“Management strategic”- Sinteză curs

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Contabiliatte şi FinanŃe Câmpulung Muscel
Specializarea Administrarea Afacerilor an II sem 1
Lect.univ.drd. Avram LaurenŃia

MANAGEMENT STRATEGIC

- NOTE DE CURS -

2009
SUMAR

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL

1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici

1.2. Componenetele Strategiei

1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma

1.4. Rolul Strategiilor de firma

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI

2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei

2.2. Fundamentarea Strategiei

2.3. Formularea Strategiei

2.4. Implementarea Strategiei

2.5. Controlul procesului strategic

CAPITOLUL III. OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

3.1. Strategii de Piata

3.2. Strategii de Personal

3.3. Strategii Financiare

 3.4. Strategii de perfectionare tehnologica

3.5. Strategii de expansiune externa a firmei

CAPITOLUL IV. ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI

ALEGEREA

STRATEGIEI

4.1. Analiza portofoliului de activitati al organizatiei

4.2. Analiza SWOT – analiza strategica de afaceri

4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice

CAPITOLUL V. STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI

5.1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii

5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei – Bugete Operationale

5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei – Bugete de Investitii

5.4. Planul de Finantare

5.5. Strategia finantarii pe termen lung

CAPITOLUL VI RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA

6.1. Riscul – element al activitatii financiare

6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii
organizatiei
6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului
6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor
 financiare

CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL

1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici

Abordarea strategica in domeniul managerial isi are originea in domeniul strategiei

militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor -
victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in
practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la
nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe
care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe,
pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii
optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
1
Cea mai vehiculata definitie a strategiei firmei la noi este cea data de O.Nicolescu
conform careia prin << strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore
ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna
cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competititv potrivit misiunii
organizatiei>>.

Caracteristicile strategiei

Analizand definitia se pot identifica pricipalele componente ale acesteia si anume:

1. scopul strategiei este realizarea unor tinte definite ca misiunea si obiectivele
firmei
2. strategia vizeaza termene medii si lungi de implementare de unde si o serie
de riscuri identificate sau nu
 3. strategia are ca sfera de cuprindere organizatia in intregul sau sau anumite
entitati ale acesteia
4. strategia tine seama intotdeauna de mediul in care organizatia respectiva
activeaza si de factorii de influenta interni si externi ce pot determina o
anumita cale de urmat
5. strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholderilor (proprietari,
manageri, salariati, clienti etc.)
6. definirea strategiei firmei trebuie sa se faca astfel incat sa determine un
comportament competitiv al tuturor factorilor implicati inclusiv a
organizatiei
7. strategia este intotdeauna rezultatul negocierii dintre stakeholderi
8. intotdeauna are caracter formal, fiind definita sub forma unui plan strategic
<<business plan>>
9. este operationalizata/implementata prin intermediul deciziilor strategice
10. implica intotdeauna un anumit volum de resurse si alocarea/realocarea lor
eficienta astfel incat sa raspunda nevoilor de realizare a obiectivelor

1.2. Componenetele Strategiei

In lucrarea Strategy Formulation.Analitical Concepts. Schendel si Hofer considera

ca strategia are urmatoarele patru componente.
• Domeniul abordat care reflecta interctiunile organizatiei cu mediul
• Desfasurarea resurselor care reflecta nivelul si structura resurselor
• Avantajul competitiv care reflecta pozitia organizatiei pe piata
• Sinergia reflecta efectele asteptate ca urmare a implementarii strategiei si
uilizarii resurselor

In conceptia managementului modern principalele componente ale unei strategii

sunt:
a) MISIUNEA FIRMEI
b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE
c) OPTIUNILE STRATEGICE
d) RESURSELE
e) TERMENELE
f) AVANTAJUL COMPETITIV

a) MISIUNEA FIRMEI
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producŃie si
piaŃa. Ea răspunde întrebării fundamentale: <<In ce consta activitatea
organizaŃiei?>>Misiunea organizaŃiei indica direcŃia dezvoltării viitoare.

<<Rolul unui bun manager/strateg este sa vadă organizaŃia nu cum este ea

astazi.....ci cum va arata in viitor>> John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
PuŃine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.

Misiunea organizaŃiei trebuie să răspundă la întrebarea:<<In ce consta

afacerea?>>
O declaraŃie a misiunii organizaŃiei formulata în mod clar este esenŃială
pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. DeclaraŃia misiunii organizaŃiei mai
este denumita şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaŃiei, şi aceasta
trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească.

b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE

Sunt acele obiective ale organizatiei ce au in vedere orizonturi de timp de

3-5 ani si se refera la ansamblul activitatilor desfasurate intr-o firma sau la
componente majore ale acesteia cum ar fi activitatea de productie sau
comerciala etc. Sunt componenta principala a strategiei firmei si se formuleaza
avand in vedere misiunea definita anterior.

Obiectivele formulate pot fi de natura economica (profitul, cifra de afaceri, cota

de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor/serviciilor) sau sociala
(buna cooperare institutionala cu autoritatile, controlul poluarii, conditiile de
munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor din toate categoriile sociale,
practicarea unor preturi sociale). Intr-o alta clasificare obiectivele pot fi
cuantificabile (masurabile prin intermediul unor metrice/indicatori) si
necuantificabile (reflecta preocuparea organizatiei pentru aspectele de natura
sociala).
 c) OPTIUNILE STRATEGICE

Prin intermediul acestora se stabileste cum este posibila operationalizarea si

indeplinirea obiectivelor organzatiei.

Dintre cele mai importante optiuni strategice pot fi amintite:

• Specializarea productiei – are ca principal avantaj simplificarea procesului

de management si organizare, restrangerea gamei produselor si serviciilor;
• Cooperarea in productie– cazul firmelor cu procese de productie complexe,
coooperarea constand din utilizarea de subansamble produse de alte firme;
• Diversificarea productiei - largirea gamei de produse realizate si/sau servicii
prestate;
• Informatizarea firmei – reconceperea si eficientizarea sistemului
informational;
• Retehnologizarea – are ca avantaje cresterea calitatii productiei, reducerea
consumului de materii prime si materiale, realizarea de noi produse
competitive;
• Reproiectarea sistemului de management – reproiectarea Sistemelor
Organizatoric, Informational, Decizional si utilizarea de noi sisteme metode
si tehnici de conducere (management prin obiective, proiecte, exceptii etc)

d) RESURSELE

Sunt reprezentate de fondurile circulante si de catre cele de investitii si de

asemenea de resursele umane ale organizatiei. Specific resursele sunt umane,
financiare si materiale.

e) TERMENELE

De cele mai multe ori termenele sunt asociate celorlalte componente ale
procesului strategic si tin de faza de implementare/operationalizare a
strategiei.
Acestea precizeaza de regula momentele de incepere, desfasurare respectiv
finalizare a anumitor procese/faze ale procesului strategic.

f) AVANTAJUL COMPETITIV
Este dat de calitatea sau semnificatia produselor/serviciilor respective pentru
o anumita categorie de clienti de pe piata, respectiv pentru toti
clientii/consumatorii firmei in comparatie cu cele similare ale concurentilor.
Este necesar ca avantajul competitiv sa fie durabil pentru ca firma sa obtina
profitul planificat si de asemenea sa poata fi sustinut pe termen lung. In functie de
aria de desfacere a produselor/serviciilor firmei avantajul competitiv este intern (
se manifesta doar pe piata interna) sau international. Cu atat mai mult in cazul celui
din urma raportul pret – calitate pentru produsele/serviciile firmei trebuie sa fie
unui competitiv.

Alaturi de strategie politica firmei isi aduce esential contributia la atingerea

obiectivelor. Politica este un ansamblu de principii, norme, dispozitii si acorduri
ce stau la baza adoptarii unor alternative strategice.
- politicile sunt concretizate in planul anual al firmei si in programele speciale
din anumite domenii
- politicile de dezvoltare se mai numesc si tactici.

1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma

a) Dupa sfera de cuprindere:

- strategii si politici globale – se refera la ansamblul activitatilor firmei,

implica un volum mare de resurse si sunt de o complexitate ridicata
- strategii si politici partiale – se concentreaza cu prioritate asupra
domeniului pentru care au fost elaborate si se concretizeaza in planuri sau
programe pe domenii.
b) Dupa tendinta obiectivelor strategice:

- strategii si politici de redresare - sunt cele destinate firmelor care au

probleme de natura financiara sau tehnica si necesita un plan urgent de
redresare
- strategii si politici de consolidare – au in vedere masuri de consolidare a
pozitiei unei firme sau a avantajului sau competitiv
- strategii si politici de dezvoltare - sunt destinate firmelor care deja au atins

un anumit nivel al dezvoltarii si planifica o extindere in alte sectoare conexe

c) Dupa natura obiectivelor: - strategii si politici ofensive
 - strategii si politici inovationale
- strategii si politici de specializare
- strategii si politici de diversificare
- strategii si politici organizatorice
d) Dupa gradul de participare al firmei la elaborare:
- strategii si politici integrate – se elaboreaza de catre managerii firmelor
impreuna cu reprezentantii sistemelor din care fac parte (ministere, grupuri de
firme etc)
- strategii si politici independente – elaborate de catre managerii firmelor
independent de ceea ce se intampla in alte organizatii din acelasi sector de
activitate

e) Dupa natura factorilor de influenta ai mediului extern al firmei

- strategii si politici economice
- strategii si politici administrative
1.4. Rolul Strategiilor de firma

Competitivitatea oricarei activitati economice este strans legata de elaborarea si

implementarea de strategii eficiente care sa aduca beneficii/profit maxim
stakeholderilor.

Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ indelungata

si asigura directionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse.
Pe de alta parte cunoasterea traiectoriei si a pasilor de urmat pentru firma duce la
reducerea substantiala a riscurilor de operationalizare a strategiilor organizatiei.

Din punct de vedere financiar cresterea se vede in Cifra de afaceri, Castigul pe

actiune, Valoarea de piata a firmei.

La nivelul economiei nationale competitivitatea si eficienta firmelor contribuie la

cresterea bugetului si PIB-ului national, favorizeaza dezvoltarea regionala si
cresterea performantelor economiei nationale.
 CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI

2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei

Analiza Diagnostic – este metoda de management care isi propune sa ofere

cadrelor de conducere posibilitatea cunosterii tutror factorilor si cauzelor ce au
influentat negativ sau pozitiv rezultatele firmei in perioada precedenta.

Obiectivele Diagnosticarii
- stabilirea modului de organizare al firmei;
- evidentierea principalelor puncte pozitive si negative din sistemul
existent;
- evaluarea organizarii existente;
- aprecierea climatului de munca din organizatia respectiva vizand
integrarea activitatilor economice cu cele umane si de conducere;
- identificarea directiilor si tehdintelor de reorganizare si imbunatatire
a acivitatii;

Caracteristicile Diagnosticarii

a) esenta aplicarii acestei metode este analiza cauza – efect, in vederea

identificarii punctelor slabe si punctelor forte dar si pentru formularea
recomandarilor;
b) caracterul participativ consta din implicarea mai multor specialisti,
participanti directi la desfasurarea activitatilor alaturi de managerii implicati;
c) formularea recomandarilor si adoptarea deciziilor si masurilor de corectie (in
cazul punctelor slabe) si a actiunilor de dezvoltare (in cazul punctelor forte).

Tipologia Diagnosticelor

a) Dupa sfera de cuprindere:

- diagnostic general - ce are ca obiect analiza intregii activitati a
organizatiei;
- diagnostic specializat (partial) - se refera la o functiune a firmei , la
o anumita activitate sau veriga organizatorica;

b) Dupa caracterul diagnmosticului:

 - preventiv – se realizeaza la anumite intervale si preintampina
aparitia unor disfunctionalitati;
- curativ - cand evidentiaza disfunctionalitatile actuale si propune
masuri de remediere pentru dereglarile existente;

c) In functie de perioada de analiza:

- pe termen lung si vizeaza dezvoltarea firmei in urmatorii ani si
poate fi general sau partial;
- pe termen scurt - vizeaza o perioda scurta de timp si activitati
operationale;
- permanent (autodiagnostic) - se face de catre conducatorii
respectivei organizatii prin compararea rezultatelor cu prevederile.

d) Dupa numarul de faze in care se desfasoara:

- monofazice directe - sunt cele in care se analizeza o anumita
problema sau activitate;
- plurifazice sau in cascada – sunt cele in cadrul carora sunt analizate
cel putin doua activitati care se implica reciproc;

Etapele realizarii diagnosticului

I. Pregatirea interventiei care declanseaza analiza propriu – zisa si actiunile

ulterioare. Etapa include stabilirea domeniului de investigatie si a resurselor
implicate (interne sau externe), actiuni preliminare de informare asupra
intregii activitati a firmei, formarea echipei de lucru din specialisti interni si
externi, stabilirea obiectivelor si programului de lucru al echipei,
documentarea echipei – generala si specifica etc.

II. Descrierea organizarii actuale si a domeniilor analizate se

concretizeaza in culegerea de date, selectarea acestora, prelucrarea si
sistematizarea informatiilor.

III. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le-au generat –

scopul acestei etape este acela de a identifica deficientele si
disfunctionalitatile activitatilor ce fac obiectul analizei precum si a cauzelor
si efectelor. Pentru eficienta si mai buna sistematizare a informatiilor se
recomanda utilizarea unui tabel de genul:
Nr.Crt. Puncte Termenul de comparatie Cauze Efecte Observatii
Slabe pentru elementele principale
considerate cheie in
analiza

0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se identifica si compara cu prevederile din planuri si strategii, cu

rezultatele unor organizatii similare, cu realizarile perioadei anterioare, cu
indicatorii de evaluare a activitatii firmei impusi de management.

