Politici şi proceduri de creare a unor

parteneriate locale

Ghid pentru liceele din mediul rural

Prezenta lucrare face parte din seria de publicaţii elaborate în cadrul proiectului PHARE EuropeAid /121446/
D/SV/RO: „Asistenţă tehnică pentru sprijinirea activităţii Centrului Naţional de Formare a Personalului
din Învăţământul Preuniversitar“. Beneficiarul proiectului este Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului
- Centrul Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar (CNFP), iar Autoritatea
Contractantă este Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor.

Autor:
Hans Joergen Knudsen
Autorul le mulţumeşte următorilor pentru sprijinul şi contribuţia lor la finalizarea prezentului ghid:
Anca Tîrcă, Simona Sava, Laurenţiu Şoitu.

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene.
© Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului. Centrul Naţional de Formare a Personalului din
Învăţământul Preuniversitar (CNFP).
 CUPRINS

1. Introducere ........................................................................................................................................4
2. Parteneriate locale – strategie şi organizare .................................................................................7
2.1. Problema strategiei..........................................................................................................................7
2.2. Analiza PEST...................................................................................................................................7
2.3. Analiză SWOT .................................................................................................................................9
2.4. Procesul de investigare .................................................................................................................10
2.5. Organizarea unui parteneriat .........................................................................................................10
2.6. Planul de dezvoltare şcolară - linii generale de politică .................................................................14

3. Politici şi proceduri ........................................................................................................................16

3.1. Etape preliminarii– aprecieri de natură strategică .........................................................................16
3.2. Clarificare (concluzii în urma analizei strategice) ..........................................................................17
3.3. Acord .............................................................................................................................................17
3.4. Formarea parteneriatului ...............................................................................................................18
3.5. Obiective specifice.........................................................................................................................20
3.6. Distribuţia personalului ..................................................................................................................20
3.7. Acţiuni ............................................................................................................................................21
3.8. Finanţare .......................................................................................................................................21
3.8. Aprobare (contractul final) .............................................................................................................22
3.10. Evaluare ......................................................................................................................................23

4. Anexe – proceduri şi instrumente .................................................................................................24

Anexa 1. Analiza SWOT .................................................................................................................25
Anexa 2. Analiza PEST...................................................................................................................26
Anexa 3. Procesul de investigare ...................................................................................................27
Anexa 4. Linii directoare privind politica şcolară .............................................................................29
Anexa 5. De ce e nevoie de parteneriat .........................................................................................30
Anexa 6. Ce înseamnă un partener bun? .......................................................................................31
Anexa 7. Grade de participare la parteneriat ..................................................................................32
Anexa 8. Reguli de bază ale parteneriatului ...................................................................................33
Anexa 9. Instrumente de autoevaluare ...........................................................................................34
Anexa 10. Parteneriatul condus către un „control de specialitate” .................................................39
Anexa 11. Este nevoie să schimbaţi ceva? ....................................................................................40
Anexa 12. Obiective SMART ..........................................................................................................41
Anexa 13. Ciclul PFVA ....................................................................................................................42
Anexa 14. Analiza datelor privind locul de muncă ..........................................................................43
Anexa 15. Încheierea parteneriatelor..............................................................................................44
Anexa 16. Exemple de parteneriat (în urma vizitelor efectuate de ALI în şcolile pilot) ...................45
Anexa 17. Modele de documente de politică şcolară elaborate de liceele pilot ……..……....……..46
Anexa 18. Lista liceelor pilot din proiect ………………………………………..…………….…………58

3
 Introducere

1. Introducere

1.1 Prezentarea generală a proiectului

Dinamica socială şi economică înregistrată la nivel naţional a determinat apariţia unor schimbări
semnificative în sistemul educaţional românesc. Astfel, şcolile şi comunităţile, în special cele din mediul
rural, se confruntă cu o serie de provocări ce vizează nevoile reale ale beneficiarilor de servicii educaţionale.
Pentru depăşirea unor astfel de situaţii, atât şcolile, cât şi comunităţile pot beneficia de sprijin specializat,
în cadrul unor proiecte/programe.
Proiectul privind formarea continuă a personalului din învăţământul preuniversitar, „Asistenţă Tehnică
pentru sprijinirea Centrului Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar”, le oferă
profesorilor şi managerilor din liceele din mediul rural o excelentă ocazie de a-şi dezvolta abilităţile de care
au nevoie pentru a se asigura că fac faţă respectivelor provocări şi că îi pregătesc pe elevi să contribuie la
dezvoltarea mediului economic local şi naţional.
Acesta este primul proiect PHARE din România centrat pe problematica dezvoltării profesionale a
cadrelor didactice. Proiectul pune un accent puternic pe dezvoltarea capacităţii instituţionale a Centrului
Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar (CNFP), ca instituţie specializată ce îşi
propune să atingă standardele UE în domeniul programelor de formare continuă.

Obiectivul general al proiectului vizează:

• facilitarea accesului la o educaţie de calitate pentru elevii din mediul rural, diminuarea ratei de abandon
şcolar şi stimularea elevilor în vederea continuării studiilor la liceu şi în învăţământul superior, prin
dezvoltarea profesională a cadrelor didactice şi printr-o mai bună corelare între oferta educaţională şi
cerinţele specifice ale comunităţilor locale;
• creşterea stabilităţii şi a calităţii forţei de muncă (personalului didactic) din mediul rural;
• contribuţia la creşterea inserţiei sociale şi profesionale a elevilor, prin stimularea participării lor active
la viaţa şcolii şi a comunităţii.

