UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU

Specializarea MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DE EDUCAŢIE

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
note de curs pentru disciplina
„Managementul resurselor umane
în instituţiile de educaţie”

Titular de disciplină: Prof. univ. dr. Tatiana PUIU

BACĂU
2018

1
 „Oamenii sunt averea noastră cea mai de preţ.
Acestea sunt vorbe goale sau exprimă o realitate? Pentru
organizaţiile care cred cu adevărat în oamenii lor,
managementul resurselor umane este cea mai importantă
abilitate managerială.”
(Sultan Kermally)

„... managementul resurselor umane reprezintă cel

puţin 80% din funcţia managerială. Este atribuţia cea mai
dificilă şi cea mai bogată în satisfacţii.”
(Sultan Kermally)

„Orice aspect din activitatea unei firme este

determinat de competenţă, motivaţie şi eficienţă în
organizarea personalului.
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai importantă deoarece de
ea depinde cât de bine este realizat totul într-o
organizaţie.”
(Rensis Likert)

2
CUPRINS

CONSIDERAŢII PRELIMINARE
1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie
2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei
3. Resursele umane din instituţiile de educaţie

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Funcţiunile organizaţiei
2. Funcţiunea de personal şi etape în evoluţia sa
3. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea importanţei sale
în perioada actuală
4. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane în cadrul structurii
organizatorice a organizaţiei
5. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane
6. Asigurarea cu resurse umane
6.1. Planificarea în domeniul resurselor umane
6.2. Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor de lucru
6.3. Recrutarea resurselor umane
6.4. Selecţia şi angajarea resurselor umane
6.5. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi
6.6. Particularităţi ale angajării în instituţiile de învăţământ
7. Menţinerea resurselor umane
7.1 Relaţiile de muncă
7.2 Evaluarea performanţei resurselor umane
7.3 Motivarea şi recompensarea resurselor umane
7.4 Sănătatea şi securitatea în muncă
8. Dezvoltarea resurselor umane

BIBLIOGRAFIE

3
 CONSIDERAŢII PRELIMINARE

1. Resursa umană (forţa de muncă) – principalul factor de producţie

,,Omul e măsura tuturor lucrurilor”

(filosoful grec Pretogoras)

„Secolul al XX-lea a fost epoca maşinilor;

secolul XXI va fi epoca oamenilor.”
(Rosabeth Moss Kanter)

„În lucrările de specialitate, cât şi în discuţiile de

fiecare zi, managerii, experţii, consultanţii în
management şi chiar cei care nu au contact direct cu
acest domeniu, nu ezită să afirme că oamenii
constituie bunul cel mai de preţ al unei
organizaţii.”
(Gabriel Măţăuan)

Orice activitate economică implică atragerea, combinarea şi consumarea, în anumite

cantităţi, a factorilor de producţie (munca, natura şi capitalul). Considerată a fi factorul activ
şi determinant al producţiei, munca nu poate lipsi din nici o activitate desfăşurată de
oameni. Ea este o activitate conştientă, exclusiv umană, creatoare de bunuri economice şi de
valoare nouă.
Munca, aşa cum se înfăţişează ea în realitate, nu este decât forţa de muncă în acţiune,
materializarea capacităţii omului de a munci.
Ceea ce face posibilă munca este forţa de muncă. Între cele două noţiuni nu se poate
pune semnul egalităţii. Conceptul de forţă de muncă desemnează totalitatea aptitudinilor
fizice şi intelectuale pe care le posedă organismul, personalitatea vie a omului, şi pe care
omul le pune în funcţiune atunci când produce valori de întrebuinţare de un fel oarecare
(Karl Marx). Aceste aptitudini există în mod latent, ca potenţial. Ele se manifestă, devin
reale, doar într-o activitate concretă, care este munca.
Rezultă, deci, că muncă fără forţă de muncă nu poate exista; situaţia opusă, forţă de
muncă fără muncă, poate să existe. Dovada o constituie şomerii, care au aptitudini fizice şi
intelectuale, au capacitate de muncă, deşi nu muncesc.
Pentru ca forţa de muncă să se manifeste, să intre în acţiune şi munca să devină o
realitate este necesară îndeplinirea unei condiţii hotărâtoare: este vorba despre existenţa
mijloacelor de producţie. Doar unirea forţei de muncă cu mijloacele de producţie creează
posibilitatea desfăşurării muncii. Între aceste două elemente indispensabile oricărui proces
4
de muncă, forţa de muncă este cea mai importantă, fiind singurul element activ, creator de
bunuri şi valoare nouă. În absenţa forţei de muncă toate celelalte elemente materiale,
mijloacele de muncă şi obiectele muncii, rămân neînsufleţite.

Istoria gândirii economice ne prezintă diverse modalităţi de abordare a conceptelor

de forţă de muncă şi muncă productivă.
Astfel, la graniţa dintre evul mediu şi epoca modernă (secolele XV şi XVII),
mercantiliştii considerau abundenţa populaţiei ca fiind o condiţie de bază pentru dezvoltarea
economică a unui stat, cu sublinierea faptului că o populaţie numeroasă, în sine, nu conduce
obligatoriu la creştere economică şi că este necesară intervenţia statului, care, printr-un
sistem de legi, să oblige populaţia la muncă. Antoine de Montchretien, unul dintre
principalii reprezentanţi al doctrinei mercantiliste afirma că „Bunăstarea oamenilor constă,
în principal, în bogăţie, iar bogăţia în muncă”. (Puiu, T., 2000)
Cel care s-a ocupat în mod deosebit de aspecte legate de populaţie şi gradul de
ocupare a acesteia pe ramuri de activitate, de şomeri, de calitatea muncii (...) a fost William
Petty.
În secolul al XVIII-lea, economiştii fiziocraţi considerau că singura productivă,
creatoare de valoare este munca din agricultură. Ei considerau că toate celelalte ramuri ale
economiei, inclusiv industria, erau incapabile să producă un spor peste cheltuielile de
producţie, că erau deci „sterile”.
Extinzând sfera gândirii fiziocrate, economistul englez Adam Smith (creatorul şcolii
liberale clasice şi a economiei politice moderne), în lucrarea „Avuţia naţiunilor” (1776), a
susţinut că productivă este orice muncă prin care sporesc bunurile materiale. „Munca anuală
a oricărei naţiuni constituie fondul care dintotdeauna o aprovizionează cu toate bunurile
necesare şi de înlesnire a traiului, pe care le consumă anual...”( Puiu, T., 2000). Smith
considera că principala sursă a bogăţiei unei naţiuni este munca. Alături de aceasta, ca surse
nu mai puţin importante notează pământul şi capitalul.
În gândirea economică modernă se consideră că orice muncă este productivă, cu
condiţia de a crea utilităţi sau de a participa indirect la crearea utilităţilor.
Forţa de muncă reprezintă potenţialul uman al societăţii. În sens larg, potenţialul
uman desemnează totalitatea posibilităţilor creative, productive şi participative ale omului
sau ale populaţiei unei ţări la procesul de dezvoltare a societăţii. În literatura de specialitate,
acest termen se întâlneşte şi sub denumirea de „resurse umane ”.
În ultimul deceniu al secolului XX apare în literatura de specialitate un termen nou,
cel de capital uman, ca unul dintre cele trei componente ale capitalului intelectual. 1
Bontis şi colaboratorii săi (după Armstrong, M., 2003) definesc capitalul uman după
cum urmează: „Capitalul uman reprezintă factorul uman din organizaţie – combinaţia de

1
„Capitalul intelectual constă în acumulările şi fluxurile de cunoştinţe de care dispune o
organizaţie. Acestea pot fi văzute ca resurse intangibile care, alături de resursele tangibile (bani şi
active materiale), dau valoarea totală sau de piaţă a unei firme.” (Armstrong, M., 2003)
„Cunoştinţele umane, structurale şi cele referitoare la consumatori se integrează la nivel
organizaţional, generând capitalul intelectual al firmei.” (Nicolescu, O., 2007)
Majoritatea autorilor care au abordat problematica capitalului intelectual indică trei
elemente constitutive pentru evaluarea acestei averi intangibile:
- capitalul uman;
- capitalul relaţional /social;
- capitalul organizaţional /structural.
-
5
inteligenţă, aptitudini şi experienţă competentă care îi conferă organizaţiei caracterul
distinctiv. Elementele umane ale organizaţiei sunt cele capabile să înveţe, să se schimbe, să
inoveze şi să asigure elanul creator care, atunci când este corespunzător motivat, poate
garanta supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei.”
Deci conceptul de capital uman se utilizează pentru a se face referire la resursele
umane şi reprezintă resursele productive concentrate în resursele de muncă, competenţe şi
cunoaştere. De aici rezultă componentele sale, şi anume:
- capitalul biologic – abilităţi fizice, de cele mai multe ori înnăscute, ale indivizilor;
- capitalul educaţional – abilităţi dobândite de indivizi în procesul de instruire.
La rândul său, capitalul educaţional îmbracă două forme - pe de o parte, abilităţi şi
competenţe dobândite în şcoală, prin intermediul procesului instructiv – educativ, al
educaţiei şi care se atestă prin diplome, iar pe de altă parte, abilităţi şi cunoştinţe dobândite
pe parcursul existenţei individului, prin eforturi individuale de studiu şi reflecţie sau prin
contactul cu mediul înconjurător.
Deci, capitalul uman se dezvoltă progresiv, necesitând investiţii care sunt suportate
de stat, angajatori, familii şi de indivizii adulţi preocupaţi de pregătirea lor profesional –
ştiinţifică, de posibilitatea adaptării la schimbările impuse de progresul tehnico – ştiinţific,
de cariera lor.
Concluzionând, putem afirma că această componentă a capitalului intelectual,
capitalul uman se manifestă prin:
- competenţe: cunoştinţe dobândite prin educaţie; pregătire /instruire, perfecţionare;
talente native; experienţă practică dobândită;
- abilităţi intelectuale: observarea, transferul şi însuşirea inovaţiilor din alte domenii;
inovarea proprie; adaptarea la noile condiţii ale mediului concurenţial; abilitatea
transformării în inovaţii de produs /servicii /metode;
- comportamentul membrilor organizaţiei: motivaţie /altruism; comunicare
/conlucrare între membrii organizaţiei; comportament etic faţă de valorile societăţii şi ale
organizaţiei.

Forţa de muncă se caracterizează prin mai mulţi indicatori (exprimaţi în mărimi

absolute sau relative), cu ajutorul cărora se obţin informaţii deosebit de importante asupra
efectivului populaţiei în vârstă de muncă şi structurii acesteia, populaţiei active, efectivului
populaţiei ocupate, numărului de şomeri, ratei de activitate, ratei de ocupare, ratei
şomajului. Aceste informaţii sunt indispensabile în fundamentarea opţiunilor de politică
economică.
În prezent, în România, indicatorii ce caracterizează forţa de muncă se obţin pe baza
datelor oferite de Recensământul populaţiei, Ancheta asupra forţei de muncă în gospodării
(AMIGO), Ancheta anuală asupra forţei de muncă în întreprinderi, Balanţa forţei de muncă,
precum şi din surse administrative.
Redăm în continuare principalii indicatori care caracterizează forţa de muncă.
• Resursele de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care posedă ansamblul
caracteristicilor fizice şi intelectuale pentru a desfăşura o activitate utilă în una din
activităţile economiei naţionale. Resursele de muncă se determină ca diferenţă între
populaţia cuprinsă în limitele vârstei de muncă şi populaţia cuprinsă în limitele vârstei de
muncă dar inaptă pentru a desfăşura o activitate utilă, la care se adaugă populaţia în afara
limitelor vârstei de muncă, dar care lucrează.
Populaţia în vârstă de muncă reprezintă segmentul principal al ofertei de forţă de
muncă şi este cunoscută în literatura de specialitate şi ca populaţie potenţial activă. Ea

6
cuprinde populaţia din acele grupe de vârstă în cadrul cărora se înregistrează rate de
activitate semnificative.
În fiecare ţară legislaţia muncii prevede vârsta minimă şi maximă pe care o persoană
trebuie să o aibă pentru a putea intra, respectiv ieşi din activitate. Din acest punct de vedere
există mari deosebiri de la o ţară la alta 14(15) - 60(65) ani.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate şi în lucrările UE, ONU şi BIM, în ţările
europene dezvoltate, se foloseşte în mod curent ca indicator cheie al resurselor de muncă,
„populaţia în vârstă de muncă de la 15 la 64 de ani”, considerându-se că în acest interval de
vârstă fenomenul de activitate este semnificativ. Limita minimă este justificată prin durata
obligatorie a şcolarizării (în medie de 8 ani). Limita maximă are o determinare mai
complexă, oglindind efectele accelerării îmbătrânirii demografice din majoritatea ţărilor
europene asupra structurii pe vârste a forţei de muncă.
În ţările care nu şi-au adaptat încă legislaţia muncii la aceste realităţi demo-
economice s-a constatat tendinţa de menţinere în activitate, la cerere, a numeroase persoane
care ar trebui să se pensioneze, sau reintrarea pe piaţa muncii a unora pensionate deja.
Motivele sunt multiple, cele mai importante fiind de ordin economic şi psihologic.
(Mihăescu, C., 2001)
Resursele de muncă includ:
- Populaţia în vârstă de muncă aptă de lucru - se determină prin scăderea din
populaţia în vârstă de muncă a persoanelor cu incapacitate permanentă de muncă şi a
pensionarilor în vârstă de muncă ce nu lucrează. Conform legislaţiei în vigoare în România
se consideră că o persoană fizică dobândeşte capacitate de muncă la împlinirea vârstei de 16
ani. Limita inferioară a intervalului în care o persoană este considerată aptă de muncă poate
coborî la 15 ani, doar în condiţiile acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali şi numai
pentru activităţi potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinţele sale, dacă nu îi
sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. Limita superioară a
intervalului este de 65 ani la bărbaţi şi 63 ani la femei.
- Persoane sub şi peste vârsta de muncă aflate în activitate.

• Populaţia activă, din punct de vedere economic, include toate persoanele apte de
muncă, care, într-o perioadă de referinţă specificată, furnizează forţă de muncă disponibilă
(utilizată sau neutilizată) pentru producerea de bunuri şi servicii în economia naţională.
(Maniac, E., 1998)
În definirea populaţiei active există numeroase diferenţe de la o ţară la alta şi, chiar
în cadrul aceleiaşi ţări, de la un recensământ la altul sau de la o formă de înregistrare la alta,
fapt ce impune precauţie în folosirea indicatorului în comparaţiile internaţionale.
Cu toate deosebirile metodologice şi de conţinut, la încadrarea unei persoane în
categoria de populaţie activă se face totdeauna uz de două criterii:
- vârsta de muncă;
- durata activităţii depuse în scopul obţinerii unui câştig ce constituie sursa de
existenţă a persoanei respective.
În România, atât recensământul populaţiei din ianuarie 1992, martie 2002 şi
octombrie 2011, cât şi anchetele asupra forţei de muncă demarate în anul 1994 s-au bazat pe
concepţiile şi definiţiile recomandate de Oficiul de Statistică al O.N.U. şi de Biroul
Internaţional al Muncii (BIM).
Potrivit ediţiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de BIM,
„populaţia activă cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizează de-a lungul
unei perioade de referinţă forţa de muncă necesară la producerea bunurilor şi serviciilor”.

7
 În lucrările BIM se găsesc de asemenea precizări privind diferenţierea populaţiei
active după durata perioadei de referinţă, după cum urmează:
- populaţia obişnuit activă, înregistrată pentru o perioadă mare de timp (un an);
- populaţia activă de moment, denumită şi mână de lucru, înregistrată în raport cu o
perioadă scurtă de timp (o zi sau o săptămână).
Indiferent de perioada de referinţă, populaţia activă nu cuprinde studenţii, femeile
exclusiv casnice, pensionarii, rentierii şi persoanele aflate în întregime în întreţinerea altora.
În ce priveşte membrii forţelor armate, membrii cultelor religioase, persoanele în
căutarea primului loc de muncă, lucrătorii sezonieri şi persoanele care desfăşoară o
activitate în timp parţial, includerea acestora în populaţia activă variază de la o ţară la alta.
(Mihăescu, C., 2001)
Populaţia activă reprezintă o colectivitate formată din populaţia ocupată şi şomeri.
Populaţia ocupată este cea mai importantă componentă a populaţiei active. Ea este
producătoarea efectivă a bunurilor şi serviciilor necesare existenţei întregii societăţi.
Totodată, populaţia ocupată dă măsura cererii de forţă de muncă pe piaţa muncii.
Populaţia ocupată cuprinde toate persoanele care desfăşoară o activitate economică
sau socială producătoare de bunuri sau servicii în una din ramurile economiei naţionale,
activitate aducătoare de venit sub formă de salarii, plată în natură sau alte beneficii.
Populaţia ocupată civilă nu include cadrele militare şi persoanele asimilate acestora,
neangrenate în activităţi economice (personalul MApN, MI, SRI, militari în termen),
deţinuţii şi salariaţii organizaţiilor politice şi obşteşti.
Populaţia ocupată include:
- salariaţii civili – persoane care desfăşoară o activitate pe baza unui contract de
muncă, într-o unitate economică sau socială, inclusiv elevii şi studenţii încadraţi şi
pensionarii reîncadraţi în muncă pe baza unui contract de lucru;
- angajatorii - persoane care utilizează forţa de muncă, fiind conducători de unităţi
private;
- lucrătorii pe cont propriu - persoane care îşi desfăşoară activitatea în propria
unitate fără însă a avea angajaţi (salariaţi);
- lucrătorii familiali neremuneraţi – persoane care desfăşoară o activitate aducătoare
de venit în propria gospodărie, pentru care nu primesc remuneraţie în bani sau natură (de
exemplu gospodăria ţărănească agricolă);
- membrii asociaţiilor cooperatiste.
Criteriile Organizaţiei Internaţionale a Muncii de ocupare a populaţiei active:
- durata muncii, în perioada de referinţă (zi, săptămână) este de cel puţin o
oră, ceea ce permite includerea în noţiunea de ocupare a tuturor formelor de
muncă care pot exista la un moment dat într-o economie;
- formarea – perfecţionarea la locul de muncă presupune includerea
persoanelor implicate în categoria populaţiei ocupate;
- legătura formală cu locul de muncă este contractul individual de muncă
chiar dacă persoana implicată temporar este absentă din diferite motive;
- sub–ocuparea vizibilă este reală atunci când durata muncii este sub cea
normală şi care îl obligă pe cel afectat la căutarea unei munci suplimentare;
- sub–ocuparea invizibilă se apreciază prin folosirea incompletă a
aptitudinilor profesionale în timpul programului de muncă.
Conform principiilor enumerate, ocuparea este starea la care are dreptul o persoană
activă, în vârstă aptă de muncă, de a desfăşura o activitate productivă sau de a presta un
serviciu, pe un loc de muncă, printr-un contract de muncă sau de pregătire profesională,

8
timp de cel puţin o oră, într-o instituţie, întreprindere sau asociaţie familială, în regim
salarial sau nesalarial.

Şomerii includ:
- persoane în căutarea unui alt loc de muncă;
- persoane în căutarea primului loc de muncă.

• Populaţia inactivă (populaţia în pregătire profesională şi alte categorii de

populaţie) cuprinde:
- elevi şi studenţi în vârstă de muncă la cursuri de zi, exclusiv cei care exercită o
activitate economică sau socială pe baza unui contract de muncă;
- persoane casnice;
- pensionari, exclusiv cei reîncadraţi;
- persoane întreţinute: copii preşcolari, bătrâni, persoane handicapate şi invalizi,
copii şi bătrâni aflaţi în întreţinerea unor instituţii publice (casa copilului, cămine pentru
bătrâni, etc.);
- persoane care se întreţin din alte venituri decât cele provenite din muncă (închirieri,
dobânzi, economii, rente, dividende).

Cu ajutorul acestor indicatori absoluţi se pot determina o serie de indicatori relativi

deosebit de importanţi în analiza forţei de muncă:
- Rata generală de activitate este un indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor active şi numărul total al populaţiei;
- Rata de activitate a populaţiei în vârstă de muncă se calculează ca raport între
numărul persoanelor active şi numărul populaţiei în vârstă de muncă;
- Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numărului persoanelor active
dintr-o anumită categorie la efectivul populaţiei din respectiva categorie;
- Rata brută de ocupare este un indicator calculat ca raport între numărul persoanelor
ocupate şi efectivul populaţiei;
- Rata de ocupare a populaţiei active, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul populaţiei active;
- Rata de ocupare a resurselor de muncă, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul resurselor de muncă;
- Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale populaţiei;
- Rata şomajului, calculată ca raport între numărul de şomeri şi efectivul populaţiei
active este un indicator prin intermediul căruia se măsoară intensitatea şomajului.
În statistica românească persoanele care fac parte din populaţia activă şi ocupată sunt
grupate pe sexe şi vârste, pe activităţi ale economiei naţionale, pe forme de proprietate,
după nivelul de instruire, pe grupe de ocupaţii şi după statutul profesional, pe ramuri şi
subramuri de activitate, pe sectoare social-economice.

9
 POPULAŢIA TOTALĂ

POPULAŢIA ÎN VÂRSTĂ DE MUNCĂ

Persoanele cu RESURSELE DE MUNCĂ

Populaţia incapacitate
în afara permanentă Populaţia POPULAŢIA ACTIVĂ
limitelor de muncă şi casnică,
legale de persoanele militarii în
vârstă de care se termen, POPULAŢIA OCUPATĂ
muncă pensionează studenţii şi Şomerii şi
înainte de elevii care au persoanele care
limita vârstei depăşit 16 ani sunt în căutarea
de pensionare şi nu lucrează primului loc de Alte categorii de
Salariaţii
muncă populaţie ocupată
POPULAŢIA INACTIVĂ

10
 2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţiei

„Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor sunt

asigurate, aproape în totalitate, de calitatea
personalului de care dispun.”
(Cristina Manole)

„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al

unei organizaţii rezidă în oamenii săi.”
(J. Pfeffer, E. Lawler)

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică, reprezintă

stocul de cunoştinţe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în forţa de muncă,
rezultând dintr-un proces de educaţie şi de pregătire profesională.
Dintre toţi factorii de producţie folosiţi ca resurse în activitatea de obţinere a
bunurilor şi serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea
obiectivelor oricărei organizaţii şi, în consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie deosebită.
O serie de caracteristici ale resurselor umane susţin această afirmaţie. Astfel (Russu,
C., Gheorghe, I., 2004):
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a
organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune.
▪ Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt
rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se
dovedesc în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: „...în
noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă
strategică ”.
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici – individuali,
sociologici - organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane,
managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de
ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
▪ Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ
reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu
dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse foarte variabilă de la un
individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din
exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul
muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţa
celor afectaţi. Această rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de
conservatorismul acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei
puterii în cadrul organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un
cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor

11
reclamă perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferenţiază, de asemenea, sensibil
valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice
de pe piaţa muncii.
▪ Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităţii
în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi pe
cele organizaţionale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte
resurse ale organizaţiei.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaţii.
,,Resursa umană se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condiţiile
necesare, poate creşte şi se poate şi se poate dezvolta profesional şi personal; aici punându-
se accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie asemenea capitalului fix sau mobil, ci
sunt o sursă de câştig pentru organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare.”
(Milkovich, Boudreau)
De asemenea, mai adăugăm că, în condiţiile contemporane, deşi sub influenţa
determinantă a progresului ştiinţei şi tehnicii au loc unele procese precum: reducerea
timpului de muncă, substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai
largă a activităţilor manuale şi a unor funcţii intelectuale prin automatizarea, robotizarea şi
informatizarea producţiei, procese cu influenţă directă asupra productivităţii muncii, rolul
resursei umane în activitatea economică sporeşte.
Toate caracteristicile menţionate evidenţiază rolul deosebit de important şi locul
primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizaţiei.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare,
dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile, dar mai ales succesul lor sunt
din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora.

12
 3. Resursele umane din instituţiile de educaţie

Vom aborda resursa umană din instituţiile de educaţie pe cele două componente:
învăţământ preuniversitar şi învăţământ universitar.
Resursa umană din învăţământul preuniversitar este formată din personal
didactic (didactic de predare, didactic auxiliar şi didactic de conducere, de îndrumare şi
control) şi personal nedidactic. În învăţământul preuniversitar poate funcţiona personal
didactic de predare asociat.
Personalul didactic cuprinde persoanele din sistemul de învăţământ responsabile cu
instruirea şi educaţia. Din această categorie pot face parte persoanele care îndeplinesc
condiţiile de studii prevăzute de lege, care au capacitatea de exercitare deplină a drepturilor,
o conduită morală conformă deontologiei profesionale şi sunt apte din punct de vedere
medical şi psihologic pentru îndeplinirea funcţiei.
Personalul didactic şi auxiliar poate ocupa, în învăţământul preuniversitar, funcţii,
după cum urmează.
Funcţiile didactice sunt:
- în educaţia antepreşcolară: educator - puericultor;
- în învăţământul preşcolar: educator /educatoare, institutor /institutoare, profesor
pentru învăţământ preşcolar;
- în învăţământul primar: învăţător/învăţătoare, institutor/institutoare, profesor
pentru învăţământ primar;
- în învăţământul gimnazial, profesional, liceal şi terţiar nonuniversitar: profesor,
profesor de instruire practică, maistru-instructor;
- în învăţământul vocaţional: profesor corepetitor;
- în învăţământul special şi în comisiile de expertiză complexă: educatoare /educator,
educatoare /educator de sprijin, învăţător-educator, învăţător itinerant şi de sprijin,
învăţător, maistru-instructor, institutor, profesor itinerant şi de sprijin, profesor educator,
profesor-psihopedagog, profesor-psiholog şcolar, profesor-logoped, psiholog,
psihopedagog, logoped, profesor de psihodiagnoză şi kinetoterapeut, profesor, profesor de
educaţie specială şi profesor preparator nevăzător;
- în centrele şi cabinetele de asistenţă psihopedagogică: profesor-psihopedagog,
profesor-psiholog, profesor-sociolog, profesor-logoped, consilier şcolar;
- în centrele logopedice interşcolare şi în cabinetele şcolare: profesor-logoped, cu
calificarea în psihopedagogie specială, psihologie sau pedagogie;
- în casele corpului didactic: profesor-metodist, profesor-asociat, formator, mentor de
dezvoltare profesională;
- în cluburile sportive şcolare: profesor, antrenor, profesor-antrenor;
- pentru realizarea de activităţi extraşcolare: învăţător /învăţătoare, institutor
/institutoare, profesor pentru învăţământ primar, profesor, maistru-instructor, antrenor,
profesor-antrenor;
- în unităţile de învăţământ, pentru asigurarea formării iniţiale şi a inserţiei
profesionale a cadrelor didactice: profesor mentor;
- în centrele de documentare şi informare: profesor documentarist.
Funcţiile didactice auxiliare sunt:
- bibliotecar, documentarist, redactor;
- informatician;
- laborant;
- tehnician;
13
 - pedagog şcolar;
- instructor de educaţie extraşcolară;
- asistent social;
- corepetitor;
- mediator şcolar;
- secretar;
- administrator financiar (contabil);
- instructor-animator;
- administrator de patrimoniu.
Funcţiile de conducere în preuniversitar sunt:
- în unităţile de învăţământ: director şi director adjunct;
- în inspectoratele şcolare: inspector şcolar general şi inspector şcolar general
adjunct;
- în unităţile conexe ale învăţământului preuniversitar se stabilesc potrivit
specificului acestora, prin reglementări ale ministerului de resort.
Funcţiile de îndrumare şi de control din învăţământul preuniversitar sunt:
- în inspectoratele şcolare: inspector şcolar;
- în Ministerul Educaţiei şi Cercetării: inspector general, inspector principal de
specialitate şi alte funcţii stabilite prin hotărâre a Guvernului.
Personalul nedidactic îşi desfăşoară activitatea în baza Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii, republicată, cu modificările şi completările ulterioare.
Resursa umană din învăţământul universitar este formată din personal didactic şi
personal nedidactic.
Personalul didactic este format din personalul didactic de predare /cercetare, personal
didactic auxiliar /cercetare din universităţi, biblioteci universitare şi biblioteci centrale
universitare.
Prin personal didactic şi de cercetare se înţelege personalul care deţine, în mod legal,
unul dintre titlurile universitare sau de cercetare prevăzute de lege, care aparţine unei
instituţii de învăţământ superior şi care desfăşoară activităţi didactice şi /sau de cercetare.
Funcţiile didactice sunt:
- asistent universitar;
- lector universitar /şef de lucrări;
- conferenţiar universitar;
- profesor universitar.
Funcţiile de cercetare sunt:
- asistent cercetare;
- cercetător ştiinţific;
- cercetător ştiinţific gradul III;
- cercetător ştiinţific gradul II;
- cercetător ştiinţific gradul I.
Echivalenţa funcţiilor din cercetare cu funcţiile didactice este următoarea:
- cercetător ştiinţific se echivalează cu asistent universitar, pentru persoanele care
deţin o diplomă de doctor;
- cercetător ştiinţific gradul III se echivalează cu lector universitar /şef de lucrări;
- cercetător ştiinţific gradul II se echivalează cu conferenţiar universitar;
- cercetător ştiinţific gradul I se echivalează cu profesor universitar.