IV. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza – etapa

ce se desfasoara similar cu cea anterioara si de asemenea se poate utiliza
acelasi tip de tabel:

Nr.Crt. Puncte Termenul de comparatie Cauze Efecte Observatii

Forte pentru elementele principale
considerate cheie in
analiza

0 1 2 3 4 5

V. Elaborarea Recomandarilor - are caracter concret si complex si

urmareste eliminarea cauzelor ce au generat puncte slabe si intensificarea
actiunilor de mentinere a celor ce au generat puncte forte. In aceasta etapa
participa activ si beneficiarul care trebuie sa-si exprime punctul de vedere in
ceea ce priveste aplicabilitatea si eficienta recomandarilor stabilite.Lista de
recomandari se poate prezenta astfel:
Nr.Crt. Recomandari Cauze avute in Resurse Efecte Observatii
vedere necesare
0 1 2 3 4 5

VI. Analiza eficientei economice a recomandarilor – se face de catre

managementul firmei. Recomandarile pot avea eficienta economica prin
eliminarea cauzelor ce genereaza aspecte negative in desfasurarea
activitatilor firmei, prin ordonarea unor activitati, prin mai buna organizare a
unor pasi ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor
atributii, responsabilitati etc. Estimarile cantitative (profit suplimentar,
rentabilitate, reducerea pierderilor) sunt intotdeauna insotite de cele de ordin
calitativ (imbunatatirea calitatii produselor, imbunatatirea tuturor proceselor
din firma sau a organizarii).

VII. Programul de implementare - prevede printre altele:

- realizarea si derularea in timp a unui grafic (Gantt) de implementare
a recomandarilor selectate de catre conducatorii organizatiei;
- estimarea duratelor de realizare a proiectellor viitoare prevazute de
diagnostic;
- corelarea actiunilor imediate cu cele viitoare;
- estimarea duratei de implementare si a nevoii de asistenta tehnica de
specialitate pentru implementare (aici se adopta decizia de
pastrare sau nu in echipa de implementare a specialistilor externi);
- daca se considera necesar prevederi de colaborare viitoare;

VIII. Program de finalizare si avizare a diagnosticului – de comun acord

cu beneficiarul se stabilesc:
- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine)
- termenul de predare a diagnosticului elaborat;
- data avizarii interne.

Redactarea diagnosticului:

Este forma finala a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile si
propunerile diagnosticului ce trebuie sa furnizeze informatii pe intelesul tuturor,
necesare interventiilor imediate sau de viitor, concret si concis. Redactarea trebuie
sa fie ilustata cu grafice, tabele, anexe explicative care sa faciliteze intelegerea
celor implicati. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar si la
termen, fapt pentru care este necesara introducerea sa ca timp si volum de munca
in programul general de realizare a diagnosticului.

2.2.Fundamentarea Strategiei

Premise ce stau la baza fundamentarii strategiei

Tipologia premiselor:
- premise interne (investitii, dezvoltare) si externe ale firmei (factori
tehnologici, politici, ecologici, etc.)
- premise cantitative (rezultate) si calitative (modernizarea tehnologiilor);
- premise controlabile (dinamica preturilor, politica economica si fiscala),
semicontrolabile (segmentente de piata, mobilitatea fortei de munca,
legislatia) si necontrolabile (politicile si programele de management si de
cercetare dezvoltare).

In vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in

vedere tipul de strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia
este definita pentru intreaga organizatie sau partial/specializat cand este vorba de
strategie a unui anumit domeniu de activitate. De exemplu pentru elaborarea
strategiei financiare a organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a
activitatilor de natura financiar – contabila si se identifica ariile unde trebuie
actionat pentru solutionarea anumitor probleme.

La baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic

economico-financiar a firmei.

2.3.Formularea Strategiei

Formularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a

sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor si ofera
managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati
sau analizei performantelor organizatiei.

Obiectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru
evaluarea performantelor. Managerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei,
pentru compartimentele din firma si pentru salariati. Intr-un cuvant trebuie sa
stabileasca <<sistemul de obiective>> organizationale, derivate si individuale.

Pentru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape

principale:
- determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ
activitatea organizatiei, tendinte ce s-au manifestat in organizatie in ultimii
3-5 ani (de exemplu: modificari ale legislatiei, modificarea trend-urilor pe
piata si a cerintelor clientilor, aparitia de noi tehnologii);
- stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a
firmei (In practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei
strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective
derivate prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. Acestea
merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la definirea de
obiective individuale pentru fiecare salariat.;
- stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Daca organizatia si-a stabilit si
obiective individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate,
obiective centrale/majore)

Obiectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea

profitului, investitiile, tehnologiile moderne, segmentul de piata, cresterea
prestigiului prin oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi
legate direct si/sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si
anume rentabilitate, lichiditate, productivitate si eficienta.

Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca

in eficienta (gradul in care sunt atinse obiectivele) si flexibilitate (capacitate de
adaptare la cerintele pietei).

Obiectivele trebuie:
- sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate;
- sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie
efectuata;
- sa fie masurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ)
- sa aiba un termen de finalizare definit in timp;
- sa fie motivante mai ales daca sunt individuale.

De exemplu: obiectivul Maximizarea profitului este definit destul de vag. In primul

rand afirmatia maximizat nu este cuantificabila si nu exista criterii de departajare a
actualului profit de cel maxim. O definire corecta a acestui obiectiv ar fi: Profitul
previzionat pentru anul 2008 este de 1,5 mil EURO.

Faza de formulare a strategiei implica definirea cat mai multor scenarii/optiuni,

pentru a creste sansele de succes in alegerea celei mai potrivite strategii pentru
respectiva organizatie. Foarte important aici este procesul de evaluare strategica in
vederea selectiei variantei celei mai bune.

2.4.Implementarea Strategiei

Daca primele faze s-au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce-a de-a
treia se refera la Implementarea sau Operationalizarea acesteia. De cele mai multe
ori se consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu-se
partea de implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de
operationalizare a acesteia de catre organizatie.

In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care
de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul
implementarii strategiei. Piedicile tin deopotriva de factori financiari,
organizationali, si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de
schimbarile produse de strategia implementata. De exemplu intr-o organizatie
caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea schimbarii
poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor
implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru
organizatie. In schimb intr-o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de
gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai
eficient.

Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si

institutionalizare a strategiei implica:
- identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual;
- dezvoltarea unei strategii functionale;
- elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita
directionarea proceselor de operationalizare.

Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele

anuale. Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza.
Obiectivele anuale raspund la intrebarea <<Ce trebuie realizat in fiecare an?>>
pentru a fi atinse obeictivele pe termen lung.
Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice:
a) Orizontul de timp – obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate
ca timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea
operationala a organizatiei;
b) Focalizarea – obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in
piata in care actioneaza (isi desface bunurile sau isi ofera serviciile);
c) Specificitatea – obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate
spre activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele
pe termen lung;
d) Cuantificarea – obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel
putin estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni
absoluti si ne referim aici la cele anuale.

Strategia functionala este in practica asa numitul << Plan de actiune>> translatat la
nivelul unitatilor afacerii. Acestea trebuie sa fie dezvoltate in domeniile cheie de
personal, marketing, productiei , financiar sau cercetare – dezvoltare.

Strategiile functionale sunt diferentiate pe domenii de activitate in comparatie cu

cele ale afacerii (asa numitele << strategii de business>>). Diferentierea este data
de caracteristicile enumerate mai sus dar si de participanti/personal implicat – care
sunt altii in functie nivelul ierarhic pe care actioneaza si de activitatile pe care
trebuie sa le realizeze. Astfel pentru strategia de afaceri responsabil este managerul
general in timp ce pentru strategia functionala responsabil este o persoana delegata
de catre acesta, de cele mai multe ori din categoria << middle management>> -
manager de pe un nivel mediu/operativ.
De exemplu: Strategia Afacerii : Cresterea anuala cu 25% in domeniul de afaceri
in care firma actioneaza si diversificarea controlata in domenii conexe. => deci
strategia afacerii este ca tipologie de Concentrare si dezvoltare selectiva.
Legat de aceasta se pot defini mai multe strategii functionale care sa contribuie la
realizarea acesteia si anume: Strategie functionala de Productie (valorificarea
dotarii tehnice care nu necesita costuri mari de productie pentru realizarea de noi
produse), Strategie functionala de Marketing (promovarea de produse specifice
pentru indepartarea concurentei de pe piata) si Strategie functionala Financiara
(cresterea volumului vanzarilor, nu a pretului produselor pentru maximizarea
veniturilor din vanzari).

2.5.Controlul procesului strategic

Ultima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. Este faza in
care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse,
dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective.
Evaluarea este momentul in care managementul trebuie sa recunoasca faptul ca
strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor
organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o implementa.

Activitatile de control in schimb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se

desfasoare pe toata durata fazei de implementare.

In concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in

vederea elaborararii sale, o organizatie flexibila care sa accepte schimbarea si care
sa contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta
post-implementare care sa evidentieze pe de-o parte costurile implicate si pe de
alta parte profitul obtinut.
CAPITOLUL III.

OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

3.1. Strategii de Piata

Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca

strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a
organizatiei.

Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important

il ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul
managementului, cea mai noua si mai critica componenta a conducerii economice
1

Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei

generale a organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul
acesteia este comercial. La randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra
obiectivelor activitatii de marketing, de lansare de noi produse pe piata, de reclama
– publicitate sau de distributie.

Strategia de piata reprezinta o componenta (uneori poate fi cea mai importanta)

a strategiei de dezvoltare a intreprinderii2. Prin aceasta se stabileste, in mod
sintetic raportul dintre firma si mediul extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o
asigure pe piata pentru a-si realiza finalitatea in conditii de eficienta.

O strategie potrivita de piata conform careia organizatia face o selectie corecta a

segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un
program judicios elaborat de prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in
cel mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare
corespunzatoare. Specialistii apreciaza ca formularea strategiei de piata
4
reprezinta punctul central al programarii de marketing

1
Ansoff I, 1984, Implementing Strategic Management, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall
2
Day G.S., 1990, Market Driven Strategy, Free Press, NY
Componentele strategiei de piata:
a) Sfera de produse/servicii si de piete spre care organizatia isi
concentreaza eforturile pentru indeplinirea obiectivelor strategice;
b) Vectorul de crestere indica directia in care intreprinderea se
dezvolta in raport cu situatia actuala a produselor/serviciilor sale.

Vectorul de Crestere poate avea urmatoarea reprezentare:

Tabel nr:
PRODUSE/SERVICII ACTUALE NOI
PIETE
ACTUALE DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA
PIETEI PRODUSULUI
NOI PENETRAREA DIVERSIFICARE
PIETEI

c) Avantajul competitiv diferential reprezinta identificarea pietelor

si produselor/serviciilor (caracteristicile ce diferentiaza produsele
respectivei firme de cele ale concurentei) ce asigura organizatiei o
pozitie competitiva puternica.
d) Sinergia este procesul de actiune concertata a mai multor factori
proces ce trebuie sa genereze un efect total mai mare decat suma
efectelor individuale ale fiecarui factor.

Efectele sinergice reprezinta una dintre principalele caracteristici ale domeniului

marketingului. Manevrarea variabilelor si integrarea acestora alaturi de celelalte
exprima modul in care organizatia actioneaza asupra mediului.

Factorii determinarii strategiei de piata

Asupra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul
organizatiei actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura externa3.
Factori de natura externa (exogena):

4
.Baker M., 1985, Marketing Strategy and Management, Mac Millan, London
 - modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete;
- modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali
- schimbarea furnizorilor si posibilitatilor de achizitie de materii prime;
- accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv
al firmei (preturi mai mici, produse de calitate);
- modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin
politic, juridic,social si economic;
- schimbarile tehnologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea
preturilor si a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru
anumite produse (de exemplu cele ecologice).

Alaturi de factorii de natura interna si externa asupra strategiei firmei actioneaza si

faza ciclui de viata in care aceasta se gaseste la momentul deciziei de abordare a
unei strategii sau alteia.
- faza de fondare este momentul in care firma trebuie sa-si gaseasca locul pe
piata
- faza de dezvoltare in care se demareaza strategiile de expansiune intensiva a
produselor pe piata
- faza de consolidare este faza in care conducerea trebuie sa gaseasca cea mai
potrivita cale de a mentine pozitia castigata pe piata de firma.

Tipologia Strategiilor de piata

A. In functie de starile cererii:

- De Conversiune – atunci cand trendul de piata al organizatiei este
negativ
- De Stimulare - este aleasa in absenta cererii pentru un anumit
produs/serviciu
- De Dezvoltare a cererii cand cererea este latenta
- De Remarketing - cand se inregistreaza un declin al cererii
- De Sincromarketing cand cererea este fluctuanta si nesincronizata
cu cerintele pietei
- De Intretinere – mentinere a cererii
- De Demarketing cand cerea inregistrata este excesiva
- De Antimarketing sau distrugere a cererii canda aceasta nu este
dorita

Daca analizam tipurile de strategie de piata in raport cu cererea se pot identifica

trei variante de comportament al firmei in raport cu piata si anume:
- pasiv (adaptiv)
- anticipativ
- activ (inovator)

B. In raport de structurile pietei:

- Strategie Nediferentiata – cand firma abordeaza acelasi program de
marketing la nivelul intregii piete
- Strategie Diferentiata - cand identifica segmentele de piata ce vor
avea anumite influente pozitive asupra dezvoltarii sale viitoare
- Strategie Concentrata – cand eforturile sunt concentrate asupra unuia
sau a unui numar restrans se segmente de piata

C. In functie de vectorul de crestere:

- De Penetrare a pietei – prin cresterea eficientei actiunilor de marketing
si promovare
- De Dezvoltare a pietei - orienteaza firma spre gasirea unor noi
segmente de cumparatori care sa solicite produsele/serviciile sale
- De Reformulare – se axeaza pe imbunatatirile aduse produselor in
scopul sporirii vanzarilor
- De Extindere a pietei – introducerea produselor/serviciilor oferite pe
noi piete
- Strategia de Inlocuire - vizeaza lansarea pe aceleasi piete a unor
sortimente noi de produse
- Strategia extinderii liniei produselor – prin utilizarea acelorasi
tehnologii se creaza produse noi destinate acelorasi segmente de piata
- Strategia de diversificare – ce implica noi produse si noi segmente de
piata
3.2. Strategii de Personal

Strategiile de personal vizeaza dupa cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor
umane ale firmei deoarece performanta oricarei organizatii este proportionala si
direct conditionata de performanta personalului.