Obiectivele specifice ale proiectului constau în:

• dezvoltarea capacităţilor relevante la nivelul CNFP şi al celor 16 centre regionale, prin îmbunătăţirea
standardelor formării continue a principalilor beneficiari finali (directori şi cadre didactice), inclusiv
adaptarea programelor de formare continuă la nevoi specifice;
• identificarea şi dezvoltarea competenţelor necesare cadrelor didactice şi directorilor pentru a furniza
o educaţie de calitate în liceele din mediul rural;
• îmbunătăţirea calităţii şi a cadrului metodologic ale sistemului de formare continuă şi ale procedurilor
de acreditare a programelor de formare.
Grupurile ţintă sunt constituite din personalul CNFP, al celor 16 centre regionale ale CNFP şi membrii
Comisiei Specializate de Acreditare; profesorii şi directorii liceelor din mediul rural; furnizorii de formare
continuă selectaţi prin competiţia din cadrul schemelor de granturi.
Proiectul „Asistenţă tehnică pentru sprijinirea activităţii CNFP”- EuropeAid /121446/D/SV/RO a început
în iulie 2006, are o durată de 17 luni şi cuprinde două componente.
Componenta 1, care constă în asistenţă şi formare în vederea îmbunătăţirii cadrului instituţional
şi metodologic al formării continue a profesorilor şi directorilor din mediul rural, are următoarele
subcomponente:
1.1. Dezvoltarea şi implementarea unui sistem şi a unor instrumente de analiză a nevoilor de formare
continuă, avându-i în centrul atenţiei pe profesorii şi directorii din liceele situate în mediul rural;
1.2. Analiza programelor de formare continuă acreditate existente şi elaborarea unor noi repere de

4
 Introducere

calitate pentru programele de formare continuă a cadrelor didactice;

1.3. Analiza programelor de formare continuă acreditate existente şi elaborarea unor noi repere de
calitate pentru programele de formare continuă a directorilor de şcoli;
1.4. Asistenţă acordată liceelor din mediul rural pentru a-şi dezvolta un curriculum la decizia şcolii
adaptat nevoilor comunităţii locale;
1.5. Dezvoltarea capacităţii instituţionale a CNFP şi a centrelor sale regionale în ceea ce priveşte
rolul pe care îl au în optimizarea formării continue a profesorillor şi directorilor de şcoală.

Componenta 2 a proiectului constă în pregătirea, evaluarea, selecţia şi implementarea unor scheme

de granturi pentru furnizorii de formare continuă a profesorilor şi directorilor din mediul rural. În cadrul
acestor scheme de granturi, beneficiază de programe de formare de lungă durată, finalizate cu 90 de
credite şi elaborate în mare măsură în funcţie de nevoi specifice identificate, toate cadrele didactice din
cele 175 de licee din mediul rural. În cadrul proiectului, furnizorii de formare continuă primesc asistenţă în
vederea elaborării şi derulării unor cursuri centrate pe învăţare activă.

1.2. Prezentul ghid – repere generale

Ghidul privind elaborarea unor politici şi proceduri de stabilire a unor parteneriate locale a fost elaborat
în cadrul subcomponentei 4 a proiectului care s-a focalizat pe furnizarea de sprijin şi asistenţă către cele
18 licee pilot din proiect (Anexa 18) pentru ca acestea să-şi dezvolte capacitatea instituţională în ceea ce
priveşte:
• dezvoltarea de parteneriate cu comunitatea locală;
• analiza tendinţelor de pe piaţa muncii şi identificarea nevoilor locale;
• stabilirea de reţele de colaborare cu alte şcoli;
• dezvoltarea unui curriculum la decizia şcolii adaptat nevoilor locale.

În cadrul programului de sprijin şi asistenţă, în liceele pilot s-a desfăşurat o serie de activităţi practice,
coordonate de experţi locali, angajaţi prin proiect ca agenţi locali de implementare. Activităţile au vizat în
cele mai multe cazuri nivelul strategic, de proiectare şi elaborare a unor politici şcolare în domeniile
acoperite prin proiect (Anexa 17).
Prezentul ghid include, pe lângă abordările europene în domeniu şi feedback-ul primit de la liceele pilot
din proiect.
Ghidul doreşte să le ofere managerilor şcolari şi cadrelor didactice din liceele din mediul rural înţelegerea
necesară a ceea ce înseamnă parteneriatele şcolare şi un model de politică şi proceduri pe care îl pot
adapta pentru a se potrivi nevoilor lor particulare de parteneriat.
De asemenea, ghidul poate fi o sursă bună de informaţie pentru diverşi autori de politici educaţionale.

1.3 Parteneriatul local

Prezentul document conţine recomandări legate de modul de înfiinţare şi de coordonare a parteneriatelor
locale între liceele din mediul rural şi comunitatea locală.
O definiţie des folosită a parteneriatului public-privat este:
„…cooperarea de o oarecare durată dintre actori publici şi privaţi prin care
aceştia dezvoltă împreună produse şi servicii, îşi împart riscurile, costurile şi
resursele care sunt asociate respectivelor produse”.

Definiţia de mai sus este una foarte largă şi, în multe cazuri, profesorii ar putea susţine că parteneriatul
lor nu se încadrează exact acestui tipar. Definiţia nu spune foarte multe despre caracterul parteneriatului
(cât de deschis sau de închis este, ce tip de produse şi servicii vor fi implicate, nivelul de instituţionalizare,
dacă există propriu-zis un risc care să fie împărtăşit, dacă există sau nu un contract între parteneri sau
doar un acord liber etc.).

1. Pe baza activităţii pe care agenţii locali de implementare au desfăşurat-o în cele 18 şcoli pilot şi a activităţii mai ample la nivel
european.
2. Van Ham & Koppenjan, 2001:598

5
 Introducere

Parteneriatele descrise în prezentul ghid sunt, în cele mai multe cazuri, bazate pe cooperare şi contract,
sunt organizate sub forma (şi nu ca) unei alianţe3 între parteneri locali, au o natură strategică şi pornesc
de la un acord social.

Parteneriatul este, de asemenea, un fel de organizaţie, cu structură, funcţii şi procese proprii, care
lucrează cu o comunitate specifică şi cu proprii factori interesaţi.

1.4. Structura
Ghidul se focalizează pe elementele strategice şi organizaţionale ale parteneriatului local (secţiunea
2) şi pe politicile şi procedurile de stabilire şi de desfăşurare a parteneriatului (secţiunea 3). În anexe
(secţiunea 4) pot fi găsite variate exemple de proceduri şi instrumente utile pentru diferite faze ale existenţei
parteneriatului.
Este important să subliniem că, în demersul de înfiinţare a unor parteneriate, comunitatea locală,
fiecare liceu trebuie să facă propriile alegeri privind:
1) scopul înfiinţării unui parteneriat în regiunea respectivă şi
2) modalitatea de înfiinţare şi partenerii care vor fi implicaţi.
Liceele vor lucra probabil în maniere diferite, utilizând instrumente diferite – în funcţie de stadiul atins
în cadrul procesului.
Ghidul este, în principiu, conceput pentru liceele interesate de înfiinţarea de parteneriate. Conţinutul se
bazează pe experienţa internaţională, ca şi pe exemplele preluate de la liceele pilot din cadrul proiectului
(Anexa 18), licee în care, împreună cu experţi locali ai proiectului, au fost derulate ateliere de lucru în
domeniul vizat.

