (politic, economic, social şi tehnologic)
al mediului extern.
Toţi aceşti factori nu acţionează independent sau paralel ci ei se află în interacţiune şi pot
determina schimbări imprevizibile. Analiza PEST poate fi tratată din două puncte de vedere,
deoarece aceşti factori pot fi grupaţi în două categorii, respectiv:
- factorii economici şi tehnologici ce pot fi influenţaţi în mod direct şi sunt uşor
observabili;
- factorii politici şi sociali ce sunt influenţaţi indirect şi greu observabili.
Acesta este un model simplu, dar care oferă posibilitatea oricărui manager să ia în
considerare totalitatea elementelor posibile ale mediului extern.
Scopurile aplicabilităţii analizei PEST constau în:

62
 să impună o anumită ordine în “haosul” mediului extern, propunând o structurare a
condiţiilor de mediu în mod sugestiv: factorii sociali implică oamenii, cei economici se referă la
variabile economice, factorii politici se referă la guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente;
 să ofere posibilitatea unei analize în detaliu a mediului extern, având în vedere nu numai
complexitatea fiecărui sector, ci şi intercondiţionarea sectoarelor; o schimbare în mediul extern
poate fi analizată din toate punctele de vedere - social, economic, politic şi tehnologic -, pentru
a se găsi mai uşor modalităţile de adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilor şi procedurilor
organizaţiei în deplină concordanţă cu această schimbare;
 să ajute la evidenţierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziţie,
referitoar la tehnicile, strategiile şi acţiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizaţiei la
condiţiile mediului extern.
În concluzie, analiza PEST se utilizează în special pentru a analiza factorii care pot
influenţa deciziile, strategiile, obiectivele organizaţiei nonprofit stabilite atât pe termen lung, cât
şi pe termen scurt. De obicei, informaţiile analizei PEST sunt colectate secundar, ele regăsindu-
se în surse deja existente, respectiv cărţi publicate recent, studii de sector, reviste academice,
internetul. Multe dintre organizaţiile nonprofit au constatat faptul că în vederea realizării analizei
PEST informaţiile sunt deja disponibile pe plan intern, în diverse publicaţii şi rapoarte sau că
personalul organizaţiei are cunoştinţă de modul în care aceste informaţii pot fi obţinute.

63
CAPITOLUL 4

PERFORMANȚA ORGANIZAȚIILOR NONPROFIT

Conceptul de performanță și categoriile sale


Performanța face referire la rezultatele extraordinare obținute în urma desfășurării
activității, în acest caz particular, de organizațiile non – profit.
Pentru organizațiile non-profit, performanța reprezintă al patrulea stadiu în care poate
ajunge pe parcursul desfășurării activității sale. Până a atinge această treaptă, organizația trebuie
să parcurgă următoarele etape:
 etapa 1 – formarea;
 etapa 2 – furtuna;
 etapa 3 – normarea;
 etapa 4 – performanța;
 etapa 5 – fie transformarea, fie încheierea activității.
Evaluarea performanței unei organizații non-profit constituie o problemă complexă ce
presupune analiza unor indicatori ce aparțin diferitelor dimensiuni ale acesteia.
Interesul organizațiilor non-profit pentru măsurarea performanței și a îndeplinirii
obiectivelor a crescut în ultima perioadă, aceasta devenind un element esențial pentru
supraviețuirea organizației. Principalele motive care stau la baza sporirii interesului sunt:
 creșterea numărului de organizații noi create;
 creșterea reducerilor bugetare;
 reducerea numărului de donatori;
 creșterea provocărilor ce provin din multitudinea cazurilor sociale.
În plus, majoritatea stakeholderilor asociați cu organizațiile non-profit doresc să știe dacă
programele sau serviciile pe care le susțin au un impact pozitiv și vizibil asupra comunității.
Astfel organizațiile resimt nevoia de a demonstra eficacitatea programelor pe care le
furnizează și corectitudinea folosirii fondurilor ce li se pun la dispoziție.
Au fost identificate 3 dimensiuni ale performanței27:
 eficacitatea sau obținerea rezultatelor;