Prin definitie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activitati sistematice,

planificate, special concepute de o organizatie, in contextul strategiei sale pe
termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunostintele si abilitatile necesare
pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare ale posturilor4.

De aceea, indiferent ca ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie,

pregatirea lor profesionala trebuie sa inceapa odata cu intrarea lor in organizatie si
sa continue de-a lungul intregii vieti active respectiv cariere. Activitatea de
management si dezvoltare a resurselor umane ale organizatiei trebuie sa aiba la
baza pentru a fi eficienta o strategie definita cu ajutorul unor obiective de natura
participativa din partea intregului management si personal al firmei.

Responsabilitatea formarii profesionale a salariatilor trebuie sa devina o sarcina

permanenta a tuturor managerilor dintr-o organizatie. Aceasta trebuie sa devina in
acelasi timp parte integranta a strategiei de dezvoltare pe termen lung a
organizatiei.
Strategia de personal ca strategie independenta are la baza activitati curente de
training si dezvoltare, dezvoltarea organizationala si nu in cele din urma
dezvoltarea carierei individului.

Activitatile de training si dezvoltare sunt initiate inca de la intrarea noului angajat

in organizatie mai intai prin programe de orientare si pregatire pentru ocuparea
unui anume post (training tehnic specializat), continua cu dezvoltarea salariatului
prin aplicarea tehnicilor de coaching si consiliere. Concomitent activitatile de
training si dezvoltare sunt aplicabile si managerilor prin programe de leadership,
schimburi de experienta, seminarii si cursuri post universitare etc. Elementul
central al programelor de training si dezvoltare il reprezinta invatarea si se refera la
dobandirea de noi cunostinte de catre salariat/manager sau imbunatatirea celor
existente.

In procesul de invatare trebuie sa tinem seama de o serie de factori si anume:

4
Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London
 a) trasaturile individuale ale persoanei – influenteaza modul in care
acesta va invata si depinde de : educabilitate, motivatie, abilitate,
perceptie asupra mediului de munca

Astfel:
educabilitatea = f (motivatie, abilitate, perceptie a mediului)

b) programul de trainig trebuie sa fie astfel conceput incat sa raspunda

nevoilor de insusire a notiunilor si mai ales a aplicarii in practica a
acestora
c) transferul cunostintelor/abilitatilor dobandite catre activitatea practica,
este principalul obiectiv al trainingului si sta la baza imbunatatirii
performantelor anagajatilor.

Tipuri de Strategii de training si dezvoltare a personalului

A. In functie de decalajul in timp pe care il acopera

- Strategia corectiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta

anagajatului la un anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui
obtinuta pentru postul respectiv la acelasi moment.

- Strategia proactiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta

anagajatului la un anumit moment t al carierei sale si performanta care ar trebui
obtinuta pentru postul respectiv la momentul t+1, ceea ce semnifica viitorul
imediat.

- Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru de organizare si munca

stimulativ pentru invatare la toate nivelurile. Momentul in timp la care
performantele trebuie sa creasca este t+n deci pe termen lung.

B. In functie de cheltuielile implicate

- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse si repartizate sporadic cu

activitatea de training si dezvoltare a personalului. Nu este recomandata deoarece
afecteaza rezultatele organizatiei pe termen lung.

- Strategia de supravietuire – activitatea de training si dezvoltare este continua

dar sumele alocate cursurilor sunt foarte mici si insuficiente pentru toti salariatii de
unde se nasc si conflictele.

- Strategia ocaziilor - practicata de firme care nu au dezvoltat un obicei de a

trimite angajatii la trainig, dar o fac in momente de criza cand au nevoie de
personal specializat intr-un anumit domeniu. Odata solutionata problema revin la
comportamentul dintotdeauna, dar criza poate reapare oricand.

- Strategia investitionala - pleaca de la ideea ca banii cheltuiti pentru pregatirea

si specializarea personalului constituie o investitie in viitorul firmei. Astfel reuseste
o loializare a salariatilor odata cu cresterea performantelor lor profesionale.

C. In functie de etapele carierei individului

- Strategia de socializare - se refera la activitatile de integrare a noilor angajati in

colectivul din care vor face parte si la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia
si obiectivele firmei.

- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competentelor specifice

postului pentru fiecare salariat in parte.De multe ori costurile sunt destul de ridicate
dar nu constituie o problema.

- Strategia de dezvoltare – vizeaza dezvoltarea pe orizontala si verticala a

pregatirii anagajatilor. Prin dezvoltarea pe orizontala acestia sunt stimulati sa
invete mai multe fiind rotiti pe posturi similare sau complementare iar prin
dezvoltarea pe verticala sunt promovati.

- Strategia de valorizare - este realizata prin utilizarea salariatilor foarte

experimentati si competenti in calitate de traineri sau coacheri pentru cresterea
pregatirii profesionale a celorlalti angajati. Eficienta obtinuta prin operationalizarea
unei astfel de strategii este ridicata neocazionand costuri prea mari, pentru ca se
desfasoara in cadrul firmei iar salariatii utilizati pe post de traineri sunt motivati sa-
si arate calitatile si sa primeasca bonusuri pentru aceasta.

3.3. Strategii Financiare

In categoria <<Strategii Financiare>> pot fi incadrate strategiile investitionale,

cele de relatie dintre organizatii si sistemul bancar dar si cele de expansiune
externa direct legate de activitatile financiare (raportare si control) – aceasta va fi
detaliata intr-un subcapitol urmator.
Strategia Investitionala

Investitiile reprezinta suportul financiar si motorul dezvoltarii economice. Astfel

strategiile investitionale sunt cele mai importante pentru progresul organizatiilor,
pentru ca toate celelalte activitati depind de investitii in demersul evolutiei
acestora.

Se poate defini ca << O multime ordonata de informatii cu caracter tehnic,

economic si financiar care pe baza unor studii, analize si simulari contribuie
esential la alegerea stretategiei globale si obiectivelor organizatiei la un anumit
moment>>.

Poate fi considerata si partiala, ca integrata in strategia generala a organizatiei dar

ocupa locul central si este corelata cu celelalte strategii (de piata, tehnologice, de
personal etc.)

Caracteristicile Strategiei Investitionale

- are un puternic caracter novator pentru ca asigura introducerea

progresului tehnic si tehnologic;
- poate sta din punct de vedere financiar la baza strategiilor de redresare,
consolidare sau dezvoltare functie de puterea economica a firmei
respective;
- sunt economii la foandul de consum, adica o cheltuiala realizata azi
pentru a dezvolta ceva in viitor;
- are la baza principiul eficientei economice, al obtinerii unui efect cat
mai mare pe fiecare unitate de efort;

Elaborarea strategiei investitionale - principii

- Orice strategie investitionala trebuie sa rspunda unor intrebari precum:

<< Ce urmeaza sa facem? Cu ce vom face? Care sunt modalitatile de
realizare? Cum vor fi evaluate realizarile ?>>
- Stabilirea gradului de realism si eficienta al strategiei investitionale
- Stabilirea prioritatilor si a gradului in care acestea sunt realizabile
- Respectarea criteriului de eficienta economica max e= Efect

Efort
 - Luarea in considerare in procesul elaborarii strategiei a politicilor
economico financiare de la nivel national sau strategiei investitionale
a guvernului
- Strategia investitionala trebuie sa fie corelata cu strategia de piata
deoarece nu se poate produce ceva ce nu se vinde iar investitia odata
facuta nu se mai poate recupera
- Conteaza foarte mult si ordinea prioritatilor investitionale intr-o
organizatie (de ex. daca se produce ceva ce se vinde prioritara este
modernizarea liniilor de productie, reutilarea si abia apoi achizitia de
noi capacitati de productie)
- Investitiile se pot realiza cu efort propriu (prin reinvestirea profitului
pentru dezvoltare sau din economii) sau/si din surse externe (credite).
- Resursele implicate nu sunt numai de natura financiara ci si materiale si
umane.
- Mediul in sens ecologic este un aspect foarte important de care trebuie
sa se tina seama in procesul elaboararii unei strategii investitionale
mai cu seama pentru cele de productie sau care utilizeaza resurse
naturale.

Un alt aspect foarte important legat de strategiile investitionale il constituie

<<sistemul criteriilor de evaluare a strategiei investitionale>> reprezentat de
principalii indicatori si anume Costurile actualizate ale investitiei, Randamentul
economic al investitiei, Venitul net actualizat si Rata interna de rentabilitate.
Acestia insa vor face subiectul unui alt capitol.

Strategii in relatia organizatie – sistem financiar-bancar

Pot fi considerate tot strategii de natura financiara deoarece relatiile dezvoltate

intre orice firma si banci/institutii financiare ale statului sunt de natura financiara.
Circuitul economic in orice economie nationala este inchis de sistemul financiar –
bancar.

Dezvoltarea unui sistem bancar care sa raspunda cerintelor fiecarei economii,

respectiv clientilor fie ei persoane fizice, fie persoane juridice/organizatii este
necesitatea numerul 1 pentru o economie ce se doreste a fi competitiva.
Diversificarea pietei financiar – bancare si a produselor specifice sistemului
bancar, informatizarea si computerizarea serviciilor de incasari si plati sunt
esentiale pentru eficientizarea acestui domeniu astfel incat acesta sa raspunda
cererii de finantare a clientilor.
Daca vom combina cele doua tipuri de strategii investitionala, respectiv cea de
relatie cu sistemul bancar vom obtine:

(a)Strategiile investitionale finantate din surse externe

Finantarea economiei respectiv finantarea externa a activitatii organizatiilor se face

prin operatiunile de credit. Pentru firme foarte importante sunt creditele pentru
finantarea investitiilor. Schema de finantare a firmei este constituita din optiunile
de politica financiara ale acesteia, conditiile de creditare, doabanda si rambursare a
creditelor si de costurile pe piata de capital. Sunt firme care au nevoie de surse
externe chiar si pentru finantarea activitatilor curente << asa numitele credite de
exploatare>>.

(b)Strategii de modificare a capitalului social

Implica modificari ale raportului actionari – firma si presupun interactiunea cu

sistemul bancar, pentru ca dupa cum este cunoscut cresterea capitalului se poate
face prin aport de numerar care trebuie subscris si depus intr-un cont bancar iar
modificarile de alta natura ce intervin in speta retragerea de capital sau amortizarea
sa presupun interactiunea cu acelasi sistem bancar.

(c)Strategii de optimizare a sistemului de decontari si plati

Aceste strategii presupun asigurarea la timp a mijloacelor de plata – fructificarea

disponibilitatilor bancare in perioada dintre incasari si plati pe de-o parte iar pe de
alta eliminarea situatiilor de imposibilitate de plata. In politica financiara a firmei
solvabilitatea este de asemenea un element de referinta.

(d)Strategii de Inginerie Financiara

Organizatiile cu o activitate constant pozitiva si care inregistreaza profit trebuie sa

gaseasca solutii de valorificare a disponibilitatilor lor pe termen scurt, mediu sau
lung prin intermediul depozitelor sau investitiilor financiare.

Portofoliul de disponibilitati financiare trebuie utilizat corespunzator si diversificat.

Acestea sunt activitati de inginerie financiara si implica multa responsabilitate din
partea managerilor care decid asupra politicii financiare a firmei. Daca acestia au
dubii legate de plasamentele financiare pe care ar trebui sa le faca este chiar indicat
sa consulte specialistii in inginerii financiare.

3.4.Strategii de perfectionare tehnologica

Tehnologia este in opinia specialistilor << Stiinta care studiaza si determina

procesele, metodele si procedeele de prelucrare a materialelor.5>>

Intr-o alta conceptie tehnologia ca sistem poate fi definita <<un ansamblu

structurat de mijloace de productie, legate intre ele prin relatii bine stabilite, ale
carei functiuni sunt sarcinile avute in vedere6>>

Plecand de la diferitele tipuri de tehnologii cunoscute au fost definite mai multe

strategii ale pergectionarii tehnologice:

A. Strategia de retehnologizare - strategie partiala subordonata strategiei

generale a organizatiei orientata spre dezvoltarea sistemelor de productie.
Este generata pe baza analizei potentialului tehnologic actual.
B. Strategia de inovare sau a liderului tehnologic – se incadreaza in categoria
strategiilor de dezvoltare si implica un volum investitional major in
activitatile de CD vizand obtinerea avantajului tehnologic pe termen mediu
si lung.
C. Strategia de a urma pe altii - face parte de asemenea din categoria
strategiilor de dezvoltare si urmareste evitarea costurilor initiale cu CD si
achizitionarea tehnologiilor de la cei care le-au creat. Produsele sunt de
calitate si avantajul competitional este aproape de cel al liderului pe piata.
D. Strategia dezvoltarii de varf – consta din alegerea si concentrarea asupara
achizitionarii si utilizarii unei singure tehnologii fiind asigurata prin aceasta
superioritatea tehnologica.
E. Strategia rationalizarii – se refera la restrangerea gamei de tehnologii
utilizate si la concentrarea pe anumite segmente de piata si produse.
F. Strategia Grappe Technology 7 - detinerea de tennologii corelative
G. Strategia de creare a componentelor interne – prin CD proprie si vanzare
a acestora celor care produc tehnologii.
H. Strategia cooperarii cu alte firme in vederea dezvoltarii de noi tehnologii
I. Cumpararea de firme sau departamente ce stapanesc noi tehnologii
J. Cumpararea de licente de realizare a unor tehnologii
5
Dussauge P., 1986, Tehnologii si strategii, Harward l’expansion, nr 41
6
Crisan I., 1980, Tehnologia ca sistem, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti
7
Ansamblul de activitati, legate intre ele printr-un liant tehnologic comun
 K. Cumpararea de componente tehnologice
L. Strategia vanzarii de tehnologii - specifica marilor producatori de
tehnologii care nu doresc sa dezvolte activitati operationale proprii.