3. Alianţa poate fi definită ca „…orice cooperare între companii încadrată între următoarele extreme - contracte individuale
pe termen scurt şi fuziunea completă a două sau mai multe organizaţii” (Contractor and Lorange 2002, 4).

6
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

2.1. Problema strategiei

De ce şi dacă este nevoie să se înfiinţeze parteneriate locale constituie o problemă strategică care va
avea, în mod normal, trei faze:
• analiza strategică;
• alegerea strategică;
• implementarea strategică.
Procesul poate fi ilustrat după cum urmează:

Lume
Aşteptări Resurse
exterioară

Analiză
strategică
Oportunităţi
Planificare

Evaluare
Alegere
strategică Implementare Organizare

Alegere
Schimbare

Activitatea în sine nu se încheie decât atunci când se încheie şi implementarea, care, cu siguranţă, nu
poate fi considerată cea mai uşoară fază.
În proces pot fi folosite diferite instrumente, cum ar fi analiza PEST, analiza SWOT şi investigarea
(Anexele 1-3).

2.2. Analiza PEST(E)

Analiza PEST este un instrument care se focalizează în principal pe aspectele politice, economice,
sociale şi tehnologice – uneori şi asupra celor ecologice. De aici şi numele de analiză PEST(E).

Aspecte politice
Analiza acoperă ceea ce pare a se întâmpla în domeniul politicii. Poate fi vorba de schimbarea guvernului
şi de numirea unui nou ministru al educaţiei – cu ambiţii noi şi alte priorităţi. Poate fi vorba şi de schimbările
iniţiate de Uniunea Europeană. Merită să luăm în considerare, de exemplu, ce se întâmplă în legătură
cu strategia de la Lisabona4 şi în cadrul Programului Educaţie şi Formare 2010. Un important element
catalizator îl constituie aşa-numita „metodă deschisă de coordonare“, prin care toţi miniştrii educaţiei se
întâlnesc pentru a stabili ţinte comune de viitor şi pentru a împărtăşi exemple de bune practici.

4. „Uniunea trebuie să devină economia bazată pe cunoaştere cea mai competitivă şi mai dinamică din lume, capabilă de
creştere economică durabilă, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi cu o mai mare coeziune socială” (Consiliul European,
Lisabona, martie 2000)”.

7
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

Politicienii din fiecare ţară decid care ar trebui să fie principalele motive de iniţiere a reformelor
educaţionale. Acest lucru se face în vederea asigurării echităţii, restructurării sistemului de învăţământ,
schimbării condiţiilor financiare sau a respectării unor standarde stabilite, cum ar fi, de exemplu, testele
PISA etc.
Berube şi Berube5 pretind că numai trei dintre reformele educaţionale sunt reale:
• mişcarea privind învăţământul progresiv (de la memorare la gândire şi rezolvare de probleme);
• mişcarea de reformă privind echitatea (de la învăţământul pentru câţiva, la învăţământul pentru toţi);
• mişcarea de reformă privind excelenţa (de la învăţământul ca o povară, la învăţământul ca mijloc de
dezvoltare economică).
Ceea ce se întâmplă pare, de cele mai multe ori, a se încadra uneia dintre aceste mişcări mari de
reformă.
Probabil la aceste lucruri se gândesc politicienii când se pune problema reformării învăţământului: în
ce măsură zonele rurale sunt o prioritate majoră, cum se face realocarea banilor de la o zonă la alta (către
sau dinspre învăţământ) sau de la un nivel la altul.

Aspecte economice
O chestiune importantă este cea a condiţiilor economice. Cele mai multe ţări prevăd înteţirea competiţiei,
nemaipunându-se problema subvenţiei de stat. România poate să nu fie în situaţia aceasta, dar ce se
întâmplă atunci? Care vor fi resursele disponibile în viitor, ce tip de cooperare va exista şi ce se întâmplă
cu învăţământul, dacă se schimbă în bine condiţiile economice?

Aspecte sociale
Când se analizează aspectele sociale, se pot da răspunsuri la următoarele întrebări:
• ce părere are populaţia României despre învăţământ în general şi despre cel din mediul rural în
special?
• se va extinde cererea de înscriere în învăţământul superior? Se vor muta majoritatea oamenilor în
oraşele mari? Elevii vor dori ca aşteptările lor să fie îndeplinite imediat, iar, dacă nu, se vor muta la alte
şcoli?
• este necesar să se stabilească reţele de colaborare între şcoli şi alţi factori interesaţi, pentru ca
învăţământul să devină mai atractiv?
• trebuie şcolile să fuzioneze pentru a le putea oferi elevilor servicii educaţionale mai bune şi mai
adecvate?
• vor avea elevii în viitor o mai mare influenţă asupra vieţii şcolare zilnice?

Aspecte tehnologice
Tehnologia este un element ce va deveni parte integrantă din:
• activitatea legată de producţie din companiile private şi publice;
• activitatea legată de educaţie – atât ca element ce trebuie învăţat, cât şi ca mijloc de furnizare a
serviciilor educaţionale.
În acest context răspunsurile la întrebările de mai jos pot fi relevante pentru analiza strategică:
• este general acceptat faptul că dezvoltarea tehnologiilor va continua. Dar ce efect are acest lucru
asupra sectorului educaţional?
• în ce măsură este necesar (sau posibil) ca învăţământul să dispună de echipamentul cel mai
modern?
• în ce mod este posibil ca învăţământul să obţină acces la echipamente în cooperare cu companiile
private sau cu alte organisme?
• ce semnificaţie are pentru învăţământ faptul că se aşteaptă ca elevii să fie familiarizaţi cu echipamentul
tehnologic modern atunci când termină şcoala şi obţin locuri de muncă în sectorul privat sau public?
5. Berube, M. R. & Claire T. Berube (2006) The End of School Reform. Lanham: Rowman & Littlefield Publishers

8
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

• vor constitui noile metode educaţionale (inclusiv e-learning) un imperativ pentru a supravieţui?
• ce rol joacă noua tehnologie a informaţiei în furnizarea cursurilor educaţionale pentru elevi şi pentru
adulţi?
• cum ne putem asigura că profesorii vor avea în viitor competenţele necesare?
• ce semnificaţie are acest aspect pentru planurile strategice ale şcolii – inclusiv cele care ţin de
formarea parteneriatelor în viitor?