14
 În raport cu relaţiile de muncă stabilite cu instituţia de învăţământ superior,
personalul didactic poate fi: titular sau asociat. În raport cu participarea la procesul didactic
şi cu gradul de pregătire profesională, personalul didactic poate fi: personal didactic sau
personal didactic auxiliar.
Prin personal didactic titular se înţelege personalul didactic care ocupă o funcţie
didactică într-o universitate, obţinută prin concurs, pe o perioadă nedeterminată, precum şi
personalul didactic menţinut după vârsta de pensionare, în condiţiile legii. Personal didactic
titular este şi personalul didactic care beneficiază de rezervare de post, în condiţiile legii.
Cadrele didactice şi de cercetare angajate pe perioadă determinată au statut de cadru
didactic şi de cercetare asociat.
Calitatea de titular există numai în raport cu o singură instituţie de învăţământ
superior sau cu o singură instituţie de cercetare-dezvoltare; când un cadru didactic
desfăşoară activităţi didactice sau de cercetare ştiinţifică în mai multe instituţii de
învăţământ superior ori de cercetare-dezvoltare, calitatea de titular poate fi numai la una
dintre ele, iar în celelalte, calitatea este de cadru didactic sau de cercetător asociat.

15
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Funcţiunile organizaţiei

Funcţionarea organizaţiei în cadrul sistemului socio - economic complex se bazează

pe realizarea funcţiunilor sale.
Prin funcţiune a organizaţiei se înţelege ansamblul activităţilor desfăşurate de o
persoană sau un grup de persoane de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici
specifice, în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale
organizaţiei.
sau:
Noţiunea de funcţiune se defineşte prin ansamblul de procese omogene de
prelucrare, asemănătoare sau complementare, care asigură realizarea produselor, în strânsă
legătură cu structura patrimoniului, corespunzător obiectivelor instituţiei /firmei (Bontaş,
D., 2007)
Funcţiunile organizaţiei /întreprinderii, ca şi funcţiile (atributele) conducerii sunt
elementele esenţiale ale organizării structurale şi cunoaşterea lor temeinică este deosebit de
importantă pentru înţelegerea structurii organizaţiei /întreprinderii (Zahiu, L., Năstase, M.,
2003).
Determinarea şi caracterizarea funcţiunilor de bază ale organizaţiei /întreprinderii
reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, uneori contradictorii, ale specialiştilor în
domeniu.
Începând cu F. W. Taylor şi mai ales cu Henry Fayol au apărut şi preocupările pentru
organizarea raţională şi rentabilă a întreprinderilor, deci şi interesul pentru precizarea
funcţiunilor pe care le exercită acestea.
În 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize a întregului
complex de activităţi din cadrul întreprinderii, o compartimentare, o grupare raţională a
tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate
şi administrativă. În timp, urmare mai ales transformărilor care au avut loc în organizarea
socială şi economică, gruparea realizată de Fayol a suferit modificări importante.
Conceptul de funcţiune a evoluat, fiind influenţat, în principal, de doi factori
(Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999):
- factorul tehnic – factor de bază al determinării structurii şi complexităţii activităţii
unităţilor economice;
- factorul social – economic, sub influenţa căruia activează întreprinderea.

În viziunea actuală gruparea activităţilor pe funcţii se face potrivit următoarelor

criterii:
- de identitate: se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu, proiectare
produse, proiectare scule - dispozitive – verificatoare (S.D.V.) în cadrul funcţiunii de
cercetare – dezvoltare; vânzări pe piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul
funcţiunii comerciale;);
- de complementaritate: se grupează activităţile care se completează reciproc sau în
care una este auxiliară celeilalte (de exemplu, programarea, lansarea şi urmărirea
producţiei şi fabricaţia în cadrul funcţiunii de producţie);

16
 - de convergenţă: se grupează activităţi de factură neomogenă, care necesită metode şi
tehnici specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi
obiective derivate (de exemplu, activităţile de informare - documentare, cercetare,
proiectare, invenţii şi inovaţii).

Deşi nu există un singur punct de vedere cu privire la funcţiunile organizaţiei, totuşi,

majoritatea opiniilor consideră ca funcţiuni ale organizaţiei următoarele cinci activităţi:
- cercetare-dezvoltare
- producţie
- comercială
- financiar-contabilă (economică)
- personal
Alături de aceste cinci funcţiuni recunoscute de majoritatea economiştilor, în
literatura de specialitate întâlnim şi o a şasea, funcţiunea de logistică, care cuprinde
ansamblul de activităţi ce au drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei
cantităţi dintr-un produs, la locul şi momentul unde există o cerere pentru respectivul
produs. Consider mai corectă opinia conform căreia logistica reprezintă un subsistem ce
ocupă un loc foarte important în cadrul sistemului managerial.
De asemenea, de menţionat că, din ce în ce mai mulţi economişti includ între
funcţiunile organizaţiei şi funcţiunea de protecţie a mediului.

Funcţiunile organizaţiilor din România sunt formulate în legea nr.31/1990, legea

societăţilor comerciale, actualizată în urma modificărilor realizate prin diverse legi şi
ordonanţe de guvern.
Deşi funcţiile organizaţiei se concretizează în activităţi specifice, acestea se află
într-o strânsă interdependenţă, datorită legăturilor dintre activităţile ce se desfăşoară în
organizaţie. Dereglările apărute în cadrul unei funcţiuni atrag un proces de dereglare în lanţ
a activităţii organizaţiei.
În figura prezentată se poate observa o succesiune logică a funcţiunilor pe parcursul
ciclurilor proceselor de prelucrări. Potenţialul patrimoniului este asigurat de alimentarea
ritmică cu resurse tehnico – economice şi materiale de calitate din mediu.
Funcţiunile organizaţiei au o importanţă relativ egală în ansamblul patrimoniului; ele
se manifestă ca un sistem complex, dinamic, care asigură realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Funcţiunile fiind inerente conţinutului definitoriu al organizaţiei se regăsesc în orice
tip de organizaţie, indiferent de mărime, cu activitate simplă sau complexă, de nivelul de
organizare; atâta doar că, au ponderi diferite în concordanţă cu specificul activităţii
organizaţiei şi de alţi factori de influenţă.

17
 FC

Resurse Co CD Ps Co Produse

Pd

Mediu

Interacţiunea funcţiunilor în cadrul sistemului firmei

(Notă: Co = funcţiunea comercială; CD = funcţiunea de cercetare dezvoltare; FC =
funcţiunea financiar-contabilă; Ps = funcţiunea de personal; Pd = funcţiunea de
producţie)

18
 2. Funcţiunea de personal şi etape în evoluţia sa

Funcţiunea de personal sau de resurse umane cuprinde ansamblul activităţilor

desfăşurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman. (Zahiu, L., Năstase, M., 2003)
Aceste activităţi se referă la:
- analiza necesităţii de resurse umane;
- proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea, selectarea şi încadrarea personalului;
- evaluarea, motivarea, promovarea şi salarizarea resurselor umane;
- formarea, perfecţionarea şi recalificarea angajaţilor;
- activităţile cu caracter social, vizând protecţia şi securitatea în muncă a personalului
angajat.
Dar, nu întotdeauna funcţiunea de personal a avut un domeniu de activitate atât de
larg. În ultima perioadă s-au produs schimbări spectaculoase în domeniul resurselor umane
utilizate în organizaţii; acestea se reflectă amplu în diversificarea conţinutului funcţiunii de
personal.
Deci, funcţiunea de personal s-a dezvoltat în timp şi, concomitent, importanţa sa a
crescut. Această evoluţie s-a datorat în principal:
- schimbărilor tehnice, concretizate în evoluţia calificărilor, a efectivelor şi
amenajarea timpului de muncă;
- schimbărilor economice şi sociale, respectiv evoluţia nevoilor şi exigenţelor
consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă,
precum şi dezvoltarea sindicalismului;
- schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ –
muncă; la dimensiunea fiziologică a angajatului s-au adăugat şi alte elemente, precum:
recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale,
psihologice şi intelectuale, pentru a se obţine o imagine mai largă a nevoilor angajatului.
În literatura de specialitate se întâlnesc diverse opinii cu privire la stadiile pe care
le-a parcurs funcţiunea de personal în dezvoltarea sa.
Astfel, specialistul în management M. Armstrong propune o interesantă periodizare
a stadiilor evoluţiei funcţiunii de personal şi apoi a celei a resurselor umane. Potrivit
acesteia se disting mai multe etape:
Etapa empirică – axată pe proprietar ca deţinător al capitalului, bazată pe tradiţie,
experienţă, bun simţ pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor
în domeniul personalului şi prin aplicarea principiului „văzând şi făcând”.
Etapa bunăstării – caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca „funcţionari
ai capitalului”, crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal,
dezvoltarea activităţilor cu caracter social.
Etapa administrării personalului – plasată în perioada interbelică, caracterizată prin:
- dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale;
- apariţia metodelor moderne de selecţie, pregătire şi evaluare a personalului;
- elaborarea politicilor de personal impulsionată de tezele Şcolii relaţiilor umane
(accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia şi raţionalizarea
muncii).

19
 Etapa managementului personalului – faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea
război mondial şi a anilor ꞌ50), caracterizată prin:
- întărirea sindicatelor;
- existenţa unui deficit acut de forţă de muncă;
- începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării şi
selecţiei personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului
„gulerelor albe” în folosirea metodelor şi tehnicilor specifice de gestiune a personalului).
Etapa managementului personalului – faza de maturitate, plasată în anii ꞌ60 şi ꞌ 70 ai
secolului trecut, caracterizată prin:
- abordarea complexă a problematicii resurselor umane;
- accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării
acestora;
- consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţională;
- maturizarea funcţiunii de personal, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor specifice
acesteia;
- perfecţionarea legislaţiei muncii.
Etapa Managementului Resurselor Umane – prima fază – în anii ꞌ80 ai secolului
precedent şi caracterizată prin:
- consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut cu cel al
celorlalte funcţiuni ale organizaţiei;
- dezvoltarea unor noi activităţi – managementul carierelor, recompensarea în funcţie
de performanţă, proiectarea organizaţională;
- descentralizarea activităţilor specifice M.R.U.;
- informatizarea gestiunii personalului.
Etapa Managementului Resurselor Umane – a doua fază – începută în anii ꞌ90 şi
caracterizată prin:
- promovarea muncii în echipă şi a „climatului de consens”;
- accentuarea preocupării privind comunicarea organizaţională şi motivarea
personalului;
- transformarea M.R.U. într-o funcţie strategică şi integratoare;
- accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei
activităţii organizaţiei;
- tratarea sistemică şi interdisciplinară a problematicii resurselor umane;
- schimbarea concepţiei privind „costurile personalului” în una privind „investiţia de
personal făcută pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei”;
- perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de evaluare
socială – indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.

La fel de interesantă este şi etapizarea prezentată de profesorii universitari

Constantin Roşca, Mihai Vărzaru şi Ion Gh. Roşca, în lucrarea „Resurse umane:
management şi gestiune”.

Funcţiunea de personal a apărut la începutul secolului al XX-lea, în momentul în care

conducătorul de întreprindere a fost copleşit de problemele sociale şi le-a delegat unui
compartiment de sine stătător. Importanţa acordată de către întreprinderi managementului
resurselor umane este relativ recentă.

20
 Evoluţia funcţiunii de resurse umane
Etape Caracteristici
1850 - 1900 - Inexistenţa formală a funcţiunii de personal
- Recrutarea directă a personalului de către supervizor sau patron
- Centralizarea sarcinilor: plata şi contabilitatea ţin de conducere
- Confruntarea cu probleme sociale de anvergură a patronilor o dată cu apariţia
revoluţiei industriale
- Apariţia în uzine a postului de secretar social, în cea de-a doua jumătate a
secolului al XIX-lea
1900 - 1940 - Apariţia formală a funcţiunii „personal” în organizaţie
- Transformarea secretarilor sociali în servicii de personal
- Statut minor acordat serviciilor de personal
- Sarcini ale serviciilor de personal: remunerarea, recrutarea şi evaluarea
personalului, relaţiile cu muncitorii
- Graţie serviciului de personal, ameliorarea graduală a mediului de muncă şi a
satisfacerii cerinţelor muncitorilor
- Creşterea cerinţelor de servicii de personal, ca urmare a studiilor lui Taylor şi
Mayo
1940 - 1960 - Apariţia activităţii „relaţii industriale”
- Creşterea sindicalismului de masă
- Lărgirea şi restructurarea funcţiunii de personal
- Dezvoltarea asociaţiilor profesionale de resurse umane
- Prioritate acordată formării şi avantajelor sociale
1960 - 1980 - Maturizarea funcţiunii de resurse umane şi a relaţiilor industriale
- Diminuarea puterii activităţii de relaţii industriale
- Dezvoltarea legislaţiei muncii
- Dezvoltarea informaticii şi a prelucrării plăţii
- Ameliorarea competenţelor gestionarilor de resurse umane
- Influenţa ştiinţelor comportamentului în ameliorarea relaţiilor umane
- Influenţa abordării sistemice
1980 - 1990 - Statut similar cu cel al celorlalte funcţiuni ale întreprinderii pentru funcţiunea
de resurse umane
- Gestiunea noilor probleme ale muncii: pensionare anticipată, gestiune a
carierei, motivaţie, loc de muncă, productivitate, schimbări tehnologice,
reciclare, sănătate şi securitate etc.
- Numeroase servicii specializate în marile organizaţii
1990 - - Perioada de întrebări şi de transformări ale rolurilor gestiunii resurselor umane
- Perioada de redefinire a competenţelor responsabililor în gestiunea resurselor
umane
(Sursa: Roşca,C., Vărzaru, M., Roşca, Gh. I., 2005)

Funcţiunea de personal a evoluat lent în prima jumătate a secolului al XX-lea, după

care a urmat un proces de profesionalizare. Ea şi-a schimbat denumirea, devenind
funcţiunea de resurse umane, şi a dobândit un caracter strategic în zilele noastre.
Deci, în timp, funcţiunea de personal s-a transformat în managementul resurselor
umane, transformare care reflectă importanţa strategică şi viziunea de perspectivă specifice
conceptului.
În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: (Emilian, R., 2003)

21
 • trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică
să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;
• trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane
într-o politică socială - cadrul social al strategiei întreprinderii.

22
 3. Conceptul de management al resurselor umane şi creşterea
importanţei sale în perioada actuală

Majoritatea specialiştilor recunosc că definirea conceptului de management al

resurselor umane constituie o problemă importantă în clarificarea statutului acestui nou
domeniu ştiinţific. Sunt cu toţii de acord cu afirmaţia că managementul resurselor umane
reprezintă o parte activă a întregului proces managerial.
Literatura de specialitate este bogată în definiţii ale managementul resurselor umane.
Prezentăm în continuare câteva dintre acestea, în speranţa că vor contribui la o cât mai bună
înţelegere a conceptului.
„Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi
specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
agenţilor economici.” (Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
„Managementul resurselor umane este acea funcţie specializată a managementului
firmei care are ca principale responsabilităţi: formularea, propunerea şi obţinerea acceptării
politicilor de personal şi strategiilor organizaţiei; consultarea şi direcţionarea managerilor în
implementarea acestora; oferirea serviciilor de recrutare, motivare şi dezvoltare necesare
personalului la toate nivelurile; consultarea managerilor organizaţiei privind consecinţele
schimbării.” (Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., 2001)
„Managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi operaţional
al întreprinderii care se concentrează asupra activităţilor de asigurare, menţinere şi folosire
eficientă a personalului firmei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului
economic şi social în care aceasta funcţionează.” (Jalencu, M., 2003)
„Managementul resurselor umane este un proces strategic care urmăreşte crearea
satisfacţiilor umane, dezvoltarea capabilităţilor procesuale de prelucrări în care se implică
oamenii, pentru dobândirea avantajului competitiv de către angajatorul forţei de muncă.”
(Armstrong, M., 2003)
Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate mai sus includ unele
diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi deosebiri provenind din
interpretarea diferită a problematicii resurselor umane. Putem însă afirma că ele nu conţin
elemente contradictorii, ci se completează reciproc, contribuind la mai buna cuprindere a
problematicii deosebit de complexe a managementului resurselor umane.
În perioada 1984 – 2000, specialiştii în domeniul MRU s-au grupat în două curente
de abordare ştiinţifică: cel tehnicist (utilitarist) şi cel umanist: (Armstrong, M., 2003)
- tehniciştii pun accentul pe aspectele cantitative, economice şi de strategie a
gestionării resurselor umane; oamenii sunt consideraţi capital din care se poate obţine
câştig, prin investiţii în dezvoltarea lor;
- umaniştii pun accentul pe comunicare, motivare şi capacitate de conducere;
interesele conducătorilor şi cele ale subordonaţilor pot şi trebuie să coincidă. În această
situaţie rolul cheie revine culturii organizaţionale, prin care se promovează asumarea
responsabilităţilor colective şi încrederea între oameni.
Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a reprezentat, cu certitudine, în întreaga lume,
preludiul unui val de schimbări în domeniul resurselor umane. Perioada respectivă a fost
martora manifestării unor aspecte, tendinţe care au repercusiuni asupra dezvoltării actuale a
unităţilor economice. Creşterea competiţiei şi fluctuaţiile mediului economic, diversitatea şi
evoluţia rapidă a forţei de muncă, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea familială,
insistenţa cu care s-a abordat calitatea produselor şi serviciilor la preţuri competitive sunt
câteva aspecte care s-au concretizat în aporturi critice ale sectorului uman la succesul

23
managementului organizaţiilor. Căci managementul nu vizează doar supravieţuirea, ci
urmăreşte succesul prezent şi viitor al organizaţiei, iar sectorul resurse umane va trebui să
facă faţă cu dinamism acestei sarcini dificile.
În acest moment nu mai există nici o îndoială că managementul resurselor umane se
confruntă cu cele mai mari probleme de la începutul apariţiei conceptului, aproape cu un
secol în urmă. Pare a se accepta că unele dintre funcţiunile şi activităţile tradiţionale asupra
cărora se insista în trecut îşi pierd din importanţă, făcând loc unora noi.
Creşterea importanţei managementului resurselor umane se datorează unor varii
aspecte, crizei societăţii în general şi a domeniului profesional în special. La acestea se
adaugă recunoaşterea faptului că eficienta gestionare a resurselor umane poate influenţa în
mod hotărâtor obiectivele organizaţiei.
Printre principalele fenomene care au influenţat asupra importanţei administrării
resurselor umane se numără: creşterea competenţei şi, prin urmare, a necesităţii de a fi
competitiv; costul forţei de muncă; criza productivităţii; creşterea ritmului şi complexitatea
schimbărilor sociale, culturale, demografice şi educaţionale; simptomele schimbărilor la
locurile de muncă.
Se apreciază că noua competenţă reprezintă caracteristica cea mai importantă a
mediului actual al organizaţiilor. Lumea se transformă într-o piaţă unică şi, în consecinţă,
competenţa devine din ce în ce mai importantă. Competenţa viitoare a organizaţiilor,
competitivitatea acestora se va baza din ce în ce mai puţin pe folosirea utilajelor şi
tehnologiilor moderne şi tot mai mult pe eficienta administrare a resurselor umane.
Viitoarea organizaţie de succes va fi aceea care printr-un management ştiinţific adecvat va
putea cel mai bine să atragă, menţină şi să motiveze angajaţii talentaţi, capabili şi cu
abilităţi.
În prezent, cu salarii care reprezintă între 30% şi 80% din costurile totale,
organizaţiile şi-au dat seama de ce merită efortul de a investi în resursele umane. O
consecinţă importantă a acestei conştientizări este faptul că departamentele pentru resurse
umane trebuie să se preocupe mai mult şi să facă dovada contribuţiei lor la dezvoltarea
eficientă a organizaţiilor. Se aşteaptă ca aceste departamente să dezvolte resursele umane
încât să reducă în mare parte absenteismul, accidentele, rebuturile şi în acelaşi timp să
crească semnificativ sentimentul apartenenţei la organizaţie, morala profesională.
În condiţiile crizei productivităţii, influenţată de diverşi factori, managementului
resurselor umane îi creşte responsabilitatea şi apare ca unul din instrumentele principale
prin intermediul cărora activitatea poate fi eficientă.
Ritmul şi complexitatea schimbărilor care s-au produs şi se produc în mediile
culturale şi educative, cât şi în structura socială, au relevat importanţa managementului
resurselor umane. Astfel, a avut loc o creştere importantă a populaţiei active, s-au agravat
problemele şomajului, forţa de muncă este din ce în ce mai bine pregătită şi mai bine
informată, tinzând să devină mai critică şi să accepte mai puţin anumite reguli de
comportament centrate pe autoritate. În aceste condiţii, managementul eficient al resurselor
umane presupune nu doar administrarea şi canalizarea abilităţilor şi cunoştinţelor
angajaţilor, ci şi noi valori sociale, acestea trebuind să se adapteze la noile situaţii concrete.

24
 4. Locul şi rolul compartimentului de resurse umane
în cadrul structurii organizatorice a organizaţiei

Organizarea de ansamblu a unei organizaţii se concretizează în stabilirea pe baza

unor norme, principii şi reguli a structurii organizatorice.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure condiţiile necesare îndeplinirii obiectivelor
prestabilite ale organizaţiei.
În cadrul structurii organizatorice se deosebesc două componente principale:
- structura funcţională, managerială sau de conducere, care cuprinde ansamblul
cadrelor de conducere, persoanelor de execuţie din domeniul gestiunii, compartimentelor
funcţionale (servicii, birouri) cu caracter economic, tehnic şi administrativ, modul de
constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele, astfel stabilite încât să asigure
desfăşurarea în cât mai bune condiţii a activităţii organizaţiei;
- structura operaţională sau de producţie şi concepţie, cuprinde totalitatea persoanelor
şi subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
de producţie, control tehnic de calitate şi cercetare, în scopul realizării directe a obiectului
care constituie profilul de activitate a acesteia.
O componentă principală a structurii organizatorice o reprezintă compartimentul
(alături de post, funcţie, relaţii organizatorice, pondere ierarhică şi nivel ierarhic). El ia
naştere prin agregarea unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi / sau complementar.
Compartimentul se poate defini ca totalitatea persoanelor ce realizează activităţi cu
un grad mare de omogenitate, solicitând cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu
(tehnic, economic, juridic, social-uman), precum şi anumite metode şi tehnici de gestiune
sau tehnologice, fiind amplasat într-un spaţiu determinat şi subordonat direct unui singur şef
(cadru de conducere).
Compartimentele funcţionale au ca obiect de activitate stabilirea obiectivelor
generale ale organizaţiei şi pe domenii mai restrânse de activitate, fundamentarea
strategiilor şi politicilor globale şi la nivelul funcţiunilor, urmărirea şi controlul realizării
obiectivelor. În cadrul acestor compartimente îşi desfăşoară activitatea specialişti şi experţi,
aşa numita tehnostructură a organizaţiei.

Structura organizatorică a organizaţiei

În structura organizatorică, funcţia de personal (reprezentând ansamblul de activităţi

– strategice şi operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin
asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane) se regăseşte în

25
compartimentele specializate de personal şi alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare,
care asigură managementul resurselor umane.
Funcţia primară a compartimentului de resurse umane este de a asigura asistenţă
pentru managerii direcţi în rezolvarea tuturor problemelor legate de resursele umane.
Modalitatea în care activităţile legate de resursele umane sunt împărţite între
compartimentul de resurse umane şi managerii direcţi variază mult de la o organizaţie la
alta. Totuşi, în cele mai multe cazuri, compartimentul de resurse umane este astfel conceput
încât să asigure un sprijin efectiv managerilor direcţi, cât şi pentru atingerea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
Se consideră că, în general, organizarea compartimentului (a funcţiunii) de resurse
umane se poate face fie pe domenii mari de acţiune, fie pe obiective.

Organizarea funcţiunii de resurse umane pe mari domenii de acţiune

Organizarea funcţiunii de resurse umane pe obiective

În practică există o mare varietate de modalităţi în care compartimentul

(departament, serviciu, birou) de resurse umane este organizat. Indiferent de modalitate,

26
principala problemă a unor astfel de structuri constă în asigurarea tuturor activităţilor
referitoare la resursele umane.
În cadrul compartimentului de resurse umane lucrează două tipuri de specialişti:
generalişti (manager resurse umane, şef de compartiment), care sunt competenţi în
abordarea tuturor problemelor de personal şi specialişti (responsabili) într-un singur
subdomeniu al funcţiunii de personal.

27
 5. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane

Definiţiile date managementului resurselor umane prezentate anterior includ unele

diferenţe; de cele mai multe ori acestea sunt formale, dar există şi deosebiri provenind din
interpretarea diferită a problematicii resurselor umane.

În ceea ce priveşte principalele activităţi ale managementului resurselor umane, se

constată şi aici unele deosebiri. Astfel, în lucrarea „Managementul resurselor umane”
autoarea Maria Moldovan - Scholz prezintă activităţile domeniului în diverse viziuni:
(Moldovan – Scholz, M., 2000):
De Cenzo, unul din marii specialişti, sugerează că, de fapt, managementul resurselor
umane este un PROCES alcătuit din patru funcţii:
- obţinerea;
- dezvoltarea;
- motivarea;
- menţinerea resurselor umane.
În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte domenii de
activitate, şi anume:
- managementul strategic al resurselor umane;
- managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaţiei;
- negocierile colective;
- evaluarea funcţiei de resurse umane.
După concepţia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită
dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcţia de personal presupune
următoarele aspecte:
- administrarea curentă;
- gestiunea resurselor umane;
- formarea;
- dezvoltarea socială;
- gestionarea costurilor de personal;
- informare şi comunicare.

Considerăm concludentă şi afirmaţia preluată după Douglas McGregor, conform

căreia „managementul resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează
fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acestuia.” (Nica, P.,
Prodan, A., Iftimescu, A., 2001)

Activităţile pe care le presupune managementul resurselor umane pot fi evidenţiate

în trei mari grupe, după cum urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:

28
 - planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane
- angajarea
- adaptarea şi integrarea în organizaţie
• Menţinerea resurselor umane
- relaţiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecţia şi securitatea muncii
• Dezvoltarea resurselor umane
- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanţelor resurselor umane

Principalele activităţi ale managementului resurselor umane în organizaţia

şcolară sunt:
- planificarea - stabilirea numărului de posturi didactice, didactice-auxiliare,
nedidactice, necesar la nivelul şcolii;
- analiza şi proiectarea fişelor de post;
- recrutarea şi selecţia - organizarea şi desfăşurarea concursului /interviului /probei
practice pentru personalul didactic, didactic auxiliar şi nedidactic;
- încadrarea, integrarea şi utilizarea resurselor umane - stabilirea şi îndeplinirea
sarcinilor din fişa postului pentru fiecare categorie de personal;
- educarea şi dezvoltarea - consultanţă oferită angajaţilor pentru dezvoltare
profesională şi personală; implicarea în viaţa organizaţiei şi afirmarea propriei personalităţi;
- evaluarea activităţii şi a performanţelor;
- promovarea sau retrogradarea;
- menţinerea sau disponibilizarea - mişcarea personalului;
- motivarea resurselor umane - stimularea, recompensarea şi ierarhizarea în cadrul
organizaţiei;
- utilizarea optimă a potenţialului uman existent la un moment dat în instituţie;
- formarea şi dezvoltarea coerentă a personalului, ţinând cont de competenţele
solicitate de un învăţământ modern, tot mai mult legat de viaţă şi care este capabil să ajute
individul să se integreze mai uşor în comunitate;
- axarea sistemului pe nevoile elevului, nu ale cadrelor didactice;
- asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă;
- stabilirea unor relaţii interpersonale de colaborare, de promovare a experienţelor
didactice personale /colective apreciate de elevi şi de comunitatea locală, stimularea
activităţilor interdisciplinare, de echipă.

29
 6. Asigurarea cu resurse umane

6.1. Planificarea în domeniul resurselor umane

Planificarea resurselor umane este, în prezent, după cum menţionează mulţi

specialişti, o practică managerială obişnuită în multe organizaţii, cu atât mai mult cu cât
succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde, în cele din urmă, de existenţa
oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.
În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul căruia se face
alocarea resurselor, se stabilesc paşii realizării obiectivelor şi se asigură baza de informaţii
pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea este una dintre funcţiile managementului ce are drept scop elaborarea
unei orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a
obiectivelor necesare şi a strategiilor.
Planificarea resurselor umane vine în sprijinul planificării strategice a activităţii
organizaţiei şi are ca scop asigurarea de personal pe termen lung.
Această activitate este un proces de analiză şi identificare a efectivului de personal
necesar fiecărui compartiment din cadrul unei organizaţii, precum şi a disponibilităţilor de
forţă de muncă ale acesteia.

Planificarea resurselor umane implică următoarele activităţi:

- inventarierea resurselor existente, ce presupune cunoaşterea efectivului de personal
şi a structurii acestuia;
- urmărirea şi previziunea mişcărilor de personal, adică monitorizarea intrărilor şi a
ieşirilor de personal în şi din organizaţie, mişcări cauzate de:
- încadrarea / angajarea de personal;
- plecările de personal;
- evaluarea nevoilor de personal, o activitate complexă ce poate fi făcută pe termen
scurt sau lung.

Urmare activităţilor prezentate pot să apară trei situaţii:

• necesarul de personal coincide cu cel existent; este situaţia în care managementul
organizaţiei nu are de luat decizii cu privire la numărul salariaţilor;
• se constată existenţa unui surplus de personal; în acest caz variantele de soluţionare
a problemei sunt mai multe, însă prezintă dificultăţi în aplicare deoarece o parte din angajaţi
urmează a fi eliberaţi din activitate. În acest scop se pot folosi următoarele căi:
- neocuparea posturilor care devin vacante în mod natural (prin pensionare
sau deces) sau prin voinţa titularilor (demisie, transfer etc.);
- pensionarea anticipată care constă în încurajarea personalului care se
apropie de vârsta standard de pensionare să solicite anticipat acest lucru;
- şomajul; în această situaţie climatul psihosocial din organizaţie se
deteriorează, creşte starea tensională, putând să apară chiar conflicte
violente;
• necesarul de personal este mai mare decât existentul; în acest caz organizaţia se va
orienta spre piaţa muncii în vederea asigurării deficitului; se va proceda la recrutarea,
selecţia şi încadrarea personalului necesar.