27
Medina-Borja, A., Triantis, K., A conceptual framework to evaluate performance of nonprofit social service
organizations, International Journal of Technology Management, vol. 37, no. 1-2, 2007

64
 calitatea serviciilor;
 eficiența.
 Eficacitatea
„Eficacitatea măsoară gradul în care programul atinge scopurile și obiectivele organizației
în același timp fiind respectată și misiunea pe care organizația a declarat că o are”. Un program
este eficient în măsura în care realizează ceea ce și-a propus și atinge scopul pentru care a fost
creat.
Eficacitatea este reprezentată de nivelul de atingere a obiectivelor stabilite de către
organizaţie exprimată ca raport între rezultatul obţinut şi efectul scontat. Acest raport poate fi
exprimat prin relaţia:

Eficacitatea = Rezultate obţinute/Rezultate programate

Eficiența
Orice sistem poate fi reprezentat de necesități, ieșiri (unități de serviciu) și procese care
transformă necesitățile în ieșiri.
„Eficienţa constă în maximizarea rezultatelor unei activităţi în raport cu resursele
utilizate. Aceasta reprezintă relaţia dintre ieşiri (outputs), respectiv produse, servicii şi alte
rezultate şi resurse utilizate (inputs) pentru realizarea lor. Pentru calcularea acesteia se utilizează
următoarea formulă:

Eficienţa = Rezultate obţinute (ieşiri)/Rezultate utilizate (intrări)

Dacă rezultatul raportului este egal sau mai mare decât 1, situaţia este favorabilă. O
activitate eficientă maximizează rezultatele obţinute cu aceeaşi cantitate de resurse sau
minimizează resursele pentru un rezultat stabilit. În consecinţă, în efectuarea cheltuielilor se va
avea în vedere obţinerea unor rezultate maxime şi la o calitate corespunzătoare.”

Calitatea serviciilor
Un serviciu este perceput ca având calitate înaltă sau nu în măsura în care serviciul oferit
de organizație satisface nevoile clienților săi în modul cel mai adecvat. Calitatea serviciilor este
strâns legată de satisfacția clienților.
Această abordare multidimensională surprinde următoarea percepție: o organizație nu
trebuie numai să-și atingă obiectivele și să obțină rezultate scontate, ci să o facă într-o manieră
eficientă, utilizând resursele cu înțelepciune pentru a-și mulțumi clienții.

65
O organizație poate atinge maximul de performanță echilibrând toate cele 3 dimensiuni.
Eforturile organizației trebuie așadar concentrate pe eficacitate, eficiență și calitate.
Acest model tridimensional permite organizațiilor non-profit să-și măsoare performanța
prin evaluarea impactului pe care serviciile prestate le au asupra beneficiarilor.
Elementele necesare pentru performanţă sunt:
- claritatea scopului şi direcţiei propuse pentru le putea îndeplini;
- nivelul adecvat de resurse (investiţii, informaţii, tehnologie, capacitatea şi
experienţa personalului);
- cunoaşterea capacităţii organizației, precum și a mediului în care activităţile
urmează să aibă loc.
Performanţele manageriale şi organizaţionale se pot măsura în diferite domenii (tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Domenii de analiză a performanței


DOMENII CRITERII ANALIZATE
 reputaţia de ansamblu a organizaţiei;
 reputaţia serviciilor;
Reputaţia pe
 reputaţia personalului;
piaţă
 dimensiunea pieţei;
 locaţia pe piaţa deservită;
 nevoile specifice, dorinţele şi cererile.
 poziţia pe piaţa reală în raport cu poziţia dorită;
 costurile şi beneficiile menţinerii acesteia;
Poziţia pe piaţă
 costurile de oportunitate;
 randamentul resurselor;
 randamentul investiţiilor.
 capacitatea de inovare;
 nivelul dorit de inovare şi nivelul actual al acesteia;
Inovaţia  timpul necesar pentru implementarea ideilor pentru a ajunge la
categoriile de beneficiari;
 atitudinile faţă de inovare;
 procentul ideilor noi pentru a ajunge la categoriile de beneficiari.

