En tiempos de crisis, ¿planificas o innovas?

Podemos afirmar que la visión industrial del uso o impacto
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de formalizar o automatizar servicios y requiere una mejor cua-
de la tecnología está muy consolidada. Ya desde la incorpo- lificación y capacidad en las relaciones sociales de los traba-
ración de los sistemas organizativos basados en el taylorismo, jadores.
se entendió que la orientación a la tarea simple, repetitiva y Mayor rapidez. Ya no basta con saber el camino, sino que
automatizable, enlazada de forma continua en cadena, era una se precisa ir más rápido que los demás. A partir de ciertas espe-
buena manera de aumentar la productividad total. Esta base ras para recibir un servicio, el valor de éste se derrumba, y a
organizativa, que convivió con un proceso tecnológico conti- veces un plazo por debajo de lo habitual es en sí mismo la
nuo de automatización y robotización innovación del servicio. No obstante, la
de procesos fabriles en el siglo XX, es rapidez exigida no sólo va a depender
aún la fuente más importante de capa- La organización científica de la velocidad de ejecución de una
cidad productiva de los sistemas indus- del trabajo abrió el camino serie de tareas, sino de la eliminación
triales. de todos aquellos tiempos de espera
Ciertas disciplinas ya antiguas de a un crecimiento constante que exigen la coordinación de tareas y
diseño organizativo, como los “méto- de la productividad su control. En definitiva, va a depender
dos y tiempos” y la productividad basa- de la flexibilidad y ligereza de los pro-
da en piezas producidas o en el núme- y de la inversión cesos de servicio.
ro de productos manipulados por uni- Mayor conocimiento. La diferencia
dad de tiempo, no son ajenas a los por puesto de trabajo para quien trabaja entre la visión espe-
modos actuales de producción. Sobre cializada y cerrada en la tarea para
ellas se han construido nuevos modelos de gran importancia producir objetos en serie, y la necesaria capacidad para pres-
como los relativos a la calidad, la eliminación de errores y las tar servicios a personas, radica entre otras cosas en el nivel de
certificaciones de productos y materiales. La organización cien- los conocimientos requeridos. Éstos no se refieren sólo a la
tífica del trabajo abrió el camino a un crecimiento constante tarea, sino al entorno sobre el que se trabaja y a las circuns-
de la productividad, a un aumento de la inversión por pues- tancias que rodean a quien recibe el servicio. Este mayor cono-
to de trabajo y a una reducción progresiva del empleo en el cimiento va unido sólidamente a las capacidades de interre-
sector industrial, a la vez que se lograban unas cuotas más altas lación que configuran el nuevo marco de desarrollo del talen-
de producción. El pivote sobre el que se construye esta orga- to personal: el conocimiento, la creatividad, la capacidad de rela-
nización tan eficaz es la “tarea” y su constante optimización. ción y de acción.
El conocimiento del proceso era propio de los ingenieros, y

del desglose óptimo en tareas y de la alta automatización y efi-

cacia individual de los operarios se deducía la eficacia global
del sistema productivo. Este concepto de “tarea” se trasladó
al campo de los servicios bajo el término “función” y se repli-
có el concepto organizativo dominante de la especialización
como base de la productividad.
Hoy pueden constatarse cambios significativos sobre aque-
llos valiosos principios en los planos sociotecnológicos sobre
los que se reflejan tendencias emergentes y quizá rupturistas.
Las variables cualitativas que rodeaban aquel escenario, ini-
cialmente simple y rudimentario, han sido superadas a través
de importantes sofisticaciones sociales y tecnológicas. Entre
otras podemos identificar las siguientes:
Mayor complejidad. La estructura de los sistemas y servi-
cios que hoy usamos están dotados de altos niveles de sofis-
ticación, por lo que es necesaria la contribución creciente de
un mayor número de conocimientos y componentes. Esta
complejidad va unida también a una mayor capacitación de
los usuarios de los sistemas y, por tanto, a sus exigencias cre-
cientes.
Mayor interrelación. El desplazamiento de la actividad pro-
ductiva hacia los servicios apunta a la existencia de una
mayor proporción del tiempo en el que se trabaja con perso-
nas o para personas sobre el tiempo que se trabaja con
máquinas o para atender máquinas. La mayor interrelación
personal en el trabajo añade variabilidad sobre las posibilidades dos y, en consecuencia, los resultados.