Obiectivele planificării resurselor umane sunt următoarele:

30
 - identificarea problemelor privind efectivele de personal, înainte ca acesta să apară
sub forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung;
- identificarea incertitudinilor ce pot să apară şi care se reflectă asupra necesarului
cantitativ şi calitativ de personal;
- menţinerea unei structuri organizatorice flexibile a personalului pentru o mai bună
adaptare la modificările ce apar în activitatea unei organizaţii;
- analizarea sistemelor existente în unitate privind posturile de lucru şi resursele
umane;
- elaborarea previziunilor legate de necesarul de personal al organizaţiei;
- corectarea necesarului de resurse umane cu efectivele de resurse umane şi cu
obiectivele organizaţiei.

Fundamentarea şi elaborarea planului, strategiei şi tacticii în cadrul previziunii

resurselor umane urmează etapele cunoscute ale ştiinţei managementului:
- studiul premiselor determinate de situaţia internă şi externă a organizaţiei;
- studiul aprofundat al obiectivelor de performanţă şi fundamentarea planului
organizaţiei;
- revederea şi revizuirea misiunii organizaţiei, dacă este cazul;
- identificarea variantelor posibile de realizare a obiectivelor de performanţă şi
dimensionarea resurselor necesare aferente fiecărei variante;
- precizarea termenelor de începere şi de finalizare a acţiunilor;
- alegerea variantei optime de plan pe baza criteriilor de eficienţă şi eficacitate
managerială;
- detalierea planului pe unităţile structurale ale organizaţiei;
- stabilirea bugetului pentru fiecare unitate structurală (cheltuielile salariale şi
veniturile planificate, anual, pe fiecare unitate).

Succesul sau eşecul în previzionarea resurselor umane influenţează în mod hotărâtor

evoluţia sau involuţia organizaţiei. Eşecul poate fi determinat de un complex cauzal
caracterizat prin:
- evaluarea eronată a premiselor de fundamentare şi elaborare a planului;
- ignorarea de către manageri a evoluţiilor factorilor de mediu;
- supraestimarea de către manageri a propriilor experienţe;
- ignorarea controlului privind aplicarea planului şi neadoptarea deciziilor
manageriale de corectare a eventualelor erori de proiectare;
- comunicarea defectuoasă între managerii de la nivele ierarhice diferite în legătură
cu derularea procesului de management strategic;
- reacţia negativă a salariaţilor la introducerea unor schimbări impuse prin noile
planuri.
Succesul în managementul strategic al resurselor umane poate fi realizat prin
aplicarea câtorva reguli de bază:
- urmărirea atentă de către managerii de vârf a activităţilor de fundamentare,
elaborare şi aplicare a planurilor cu participarea activă a tuturor managerilor;
- formularea precisă şi clară a obiectivelor de performanţă astfel încât să poată fi
înţelese uşor atât de executanţi cât şi de conducători;
- procesul de management strategic trebuie să inducă la nivelul fiecărui salariat
acceptarea schimbărilor ca mijloc de progres şi garanţie a supravieţuirii organizaţiei pe
termen lung;

31
 - urmărirea atentă a apariţiei vreuneia dintre cauzele care pot compromite realizarea
obiectivelor previzionate şi adoptarea măsurilor care se impun.

La planificarea resurselor umane participă atât managerii, cât şi specialiştii din

compartimentul de resurse umane, fiecare categorie având atribuţiuni şi responsabilităţi
specifice, care sunt însă convergente în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- identificarea posibilităţilor de asigurare şi a necesităţilor de personal pentru fiecare
compartiment al organizaţiei;
- revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii din domeniul resurselor umane;
- integrarea planurilor resurselor umane în planul general al organizaţiei;
- urmărirea realizării planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările
necesare;
- întocmirea şi revederea planurilor succesiunii pe funcţii a angajaţilor, a planificării şi
realizării carierei în corelare cu planul resurselor umane.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;
- participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizaţiei;
- proiectarea, elaborarea şi menţinerea bazelor de date privind resursele umane ale
organizaţiei;
- culegerea şi analiza datelor privind necesarul de personal, de la manageri;
- identificarea strategiei în domeniul resurselor umane;
- implementarea planurilor resurselor umane, după aprobarea lor de către
managementul superior.

6.2. Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor de lucru

Elementul de bază al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de

lucru include aspecte procesuale de muncă, de prelucrare şi de management şi are alocate
obiective operaţionale şi resursele necesare îndeplinirii lor.
Proiectarea, analiza şi descrierea posturilor reprezintă importante activităţi ale
managementului resurselor umane, deoarece stau la baza fundamentării deciziilor de
personal; nespecificarea cerinţelor posturilor poate avea drept consecinţă adoptarea unor
decizii incorecte faţă de salariaţi.
Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune o foarte bună
cunoaştere a cerinţelor fiecărui post, în scopul de a putea fi comparat cu posibilităţile,
capacităţile şi trăsăturile comportamentale ale individului. (Manolescu, A., 2003)

Principalele componente ale postului sunt obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi

competenţele.
Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă şi /sau calitativă a scopurilor
avute în vedere la înfiinţarea unui post şi justifică raţiunea creării şi existenţei acestuia.
În vederea realizării obiectivelor postului, titularul acestuia primeşte sarcini,
responsabilităţi şi competenţe.
Sarcinile sunt unităţi indivizibile de muncă individuală, concretizate prin acţiuni
orientate spre realizarea atribuţiilor postului, respectând instrucţiuni de lucru specifice, în

32
cadrul procedurilor de sistem ale proceselor (de muncă, de prelucrare şi de management),
organizate în cadrul sistemului instituţiei /firmei.
Atribuţiile se constituie din însumarea tuturor sarcinilor ce trebuie îndeplinite în
scopul realizării unei părţi dintr-o activitate (de analiză, de concepţie, de execuţie, de
control etc.).
În timp ce sarcinile se stabilesc individual, atribuţiile se stabilesc la nivelul unui grup
de salariaţi.
Identificarea şi enumerarea atribuţiilor este specifică fiecărui tip de activitate
profesională şi fiecărei calificări.
Activităţile reprezintă un ansamblu de atribuţii într-un domeniu profesional care
solicită o anumită calificare. Activităţile sunt clasificate şi descrise în standardele elaborate
de autoritatea naţională competentă.
Competenţa este ansamblul structural de cunoştinţe şi aptitudini dobândite prin
învăţare şi care asigură capacitatea titularului de post de a îndeplini obiectivele încredinţate.
Competenţa are o dublă semnificaţie: este formală, pentru că este atribuită prin decizie
managerială şi este oficializată la nivelul organizaţiei; este informală, pentru că arată nivelul
intrinsec de cunoaştere, experienţă practică, aptitudinile şi abilităţile profesionale
recunoscute public, dar neoficial în cadrul organizaţiei. Competenţa formală se invocă în
proceduri, instrucţiuni metodologice care arată în ce mod şi cum trebuie executate
activităţile în cadrul organizaţiei. Dacă competenţa formală este dublată şi de competenţa
informală, succesul îndeplinirii obiectivelor operaţionale este garantat.
Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de îndeplinire
a sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind
totalitatea obligaţiilor titularului postului de realizare a obiectivelor operaţionale la termen,
în condiţiile de calitate şi de cantitate prescrise prin instrucţiuni şi proceduri.

Proiectarea postului reprezintă efortul conştient de a stabili sarcinile, atribuţiile şi

responsabilităţile care revin unui post.
În proiectarea postului /funcţiei se au în vedere trei motive majore: (Fodorea, P.,
2004)
- impactul important asupra performanţelor în special în ce priveşte motivarea;
- efectul pozitiv sau, după caz, negativ, pe care proiectarea îl poate avea asupra
angajaţilor;
- gradul în care proiectarea postului /funcţiei poate afecta sănătatea fizică sau mentală
a angajaţilor.
În etapa de proiectare a posturilor este necesară atât participarea specialiştilor din
domeniul resurselor umane, cât şi a managerilor.
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- proiectarea posturilor şi funcţiilor cu ajutorul specialiştilor şi angajaţilor implicaţi;
- monitorizarea performanţelor în cadrul posturilor /funcţiilor proiectate şi efectuarea
ajustărilor ce se impun;
- analiza şi urmărirea productivităţii, fluctuaţiei şi circulaţiei personalului, precum şi a
altor indicatori necesari pentru reproiectarea posturilor şi funcţiilor;
- identificarea noilor posturi /funcţii pentru realizarea proiectării iniţiale.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- stabilirea necesităţilor pentru proiectarea şi reproiectarea posturilor şi supravegherea
acestor activităţi;

33
 - cercetarea, culegerea şi asigurarea informaţiilor privind influenţa proiectării şi
reproiectării posturilor asupra performanţelor, satisfacţiei şi sănătăţii angajaţilor;
- identificarea unor experţi în domeniul proiectării şi reproiectării posturilor (din
interiorul sau exteriorul organizaţiei) la care să se poată apela în caz de nevoie.

Analiza posturilor de lucru reprezintă ansamblul activităţilor sistematice destinate

obţinerii informaţiilor despre fiecare loc de muncă din cadrul organizaţiei. Ea trebuie făcută
metodic, logic şi într-o manieră practică. Informaţiile vizate se referă la criteriile pe baza
cărora urmează a se efectua recrutarea, selectarea, încadrarea şi redistribuirea salariaţilor.
Realizarea analizei presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări:
- Care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede ocupantul postului?
- Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul
prestabilit?
- Postul implică responsabilităţi speciale?
- Care sunt relaţiile de muncă?

Etapele procesului de analiză a posturilor:

- stabilirea obiectivului analizei, identificarea locurilor de muncă şi al scopului
cercetării;
- alegerea metodelor de analiză, nominalizarea datelor, informaţiilor şi surselor,
selectarea procedurilor de analiză;
- colectarea şi analiza datelor / informaţiilor colectarea, analiza, raportarea şi
verificarea periodică a datelor şi informaţiilor;
- evaluarea metodelor de analiză, stabilirea utilităţii analizei pe baza unor criterii de
eficienţă şi de respectare a disciplinei muncii.

Scopul analizei postului constă în descrierea acestuia.

Descrierea posturilor se bazează pe concluziile desprinse din analiza acestora şi
oferă angajaţilor posibilitatea de a cunoaşte răspunsurile la o serie de întrebări: ce, cum,
când, de ce, pentru cine, în ce condiţii, cu ce răspundere trebuie să se îndeplinească toate
sarcinile care revin locului de muncă?
Cerinţe în activitatea de descriere a posturilor: (Fodorea, P., 2004)
- întrebările puse în vederea descrierii sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor
trebuie astfel formulate încât să determine răspunsuri precise;
- trebuie să se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi;
- îndatoririle trebuie grupate şi aranjate într-o formă logică;
- descrierea nu trebuie să fie supradetaliată;
- limbajul folosit trebuie să fie clar, fără însă a se ajunge la descrierea analitică a
mişcărilor;
- pentru asigurarea flexibilităţii manageriale se impune includerea unei clauze cu
privire la eventuale îndatoriri neincluse, dar care apar necesare în procesul
îndeplinirii postului;
- dacă este cazul, descrierea postului poate cuprinde şi sancţiuni.
Descrierea postului se regăseşte în fişa postului.

34
 6.3. Recrutarea resurselor umane

„Scopul general al procesului de recrutare şi

selecţie trebuie să fie acela de a obţine, cu costuri minime,
efectivul necesar de angajaţi, de calitatea necesară,
pentru a satisface necesarul de resurse umane ale
companiei.”
(Michael Armstrong)

Recrutarea resurselor umane este ansamblul activităţilor prin care se identifică şi

se atrag în cadrul organizaţiei candidaţii potriviţi pentru posturile vacante.
Recrutarea este un proces continuu, iar această continuitate este dată de:
- apariţia de noi posturi;
- vacantarea posturilor existente;
- retehnologizări;
- restructurări.
Orice proces de recrutare trebuie să-şi propună următoarele obiective:
- să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi pentru a reţine
candidaţii cei mai bine pregătiţi;
- să aleagă candidaţii cu pregătire superioară şi care arată interes faţă de organizaţie;
- să ocupe cât mai repede posturile noi / vacante şi bineînţeles cu costuri cât mai mici.

Ţinând cont de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată,

recrutarea trebuie efectuată în mod diferenţiat şi anume:
- recrutarea generală pentru posturile ce presupun o muncă de complexitate redusă - se
realizează prin metode simple: anunţuri, oferte de serviciu în presă, la radio şi
televiziune, prin oficiile forţelor de muncă, etc.
- recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane
înalt calificate şi în funcţii de conducere.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp şi bani, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte
pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai potrivite persoane.

Metode de recrutare a resurselor umane

(după Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997)

Metoda Caracteristici

Publicitatea Atrage candidaţi cu potenţial necunoscut.

Oferă amănunte puţine despre posturile vacante.
Rezultatele depind de mijloacele de comunicare.
Atingerea scopului depinde de interesul pentru publicitate al
candidaţilor.
Căutarea Vizează candidaţii cei mai competenţi.
Oferă amănunte precise, complexe şi detaliate.
Candidaţii, fiind competitivi, sunt aleşi cu obiectivitate şi
corectitudine.
Criteriile de selecţie prestabilite creează încredere reciprocă între
candidat şi firma angajatoare.

35
 Reţeaua cunoştinţelor Adresându-se persoanelor cunoscute, apar aprecieri subiective.
Se poate adresa unor persoane neinteresate de ocuparea postului
vacant.
Aria de cuprindere a candidaţilor este restrânsă.
Perioada recrutării poate fi prelungită nejustificat.
Utilizarea consilierilor Asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi.
Consilierii apelează la metoda publicităţii.
Fişierul potenţialilor Conferă rapiditate dacă informaţiile sunt clare, complete, veridice,
candidaţi oportune şi pe înţelesul tuturor.
Marketingul resurselor Oferă posibilitatea recrutării persoanelor care să corespundă
umane cerinţelor posturilor vacante.
Asigură atragerea persoanelor către posturile declarate vacante.
Permite evidenţierea cerinţelor calitative ale posturilor vacante.

Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane

Managerii au următoarele responsabilităţi:
- nominalizarea specializărilor sau calificărilor şi anticiparea numărului persoanelor ce
urmează a fi recrutate;
- monitorizarea procesului de recrutare;
- evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- previzionarea nevoilor de personal;
- pregătirea documentelor şi condiţiilor de recrutare;
- elaborarea propunerilor privind organizarea activităţilor de recrutare.

Principala problemă care apare în recrutare este unde şi cum se găsesc persoanele de
care este nevoie. Pentru ocuparea unui post vacant o organizaţie poate să folosească atât
surse interne cât şi surse externe; cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai
mari, cu atât mai mari sunt şansele de a identifica şi a atrage candidaţi cât mai competitivi.
Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei prezintă numeroase avantaje:
• având informaţii suficiente despre candidaţi, organizaţia are posibilitatea să
cunoască mai bine atât punctele forte, cât şi cele slabe ale acestora;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind remarcaţi datorită
activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut;
• selecţia candidaţilor este mai rapidă şi eficientă, candidaţii proveniţi din interiorul
firmei deţin multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea
timpului de acomodare şi de integrare pe post;
• este diminuată probabilitatea de a lua decizii greşite datorită volumului mare de
informaţii privind angajaţii firmei, precum şi datorită faptului că datele şi informaţiile
disponibile sunt mult mai exacte;
• prin folosirea capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior, firma are
posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele şi să-şi îndeplinească obiectivele pe seama
investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare.
Cu toate acestea, recrutarea făcută doar din cadrul firmei poate avea şi dezavantaje:
• nu favorizează promovarea unor idei noi;
• în cazul promovării angajaţilor, îndeosebi pe baza vârstei sau a vechimii în muncă
nepunându-se mare accent pe competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul sau
se pot declanşa conflicte determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

36
 • provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, ceea ce determină nevoia permanentă
de recrutare.
Deşi cele mai multe organizaţii ocupă posturile cele mai importante şi mai bine
plătite prin promovarea unor cadre existente, rămân totuşi numeroase posturi care nu pot fi
ocupate decât din surse externe de recrutare. Această situaţie se iveşte cel mai frecvent în
cazul creării unor noi posturi, cât şi pentru acele categorii de posturi pentru care este
necesară o pregătire superioară de specialitate.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne este necesar
să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibilele surse externe de
recrutare a personalului.
Sursele externe sunt puternic diseminate în mediul social şi sunt foarte diferite între
ele.
Recrutarea externă prezintă numeroase avantaje:
• permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
• permite îmbunătăţirea procesului de recrutare datorită posibilităţii oferite de a
compara candidaturile interne şi externe;
• noii angajaţi constituie o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
• se diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului, fiind mai avantajos să se
angajeze personal calificat din afara firmei;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapidă a firmei.
Cu toate acestea, totuşi, recrutarea din surse externe prezintă şi unele dezavantaje:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;
• există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu se pot menţine la potenţialul
înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de recrutare;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este
mult mai mare.
Se observă că şi o sursă, şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot
diminua în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele
mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe organizaţii
utilizează ambele surse de recrutare.
Principii de recrutare a resurselor umane:
· Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare
· Recrutarea să se facă de persoane competente, imparţiale şi obiective
· Recrutarea trebuie făcută diferenţiat, pe profesii, meserii şi specializări
· Informarea detaliată asupra descrierii posturilor vacante
· Necesarul de recrutare se fundamentează în cadrul strategiilor firmei
· Nu trebuie denigrate firmele concurente care recrutează personal de aceeaşi
calificare sau specialitate.

6.4. Selecţia şi angajarea resurselor umane

Selecţia resurselor umane constituie una dintre activităţile pe care se pune mare
accent în managementul tuturor organizaţiilor.

37
 Organizaţiile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului, deoarece
această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane care, în cele
din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea
angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, desprinderile şi aptitudinile
cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
Selecţia se poate realiza pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome,
relaţii, recomandări, impresii etc. şi ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe. Nu de
puţine ori managerii recurg la procedee empirice de selecţie.
Pentru selectarea personalului se au în vedere patru criterii fundamentale pentru cei
aflaţi în cauză:
- studiile atestate - diplome;
- experienţa şi vechimea în muncă;
- funcţia exercitată anterior;
- calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi comportamente.
Acesta din urmă constituie elementul hotărâtor în ceea ce priveşte selecţia şi
angajarea personalului, deoarece pe acesta se bazează în mod decisiv eficacitatea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de selecţie a personalului trebuie să aibă în vedere numeroşi factori interni
şi externi şi să fie astfel conceput încât să corespundă nevoilor organizaţiei.
Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a
personalului, pentru a alege pe cei mai buni, mai competitivi sau cei mai potriviţi posturilor
vacante, organizaţia realizează selecţia acestora.
Din acest punct de vedere, selecţia personalului reflectă cum şi cât de bine s-a
realizat recrutarea şi dacă au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de
muncă.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de către firmă din mai multe puncte de
vedere, şi anume (Moldovan – Scholz, M, 2000):
• abordarea din perspectivă economică – este necesară deoarece selecţia creează
premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă, se reduc accidentele de
muncă şi se asigură supravieţuirea în concurenţă prin calitatea angajaţilor;
• abordarea de natură psihologică – va avea în vedere interesele angajaţilor,
aptitudinile individuale şi nivelul de aspiraţie al acestora;
• abordarea sociologică – va avea în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă şi
relaţiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală – va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru anumiţi
candidaţi de a ocupa unele posturi.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege
între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea presupune o analiză
obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile
fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitanţii postului.
În cadrul organizaţiei, referitor la selecţia resurselor umane, atât compartimentul de
personal, cât şi managerii organizaţiei deţin o serie de responsabilităţi de îndeplinirea cărora
depinde eficienţa procesului de selecţie.
Responsabilităţi privind selecţia resurselor umane
Managerii au următoarele responsabilităţi:
- precizează calităţile necesare pentru viitorii titulari ai posturilor vacante;
- participă în comisiile de selecţie finală;

38
 - hotărăsc împreună cu ceilalţi membri ai comisiei de selecţie rezultatele procesului de
selecţie.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- organizează primirea candidaţilor;
- culeg referinţe şi informaţii despre activităţile anterioare ale candidaţilor;
- asigură preselecţia candidaţilor prin interviu iniţial;
- administrează testele de angajare;
- organizează examinarea medicală, acolo unde se impune;
- prezintă cei mai buni candidaţi conducerii organizaţiei pentru selecţia finală;
- evaluează rezultatele procesului de selecţie.

Procesul de selecţie presupune parcurgerea unor etape prin care se realizează

prospectarea solicitanţilor atraşi prin acţiunea de recrutare. Fiecare etapă reduce numărul de
solicitanţi, până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată.

Motivele pentru care solicitanţii sunt eliminaţi progresiv în procesul de selecţie, pot
fi rezumate astfel:
- lipsa unei pregătiri corespunzătoare;
- comportament nepotrivit pentru postul vacant respectiv;
- neîndeplinirea cerinţelor la nivelul minim al standardelor;
- nu deţin un număr minim necesar de aptitudini;
- aspecte negative ale personalităţii;
- referinţe nefavorabile;
- lipsă de calităţi personale;
- motive medicale.

Procesul de selecţie a personalului presupune parcurgerea mai multor etape:

a) întocmirea şi prezentarea unui curriculum vitae şi a scrisorii de prezentare de
către candidaţi;
b) completarea formularului de cerere de angajare;
c) interviul de preselecţie;
d) probele de selecţie;
e) verificarea referinţelor;
f) examenul medical;
g) interviul final;
h) angajarea.
Aşadar, selecţia este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanţii, fiecare
etapă a procesului fiind tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de
angajaţi care avansează în etapa următoare. Deci, trecerea într-o etapă a procesului de
selecţie este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.
Fiecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii
unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat
corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Toate informaţiile obţinute în timpul procesului de selecţie trebuie să aibă un înalt
grad de încredere. Deşi această problemă se pune cu precădere în cadrul etapei de testare, ea
constituie un punct important de plecare şi pentru alte etape ale procesului de selecţie, cum
ar fi analiza realizărilor candidatului şi interviurile. Mai mult decât atât, încrederea în

39
informaţiile obţinute este deosebit de importantă şi pentru alte funcţii ale managementului
resurselor umane, în special pentru evaluarea performanţelor.
Pe lângă gradul de încredere ridicat, informaţiile obţinute în cadrul procesului de
selecţie trebuie să fie şi valide.
Selecţia resurselor umane reprezintă punctul de plecare în rezolvarea problemelor
umane ale organizaţiei, proces ce se bazează, în mare măsură, pe modul în care au fost
parcurse etapele anterioare, acestea putând afecta în mod negativ chiar şi cele mai bune
sisteme de selecţie.

Procesul de selecţie se finalizează cu decizia de angajare în muncă a celor declaraţi

admişi în urma concursului sau examenului susţinut.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând disciplina muncii. Între
organizaţie şi angajat se încheie contractul individual de muncă, în care sunt stipulate
drepturile şi obligaţiile părţilor. În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe
durată limitată de 30 până la 90 de zile calendaristice. Pentru absolvenţi, la debutul în
profesie, perioada de probă este între 3 şi 6 luni.
Contractul individual de muncă (se prezintă sub formă scrisă) nu poate să conţină
prevederi contrare contractului colectiv de muncă.
Persoana angajată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi
obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul
individual de muncă.

6.5. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi

Integrarea şi adaptarea urmează fazei de selecţie a resurselor umane şi au drept

scop asimilarea noilor angajaţi în organizaţie sub aspectul activităţilor specifice, a
climatului de muncă şi aspiraţiilor acesteia. Integrarea îmbracă forme de socializare în
cadrul grupurilor organizaţiei, iar adaptarea creează noilor angajaţi sentimentul de
mulţumire şi auto împlinire cu efecte evidente de creştere a eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei.

Integrarea profesională vizează:

- parcurgerea stagiului iniţial, când totul pare străin şi nefavorabil noului angajat;
familiarizare cu noile condiţii de muncă;
- facilitarea acomodării cu membrii grupului;
- crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă la grup;
- obţinerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.
Procesul de adaptare profesională constă în:
- însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor în procesul de muncă;
- acomodarea cu mediul de muncă sub toate aspectele sale pornind de la mediul
biofizic şi până la mediul social.

40
 Responsabilităţi privind integrarea şi adaptarea profesională
(după Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C., 1997)
Factori de răspundere Responsabilităţi
Compartimentul Înscrierea angajaţilor pe statul de plată
specializat în resurse Planificarea activităţilor de integrare - adaptare
umane Explicarea regulamentelor şi structurii de organizare a
firmei
Evaluarea rezultatelor
Şeful ierarhic Prezentarea detaliată a drepturilor şi obligaţiilor.
Întâlniri periodice cu noii angajaţi.
Controlul procesului de integrare şi adaptare.
Şeful direct Prezentarea fişei postului de lucru.
Sensibilizarea grupului pentru buna primire a noului
angajat.
Evidenţierea obiceiurilor şi tradiţiilor organizaţiei şi
grupului de muncă.
Aplanarea conflictelor pe care le poate provoca noul
angajat.

Teoretic integrarea şi adaptarea se încheie atunci când noul angajat este capabil să-şi
îndeplinească independent şi corect sarcinile de serviciu.
Ritmul integrării depinde de personalitatea şi temperamentul noului angajat. Nu este
bine să fie forţat acest ritm preferându-se armonizarea aspiraţiilor grupului cu cele ale noilor
angajaţi oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bună cunoaştere a funcţiei ocupate şi
a particularităţilor firmei.

6.6. Particularităţi ale angajării în instituţiile de învăţământ

Angajarea în preuniversitar
În vederea ocupării funcţiilor didactice din învăţământul preuniversitar este necesară
formarea iniţială, care se poate realiza prin:
- formarea iniţială, teoretică, în specialitate, realizată prin universităţi, în cadrul unor
programe acreditate potrivit legii;
- finalizarea masterului didactic cu durata de 2 ani sau pregătirea în cadrul
programelor de formare psihopedagogică de nivel I şi II realizată prin departamentele de
specialitate din cadrul instituţiilor de învăţământ superior;
- stagiul practic cu durata de un an şcolar, realizat într-o unitate de învăţământ, de
regulă sub coordonarea unui profesor mentor.
În ceea ce priveşte formarea iniţială a personalului din educaţia antepreşcolară
(funcţia de educator-puericultor), a celui din învăţământul preşcolar şi primar (funcţiile de
educatoare /educator şi învăţătoare /învăţător) evidenţiem că se realizează prin liceele
pedagogice, iar a maiştrilor-instructori şi a antrenorilor prin unităţi de învăţământ terţiar
nonuniversitar.
După parcurgerea stagiului practic de un an şcolar urmează examenul de definitivat,
a cărui promovare conduce la dobândirea titlului de profesor cu drept de practică în
învăţământul preuniversitar.

41
 Condiţiile de studii necesare pentru ocuparea funcţiilor didactice auxiliare sunt
prevăzute în Legea educaţiei naţionale (art.250):
a) pentru funcţia de bibliotecar, de documentarist şi de redactor - absolvirea, cu
examen de diplomă, a unei instituţii de învăţământ, secţia de biblioteconomie, sau a altor
instituţii de învăţământ ai căror absolvenţi au studiat în timpul şcolarizării disciplinele de
profil din domeniul biblioteconomiei; pot ocupa funcţia de bibliotecar, de documentarist sau
de redactor şi absolvenţi ai învăţământului postliceal sau liceal cu diplomă în domeniu
/absolvirea cu examen de diplomă a unei instituţii de învăţământ, secţia de biblioteconomie,
sau a altor instituţii de învăţământ ai căror absolvenţi au studiat în timpul şcolarizării
disciplinele de profil din domeniul biblioteconomiei; pot ocupa funcţia de bibliotecar, de
documentarist sau de redactor şi alţi absolvenţi ai învăţământului superior, postliceal sau
liceal cu diplomă, pe perioadă determinată, dacă au urmat un curs de iniţiere în domeniu;
b) pentru funcţia de informatician - absolvirea, cu diplomă, a unei instituţii de
învăţământ superior sau a unei unităţi de învăţământ preuniversitar de profil;
c) pentru funcţia de laborant - absolvirea, cu examen de diplomă, a unei instituţii de
învăţământ superior, a unei şcoli postliceale sau a liceului, în domeniu;
d) tehnician - absolvirea unei şcoli postliceale sau a liceului, în domeniu/absolvirea
cu examen de diplomă, în profilul postului, a unei şcoli postliceale sau a liceului, urmată de
un curs de iniţiere în domeniu, în condiţiile stabilite prin ordin al ministrului educaţiei,
cercetării, tineretului şi sportului;
e) pentru funcţia de pedagog şcolar - absolvirea liceului cu examen de bacalaureat;
f) pentru funcţia de instructor de educaţie extraşcolară - absolvirea cu diplomă a unei
instituţii de învăţământ superior, a unei şcoli postliceale în specialitate ori a unui liceu
pedagogic sau a echivalentului acestuia ori a altui liceu şi absolvirea cursurilor speciale
pentru obţinerea certificatului de calificare profesională pentru această funcţie;
g) pentru funcţia de asistent social - absolvirea unei instituţii de învăţământ superior
de profil, de lungă sau de scurtă durată, cu examen de licenţă ori de absolvire, sau a unei
şcoli sanitare postliceale ori a unei şcoli postliceale de educatori-puericultori;
h) pentru funcţia de corepetitor - absolvirea unui liceu de specialitate;
i) pentru funcţia de mediator şcolar - absolvirea cu diplomă de licenţă cu
specializarea asistenţă socială sau absolvirea cu diplomă de bacalaureat a liceului
pedagogic, specializarea mediator şcolar, ori absolvirea cu diplomă de bacalaureat a oricărui
alt profil liceal, urmată de un curs de formare profesională cu specializarea mediator şcolar,
recunoscut de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului;
j) pentru funcţia de secretar - absolvirea unei instituţii de învăţământ superior,
respectiv a unui liceu, cu diplomă de bacalaureat sau absolvirea învăţământului postliceal cu
specialitatea tehnician în activităţi de secretariat;
k) pentru funcţia de administrator financiar - îndeplinirea condiţiilor prevăzute de
legislaţia în vigoare pentru funcţia de contabil, contabil-şef;
l) pentru funcţia de administrator de patrimoniu - îndeplinirea condiţiilor prevăzute
de legislaţia în vigoare pentru funcţia de inginer/subinginer, economist.