66
DOMENII CRITERII ANALIZATE
 expertiza personalului;
 versatilitatea şi capacitatea de a diversifica;
Creativitate  capacitatea de transformare a ideilor în succese comerciale;
 atitudini faţă de creativitate;
 alte calităţi legate de creativitate, mai ales flexibilitate şi
receptivitate.
 eficienţa şi eficacitatea;
Utilizarea
 echilibrul resurselor utilizate în funcţii primare şi de suport;
resurselor
 rata pierderii;
 utilizarea resurselor şi valoarea adăugată.
 performanţa totală managerială;
Performanţa
 performanţa pentru fiecare funcţie, departament, diviziune, grupă;
managerială
 performanţa la diferite niveluri de management: director, manager
general, senior, mijloc şi junior, supraveghere, prima linie.
 zonele de putere şi slăbiciune;
 progres şi îmbunătăţire;
Dezvoltarea  expertiza dorită şi capacitatea;
managementului  expertiza reală şi capacitatea;
 dezvoltarea de competenţe şi cunoştinţe specifice;
 atitudinile şi componentele actuale şi cele dorite;
 prioritatea de formare şi dezvoltare.
 zonele de putere şi slăbiciune;
 progres şi îmbunătăţire;
 expertiza dorită şi capacitatea;
Performanţa
 expertiza reală şi capacitatea;
angajaţilor
 dezvoltarea de competenţe şi cunoştinţe specifice;
 atitudinile şi comportamentele dorite şi cele actuale;
 modele de atenţie la locul de muncă;
 angajament;

67
DOMENII CRITERII ANALIZATE
 amploarea şi prioritatea de formare şi dezvoltare;
 direcţia de formare şi dezvoltare;
 atitudinile faţă de sugestiile personalului;
 caracteristici pozitive şi negative specifice.
 nucleu şi periferic;
 flexibilitatea atitudinilor şi comportamentelor;
 exersarea unor competenţe multiple;
Structura forţei  modele de lucru;
de muncă  capacitatea de angajare;
 capacitatea de angajare în viitor;
 relaţia dintre organizaţie şi forţa de muncă;
 relaţia dintre manageri şi personal;
 lungimea şi puterea ierarhizării.
Nivelurile de  relaţia dintre salariu şi realizare;
plată a salariilor  relaţia dintre salariu, profit şi performanţă;
 relaţia dintre salarizare şi evaluare.
 măsura în care acest lucru este pozitiv sau negativ;
 identificarea şi înlăturarea factorilor negativi;
Cultura
 accentuarea părţilor pozitive;
organizaţională
 motivaţia şi moralul;
 politicile de personal;
 managementul personalului.
 cu susţinătorii;
Relaţii cheie:
 cu personalul;
 cu beneficiarii.

Sursa: Pettinger, R., Frith, R., Measuring Business and Managerial Performance. A practical guide, STC Ltd., 2008

68
BIBLIOGRAFIE
1. Anheier, K., Helmut, Nonprofit Organizations – theory, management, policy, New York,
London: Routledge (2nd edition; fully revised and expanded, 2010).
2. Ansoff, I., Corporate Strategy , McGraw Hill Company , New York, 1965.
3. Arthur, J.B., Effects of human resource management systems on manufacturing
performance and turnover, Academy of Management Journal, 1994.
4. Avram, E., Cooper, C., Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale, Editura
Polirom, Iaşi, 2008.
5. Balser, D., McClusky, J., Managing Stakeholder Relationships and Nonprofit
Organization Effectiveness, Nonprofit management & leadership, vol. 15, no. 3, Spring
2005.
6. Baysinger, B.D., Mobley, W.H., Employee turnover: Individual and organizational
analysis, în Rowland, K.W. & Ferris, G.R. (eds.), Research in personnel and human
resource management, Greenwich, CT: JAI Press, Vol. 1, 1991.
7. Bedrule-Grigoruță, Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2007.
8. Berg, W. E., Wright, R., Program funding as an organizational dilemma: Goal
displacement in social work programs, Administration in Social Work, 4 (4), 1980.
9. Bielefeld, W., What affects non profit survival? Non profit Management and Leadership,
5 (1), 1994.
10. Boboc, I., Managementul Organizaţiilor Non-Profit, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2004.
11. Bontaş, D., Managementul general al firmei, Editura Moldavia, Bacău, 2003.
12. Borman, W.C., Job Behavior, performance, and effectiveness, în Dunnette, M.D., Hough,
L.M. (eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, 2nd Ed. Palo Alto,
CA: Consulting Psychologist Press, Vol. 2, 1991.
13. Bradshaw, P., Murray, V., Wolpin, J., Do Nonprofit Boards Make a Difference? An
Exploration of the Relationships Among Board Structure, Process, and Effectiveness,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1992.
14. Brătianu, C., Management şi marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2006.
15. Brown, A. W., Exploring the Association Between Board and Organizational
Performance in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management & Leadership, vol. 15,
no. 3, 2005.