2.3. Analiză SWOT

Analiza SWOT se referă la:
• punctele tari;
• punctele slabe;
• oportunităţile şi
• ameninţările
de la nivel de şcoală.
Puncte tari
Punctele tari pot fi identificate în legătură cu:
• economia de piaţă;
• relaţia cu comunitatea, populaţia şi autorităţile locale şi centrale;
• competenţa în relaţie cu nevoile şi provocările prezente şi viitoare;
• echipamentul, clădirile şi alte facilităţi;
• reţelele de colaborare;
• programele educaţionale;
• climatul intern şi relaţiile dintre lideri şi personal şi dintre profesori şi elevi;
• abilitatea de a munci eficient.
Acestea sunt doar câteva exemple de puncte tari – identificarea lor concretă poate fi realizată numai
de fiecare şcoală în parte.
Puncte slabe
Punctele slabe pot fi opusul a ceea ce a fost menţionat mai sus referitor la punctele tari. Puncte slabe
pot fi: pregătirea cadrelor didactice, managementul instituţional, dimensiunile reduse ale parteneriatelor
sau un număr mic de companii cu care să se coopereze.
Aşadar, doar la nivel local, al fiecarei şcoli, se poate decide dacă un anume element este punct tare
sau slab. Odată acestea identificate, trebuie să se ia în considerare modul în care punctele slabe pot fi
schimbate şi transformate fie în puncte tari, fie în unele neutre.
Oportunităţi
În cele mai multe cazuri, oportunităţile vor avea legătură cu schimbări ale condiţiilor politice, economice,
sociale sau tehnologice în care funcţionează şcoala. Prin urmare, toate elementele rezultate în urma
analizei PEST trebuie să fie luate în considerare pentru a se identifica oportunităţile ce pot fi induse.
Dacă, de exemplu, guvernul acordă mai multă autonomie şcolii, dacă se acordă mai multă atenţie
echităţii, dacă se construiesc mai multe case şi/sau grădiniţe pentru a-i atrage pe cetăţeni, dacă
există locuri în natură sau în instituţii culturale (biserici, mănăstiri sau alte locuri faimoase) care pot
fi asociate educaţiei – şi folosite din ce în ce mai mult? Şi dacă se furnizează o mai bună conexiune
la internet?
Vor exista mulţi „dacă” şi toţi aceştia trebuie avuţi în vedere şi corelaţi cu oportunităţile de îmbunătăţire
a instituţiei şcolare şi a ofertei educaţionale a acesteia.
Ameninţări
Ce se va întâmpla, dacă, pe de altă parte, oamenii tind să părăsească o anumită zonă, dacă este
imposibil să se atragă noi cadre didactice, dacă nu sunt bani care să se cheltuiască pentru condiţii mai
bune ale şcolii şi/sau ale comunităţii, iar toate analizele indică faptul că şcoala trece printr-o perioadă
nefastă?

9
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

Dacă situaţia se apropie de acest scenariu, este important să ne găsim prieteni şi parteneri în comunitatea
locală – pentru a încerca să schimbăm ceva sau, poate, pentru a găsi noi abordări, cum ar fi dezvoltarea
de parteneriate, de reţele de colaborare sau fuzionarea între şcoli.
Merită să observăm că parteneriatele, reţelele de colaborare sau fuziunile între şcoli pot constitui
răspunsul exploatării oportunităţilor.

2.4. Procesul de investigare

Procesul de investigare (Anexa 3) este un instrument util de analiză strategică care constă în parcurgerea
următorilor paşi:
• stabilirea unei perioade de timp – nu mai mare de 5 ani; o perioadă mai scurtă va fi mult prea apropiată
de situaţia curentă, una mai lungă va părea probabil mult prea dificil de atins şi va fi, astfel, greu de
stabilit un angajament clar;
• identificarea factorilor interesaţi – persoane care pot influenţa sau care vor fi influenţate de ceea ce
se întâmplă cu şcoala în următorii 5 ani (cum ar fi autorităţile locale, părinţii, elevii, companiile publice
sau private etc.);
• selectarea factorilor interesaţi cei mai importanţi – aceia care au cea mai mare influenţă sau aceia
care vor suferi cea mai mare influenţă; doar directorul şcolii şi/sau Consiliul de administraţie pot decide
pe cine consideră a avea cea mai mare importanţă;
• discutarea diferitelor aşteptări pe care factorii interesaţi le au faţă de şcoală (educaţie mai bună,
învăţământ superior, educaţie pentru adulţi, educaţie bazată pe nevoile exprimate de companii etc.);
• discutarea unor teme prioritare: cum ar trebui să arate o şcoală de succes peste cinci ani; care vor fi
indicatorii de succes: un număr mare de elevi, de programe educaţionale furnizate, ofertă educaţională
pe bază de nevoi, loc de întâlnire pentru programe culturale etc.;
• estimarea evenimentelor critice care pot avea loc într-o perioadă de cinci ani; evenimentele
critice sunt evenimente care au un impact mare (atât pozitiv, cât şi negativ) asupra şcolii şi
comunităţii: poate fi vorba despre o nouă legislaţie referitoare la liceele din mediul rural, o
fuziune care să asigure existenţa unor licee (şi a unei oferte educaţionale) mai bune şi mai
mari, înfiinţarea multor companii noi, persoane care părăsesc regiunea etc. Unele evenimente
pot fi bune, altele nu. Multe „oportunităţi” şi „ameninţări” din analiza SWOT sunt folositoare în
acest caz;
• alegerea celor mai importante evenimente (cele mai probabile şi cu cea mai mare influenţă) şi
discutarea rolului acestora în cazul înfiinţări unui parteneriat local.
Analiza PEST, analiza SWOT şi procesul de investigare (Anexele 1-3) sunt instrumente care pot să le
ofere directorului şcolii şi Consiliului de administraţie o imagine mai corectă şi adecvată asupra viitorului şi
o bază solidă pentru a întreprinde o alegere strategică.
O astfel de alegere strategică este dezvoltarea unui parteneriat între liceu şi comunitatea locală. Înainte
de decizia finală, este necesar să se discute oportunitatea parteneriatului (Anexa 4). Alegerea, pe de altă
parte, nu este dacă ne trebuie sau nu un parteneriat, ci ce tip de parteneriat este indicat şi ce probleme pot
fi rezolvate printr-un astfel de parteneriat.