Angajarea în învăţământul superior

Angajarea pe un post didactic sau de cercetare se face, conform Legii Educaţiei, pe
perioadă determinată sau pe perioadă nedeterminată. Angajarea pe perioadă nedeterminată
pe orice funcţie didactică sau de cercetare este posibilă numai prin concurs public, organizat
de instituţia de învăţământ superior, după obţinerea titlului de doctor.

42
 La concursul pentru un post didactic sau de cercetare pot participa cetăţeni români
ori străini, fără nici o discriminare, în condiţiile legii.
Metodologia pentru concurs stabileşte, pentru fiecare titlu sau funcţie didactică,
cerinţele minime pentru prezentarea la concurs, cu referire la standardele minimale stabilite,
modul de organizare şi de desfăşurare a concursului, de soluţionare a contestaţiilor,
conflictele de interese şi incompatibilităţile, în vederea asigurării calităţii, a respectării eticii
universitare şi a legislaţiei în vigoare.
Prin excepţie de la prevederile legislaţiei muncii, durata unei perioade determinate
este de maximum 3 ani.
O altă excepţie se referă la studenţii-doctoranzi, care pot fi angajaţi pe o perioadă
determinată de maximum 5 ani.
Contractul de angajare pe perioadă determinată încheiat între universitate şi membri
ai personalului didactic şi de cercetare în urma unui concurs poate fi reînnoit, în funcţie de
rezultatele profesionale personale, evaluate pe baza criteriilor adoptate de senatul
universitar, precum şi în funcţie de nevoile de angajare şi de resursele financiare ale
instituţiei, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.

43
 7. Menţinerea resurselor umane

7.1. Relaţiile de muncă

„Relaţiile de muncă bazate pe corectitudine, încredere şi

sinceritate, însoţite de o legislaţie care să le stimuleze,
constituie cheia succesului firmei.”
(Panaite Nica)

Sistemul relaţiilor de muncă se bazează pe principiul consensualităţii şi al bunei –

credinţe între partenerii sociali (angajaţii, patronatul şi statul).
Pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă, participanţii la raporturile de muncă se
informează şi se consultă reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor colective de muncă,
deci se află într-un permanent dialog. Dialogul dintre partenerii sociali constituie în lumea
de astăzi o axiomă a dezvoltării economico-sociale, a statului de drept.
În ţările cu economie de piaţă, dialogul social constituie o modalitate concretă de
realizare a democraţiei economico-sociale.
În esenţă, angajaţii şi patronii au o serie de interese convergente; apar însă adesea
conflicte de interese generate de poziţia diferită pe care o au în procesul muncii. În vederea
armonizării intereselor angajaţilor cu cele ale patronatului, în decursul timpului s-au
dezvoltat diverse forme ale dialogului social – negociere, consultare, informare,
administrare în comun. Se urmăreşte astfel realizarea păcii sociale. De fapt, dialogul social
şi pacea socială constituie obiective a căror realizare concură la dezvoltarea economică
durabilă.
Pentru ca relaţiile colective între partenerii sociali să se poată desfăşura în condiţii
optime, pe bază de deplină egalitate şi în vederea realizării unei reale păci sociale se impune
recunoaşterea, la nivel de principiu, a mecanismului tripartit (sindicate – patronat – Guvern)
în luarea deciziilor esenţiale ce privesc raporturile de muncă.
În România, pentru asigurarea climatului de stabilitate şi pace socială, prin lege sunt
reglementate modalităţile de consultări şi dialog permanent între partenerii sociali. Între
acestea se află:
- obligarea consultării prealabile de către Guvern a reprezentanţilor partenerilor
sociali cu privire la proiectele unor acte normative ce privesc raporturile de muncă;
- obligaţia de creare a unor organisme sau mecanisme speciale cu participarea
reprezentanţilor salariaţilor şi patronatului, de regulă, sub forma unor comisii de tip
consultativ.
Organismele sociale pot fi:
- organisme de cogestiune, în care conducerea este asigurată în sistem tripartit, de
către sindicate, patronate şi Guvern. În această categorie se înscriu: Agenţia Naţională de
Ocupare şi Formare Profesională, Casele de Asigurări de Sănătate, Casa Naţională de Pensii
şi Alte Drepturi de Asigurări Sociale şi altele;
- organisme consultative, de tipul Consiliului Economic şi Social.
Angajaţii reprezintă unul dintre partenerii angrenaţi în dialogul social. Interesele lor
sunt de natură profesională, economică şi socială. Apărarea drepturilor angajaţilor şi
promovarea intereselor lor se realizează în majoritatea cazurilor prin intermediul
sindicatelor.
Potrivit reglementărilor din Legea 62 /2011 actualizată (a dialogului social),
sindicatele „se constituite în scopul apărării drepturilor prevăzute în legislaţia naţională, în

44
contractele colective şi individuale de muncă sau în acordurile colective de muncă, precum
şi în pactele, tratatele şi convenţiile internaţionale la care România este parte, pentru
promovarea intereselor profesionale, economice şi sociale ale membrilor săi”
Sindicatele se constituie în virtutea dreptului la asociere garantat de articolul 37 din
Constituţia României, conform căruia „Cetăţenii se pot asocia liber în partide politice, în
sindicate şi în alte forme de asociere.”
Organizarea sindicatelor se poate face la nivel de:
- sindicat;
- federaţie sindicală (două sau mai multe organizaţii sindicale constituite la nivelul
unor unităţi diferite din aceeaşi ramură de activitate sau profesiune);
- confederaţie sindicală (două sau mai multe federaţii sindicale din ramuri de
activitate sau profesiuni diferite); se realizează de regulă la nivel naţional;
- uniune teritorială (sindicatele dintr-un anumit teritoriu).
Numărul minim de membri ce pot constitui un sindicat este de 15.
La baza organizării sindicale stau următoarele principii:
- libertatea sindicală – se manifestă atât în plan individual, prin recunoaşterea
dreptului unui salariat de a adera în mod liber la un sindicat sau a se retrage atunci când
doreşte, cât şi în plan colectiv, prin recunoaşterea posibilităţii pe care o au grupările
sindicale de a se asocia sau a se afilia la o altă grupare sindicală;
- pluralismul sindical – derivă din libertatea sindicală şi asigură posibilitatea de a se
constitui mai multe sindicate în aceeaşi ramură, în acelaşi domeniu de activitate sau chiar în
aceeaşi unitate;
- independenţa sindicatelor – se manifestă faţă de organele statului, faţă de partidele
politice şi orice alte organizaţii ale societăţii civile.
Sindicatele se caracterizează prin următoarele trăsături:
- au o natură profesională;
- sunt rezultatul unei asocieri de persoane după criteriul locului de muncă;
- îşi desfăşoară activitatea în temeiul statutelor proprii, aprobate conform legii;
- apără drepturile şi interesele profesionale, economice şi social-culturale ale
membrilor.
Sindicatelor li de recunosc, legal, următoarele drepturi:
- să intervină în activitatea normativă la nivel naţional, având rol consultativ;
- să negocieze şi să încheie contractele colective de muncă;
- să contribuie, împreună cu angajatorul, la elaborarea regulamentului de ordine
interioară;
- să folosească, în condiţiile prevăzute de lege şi statutele proprii, mijloacele
specifice acţiunilor sindicale, cum sunt: concilierea, medierea, arbitrajul, protestul,
mitingul, demonstraţia, greva;
- să apere interesele membrilor lor, ce decurg din legislaţia muncii, statutele
funcţionarilor publici, contractele colective de muncă şi contractele individuale de muncă,
precum şi din acordurile privind raporturile de serviciu ale funcţionarilor publici, în faţa
instanţelor judecătoreşti, organelor de jurisdicţie, a altor instituţii sau autorităţi ale statului,
prin apărători proprii sau aleşi;
- să se pronunţe, consultativ, asupra programelor angajatorului care antrenează
concedieri colective;
- să participe, prin reprezentanţi, la negocieri cu conducerile unităţilor, în vederea
apărării şi promovării intereselor profesionale, economice şi social-culturale ale membrilor;
- să desemneze reprezentanţi la Organizaţia Internaţională a Muncii.

45
 La angajatorii la care sunt încadraţi mai mult de 20 de persoane şi dacă nici una nu
este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de reprezentanţii
salariaţilor, aleşi în cadrul adunării generale cu votul a cel puţin jumătate din numărul total
şi mandataţi special în acest scop, pe o perioadă de cel mult 2 ani.
Pot fi aleşi ca reprezentanţi ai salariaţilor angajaţii care au capacitate deplină de
exerciţiu.
Reprezentanţii salariaţilor au următoarele atribuţii principale (Legea 53 /2003, Codul
muncii):
a) să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu legislaţia în
vigoare, cu contractul colectiv de muncă aplicabil, cu contractele individuale de muncă şi cu
regulamentul intern;
b) să participe la elaborarea regulamentului intern;
c) să promoveze interesele salariaţilor referitoare la salariu, condiţii de muncă, timp
de muncă şi timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum şi orice alte interese profesionale,
economice şi sociale legate de relaţiile de muncă;
d) să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea dispoziţiilor legale
şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil.
Patronatul reprezintă cel de-al doilea partener în relaţiile de muncă, desemnând
persoana fizică autorizată potrivit legii sau persoana juridică înmatriculată care
administrează şi utilizează capitalul, indiferent de natura acestuia, în scopul obţinerii de
profit în condiţii de concurenţă, şi care angajează şi încheie contracte individuale de muncă,
deci foloseşte muncă salariată. Conform Codului muncii patronul poartă denumirea
generică de angajator şi este reprezentat, în cazul persoanelor juridice, de managementul
organizaţiei.
Pornind de la textul constituţional care recunoaşte dreptul la liberă asociere şi de la
posibilitatea angajaţilor de a-şi apăra drepturile şi a-şi promova interesele lor profesionale,
economice şi sociale prin intermediul organizaţiilor sindicale, apare evident faptul că pentru
protejarea intereselor proprii, patronii au la rândul lor dreptul de a se asocia în mod liber, în
grupări specifice.
Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter politic, înfiinţate
ca persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Acestea sunt organizate într-o
manieră oarecum simetrică cu sindicatele: organizaţie patronală, uniune, federaţie patronală,
confederaţie patronală.
Organizaţiile patronale reprezintă, susţin şi apără interesele membrilor lor în relaţiile
cu autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane juridice şi fizice, în raport cu
obiectul şi scopul lor de activitate, în plan naţional şi internaţional, potrivit propriilor statute
şi în acord cu prevederile Legii dialogului social.
Organizaţiile patronale au, în principal, următoarele atribuţii:
- dezvoltarea dialogului cu sindicatele;
- iniţierea în acest scop a comisiilor mixte patronat - sindicate;
- promovarea intereselor membrilor lor în faţa organelor de stat, în cazul în care
aceste interese au un caracter comun;
- realizarea de acţiuni de colaborare pe planul informaţiilor, marketingului,
optimizării eforturilor de retehnologizare, combaterii fenomenelor de concurenţă neloială şi
a tendinţelor de monopol etc.
Organizaţiile patronale urmăresc în egală măsură atât scopuri economice, cât şi
sociale. Tocmai pentru că sunt grupări eminamente pragmatice, ele prezintă o largă
deschidere către liberalismul economic, sub toate nuanţele sale. Pe de o parte, ele îşi apără

46
interesele economice atât faţă de stat, cât şi faţă de proprii salariaţi, iar, pe de altă parte,
urmăresc atingerea unor scopuri sociale, prin negocieri la diferite niveluri cu organizaţiile
sindicale.
Patronatul apare ca partener de dialog social în următoarele situaţii (Ciochină –
Barbu, I., 2006):
a) la negocierea contractului colectiv de muncă, la toate nivelurile, caz în care, cu
excepţia negocierii de la nivelul unităţii, participă la tratative numai asociaţiile patronale
reprezentative în condiţiile Legii nr. 130/1996. Evident, că în situaţia în care se desfăşoară o
negociere la nivelul unităţii, patronul, prin reprezentantul său, urmează a ţine cont şi de
opţiunile generale ale asociaţiei patronale din care face parte;
b) la întocmirea şi aprobarea, de sine stătător, a regulamentelor de organizare şi
funcţionare;
c) la întocmirea şi aprobarea, în colaborare cu sindicatele, a regulamentelor de ordine
interioară;
d) la rezolvarea şi adoptarea unor soluţii în diverse probleme economico-sociale la
nivel macroeconomic;
e) cele mai reprezentative organizaţii patronale de la nivel naţional reprezintă
interesele patronatului român la conferinţele anuale ale Organizaţiei Internaţionale a
Muncii.
După o dezvoltare destul de sinuoasă, la începutul anului 2000 s-a constituit
Confederaţia Patronilor din România, care este membră a Organizaţiei Internaţionale a
Patronilor, cu sediul la Geneva.

Al treilea partener din cadrul sistemului relaţiilor de muncă este statul reprezentat
prin Guvern, Departamentul de relaţii cu sindicatele şi patronatele şi Ministerul Muncii,
Familiei şi Protecţiei Sociale.
În scopul realizării dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat, precum şi a
creării unui climat de pace socială s-a constituit Consiliul Economic şi Social, instituţie
publică de interes naţional, tripartită, autonomă.
Caracterul tripartit rezultă din componenţa Consiliului Economic şi Social, respectiv:
membri numiţi de Guvern; membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile sindicale
reprezentative la nivel naţional; membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile patronale
reprezentative la nivel naţional. Consiliul Economic şi Social are caracter autonom, nefiind
subordonat nici puterii executive (Guvern sau preşedintele republicii), nici partenerilor
sociali.
Scopul general al Consiliului Economic şi Social poate fi structurat în două mari
direcţii (Ciochină – Barbu, I., 2006):
a) realizarea dialogului social dintre Guvern, sindicate şi patronat, Consiliul
Economic şi Social având rol consultativ în stabilirea politicii economice şi sociale;
b) asigurarea climatului de pace socială, Consiliul Economic şi Social fiind chemat
să medieze stările conflictuale intervenite între partenerii sociali, la nivel de ramură, înainte
de declanşarea procedurilor prevăzute de Legea nr. 168/1999 pentru soluţionarea
conflictelor de muncă.
Consiliul Economic şi Social joacă un rol important şi în asigurarea corelării cât mai
fidele a legislaţiei române a muncii şi securităţii sociale cu convenţiile şi recomandările
Organizaţiei Internaţionale a Muncii, cu dreptul internaţional al muncii.
În cadrul ministerelor şi prefecturilor funcţionează comisii de dialog social, cu
caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate şi patronat.

47
 Libertatea de asociere (sindicală şi patronală), dreptul la negociere colectivă sunt
drepturi fundamentale. Ele constituie un interes major pentru salariaţi şi angajatori, pentru
puterea publică şi pentru societatea civilă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional.
Dialogul social reprezintă un factor esenţial al dezvoltării durabile şi echitabile.

Raporturile de muncă în cadrul organizaţiilor sunt reglementate prin contractele de

muncă, care pot fi colective şi /sau individuale.
Contractul colectiv de muncă exprimă sintetic, prin efectele sale, însemnătatea
esenţială a negocierii colective pentru raporturile juridice de muncă. El reprezintă
principalul produs al dialogului social dintre partenerii angrenaţi în sistemul relaţiilor de
muncă.
În ţara noastră primele contracte de muncă au fost încheiate în anul 1919 la Uzina de
gaz şi electricitate din Bucureşti, la Postăvăria din Buhuşi, la întreprinderile petroliere de pe
Valea Prahovei şi la Căile Ferate Române.
În anul 1921 s-a legiferat organizarea sindicatelor profesionale, prin care se
recunoştea dreptul muncitorilor de a încheia învoieli de muncă cu patronii şi dreptul
sindicatelor de a acţiona în judecată patronatul în cazul nerespectării acestor învoieli.
În anul 1929 a apărut legea asupra contractelor de muncă, însă în 1950 aceasta a fost
abrogată prin prevederile primului Cod al muncii din România. Conform acestuia,
contractul colectiv de muncă se defineşte ca o convenţie între comitetul sindicatului din
întreprindere, ca reprezentant al muncitorilor şi cei care angajează, în vederea realizării
planului unităţii.
Drepturile şi obligaţiile angajaţilor, precum şi condiţiile de muncă fiind stabilite prin
lege, nu mai puteau fi negociate. În acest fel, prin prevederile Codului muncii, caracterul
juridic al contractului colectiv de muncă a fost estompat, fiind înlocuit de caracterul politic.
Începând cu anul 1990 reglementarea contractului colectiv de muncă ilustrează în
modul cel mai elocvent dinamica specifică legislaţiei muncii în noile condiţii economico-
sociale şi politice. Iniţial, negocierea colectivă a fost statuată prin Legea nr.13/1991 privind
contractul colectiv de muncă. După cinci ani de aplicare a acestei legi, urmare experienţei
acumulate de partenerii sociali, a fost adoptată Legea nr.130/1996 privind contractul
colectiv de muncă, lege care a fost modificată şi completată la un interval scurt, prin Legea
nr.143/1997. Aceste ultime legi ţin seama de prevederile Convenţiei Organizaţiei
Internaţionale a Muncii privind promovarea negocierii colective. Ambele legi restabilesc
natura juridică a contractului colectiv de muncă.
În prezent, organizarea şi desfăşurarea negocierilor colective, precum şi încheierea,
executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor colective de muncă sunt
reglementate de prevederile Codului muncii (legea 53 /2003, republicată) şi Legii dialogului
social (legea 62 /2011).
Codul Muncii defineşte contractul colectiv de muncă drept „o convenţie încheiată,
în formă scrisă, între angajator sau organizaţia patronală, de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi
prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze
privind condiţiile de muncă, de salarizare, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din
raporturile de muncă.”(Legea 53 /2003 republicată, Codul muncii)
Scopul încheierii contractelor colective de muncă constă în promovarea unor relaţii
de muncă echitabile, de natură să asigure protecţia socială a salariaţilor, prevenirea sau
limitarea conflictelor colective de muncă şi, mai ales, evitarea declanşării grevelor.
Contractul colectiv de muncă se poate încheia la nivelul:
- unităţilor;
48
 - grupurilor de unităţi;
- sectoarelor de activitate.
Apartenenţa unităţilor la sectoarele de activitate se face după criteriul „obiectul
principal de activitate”, înregistrat la registrul comerţului, conform codului CAEN.
Conform Legii 62 /2011, art. 132:
„(1) Contractelor colective de muncă pot stabili drepturi şi obligaţii numai în limitele
şi în condiţiile stabilite de lege.
(2) La încheierea contractelor colective de muncă, prevederile legale referitoare la
drepturile angajaţilor au un caracter minimal.
(3) Contractele colective de muncă nu pot conţine clauze care să stabilească drepturi
la un nivel inferior celor stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil încheiat la
nivel superior.
(4) Contractele individuale de muncă nu pot conţine clauze care să stabilească
drepturi la niveluri inferioare celor stabilite prin contractele colective de muncă aplicabile.”
Prevederile contractului colectiv de muncă produc efecte, după cum urmează:
- pentru toţi angajaţii organizaţiei, în cazul contractelor colective de muncă încheiate
la acest nivel;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în unităţile care fac parte din grupul de unităţi pentru
care s-a încheiat contractul colectiv de muncă la acest nivel;
- pentru toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din sectorul de activitate pentru care
s-a încheiat contractul colectiv de muncă.
În succesiunea lor, contractele colective de muncă de la nivel superior constituie,
potrivit legii, izvor de drept pentru contractele colective de la nivelurile inferioare; cele de
la nivelul unităţilor constituie izvor de drept pentru contractele individuale.
Deci, contractul colectiv de muncă de la nivel superior reprezintă pentru contractul
colectiv de muncă de la nivel inferior o bază minimală sau, altfel spus, contractul colectiv
de muncă de la nivel inferior poate conţine doar clauze (drepturi) egale sau mai mari decât
cele din contractul colectiv de muncă de la nivel superior.
Prin Constituţia României din 1991 se prevede doar garantarea caracterului
obligatoriu al contractelor colective de muncă, fără a se enunţa obligativitatea încheierii lor.
De asemenea şi din Legea nr.130/1996 rezultă că încheierea contractelor colective de
muncă, indiferent de nivel, nu este obligatorie, părţile având libertatea de a negocia sau nu
condiţiile generale ale desfăşurării activităţii. Codul muncii, precum şi Legea dialogului
social prevede că negocierea colectivă este obligatorie numai la nivel de unitate, cu excepţia
cazului în care angajatorul are încadraţi mai puţin de 21 de salariaţi.
În majoritatea ţărilor dezvoltate (excepţie parţială de la această situaţie făcând
sistemul american) contractul colectiv de muncă nu are un caracter obligatoriu, încheierea
sa rămânând exclusiv la dispoziţia partenerilor sociali.
În situaţia în care nu se încheie un contract colectiv de muncă, relaţiile de muncă se
pot reglementa prin intermediul contractului individual de muncă, la care nu se poate
renunţa, el având un caracter obligatoriu.
Între trăsăturile contractului colectiv de muncă amintim:
- are caracter general (se referă la raporturile de muncă ale colectivului de salariaţi şi
nu la indivizi din cadrul acestuia);
- are caracter permanent (se aplică de un număr nedefinit de ori pe perioada
valabilităţii sale);

49
 - are caracter obligatoriu (încălcarea a se sancţionează).
Potrivit principiului libertăţii contractuale, la negocierea contractelor colective de
muncă, părţile sunt egale şi libere. Ca urmare, în momentul încheierii lor, cu respectarea
dispoziţiilor legale, contractele colective de muncă devin lege pentru părţi.
Am arătat că părţile care negociază contractele colective de muncă sunt angajatorii şi
angajaţii. Vom prezenta modul în care aceştia sunt reprezentaţi la negocieri:
♦ din partea angajatorilor:
- la nivel de unitate - de către organul de conducere al acesteia, stabilit prin lege, statut ori
regulament de funcţionare;
- la nivel de grup de unităţi - de către angajatori care au acelaşi obiect principal de
activitate, conform codului CAEN, constituiţi voluntar sau conform legii;
- la nivel de sector de activitate - de către organizaţiile patronale legal constituite şi
reprezentative potrivit legii;
♦ din partea angajaţilor:
- la nivel de unitate - de către sindicatul legal constituit şi reprezentativ potrivit legii sau
de către reprezentanţii angajaţilor;
- la nivelul grupurilor de unităţi - de către organizaţiile sindicale legal constituite şi
reprezentative la nivelul unităţilor membre ale grupului;
- la nivel de sector de activitate - de către organizaţiile sindicale legal constituite şi
reprezentative legii.
Pentru sectorul bugetar legea dialogului social vine cu o serie de reglementări
suplimentare.
Astfel, referitor la părţile contractului colectiv de muncă, acestea sunt reprezentate
după cum urmează:
♦ din partea angajatorilor:
- la nivel de unitate - de către conducătorul instituţiei bugetare sau de către persoana
mandatată în acest scop;
- la nivel de grup de unităţi - de către reprezentantul legal al ordonatorilor principali de
credite;
- la nivel de sector de activitate - de către reprezentantul legal al autorităţii publice
centrale competente;
♦ din partea angajaţilor - la nivel de unitate, grup de unităţi sau sector de activitate -
de organizaţiile sindicale legal constituite şi reprezentative conform prevederilor legii.
Contractul colectiv de muncă se încheie pe o durată determinată (care nu poate fi mai
mică de 1 an), cu drept de prelungire a aplicării lui sau pe perioada executării unei lucrări
determinate. În unităţile solide din punct de vedere economic şi financiar, în care nu pot să
apară perturbări deosebite de la un an la altul, este recomandabil ca durata contractelor
colective de muncă să fie mai mare de un an. În cazul contractului colectiv încheiat pe
durata unei lucrări determinate, din spiritul reglementării locale, rezultă că acesta poate fi şi
pe o durată mai mică de 12 luni.
În acţiunea de negociere a contractelor colective de muncă trebuie făcută distincţie
între:
- drepturi şi obligaţii nenegociabile ce revin de drept uneia dintre părţi, stipulate ca
atare în diferitele reglementări şi legi existente;
- drepturi şi obligaţii care se pot reglementa numai prin negociere şi care sunt
prevăzute ca atare în reglementări legale;

50
 - drepturi şi obligaţii la care nu se face referire în mod expres prin reglementări dar
care, prin acordul părţilor la negociere, sunt cuprinse în contractul colectiv de muncă.
Prin contractul colectiv de muncă se reglementează drepturile şi obligaţiile reciproce
ale părţilor cu privire la:
a) durata timpului de muncă şi a timpului de odihnă;
În acest capitol al contractului de muncă se prevede (Moldovan – Scholz, M., 2000):
- durata normală a zilei şi a săptămânii de lucru;
- locurile de muncă la care, datorită specificului activităţii, nu există posibilitatea
încadrării în durata normală a timpului de lucru. Pentru aceste locuri se stabilesc formele
specifice de organizare a duratei de timp de lucru, modalităţile concrete de organizare şi
evidenţă a muncii prestate;
- locurile de muncă pentru care se stabilesc programe de lucru parţiale,
corespunzătoare unor fracţiuni de normă cu o durată a timpului de muncă de 6 sau 4 ore pe
zi. Drepturile salariaţilor care lucrează în astfel de situaţii se vor acorda proporţional cu
timpul lucrat;
- angajaţii care îşi desfăşoară activitatea la locurile de muncă cu condiţii deosebite.
Aceşti angajaţi vor beneficia de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe
zi, în condiţiile prevăzute de lege, fără afectarea salariului şi a vechimii în muncă;
- orele de începere şi terminare a programului de lucru. În toate cazurile în care se
dovedeşte că este posibil, se vor putea fixa ore flexibile de lucru fără a conduce prin aceasta
la sporirea sarcinilor de serviciu, deteriorarea condiţiilor de muncă ori diminuarea
veniturilor;
- timpul liber de care beneficiază angajaţii în zilele de sărbători legale;
- numărul de ore suplimentare de lucru ce pot fi prestate la solicitarea conducerii
organizaţiilor;
- durata timpului de lucru pe timp de noapte;
- durata concediului de odihnă plătit;
- durata concediului de odihnă suplimentar (ca urmare a desfăşurării muncii în
condiţii grele, nocive sau periculoase);
- durata concediului de odihnă pentru cei care se încadrează, reîncadrează în muncă
sau îşi reiau activitatea în timpul anului;
- durata concediului de odihnă pentru cei care realizează cumul de funcţii;
- numărul de zile libere plătite, de care beneficiază salariatul, în cazul unor
evenimente familiale deosebite;
- numărul de zile de concediu fără plată şi condiţiile în care un angajat poate
beneficia de acest tip de concediu;
- durata concediului (plătit şi neplătit) pentru salariatele care au în îngrijire copii.
b) salarizarea şi alte drepturi care decurg din raporturile de muncă;
c) condiţiile de muncă, protecţie şi asigurarea sănătăţii;
d) încheierea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului individual de
muncă;
e) pregătirea şi perfecţionarea personalului;
f) avansarea şi promovarea personalului. Avansarea reprezintă trecerea unui salariat
la o salarizare mai mare, în cadrul aceleiaşi funcţii, profesiuni sau meserii. Promovarea
reprezintă trecerea unui salariat într-o funcţie superioară, obţinerea de grade profesionale
sau trecerea în categorii superioare de lucrări;
g) disciplina muncii – drepturile şi obligaţiile de serviciu;
h) recunoaşterile reciproce, drepturile şi obligaţiile sindicatelor şi patronatelor;
51
 i) delegarea, detaşarea şi trecerea în altă muncă;
j) constituirea comisiilor de personal;
k) executarea, modificarea şi suspendarea contractului colectiv de muncă.
Posibilitatea includerii tuturor acestor categorii de clauze decurge (Ciochină – Barbu,
I., 2006):
- sub aspect economic, din specificul economiei de piaţă;
- sub aspect juridic, din principiul libertăţii contractuale.
Obligatoriu, contractul colectiv de muncă trebuie să respecte precizarea
fundamentală din Legea nr. 130/1996 conform căreia, la încheierea contractului colectiv de
muncă, prevederile legale referitoare la drepturile salariaţilor au caracter minimal (exemplu:
salariul minim pe economie), iar prevederile referitoare la obligaţiile salariaţilor au caracter
maximal (exemplu: durata timpului de lucru).
Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate pe parcursul executării lui,
în condiţiile legii, ori de câte ori părţile convin acest lucru. O consecinţă importantă a
acestei prevederi o constituie faptul că nici una din părţi nu poate modifica unilateral clauze
în perioada de derulare a contractului.
Executarea contractului colectiv de muncă sau a unor clauze ale acestuia se suspendă
în următoarele situaţii:
- pe durata grevei, dacă nu este posibilă continuarea activităţii de către salariaţii care
nu participă la aceasta;
- prin acordul de voinţă al părţilor;
- în caz de forţă majoră.
Contractul colectiv de muncă încetează în următoarele situaţii:
- la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă
părţile nu convin prelungirea aplicării acestuia;
- la data comasării, divizării, dizolvării sau lichidării judiciare a angajatorului;
- prin acordul părţilor.
Deci, contractele colective de muncă – lege a părţilor angrenate în raporturi de
muncă – se modifică, se suspendă sau îşi încetează existenţa prin voinţa părţilor respective
şi nu prin intervenţia directă a statului asupra lor.
Litigiile ce pot apărea referitor la executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea
contractului colectiv de muncă sunt litigii de muncă şi se soluţionează, în primă instanţă, de
judecătorie.

Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică,

denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator,
persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu. (Legea 53
/2003, Codul muncii, republicată)
Această definiţie o înlocuieşte pe cea dată în vechiul cod al muncii, respectiv:
contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris, prin care o parte –
salariatul – se obligă la prestarea în timp a unei munci în folosul şi în subordinea celeilalte
părţi – angajatorul – iar acesta îi asigură, la rândul său, plata salariului şi condiţii adecvate
de muncă.
Se observă că între cele două definiţii nu există diferenţe semnificative în abordarea
resurselor umane şi a obligaţiilor şi drepturilor acestora; totuşi nu putem să nu sesizăm
aspectul care se referă la faptul că, în conformitate cu prezenta definiţie, angajatorul nu mai
este obligat să îi asigure plata salariului.

52
 Contractul individual de muncă se încheie pe baza consimţământului părţilor, în
formă scrisă, în limba română; obligaţiile legate de încheierea contractului individual de
muncă revin angajatorului care, anterior începerii activităţii îl va înregistra în registrul
general de evidenţă al salariaţilor şi îl va transmite inspectoratului teritorial de muncă.

Contractul individual de muncă prezintă o serie de trăsături, dintre care amintim:

- este guvernat de principiul libertăţii de voinţă, ceea ce înseamnă că angajatul
consimte liber să se încadreze în normele de activitate şi să respecte regulamentele de
ordine interioară a organizaţiei;
- este reglementat prin norme de drept al muncii;
- nu poate avea decât două părţi: salariatul şi angajatorul, pluralitatea de subiecte
fiind exclusă;
- are un caracter bilateral, deoarece dă naştere la drepturi şi obligaţii reciproce între
părţi;
- este un contract cu titlu oneros, deoarece părţile obţin reciproc o contraprestaţie în
schimbul aceleia pe care s-au obligat să o efectueze;
- are un caracter comutativ, deoarece atât prestaţia salariatului, cât şi cea a
angajatorului sunt cunoscute încă de la început, din momentul încheierii contractului;
- se încheie cu luarea în considerare a calităţilor persoanei care urmează a presta
munca şi, respectiv, a condiţiilor pe care le oferă angajatorul;
- este un contract cu executare succesivă, în timp, adică în situaţia executării
necorespunzătoare sau a neexecutării de către o parte a obligaţiilor ce-i revin, sancţiunea va
fi desfacerea contractului pentru viitor, fără efecte retroactive;
- are un caracter consensual, încheindu-se prin simplul acord de voinţă al părţilor;
- pe parcursul executării contractului salariatul se subordonează angajatorului.

Conform Legii nr.53/2003 privind Codul muncii capacitatea deplină de a încheia un

contract individual de muncă se dobândeşte la împlinirea vârstei de 16 ani. Există şi
posibilitatea încadrării în muncă de la vârsta de 15 ani, dar numai cu încuviinţarea părinţilor
sau a reprezentanţilor legali şi doar pentru activităţi potrivite cu dezvoltarea fizică,
aptitudinile şi cunoştinţele lor, dacă nu le sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea
profesională. În această situaţie, tânărul angajat are dreptul şi îndatorirea de a-şi continua
studiile cel puţin până la absolvirea învăţământului general obligatoriu, iar angajatorul are
obligaţia de a-l sprijini în acest sens. Încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani
este interzisă.
Există situaţii de incompatibilitate legală de a încheia un anumit contract de muncă.
Suportul incompatibilităţilor (interdicţiilor) rezidă, în principal, în (Ciochină – Barbu, I.,
2006 şi Ciochină – Barbu, I., Popescu, A.M., 2016):
- cerinţe legate de vârstă (de exemplu, vârstă minimă la angajare de 21 sau 18 ani
pentru gestionari, personal de protecţie şi pază, asistenţi personali ai persoanelor cu
handicap; de 25 de ani pentru instructorii auto; vârstă maximă de 62 sau 65 de ani pentru
ghizii de turism etc.);
- cerinţe vizând ocrotirea sănătăţii tinerilor şi femeilor (spre exemplu, interzicerea
încadrării tinerilor sub 18 ani în locuri de muncă grele, vătămătoare sau periculoase;
interzicerea prestării muncii de noapte de către tinerii sub 18 ani, femeile gravide, lăuzele şi
cele care alăptează);
- cerinţe referitoare la asigurarea reputaţiei neştirbite (spre exemplu, cadre didactice,
magistraţi etc.);

53
 - cerinţe vizând eficienţa unor sancţiuni penale (spre exemplu, măsura de siguranţă a
interdicţiei de a ocupa o funcţie, meserie sau ocupaţie în cazul în care făptuitorul a săvârşit
fapta datorită incapacităţii, nepregătirii sau altor cauze care îl fac impropriu pentru
exercitarea lor - interdicţia pentru funcţia de gestionar a celor care au săvârşit anumite
infracţiuni);
- cerinţe referitoare la asigurarea apărării naţionale şi a siguranţei statului (spre
exemplu, nu pot fi numiţi în funcţii de conducere în sectorul public, cetăţenii români apţi
pentru serviciul militar care nu l-au satisfăcut din motive imputabile lor; străinii nu pot fi
încadraţi în organele autorităţilor publice sau numiţi în organele judecătoreşti ori ale
parchetelor, precum şi în organele administraţiei publice; nu pot fi angajaţi la agenţi
economici care prin specificul activităţii lor prezintă importanţă pentru securitatea statului).

Încheierea contractului individual de muncă se face după ce angajatorul a constatat

îndeplinirea condiţiilor cerute de actele normative, prin verificarea documentelor
doveditoare prezentate de către persoana care solicită încadrarea în muncă. Aceste
documente sunt:
- cartea de identitate, prin care se face dovada identităţii, cetăţeniei şi a domiciliului;
- curriculum vitae;
- certificate, diplome, atestate din care rezultă existenţa studiilor şi a calificării
necesare pentru exercitarea viitoarelor obligaţii de serviciu;
- avizul medical, obţinut în urma examenului medical, care este general şi
obligatoriu; obligativitatea avizului medical se menţine şi la schimbarea locului de muncă
sau a felului muncii în cadrul aceleiaşi unităţi;
- actul individual de repartizare în muncă, în cazul absolvenţilor instituţiilor de
învăţământ, a şomerilor, a beneficiarilor de ajutor social şi a persoanelor cu handicap;
- livretul militar sau adeverinţa de recrutare;
- cazierul judiciar sau avizul organului de poliţie, în cazul în care este obligatoriu
potrivit legii;
- autorizarea, în cazul în care este obligatorie potrivit legii;
- recomandare de la locul de muncă anterior sau, în cazul absolvenţilor care se
încadrează pentru prima dată, de la unitatea de învăţământ;
- adeverinţă privind situaţia debitelor faţă de angajatorul la care persoana în cauză a
lucrat anterior (nota de lichidare).
În prezent în România, conform Codului muncii, contractul individual de muncă se
încheie pe durată nedeterminată, ceea ce reprezintă o garanţie a stabilităţii în muncă. Există
şi situaţii de excepţie, prevăzute de Codul muncii şi alte reglementări legale, când contractul
individual se poate încheia pe o durată determinată. În principal, acestea sunt următoarele:
- înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu excepţia
situaţiei în care acel salariat participă la grevă;
- creşterea şi /sau modificarea temporară a activităţii angajatorului;
- pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier;
- în situaţia în care este încheiat în temeiul unor dispoziţii legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fără loc de muncă;
- angajarea unei persoane care mai are 5 ani până la îndeplinirea condiţiilor de
pensionare pentru limită de vârstă;
- angajarea pensionarilor care, în condiţiile legii, pot cumula pensia cu salariul;
- ocuparea unor funcţii eligibile în cadrul organizaţiilor patronale /sindicale /
neguvernamentale, pe durata mandatului;

54
 - în alte situaţii prevăzute expres de legi speciale (contractul fostului manager căruia
i-a încetat contractul de management – Legea nr. 66/1993; contractul de îmbarcare a
marinarilor – O.G. nr. 42/1997; contractul de muncă al asistentului personal al persoanei cu
handicap – H.G. nr. 262/2000; contractul de muncă al notarilor stagiari – Statutul Uniunii
Naţionale a Notarilor Publici).
Contractul individual de muncă pe durată determinată trebuie să cuprindă precizarea
expresă a duratei pentru care se încheie, care nu poate fi mai mare de 36 luni; el poate fi
prelungit şi după expirarea termenului iniţial, cu acordul scris al părţilor şi de cel mult două
ori consecutiv. (Codul muncii, art. 82, alin. 4: între aceleaşi părţi se pot încheia succesiv cel
mult 3 contracte individuale de muncă pe durată determinată).
Referitor la contractul individual de muncă, Codul muncii (republicat 2011)
păstrează prevederile din 2003 referitoare la:
- munca prin agent de muncă temporară (munca prestată de un salariat temporar care
a încheiat un contract de muncă temporară cu un agent de muncă temporară şi care este pus
la dispoziţia utilizatorului pentru a lucra temporar sub supravegherea şi conducerea acestuia
din urmă);
- contractul individual de muncă cu timp parţial (contractul încheiat de salariatul al
cărui număr de ore normale de lucru, calculate lunar sau ca medie lunară, este inferior
numărului de ore normale de lucru al unui salariat cu normă întreagă comparabil);
- munca la domiciliu (munca acelor salariaţi care îndeplinesc, la domiciliul propriu,
atribuţiile funcţiei pe care o deţin).
Contractele individuale de muncă conţin clauze esenţiale şi clauze specifice
economiei de piaţă.
Clauzele esenţiale vizează durata contractului, felul muncii, locul muncii, salariul,
timpul de lucru, concediul de odihnă, pregătirea profesională, protecţia muncii, disciplina
muncii etc.
De asemenea, Codul muncii prevede şi cuprinderea în contractul individual de
muncă a unor clauze specifice economiei de piaţă. Este vorba despre clauza cu privire la
formarea profesională, clauza de neconcurenţă, clauza de mobilitate, clauza de
confidenţialitate.
Dintre clauzele esenţiale ale contractului individual de muncă se detaşează prin
importanţa lor cele privind felul muncii, locul muncii şi salariul.
Felul muncii este determinat prin funcţia sau meseria exercitată de către salariat, cu
specificarea pregătirii sau calificării sale profesionale. Orice încadrare în muncă, indiferent
de angajator, trebuie să se facă pe o funcţie sau un post care se regăseşte în Clasificarea
Ocupaţiilor din România. Stabilirea felului muncii depinde şi de felul funcţiei, care poate fi
de conducere sau de execuţie.
În practică, pe baza contractului individual de muncă, atribuţiile, sarcinile şi
răspunderile individuale ale salariatului trebuie să se stabilească prin fişa postului, semnată
de şeful ierarhic superior şi salariatul respectiv.
Locul muncii se concretizează prin localitatea şi unitatea în care se prestează munca.
Sub aspectul locului de muncă este esenţial a se preciza în contract dacă, în mod obişnuit,
salariatul îşi va desfăşura activitatea într-un singur loc, într-o anumită rază determinată sau
în alte localităţi decât cea în care se află angajatorul.
Există însă şi alte abordări referitoare la locul de muncă, determinate de condiţiile de
muncă. Astfel, în legislaţia muncii, potrivit Legii nr. 31/1991, sunt definite locurile de
muncă având condiţii deosebite – vătămătoare, grele sau periculoase, în raport cu natura şi
intensitatea factorilor nocivi, durata de expunere la aceşti factori, condiţii de muncă ce
55
implică un efort fizic mare sau o solicitare nervoasă deosebită etc. Ele se stabilesc de către
inspectoratele teritoriale de muncă, pe baza determinărilor efectuate de personalul medical
specializat.
În legislaţia securităţii sociale, potrivit Legii nr.19/2000, sunt definite locurile de
muncă deosebite şi speciale, faţă de cele normale. Cele deosebite sunt locurile de muncă de
natură să afecteze esenţial capacitatea de muncă datorită gradului mare de expunere la risc.
Criteriile şi metodologia de încadrare a locurilor de muncă în condiţii deosebite sunt
stabilite prin hotărâre de Guvern. Locurile de muncă în condiţii speciale sunt stabilite
limitativ prin lege (unităţi miniere pentru personalul care îşi desfăşoară activitatea în
subteran cel puţin 50% din timpul normal de lucru; aviaţia civilă; activitatea artistică).
Locurile de muncă deosebite şi speciale au înlocuit pe cele încadrate în grupele I şi a
II-a de muncă.
Între locurile de muncă vătămătoare, grele sau periculoase (din legislaţia muncii) şi
cele deosebite şi speciale (din legislaţia securităţii sociale) pot exista suprapuneri.
Salariul, cu toate componentele lui, se stabileşte prin contactul individual de muncă,
diferenţiat, în funcţie de profilul angajatorului, după cum urmează:
- ca regulă, se stabileşte prin negociere, în concordanţă cu sistemul de salarizare şi
nivelul salariilor hotărâte prin contractul colectiv de muncă (la societăţi comerciale, regii
autonome altele decât cele de interes deosebit, fundaţii, asociaţii etc.);
- ca excepţie, se stabileşte potrivit actelor normative (autorităţi şi instituţii publice,
regii autonome de interes deosebit).
Dintre clauzele specifice detaliez:
Clauza de neconcurenţă, este o clauză care îl obligă pe salariat să nu presteze după
încetarea contractului sau pe parcursul executării acestuia, în interesul propriu sau al unui
terţ, o activitate care se află în concurenţă cu cea prestată de angajatorul său ori să nu
presteze o activitate în favoarea unui terţ care se află în relaţii de concurenţă cu angajatorul.
Această clauză îl obligă pe angajator să îi plătească salariatului o indemnizaţie lunară de cel
puţin 50% din media veniturilor salariale brute din ultimele 6 luni anterioare datei încetării
contractului individual de muncă.
Clauza îşi produce efectele numai dacă în cuprinsul contractului individual de muncă
sunt prevăzute în mod concret activităţile ce sunt interzise salariatului pe durata
contractului. Ea nu poate fi stabilită pe durata perioadei de probă.
Ca regulă, clauza de neconcurenţă îşi produce efectele pe durata derulării
contractului de muncă; prin excepţie, îşi poate produce efectele şi după încetarea acestuia,
pentru o perioadă de maximum 2 ani.
Clauza de confidenţialitate presupune ca părţile să convină ca, pe toată durata
contractului individual de muncă şi după încetarea acestuia, să nu transmită date sau
informaţii de care au luat cunoştinţă în timpul executării contractului, în condiţiile stabilite
în regulamentele interne, în contractele colective de muncă sau în contractele individuale de
muncă.
Prin clauza de mobilitate părţile în contractul individual de muncă stabilesc că, în
considerarea specificului muncii, executarea obligaţiilor de serviciu de către salariat nu se
realizează într-un loc stabil de muncă. În acest caz salariatul beneficiază de prestaţii
suplimentare în bani sau în natură.
În afara clauzelor, în contractul individual de muncă se cuprind şi obligaţiile
generale ale părţilor. (Ciochină – Barbu, I., 2006)
Salariatul se obligă să îndeplinească sarcinile stabilite prin fişa postului sau
dispoziţiile de lucru, să respecte prevederile contractului colectiv, ale regulamentului de
56
organizare şi funcţionare şi ale regulamentului de ordine interioară, normele de protecţie şi
igienă a muncii, alte obligaţii specifice funcţiei (postului) respective.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii (Codul muncii, art. 40):
a) să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care
privesc desfăşurarea relaţiilor de muncă;
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă;
c) să asigure salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de
muncă aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
d) să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi financiară a unităţii, cu
excepţia informaţiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natură să
prejudicieze activitatea unităţii. Periodicitatea comunicărilor se stabileşte prin negociere în
contractul colectiv de muncă aplicabil;
e) să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa
deciziilor susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;
f) să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină
şi să vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
g) să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările
prevăzute de lege;
h) să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a
solicitantului;
i) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
Mai ales sub acest aspect – al obligaţiilor angajatorului (patronului) – trebuie reţinut
că preocuparea sa firească pentru maximizarea profitului, proprie unei economii de piaţă, nu
se poate realiza prin încălcarea dispoziţiilor de protecţie a salariaţilor cuprinse în legislaţia
muncii.
De asemenea, sunt prevăzute şi drepturile părţilor privind relaţiile de muncă.
Salariatul are, în principal, următoarele drepturi (Codul muncii, art.39):
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de şanse şi tratament;
e) dreptul la demnitate în muncă;
f) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
g) dreptul la acces la formarea profesională;
h) dreptul la informare şi consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a
mediului de muncă;
j) dreptul de protecţie în caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectivă şi individuală;
l) dreptul de a participa la acţiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
n) alte drepturi prevăzute de lege sau contractele colective de muncă aplicabile.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi (Codul muncii, art. 40):
a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
b) să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
d) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
57
 e) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile
corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului
intern;
f) să stabilească obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de
evaluare a realizării acestora.
Contractul individual de muncă poate fi modificat, suspendat sau poate înceta.
Modificarea contractului individual de muncă se poate realiza numai prin acordul
părţilor. Modificarea contractului individual de muncă poate viza: durata contractului, locul
şi felul muncii, condiţiile de muncă, timpul de muncă şi timpul de odihnă, salariul. Ca
excepţie, contractul individual de muncă poate fi modificat unilateral de către angajator prin
delegarea sau detaşarea salariatului în alt loc de muncă decât cel prevăzut în contract.
Delegarea reprezintă exercitarea temporară, din dispoziţia angajatorului, de către
salariat, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuţiilor de serviciu, în afara locului
său de muncă. (Legea 53 /2003, Codul muncii)
Delegarea este o măsură temporară, pe durata ei salariatul rămânând în raportul
juridic de muncă cu unitatea care l-a delegat, păstrându-şi funcţia, gradul sau treapta
profesională şi salariul avute anterior. Delegarea are un caracter obligatoriu pentru salariat,
deşi este o măsură luată unilateral, obligativitatea rezultând din consimţământul său
prealabil dat la încheierea contractului de muncă. De asemenea, delegarea implică acordarea
obligatorie, potrivit normelor legale, a anumitor drepturi, cum sunt decontarea cheltuielilor
de transport, cazare şi a diurnei. În concluzie, în cazul delegării se modifică locul obişnuit al
muncii, restul elementelor din contractul individual de muncă rămânând neschimbate.
Detaşarea este actul prin care se dispune schimbarea temporară a locului de muncă,
din dispoziţia angajatorului, la un alt angajator, în scopul executării unor lucrări în interesul
acestuia. În mod excepţional, prin detaşare se poate modifica şi felul muncii, dar numai cu
consimţământul scris al salariatului.( Legea 53 /2003, Codul muncii)
Detaşarea este o măsură temporară, pe durata ei contractul încheiat cu prima unitate
suspendându-se, fiind cedat parţial şi pe o durată determinată (cel mult un an, cu posibilităţi
de prelungire, cu acordul părţilor) unităţii la care persoana este detaşată. Ca urmare, salariul
şi concediul de odihnă se acordă de către angajatorul la care s-a dispus angajarea. Ca şi
delegarea, detaşarea este o măsură obligatorie pe care salariatul trebuie să o execute în baza
aceluiaşi consimţământ prealabil dat la încheierea contractului de muncă.
Angajatorul poate modifica temporar locul şi felul muncii, fără consimţământul
salariatului, şi în cazul unor situaţii de forţă majoră, cu titlu de sancţiune disciplinară sau ca
măsură de protecţie a salariatului, în cazurile şi în condiţiile prevăzute de Codul muncii.
(Codul muncii, art.48)
Suspendarea contractului individual de muncă reprezintă în fapt încetarea
temporară a efectelor sale principale – prestarea muncii de către salariat şi plata drepturilor
de natură salarială de către angajator – cu menţinerea însă a contractului. Există o
diversitate de cazuri în care poate avea loc suspendarea contractului individual de muncă,
acestea putând fi grupate după cum urmează:
•• suspendarea de drept, care cuprinde cele mai numeroase cazuri şi care operează
indiferent de existenţa unei manifestări de voinţă a părţilor. Între aceste cazuri se numără:
- concediul pentru incapacitate temporară de muncă;
- concediul de maternitate (sarcină şi lăuzie);
- serviciul militar în termen sau cu termen redus, precum şi concentrarea;
- şomajul tehnic;

58
 - exercitarea mandatului de parlamentar;
- exercitarea mandatului de primar sau viceprimar;
- durata în care funcţionarii publici sunt aleşi sau numiţi pentru exercitarea unei
funcţii de demnitate publică;
- angajarea ca funcţionari publici în cadrul cabinetelor de demnitari;
- îndeplinirea unei funcţii de conducere salarizate în sindicat;
- perioada deţinerii calităţii de asistent judiciar, ca reprezentant al asociaţiilor
patronale sau al sindicatelor, în cadrul completelor pentru judecarea conflictelor de muncă;
- perioada expertizelor tehnice judiciare, caz în care salariaţii beneficiază la unităţile
la care sunt încadraţi de timpul necesar pentru efectuarea expertizelor, fără a primi salariul;
- pornirea de către adunarea generală a acţiunii în justiţie împotriva directorilor
executivi ai societăţilor comerciale pe acţiuni;
- perioada în care asistentul maternal profesionist nu are în plasament sau în
încredinţare copii;
- perioada în care muncitorii portuari nu lucrează, fiind constituiţi în personal de
rezervă;
- durata întreruperii activităţii în construcţii datorită condiţiilor meteorologice;
- durata întreruperii colective a lucrului, ca urmare a unor temperaturi extreme;
- carantina;
- executarea pedepsei la locul de muncă în cadrul unităţii în care cel condamnat îşi
desfăşura activitatea la data aplicării respectivei pedepse penale.
•• suspendarea prin acordul părţilor are loc în următoarele cazuri:
- concediul fără plată pentru studii;
- concediul fără plată pentru interese personale.
•• suspendarea prin actul unilateral al angajatorului are loc în următoarele situaţii:
- detaşarea salariatului în altă unitate;
- pe durata cercetării penale, ca urmare a sesizării de către unitate a organelor de
urmărire penală în cazul săvârşirii de către un salariat a unei fapte incompatibile cu postul
deţinut de acesta;
- în cazul în care salariatul a fost trimis în judecată pentru o faptă incompatibilă cu
postul deţinut, independent de plângerea unităţii;
- ca sancţiune disciplinară;
- perioada în care munca nu se prestează din culpa unităţii (motive economice,
tehnologice, structurale sau similare).
•• suspendarea prin actul unilateral al salariatului se produce ca urmare a unei
opţiuni a acestuia în următoarele cazuri:
- concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani şi, în cazul copilului
cu handicap, până la 3 ani;
- concediul medical pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani iar, în
cazul copilului cu handicap, pentru afecţiunile intermitente, până la împlinirea vârstei de 18
ani;
- concediul pentru formare profesională;
- concediul paternal;
- participarea la grevă;
- exercitarea unor funcţii elective în cadrul organismelor profesionale constituite la
nivel central sau local, pe toată durata mandatului;
- absenţele nemotivate.

59
 Drepturile salariaţilor ale căror contracte individuale de muncă au fost suspendate
diferă în funcţie de cauza care a stat la baza deciziei de suspendare.
Încetarea contractului individual de muncă este reglementată, în majoritatea
situaţiilor de Codul muncii, care prevede că raporturile de muncă încetează:
- de drept;
- prin acordul părţilor;
- prin voinţa unilaterală a uneia dintre părţi.
•• Contractul individual de muncă încetează de drept:
- la data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică;
- la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii sau a
punerii sub interdicţie a salariatului ori a angajatorului persoană fizică, dacă aceasta
antrenează lichidarea afacerii;
- ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică, de la data la care persoana
juridică îşi încetează existenţa;
- la data îndeplinirii cumulative a condiţiilor de vârstă standard şi a stagiului minim
de cotizare pentru pensionare sau, după caz, la data comunicării deciziei de pensionare
pentru limită de vârstă ori invaliditate a salariatului, potrivit legii;
- ca urmare a constatării nulităţii absolute a contractului individual de muncă, de la
data la care nulitatea a fost constatată prin acordul părţilor sau prin hotărâre judecătorească
definitivă;
- ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcţia ocupată de salariat a unei
persoane concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data rămânerii definitive
a hotărârii judecătoreşti de reintegrare;
- ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă, de la
data emiterii mandatului de executare;
- ca urmare a interzicerii executării unei profesii sau a unei funcţii, ca măsură de
siguranţă ori pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii
judecătoreşti prin care s-a dispus interdicţia;
- de la data retragerii de către autorităţile sau organismele competente a avizelor,
autorizaţiilor ori atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei;
- la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe durată
determinată;
- retragerea acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali, în cazul salariaţilor cu
vârsta cuprinsă între 15 şi 16 ani.
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa salariatului (demisie)
care, printr-o notificare scrisă, comunică angajatorului acest eveniment, după împlinirea
unui termen de preaviz. Durata preavizului este precizată în contractul individual de muncă
sau în contractele colective de muncă aplicabile. Aceasta nu poate fi mai mare de 20 de zile
lucrătoare pentru salariaţii cu funcţii de execuţie, respectiv 45 de zile pentru cei cu funcţii
de conducere.
Există şi posibilitatea demisiei fără preaviz, în cazul salariaţilor a căror angajatori nu
îşi îndeplinesc obligaţiile asumate prin contractul individual de muncă.
•• Contractul individual de muncă încetează din iniţiativa angajatorului (concediere)
pentru motive care ţin sau nu de persoana salariatului, în următoarele cazuri:
- salariatul nu corespunde, sub aspect profesional, postului în care a fost încadrat;
- salariatul săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod repetat obligaţiile sale de
muncă, inclusiv normele de comportare în unitate, ca sancţiune disciplinară;

60
 - salariatul este arestat preventiv sau arestat la domiciliu pentru o perioadă mai mare
de 30 de zile;
- prin decizie a organelor competente de expertiză medicală se constată inaptitudinea
fizică şi /sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să îşi îndeplinească atribuţiile
corespunzătoare locului de muncă ocupat;
- unitatea îşi reduce personalul prin desfiinţarea unor posturi de natura celui ocupat
de cel în cauză ca urmare a reorganizării;
- unitatea îşi încetează activitatea prin dizolvare;
- unitatea se mută în altă localitate şi salariatul nu acceptă să o urmeze;
- unitatea se mută în altă localitate şi are posibilitatea să-şi asigure pe plan local
personalul necesar.
Salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de persoana lor beneficiază de măsuri
active de combatere a şomajului şi pot beneficia de compensaţii în condiţiile prevăzute de
lege şi de contractul colectiv de muncă aplicabil.
Codul muncii din 2003 a introdus şi noţiunea de concediere colectivă, care impune
angajatorului o serie de obligaţii suplimentare (plan de măsuri sociale, programe de formare
profesională, etc.).
Prin concediere colectivă se înţelege concedierea, într-o perioadă de 30 de zile
calendaristice, din unul sau mai multe motive care nu ţin de persoana salariatului, a unui
număr de:
a) cel puţin 10 salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi
mai mult de 20 de salariaţi şi mai puţin de 100 de salariaţi;
b) cel puţin 10% din salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are
încadraţi cel puţin 100 de salariaţi, dar mai puţin de 300 de salariaţi;
c) cel puţin 30 de salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi
cel puţin 300 de salariaţi.
Codul muncii prevede în mod expres situaţiile în care contractul individual de muncă
nu poate înceta din iniţiativa angajatorului (concediere). În cele ce urmează voi insera
conţinutul art. 59 şi 60 din Cod.
Art. 59. (Interdicţii cu caracter permanent) Este interzisă concedierea salariaţilor:
a) pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă
naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau
responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală;
b) pentru exercitarea, în condiţiile legii, a dreptului la grevă şi a altor drepturi
sindicale.
Art. 60. (Interdicţii cu caracter temporar) Concedierea salariaţilor nu poate fi
dispusă:
a) pe durata incapacităţii temporare de muncă, stabilită prin certificat medical
conform legii;
b) pe durata suspendării activităţii ca urmare a instituirii carantinei;
c) pe durata în care femeia salariată este gravidă, în măsura în care angajatorul a luat
cunoştinţă de acest fapt anterior emiterii deciziei de concediere;
d) pe durata concediului de maternitate;
e) pe durata concediului pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 ani sau, în
cazul copilului cu handicap, până la împlinirea vârstei de 3 ani;
f) pe durata concediului pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani
sau, în cazul copilului cu handicap, pentru afecţiuni intercurente, până la împlinirea vârstei
de 18 ani;
61
 g) pe durata exercitării unei funcţii eligibile într-un organism sindical, cu excepţia
situaţiei în care concedierea este dispusă pentru o abatere disciplinară gravă sau pentru
abateri disciplinare repetate, săvârşite de către acel salariat;
h) pe durata efectuării concediului de odihnă.
Interdicţiile cu caracter temporar nu se aplică în cazul concedierilor datorate
reorganizării judiciare, a falimentului sau a dizolvării angajatorului.
Contractul individual de muncă nu poate conţine prevederi contrare sau drepturi sub
nivelul minim stabilit prin acte normative ori prin contracte colective de muncă.