69
16. Brown, J., Conducting an HR Audit: How HR can better measure and the effectiveness of
its Functions and Programs, International Public Management Association for Human
Resources,
17. Brown, L. D., Covey , J., Organizing and managing private development agencies
(Working Paper No. 129), New Haven, CT: Yale Program on Non-Profit Organizations.
18. Bryson, J.M., Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Editura Arc,
Bucureşti, 2002.
19. Bryson, J.M., Strategic Planning from Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-
Bass, 1995.
20. Burciu, A., (coordonator), Prelipcean, G., Introducere în management, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
21. Chait, R. P., Holland, T. P., Taylor, B. E., The Effective Board of Trustees New York:
Macmillan, 1991.
22. Chandler, A., Strategy and Structure: Chapters în the History of American Industrial,
Harper&Row, 1962.
23. Constantinescu Dan Anghel, Analiza managerială a firmei, Colecţia Naţională,
Bucureşti, 1999.
24. Courtney, R., Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organization, London,
New York, Routledge, 2002.
25. Crittenden, W. F., Crittenden, V. L., și Hunt, T. G., Planning and stakeholder satisfaction
in religious organizations, Journal of Voluntary Action Research,17, 1989.
26. Criuimins, J.C., Keil M., Enterprise in the Non-Profit Sector, New York, Rockefeller
Brothers Fund, 1983.
27. Cutcher-Gershenfeld, J., The impact on economic performance of a transformation in
labor relations, Industrial and Labor Relations Review, 1991.
28. Devanna, M.A., Fombrun, C.J., Tichy, N.M., Human resource management. A strategic
perspective, Organizational Dynamics, Winter, 51–64, 1981.
29. Drucker, P., Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices, Flarper
Business, New York, 1992.
30. Druker, P., Despre profesiunea de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006.
31. Druker, P., The Practice of Management, New York, 1954.
32. Dumitrescu, M., Strategii şi management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

70
33. Fayol, H., Administration industrielle et générale: prévoyance, organisation,
commandement, coordination, contrôle, Dunod Éditeur, Paris, 1947
34. Feinstein, K. W., Innovative management in turbulent times: Large-scale agency change,
Administration in Social Work, 9 (3), 1985.
35. Goshal, S., Bartlett, C., The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach
to Management, Harper Collins, 1997.
36. Green, J. C., Griesinger, D. W., Board Performance and Organizational Effectiveness in
Nonprofit Social Service Organizations, Nonprofit Management and Leaderships, 1996.
37. Gronbjerg, K. A., How non profit human service organizations manage their funding
sources: Key findings and policy implications, Non profit Management and Leadership, 2
(2), 1991.
38. Handy, C., Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, New York, 1985.
39. Hazen G., Northwestern University, A new perspective on multiple internalrates of
return, The engineering economist, 2003, vol. 48, no. 1.
40. Herman, R. D., Renz, D. O., Thesis on Nonprofit Organizational Effectiveness, Nonprofit
and Voluntary Sector Quarterly, 1999.
41. Huselid, M.A., The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal,
1995.
42. Ichniowski, C., Shaw, K., Prennushi, G., The effects of human resource management
practices on productivity, Working paper, Columbia University, 1993.
43. Indriksone A., Non-Governmental organizations – partners în local development. Centru
pentru Politici Publice – Providus, Latvia, 2003.
44. Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999.
45. Jackson, D. K., Holland, T. P., Measuring the Effectiveness of Nonprofit Boards,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1998.
46. Jenster, P. V., Overstreet, G. A., Jr., Planning for a nonprofit service: A study of U.S.
creditunions, Long Range Planning, 23 (2), 1990.
47. Kanter, R. M., Summers, D., Doing well while doing good, In W.W. Powell (Ed).The
nonprofit sector: A research handbook, New Haven, CT: Yale University Press, 1987.
48. Kaplan, R., Norton, D., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Press, 2001.