2.5. Organizarea unui parteneriat

Când s-a luat decizia privind înfiinţarea parteneriatul şi când este clar de ce trebuie înfiinţat, următoarea
provocare este aceea de a-l organiza.
Elemente externe
Un parteneriat este o interfaţă între organizaţie şi mediul în care aceasta există, ceea ce înseamnă că
mediul este o componentă importantă a problematicii organizaţiei.
Mediul constă din:
• comunitate;
• nevoi locale;
• factori/actori interesaţi.

10
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

Comunitate
Indiferent cât de mare este, o comunitate îşi are graniţele ei. În multe cazuri, vorbim de o comunitate
geografică, dar poate fi vorba şi de una religioasă, profesională sau pe bază de gen, etnie etc.
În general, liceele pilot din proiect au avut o imagine clară asupra a ceea ce este o comunitate:
Este locală, formată dintr-un sat sau câteva sate mici, puţine primării, având de
la 2.000 până la 12.000 de locuitori.
Unele licee pilot însă, cum este cel care şcolarizează elevi din 18 judeţe sau cele care sunt localizate în
imediata apropiere a unor oraşe mari, au avut dificultăţi în a identifica foarte clar comunitatea locală.

Nevoi identificate
Un parteneriat trebuie să fie capabil să satisfacă anumite nevoi, atât ale partenerilor, cât şi ale comunităţii
şi ale cetăţenilor acesteia. Nevoile sunt în mare măsură motivul pentru care se înfiinţează un parteneriat.
De exemplu:
- nevoia de a forma un grup competent într-un anumit domeniu de comerţ sau producţie; poate fi
vorba de instituţii ale cunoaşterii, cum ar fi şcolile sau universităţile, de companii private, autorităţi
politice locale care îşi propun să sprijine dezvoltarea şi producţia companiilor;
- nevoia de a stabili relaţii bune între şcoli şi părinţi, pentru a oferi o educaţie mai bună şi mai
adecvată la nivel local şi/sau pentru a-i sprijini pe elevii selectaţi spre a le fi mai uşor să acceadă la
universitate sau la alte instituţii de învăţământ superior;
- nevoia de a organiza o reţea de dezvoltare de competenţe în măsură să le asigure tuturor companiilor
locale o dezvoltare a competenţelor ce se ridică la un nivel satisfăcător, relevant şi actual;
- nevoia de a identifica împreună cu autorităţile locale şi cu reprezentanţii societăţii civile nevoile
locale viitoare şi de a lansa iniţiativele necesare pentru a furniza servicii educaţionale care să vină în
întâmpinarea acestora.
Rapoartele agenţilor locali de implementare care au activat în cadrul liceelor pilot din proiect au evidenţiat
că:
• aproape toate liceele pilot subliniază ideea că „o educaţie mai bună” reprezintă o nevoie foarte
importantă. În majoritatea cazurilor, aceasta are legătură cu viitoarele locuri de muncă şi cu situaţia
actuală. Focalizarea este pe formarea în domeniile turismului şi al agriculturii, transport, TIC, protecţia
mediului, mecanică, mecanică de întreţinere, afaceri locale, tehnică agricolă, fructe şi legume, turism
(cameriste şi bucătari) etc;
• nevoile au totodată legătură şi cu echipamentul şi clădirea, cu locaţii mai bune pentru instruirea practică
(laboratoare şi săli de clasă, centre de informare), cu profesorii; au fost identificate şi alte nevoi, cum ar
fi: o mai bună protecţie a mediului, atitudini democratice şi o rată mai mică a infracţionalităţii. Nevoile
au în vedere şi intensificarea turismului, industria alimentară, reţele de computere (TIC), mecanica,
construcţiile, textilele şi procesarea lemnului.

Multe şcoli par a se concentra îndeaproape asupra propriilor lor nevoi, dar ideea este că (împreună)
trebuie să facă faţă nevoilor din afara comunităţi în care sunt situate.
Factori/actori interesaţi
Un liceu ar trebui să desfăşoare activităţi pentru toţi membrii comunităţii, dar unele persoane pot fi mai
importante din punctul de vedere al cooperării decât altele – aşa-numiţii factori/actori interesaţi.
Un factor/actor interesat poate fi definit ca6:
„un grup sau un individ care poate afecta sau este afectat de realizarea unui scop
al organizaţiei”.
O parte importantă a stabilirii parteneriatului va fi, prin urmare, identificarea factorilor interesaţi relevanţi
dintr-o anumită comunitate. Factorii/actorii interesaţi pot include personalul, membrii comitetului director,
consilieri şi utilizatori/clienţi/comunităţi.

6. O definiţie des întâlnită, derivată din cea a lui R.E. Freeman (1984)

11
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

Liceele pilot au menţionat că:

Primăria şi autorităţile locale, şcolile, copiii, părinţii şi agenţii economici, dar şi (în
unele cazuri) poliţia, dispensarul, biserica şi universităţile pot fi factori interesaţi
relevanţi.
Unele şcolii sunt de părere că tinerii şi adulţii sunt, de asemenea, factori interesaţi principali, ceea ce
înseamnă că au în vedere organizarea unor ore la seral etc.
Este important de observat că şcoala se poate cu uşurinţă alătura unuia sau mai multor parteneriate,
ceea ce înseamnă comunităţi diferite, nevoi şi provocări diferite, factori interesaţi diferiţi.
Cei mai importanţi factori/actori interesaţi trebuie să fie reprezentaţi în parteneriatul local.