3.5.Strategii de expansiune externa a firmei

Cresterea interna a firmei semnifica sporirea capitalului firmei prin capitalizare

sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar. Aceasta duce la cresterea
patrimoniului firmei.

Cresterea externa implica dobandirea de catre firma de active financiare, adica

actiuni apartinand altor firme. Acestea le permit accesul decizional in cealalta
firma, drept conferit de detinerea respectivelor titluri.

Cele doua cai de dezvoltare a firmei actioneaza in planuri diferite si anume

cresterea interna actioneaza in planul economiei reale (productie, comert) pe cand
cresterea externa se desfasoara in sfera economiei financiare.

Ratiunea cresterii externe este aceea ca reprezinta principalul mijloc de expansiune

al firmei, oferindu-i posibilitatea de a detine o parte mai mare de piata. Pe de alta
parte este un mijloc de diversificare a portofoliului de activitati al firmei respective
incluzand activitatile de natura financiara (investitii financiare). Strategiile
organizatiilor in aceste conditii pot fi:

Strategii de formare a grupurilor de firme

Procesul de dobandire de pozitii de control in alte organizatii ca urmare a detinerii

de actiuni are deseori ca finalitate formarea de grupuri cu acestea sau infiintarea de
filiale si sucursale ale organizatiei care doreste sa se extinda. Grupurile sunt
organizatii de tip holding iar societatea – mama detine controlul din punct de
vedere financiar asupra celorlalte. Aceasta detine exclusiv active financiare, rolul
sau in holding fiind acela de a gestiona financiar celelalte componente ale grupului,
insa este posibil ca si societatea – mama sa aiba un anumit profil de activitate pe
care sa-l continue ca afacere proprie.
Grupurile de firme sunt formate in urma fuziunilor si achizitiilor. Acestea se
numesc trenzactii inter-firma. Caile de formare a holdingurilor sunt urmatoarele:

Tabel nr:
Tip de realizare a Continut
holdingului
Achizitie Dobandirea unei pozitii de control in terte firme prin
achizitionarea de actiuni.
Preluare Dobandirea unui numar mare de actiuni in terte firme care
asigura controlul de natura decizionala
Absorbtie Achizitionarea integrala a unei terte firme
Fuziune Unirea a doua sau mai multe firme intr-o noua societate,
celelalte firme incetand sa existe

Prin cele patru metode se formeaza grupuri de firme integrate. Formele de

integrare a holdingurilor sunt : pe orizontala - formate prin fuziunea unor firme
aflate in concurenta directa si care actioneaza in acelasi spatiu geografic; pe
verticala - firme aflate in amonte sau in aval una fata de alta ca si procese
economice (de exemplu o firma de productie si una de desfacere).

Grupurile se pot forma pe teritoriul aceleiasi tari dar si in alte tari si atunci devin
grupuri de firme multinationale.

Strategii de tranzactionare a firmelor

a) cumpararea de actiuni pe piata secundara prin tranzactii la bursa

b) operatiuni in afara bursei – negocierea unui pachet de control sau
cumpararea in bloc (a intregii firme)
c) Oferta Publica de Cumparare – prin care o firma anunta actionarii unei
societati deschise de disponibilitatea de a cumpara actiuni, intr-o
perioada determinata la un pret precizat.
Etapele OPC:
I. Initierea operatiunii prin desemnarea de catre firma cumparatoare a unui
manager si a unei institutii financiare;
II. Elaborarea si publicarea prospectului ( depunerea dosarului OPC la Bursa de
valori)
III. Lansarea OPC care a primit avizarea de la autoritatea pietei (CNVM)
IV. Informarea actionarilor firmei vizate si a publicului in legatura cu OPC
V. Perioada de valabilitate a ofertei (2-3 saptamani) cu posibilitatea de
supralicitare a pretului
VI. Finalizarea OPC – actionarii firmei vizate vand actiunile care sunt
achizitionate de catre initiatorul ofertei.
CAPITOLUL IV.

ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI ALEGEREA STRATEGIEI

4.1.Analiza portofoliului de activitati al organizatiei

Foarte multe strategii, chiar foarte bine formulate inregistreaza esecuri in practica
deoarece nu tin cont de influenta diferitilor factori de natura externa cum sunt
cererea, saturarea pietei, politicile economice si comerciale la nivel national,
politicile financiar – bancare s.a. pe de-o parte.

Pe de alta parte majoritatea celor care au mai implementat strategii de succes, sunt
tentati sa repete aceeasi experienta in noi domenii sau pentru noi afaceri care
prezinta alte particularitati si de cele mai multe ori acestea esueaza.

In acest sens este necesara o analiza detaliata a tuturor aspectelor metodologice dar
si a celor practice, a experientelor organizatiei respective in vederea alegerii celei
mai potrivite strategii. Un instrument managerial foarte utilizat in ultima perioada
in vederea alegerii strategiei este analiza de tip portofolio sau analiza portofoliului
de activitati al firmei.

Organizatiile moderne de dimensiuni mari au de multe ori activitati diversificate.

De aceea, acestea se confrunta cu probleme de tipul alocarii resurselor sau alocarii
personalului pentru anumite activitati daca organizarea nu este pe Unitati
Strategice de Afaceri. Totalitatea activitatilor desfasurate intr-o organizatie
constituie portofoliul de afaceri al acesteia.
Modelul de tip portofoliu poate:
- defini standardele fata de care se compara diferitele afaceri
- descrie situatia strategica ce contine concluziile analizelor pe fiecare
domeniu de activitate
- determina nivelul profitului la care trebuie sa ajunga unitatile strategice
de afaceri
- sa ofere recomandari strategice corespunzatoare fiecarui domeniu de
afaceri

Scopul elaborarii analizei de portofoliu este acela de a corela domeniile strategice

de afaceri intr-o anumita perioada de timp si a obiectivelor acestora pentru a urma
directiile strategiei globale a organizatiei.
Analiza portofoliului de activitati serveste pentru:
- identificarea numarului de domenii strategice de afaceri
- analiza si evaluarea domeniilor de activitate
- evaluarea posibilitatilor de crestere a segmentului de piata
- identificarea pozitiei firmei pe piata si pozitionarea corecta in raport cu
firmele concurente

In practica economica actuala se folosesc o serie de concepte de tip portofoliu si

anume:
- conceptul multifactorial al atractivitatii domeniului dat de identificarea
punctelor forte ale afacerii respective – care tin de mediul sau intern;
- conceptul curbei de experienta pentru cresterea cotei de piata a
activitatilor unitatilor de afaceri – implica cunoasterea factorilor din
mediul extern care influenteaza in diferite masuri activitatile unitatilor
strategice;
- portofoliul de produse – format din totalitatea produselor realizate si
comercializate de respectiva organizatie
- portofoliul tehnologic – are in vedere toate tehnologiile detinute si
utilizate de firma la un anumit moment
- portofoliul ecologic – se refera atat la proiectele/activitatile cu pronuntat
caracter ecologic dar si la activitatile ce au efecte asupra mediului

4.2. Analiza SWOT – analiza strategica de afaceri

Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si
consultanta de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale
cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats.

Strenghts semnifica in acest context puncte forte sau tari ale organizatiei, adica
acele calitati care-i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul
extern competitional. Manifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o
organizatie la alta, dar se refera in general la competentele fundamentale ale
acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei.

Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje

afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional.
Punctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa
ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul
concurential. Identificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a
constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta.

Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul extern pentru ceea ce va

dezvolta organizatia, eventuale strategii. Oportunitatile exista pentru orice firma
insa trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel
mai bine nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si
riscurile asociate. Foarte importanta este si dinamica acestor oportunitati, studiul
dinamicii lor dand managerilor posibilitatea fructificarii lor pe termen lung.

Threats semnifica potentiale amenintari/riscuri ce provin din mediul extern

competitional. Pot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului extern dar si
ca urmare a actiunilor organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o
organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc.

Dupa identificarea punctelor forte si slabe pentru o mai buna analiza a mediului
intern al firmei se elaboreaza matricea de evaluare si se puncteaza fiecare factor cu
valori intre 0 si 1 acestia fiind coeficienti de importanta, apoi fiecarui punct slab
sau forte ise atribuie un punctaj intre 1 si 4. Prin inmultirea coeficientilor de
importanta cu ratele de caracterizare a factorilor se obtine o valoare ponderata
pentru fiecare dintre acestia.
Situatia organizatiei este slaba intern daca totalizand ponderile valoarea este sub
2,5 si are o situatie normala cu posibilitati de imbunatatire daca valoarea este mai
mare decat 2,5.

Pentru factorii externi procedura este aceeasi numai ca valoarea ponderata se poate
situa intre 1 si 4. Valoarea 4 indica faptul ca societatea are o buna capacitate de
raspuns la conditiile de mediu extern, o valoare in jur de 2,5 indica o capacitate
medie iar valoarea 1 indica o foarte slaba capacitate de adaptare a firmei la mediul
extern.

Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza
SWOT se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza:

• Strategii SO – sunt strategii de tip max-max , combinand cele doua elemente

favorabile ale mediului intern si extern firmei ce contribuie la elaborarea
 strategiei. Utilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile
mediului extern, sunt strategii agresive si urmaresc maximizarea profitului si
obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta.
• Strategii WO – sunt strategii de tip min-max , in sensul ca sunt combinatia
dintre punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului extern,
urmarindu-se eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul
oportunitatilor identificate sau chiar transformarea lor in puncte forte.

• Strategii ST - sunt strategii de tip max-min, in sensul ca utilizeaza punctele

forte ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea
riscurilor/amenintarilor ce vin din mediul extern. Mai sunt cunoscute si sub
denumirea de strategii de aparare.

• Strategii WT – sunt strategii min-min si urmaresc reducerea slabiciunilor si

evitarea amenintarilor din mediul extern. Sunt strategii defensive si se
utilizeaza pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a
organizatiei.

In vederea realizarii analizei situatiei firmei si elaborarii strategiei adecvate bazata

pe identificarea factorilor interni si externi ce influenteaza activitatea firmei se
construieste Matricea SWOT.

O matrice SWOT se poate construi astfel:

Matricea SWOT

Tabel nr.
Puncte Forte Puncte Slabe
Oportunitati Strategia de tip puncte forte – Strategia de tip puncte slabe –
oportunitati (SO) oportunitati (WO)

Riscuri Strategia de tip puncte forte – Strategia de tip puncte slabe –

riscuri (ST) riscuri (WT)

4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice

Etape:
I. Evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice cu mediul in care firma
evolueaza

Acest tip de evaluare ia in considerare in demersul de analiza masura in care

strategiile selectate de catre conducerea organizatiei concorda cu factorii de mediu
intern si extern in care aceasta isi desfasoara activitatea.

Alaturi de analiza SWOT la evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice ale

organizatiei cu mediul contextual se mai pot utiliza analiza cicului de viata al
firmei/produselor sale, analiza profilului firmei si analiza portofoliului de activitati.

Pentru ca evaluarea sa aiba rezultatele asteptate este necesara analiza masurii in

care firma valorifica punctele sale forte incarcand eliminarea celor slabe, profita de
oportunitatile din mediul extern si evita riscurile si tine seama de reactiile tuturor
stakeholderilor implicati in acea organizatie, dar mai ales de cele ale actionarilor.

II. Evaluarea rezultatelor asteptate

Se refera la cu precadere la analiza economico-financiara, la realizarea nivelurilor

asteptate ale indicatorilor financiari prognozati.
Relevante in acest sens sunt: analiza profitabilitatii, analiza valorii actiunilor care
utilizeaza acelasi grup de indicatori si analiza costurilor de interes strategic.

Profitabilitatea unei organizatii masoara performantele acesteia in termeni de

abilitate de a genera profit.
Profitabilitatea se evalueaza utilizand urmatorii indicatori:
 (1) Valoarea unei actiuni = Capital Propriu

Numar de actiuni emise si nevalorificate

(2) Dividende pe actiune = Dividende platite

Numar de actiuni

(3) Castigul pe actiune = Venit Net – Dobanda pe actiune

Numar de actiuni emise si nevalorificate

Acesti 3 indicatori sunt cei care evidentiaza valoarea actiunilor firmei.