71
49. Kotler, P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
50. Kotler, P., Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 4th ed, Prentice Hall, 1992.
51. Markham, Jonson & Bonjean, Nonprofit Decision Making and Resource Allocation,
1999.
52. Mason, D., Voluntary Nonprofit Enterprise Management, Plenum Press, New York,
1984.
53. Medina-Borja, A. Triantis, K., A conceptual framework to evaluate performance of
nonprofit social service organizations, International Journal of Technology Management,
vol. 37, no. 1-2, 2007.
54. Mintzberg, H., Mintzberg on management: Inside our strange word of organizations,
Free Press, New York and London, 1989.
55. Moldoveanu, G., Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
56. Moldoveanu, G., Analiză şi comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
57. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2007.
58. Nutt, P. C., Backoff, R. W., Strategic management of public and third sector
organizations, San Fransisco: Jossey-Bass, 1992.
59. Ospina, S., Diaz, W., & O’Sullivan, J.F., Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,
Negotiating Accountability: Managerial Lessons from Identity-Based Nonprofit
Organizations, 31(1), 2002.
60. Pettinger, R., Frith, R., Measuring Business and Managerial Performance. A practical
guide, STC Ltd., 2008.
61. Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului Nonprofit: Globalizarea
Sectorului Nonprofit- o revizuire, Editura Fundaţie pentru Dezvoltarea Societăţii Civile,
Bucureşti, 1999.
62. Russell, J.S., Terborg, J.R., Powers, M.L., Organizational performances and
organizational level training and support,. Personnel Psychology, 1985.
63. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
64. Salamon, L. M., Anheiner, H.K., The Emerging Sector. An Overview, The Johns
Hopkins University, Institute for Policy Studies, Baltimore, 1994.

72
65. Salamon, L., M., Anheier, H., K., In search of the non-profit sector. The question of
definitions, 1992.
66. Salamon, L.M., Anheiner, H.K., Cercetarea sectorului nonprofit, II, Problemele
clasificării, vol.3, Editura Voluntas, Bucureşti, 1992.
67. Shortell, S. M., Morrison, E. M., Robbins, S., Strategy making in health care
organizations: A framework and agenda for research. Medical Care Review, 42(2),
1985.
68. Siciliano, J. I., The relationship between formal planning and performance in non
profit organizations, Non profit Management and Leadership, 7 (4), 1997.
69. Smith, D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society, McGrow-Hill,
New York, 1988.
70. Străinescu, I., Ardelean B., Managementul ONG, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2007.
71. Terpstra, D.E., Rozell, E.J., The relationship of staffing practices to organizational
level measures of performance, Personnel Psychology, 1993.
72. Tober, J., Strategic planning in organizations and environments (Working Paper No.
165), New Haven, CT: Yale Program on Non-Profit Organizations, 1991.
73. Verboncu, I., Management, eficiență și eficacitate, Management&Marketing, The
official journal of the Society for Business Excellence, 2006.
74. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom,
Bucureşti, 2003.
75. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizaţiei, Editura TREI, Bucureşti, 1999.
76. Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993.
77. Vlăsceanu, M., Sectorul non-profit. Contexte, organizare, conducere, Editura Paideia,
Bucureşti, 1996.
78. *** Ghid juridic şi practic pentru organizaţiile neguvernamentale cu scop nelucrativ,
SIC Press Group, Bucureşti, 1996.
79. *** Legea 21/06.02. 1924 pentru persoanele juridice (Asociaţii şi Fundaţii).
80. *** Ordonanţa de guvern nr. 26/01.2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii.
81. *** Ordonanţa de guvern nr. 37/30. 01.2003 pentru modificarea şi completarea O.G.
nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii

73

S-ar putea să vă placă și