Los procesos en el camino del cambio
Todas estas consideraciones nos llevan a plantearnos la
importancia y el nuevo significado de los procesos en las orga-
nizaciones. Parece oportuno situar al proceso como el centro
de la moderna organización del trabajo, como lo fue la tarea
a principios del siglo pasado. En el camino recorrido entre estas
dos épocas distantes que van de la visión de la organización
basada en tareas a la organización basada en procesos que tie-
nen entre sí muchos aspectos en común, encontramos la
visión de la organización orientada a los objetivos y resulta-
dos, que es la visión dominante en la actualidad (véase el cua-
dro 4). Estamos inmersos en una cultura que promueve la
dirección por objetivos, la planificación de resultados y la ges-
tión asociada de los recursos elementales en cuanto a tareas
y funciones, pero sin dominar aún suficientemente los pro-
cesos.
La práctica actual de la gestión en las organizaciones dis-
pone de buenos algoritmos y modelos económicos para esta-
blecer los resultados, los costes de los recursos y de las tareas.
La gestión se centra en el diseño y en la administración de los
recursos y de los resultados. Se entiende que los resultados
dependen de la actividad y de la eficacia en costes, de forma
que las variables que hay que planificar y regular son las acti-
vidades basadas en los ingresos, los recursos y costes asocia-

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CUADRO 4
Etapas en la visión empresarial
Planificación
Tareas Procesos
I II
TIC
Dirección Dirección
mecanicista por proceso
© Economía de recursos
➠ Economía de valor
En esta visión se reconoce la existencia de los procesos de
forma marginal o complementaria cuando hablamos de cali-
dad o de innovación. Éstos forman parte de una visión inter-
media cuya gestión no está específicamente desarrollada. Se
supone que el saber hacer de las personas y de la organización
funcional regulará los procesos a los que se les reconoce un
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escaso valor como elemento clave del negocio y del margen.
Esta visión, que no reconoce los procesos y tampoco el poten-
cial de las TIC como agentes transformadores, hace pensar que
la mecanización de tareas es la contribución final de las TIC
a los resultados. Por tanto, es normal que veamos en la tec-
nología una aplicación extraordinariamente marginal en el ran-
king de prioridades de la empresa. Esta visión de las tareas y
la tecnología para mecanizar es dominante en la concepción
organizativa actual y se sustenta sobre los modelos que des-
criben las funciones de los puestos de trabajo, los análisis fun-
cionales, los esquemas organizativos en organigramas, los pre-
supuestos por naturaleza de gastos, las imputaciones de cos-
tes por departamentos y otras consideraciones que unen sis-
temáticamente los resultados con los costes unitarios de las
tareas.
En esencia, mantenemos un esquema de dirección por ta-
reas y resultados. Las nuevas tendencias emergentes son las
que proponen introducir variables cualitativas en las que
podamos reflejar aspectos sobre el “cómo” se hacen las cosas.
Nos estamos acercando lentamente a los procesos por varias
vías complementarias como la calidad, la modernización tec-
nológica y la innovación, pero su gestión no se considera como
el timón del negocio.
En esta época de cambios y de oportunidades tecnológicas,
debemos retomar la organización científica de los procesos
para avanzar cualitativamente hacia la nueva economía. La
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Nueva economía
Innovación
Resultados Valor
III IV
Dirección Dirección por
por objetivos conocimiento
organización científica de la tarea, que llevó al desarrollo indus-
trial, volverá a ser en el análisis de procesos el paradigma de
la transformación empresarial con el apoyo de las Tecnologías
para la Información y para la Comunicación. Tecnologías para
facilitar el trabajo de personas con personas, en el campo de
la información y el conocimiento. El paso en falso que hemos
dado con la nueva economía puede interpretarse en términos
de falta de visión del negocio a través de los procesos y no en
términos de una escasa capacidad empresarial o de falta de
visión tecnológica. Son sólo los procesos los que materializan
la calidad, la innovación y el valor que percibe el cliente, y sólo
ellos pueden aprovechar el potencial de las TIC.
¿Planificas o innovas? Estas dos posiciones bipolares en la
visión de la organización desde los recursos y los resultados,
o desde la esencia de los procesos representa el cambio de pla-
no en el que las TIC desempeñan un papel fundamental (véa-
se el cuadro 5). Si la planificación se especializa en los recur-
sos y los resultados, la innovación se centra en los procesos
y el valor, cuyas consecuencias finales son los recursos y resul-
tados. La gestión debe evolucionar hacia variables relativas a
los “cómos”, no tanto desde la visión interna sino desde los
aspectos significativos de valor en los procesos y productos reci-
bidos por el cliente.