O viziune şi o misiune ale parteneriatului

Înainte de a continua, membrii parteneriatului trebuie să decidă care sunt principiile şi valorile pe care
se bazează parteneriatul, de exemplu:
• membrii parteneriatului trebuie să negocieze de ce este necesar să formeze un parteneriat, cum se
poate face acest lucru, ce ar trebui acesta să vizeze etc. O atitudine deschisă în timpul negocierii este
foarte importantă pentru construirea încrederii viitoare;
• partenerii trebuie să beneficieze în urma participării la parteneriat în mod egal (tuturor trebuie să li se
pară că abordarea este una corectă); o idee bună în acest sens ar putea fi formularea unor reguli de
bază ale parteneriatului (Anexa 8);
• acordul privind activitatea, persoanele implicate şi atribuţiile acestora, când şi cu ce frecvenţă etc.;
• parteneriatul trebuie să se bazeze pe încredere, deschidere, comunicare, angajament, echitate etc.
Unele dintre liceele pilot au menţionat că, într-un parteneriat:
• trebuie să existe scopuri, strategii de lucru şi reguli de luare a deciziilor clare.
• trebuie să existe încredere reciprocă, comunicare permanentă, respect
reciproc.
• vanităţile trebuie eliminate
Dacă partenerii spun „noi” când vine vorba de activităţi în parteneriat, este unul dintre semnele unui
bun parteneriat.
Pe de altă parte, majoritatea (probabil toate) parteneriatele vor experimenta dificultăţi, şi dezacorduri.
Trebuie să fie clar de la bun început care sunt contribuţiile partenerilor (în termeni de personal, timp,
finanţare, cunoştinţe, experienţă etc.). Va fi astfel mult mai uşor de rezolvat problemele. În ciuda acestui
fapt, problemele continuă să apară. În acest caz, cei care au probleme trebuie să aibă şansa de a sugera
soluţii. Este nevoie de o atitudine onestă şi deschisă în cazul unor tensiuni şi lipsei de încredere, iar
partenerii cu cea mai mică influenţă nu trebuie să fie dominaţi.
În cele din urmă, parteneriatul se poate desfiinţa într-o bună zi (Anexa 15). Poate că nu mai este nevoie
de el, lucrurile s-au schimbat etc. În acest caz, asiguraţi-vă că el se încheie fără să se piardă încrederea.
Fiecare parteneriat va avea o semnificaţie, o formă şi membri proprii. Este astfel important să discutăm
şi să decidem cu atenţie ce tip de parteneriat şi-ar dori fiecare şcoală să stabilească în comunitatea locală
în care funcţionează.
Elemente interne
Odată stabilite nevoile/scopurile pe care organizaţia (parteneriatul) trebuie să le aibă în vedere şi care
sunt principiile şi relaţiile pe care ar trebui să se bazeze, urmează stabilirea elementelor enumerate mai
jos:
• cum ar trebui parteneriatul structurat (ca o reţea de colaborare, ca o organizaţie reală cu leadership,
diferite funcţii etc.);
• ce funcţii ar fi necesare pentru a se asigura că parteneriatul să furnizeze ceea ce se aşteaptă de la
el, pentru ca relaţiile cu piaţa şi publicul să fie stabilite şi menţinute, ca partenerii interni şi externi să
primească informaţii suficiente şi ca parteneriatul să se adapteze continuu schimbărilor mediului extern;
• ce procese sunt necesare şi, nu în ultimul rând, cum se iau deciziile, cum se stabilesc ţintele şi
obiectivele şi cum se comunică în cadrul parteneriatului.

12
 2. Elemente de orientare în carieră

Structura
Indiferent de mărimea parteneriatului, este necesar să existe anumite reguli de bază privind
1) coordonarea;
2) iniţiativele,
3) responsabilitatea pentru un aspect sau altul.
Majoritatea organizaţiilor folosesc în acest scop o organigramă. Deşi parteneriatul nu se aseamănă sută
la sută cu o organizaţie, este important ca astfel de chestiuni să fie lămurite. Altfel ori nu se va întâmpla
nimic ori nu ştie nimeni ce se întâmplă.
Nu există o structură perfectă. Totul depinde de situaţie (inclusiv de obiective), parteneri şi resurse.
Şcoala poate foarte bine face parte din mai multe parteneriate care au structuri diferite:
În cadrul activităţilor din proiect, unele licee pilot au ales o structură relativ simplă cu un singur
parteneriat, cu primarul - preşedinte, directorul şcolii - adjunct şi profesorul responsabil cu perfecţionarea
- secretar. Altele au structuri mult mai complicate – colaborarea în cadrul câtorva parteneriate (diferite),
organizate în modalităţi distincte – unele ca nişte organizaţii, altele ca reţele de colaborare.
Unele licee lucrează cu un grup de iniţiativă (toţi factorii/actorii interesaţi), alţii cu aşa-numitele
grupuri (sau comitete) directoare şi diferite subgrupuri (unul pentru fiecare problemă). De exemplu: 1)
educaţie pentru comunitate, 2) comunicare între şcoală şi comunitate, 3) acces la internet.
Fiecare parteneriat trebuie să decidă pentru sine însuşi ce structură va alege.
Funcţii
Toate organizaţiile – şi parteneriatele – trebuie să aibă anumite funcţii pentru a supravieţui. Astfel de
funcţii vizează procesele interne, comunicarea, adaptarea la mediu (comunitate), dezvoltarea şi coordonarea
permanentă.
Liceele pilot au scos în evidenţă aspecte precum:
• nevoia ca o persoană să analizeze oportunităţile şi ameninţările;
• nevoia existenţei unui organism managerial (cu un manager de parteneriat), pentru a se asigura
că planurile de acţiune pot fi îndeplinite şi că sarcinile de lucru sunt delegate diferiţilor membri ai
parteneriatului;
• furnizarea de informaţii despre rezultatele activităţilor – către parteneriat şi eventual recomandări de
îmbunătăţire;
• informaţii pentru public (RP) ceea ce include şi organizarea unui website pentru parteneriat;
• reguli de viaţă internă (de exemplu, toate părţile au beneficii, iniţiativele sunt luate împreună, există coeziune,
o bună comunicare, nevoile comunităţii sunt satisfăcute, iar parteneriatul se bazează pe onestitate);
• adaptarea la schimbările de pe piaţa muncii pare, în cele mai multe cazuri, să fie o funcţie importantă
a parteneriatului şi a membrilor săi.
Trebuie subliniată ideea că fiecare parteneriat trebuie să decidă care sunt funcţiile pe care le are de
îndeplinit.
Procese
În cadrul operaţiunilor zilnice ale parteneriatului, trebuie stabilite reguli pentru procesele importante.
Astfel de procese ar putea fi:
• procesele de stabilire a scopurilor, ţintelor şi obiectivelor şi a persoanelor implicate;
• procesele de luare a deciziilor – cum trebuie luate deciziile, de către cine şi conform căror reguli;
• procesele legate de fluxul de informaţii – ce informaţii sunt necesare, cum pot fi colectate şi diseminate
şi către cine.
În cadrul proiectului, liceele pilot au menţionat cum lucrează (sau doresc să lucreze) la nivelul proceselor
din cadrul parteneriatele lor:
În ceea ce priveşte fluxul de informaţii:
- informaţii sistematice despre rezultatele parteneriatului sunt trimise comunităţii;
- sunt folosite ziare şi a posturi de televiziune locale şi un serviciu de sugestii şi reclamaţii;
- se colectează informaţii despre nevoi şi oferte reale;
- există comunicare şi furnizarea de feedback între toţi partenerii;