Regulamentul intern (de ordine interioară) reprezintă actul normativ intern al

unităţii care reglementează modul de desfăşurare al relaţiilor oficiale şi neoficiale ale
angajaţilor în cadrul acesteia, obligaţiile şi drepturile lor în cadrul relaţiilor de muncă. El se
întocmeşte de către angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanţilor salariaţilor,
după caz.
Regulamentul intern este un act al cărui respectare este obligatorie pentru toţi cei
care dintr-un motiv sau altul se află în perimetrul unităţii, indiferent de statutul acestora
(salariaţi, studenţi şi elevi în practică, furnizori, beneficiari etc.).
Ca regulă generală, cu diferenţe de la o unitate la alta, care ţin mai mult de formă
decât de conţinut, regulamentul intern are următorul conţinut cadru:
- reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
- reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi al înlăturării oricărei forme
de încălcare a demnităţii;
- drepturile şi obligaţiile angajatorului şi al salariaţilor;
- procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
- organizarea timpului de muncă;
- disciplina muncii în unitate;
- abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile;
- reguli privind procedura disciplinară;
- modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice;
- criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariaţilor;
- dispoziţii finale.
Se observă că o parte din prevederile din regulamentul intern se regăsesc şi în
contractul de muncă.
Pentru rezultate deosebite în muncă şi comportare conformă cu reglementările
prevăzute prin regulamentul de ordine interioară angajaţii organizaţiilor pot primi diverse
recompense, care pot fi atât de natură materială cât şi morală.
Pentru angajaţii care se abat de la prevederile regulamentului de ordine interioară
angajatorii pot aplica sancţiuni disciplinare; acestea sunt legiferate de Codul muncii şi
îmbracă următoarele forme:
- avertisment scris;
- suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăşi
10 zile lucrătoare;
- diminuarea salariului de bază şi /sau, după caz, a indemnizaţiei de conducere pe o
durată de 12 luni cu 5-10%;
- retrogradarea în funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;
- desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.

62
 Sancţiunile disciplinare presupun cercetarea prealabilă a abaterii şi aplicarea lor în
funcţie de cauzele, gravitatea faptei şi urmările faptei, precum şi de gradul de vinovăţie şi
conduita anterioară a persoanei care a săvârşit-o.
Sancţiunile disciplinare au un caracter educativ şi, cu excepţia desfacerii contractului
de muncă, nu se evidenţiază în cartea de muncă, ci doar în dosarul angajatului.
Regulamentul de ordine interioară se aduce la cunoştinţă salariaţilor prin grija
angajatorului şi îşi produce efectele faţă de salariaţi din momentul încunoştinţării acestora.

7.2 Evaluarea performanţei resurselor umane

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea

comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie; evaluarea
performanţelor obţinute. Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea
carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute,
performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare. (Mathis, R.,
Nica, P., Rusu, C., 1997)
Evaluarea performanţelor profesionale este o activitate de bază a managementului
resurselor umane, care constă în aprecierea sistematică şi obiectivă a gradului în care
angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat.
Fiecare salariat este evaluat profesional individual o dată pe an, la o dată stabilită de
şefii compartimentelor; evaluarea se realizează de către reprezentantul Compartimentului
Resurse Umane şi de managerul direct al persoanei evaluate.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale se face prin acordarea unuia
dintre calificativele: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” sau „nesatisfăcător”.

Obiectivele generale ale evaluării sunt următoarele:

- să identifice nivelul actual al performanţei în muncă a unui individ;
- să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat;
- să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa;
- să asigure baza recompensării angajaţilor conform contribuţiei lor la atingerea
scopurilor organizaţiei (sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe
care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează,
succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă);
- să motiveze angajaţii;
- să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională;
- să identifice performanţele potenţiale;
- să asigure informaţie pentru planificarea succesivă.

Evaluarea performanţelor se poate face de către:

- managerii care îşi evaluează subordonaţii;
- subordonaţii care îşi evaluează superiorii;
- angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei;

63
- autoevaluarea;
- evaluarea de către evaluatori externi.

Principalele probleme ale evaluării performanţei sunt:

- conceperea şi realizarea documentelor de evaluare: criterii precis formulate (să nu
presupună generalităţi), limitate ca număr (folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea
rezultatelor, la obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată), clar
enunţate (uşor de înţeles atât de evaluatori, cât şi de cei evaluaţi), măsurabile (astfel încât
contestarea rezultatelor să fie mult diminuată) şi aplicabile tuturor subiecţilor care deţin
aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile;
- felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către
toate părţile implicate);
- cultura organizaţională (sistemul de valori la care adera membrii organizaţiei, cu
care trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării).

Criteriile de evaluare a salariaţilor sunt:

 abilităţi de comunicare şi prezentare;
 atitudine pro activă, spirit de iniţiativă;
 punctualitate, spirit de organizare;
 interes pentru îmbunătăţirea activităţii proprii;
 dorinţa de învăţare şi dezvoltare;
 motivaţia în muncă;
 abilităţi de negociere – de exemplu, pentru departamentul Comercial;
 abilităţi tehnice, dacă este cazul – de exemplu, pentru departamentul Tehnic.
Fiecare dintre criteriile menţionate se măsoară de către managerul direct şi
reprezentantul Compartimentului Resurse Umane, prin chestionare.

Pentru manageri, se evaluează suplimentar:

 capacitatea de a coordona şi motiva o echipă;
 abilităţile de negociere;
 capacitatea de a lua decizii şi de a reprezenta echipa.
Fiecare dintre criteriile menţionate se măsoară astfel:
- Capacitatea de a motiva şi de a reprezenta echipa – de către subordonaţi, prin
chestionare;
- Abilităţile de negociere, capacitatea de a lua decizii – de către directorul general,
prin chestionare.

Pentru personalul contractual salarizat din fonduri publice, începând cu anul 2010,
procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale se realizează pe baza
următoarelor criterii (art.5 lit. c din Legea nr.284/2010):
a) cunoştinţe şi experienţă;
b) complexitate, creativitate şi diversitatea activităţilor;
c) judecata şi impactul deciziilor;
d) influenţă, coordonare şi supervizare;
64
 e) contacte şi comunicare;
f) condiţii de muncă;
g) incompatibilităţi şi regimuri speciale.
După caz, în funcţie de specificul activităţii şi de atribuţiile exercitate efectiv de către
persoana evaluată (de exemplu, pentru funcţiile administrative), pot fi stabilite criterii
suplimentare de evaluare.

Standardele de performanţă – criteriile se compară cu standardele, care reprezintă

nivelul dorit al performanţelor. Acestea stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine
(indicatorii folosiţi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea
resurselor, modul de realizare).
Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea rezultatelor,
permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile.
De pe urma unei evaluări realiste, măsurabile şi bine înţelese, beneficiază atât
organizaţia cât şi salariatul. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel
încât toţi cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp, este foarte important să
se ştie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. (Mathis, R., Nica, P.,
Rusu, C., 1997)

Procesul de evaluare
 în perioada de evaluare, Compartimentul Resurse Umane stabileşte întâlniri între
fiecare salariat şi managerul sau direct;
 în cadrul întâlnirilor sunt discutate rezultatele obţinute de salariat în perioada
evaluată, completându-se fişa de evaluare de către managerul direct în dreptul
obiectivelor, precum şi obiectivele perioadei următoare;
 rezultatul final se calculează prin medie aritmetică între nota pentru îndeplinirea
obiectivelor şi nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare. Rezultatul final se
compară cu scala de evaluare;
 fişa de evaluare poate fi modificată în următoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate nu corespund realităţii;
b) între evaluator şi persoana evaluată există diferenţe de opinie care nu au putut fi
soluţionate de comun acord.
 salariaţii nemulţumiţi de rezultatul evaluării pot să îl conteste adresându-se
directorului general. Contestaţia se formulează în termen de 5 zile calendaristice de
la luarea la cunoştinţă de către salariatul evaluat a calificativului acordat şi se
soluţionează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de
depunere a contestaţiei, pe baza raportului de evaluare şi a referatelor întocmite de
salariatul evaluat şi managerul direct;
 rezultatul contestaţiei se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la
soluţionarea contestaţiei.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: (Mathis,

R., Nica, P., Rusu, C., 1997)

65
 - atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
- existenţa unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
- cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
- pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
- existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
- consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da
posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.

Evaluarea angajaţilor şi criteriile de performanţă sunt obligatorii în prezent, în

România, conform prevederilor Codului Muncii.

Consideraţii privind particularităţile evaluării resurselor umane în sistemul de

învăţământ preuniversitar vor fi prezentate la disciplina „Evaluarea personalului,
programelor şi instituţiilor de educaţie” (semestrul II).

7.3 Motivarea şi recompensarea resurselor umane

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea

motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
În literatura de specialitate aria definirii motivaţiei este extinsă; definiţiile pe care le
propun diverşi autori vizează aspecte variate, considerate esenţiale; astfel, unele definiţii
sunt centrate pe procesul motivaţional, în timp ce altele au în vedere descrierea structurii
motivaţionale.
Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra
angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor
de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii
productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul
lor de nevoi, de valori, gradul de motivaţie şi satisfacţie vor determina performanţele
individuale şi organizaţionale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a
pune de acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitate şi
posibilităţile angajaţilor. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
Conceptul de motivaţie se defineşte prin totalitatea acţiunilor, desfăşurate în timp,
pentru stimularea participării oamenilor, interesaţi de soarta instituţiei /firmei, să contribuie
direct sau indirect, conştient sau nu, la realizarea performanţelor organizaţiei pe baza
corelării intereselor şi aspiraţiilor comune.
Analizând motivaţia din punct de vedere a managementului organizaţiei, deci
motivaţia pentru muncă, deosebim două accepţiuni ale acesteia:
- motivaţia în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul acesteia; ea presupune
corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor angajaţilor organizaţiei cu îndeplinirea
obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor pe care le au în cadrul acesteia;
66
 - motivaţia în sens cuprinzător, larg, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului.
Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra acelor persoane, categorii de
personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele organizaţiei
(clienţii, managerii, salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi /sau
locală, comunitatea locală etc.).
Cele două accepţiuni ale motivării explică şi identifică diferenţele şi direcţia
comportamentului oamenilor în relaţiile lor cu organizaţia.

Aflându-se în strânsă corelaţie cu viaţa afectivă, activitatea voluntară şi procesele de

cunoaştere, motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii:
· funcţia de orientare generală;
· funcţia de direcţionare;
· orientarea selectivă şi activă;
· funcţia preferenţială.

Există o serie de etape ale procesului motivaţional, etape pe care managerii şi

specialiştii din compartimentul de resurse umane a organizaţiei trebuie să le parcurgă, în
vederea realizării unei motivări eficiente a salariaţilor.

Identificarea nevoilor salariaţilor

Căutarea soluţiilor pentru satisfacerea lor

Selectarea şi realizarea obiectivelor ce vor motiva

comportamentul

Performanţele salariaţilor

Recompensarea salariaţilor

Reevaluarea nevoilor salariaţilor

Etapele procesului motivaţional

În literatura de specialitate aceste etape ale procesului motivaţional sunt considerate

ca alcătuind un ciclu motivaţional.
Atunci când se analizează un ciclu motivaţional o importanţă deosebită trebuie
acordată motivaţiilor folosite de manageri în raporturile cu salariaţii lor, pentru a le satisface
anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru ai determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să asigure realizarea obiectivelor unităţii
economice.

67
 Tipologia motivaţiei
Corespunzător diversităţii foarte mari a modelelor umane se poate deduce că,
teoretic, există un număr nedefinit de motivaţii. Pentru analizele practice, specialiştii au
încercat să clasifice, folosind diverse criterii, tipurile de motivaţii. Astfel, pentru a realiza o
clasificare a acestora s-au avut în vedere următoarele criterii:
- satisfacţiile angajaţilor;
- localizarea stimulentelor în raport cu personalul;
- natura stimulentelor;
- personalitatea personalului.
Folosind aceste criterii s-a obţinut tipologia motivaţiei exprimată în perechi
contrastante (Motivaţia pozitivă şi negativă; Motivaţia cognitivă şi afectivă; Motivaţia
intrinsecă şi extrinsecă; Motivaţia economică şi moral - spirituală).
Este o modalitate de abordare a problemei care pune în evidenţă, pregnant,
deosebirile dintre diversele tipuri de motivaţie sub aspectul mijloacelor prin care managerii
influenţează şi orientează comportamentul oamenilor şi grupurilor.
În continuare voi prezenta principalele caracteristici ale tipurilor de motivaţii expuse
anterior.
● Motivaţia pozitivă şi negativă
foloseşte drept criteriu de clasificare satisfacţiile angajaţilor ca urmare a participării
la realizarea performanţelor firmei. Clasificarea pune în evidenţă efectele laudei şi
recompenselor faţă de cele ale dojenii şi ameninţării.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor
obţinute şi a comportamentului promovat de angajaţi (răspunsul la apeluri, valoarea
soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile personale.
Motivaţia negativă, cunoscută şi sub denumirea de demotivaţie, presupune creşterea
eforturilor şi contribuţiei angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei, prin combinarea
motivelor şi stimulentelor care provoacă diminuarea satisfacţiilor acestora în procesul
muncii. Prin insatisfacţiile pe care le produce, motivaţia negativă contribuie la scăderea
moralului salariaţilor, la inhibarea acestora şi la instaurarea unui climat de muncă tensionat,
defavorizant obţinerii de rezultate performante în firmă. Demotivaţia reprezintă un tip
primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul
motivaţional.
● Motivaţia cognitivă şi afectivă
are la bază satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor secundare sau sociale prin stimulente
care au în vedere criteriile legate de personalitate.
Motivaţia cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a salariatului, fiind legată
de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma
curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin acceptarea riscului.
Denumirea de cognitivă provine de la faptul că au preponderenţă procesele de
cunoaştere şi înţelegere. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi imaginaţiei au
loc progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea
ceva nou, faţă de ceea ce se cunoaşte.
Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva, ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea
celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţie, motivaţia afectivă poate
apărea sub forma acceptării unor sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil
sau rău intenţionat.

68
 În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivaţii.
Motivaţia cognitivă îşi are suportul în nevoia de mobilitate şi cunoaştere a oamenilor
în spaţii largi, iar motivaţia afectivă are la bază reconsiderarea omului în întreaga sa
complexitate. (Bontaş, D., 2007)
● Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
reprezintă forme ale motivaţiei care au fost identificate folosind drept criteriu de
clasificare localizarea stimulentelor în raport cu personalul, ca urmare a participării acestuia
la procesul muncii.
Experţii în comportament organizaţional fac distincţie între motivaţia intrinsecă şi
cea extrinsecă. ... există doar un slab consens asupra definiţiilor exacte ale acestor concepte
şi un şi mai slab acord asupra necesităţii de a eticheta anumiţi motivatori ca fiind extrinseci
sau intrinseci. (Johns, G., 1998)
Totuşi, definiţiile şi explicaţiile pe care le vom prezenta vor evidenţia diferenţele
dintre cele două tipuri de motivaţii.
Motivaţia intrinsecă sau directă sau internă este generată, fie de surse interne
subiectului motivaţiei - de nevoile şi trebuinţele sale - fie de surse provenite din activitatea
desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea
unei acţiuni adecvate ei.
Sentimente de realizare, împlinire, provocare şi competenţă provenite din
îndeplinirea atribuţiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca şi interesul absolut în
activitatea însăşi.
În afara muncii, participarea curentă la activităţi sportive sau la hobby-uri este adesea
motivată intrinsec.
Din definiţiile date de mai mulţi autori, rezultă că motivaţia intrinsecă îşi are izvorul
în relaţia directă dintre angajat şi sarcina pe care o are de realizat, fiind, de regulă, auto-
aplicată. Altfel spus, sursa motivaţiei intrinseci se află în trebuinţele personale, intime ale
angajatului.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau
naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de
împrejurări favorabile sau nu. În firmă, motivaţia extrinsecă se întâlneşte în cazul
promovării pe un post considerat doar ca o sursă de venituri. De asemenea, retribuţia,
diferitele adaosuri şi suplimente, politica firmei şi diferitele forme de supraveghere sunt
exemple de motivatori extrinseci.
Deci, motivaţia extrinsecă provine din mediul de muncă extern sarcinii de muncă şi
este, de obicei, aplicată de către altcineva decât de persoana în cauză.
În firme predomină, în general, motivaţia extrinsecă. Totuşi, se pare că în ultimul
timp a început a se extinde şi motivaţia intrinsecă, care asigură creşterea culturii
organizaţionale şi promovarea unui management performant pentru firmă.
● Motivaţia economică şi moral - spirituală
are la bază criteriul privind natura mijloacelor utilizate pentru motivaţia salariaţilor
organizaţiei.
Motivaţia economică se realizează prin mijloace clasice, care vizează satisfacerea
necesităţilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor, necesităţi de bază pentru toţi
salariaţii. Între motivaţiile de natură economică se regăsesc:
- salariu;
- premiu;

69
 - participare la profit;
- gratificaţie;
- apartament sau autoturism de serviciu;
- cadouri;
- mese de protocol;
- penalizare la salariu;
- imputări financiare;
- amendă.
Această formă de motivaţie este folosită pentru toate categoriile de salariaţi din
cadrul organizaţiei, realizându-se prin apelarea la indicatorii tehnico – economici şi la
proceduri elaborate în scopul evaluării performanţelor individuale şi de grup.
Motivaţia moral – spirituală presupune satisfacerea necesităţilor care vizează
sistemul de valori al salariaţilor, a aspiraţiilor şi aşteptărilor lor de natură moral – spirituală.
Din această categorie fac parte:
- titlu onorific;
- medalie;
- mulţumiri;
- laude;
- ceremonii de sărbătorire;
- delegarea autorităţii salariaţilor cu rezultate recunoscute de organizaţie;
- avertisment scris;
- mustrare scrisă;
- manifestarea dezaprobării;
- critică.
Această formă de motivaţie este folosită pentru toate categoriile de salariaţi din firmă
dar, cu o eficienţă sporită în cazul specialiştilor şi managerilor.
Folosind acelaşi criteriu, alături de motivaţia economică şi cea moral – spirituală s-ar
mai putea include şi o a treia categorie, şi anume motivaţia complexă, în care se regăsesc:
- promovarea;
- suspendarea temporară din post;
- retrogradarea din post;
- destituirea din post.

Tipologia motivaţiei prezentată ne ajută să înţelegem mai bine echilibrul pe care

managerii trebuie să-l menţină în acţiunea de motivare a angajaţilor din organizaţie. Pentru
a putea concepe strategii de (auto)motivare eficiente, managerul, specialistul în motivarea
resurselor umane trebuie să ţină seama de toate categoriile de motivaţii prezentate, precum
şi de influenţele pe care le au unele asupra altora. Numai în acest mod, procesul complex şi
laborios al motivaţiei resurselor umane poate avea rezultate spectaculoase şi vitale pentru
viaţa individului, a firmei din care face parte şi, mai larg, la nivel social.

Teorii motivaţionale
După ce am definit conceptul de motivaţie şi am prezentat principalele tipuri de
motivaţii care se pot identifica în diversitatea acestora, se pune întrebarea ce anume îi
motivează pe angajaţi sau cum pot fi aceştia motivaţi.
Întrebarea a fost pusă în toate timpurile, în toate limbile, însoţind toate tipurile de
firme. Numeroşi autori au încercat să-i găsească răspuns, din cercetările lor rezultând teorii
ce pot fi grupate, într-o primă accepţiune, în două categorii:

70
 - teorii care privesc conţinutul motivaţiei;
- teorii care abordează procesul de motivare.
Teoriile de conţinut sunt cele care pun accentul asupra factorilor specifici ce
motivează salariaţii ca indivizi; ele prezintă şi ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate
de ceea ce îi motivează pe oameni.
Teoriile care privesc conţinutul motivaţiei încearcă să precizeze felurile de nevoi pe
care le au oamenii şi condiţiile în care ei vor fi motivaţi să-şi satisfacă aceste nevoi într-un
mod care să contribuie la performanţă. Nevoile sunt cerinţe sau dorinţe psihologice sau
fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurându-şi anumite stimulente sau
îndeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care
evidenţiază caracterul motivaţional al nevoilor.
În această grupă sunt cuprinse cinci teorii considerate a fi cele mai importante:
ierarhia nevoilor sau piramida trebuinţelor a lui Maslow, teoria ERG, teoria bifactorială a
lui Herzberg, teoria satisfacerii trebuinţelor a lui McClelland şi abordarea lui McGregor. La
mulţi autori aceste teorii se regăsesc grupate în categoria motivaţiilor centrate pe studiul
nevoilor sau teorii ale motivaţiei bazate pe nevoi.
Teoriile de proces sunt cele care se focalizează asupra dinamicii motivării, începând
cu energizarea iniţială a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând
la efectul actual (rezultatul motivaţional); ele încadrează conceptele care se referă la
aşteptările, speranţele, sentimentele de echitate, la stimularea şi întărirea unui anumit
comportament şi îşi propun să releve modul cum sunt motivaţi oamenii.
În categoria teoriilor de proces putem menţiona teoriile motivaţionale axate pe
satisfacerea aşteptărilor salariaţilor şi teoriile care se referă la modificarea
comportamentului salariaţilor.
Teoriile de proces ale motivaţiei în muncă se mai întâlnesc grupate ca teorii centrate
pe comportament sau ale comportamentului.
De asemenea, există şi o altă clasificare a teoriilor motivaţionale. Ea a fost realizată
de profesorul spaniol Juan Perez Lopez care, folosind criteriul „ipoteze privind natura
motivaţiilor personalului”, a delimitat trei grupe de teorii, după cum urmează:
▪ teorii mecaniciste, care se caracterizează prin aceea că se presupune că personalul
este motivat doar în funcţie de consecinţele acţiunilor lor, adică prin motivaţii extrinseci
(acele motivaţii – salariu, premiu, statut social etc. – pe care o persoană le primeşte din
exterior în schimbul activităţii pe care ea o realizează). Rezultă deci că, în aceste teorii,
comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist;
▪ teorii psihologice, care consideră că personalul este motivat atât prin motivaţii
extrinseci, cât şi intrinseci (acele motivaţii care se referă la dezvoltarea abilităţilor,
îmbogăţirea cunoştinţelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă etc. şi care pot fi
realizate numai de către fiecare persoană în parte). Rezultă deci că, în aceste teorii,
comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic;
▪ teorii antropologice, care au în vedere, pe lângă motivaţiile extrinseci şi intrinseci,
şi pe cele transcendente (motivaţiile prin care se desemnează acele consecinţe pe care
acţiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere este
urmărită în mod special). Din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere, două –
extrinseci şi transcendente – depind de caracteristicile mediului, referindu-se la ceea ce se
petrece în afara persoanei respective. Rezultă deci că, în aceste teorii, comportamentul
uman este conceput ca un sistem deschis sau deschis – adaptiv.

71
 Analiza comparată a celor trei categorii de teorii motivaţionale conduce la concluzia
că singura teorie completă este cea antropologică; cea psihologică este un caz particular al
teoriei antropologice; similar, teoria mecanicistă este un caz particular al teoriei psihologice.

Teoria ierarhiei nevoilor sau teoria lui Maslow este una dintre cele mai cunoscute
realizări ale celebrului psiholog american.
Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a câţiva ani, a dezvoltat şi
finisat o teorie generală a motivaţiei umane. Experienţa de viaţă proprie, marcată de greutăţi
şi durităţi îl conduce spre teoria trebuinţelor generate de deficit (hrană, sex, protecţie), de
dezvoltare (competenţă, recunoaştere socială, independenţă) şi metatrebuinţe (adevărul,
frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea).
Teoria iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa că fiinţele umane au cinci
mari categorii de nevoi pe care acesta le pune într-o anumită ordine, în funcţie de
importanţa pe care le-o acordă, începând cu cele mai de bază şi mai imperative. Ulterior
abordării iniţiale, A. Maslow a dezvoltat ierarhia nevoilor, prezentând şapte nivele ale
nevoilor umane.
Pornind de la bază, cele şapte nivele ale ierarhiei trebuinţelor realizată de Maslow
sunt:
- I – trebuinţe fiziologice;
- II – trebuinţe de securitate;
- III – trebuinţe de apartenenţă şi dragoste /iubire;
- IV – trebuinţe de apreciere şi stimă;
- V – trebuinţe de cunoaştere;
- VI – trebuinţe estetice;
- VII – autoactualizare
În fundamentarea teoriei sale, Maslow are la bază două principii: principiul lipsei şi
principiul progresiei.
Conform principiului lipsei nevoia este motivatoare atâta timp cât nu este satisfăcută.
Conform principiului progresiei satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre
încercarea de salt la următorul nivel. (Jalencu, M., 2003)
Logica lui Maslow spune că indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până
în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care ele încetează să motiveze şi începe
să se manifeste tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei
mai mulţi indivizi, relativă, incompletă.
Forţa motivaţională a oricărei nevoi este determinată nu numai de poziţia sa în
ierarhie, dar şi de gradul în care acea nevoie, ca şi toate celelalte de sub ea, au fost
satisfăcute. Oamenii caută să-şi dezvolte personalitatea şi vor să urce în ierarhia nevoilor.
Nici o persoană, în mod normal nu se mulţumeşte cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De
obicei, oamenii caută satisfacerea şi a unor nevoi de ordin superior. Autorealizarea este
punctul culminant al dezvoltării personale, respectiv a deveni în societate ceea ce cineva
este capabil să devină, în raport cu posibilităţile sale. Diferitele nevoi acţionează
concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii.
Dacă principiile folosite de Maslow sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul
întrebării, constituind limitele teoriei, este, pe de o parte, existenţa celor cinci /şapte
categorii de nevoi, iar pe de altă parte, varianta universală a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât şi de cercetători din acelaşi
domeniu au demonstrat că ierarhia lui Maslow a fost creată şi este valabilă pentru clasa de
mijloc americană a anilor ’50.
72
 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a fost tratată cu atenţie, provocând discuţii şi
evaluări, atât din partea managerilor, cât şi a cercetătorilor. S-au făcut diferite observaţii în
legătură cu aspecte cum sunt: este dificil de aplicat, datorită greutăţilor de a evalua nevoile;
nu se poate pune în evidenţă în mod convingător precizia teoriei, neputându-se măsura
nevoile individuale; din analize s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni au câteva
nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt
satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt. (Rotaru, A., Prodan, A., 2006)
Cu toate limitele sale, teoria ierarhiei nevoilor elaborată de A. Maslow se bucură de
un larg interes şi în zilele noastre, datorită faptului că ideile sale de bază au certe implicaţii
manageriale.
Între aceste implicaţii pot fi menţionate: (Ursachi, I., 2003)
1. Managerii nu trebuie să uite faptul că motivaţia este, în general, determinată de un
ansamblu de nevoi, nu de una sau două (salariu bun şi promovare, de exemplu).
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită. De exemplu, dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a
fost identificată, atunci trebuie create oportunităţi de acordare de gratificaţii contingente
performanţelor.
3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. Este
posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează o altă persoană. prin urmare,
este necesară sensibilitate la diferenţele în preferinţele individuale.
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se
schimbe din timp în timp şi de la situaţie la situaţie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la
diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale piramidei nevoilor.
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot
maximiza potenţialul lor.
6. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă
nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, scăderea productivităţii şi
creşterea fluctuaţiei.
În acest context, se desprinde ideea necesităţii construirii şi utilizării unui sistem
motivaţional diferenţiat, complex şi gradual, în funcţie de rezultatele vizate.
Teoria ierarhiei nevoilor elaborată de A. Maslow a fost larg popularizată în literatura
de Management şi, cu toate limitele sale, continuă să exercite o influenţă semnificativă
asupra gândirii curente despre motivaţie.
Dacă am încerca să situăm teoria ierarhiei nevoilor în clasificările pe care le-am
prezentat am observa că ea se încadrează în categoria teoriilor mecaniciste şi, respectiv, de
conţinut.

Teoria lui Alderfer – ERG este tot o teorie de conţinut a motivaţiei. Ea are ca punct
de plecare modelul ierarhiei nevoilor a lui Maslow, dar C. P. Alderfer comprimă cele şapte
trepte în trei tipuri de nevoi individuale, astfel:
- nevoi existenţiale;
- nevoi relaţionale;
- nevoi de dezvoltare, de împlinire.
Spre deosebire de teoria lui Maslow, teoria lui Alderfer face şi câteva ipoteze diferite
despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie.
Iniţialele în engleză a celor trei tipuri de nevoi (Existance; Relatedness; Growth) sunt
cele care dau denumirea sub care teoria este cunoscută.