(4) Profitul brut = Venitul net in perioada T x 100

Total Venituri din vanzari in perioada T

(5) Profitul din operare = EBIT in perioada T x 100

Total Venituri din vanzari in perioada T

(6) Rentabilitatea Capitalului Propriu = Venitul net - Dividende

Capital Propriu – Valoarea

actiunilor

(7) Rentabilitatea Investitiei = Venit net

Total Active
Analiza Costurilor de interes strategic pleaca de la delimitarea tipologiei acestora
din punct de vedere managerial si anume:
a) Economiile, semnificand reduceri de costuri ce survin odata ci cresterea unei
variabile asociata organizatiei cum ar fi diversificarea portofoliului de
produse, crestrea capacitatii de productie. In general economiile sunt urmari
ale efectelor progresului tehnico-economic dar si social. Cu cat avem
tehnologii mai performante cu atat vom economisi mai multe resurse dar va
trebui sa avem in vedere personal calificat pentru operare.

b) Costurile suplimentare, semnificand cresteri de costuri ce apar ca urmare a

unei schimbari de stare in organizatie. De exemplu schimbari manageriale,
realizarea unui proiect de investitii prin care se modifica total fluxul
anumitor activitati, externalizarea unor activitati pot fi considerate schimbari
de stare.

Costurile suplimentare pot fi:

- Costuri de complexitate - sunt generate de complexitatea organizatiei

in care se produc si depind direct de portofoliul de activitati/produse
al firmei, de dimensiunea unitatilor strategice de afaceri sau de
dispersia geografica a acestora.

- Costuri de crestere - apar atunci cand o firma mica urmeaza o

strategie agresiva de cresterea a cotei de piata. Chiar daca costurile
suplimentare inregistrate servesc la atingerea obiectivelor strategice
veniturile vor fi mai mici decat cheltuielile mai cu seama atinci cand
pe piata exista un leader care va face totul sa-si pastreze avantajul
competitiv.

- Costuri irecuperabile - cunoscute sub denumirea de <<sunk costs>>

sunt costuri de investitii care nu se materializeaza la momentul la care
firma nu se incadreaza in parametrii planificati prin intermediul
strategiei si pot fi utilizate ca instrument strategic de catre
competitori. Pentru cei care opereaza deja pe o anumita piata exista
tendinta normala de a induce noilor intrati costuri irecuperabile (de
exemplu: costuri legate de construirea imaginii pe piata).
 - Costuri de mandat – apar in relatiile dintre proprietarii de firme si
conducerea executiva salariata. Acestia din urma in urma unui
contract de manadat sau de management sunt imputerniciti de
proprietari sa realizeze anumite sarcini in schimbul unor sume
suplimentare. Nu trebuie pierdut din vedere aici aspectul legat de
performantele obtinute de respectivii manageri si de sistemul de
evaluare ce ar trebui impus. Tocmai lipsa acestui sistem duce la
oportunism din partea managerilor si implicit la cresterea acestui tip
de costuri pentru organizatie.

- Costuri de transfer - asa numitele << switching costs>> apar atunci

cand intr-o relatie de tip client – furnizor se schimba unul dintre
parteneri. Idiferent care dintre parti initiaza procedura, ambii vor
inregistra costuri suplimentare pe de-o parte furnizorul care va incerca
sa gaseasca alt client iar pe de alta clientul care daca este firma cu
profil de productie va fie nevoit poate chiar sa-si modifice procesele
tehnologice pentru a lucra cu alte materii prime. Preocuparea
conducerii organizatiilor in aceste situatii trebuie sa fie realizarea unor
aranjamente favorabile cu partenerii care sa genereze costuri cat mai
mici de transfer.

- Costuri de tranzactionare – apar tot in relatiile parteneriale client -

furnizor. De cele mai multe ori se refera la la activitatile externalizate
de firma dar care contribuie inca la performanta ei in ansamblu. De
exemplu: externalizarea activitatilor financiar – contabile si de
personal ale unei firme cu profil de productie. Aceste costuri se pot
concretiza in : costuri de cautare a partenerilor si de incheiere a
contrctelor, de urmarire si control a activitatii, costuri de asigurare
impotriva riscurilor asociate relatiilor parteneriale, costuri de
coordonare a partenerilor etc. O solutie a acestei probleme ar fi
diversificarea portofoliului de activitati ale firmei si crearea unor
unitati de afaceri de natura financiara si administrativa care sa
serveasca atat intereselor proprii dar sa se autosustina prin servicii
prestate tertilor.

Un alt tip de analiza ce contribuie la evaluarea optiunilor strategice ale organizatiei

este Analiza Cross – Impact . CIA (Cross Impact Analysis) este un model de
prognoza care investigheaza dependentele dintre factorii de influenta ai mediului
extern al firmei si indica impactul evolutiilor mediului asupra strategiilor firmei.
Analiza se desfasoara in mai multe faze:
I. sunt identificate si enumerate afacerile incluse in portofoliu si
sortimentele de produse/servicii relevante;
II. sunt definiti factorii ce influenteaza activitatile firmei (stakeholderi,
legislatie, tehnologii)
III. este elaborata o matrice in care sunt intersectati factorii de mediu cu
domeniile de afaceri si sunt punctate in functie de relevanta lor
pentru managementul organizatiei cu valori negative sau pozitive
pe o scala de la -5 la +5.
IV. Efectele sunt obtinute prin insumarea pe linii sau coloane a
punctajelor. Relevante sunt evident efectele pozitive dar si cele
negative care indica managerilor ca acolo exista un punct slab care
trebuie diminuat sau eliminat.

Analiza Cross – Impact este o metoda de tip strategic la indemana managerilor care
in conditiile actuale trebuie sa urmareasca o abordare durabila a dezvoltarii
afacerilor, tinand seama de conditiile de mediu extern ecologic si socio –
economic.

CAPITOLUL V.

STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI

5. 1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii

Functiunea financiara a firmei are ca principal obiectiv implementarea unui sistem

de metode si tehnici de gestiune financiara care sa determine cresterea valorii de
piata a organizatiilor mari sau sa asigure independenta financiara in cazul celor
mici si mijlocii. Gradul de independenta a firmei in raport cu tertii depinde in mod
direct de modul in care aceasta isi asigura echilibrul financiar. Scopul functiunii
financiare este acela de a mentine firma la un anumit nivel de stabilitate, care-i
permite in orice moment sa-si plateasca datoriile, adica sa beneficieze de
lichiditati.

Mentinerea echilibrului financiar in speta a lichiditatii la un nivel acceptabil

depinde insa, de rentabilitatea activitatii organizatiei. In concluzie, principalele
obiective ale functiunii financiare a firmei sunt lichiditatea si rentabilitatea, alaturi
de consolidarea patrimoniului si mentinerea autonomiei financiare a organizatiei.
In plus functiunea financiara este cea care asigura finantarea activitatilor
operationale si controleaza buna utilizare a fondurilor dar si eficienta operatiunilor
carora le sunt afectate resursele financiare ale firmei. Finantarea se face din resurse
interne sau prin atragere de capital de la actionari, terti sau institutii financiar-
bancare.

Strategia Financiara a organizatiei este aceea prin intermediul careia se

stabilesc obiective care sa asigure rentabilitatea, profitabilitatea si lichiditatea
acesteia la nivelul considerat optim. Strategia financiara este guvernata de
strategia generala a organizatiei si poate fi considerata cea mai importanta
componenta, deoarece o firma nu poate functiona fara resurse financiare.

Domeniile functiunii financiare sunt unul operational si unul functional. Domeniul

operational se refera la decizii legate de colectarea capitalurilor, contractare de
credite, rambursarea lor, operatiuni de incasari si plati. Domeniul functional
include activitati ce afecteaza capitalul firmei, alaturi de activitatile functionale de
contabilitate financiara, contabilitate de gestiune, controlul financiar si sistemul
informatic destinat activitatilor financiare, sistem ce stocheaza toata informatia
financiara din organizatie in scopul utilizarii lor pentru raportari si previziuni
financiare.

Totalitatea compartimentelor si a activitatilor pe care le implica trebuie sa

intruneasca conditiile indeplinirii functiei financiare care presupune
previziune/bugetare, executie, analiza , control si coordonare.

Structura functiei financiare dintr-o organizatie poate fi restransa sau extinsa in

functie de necesitatile si complexitatea activitatii firmei respective iar pentru
firmele mici este suficient un singur compartiment financiar – contabil dar sa fie
compus din minim 3 persoane, 2 subordonati si 1 sef.

Pentru ca activitatea financiara nu este separata de celelalte activitati ale

organizatiei, aceasta trebuie sa asigure relationarea intre toate activitatile din
interiorul firmei dar si relatia cu tertii (clienti, furnizori, institutiile statului,
institutii bancare) din punct de vedere financiar si nu numai.
5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei – Bugete Operationale

Pentru ca prima functie a conducerii este previziunea si in ceea ce priveste

functiunea financiara a organizatiei pe primul loc trebuie sa fie activitatea de
previziune financiara concretizata in bugetare. Previzionarea financiara serveste la
realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei si traseaza directia sa de urmat
pentru perioada umatoare (exercitiul financiar urmator). Principalul instrument de
planificare financiara este bugetul.

Actiunile de natura financiara preced orice alta activitate desfasurata intr-o

organizatie. Mai intai se procura banii care servesc achizitiei de materii prime si
materiale care prin munca angajatilor vor deveni produse finite. La randul lor
acestia trebuie remunerati. Ca urmare, decizia financiara precede la randul sau
orice decizie economica, tehnica sau de alta natura. Orice activitate eficienta
trebuie sa aiba la baza un buget bine fundamentat si elaborat.

Daca ar fi sa definim bugetarea, aceasta reprezinta procesul de stabilire si alocare

a resurselor si responsabilitatilor pentru fiecare centru de activitate.

Bugetul in acest context este previziunea explrimata in bani a afectarii de resurse

si asumarii de responsabilitati in vederea realizarii obiectivelor organizatiei in
conditii de eficienta.

Controlul bugetar este procesul prin care se monitorizeaza desfasurarea efectiva a

costurilor si veniturilor generate de activitatile de orice natura din organizatie.

Procesul de bugetare prezinta o serie de avantaje:

- are rol de orientare a organizatiei spre un anume scop, mai exact un
nivel considerat optim al lichiditatii si rentabilitatii. In procesul de
bugetare mai ales operationala nu intotdeauna sunt suficiente
informatiile perioadei precedente, este nevoie intotdeuna de estimarea
unor rezerve pentru pentru cazul in care s-ar produce anumite
evenimente care vor afecta desfasurarea normala a activitatii
organizatiei.
- planificarea financiara este cea care coordoneaza eforturile tuturor
compartimentelor in procesul elaborarii bugetelor firmei.
Aprobarea ulterioara a unei variante sau alteia de buget trebuie sa tina
seama de ansamblul activitatilor firmei pentru ca nu intotdeauna ce
este bun si eficient pentru un compartiment poate afecta activitatea
altora.
- bugetul serveste la instituirea unui sistem eficace de control, care se
realizeaza prin compararea realizarilor cu previziunile si corectarea
discrepantelor de indata ce s-au produs.

In acest fel bugetele devin standarde de referinta in raport de care se apreciaza

activitatea firmei intr-o anumita perioada fata de perioada precedenta.

Bugetarea cu toate etapele sale fundamentare, elaborare si aprobare este un proces

anual, dar exista si posibilitatea elaborarii de bugete detaliate pe perioade mai
scurte de timp ( trimestrial, semestrial). In schimb, din punct de vedere al raportarii
si activitatii de control este un proces lunar, dar ca si in celelalalt caz perioada de
raportare poate fi mai mare de o luna.

Raportarea lunara buget versus realizat se poate prezenta astfel:

Tabel nr.
Articol Valoare Realizari luna Realizari Variatii
de Buget bugetata luna corespunzatoare anul luna curenta (+/-) sau
curenta precedent %
......... ..........

Raportare buget versus realizat pe o perioada cumulata:

Tabel nr.
Articol Valoare Realizari Buget .......... Buget Variatii
de Buget bugetata Trim I revizuit Revizuit (+/-) sau
Trim I Trim I Trim IV %
......... ..........

Pentru fundamentarea si elaborarea unui buget coerent este necesara respectarea

urmatoarelor principii:
• principiul totalitatii - bugetul trebuie sa acopere intregul portofoliu de
activitati al firmei;
• principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din firma –
exista intotdeauna o persoana responsabila de o activitate care este si
responsabil de bugetul respectivei structuri din organizatie;
• principiul solidaritatii intre structurile organizatorice din firma si concordantei
cu strategia generala a firmei;
• principiul flexibilitatii bugetarii intr-un cadru plin de constrangeri de toate
genurile
• principiul concordantei bugetarii cu politica de personal in vederea
determinarii unei motivatii si adeziuni a personalului la obiectivele strategice
generale ale organizatiei.

Cum aminteam anterior ca periodicitate bugetele se elaboreaza pe un an dar exista

si bugete care se elaboreaza pentru o perioada mai mare de timp si anume
bugetul/planul de investitii al companiei, respectiv pe o perioada mai mica de timp
in cazul bugetului de trezorerie.