La aproximación a este nuevo plano, en el que los procesos
y el valor serán los términos dominantes, y al que se volverá
en sucesivas oleadas de reforma de la visión de los negocios,
se está produciendo a través de diversas aproximaciones par-
ciales:
Focalización hacia la calidad. Los procesos tanto de certifi-
cación como de acercamiento a la excelencia o calidad total nos
van aproximando al concepto nuclear del proceso. Si bien lo
hacen con una aplicación lejana a la vinculación directa de
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éstos con el valor y el resultado del negocio, son aproxima-
ciones que, por su extensión, generan un acercamiento hacia
este cambio cultural.
Reingeniería de procesos. Con una cierta anticipación,
esta práctica anunciada y abandonada desde mediados de la
década pasada será seguramente retomada. La reingeniería se
desprestigió bajo la forma de una aplicación dirigida a la reduc-
ción de plantillas. No obstante, el aporte conceptual de esta téc-
nica es muy valioso, sobre todo ahora que el resultado espe-
rable de las TIC ha tenido un primer choque negativo con la
realidad de la empresa y su organización basada en tareas. La
revisión de la organización por procesos es determinante para
entender y aplicar lo que se ha llamado “nueva economía”,
cuyo primer asalto puede considerarse fracasado.
Gestión del talento. No tiene sentido intentar profundizar
en la aplicación práctica de estos propósitos de desarrollar las
capacidades de las personas en una organización que piensa
en tareas y resultados. El espacio de desarrollo de lo que la ges-
tión del talento nos invita a construir sólo cabe en una orga-
nización que vive los procesos. Un entorno regulado y prees-
tablecido de funciones no acompaña a una gestión del talen-
to de las personas ni a una capacidad de aprovechamiento de
las tecnologías en la obtención de valor para el cliente.
¿Qué es vivir los procesos?
Vivir los procesos desde la dirección y desde los empleados
en todos los niveles es un cambio de cultura radical, y supo-
ne conocerlos y transformarlos permanentemente para lograr
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lo siguiente:
Materializar una estrategia empresarial. Una estrategia que
explicite una misión y una visión consiste en la definición de
los modos diferenciales de acción en un mercado a través del
suministro de productos y servicios de unas determinadas
CUADRO 5
© ©
PROCESOS
© Nueva economía TIC
TAREAS Margen
Informática
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En tiempos de crisis, ¿planificas o innovas?
características. Estas diferencias y características son los atri-
butos de los procesos que materializan la estrategia. Sin esta
explicitación no hay un auténtico despliegue de la estrategia,
aunque señalemos al detalle los resultados y las previsiones
económicas.
La prueba del nueve que tanto nos sirvió para afianzar nues-
tras primeras multiplicaciones se aplica también en la estra-
tegia y los procesos. Los procesos sirven para cuadrar si la estra-
tegia se despliega en los recursos materiales y en los conoci-
mientos necesarios para cumplirla (véase el cuadro 6).
Saber emplear la tecnología. Cualquier tecnología, y las de
la información en especial, es un medio para diseñar y ejecutar
los procesos en las condiciones óptimas para producir el valor
final esperado. Las tecnologías se criban, seleccionan y prio-
rizan en función de su contribución a los procesos, y éstos en
función de las variables de valor y diferenciación en el mer-
cado. La visión convencional de la mecanización de las tare-
as es una forma muy parcial de entender la tecnología porque
se aplica exclusivamente al modelo de tareas-resultados.
Canalizar el talento personal. Se insiste en la idea de que la
capacidad del personal es mayor que la que se aplica en las acti-
vidades laborales, argumentando insistentemente en la falta
de implicación y motivación en el desarrollo de los trabajos.
Los modelos en los que las tareas dominan a los procesos lle-
van a un reducido campo de acción de cada empleado. Una
visión por procesos lleva a disponer de un campo de respon-
sabilidad y creatividad de dimensión suficiente para el desa-
rrollo de las capacidades personales. Sólo si entendemos los
procesos –sus inputs y outputs– y sus recursos y reglas de actua-
ción, podremos responder de manera inteligente a las inci-
dencias. Sólo así es posible proponer mejoras de valor, sim-
plificar o mecanizar tareas de menos valor y comprender el
impacto de cada acción individual en el conjunto del proce-
so o en los trabajos en los que otros coparticipan. Las com-
Innovación
Tecnología y talento
Modelo
Negocio VALOR
PLANO 2
Conocimiento
RESULTADOS
PLANO 1
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 En tiempos de crisis, ¿planificas o innovas?
petencias tecnológicas de las personas se aplican en los pro-
cesos, a través de la sustitución continua de tareas que llegan
a ser dominadas y repetitivas, transportándolas a sistemas
informáticos de soporte. Todo empleado debe conocer sufi-
ciente tecnología para resolver por sí mismo la necesaria eli-
minación de sus tareas repetitivas. De esta manera se progresa
en la cualificación de la tarea, abandonando a los sistemas téc-
nicos la parte ya rutinaria. Esto requiere de una actitud per-
sonal de aprendizaje y de desarrollo de nuevos conocimien-
tos para mejorar continuamente los procesos.