13
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

- sunt identificate nevoile.

În ceea ce priveşte modul de luare a deciziilor:
- deciziile luate sunt bazate pe consultare transparentă, deschisă şi obiectivă;
- sunt implicaţi toţi partenerii interesaţi conform legislaţiei;
- există proceduri eficiente pentru organizarea întâlnirilor şi luarea deciziilor;
- deciziile sunt bazate pe negociere.
În ceea ce priveşte procesul de stabilirea a ţintelor şi obiectivelor:
- ţintele propuse vor avea nevoie de planuri de acţiune concrete, de alocare de resurse, logistică şi
timp; această alocare este în concordanţă cu abilităţile şi interesul cadrelor didactice;
- sunt organizate ateliere de lucru pentru stabilirea scopurilor şi a ţintelor;
- sunt elaborate planuri de lucru detaliate pentru fiecare partener (acestea conţin scopuri, rezultate
estimate, resurse, locaţii, responsabilităţi, activităţi etc.).

Bineînţeles că fiecare parteneriat trebuie să-şi stabilească propriile reguli, ce procese trebuie avute în
vedere, cum şi de către cine.
Autoevaluare
Autoevaluarea este un proces special care a devenit parte integrantă a activităţii majorităţii organizaţiilor.
În multe cazuri, autoevaluarea însoţeşte diferite tipuri de sisteme de asigurare a calităţii. Ca toate
organizaţiile, parteneriatul şi toate rezultatele sale trebuie evaluate.
Acest lucru poate fi încadrat unei proceduri sistematice de evaluare (Anexa 9) sau poate avea loc
sporadic, când partenerii se întâlnesc (periodic) şi iau decizia de a trece în revistă activităţile, de a analiza
şi de a face planuri de îmbunătăţire.
Evaluarea are în vedere atât impactul parteneriatului asupra fiecărui partener şi al comunităţii (de
exemplu, prin relaţionarea planurilor cu rezultatele), cât şi măsura în care sunt atinse obiectivele.
Unele evaluări se întâmplă de la sine, atunci când, de exemplu, comitetul director trece în revistă
rezultatele, raportându-le la indicatorii de performanţă.
Poate fi vorba de indicatori ca informaţii, beneficii ale comunităţii locale, beneficii ale partenerilor,
analiza produselor incluse în portofoliu (fotografii, opiniile elevilor şi ale cadrelor didactice, ilustrări grafice
ale fenomenelor sociale, discuţii cu lideri de opinie din comunitatea locală etc.)
Pentru a activa cu profesionalism într-un parteneriat, este necesar să se evalueze atât rezultatele
parteneriatului, cât şi parteneriatul în sine.
Multe dintre liceele pilot au avut idei valoroase despre cum se poate face acest lucru:
• este necesar să se aibă în vedere evaluarea rezultatelor în funcţie de scopuri, ţinte, analize de nevoi
etc.;
• evaluarea poate fi realizată de organisme externe sau se poate apela la autoevaluare sub forma
aplicării unor chestionare, a procedurilor de analiză comparativă sau doar a discuţiei despre diverse
lucruri (în cadrul întâlnirilor) etc.;
• evaluarea se poate focaliza pe cât de bună este performanţa şi cum este resimţit (de membri)
climatul la nivelul parteneriatului;
• instrumentele de evaluare (anexa 9) au fost sugerate de unele parteneriate;
• unora dintre parteneriate li se pare important să aibă un organism responsabil cu înaintarea
recomandărilor în urma primirii rezultatelor evaluării.

Totodată, şi în acest caz, fiecare parteneriat trebuie să-şi identifice propriile reguli şi proceduri.

2.6. Planul de dezvoltare şcolară – linii generale de politică

Pe baza argumentelor şi a deciziilor strategice, ar trebui, din acest moment, să fie posibilă elaborarea
unui plan de dezvoltare şcolară.
Secţiunea din plan referitoare la cooperarea dintre şcoală şi comunitate (parteneriate locale) ar trebui
să conţină următoarele:
Argument
De ce este nevoie de parteneriat?

14
 2. Parteneriate locale – strategie şi organizare

Scopuri
Ce vizează parteneriatul?
Structura parteneriatului?
Cum este structurat parteneriatul?
Funcţii
Care sunt funcţiile de bază pe care trebuie să le aibă parteneriatul?
Procese
Care sunt procesele de bază care au loc în cadrul parteneriatului?
Evaluare
Cum este evaluat parteneriatul, de către cine şi prin ce mijloace?
Sugestii detaliate în legătură cu politicile şcolare în acest domeniu se regăsesc în secţiunea următoare
a ghidului.

15
 3. Politici şi proceduri

3. Politici şi proceduri

Un text de politică şcolară include principiile privind modul de atingere a unei ţinte – în acest caz de
înfiinţare a unui parteneriat local durabil într-o comunitate specifică.
În această secţiune, vor fi prezentate următoarele elemente de politică şcolară, împreună cu o serie de
proceduri şi instrumente:
1. Pregătirea;
2. Clarificarea;
3. Acordul;
4. Formarea;
5. Obiectivele specifice;
6. Distribuirea personalului;
7. Acţiunile;
8. Finanţarea;
9. Aprobarea (contractul);
10. Evaluarea.
Respectivele elemente se bazează pe ceea ce a fost menţionat în secţiunile anterioare şi se raportează
la ceea ce poate fi făcut (în principiu) în contextul din România. Paşii tactici concreţi, practici pot fi făcuţi
doar de factorii /actorii interesaţi locali.