Etapele elaborarii bugetelor

I. Identificarea obiectivelor ce decurg din strategia generala a organizatiei

pentru anul de plan pentru care se elaboreaza bugetul;
II. Fundamentarea cu ajutorul studiilor pregatitoare privind piata, vanzarile,
concurenta, productia, investitiile, conditiile sociale etc.
III. Elaborarea de bugete preliminate (proiect de buget) pe baza scenariilor si
negocierii cu celelalte structuri din organizatie;
IV. Elaborarea si aprobarea formei finale de buget cu detalieri pe unitati
strategice de afaceri si perioade de gestiune (luni, trimestre, semestre)
Formatul Bugetului General al Organizatiei

Tabel nr.
Specificatie Precedent TOTALAN Trim Trim Trim Trim
/Preliminat I II III IV
Total

I. VENITURI ....
TOTALE (1+2+3)
1. VENITURI DIN
EXPLOATARE
TOTALE
a) Subventii pe produse
si activitati
b) Subventii pentru
acoperirea diferentelor
de preturi si tarife
c) transferuri
d) prime acordate de
stat
e) alte venituri
2. VENITURI
FINANCIARE
3. VENITURI
EXCEPTIONALE
II. CHELTUIELI
TOTALE
(1+2+3+4+5+6)
1. CHELTUIELI PT. .....
EXPLOATARE
TOTALE
a) Cheltuieli materiale
b) cheltuieli de
personal din care:
- salarii brute
- taxe
c) Cheltuieli privind
amortizarile si
provizioanele
d) cheltuieli de
protocol, reclama,
publicitate
2. CHELTUIELI
FINANCIARE
3. CHELTUIELI
EXCEPTIONALE
4.REZERVE
LEGALE
5.ACOPERIREA
PIERDERILOR DIN
ANII PRECEDENTI
6.IMPOZITUL PE
PROFIT
III. REZULTATUL ....
NET AL
EXERCITIULUI
(I+II)

Pentru analize mai detaliate sau comparative ale bugetului elaborat pentru
exercitiul viitor se pot adauga coloane in tabelul de mai sus ca de exemplu <<
Variatia>> fata de bugetul anului in curs.

Trebuie mentionat ca, este necesar ca procesul de elaborare al bugetelor

(operational si de investitii) pentru anul urmator sa inceapa din trimestrul IV al
anului in curs, astfel incat la deschiderea noului exercitiu financiar sa existe deja
un buget general aprobat.

Tipuri de bugete

• Buget /Plan financiar de orientare pe termen lung 3-5 ani << Forecast>>
• Bugete anuale pe unitati de afaceri sau centre de venituri si cheltuieli

<< Budget by cost Centers>>

• Buget de trezorerie <<Cash – flow budget>>
Pentru elaborarea bugetelor se utilizeaza modele de bugetare specifice respectivei
activitati sau predefinite/customizate dupa modelul afacerii.

Componentele Bugetului Operational al organizatiei

Bugetul de productie - specific firmelor din domeniul productiei, este

previzionarea mijloacelor prin care se realizeaza obiectivele de eficienta si
rentabilitate ale organizatiei.
Bugetul productiei include:
- previzionarea cantitatilor de productie ce se va fabrica in respectiva
perioada (planul de productie)
- antecalculatia costurilor de productie
- impartirea bugetului pe activitati si perioade de timp mai mici de un an
conform necesitatilor de control si raportare

Costurile de productie se calculeazaprin separarea cheltuielilor in cheltuieli directe

si indirecte in raport cu productia:
• Cheltuielile directe includ materiale si salarii calculate in
functie de consumul de materiale si manopera implicata si in
functie de preturile la materii prime si tarifele pe ora la
manopera;
• Cheltuielile indirecte includ cheltuieli comune, administrative,
cu intretinerea si functionarea utilajelor legate de activitatea
de productie si sunt repartizate pe unitatea de produs cu
ajutorul unor chei succesive de repartizare ce duc la formarea
diferitelor trepte de cost unitar de sectie, de uzina, comercial
etc.

Bugetul vanzarilor - specific oricarei firme fie aceasta cu profil de productie, fie
comercial sau de prestari servicii. Este bugetul principal ce determina parametrii
tuturor celorlalte bugete anuale.
Este elaborat in doua etape:
• Previziunea vanzarilor si a cheltuielilor de desfacere – fac obiectul studiilor de
marketing, de conjunctura economica, de piata, concurenta, etc. Se face
utilizand tehnici de extrapolare care reprezinta o ajustare a evolutiei istorice
a vanzarilor in jurul unei curbe ce surprinde trendul anterior care poate fi
mentinut daca este acceptabil sau imbunatatit in conditii de echilibru
 economic;
• Detalierea prevederilor bugetare pe periode mai scurte de timp, pe familii de
produse/servicii, pe arii geografice sau beneficiari.

La elaborarea bugetului vanzarilor se tine seama de calculul costurilor de

desfacere. Apar aici notiunile de cheltuieli fixe si variabile.
• Cheltuieli fixe – (de tipul amortizare, incalzire, energie electrica etc.)
constante in raport cu volumul vanzarilor pe termen scurt.
• Cheltuieli variabile – ( de tipul ambalaje, salarii si comisioane ale agentilor
de vanzari si distribuitorilor) sunt direct proportionale cu volumul vanzarilor

Bugetul pentru salarii - cunoscut in literatura straina de specialitate Payroll

Budget. Este baza de calcul pentru stabilirea altor costuri ca de exemplu a celor de
productie.
Planificaea salariilor se face in functie de:
- Totalul fondului de salarii din ultima luna a anului de baza
- Tendinte de crestere a salariilor in anul de plan
- Bonusuri, concedii, alte indemnizatii ce tin de salarizare
- Miscarea fortei de munca pentru anul de plan
- Intotdeauna se tine seama de factorul timp – cate ore a lucrat fiecare
salariat

Bugetul activitatilor administrative - includ cheltuielile cu incalzirea, energia

electrica, chirie daca este cazul, intretinere cladiri proprietate ale organziatiei etc.
Se estimeaza anual in functie de cele ale exercitiului precedent, tinandu-se seama si
de schimbarile ce pot interveni.

Bugetul activitatilor IT - acestea au devenit foarte importante in ultima perioada

iar organizatiile de dimensiuni mari. Orice firma care detine un sistem informatic
fie legat de activitatile de productie, comerciale sau financiare, trebuie sa asigure
sumele necesare pentru suportul activitatilor IT. In firmele mici aceste costuri intra
de regula in bugetul activitatilor administrative.

Bugetul de trezorerie - are ca obiect previzionarea incasarilor si platilor, pornind

de la planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplatibile (amortizari si
provizioane calculate) si de la planificarea veniturilor, din care se exclud cele
neincasabile (productia stocata, vanzarile pe credit)

Incasarile includ:
- Vanzari cu plata imediata
- Incasarea vanzarilor pe credit din perioadele anterioare
- Vanzarile de imobilizari
- Obtinerea unui imprumut
- Incasarea chiriilor, dobanzilor, dividendelor

Platile includ:
- Plata cumpararilor imediate si pe credit
- Plata salariilor si bonusurilor aferente
- Plata cheltuielilor de exploatare si administratie
- Impozite si taxe la bugetul de stat
- Achizitii de imobilizari
- Plata dobanzilor si ratelor scadente la credite
- Varsarea dividendelor catre actionari, retrageri de fonduri de catre proprietari

Elaborarea bugetului trezoreriei se face pe baza:

- Bilantului de deschidere al perioadei de gestiune
- Contul de rezultate previzionat, planul de investitii, planul de finantare
- Bilantul previzional

Se construieste pe perioade mai mici de 1 an ( 4-6 luni) daca se urmareste

optimizarea finantarii pe termen scurt.

5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei – Bugete de Investitii

Srategia financiara vizeaza realizarea principalelor obiective financiare ale

organizatiei si anume realizarea bugetelor de investitii, finantarea investitiilor si
repartizarea profitului.
Decizia de investire determina structura activelor firmei si contribuie direct la
gradul lor de lichiditate.
Decizia de finantare indiferent de sursele din care provine (autofinantare sau
credite) are impact asupra structurii pasivelor firmei si al costului mediu al
capitalului.
Decizia de repartizare a profitului fie ca este cea de distribuire a dividendelor, fie
ca se refera la reinvestirea profitului impacteaza asupra proiectelor de investitii, a
capacitatii de autofinantare si rentabilitatii adaugata prin realizarea efortului
investitional.

Investitia ca orice strategie a firmei este fundamentata pe baza unor informatii

privind necesitatea, oportunitatea si eficienta alaturi de care sunt luati in
considerare factorii timp, resurse, durata exploatarii investitiei si nu in ultimul rand
modalitatile de recuperare a capitalului investit.

In procesul adoptarii deciziei de investire o importanta majora o prezinta

oportunitatea si eficienta pentru determinarea carora se realizeaza un studiu ce
include mai multe scenarii ale proiectului dintre care se va selecta unul singur si
anume cel care se considera ca va aduce beneficii maxime.

Oportunitatea este determinata de necesitatea, eficienta si termenele de realizare a

investitiei precum si cel de operationalizare - utilizarea efectiva a rezultatelor
proiectului respectiv ( de exemplu: rezultatele utilizarii unei capacitati de
productie).

Eficienta se reflecta in gradul de obtinere a rezultatelor urmarite/previzionate in

planul strategic de investitii si reprezinta efectul maxim obtinut cu efort minim.
Aprecierea eficintei investitiei se face utilizand o serie de indicatori care se refera
la costurile si veniturile respectiv profitul generat de proiect. De asemenea, se
practica realizarea de comparatii cu proiecte similare ale firmei sau ale altor firme
ce fac parte din aceeasi ramura a economiei nationale si chair cu proiectele unor
firme straine dar cu acelasi profil de activitate tinand seama evident de
dimensiunea organizatiei si de capacitatea financiara a acesteia.
Toti acesti indicatori formeaza << Sistemul de criterii financiare de evaluare a
proiectelor de investitii>>.

Conceptul de Investitie

Conceptul de investitie defineste o categorie financiara complexa care se refera la

alocarea capitalurilor economisite sau atrase in vederea cresterii patrimoniului
initial al afacerii (cresterea valorii capitalului initial).

In sens financiar, investitia reprezinta schimbarea unei sume de bani prezenta si

certa in speranta obtinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile8.

In sens contabil, investitia reprezinta alocarea unei trezorerii disponibile pentru

procurarea unui activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri si
cheltuieli de exploatare9.

De regula investitiile organizatiilor sunt de natura interna si constau din achizitia

de echipamente, cladiri, stocuri de materii prime destinate cresterii volumului
productiei, software sau licente etc., motivatia fiind adoptarea unei strategii de
consolidare sau extindere pe piata unde isi comercializeaza produsele.

Investitiile externe sunt in general investitii financiare si reprezinta in schimb

extinderea pe piata de capital, plasare de capital in alte afaceri si tin de adoptarea
unor strategii de diversificare. Activitatea investitionala financiara a organizatiei
este mai bine prezentata de conceptul de portofoliu de proiecte de investitii. O
politica eficienta de investitii va urmari intotdeauna introducerea in portofoliu a
unor proiecte care vor maximiza profitul organizatiei si va selecta si elimina
proiectele care afecteaza negativ profitul. Portofoliul de proiecte de investitii are o
structura relativ stabila pe termen mediu si uneori chiar lung, in comparatie cu
portofoliul de titluri, deoarece de exemplu un proiect ce presupune
retehnologizarea unei firme se poate intinde ca durata de implementare pe 2-3 ani.

Portofoliul de investitii al organizatiei se poate prezenta astfel:

8
Stancu I., 1997, Finante, Editura Economica, Bucuresti
9
Eglem J.Y., Mikol A., Stolowy H., 1988, Les mecanismes financieres de l’entreprise, Ed. Montchretien, Paris
Tipuri de Investitii
Dupa sectorul din activitatea firmei unde se realizeaza investitia:
a) tehnica – priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de
productie, masini, utilaje sau instalatii;
b) umana - este legata de resursele umane ale organizatiei si se
concretizeaza in alocarea de fonduri pentru calificarea, specializarea si
motivarea personalului;
c) comerciala - priveste promovarea produselor, disctribuirea si
vanzarea acestora;
d) financiara – se refera la cumpararea de titluri de participatie si actiuni
ale altor organizatii.

In functie de riscul implicat pentru organizatie investitiile sunt:

a) de inlocuire a utilajelor si echipamentelor uzate – priveste achizitia,
constructia, montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau
instalatii;
b) de modernizare a utilajelor si echipamentelor in functiune care nu
implica modificari substantiale ale proceselor de productie;
c) de dezvoltare (extindere) a unor sectoare din activitatea firmei,
implica investitii noi in tehnologii, forta de munca, aprovizionare si
desfacere a productiei;
 d) strategice – privesc crearea de filiale sau sucursale in alte localitati
sau in alte tari, fuziunea cu alta firma, extinderea activitatii in alte
zone geografice.

Din perspectiva circulatiei fondurilor de trezorerie (cash- flow-ului) investitiile

sunt:
a) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si o singura
incasare la sfarsitul acestuia;
b) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si mai multe
incasari esalonate pe toata durata de viata a investitiei;
c) proiecte complexe caracterizate de o esalonare a capitalului initial care
degaja o singura incasare la sfarsitul investitiei;
d) proiecte caracterizate de intrari si iesiri esalonate pe toata durata de
viata a investitiei.

IMOBILIZARI
- necorporale
- corporale
- financiare CAPITALURI PROPRII

FOND DE RULMENT

DATORII

TREZORERIA
- valori mobiliare
de plasament
- lichiditati

INVESTITII STRATEGICE

INVESTITII
FUNCTIONALE
INVESTITII DE
ECHILIBRU
ACTIONARI
CREDITORI
Fundamentarea deciziilor de investitii

Se poate face in functie de optiunea conducerii organizatiei de a utiliza:

Calculele de eficienta traditionale – care nu se bazeaza pe tehnici de actualizare,

si constau din evaluarea rentabilitatii medii in functie de profit sau excedentul
brut al exploatarii, a profitabilitatii – raportand cash-flow-ul anual la totalul
capitalului investit si a termenelor de recuperare a investitiei – indicator obtinut
prin cumularea cash-flow-ului degajat de investitie pana cand acesta egaleaza
capitalul investit (atunci se considera recuperata investitia).