73
 Nevoile de existenţă sunt cele care privesc susţinerea existenţei umane,
supravieţuirea. La acest nivel, sunt incluse nevoile de natură materială, de siguranţă şi
fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă etc.; ele
corespund întru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi acelor nevoi de siguranţă
care sunt satisfăcute mai degrabă de către condiţiile materiale decât de către relaţiile
interpersonale.
Nevoile relaţionale sunt cele care se referă la legăturile cu mediul social. Prin ele se
urmăreşte obţinerea dragostei, apartenenţei şi afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt
satisfăcute prin relaţii interpersonale. Ele corespund destul de bine cu nevoile de
apartenenţă ale lui Maslow şi cu acele nevoi de autostimă care implică feedback de la
ceilalţi. Totuşi, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute de interacţiunea
deschisă, sinceră, cinstită, mai degrabă decât de către lucruri plăcute, dar necritice.
Nevoile de dezvoltare sunt cele au în vedere amplificarea potenţialului individual şi
cuprind autoaprecierea şi autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter
creativ sau cu contribuţii productive deosebite. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor
de autoîmplinire ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică
realizare şi responsabilitate.
După cum se observă sistemul de clasificare a necesităţilor făcut de Alderfer nu
diferă radical faţă de cel al lui Maslow. Dar, prin contribuţia sa, Alderfer îmbogăţeşte
modelul lui Maslow cu două idei:
- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau
mai multe nevoi (salariul, pătrunderea într-un grup elitist şi valorizarea talentelor sau
experienţei profesionale; ori salariu, locuinţă, stimă, ca urmare a unei munci deosebite etc.);
- dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de
a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Contrar teoriei lui Maslow, care susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele
simple la cele complexe, din teoria ERG rezultă că acest proces nu are o evoluţie neapărat
progresivă.
Teoria ERG este o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, constituită din trei nivele
ierarhice şi care permite mişcarea în sus şi în jos în cadrul ierarhiei.
Dată fiind descrierea teoriei ERG, putem identifica cele două premise fundamentale
ale sale: (Johns, G., 1998)
▪ cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior;
▪ cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este
dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
Această teorie prezintă o importanţă deosebită în orientarea comportamentului
angajaţilor, după regula potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei
persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi
aparţinând unui nivel diferit.
Teoria ERG este importantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea
extrinsecă şi intrinsecă. Prin motivarea extrinsecă sunt satisfăcute, în special, necesităţile
existenţiale şi relaţionale, în timp ce prin motivarea intrinsecă sunt satisfăcute nevoile de
dezvoltare. Alderfer menţionează că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în
acelaşi timp.

74
 Teoria satisfacerii trebuinţelor a fost propusă de psihologul David McClelland şi
foloseşte nevoile ca obiectiv central. El afirmă că un factor major al motivaţiei este
intensitatea nevoilor individuale de îndeplinit.
După această teorie, nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care
individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social, fapt
pentru care unii autori o numesc teoria necesităţilor. Contrar teoriilor lui Maslow şi
Alderfer, această teorie nu se ocupă de specificarea unei relaţii ierarhice între nevoi, ci pune
în evidenţă în ce condiţii anumite nevoi vor conduce la modele particulare ale motivaţiei.
McClelland are în vedere trei nevoi care au o relevanţă specială pentru comportamentul
organizaţional:
- nevoia de realizare;
- nevoia de afiliere;
- nevoia de putere.
Nevoia de realizare semnifică faptul că indivizii manifestă o dorinţă puternică de a
executa bine sarcini provocatoare. În acest context, sunt evidenţiate următoarele
caracteristici:
- preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea
personală pentru rezultate;
- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în riscurile
calculate. Atunci când obiectivele simt uşoare, nu este asigurat sentimentul de
realizare, în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;
- dorinţa de feedback asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi modifice
strategiile de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi să marcheze
momentul când a fost atins.
Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, dar şi pe a celorlalţi, prin
inovare şi implicare pe termen lung, nu pentru a place sau împotriva intereselor celorlalţi,
cât mai ales pentru că această împrejurare le oferă satisfacţie intrinsecă.
Nevoia de afiliere exprimă o dorinţă puternică de a stabili şi menţine relaţii personale
amicale, compatibile. Oamenilor care simt nevoia de afiliere le place să-i placă pe ceilalţi şi
doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată evitarea conflictelor şi a competiţiei cu
ceilalţi, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică conformitate cu dorinţele
prietenilor lor. Motivaţia este pentru aceştia un exemplu de nevoie de apartenenţă şi
relaţională. Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliere sau de colaborare văd în organizaţie
şansa de a forma noi şi satisfăcătoare prietenii. Asemenea persoane sunt motivate de sarcini
care le solicită să interacţioneze cu alte persoane. Lor nu le place să îndeplinească sarcini
care îi solicită să muncească singuri /izolaţi.
Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea influenţă asupra
celorlalţi, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor. Oamenii din
această categorie caută medii sociale în care să poată avea influenţă. În grupurile mici, ei se
comportă într-un mod care să-i pună în centrul atenţiei. Oamenii din această categorie au
tendinţa de a fi campionii situaţiilor riscante. Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie
complexă, deoarece aceasta poate fi utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care
servesc pe amatorul de putere şi până la cele care servesc alţi oameni sau organizaţia. Acest
tip de nevoie este apreciat de mulţi autori că ar corespunde nevoii de autostimă a lui
Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere vor fi motivaţi de posturi
din domeniul activităţilor sociale sau de relaţii cu clienţii, aceste posturi având ca sarcină
principală pe aceea de stabilire a relaţiilor bune cu ceilalţi. Nevoia mare de putere va
conduce întotdeauna la o motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui

75
impact mare asupra celorlalţi (jurnalism, management etc.). Persoanele care resimt o nevoie
intensă pentru putere văd în organizaţie o ocazie de a obţine o poziţie de nivel superior de
conducere şi de autoritate.
McClelland arată că nu există o corespondenţă de unu la unu între structura de nevoi
a unei persoane şi comportamentul său, deoarece nevoile reprezintă doar unul dintre factorii
determinanţi ai comportamentului care este influenţat mult şi de valorile personale, de
obiceiuri, abilităţi, dar şi de ocaziile din mediul înconjurător.
După autorul acestei teorii, o persoană cu nevoie de realizare mare nu va avea o
motivaţie superioară faţă de o persoană cu o altă structură a nevoilor, aşa cum o persoană
care manifestă o mare nevoie de afiliere s-ar putea comporta mai bine decât o persoană cu o
nevoie mare de putere, atunci când se munceşte în echipă şi se impune o performanţă bună,
caz în care, pentru a fi un coechipier bun, este nevoie de amiciţie.
În urma cercetărilor făcute, McClelland ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi
performanţă nu sunt ereditare, oamenii putând fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie
puternică în această direcţie.
De aceea, autorul consideră că pentru direcţionarea personalului către performanţă
este necesar să fie parcurse patru etape:
- perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei, deoarece sublinierea
succesului creşte dorinţa de a atinge cote şi mai ridicate de performanţă;
- promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea celor care
au obţinut rezultate bune;
- modificarea imaginii de sine a personalului prin proiectarea unei noi imagini în
care să se vadă ca persoane care au nevoie de schimbare şi succes;
- urmărirea sistematică şi strânsă a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor
pentru a fi transpuse în termeni pozitivi.
Adoptarea unui astfel de model presupune:
- identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin
realizări, sens în care, un mare efect îl au delegarea şi îmbogăţirea postului;
- posibilitatea promovării performanţelor care au efect nu numai în utilizarea
capacităţii şi talentului lor, ci şi în realizarea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.

Conţinutul teoriilor motivaţionale nu reprezintă reţete privind motivarea în firme,

pentru că nici una dintre ele nu este optimă; fiecare dintre ele are limite. Dar faptul că ele s-
au construit pe baza unor experimente, studii efective de-a lungul mai multor ani îi obligă
pe manageri la cunoaşterea lor şi la luarea deciziilor referitoare la motivarea angajaţilor în
cunoştinţă de cauză.
Prin studiile asupra motivaţiei climatul social al organizaţiilor a revenit în atenţia
managerilor, ca o sursă posibilă de îmbunătăţire a procesului de management.

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le

primeşte un salariat.
Managerii au la îndemână o varietate de recompense pentru a-şi atrage, reţine şi
motiva resursele umane în vederea realizării necesităţilor personale şi atingerii obiectivelor
unităţii.
Orice sistem de recompense are următoarele principale obiective:
- atenţionarea salariaţilor asupra obiectivelor majore ale unităţii;
- atragerea şi reţinerea personalului bine pregătit de care unitatea are nevoie;

76
 - încurajarea salariaţilor pentru a-şi dezvolta capacităţile şi abilităţile de care au
nevoie;
- motivarea salariaţilor în atingerea unor niveluri înalte de performanţă;
- crearea tipului de cultură organizaţională urmărit.
Situaţia ideală este cea în care sistemul de recompensare reuşeşte să realizeze
concordanţa dintre obiectivele individuale ale salariaţilor şi obiectivele unităţii.
Proiectarea şi aplicarea sistemului de recompensare dintr-o organizaţie reprezintă cel
mai important obiectiv specific managementului resurselor umane şi una dintre cele mai
complexe activităţi pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili, deoarece:
- sistemul de recompensare acţionează direct asupra recrutării, motivării, eficienţei şi
satisfacţiei resurselor umane;
- sistemul de recompensare afectează toţi salariaţii unităţii şi nu doar o parte a
acestora;
- recompensarea salariaţilor reprezintă un cost major al unităţii, putând determina
competitivitatea produselor sau serviciilor acesteia;
- salariaţii doresc să participe la proiectarea sistemului de recompensare atât prin
negocieri colective, cât şi prin negocieri individuale, cu ocazia încheierii contractelor
colective şi individuale de muncă;
- sistemul de recompensare reprezintă subiectul unui mare număr de legi şi
reglementări legale.
Sistemul de recompensare al resurselor umane cuprinde atât componente directe, cât
şi componente indirecte.

Salariul

Recompensarea
Sporurile
directă

Alte stimulente

Sistemul de
recompensare al
resurselor umane
Plăţile pentru
timpul
nelucrat
Recompensarea Înlesnirile
indirectă speciale

Programele de
protecţie

Structura sistemul de recompensare al resurselor umane

Recompensarea directă include sumele de bani pe care le primesc salariaţii pentru

prestaţia lor sau /şi a rezultatelor obţinute. Componentele sale sunt:

77
 - salariul, care este cea mai importantă componentă a sistemului, componenta de
bază care acţionează asupra productivităţii muncii salariatului;
- sporurile;
- alte stimulente, care pot îmbrăca forma de premii, comisioane, bonusuri, participare
la profit, acţiuni.
Recompensarea indirectă vizează facilităţile oferite personalului, atât pe perioada
angajării, cât şi după aceea. Ele decurg din calitatea de salariat sau de fost salariat.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o continuă schimbare, putând apărea
noi forme concomitent cu modificările din legislaţia muncii şi a protecţiei sociale.
Principalele componente ale recompensării indirecte sunt:
- plăţile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp şi de mijloace
pentru refacerea capacităţii de muncă şi /sau pentru satisfacerea unor necesităţi spirituale şi
se regăsesc sub diverse forme: concediu de odihnă; concediu medical; concediu prenatal, de
maternitate, pentru adopţie şi pentru îngrijirea copilului bolnav; zile naţionale, sărbători
legale; aniversări şi alte zile libere ocazionate de evenimente personale; obligaţii civice
(participare la procese, alegeri, obligaţii militare);
- înlesnirile speciale, care reprezintă acele avantaje pe care unele organizaţii le
acordă angajaţilor în mod gratuit sau cu reducere de preţuri şi tarife, ca: produse şi servicii
din profilul unităţii acordate gratuit; vacanţe suplimentare; împrumuturi; automobil; şofer;
- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;
- alte elemente de protecţie socială;
- programele de asistenţă socială a salariaţilor, care vizează asigurarea medicală,
asigurările sociale, subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.
Recompensele indirecte se adresează şi foştilor salariaţi, din care pot face parte
următoarele categorii: şomeri, pensionari, decedaţi. Pentru aceste categorii există forme
specifice de protecţie, între care: ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţi pentru
recalificare profesională, asigurarea de sănătate, pensia, diverse ajutoare, deci forme de
protecţie socială.
Pentru ca o recompensă, directă sau indirectă, să motiveze salariaţii în obţinerea unor
performanţe deosebite şi îndeplinirea obiectivelor unităţii în care îşi desfăşoară activitatea,
ea trebuie să fie înţeleasă şi preţuită de salariaţi, iar aceştia să realizeze legătura directă care
există între efortul depus, nivelul de performanţă obţinut, recompensă şi satisfacţia în
muncă.

Salarizarea, ca principală formă de recompensare, are drept obiectiv stimularea

performanţei şi a ataşamentului faţă de organizaţie a resurselor umane.
Salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului
individual de muncă.
În prezent, în ţara noastră, salarizarea este reglementată în principal de Codul muncii,
care prevede că orice salariat, pentru munca prestată în condiţiile înscrise în contractul
individual de muncă, are dreptul la un salariu exprimat în bani, stabilit la încheierea
contractului.
Mărimea şi dinamica salariului depind de anumiţi factori:
▪ Gradul de dezvoltare economică a ţării. Mărimea lui diferă pe ţări, zone,
înregistrând o tendinţă generală de creştere, în raport cu perioada anterioară. Creşterea se
datorează sporirii cheltuielilor pentru formarea forţei de muncă, diversificării nevoilor
umane, creşterii productivităţii muncii, sporirii cererii pe piaţa muncii. Mărimea şi dinamica
salariului depinde şi de raportul de forţe dintre angajatori şi lucrători, patronat şi sindicate.

78
 ▪ Natura activităţii desfăşurate. Există tendinţa de diferenţiere a salariilor pe ramuri,
subramuri, firme, sectoare, lucrători. Diferenţele sunt date de condiţiile de muncă (grea sau
uşoară, de zi sau de noapte, mediul toxic sau nu), cantitatea de muncă, calitatea muncii,
rezultatele obţinute (productivitatea), responsabilitatea în muncă.
▪ Nivelul pregătirii profesionale şi aptitudinile lucrătorilor. Noile tehnologii,
robotizarea, complexitatea sarcinilor, munca în echipă solicită forţă de muncă din ce în ce
mai bine pregătită profesional. În ultimul timp, se observă anumite schimbări în structura
forţei de muncă: a scăzut numărul locurilor de muncă pentru necalificaţi, dar şi pentru cei
calificaţi care prestează munci productive; au crescut locurile de muncă în domeniul
prestărilor de servicii, pentru funcţionari, tehnicieni, pentru cei care practică profesiuni
precum dreptul, medicina, învăţământul, managementul afacerilor; ponderea femeilor în
totalul forţei de muncă a crescut continuu; o parte din lucrătorii agricoli părăsesc acest
sector, în favoarea altora, care oferă şanse mai mari de câştig; creşte în importanţă munca
intelectuală, creativă; educaţia a devenit tot mai importantă. Exemplul îl constituie marile
companii japoneze, în care personalul angajat are cel puţin examenul de bacalaureat. Cei
care au o calificare superioară şi o şcolarizare adecvată întâmpină mai puţine dificultăţi în
găsirea unui loc de muncă, obţin salarii mai mari şi au şansa de a avansa în ierarhia socială.
Deci, salariul unei persoane depinde mai puţin de productivitatea sa individuală, decât de
locul pe care îl ocupă în cadrul unei ierarhii a funcţiilor tehnice.
▪ Motivarea în muncă. Tânărului căruia i se încredinţează o responsabilitate
importantă, chiar dacă este insuficient experimentat, i se cultivă ambiţia, dorinţa de
afirmare, i se întreţine mândria pentru munca pe care o face, speranţa într-un viitor strălucit.
El va îndeplini cu succes chiar sarcini dificile, fiind recompensat corespunzător cu un
salariu mai mare. Tradiţia cere ca salariul să crească în timp, corespunzător vechimii,
experienţei acumulate. Japonezii consideră că această creştere progresivă a salariilor
păstrează elanul lucrătorilor pe toată durata carierei, fiind harnici, conştiincioşi şi eficienţi.
▪ Raportul dintre cererea şi oferta de muncă dintr-un anumit domeniu de activitate.
Dacă oferta de lucrători calificaţi pentru domeniul respectiv este mică, salariul se va stabili
la un nivel mai ridicat. În general, pe piaţa muncii oferta de lucrători calificaţi este mai mică
decât a celor necalificaţi. E firesc ca cei necalificaţi să câştige mai puţin.
▪ Mobilitatea forţei de muncă este, de asemenea, importantă. Dacă mobilitatea este
mai mare şi o parte a forţei e muncă dintr-o anumită regiune migrează în alta unde este mai
bine plătită, reducerea forţei de muncă i-ar obliga pe patronii care doresc să atragă lucrători
din alte zone, să crească salariile. Acesta va tinde să se egalizeze cu salariile din alte zone şi
migraţia ar înceta.
▪ Discriminarea în angajare poate favoriza un grup în raport cu altele, în ceea ce
priveşte angajările, salariile sau promovarea pentru alte motive decât capacitatea de a
practica o anumită meserie. Sunt cunoscute discriminările negrilor, spaniolilor sau altor
imigranţi în Statele Unite ale Americii, comparativ cu populaţia albă. Statisticile arată că
negrii şi imigranţii deţin mai puţine slujbe bine plătite decât albii, câştigă mai puţin, sunt
expuşi şomajului. Femeilor li se refuză adesea locuri de muncă destinate bărbaţilor, ele fiind
obligate să se angajeze în domenii fiind considerate tradiţionale pentru femei. În acest fel,
oferta de muncă se menţine ridicată şi salariile femeilor vor fi mai scăzute.
Discriminările în angajarea forţei de muncă sunt viu contestate, deoarece determină
inechitate socială. Noul Cod al muncii care se aplică în România prevede în mod expres că
este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice,
vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială,
handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate sindicală.

79
 Salariul trebuie să joace un anumit rol pe piaţa muncii, acela de a orienta forţa de
muncă spre sectoarele şi meseriile cerute de economie, dar să răspundă şi unor cerinţe de
dreptate socială. Aceasta explică apariţia unor reglementări, uniformizarea grilelor de
salarizare, apărarea drepturilor salariale cucerite etc. Apropierea salariilor nu trebuie însă să
se transforme în uniformizarea tuturor salariilor. Numai diferenţele de salarizare pot
menţine interesul pentru perfecţionarea pregătirii profesionale şi motivaţia de a munci.
Ca regulă, salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale între
angajator şi salariaţi sau între reprezentanţii acestora (manager şi sindicate). Există însă şi
excepţii, care vizează salariile angajaţilor din autorităţile şi instituţiile publice finanţate
integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele
locale şi bugetele fondurilor speciale, care se stabilesc prin lege, cu consultarea
organizaţiilor sindicale reprezentative.
Periodic guvernul României stabileşte un salariu minim brut pe ţară, al cărui nivel
este corelat cu situaţia economică concretă a perioadei. Atât salariile negociate, cât şi cele
stabilite prin lege nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe economie aprobat de
guvern pentru programul normal de muncă.
Pentru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de
muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca
prestată nu poate fi mai mică decât salariul minim brut pe ţară prevăzut de lege.
De menţionat că nivelul salariului minim, cât şi al salariilor în general, este în
România extrem de scăzut în comparaţie cu cel din ţările dezvoltate, fapt care nu motivează
stabilitatea resurselor umane în organizaţiile din ţara noastră, îndeosebi a tineretului.
Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile pentru
asigurarea confidenţialităţii.
Salariul poate fi privit sub două aspecte şi anume, ca salariu nominal şi salariu real.
Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte pentru munca
depusă.
Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări sau servicii care pot fi procurate
din salariul nominal. El exprimă puterea de cumpărare a salariului nominal.
Factorii care influenţează mărimea salariului real sunt:
- mărimea salariului nominal (relaţie directă);
- nivelul preţurilor (relaţie inversă);
- nivelul impozitelor şi taxelor (relaţie inversă);
- puterea de cumpărare a banilor (relaţie directă);
- revendicările salariaţilor (relaţie directă, când revendicările sunt satisfăcute).
Importanţa salariului real este confirmată de comportamentul lucrătorului, care-l
raportează întotdeauna la cerinţele existenţei sale şi la standardul de viaţă la care aspiră.
Când nivelul salariului nominal este scăzut, lucrătorul va încerca să presteze mai multe ore
de muncă sau îşi va căuta o a doua slujbă, în vederea obţinerii unor venituri suplimentare.
Dacă salariul nominal va creşte suficient pentru a-i asigura standardul de viaţă dorit,
lucrătorul va renunţa treptat la munca suplimentară, sau la cel de-al doilea loc de muncă,
optând pentru creşterea timpului liber sau celui destinat altor activităţi. În economie, se
înregistrează apariţia unor locuri de muncă vacante. Datorită importanţei sale pentru
lucrători, salariul real este punctul de plecare în negocierile dintre sindicate şi patronat, cu
prilejul mişcărilor revendicative.

Sistemul de salarizare se compune, ca regulă, din următoarele elemente:

80
 • Salariul tarifar sau de bază, care este partea principală a salariului şi a veniturilor
din muncă a salariaţilor. Se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
complexitatea lucrărilor care revin postului în care este încadrat, cu competenţa şi pregătirea
profesională.
Pentru muncitori şi personalul operativ salariile tarifare sunt stabilite prin reţele
tarifare sau liste de funcţii, iar pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire
generală prin nomenclatorul de funcţii.
• Adaosurile şi sporurile se stabilesc prin contractul colectiv de muncă.
Sporurile care se pot acorda sunt:
a) sporuri în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul lucrat în aceste condiţii:
- pentru condiţii grele de muncă;
- pentru condiţii periculoase (activitatea minieră în subteran, activitatea în industria
produselor explozive);
- pentru condiţii nocive;
- pentru timpul lucrat în cursul nopţii;
- pentru orele de zbor;
- sporul de şantier;
- sporul de izolare, etc.
b) alte sporuri:
- pentru orele lucrate peste programul normal de lucru;
- pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
- pentru vechime în muncă;
- pentru utilizarea cel puţin a unei limbi străine, acolo unde necesităţile postului o
impun.
Categoriile de sporuri prezentate au un caracter general. Denumirea lor poate fi
adaptată prin contractul colectiv de muncă, conform condiţiilor concrete din unitate. Tot
prin contractul colectiv de muncă se stabilesc condiţiile de acordare a sporurilor, categoriile
de personal care pot beneficia de ele, precum şi introducerea altor sporuri la salariu, dacă se
consideră justificate.
• Premiile se acordă pentru a stimula realizările deosebite în activitatea unităţilor, pe
baza criteriilor stabilite prin contractul colectiv de muncă. Cuantumul lor este un indicator
al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.
• Perifericele salariale cuprind drepturi suportate tot din fondul de salarii, printre
care:
- drepturi care se acordă tuturor salariaţilor (indemnizaţia de concediu de odihnă, de
Paşti, de Crăciun, drepturi în natură legate de obiectul de activitate al organizaţiei etc.)
şi
- drepturi care se acordă unor salariaţi în anumite condiţii stabilite prin contractul
colectiv de muncă (sume suplimentare în caz de căsătorie, naştere, deces, boală).
Stabilirea sistemului de salarizare este o activitate extrem de importantă pentru
menţinerea resurselor umane în organizaţie, aproape fără excepţie conflictele de muncă
vizând şi drepturile salariale.

În practica economică se cunosc diverse forme de salarizare, care reprezintă

modalităţi de acordare a salariului, prin care se urmăreşte corelarea salariilor cu timpul
lucrat şi cu rezultatele muncii prestate.
Principalele forme de salarizare sunt: în acord; în regie; pe bază de tarife, cote
procentuale şi remiză; alte forme concepute de fiecare organizaţie sau prin combinarea lor.

81
 a) Salarizarea în acord sau după producţia realizată constă în remunerarea muncii
pe operaţii, activităţi, produse. Este o formă de salarizare preferabilă angajatorului, dar şi
pentru mulţi din salariaţi, deoarece se realizează o corespondenţă mai bună între mărimea
salariului şi contribuţia în muncă a salariatului la desfăşurarea producţiei, menţine motivaţia
muncii, creşte productivitatea muncii, iar organizaţia îşi poate diminua cheltuielile prin
renunţarea la supraveghetori. Salarizarea în acord (cu bucata) este forma de salarizare în
care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulţirea salariului pe unitatea de produs
sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate. Aplicarea acestei forme
de salarizare presupune:
- existenţa posibilităţii măsurării rezultatelor muncii
- asigurarea desfacerii integrale a producţiei
- efectuarea controlului calităţii produselor, evitând sacrificarea calităţii în favoarea
unei cantităţi mărite
Salarizarea în acord poate îmbrăca diferite variante, stabilite în funcţie de condiţiile
concrete de producţie existente în unitate şi de interesul în stimularea mai puternică a unor
laturi cantitative sau calitative ale activităţii.
Acordul direct reprezintă o formă de salarizare stimulativă pentru salariaţi,
care se practică acolo şi atunci când pot fi măsurate rezultatele muncii şi nu primează
calitatea.
Salariul cuvenit salariaţilor se determină pe bază de tarife pe unitatea de produs sau
lucrare, direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate.
Acordul direct poate fi individual sau colectiv.
Acordul indirect reprezintă o formă de salarizare care se aplică angajaţilor
care deservesc nemijlocit muncitori salarizaţi în acord, ale căror rezultate sunt
condiţionate de modul în care sunt deserviţi. Angajaţii salarizaţi în acord indirect
primesc salariile de bază proporţional cu gradul de îndeplinire a normelor de către
salariaţii pe care îi deservesc.
Acordul progresiv reprezintă forma de salarizare în care, la un anumit nivel de
realizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se
majorează cu anumiţi coeficienţi.
Acordul global reprezintă forma de salarizare care se aplică atunci când un
colectiv de salariaţi poate prelua spre execuţie o anumită lucrare sau volum de
producţie, obligându-se să o realizeze într-un timp şi în condiţii specificate prin
contract. Colectivul primeşte, după realizarea şi recepţia sarcinilor încredinţate, o
sumă globală, care va fi împărţită între membrii săi conform unor criterii dinainte
stabilite.
b) Salarizarea în regie asigură remunerarea muncii în raport cu timpul lucrat, fără a
se putea preciza cantitatea de muncă pe care salariatul trebuie să o depună în unitatea de
timp. Se utilizează în sectoarele în care nu este posibilă o normare riguroasă a muncii, iar
obţinerea unei înalte calităţi este imperativă. La nivelul unităţilor această formă de
salarizare este folosită pentru remunerarea salariaţilor din sectorul administrativ.
c) Salarizarea pe bază de tarife, cote procentuale sau remiză presupune
determinarea salariilor prin aplicarea tarifelor, cotelor procentuale sau remizelor asupra
valorii achiziţiilor, desfacerilor de mărfuri, prestărilor de servicii.
d) Salarizarea mixtă constă într-o remunerare stabilă pe unitatea de timp, în funcţie
de îndeplinirea unor condiţii tehnice, tehnologice, de organizare. Salariul fixat pentru o zi
este ridicat, putând fi atins numai de salariaţii cu aptitudini deosebite. Este o formă de

82
salarizare care incită permanent angajaţii la prestarea unor ore de muncă suplimentare, dacă
doresc să obţină un salariu mai ridicat.
Conform cu natura activităţii, pot fi concepute şi alte forme de salarizare specifice
fiecărei unităţi economice.
Forma de salarizare, ca şi elementele sistemului de salarizare sunt prevăzute prin
contractul colectiv de muncă.
Ca principiu general, salarizarea trebuie făcută diferenţiat între executanţi, personal
de deservire generală şi de conducere.

Stabilirea drepturilor salariale în România se face în prezent prin negocieri

colective şi se include în prevederile contractului de muncă.
Cu ocazia negocierilor obiectivele celor două părţi implicate sunt diferite. Angajaţii,
preocupaţi de nivelul salariilor, de puterea de cumpărare, de comparaţia cu situaţia existentă
în alte societăţi, urmăresc obţinerea unor drepturi salariale cât mai mari. Conducerea
urmăreşte ca nivelul salarizării să corespundă puterii economice reale a unităţii.
În procesul de negociere a drepturilor salariale pot să apară divergenţe. De aceea este
necesar ca părţile angrenate în negociere să poată comunica pe un fond de încredere şi să
asigure echilibrul dintre interesele individuale şi cele ale unităţii.
Modificarea salariilor hotărâte prin negociere nu poate fi solicitată de părţile din
contractul colectiv de muncă mai înainte de împlinirea unui an de la data stabilirii lor.
Există posibilitatea ca, în vederea frânării procesului inflaţionist şi a şomajului, guvernul, cu
consultarea sindicatelor, să ia măsuri de moderare a creşterii salariilor, pentru o perioadă de
cel mult un an. De asemenea, prin lege, se poate hotărî îngheţarea salariilor pe perioade
limitate.
Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă se stabilesc drepturile salariale
ale fiecărui salariat, prin contractul individual de muncă.
Din cele prezentate rezultă că motivarea şi recompensarea, respectiv salarizarea,
reprezintă obiective a căror îndeplinire condiţionează menţinerea resurselor umane în
organizaţie.

7.4 Sănătatea şi securitatea în muncă

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite doar în măsura în care resursele

umane au o stare de sănătate bună, iar îmbolnăvirile profesionale şi accidentele de muncă
sunt eliminate sau măcar diminuate ca număr şi gravitate.
Activităţile privind asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă, denumite generic
protecţia muncii, fac parte din funcţiile departamentului de resurse umane, vizând
menţinerea stabilităţii resurselor umane în organizaţie, deşi în multe cazuri acestea cad în
sarcina subsistemului de producţie, iar în întreprinderile mari este dezvoltat de multe ori un
compartiment de specialitate.