Desarrollar una gestión más próxima al negocio. Los ejer-
cicios de planificación, control y corrección lo deben ser de los
procesos e indirectamente de los resultados. Esta evaluación
o control de los resultados sin conocer bien los procesos y sus
comportamientos no permite tomar medidas eficaces. Cuan-
do los procesos presupuestarios no consideran los presu-
puestos en relación con los procesos de negocio y se basan en
los relativos a resultados y costes, el seguimiento de los
resultados se convierte en un ejercicio de justificación de las
diferencias positivas o negativas basadas en variables gene-
ralmente muy poco fundamentadas en datos y hechos, es decir,
variables basadas en procesos. La calidad nos lleva a considerar
de forma insistente la gestión por datos y hechos. Este enfo-
que cobra gran importancia cuando la gestión total por pro-
cesos nos permite evaluar comportamientos e hipótesis con-
trastables con la realidad, y cuando los atributos de esos pro-
cesos son también evaluados por el cliente en forma de valor
percibido. Podemos así relacionar y comparar costes, calidad
interna y satisfacción y valor para el cliente. El camino de la
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excelencia y la calidad total requieren, por consiguiente, un
buen entendimiento y formalización de los procesos.
Desarrollar valor para el cliente. La visión de los procesos
nos permite comprender de qué forma y cuándo desarro-
llamos valor para el cliente. En cualquier organización
industrial, comercial, de servicios o mixta existen cuatro gru-
pos de procesos que podemos agrupar desde el punto de vis-
ta del cliente:
Ω Procesos de I+D. Investigación y diseño de producto y
proceso. Son actividades que añaden valor a largo plazo
para el cliente en tanto que recogen especificaciones de
diseño, coste y utilidad que percibirá continuamente y
posteriormente el cliente. Esto es sólo así en las activi-
dades de negocios donde los productos son fabricados y
almacenados para su posterior uso, ya que en los servi-
cios personalizados esta tarea se solapa con los prime-
ros pasos de la propia prestación de un servicio.
Ω Procesos de producción. Son los que acopian y trans-
forman recursos adquiridos y propios para añadir valor
a un servicio o producto que será empleado posterior-
mente por un cliente. En ocasiones, el cliente intervie-
ne en el proceso de producción buscando nuevas formas
de mejorar el valor de estos procesos. Existe una ten-
dencia clara hacia la eliminación de la producción que
no tenga una asignación de un futuro cliente. Estos pro-
cesos de producción son determinantes del coste y de la
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CUADRO 6
Recursos
Estrategia Procesos
Conocimiento
percepción de valor por el cliente en todos los productos
de consumo.
Ω Procesos de uso-servicio. Se corresponden con la pre-
sencia pasiva o activa del prospecto o cliente a lo largo
de todo el ciclo de vida del producto y del uso que el clien-
te inicial o sucesivos hagan de él. Es aquí donde se pro-
ducen los procesos con mayor valor para el cliente, por
la existencia de una interrelación.
Ω Procesos de soporte. Se concretan en otros que facilitan
que los anteriores tengan sentido, y son procesos que hay
que simplificar o eliminar porque no aportan valor al
cliente.
La innovación debe entenderse en todos ellos como la apli-
cación del conocimiento interno y externo para producir pro-
cesos y productos de mayor valor para el mercado y a menor
coste, y requiere sin duda profundizar en el conocimiento y
el dominio colectivo de todos los procesos.
Adoptar un modelo de gestión
de la innovación
La adopción de una cultura de procesos requiere la incor-
poración de una visión fundamentada en los procesos para
diseñar, interpretar y dirigir el negocio. Esto empieza a ser
posible a través de recientes modelos de gestión de la inno-
vación, entre los que podemos proponer el MCI (modelo de
capital innovación).
La innovación como factor de competitividad es una de las
principales variables que hay que considerar si nos vamos a
situar en un entorno de creación de nuevos mercados, pro-
ductos y servicios, de nuevas situaciones en la capacitación
e intereses de los trabajadores, y de explotación de las opor-
tunidades que ofrecen las nuevas tecnologías. La innovación
no supone únicamente la incorporación de nuevas tecnolo-
gías a las empresas, sino que también contiene otros ele-
mentos de cambio en los procesos de negocio, en la orga-
nización y en la cultura, y de cambios en las tecnologías y
métodos de producción. La capacidad de las organizaciones
para adaptarse y la fuerza impulsora de los procesos de cam-
bio, enfocados hacia la innovación, constituyen un área de
estudio de un gran valor empírico. Este trabajo y el modelo
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propuesto pueden servir para determinar las acciones de
estrategia y gestión que harán que las empresas desarrollen
un mejor posicionamiento, frente a este entorno de creciente
dinamismo.