Calculele de eficienta actuariale - cu ajutorul carora se selecteaza varianta de

investitie urmarind obiectivul - maximizarea valorii actuale nete.
Indicatorii utilizati sunt:

VALOAREA ACTUALIZATA NETA (VAN)

In literatura economica internationala cunoscuta ca << Net Present Value>>, este

considerata o metoda eficienta de comparare a variantelor investitionale pe baza
valorii actualizate nete a veniturilor viitoare, mai eficienta decat cea care ia in
considerare capitalizarea lor la un moment viitor.
Formula de calcul:

n
VAN = V0 – I0 = Σ CFt + VRn - I0
 t n
t=n (1+k) (1+k )

unde:

V0 - valoarea actuala a cash- flow-urilor viitoare ( CFt) si a valorii reziduale

(VRn)
I0 – investitia initiala
t – 1,2,……n anii de viata ai investitiei
k – coeficientul de actualizare

in mod specific pentru un an formula de calcul este:

I0 (1+k) = CF1 +VR1

Valoarea prezenta a investitiei se calculeaza utilizand formula:

n
I0 = Σ CFt + VRn
 t n
t=n (1+k) (1+k )

Pentru ca investitia sa fie profitabila NPV trebuie sa fie mai mare ca 0, in situatia
in care NPV =0 valoarea recuperata este egala cu finantarea iar daca NPV<0
investitia nu a avut rezultatele previzionate.

RATA INTERNA DE RENTABILITATE (Internal rate of return - RIR)

In determinarea ratelor interne de rentabilitate ale investitiilor se porneste de la

premisa ca veniturile viitoare (CFt) reinvestite la o anumita rata a dobanzii pe
piata financiara, vor genera o anume rentabilitate. RIR reprezinta rata de
actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN=0

Proiectele de investitii care vor avea RIR mai mare decat rata medie a dobanzii (k),
vor fi preferate celor care vor avea RIR = k sau RIR < k .

n
I0 = Σ CFt + VRn
t n
t=n (1+RIR) (1+RIR )

Prin incercari succesive de modificare a RIR se poate obtine versiunea optima, de

aceea s-au creat modele de calcul in xls. sau soft-uri pentru evaluarea investitiilor.

Inconvenientul acestei metode de evaluare a investitiei este acela ca reinvestirea nu

se va face la aceeasi rata a doabanzii, de aceea se determina o rata interna de
rentabilitate modificata (RIRM) mult mai reala:
 n n
n-t
RIRM = ΣCFt (1+r ) +VRn
i
t=0 - 1

I0

ri – rata de rentabilitate specifica organizatiei la care veniturile pot fi reinvestite

Daca definim RIRM acesta reprezinta raportul dintre valoarea finala a investitiei ca
rezultat al capitalizarilor anuale si valoarea initiala a investitiei (capitatul alocat).

TERMENUL DE RECUPERARE (Payback Period - TR)

Exprima numarul de ani de recuperare, prin cash-flow-uri medii anuale actualizate.

Intotdeauna se urmareste ca termenul de recuperare sa fie mai mic decat durata de
viata a investitiei.
Formula de calcul este:

TR = I0
CF act/an
INDICELE DE PROFITABILITATE (Profitability Index – IP)

Exprima rentabilitatea relativa a investitiei pe toata durata sa de viata.

Se calculeaza:

IP = VAN + I0 = VAN + 1

I0 I0
Sunt selectate acele proiecte de investitii care au IP>1.
Bugetul de Investitii

Include dimensionarea surselor de finantare a cheltuielilor de investitii. In plus

formularul are ca anexa lista de proiecte de investitii pe anul in curs si eventual
previziunea pentru urmatorii ani
Bugetul de Investitii se prezinta astfel:
Tabel nr.
Specificatie Precedent TOTALAN Trim Trim Trim Trim
/Preliminat I II III IV
Total

I. RESURSE ....
PROPRII
- Disponibil la
inceputul perioadei
-sume din valorificarea
materialelor rezultate
din dezmembrarea
imobilizarilor
corporale
- sume din vanzarea
activelor si mijloacelor
fixe
- amortizarea
imobilizarilor
corporale
- sume reprezentand
reducerea impozitului
pe profit
-sume repartizate din
profitul net
- alte resurse
II. DESTINATIE ......
RESURSE PROPRII
- rambursare credite
- finantarea
investitiilor
III. CHELTUIELI DE .....
INVESTITII
- lucrari in continuare
din anii trecuti
- lucrari noi
- achizitii de bunuri si
alte cheltuieli de
investitii
- dotari independente
IV. EXCEDENT .....
V. DEFICIT ......
- credite si alte
imprumuturi
- alte resurse
- alocatii de la buget
sau din fondul special
pentru investitii

Planul de investitii pentru o perioada de 3-5 ani devine deja << Business Plan>> si
prezinta strategia financiara a firmei pe termen lung.

5.4. Planul de Finantare

Intr-o organizatie stabila cu o strategie financiara definita se realizeaza o

previziune financiara a investitiilor care se concretizeaza intr-un plan de finantare
multianual (pe termen lung).

Planul de finantare este planul previzional, strategic pe o perioada de 3-5 ani si

reflecta nevoia anuala de finantare a investitiilor precum si resursele organizatiei.

Planul de Finantare are doua adimensiuni:

NECESAR DE FINANTAT
• Investitii strategice (achizitii de imobilizari)
• Investitii de exploatare
• Rambursarea datoriilor
• Dividende

RESURSE DE CAPITAL
• Rambursabile - credite bancare
• Nerambursabile - Capacitate de autofinantare dupa plata dividendelor, vanzari
sau cesiuni de active, cresteri de capital, subventii pentru investitii

Dimensiunea capitalului destinat investitiilor se fundamenteaza pe criteriile VAN

maxim si cost minim. O valoare actuala neta mare a investitiilor determina
cresterea valorii organizatiei iar un cost minim al capitalului este urmarea unei
structuri financiare optime a acesteia.

Sarcina managerului financiar este aceea de a previziona coerespunzator necesarul

de capital atat operational cat si de investitii si de a gasi cele mai potrivite tipuri de
finantare in raport de conditiile organizatiei.

Un plan de finantare coerent trebuie sa aiba fiecare pozitie bine justificata pentru a
fi realizatbil si pentru a putea fi negociat si sustinut.

Etapele elaborarii unui plan de finantare

I. Identificarea nevoilor de finantare (proiecte noi, proiecte in curs de
realizare, achizitii de imobilizari, rambursari de credite, nevoia de
fond de rulment)
II. Identificarea surselor de finantare si integrarea acestora in planul de
finantare. Provenienta acestora poate fi interna sau externa. Pentru
selectarea surselor externe de finantare principalul criteriu trebuie
sa fie costul capitalului care evident va fi cel mai mic din punct de
vedere al ratelor de rambursare si doabanzilor.
Planul de finantare este deci documentul oficial aprobat de catre managementul
organizatiei, care prezinta detaliat resursele sale financiare pe termen mediu si lung
precum si modul acestora de a fi utilizate in procesele operationale si de investitii.
Un plan eficient de finantare trebuie sa asigure finantarea la un cost redus si sa
asigure firmei independenta din punct de vedere operational.

5.5.Strategia finantarii pe termen lung

Decizia de finantare este moalitatea de aprobare si selectare a surselor ce vor

contribui la procesul de finantare al activitatii organizatiei. Cum spuneam si in
paragraful anterior o finantare eficienta inseamna costuri mici de obtinere a
capitalului. Costul capitalului se calculeaza ca un cost mediu ponderat al tuturor
surselor de finantare si se calculeaza utilizand formula:

CmpK = Capital propriu + Rentabilitate financiara + Datorii + Rata dobanzii

Capital propriu + Datorii

Finantarea din surse proprii

Pentru finantarea din surse proprii mai cu seama a activitatii de investitii sunt
utilizate autofinantarea (capital intern ) sau aporturile noi de capital din partea
actionarilor (surse proprii externe).

Autofinantarea este acumularea de capital degajata de activitatea firmei in ultimul

exercitiu financiar si este cea mai simpla si mai indicata sursa de finantare.
Capacitatea de autofinantare este cea care sta la baza autofinantarii si aceasta poate
fi cunoscuta si diponibila dupa calculul si plata dividendelor.
Se calculeaza:

Autofinantarea = CAF – Dividende platite

La cresterea capacitatii de autofinantare contribuie si vanzarea de active fizice si

financiare care poate fi numita activitatea de dezinvestire a capitalurilor alocate
anterior in activele intreprinderii. Vanzarea este profitabila in conditiile in care
valoarea de vanzare o depaseste pe cea neamortizata, reevaluata.

Finantarea din surse externe

Se face utilizand:
- surse imprumutate obtinute prin emisiunea si vanzarea de obligatiuni sau prin
credite bancare pe termen mediu;
- surse inchiriate (prin contracte de leasing) cu posibilitatea ulterioara de a
cumpara bunurile, utilajele ce au facut obiectul leasing-ului. In baza acestor
contracte chiriasul in speta organzatia utilizeaza bunurile si obtine avantajele
in timp ce finantarea este suportata de catre societate de leasing. Chiria este
considerata si contabilizata pe toata durata contractului ca o cheltuiala
operationala iar la incheierea contractului valoarea reziduala majoreaza
valoarea imobilizarilor.

Majorarea capitalului social

Alaturi de aporturile noi de capital majorarea sa se mai poate face prin fuziune sau
absorbtia altei organizatii, incorporarea rezervelor, conversia datoriilor etc. Dintre
toate acestea creterea reala se face prin aporturile de capital celelalte fiind doar
conversii ale posturilor de pasiv in vederea cresterii surselor de finantare.
Majorarile de capital se fac prin:
• majorarea valorii nominale a vechilor actiuni rezultand o noua valoare care
se calculeaza astfel:

Valoarea nominala noua = Valoarea nominala veche + Aportul suplimentar al

vechilor actionari

Acest tip de aport se realizeaza destul de greu deoarece nu toti actionarii consimt la
marirea capitalului in acelasi timp, respectiv la schimbarea proportiilor
actionariatului.

• emisiunea de noi actiuni la care subscriu atat vechii actionari cat si cei noi,
este cea mai practicata solutie. In conditiile in care vechii actionari nu mai
pot cumpara dintre noile actiuni le va fi afectata puterea si beneficiul pe
actiune. Pentru a nu suferi o pierdere prea mare aceia dintre actionari care nu
vor cumpara actiuni noi vor primi un numar de drepturi de subscriere
proportional cu valoarea beneficiului pe care nu-l vor mai incasa. Aceste
drepturi se pot vinde la bursa sau noilor actionari.

• incorporarea rezervelor prin emisiunea de noi actiuni distribuite gratuit

vechilor actionari, a primelor de emisiune si a profitului nerepartizat
Sursele imprumutate

• Imprumuturile la banci – sunt cele mai potrivite surse externe de finantare

mai cu seama pentru firmele care nu sunt cotate la bursa. Imprumuturile se
acorda in conditii de garantare a creditului si de capacitate reala de plata la
scadenta. Procedura de acordare este precedata de o analiza a lichiditatii,
solvabilitatii si rentabilitatii financiare a organziatiei.

• Imprumuturile obligatare - imprumutul se obtine prin emisiunea si

vanzarea in public a obligatiunilor – titluri negociabile reprezentand creante
asupra capitalului imprumutat al firmei. Costul imprumuturilor obligatare
este de regula mai mic decat cel al emisiunilor de actiuni si al subscrierilor
de capital social de aceea este preferat ca alternativa de finantare.

Repartizarea Profitului

La baza distribuirii profitului sta politica de dividend a firmei.

12
Politica de dividend reprezinta ansamblul deciziilor si tehnicilor folosite pentru
determinarea nivelului dividendelor ce pot fi distribuite actionarilor.

Se pune problema in acest caz care va fi destinatia profitului, distribuirea

dividendelor catre actionari sau reinvestirea sa. In varianta distribuirii firma va fi
privata de lichiditati pe cand in cealalta varianta profitul se va folosi pentru
autofinantare.
12
Anghelache G., Vintila G., 1996, Politica de dividend, Revista Finante, Credit,
Contabilitate nr 1,2, Bucuresti
La baza analizei politicii de dividend se tine seama de rata de distribuire (raportul
dintre dividende si profitul net) si rata de crestere a dividendului (raportul dintre
dividende si numarul de actiuni).

Decizia de reinvestire/distribuire a profitului apartine managementului firmei si

trebuie aprobata de actionariat. Din punct de vedere al actionarilor politica de
dividend evidentiaza:
- Stabilitatea financiara a firmei prin comparatie cu valoarea dividendelor
distribuite in anii anteriori. Astfel chiar si in perioade dificile cand profiturile
 au fost foarte scazute, conducerea unor organizatii a decis plata dividendelor
catre actionari pentru a pastra imaginea de normalitate a functionarii firmei
- Credibilitatea politicii de dividend – dividendele de valoare ridicata platite
regulat vor face ca actionariatul sa manifeste incredere pentru firma si sa-si
pastreze sau creasca numarul de actiuni. In schimb distribuirea unei parti
mai mici din profit va duce la cresterea cursului actiunilor, la neincrederea
actionarilor care la un anumit moment vor decide sa vanda.

Modalitati de distribuire a dividendelor

a) Varsaminte ce constau din varsarea cu anticipatie a uneor pari din sumele ce
revin actionarilor ca urmare a dividendelor de incasat.
b) Plata dividendelor in actiuni – este aplicabila doar societatilor pe actiuni care
pot oferi actionarilor posibilitatea ca in schimbul sumelor datorare de firma
ca dividende sa primeasca actiuni noi proprii sau titluri din portofoliul
acestora detinute la alte societati. Acest procedeu ajuta la mentinerea
fondurilor respective si utilizarea lor pentru realizarea unor proiecte. Se mai
practica de asemenea si distribuirea gratuita de actiuni prin care se multiplica
numarul de actiuni si se diminueaza valoarea acestora insa nu sub pretul
vechilor actiuni.

CAPITOLUL VI.

RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA

6.1.Riscul – element al activitatii financiare

Datorita importantei sale activitatea financiara poate fi considerata componenta

principala ce contribuie la dezvoltarea organizatiei, la sustinerea cu resurse
financiare a tuturor segmentelor sale si la performantele obtinute de aceasta, intr-o
anumita perioada de timp.

Performantele organizatiei in termeni de eficienta, rentabilitate si risc sunt

evidentiati cu ajutorul analizei financiare. Identificandu-se in procesul de analiza
punctele tari su punctele slabe ale activitatii organizatiei dar si oportunitatile si
riscurile se pot lua deciziile cele mai potrivite pentru solutionarea unei anumite
probleme sau a evolutiei sale viitoare.
De ce este importanta identificarea si evaluarea riscului ce poate interveni in
activitatea financiara a firmei?
Pe de-o parte pentru a se lua masuri de diminuare sau ocolire a acestuia daca este
posibil iar pe de alta parte deoarece acesta reprezinta pentru eventualii investitori
principalul indicator de atractivitate a investitiei si pentru proprietari/actionari o
componenta a ratei de rentabilitate solicitata sub forma primei de risc.

In continuu activitatea organizatiei este amenintata de riscuri atat legate de

finantarea curenta cat si de investitiile financiare pentru dezvoltare, plasamente de
capital sau activitatea operationala.

De aceea este de inteles faptul ca investitorii isi vor alege de pe piata firmele care
au o rentabilitate superioara a costurilor capitalului respectiv isi vor investi
surplusul de bani in proiectele cele mai promitatoare si considerate performante.

Analiza si cuantificarea activitatii financiare a organizatiei si a tuturor

modificarilor pe care aceste activitati le implica este atat sarcina managerului
financiar dar si a potentialilor investitiori sau finantatori.
Daca incercam o definire a riscului aceasta ar fi:

Riscul este un eveniment viitor si nesigur a carui aparitie este incerta, dar se
poate produce in orice moment.
Principalele caracteristici:
- este un eveniment viitor deoarece aparitia lui nu poate fi stabilita;
- nesigur deoarece nu se stie cu exactitate daca o sa apara
- aparitia este cuantificata cu ajutorul probabilitatilor

Protectia contra riscului a reprezentat si reprezinta una dintre principalele

preocupari ale umanitatii dar in mod special a specialistilor care se ocupa de
aspectele economice si financiarae ale societatii.

Au aparut in acest fel notiunile de risc asigurabil si risc speculativ. Riscurile

asigurabile sunt acele riscuri ce caracterizeaza asiguratii care pot suferi pierderi din
diferite motive ca isi pot recupara pagubele la un moment dat.
Opusa notiunii de risc asigurabil este notiunea de risc speculativ care este acel tip
de risc ce apare ca urmare a unei hotarâri luate de o anumita persoana de a investi
în scopul obtinerii unui câstig.

Profilul uman al fiecarei persoane influenteaza deciziile sale legate de asumarea

sau nu a riscului. De aceea, intotdeauna a fost promovat comportamentul rational
in ceea ce priveste viata economica si sociala.

6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii

organizatiei

Majoritatea strategiilor financiare sunt legate de dezvoltarea organizatiei prin

cresterea capitalului acesteia, finantarea facandu-se pe baza emisiunii de actiuni.
Aceste masuri contribuie esential la sanatatea financiara a firmei.

Emisiunea de actiuni este selectata ca varianta de finantare doarece pe de-o parte

solutioneaza problema nevoii de castig a actionarilor iar pe de alta parte asigura
firmei resursele necesare finantarii activitatilor operationale.

Emisiunea de actiuni se poate face pe 2 cai si anume:

- emisiunea de actiuni prin vânzarea acestora catre vechii actionari sau
investitori noi care cumpara drepturi de subscriere;
- emisiunea de actiuni prin încorporarea de rezerve si distribuirea acestora catre
vechii actionari proportional cu numarul de actiuni vechi detinute.

Detaliile privind analiza celor doua metode de crestere a capitalului au fost

prezentate in capitolul anterior fapt pentru care ne vom rezuma aici la a comenta
despre riscul implicat in procesul de emisiune de actiuni.

De aceea, riscul este considerat un fenomen caracteristic oricarei activitati umane

si niciodata nu s-a putut pune problema eliminarii totale a riscului ci doar a
prevenirii si diminuarii acestuia. Riscul devine important pentru individ atunci
cand acesta constientizeaza existenta lui. Atitudinea indivizilor vis a vis de risc i-ar
putea imparti pe acestia in doua categorii: riscofili si riscofobi.
- Riscofil-ul este cel ce îsi asuma riscul în schimbul unei remuneratii pe masura

riscului asumat;
- Riscofob-ul este cel ce încearca în orice situatie sa-si diminueze riscul.

Minimizarea riscului reprezinta unul din scopurile lui fundamentale ale gestiunii
eficiente ale portofoliului de actiuni si permite optimizarea detinerilor de capital în
functie de atitudinea investitorului fata de risc.
Astfel in decursul anilor specialistii in stiinte economice s-au preocupat de
problematica riscului si de corelatia acesteia cu fenomenul economico-financiar si
au emis diferite teorii.
Teorii generale si specifice privind riscul:
• Teoria aversiunii fata de risc – Arrow, Pratt

Teorii privind riscul titlurilor financiare:

• Teoria selectiei portofoliului optim - H. Markowitz
• Teoria preferintei spre lichiditate – J. Tobin
• Modelul de piata - W. Sharpe
• Modelul Arbitrage Price Theory - J.Ross

Integrarea teoriilor economico-financiare privind riscul in finantele moderne

reprezinta un salt calitativ privind integrarea principiului flexibilitatii
(reversibilitatii) în modelarea financiara.

Astfel, investirea unui capital într-un proiect nu mai este de natura definitiva,
conform noilor teorii. Daca pe parcurs apar oportunitati mai rentabile de investire,
se poate abandona proiectul initial (platind o prima), pentru a se adopta
oportunitatea de investire mai performanta.

Principalii factori macroeconomici ce intervin in proecsul de investire in actiuni

sunt:
- evolutia PIB
- rata doabanzii
- rata inflatiei

Orice investitor trebuie sa ia in considerare aceste informatii in momentul in care

decide sa investeasca in achizitionarea de actiuni ale unei organizatii, incercand
concomitent sa obtina informatii despre situatia financiara a respectivei firme care
scoate titlurile la vanzare. Pentru selectie se foloseste metoda arbitrajului privind
preturile actiunilor diferitelor organizatii.

In acest sens pentru a fi flexibila, teoria si practica financiara moderne trebuie sa

admita posibilitatea reversibilitatii deciziilor financiare (de investitii, de finantare,
de distribuire a dividendelor), de revenire asupra celor initiale si de optiune pentru
proiecte care ofera oportunitati de rentabilitate superioare celor initiale. Investitorii
pot opta pentru între proiectul initial si proiectele viitoare, facând acelasi clasic
arbitraj între diferitele oportunitati care apar pe piata financiara.
6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului

Analiza bilantiera, lichiditate-exigibilitate, numita si analiza patrimoniala, are la

baza pe de o parte, conceptia patrimoniala a organizatiei, iar pe de alta parte, pe
criteriile de clasificare a posturilor bilantiere.

Astfel, organizatia este o entitate juridica ce detine un patrimoniu format din active
– bunuri si creante si pasive – datorii. Capitalul propriu, calculat ca diferenta intre
activul total si datoriile totale este numit in literatura de specialitate activul net
contabil.
Activul net contabil poate fi definit ca indicatorul care ofera informatii privind
situatia patrimoniului net (situatia neta), evidentiind activul nangajat în datorii. În
principiu, situatia neta se determina pe baza formulei:

Situatia neta = Activ economic – Datorii totale contractate

Situatia neta la sfârsitul exercitiului contabil poate fi pozitiva sau negativa si

privita în dinamica, poate înregistra valori crescatoare sau descrescatoare. In
momentul in care situatia neta este pozitiva si crescatoare, aceasta reflecta o
gestiune eficienta. Cresterea situatiei nete este consecinta reinvestirii unei parti din
profitul net si a altor elemente de acumulari (subventii pentru investitii, reporturi
din exercitiile precedente, etc.) si se concretizeaza într-o crestere a averii
proprietarilor.

Situatia neta negativa semnifica o depasire a activului total de catre datoriile totale
angajate de organizatie în exercitiul financiar - contabil încheiat. Aceasta situatie
este consecinta încheierii gestiunii financiare cu pierderi, atât în exercitiul curent,
cât si în exercitiile anterioare, deci este urmarea gestiunii necorespunzatoare a
activitatii firmei care o poate aduce la faliment.

În situatii de acest gen actionarii vor mai recupera doar partial capitalul investit.
Aceasta este de fapt si marimea raspunderii societatilor de capital (SRL si SA) din
punct de vedere juridic. Daca pierderile înregistrate sunt mari, acestea vor afecta
integral capitalurile proprii, partea neacoperita ramanand în sarcina creditorilor ca
riscului de insolvabilitate al întreprinderii.

Bilantul este compus pe de-o parte din imobilizari, resurse permanente care
reflecta structura financiara si pe de alta active circulante, resurse temporare care
evidentiaza, dimpotriva, ciclul de activitate. Corespondenta dintre activul si pasivul
bilantier reflecta starea de echilibru financiar pe termen lung a firmei.

De aici, rezulta cele doua reguli principale ale finantarii, respectiv nevoile
permanente de alocare a fondurilor banesti ce vor fi acoperite din capitaluri
permanente, în timp ce nevoile temporare vor fi în mod normal finantate din
resurse temporare. Nerespectarea regulilor de finantare va determina o situatie
financiara critica concretizata într- un dezechilibru financiar.

Un alt indicator de analiza a echilibrului financiar pe baza bilantului financiar îl

reprezinta nevoia de fond de rulment financiar. NFRF semnifica un surplus de
nevoi temporare în raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Aceasta
situatie este considerata normala numai daca NFRF este mai mica sau cel mult
egala cu FRF, fara a- l depasi. Nevoia de fond de rulment negativa semnifica un
surplus de resurse temporare ce depasesc nevoile temporare).

Trezoreria Neta (TN) este un alt indicator al echilibrului financiar care se

calculeaza ca diferenta intre FRF si NFRF. Importanta aici este evolutia cash-flow-
ului perioadei (CF). Un flux monetar net al exercitiului (CF) pozitiv exprima o
crestere a capacitatii reale de finantare a investitiilor echivalenta cu o îmbogatire a
activului net, iar CF negativ evidentiaza o situatie inversa.

Daca definim organizatia din punct de vedere functional aceasta este o entitate
economica si financiara care are trei functii principale:

- functia de investire, care grupeaza imobilizarile înscrise în bilant, chiar daca o

parte sunt considerate nonvalori (cheltuieli de înfiintare, cheltuieli de
repartizat pe mai multe exercitii etc.) aceasta datorita prudentei întreprinderii
de a-si asigura resurse suficiente pentru finantarea tuturor nevoilor înscrise
în activul bilantului contabil.Imobilizarile regrupate prin functia de investire
constituie nevoi sau alocari stabile (aciclice), care în mod necesar sunt
finantate din resurse durabile (aciclice) existente în pasivul bilantului.

- functia de finantare regrupeaza conturile privind capitalurile proprii, datoriile

financiare (indiferent de scadenta lor) si amortizarile si provizioanele.

- functia de exploatare careia îi corespund fluxurile de aprovizionari,

productie,vânzari, generato are de stocuri reale financiare care se reînnoiesc
cu o anumita regularitate.
6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor
financiare

Cu ajutorul ratelor financiare se masoara performanta organizatiei pe cele doua

principale dimensiuni rentabilitate si risc.
Pentru aceasta ratele se grupeaza in:
- Rate de profitabilitate (rentabilitate a capitalurilor si de management al
activelor) - prezinta evolutia activitatii firmei prin prisma activitatii sale
comerciale. Daca aceasta este eficienta, efectul este diminuarea riscurilor
financiare interne ale firmei.
- Rate de risc (solvabilitate si lichiditate)

Solvabilitatea este capacitatea capacitatea organizatiilor de a face fata obligatiilor

care rezulta din angajamente anterioare. O organizatie este solvabila daca activele
imobilizate reprezentate ca nevoi de finantare pe termen lung sunt egale cu
valoarea capitalurilor permanente reprezentate ca surse de finantare pe termen
lung.
Lichiditatea este capacitatea firmei de a face fata platilor generate de activitatea de
exploatare

- Rate de valoare (sunt rate de trend si vizeaza cresterea sustenabila prin

autofinantare)

Rata valorii de piata - este gradul de apreciere al performantei organizatiei pe

piata bursiera si sunt rata anuala de crestere, coeficientul de capitalizare bursiera,
rata valorii de piata, randamentul dividendelor.

Toti acesti indicatori sunt utilizati in realizarea analizelor financiare comparative.

Rezultatele analizelor comparative trebuie sa includa:

a) realizarile precedente pentru a evidentia trendul (tendinta) acestora, care poate fi

de crestere sau scadere;
b) informatii privind concurenta, cu firme similare concurente sau cu media din
sectorul de activitate in care organizatia actioneaza;
c) limitele minime sau maxime, de intrare în incapacitate de plata sau în faliment.

Alte metode de evaluare si considerare a riscului sunt: metoda bancara << Risk
rating>> care se utilizeaza pentru acordare creditelor bancare organizatiilor -
contine o serie de criterii conform carora acestea trebuie sa prezinte un anumit
nivel al lichiditatii, solvabilitatii si profitabilitatii; si <<Metoda scoring>> care
integreaza in modelul Z scoring a ratelor financiare in vederea evaluaruu riscului
de intrare a firmei in incapacitate de plata sau in faliment.

Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998