Conţinutul protecţiei muncii

Cunoaşterea normelor şi adoptarea măsurilor tehnice, sanitare, juridice şi
organizatorice care au ca scop ocrotirea vieţii şi sănătăţii angajaţilor, prin asigurarea celor
mai bune condiţii de muncă, prevenirea bolilor profesionale şi a accidentelor de muncă,

83
reducerea efortului fizic şi psihic, precum şi asigurarea unor condiţii speciale pentru cei care
efectuează munci grele sau vătămătoare, pentru munca femeilor şi a tinerilor.
Dreptul la sănătate şi securitate în muncă este prevăzut în Constituţie (art. 41, alin.2);
aceasta dispune că „salariaţii au dreptul la măsuri de protecţie socială. Acestea privesc
securitatea şi sănătatea salariaţilor, regimul de muncă al femeilor şi al tinerilor, instituirea
unui salariu minim brut pe ţară, repausul săptămânal, concediu de odihnă plătit, prestarea
muncii în condiţii deosebite sau speciale, formarea profesională, precum şi alte situaţii
specifice, stabilite prin lege.”
Conform Codului Muncii (art.175), „angajatorul are obligaţia să asigure sănătatea şi
securitatea salariaţilor în toate aspectele legate de muncă.”
Dispoziţiile Codului muncii se completează cu prevederile cuprinse în Legea
securităţii şi sănătăţii în muncă (Legea 319 /2006), în normele metodologice de aplicare a
acesteia, în contractele colective de muncă aplicabile, precum şi cu normele şi normativele
de protecţie a muncii.
Responsabilităţile privind sănătatea şi securitatea muncii sunt distribuite în mod
ierarhic, începând de la autorităţile superioare ale statului până la nivelul de bază, local, al
angajatorilor de resurse umane.
- Parlamentul adoptă legi privind sănătatea şi securitatea muncii valabile pe plan
naţional.
- Guvernul şi ministerele de specialitate (Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei
Sociale; Ministerul Sănătăţii Publice) elaborează hotărâri şi norme de protecţie şi securitate
a muncii obligatorii pe plan naţional.
- Agenţia Naţională pentru Inspecţia Muncii şi Securitate Socială.
- Asiguratorul în domeniul asigurărilor pentru accidente de muncă şi boli
profesionale.
- Fiecare organizaţie este obligată să stabilească măsuri şi norme proprii pentru
fiecare loc de muncă. Instituţiile şi firmele au obligaţia de a asigura respectarea normelor de
sănătate şi securitate a muncii şi de a înregistra, a ţine evidenţa, precum şi de a raporta
autorităţilor competente accidentele de muncă şi bolile profesionale.
Obligaţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă revin şi salariaţilor, care
trebuie să respecte normele de protecţie şi igienă a muncii, precum şi măsurile
organizatorice întreprinse în acest sens de angajator şi alte organe. Altfel spus, fiecare
salariat „trebuie să-şi desfăşoare activitatea, în conformitate cu pregătirea şi instruirea sa,
astfel încât să nu se expună la pericol de accidentare sau de îmbolnăvire profesională, pe
sine, cât şi alte persoane care ar putea fi afectate de acţiunile sau omisiunile sale în timpul
procesului de muncă.” (Ciochină-Barbu, I., Popescu, A.M., 2016, p.239)
În instituţiile şi firmele cu mai mult de 50 de angajaţi, prevederile Codului muncii
(art.183) obligă la constituirea unui Comitet de securitate şi sănătate în muncă, cu rolul de
a asigura implicarea angajaţilor în elaborarea şi aplicarea deciziilor participative în
domeniul protecţiei muncii.
Comitetul de securitate şi sănătate în muncă se poate organiza şi la angajatorii cu mai
puţin de 50 de angajaţi, dacă condiţiile de muncă sunt grele, vătămătoare sau periculoase.
În situaţia în care nu se impune constituirea comitetului de securitate şi sănătate în
muncă, atribuţiile specifice ale acestuia vor fi îndeplinite de responsabilul cu protecţia
muncii, numit de angajator.
Comitetul de securitate şi sănătate în muncă are în componenţă:

84
 - angajatorul sau reprezentantul său legal;
- reprezentanţi ai angajatorului cu atribuţii de securitate şi sănătate în muncă;
- reprezentanţi ai lucrătorilor cu răspunderi specifice în domeniul securităţii şi
sănătăţii salariaţilor;
- medicul de medicină a muncii.
Atribuţiile Comitetului de securitate şi sănătate în muncă (Ciochină-Barbu, I.,
Popescu, A.M., 2016, pp.241 – 242, după normele metodologice de aplicare a Legii 319
/2006):
a) analizează şi face propuneri privind politica de securitate şi sănătate în muncă şi
planul de prevenire şi protecţie, conform regulamentului intern sau regulamentului de
organizare şi funcţionare;
b) urmăreşte realizarea planului de prevenire şi protecţie, inclusiv alocarea
mijloacelor necesare realizării prevederilor lui şi eficienţa acestora din punct de vedere al
îmbunătăţirii condiţiilor de muncă;
c) analizează introducerea de noi tehnologii, alegerea echipamentelor, luând în
considerare consecinţele asupra securităţii şi sănătăţii lucrătorilor şi face propuneri în
situaţia constatării anumitor deficienţe;
d) analizează alegerea, cumpărarea, întreţinerea şi utilizarea echipamentelor de
muncă, a echipamentelor de protecţie colectivă şi individuală;
e) analizează modul de îndeplinire a atribuţiilor ce revin serviciului extern de
prevenire şi protecţie, precum şi menţinerea sau, dacă este cazul, înlocuirea acestuia;
f) propune măsuri de amenajare a locurilor de muncă, ţinând seama de prezenţa
grupurilor sensibile la riscuri specifice;
g) analizează cererile formulate de lucrători privind condiţiile de muncă şi modul în
care îşi îndeplinesc atribuţiile persoanele desemnate şi /sau serviciul extern;
h) urmăreşte modul în care se aplică şi se respectă reglementările legale privind
securitatea şi sănătatea în muncă, măsurile dispuse de inspectorul de muncă şi inspectorii
sanitari;
i) analizează propunerile lucrătorilor privind prevenirea accidentelor de muncă şi a
îmbolnăvirilor profesionale, precum şi pentru îmbunătăţirea condiţiile de muncă şi propune
introducerea acestora în planul de prevenire şi protecţie;
j) analizează cauzele producerii accidentelor de muncă, îmbolnăvirilor profesionale
şi evenimentelor produse şi poate propune măsuri tehnice în completarea măsurilor dispuse
în urma cercetării;
k) efectuează verificări proprii privind aplicarea instrucţiunilor proprii şi a celor de
lucru şi face un raport scris privind constatările făcute;
l) dezbate raportul scris, prezentat Comitetului de securitate şi sănătate în muncă de
către conducătorul unităţii cel puţin o dată pe an, cu privire la situaţia securităţii şi sănătăţii
în muncă, la acţiunile care au fost întreprinse şi la eficienţa acestora în anul încheiat,
precum şi propunerile pentru planul de prevenire şi protecţie ce se va realiza în anul
următor.
Autorizarea funcţionării persoanelor juridice şi fizice din punct de vedere al
protecţiei muncii se face potrivit art.9 din Legea 319 /2006; aceasta atestă că la data
verificării angajatorul îndeplineşte condiţiile minime stabilite prin standardele şi normele de
securitate în vigoare necesare prevenirii accidentelor de muncă şi îmbolnăvirii profesionale.
Autorizaţia este emisă de Inspectoratul teritorial pentru protecţia muncii.

85
 Activităţi specifice ale angajatorului privind securitatea şi sănătatea muncii:
- instructajul pentru protecţia muncii:
-- general
-- specific
-- periodic
- echipamentul de protecţie şi echipamentul de lucru
- materiale igienico – sanitare
- alimentaţie de protecţie
Bolile profesionale
sunt afecţiuni care se datorează exercitării unei meserii sau profesii în condiţiile
existenţei unor factori nocivi, fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de muncă,
precum şi al suprasolicitării diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman în
procesul muncii.
Bolile profesionale se clasifică, în funcţie de evoluţie şi persistenţă, în două categorii:
- boli profesionale acute - au o evoluţie rapidă, cu caracter de criză, cu manifestări
clinice intense.
- boli profesionale cronice - se manifestă timp îndelungat şi nu pot fi uşor înlăturate.
Declararea bolilor profesionale este obligatorie şi se face de către medicii care acordă
asistenţă medicală angajaţilor din organizaţia respectivă sau de către persoana afectată.
Între bolile profesionale care, potrivit legii, trebuie declarate, înregistrate şi cercetate,
se numără:
- intoxicaţii provocate de substanţe cu acţiune toxică cunoscută;
- pneumoconioze (silicoza, abestoza, aluminoza simple sau asociate cu tuberculoza)
provocate de pulberi existente în atmosfera locului de muncă;
- boli respiratorii cauzate de pulberi organice – datorate pulberilor vegetale, textile şi
substanţelor toxice iritante de la locul de muncă;
- boli infecţioase şi parazitare cauzate de contactul cu bolnavii infecţioşi sau cu
materiale şi produse contaminate;
- tumori maligne ale pielii şi leziuni precanceroase provocate de acţiunea radiaţiilor
radioactive sau de contactul îndelungat cu produse de distilare a materiilor prime
organogene;
- cancer pulmonar provocat de inhalarea gazelor şi pulberilor radioactive a prafului
din mediile de exploatare minieră etc.;
- nevroze de coordonare, determinate de mişcări numeroase şi frecvent repetate care
provoacă încordarea sistemică a muşchilor şi tendoanelor;
- boli datorate vibraţiilor…….
Există, de asemenea, o serie de boli care, chiar dacă nu fac parte din categoria bolilor
profesionale, au legătură cu profesia, fiind favorizate de factorii specifici locului de muncă.
Între acestea se numără:
- hipertensiunea arterială, favorizată de zgomot, vibraţii, temperatură şi radiaţii
calorice crescute, stres etc.;
- afecţiuni respiratorii cronice nespecifice cauzate de pulberi, gaze iritante etc.;
- cardiopatie ischemică favorizată de solicitări fizice şi psihice crescute în procesul
muncii:
- afecţiuni digestive .........

86
 Accidentele de muncă
sunt vătămări violente ale organismului uman precum şi intoxicaţii acute
profesionale, produse în timpul procesului de muncă sau în îndeplinirea îndatoririlor de
serviciu şi care au provocat incapacitate temporară de muncă de cel puţin 3 zile
calendaristice, invaliditate sau deces.
Sunt considerate accidente de muncă şi vătămările suferite în afara organizaţiei, în
timpul îndeplinirii sarcinilor de serviciu.
De asemenea, este accident de muncă şi cel suferit de persoane aflate în vizită în
unitate, cu permisiunea angajatorului (studenţi /elevi în practică, furnizori, beneficiari, etc.).
▪ După gravitatea vătămării accidentele pot fi:
- temporare (provoacă incapacitate de muncă de cel puţin 3 zile);
- cu invaliditate (provoacă pierderea unor părţi sau a unor funcţii ale organismului
uman);
- mortale.
▪ După numărul persoanelor accidentate deosebim:
- accidente individuale;
- accidente colective – cele în care sunt implicate cel puţin trei persoane în acelaşi timp
şi din aceeaşi cauză.
▪ Din punct de vedere al cauzelor care le provoacă accidentele pot fi:
- mecanice - produse prin loviri, striviri, tăieri, căderi de la înălţime etc.;
- termice – produse prin arsuri sau opăriri, în urma contactului cu obiecte sau lichide
fierbinţi;
- chimice – produse prin contactul cu substanţe acide sau bazice;
- electrice – produse prin intrarea, fără echipament de protecţie, într-un câmp electric
etc.

Nerespectarea sau încălcarea prevederilor legale referitoare la prevenirea,

constatarea şi înlăturarea cauzelor care provoacă îmbolnăvirile profesionale şi accidentele
de muncă atrag răspunderea disciplinară, administrativă, materială sau penală a celor
care se fac vinovaţi.

87
 8. Dezvoltarea resurselor umane

Ca activitate a managementului resurselor umane, dezvoltarea acestora reprezintă

procesul complex prin care organizaţia asigură salariaţilor însuşirea cunoştinţelor utile
pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale şi viitoare, astfel încât fiecare angajat să poată
urma o carieră profesională evolutivă, pe măsura aspiraţiilor sale şi a aşteptărilor şefilor
direcţi privind eficienţa şi eficacitatea muncii lui.
În contextul mediului general al organizaţiilor, dezvoltarea resurselor umane
cunoaşte două etape distincte:
- Formarea profesională, care are drept scop dezvoltarea unor capacităţi noi într-un
proces de educare şi învăţare, specific organizaţiilor de învăţământ:
- însuşirea cunoştinţelor necesare dobândiri calificării profesionale iniţiale;
- adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
- însuşirea unei noi meserii într-un alt domeniu, diferit de cel al calificării
iniţiale; reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice.
- Perfecţionarea profesională, care presupune acumularea unor cunoştinţe noi
referitoare la profesia de bază şi care conduc la îmbunătăţirea performanţelor muncii
pe parcursul carierei de specialitate în cadrul organizaţiei:
- actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de
muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
- policalificarea salariaţilor; recalificarea salariaţilor;
- dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne,
necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;
- promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
Deci, prin formare profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp
ce prin perfecţionare profesională se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.
Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de
apreciat unde se includ anumite activităţi.

Responsabilităţi privind formarea şi perfecţionarea profesională

Managerii au următoarele responsabilităţi:
- furnizează date şi informaţii privind pregătirea angajaţilor şi necesităţile de formare
şi perfecţionare profesională;
- monitorizează desfăşurarea programelor;
- urmăresc evoluţia potenţialului profesional al salariaţilor din subordine;
- susţin procesele de formare /perfecţionare şi de carieră profesională a salariaţilor.
Specialiştii din compartimentul de resurse umane au următoarele responsabilităţi:
- elaborează programele de pregătire /perfecţionare şi de carieră profesională;
- organizează programele;
- coordonează programele;
- evaluează rezultatele aplicării programelor şi formulează propuneri de îmbunătăţire.

Programele de formare /perfecţionare profesională se pot organiza în cadrul

organizaţiilor, apelând la specialişti abilitaţi, sau în instituţii de învăţământ autorizate ţinând
cont de următoarele aspecte:

88
 - elementele teoretice au valoare dacă pot fi aplicate la locul de muncă de către
cursant, oferă orientări corecte, explică relaţia cauză – efect şi asigură atingerea unor
performanţe în viitor;
- formatorii posedă experienţă recunoscută, dispun de cunoştinţele profesionale
necesare şi de o bază materială adecvată care să atragă participarea activă a
cursanţilor;
- cursurile trebuie să dezvolte aptitudini de comunicare organizaţională, specifice
grupurilor profesionale, prin programarea unui număr suficient de ore în acest scop;
- trebuie conştientizat faptul că schimbările de atitudine se produc totdeauna după
schimbările de comportament;
- programul este util numai în măsura în care cursanţii reîntorşi la locul de muncă sunt
lăsaţi de superiori să aplice cunoştinţele dobândite.

Metode de pregătire profesională pentru personal de execuţie

▪ Pregătirea la locul de muncă se realizează în trei moduri: instruire, ucenicie şi
pregătire de laborator.
- Instruirea la locul de muncă urmăreşte formarea dexterităţilor practice, specifice
sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite persoane abilitate în acest
scop.
- Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă asigură combinarea pregătirii teoretice cu
cea practică şi este utilă în cazul persoanelor care desfăşoară activităţi
meşteşugăreşti.
- Pregătirea de laborator permite instruirea emoţională şi formarea unui anumit
comportament în cursul procesului de învăţare, ceea ce oferă premizele unui bun
început pentru programe complexe ulterioare de perfecţionare.
▪ Pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei este specifică
personalului de execuţie din compartimentele funcţionale şi chiar pentru unii manageri, prin
implicarea acestora în soluţionarea unor probleme profesionale importante, specifice
organizaţiei. Se pot aplica diverse procedee practice, după cum urmează:
- Participarea, în grup, la elaborarea unor proiecte şi studii de specialitate permite
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. Astfel,
cursanţii pot să propună soluţii, să elaboreze variante de lucrări, să aleagă varianta
optimă şi să o aplice în practică. În acest mod se învaţă cum s-ar putea aborda în
viitor probleme similare.
- Delegarea sarcinilor de la şeful ierarhic către subalterni conduce la transferarea unor
responsabilităţi şi însuşirea unor deprinderi şi cunoştinţe profesionale noi. În acest
caz şeful trebuie să explice şi să demonstreze diferite modalităţi de lucru cu care s-ar
putea întâlni subalternii. Acest procedeu are succes atunci când şeful ierarhic este un
exemplu bun de urmat sub aspectul stilului de muncă şi al personalităţii sale.
- Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii managerilor.
În acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumită perioadă, în
mod voit sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este pus în situaţia de a adopta
decizii, pe baza studierii unor standarde sau norme, să studieze experienţa altor
manageri aflaţi pe posturi similare etc. În felul acesta cursantul este antrenat intens în
procesul de formare /perfecţionare.

89
 ▪ Rotaţia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun evaluator de active
trebuie să cunoască o serie de date şi informaţii care se acumulează după ce a lucrat în mai
multe locuri de muncă anterior – normarea consumurilor specifice de materii prime,
materiale, energie, timp de muncă, calculul preţurilor de producţie şi de vânzare, achiziţiile
şi /sau vânzările de produse, dirigenţie de şantier în investiţiile imobiliare de construcţii –
montaj etc. Rotaţia pe posturi permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi
identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime. Această metodă este
utilă şi în cazul pregătirii managerilor.
▪ Implicarea salariaţilor cu merite profesionale recunoscute pentru a participa ca
instructori la programele de pregătire profesională reprezintă o modalitate de stimulare a
salariaţilor pentru autoperfecţionare continuă, prin acumularea autodidactică a cunoştinţelor
profesionale noi şi transmiterea acestora către colegii de firmă în mod organizat.
▪ Participarea la şedinţe constituie o modalitate de lucru în echipă care oferă cadrul
unor schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor
firmei. Cursanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele în care lucrează în
mod curent şi pot să-şi formeze o imagine mai completă despre sistemul firmei.

Metodele de pregătire profesională pentru manageri presupun adoptarea unor

programe într-un spectru foarte larg care să cuprindă cunoştinţe noi despre ştiinţa
managementului, contabilitate, finanţe, studiul comportamentului uman, noutăţile apărute în
domeniul tehnico – economic de specialitate, însuşirea unor limbi străine şi a tehnicii de
lucru în domeniul informaticii şi al comunicării. Este evident că, într-un timp limitat, nu
poate fi aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăţi în
dimensionarea acestor programe. De aceea în aceste situaţii cea mai bună rezolvare o
asigură instituţiile de învăţământ universitar, care oferă programe de master profesional şi
/sau de cercetare, precum şi cursuri postuniversitare.
De asemenea, tot pentru perfecţionarea profesională a managerilor se mai pot folosi:
metoda studiului de caz, metoda autoinstruirii cu ajutorul tehnicii de calcul şi metoda audio
– vizuală.
▪ Studiul de caz constă în alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul
organizaţiei şi transmiterea acesteia grupului de cursanţi, format din manageri, care
participă la programul de pregătire. Tema este supusă dezbaterii grupului, sub atenta
coordonare a conducătorului de program, pentru a se formula cele mai bune variante de
soluţionare a problematicii sugerate prin temă. Această metodă dezvoltă spiritul de
colaborare şi oferă cursanţilor posibilitatea de autoevaluare a capacităţii de a face faţă unei
anumite situaţii.
▪ Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluţia cursantului într-un
program pas cu pas, cunoştinţele fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare.
Cursanţii trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece
mai departe, în caz contrar este necesară reluarea acestuia.
▪ Pregătirea cu ajutorul tehnicii audio – vizuale presupune utilizarea unor filme de
scurt metraj care oferă o serie de experienţe, din domenii asemănătoare cu domeniul de
activitate al cursanţilor, pe baza cărora se organizează o serie de dezbateri şi se formulează
soluţii alternative sub îndrumarea conducătorului de program.

90
 Cariera profesională
Deşi în limbajul curent, noţiunea de carieră este bine înţeleasă, conceptul este
complex, dispune de definiţii variate, fără a exista o definiţie unanim acceptată.
După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie;
după alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană îşi
desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales etapă,
treaptă în ierarhia socială sau profesională; succesiune de poziţii, activităţi şi experienţe
profesionale cu care o persoană se confruntă de-a lungul vieţii sau de-a lungul experienţei
sale profesionale.
Cariera profesională reprezintă succesiunea de funcţii în ordinea ierarhică, prin care
trece un salariat, după o regulă previzibilă şi într-un anumit cadru dinamic percepute de
persoana în cauză şi după care aceasta îşi interpretează propriile calităţi, acţiuni şi lucruri
care se petrec în viaţa activă.
Atât angajatorii cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Angajatorul urmăreşte stabilitatea şi loialitatea personalului, motivarea
performanţelor şi micşorarea impactului eventualelor evenimente surpriză asupra salariaţilor
în viitor.
Angajaţii îşi modifică nevoile şi aşteptările pe parcursul vieţii, odată cu dobândirea
unui anumit post, dispunând de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte satisfacerea
unor noi speranţe, îşi urmează fiecare calea propriei cariere profesionale.

Modele de planificare a carierei

▪ Modelul şansei şi norocului se bazează pe speranţa angajatului de a fi beneficiarul
ocupării unei funcţii prin întâmplări fericite. În ciuda marilor deziluzii, provocate de mica
probabilitate a şansei şi norocului, acest model este preferat de cei mai mulţi angajaţi. Sfatul
care poate fi dat în acest caz este de a se urma cu perseverenţă principiul urmăririi
oportunităţilor şi de a fi întotdeauna prezent la momentul şi locul potrivit pentru a nu pierde
ocazia promovării într-un post ierarhic superior.
▪ Modelul armonizării cu direcţiile strategice ale organizaţiei orientează angajaţii să
urmeze programe de dezvoltare a carierei profesionale în funcţie de direcţiile previzionate
de dezvoltare a organizaţiei. Acest model poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependenţi din toate punctele de vedere de adulţi. În cazul adulţilor acest model provoacă
sentimentul că organizaţia abuzează de angajat. Cea mai bună tactică pentru angajat în acest
caz este urmărirea obţinerii unor câştiguri cât mai mari, prin punerea în valoare a calităţilor
profesionale şi realizarea cu conştiinciozitate a celor mai bune performanţe, iar atunci când
organizaţia îl va solicita să ocupe o funcţie superioară în ierarhia acesteia să îi cunoască
orientarea strategică şi să o urmeze cu eficacitate.
▪ Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performanţă şi satisfacţii
depline. Angajaţii îşi fixează din proprie iniţiativă un anumit curs al carierei, apelând la
consultanţa oferită de organizaţie, asumându-şi astfel responsabilitatea pentru
implementare, control şi evaluare. În acest fel angajaţii se auto-motivează şi prestează o
muncă de calitate cu şanse foarte mari de reuşită în carieră.

Evaluarea carierei reprezintă o preocupare permanentă atât pentru organizaţie cât şi

pentru angajaţi.
Angajaţii ar trebui să aibă în vedere următorul set de întrebări:
- Care sunt ţintele urmărite şi ce calităţi sunt necesare pentru a le atinge?

91
 - Care sunt mijloacele de atingere şi în ce măsură le posedăm?
- Funcţia actuală este consecinţa unei întâmplări sau a unui plan al carierei? Dacă
a fost o întâmplare, se mai poate conta pe o asemenea şansă in viitor?
- Ce ar trebui făcut pentru a înainta pe următoarele trepte ale carierei?
- Merită a fi făcut efortul pentru a urma planul de carieră profesională?
- Cât din stresul profesional actual este cauzat de necunoaşterea următorilor paşi
în dezvoltarea carierei?
Organizaţiile realizează evaluarea performanţelor angajaţilor la nivel organizaţional
pe baza unor fişiere, specifice fiecărei funcţii, care conţin date cu privire la cunoştinţele
profesionale, deprinderile, experienţa, comportamentul şi alte condiţii necesare pentru
exercitarea muncii. Aceste date trebuie să fie suficient de flexibile pentru a nu limita în mod
arbitrar talentul, îndemânările sau dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor.

Particularităţi ale formării şi perfecţionării resurselor umane din instituţiile de

învăţământ
Formarea continuă a cadrelor didactice cuprinde dezvoltarea profesională şi evoluţia
în carieră.
Evoluţia în carieră se realizează prin gradul didactic II şi gradul didactic I, examene
de certificare a diferitelor niveluri de competenţă.
Dezvoltarea profesională a personalului didactic, de conducere, de îndrumare şi de
control şi recalificarea profesională sunt fundamentate pe standardele profesionale pentru
profesia didactică, standarde de calitate şi competenţe profesionale şi au următoarele
finalităţi generale (Legea 1 /2011, actualizată, art.244 (5)):
- actualizarea şi dezvoltarea competenţelor în domeniul de specializare corespunzător
funcţiei didactice ocupate, precum şi în domeniul psihopedagogie şi metodic;
- dezvoltarea competenţelor pentru evoluţia în cariera didactică, prin sistemul de
pregătire şi obţinere a gradelor didactice;
- dobândirea unor competenţe complementare prin care se extinde categoria de
activităţi ce pot fi prestate în activitatea curentă, cum ar fi predarea asistată de calculator,
predarea în limbi străine, consilierea educaţională şi orientarea în carieră, educaţia adulţilor
şi altele;
- dobândirea sau dezvoltarea competenţelor de conducere, de îndrumare şi de
control;
- dobândirea de noi competenţe, prin programe de conversie pentru noi specializări şi
/sau ocuparea de noi funcţii didactice, altele decât cele ocupate în baza formării iniţiale;
- dezvoltarea şi extinderea competenţelor transversale privind interacţiunea şi
comunicarea cu mediul social şi cu mediul pedagogic, asumarea de responsabilităţi privind
organizarea, conducerea şi îmbunătăţirea performanţei strategice a grupurilor profesionale,
autocontrolul şi analiza reflexivă a propriei activităţi şi altele.
Pentru personalul didactic (de predare, auxiliar, de conducere, de îndrumare şi de
control) formarea continuă este un drept şi o obligaţie.
*
* *
Cu speranţa că parcurgerea acestui curs vă va ajuta în perfecţionarea
dumneavoastră profesională, vă doresc mult succes în cariera didactică pe care aţi
îmbrăţişat-o!

92
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M. (2003) - Managementul resurselor umane – manual de practică,

Codex, Bucureşti
2. Bontaş, D. (2007) – Management general, Editura Universităţii „George Bacovia”,
Bacău
3. Bontaş, D. (2008) – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii
„George Bacovia”, Bacău
4. Cârstea, Gh., Pârvu, F. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
5. Ciochină-Barbu, I. (2006) – Dreptul muncii, Editura Junimea, Iaşi
6. Ciochină-Barbu, I., Popescu, A.M. (2016) - Dreptul muncii,ediţia 2, Editura C.H.
Beck, Bucureşti
7. Emilian, R. (2003) - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureşti
8. Fodorea, P. (2004) - Managementul resurselor umane: forţă a vânzării, Editura
Sedcom Libris, Iaşi
9. Jalencu, M. (2003) - Managementul resurselor umane, suport de curs,
Universitatea Cooperatist – Comercială din Moldova, Chişinău
10. Johns, G. (1998) – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti
11. Maniac, E. – Şomajul, Editura Călăuza, Deva, 1998
12. Manolescu, A. (2003) - Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti
13. Mathis, R., Nica, C.P., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti
14. Mihăescu, C. (2001) – Populaţie & Ocupare. Trecut. Prezent. Viitor., Editura
Economică, Bucureşti
15. Moldovan–Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti
16. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. (2001) – Management, vol.3, Editura Sedcom
Libris, Iaşi
17. Nicolescu, O. (coordonator) (2007) - Strategia universităţii: metodologie şi studii
de caz, Editura Economică, Bucureşti
18. Puiu, T. (2000) – Istoria doctrinelor economice până la sfârşitul sec. al XIX-lea,
Editura Moldavia, Bacău
19. Puiu, T. (2012) – Managementul resurselor umane, Editura PIM, Iaşi
20. Puiu, T. (2011) – Aspecte ştiinţifice şi practice referitoare la capitalul intelectual,
Analele ştiinţifice ale UCCM, vol. VIII, Chişinău
21. Puiu, T. (2012) – Capitalul intelectual, resursă strategică a organizaţiei, Analele
ştiinţifice ale UCCM, vol. XI, Chişinău
22. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh.(coordonatori) – Resurse umane:
management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
23. Rotaru, A., Prodan, A. (2006) – Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a,
Editura Sedcom Libris, Iaşi
24. Russu, C., Gheorghe, I. (2004) – Managementul resurselor umane, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti
25. Ursachi, I. (2003) – Management, Editura ASE, Bucureşti

93
26. Zahiu, L., Năstase, M. (2003) - Economia întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti
27. *** Academia Română – Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan” - Dicţionarul
explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996
28. *** Constituţia României
29. *** Legea nr.188 /1999, actualizată – Legea funcţionarilor publici
30. *** Legea nr.53 /2003 - Codul muncii, revizuit şi actualizat
31. *** Legea nr. 319 /2006 - Legea securităţii şi sănătăţii în muncă
32. *** Legea nr. 330/2009 – Legea salarizării
33. *** Legea-cadru nr. 284 /2010, actualizată – Legea privind salarizarea
personalului plătit din fonduri publice
34. *** Legea nr.62 /2011 – Legea dialogului social
35. *** www.edu.ro Metodologie cadru privind mobilitatea personalului de predare
36. *** www.edu.ro Metodologie privind fundamentarea cifrei de şcolarizare

94