Tras este proceso de análisis de los diferentes aspectos de
la innovación a partir de las diversas teorías de gestión, pode-
mos especificar los objetivos generales a los que da cobertu-
ra el MCI:
• Servir de referente integrador alrededor del término “inno-
vación” de las teorías de estrategia, cambio y gestión que
emplean la innovación como valor relevante, pero que lo tra-
tan como un elemento complementario o auxiliar.
• Situar, en una posición más próxima al negocio que otros
modelos, los factores y la valoración de los resultados de la
innovación y el cambio, empleando el estudio y la evolución
de las prácticas de gestión sensibles a la innovación a lo lar-
go del tiempo como variables de medida.
• Servir de guía para la elaboración de diagnósticos y eva-
luaciones periódicas de las empresas, para procesos de trans-
formación y cambio de medio y largo plazo.
• Crear un material pedagógico alrededor de la innovación
como práctica de gestión global, con valor docente y empre-
sarial.
• Crear un material informático básico de soporte para la eva-
luación de la innovación a distintos niveles, y para la medi-
ción de mejoras en prácticas empresariales en relación con
la innovación.
• Ofrecer una mejor visión de la relación entre estrategia y
capacidad de cambio.
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El modelo MCI, como se puede apreciar en el cuadro 7, sitúa
los procesos en el núcleo de la empresa y desarrolla las rela-
ciones entre los siguientes elementos:
CUADRO 7
Elementos del diseño
conceptual (MCI)
Estrategia Productos/servicios
Externos
Internos
Núcleo
Procesos
Sistemas y
organiza- Mercado
ción
Tecnología Personas
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• Estrategia. Formalización sobre los modelos de negocio
elegidos en el desarrollo de una misión y visión empre-
sarial.
• Productos/servicios. Elementos de valor intercambiados en
el mercado en el que la empresa opera.
• Procesos. Sistemas productivos y de soporte sobre los que
se emplean los recursos, incorporando valor, y con los que
se obtienen los productos y servicios que hay que inter-
cambiar.
• Sistemas y organización. Conjunto de políticas, reglas de
actuación y agrupación de recursos y mecanismos de
comunicación con los que se desarrollan los procesos y se
adoptan las decisiones.
• Tecnología. Elementos de saber hacer estructurado en
métodos y equipamientos con los que la organización
aplica sus capacidades para ejecutar procesos controlados
y mejorados continuamente.
• Personas. Actividad humana a cargo de la operación, la deci-
sión, el control y la mejora que ejecutan los empleados direc-
tos o indirectos en el desarrollo de los procesos.
• Mercado. Entorno actual o potencial de tipo social, econó-
mico, empresarial y de clientes en el que se desenvuelve la
empresa y donde intercambia recursos con valor.
La innovación sólo es planteable si se modifican procesos
y se obtienen resultados óptimos en prestaciones, coste, pla-
zo y calidad. Los procesos exhaustivamente extendidos a
toda la actividad empresarial, no sólo a la producción, permiten
expandir el concepto de innovación por toda la empresa, ya
que lo que es objeto directo de la innovación son los procesos,
y, como resultado del comportamiento de éstos, se ejecuta la
estrategia deseada y se llega al mercado con los productos y
servicios adecuados y competitivos.
Ese cambio de la cultura empresarial, al que permanente-
mente asociamos el potencial no desarrollado de innova-
ción, de la tecnología y del talento de las personas, puede estar
muy cerca de una ruptura en la forma de ver el negocio. “¿Pla-
nificas o innovas?” puede ser la pregunta de síntesis que bus-
ca identificar la existencia de una cultura basada en la gestión
de los recursos o en la promoción de innovadores procesos de
valor para los clientes. Este retorno a la organización cientí-
fica del proceso irá acompañado del empleo de innovaciones
aportadas por la Tecnologías para la Información y para la
Comunicación, que representan un cambio de plano socio-
tecnológico por su capacidad de introducir rupturas. Los
procesos, las TIC y la nueva organización del trabajo pueden
constituir tres rupturas en las tendencias que nos acerquen
a nuevos sistemas de gestión y a una visión de lo que serán
las organizaciones empresariales del futuro.
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