3.1. Etapa preliminară – aprecieri de natură strategică

Înfiinţarea de parteneriate este o alegere strategică (secţiunea 2) şi astfel parte a planului de
dezvoltare al şcolii. Parteneriatul local este un instrument sau un mijloc pentru îndeplinirea unui
scop care depăşeşte puterile unei singure organizaţii. În acelaşi timp, el are propriile scopuri, ţinte şi
activităţi.

Faza nr. Element de politică Proceduri

1 Etapa preliminară/Pregătirea
Înainte ca directorul de şcoală să înceapă să discute cu
factorii/actorii interesaţi, este nevoie să se pregătească.
Trebuie să fie efectuate analize strategice (secţiunea 2) – de
exemplu, prin folosirea unor proceduri şi instrumente ca PEST,
SWOT, investigarea. Cel mai indicat este ca acestea să fie
făcute de directorul şcolii şi de câţiva membri cu experienţă
ai personalului (de exemplu, directorul adjunct şi profesorul
responsabil cu perfecţionarea).
Trebuie să se stabilească aprecieri specifice în legătură cu
„ce este un parteneriat local” (secţiunea 1) şi „de ce este
nevoie de parteneriat” (Anexa 5), înainte de a finaliza faza
de pregătire.
Analiza PEST (Anexa 2)
Analiza SWOT (Anexa 1)
Procedura de investigare (Anexa 3)
De ce e nevoie de parteneriat (Anexa 5)
Descrierea cooperării dintre şcoală
şi comunitate conform Planului de
dezvoltare şcolară poate urmări tiparul
(Anexa 4) pentru schiţa unei politici.

Odată bifate aceste activităţi, directorul va avea o imagine mai clară asupra următoarelor aspecte:
• Care este viitorul liceului? Vor exista în viitor licee mai puţine, dar mai mari? Vor fi acestea orientate
mai mult înspre nevoile pieţei şi ale beneficiarilor? Vor primi mai multă autonomie? Va fi mai greu sau mai
uşor să fii director de şcoală?
• Care sunt condiţiile economice actuale şi cele din viitor?
• Care sunt aşteptările actuale şi viitoare faţă de şcoală?
• Ce efect au asupra şcolii societatea pe bază de cunoaştere şi evoluţiile tehnologice?
• Este parteneriatul local o idee bună? De ce? În ce scop şi în ce zonă (comunitate) locală?
• Cine vor fi principalii factori interesaţi ai comunităţii locale?

16
 3. Politici şi proceduri

Toate aceste elemente sunt necesare pentru a le explica factorilor/actorilor interesaţi în ce constă ideea
propusă.

3.2. Clarificare (concluzii în urma analizei strategice)

Un director de şcoală care doreşte să înfiinţeze un parteneriat local va face acest lucru, deoarece,
probabil, crede că este avantajos pentru şcoală (în viitor) să fie membră a unui parteneriat. Trebuie însă
să fie conştient că toţi partenerii din cadrul parteneriatului intenţionează să obţină beneficii, iar în cazul
contrar, parteneriatul va dispărea rapid.

Faza nr. Element de politică Proceduri

2 Clarificare Pentru procesul de clarificare, instrumentele
Înainte de întâlnirea cu factorii interesaţi, directorul menţionate mai jos îşi pot dovedi eficacitatea:
şcolii trebuie să ştie clar:
• ce tip de parteneriat propune; Fişă: ce înseamnă un partener bun (Anexa 6)
• căror factori interesaţi; Fişă: grade de implicare în parteneriat (Anexa 7)
• de ce trebuie stabilit parteneriatul; Reguli de bază ale parteneriatului (Anexa 8)
• ce nevoi ar putea fi satisfăcute;
• care este beneficiul pe care l-ar putea obţine
fiecare partener;
• care sunt aşteptările şi obligaţiile fiecărui
partener;
• care este planul privind organizarea.
Trebuie, de asemenea, pregătită o prezentare clară
şi concisă a propunerii de parteneriat, precum şi o
scurtă descriere a acesteia.

Odată bifate aceste activităţi, directorul va avea o imagine mai clară asupra următoarelor aspecte:
• ce se înţelege prin parteneriat;
• ce tip de parteneriat va interesa atât şcoala, cât şi comunitatea;
• ce comunitate specifică se are în vedere şi ce nevoi pot fi satisfăcute;
• cine sunt principalii factori interesaţi.
În acelaşi timp, directorul este pregătit să o prezinte participanţilor la prima întâlnire cu partenerii
(întâlnirea de aprobare).

3.3. Acord
Parteneriatul este o alianţă între diferiţi parteneri, ceea ce înseamnă că înfiinţarea lui trebuie să fie
o decizie comună. În acest sens, directorul şcolii trebuie să ia iniţiativa şi, prin urmare, să încerce să
prezinte ideea factorilor/actorilor interesaţi importanţi, să efectueze activităţile preliminare prin care să se
stabilească ce se înfiinţează, motivele înfiinţării parteneriatului, beneficiile pe care partenerii le vor obţine
etc.
Este important să se decidă cine sunt persoanele care trebuie să-şi exprime acordul privind parteneriatul.
Acestea pot fi:
1. primarul,
2. directorul şi profesorul responsabil cu perfecţionarea,
3. consiliul şcolii,
4. factorii interesaţi selectaţi în funcţie de un anumit scop.
În unele cazuri (parteneriate mici, cu persoane care se cunosc bine deja şi în care există o descriere clară
a naturii parteneriatului şi a consecinţelor sale), aproape totul poate fi stabilit chiar de la prima întâlnire.
Dacă parteneriatul este mai complex, partenerii vor dori să ştie mai mult despre întreaga idee, înainte
să fie de acord cu participarea.

17
 3. Politici şi proceduri

Faza nr. Element de politică Proceduri

3 Acord
Fiţi pregătiţi
Înainte de întâlnirea cu factorii interesaţi relevanţi,
directorul şcolii trebuie să-şi facă temele. Trebuie să
mai arunce o privire asupra planului strategic şi să
analizeze cu atenţie următoarele:
• există o perspectivă clară asupra parteneriatului
(parteneriatelor) propuse şi a tipului de parteneriat
în relaţie cu alte organizaţii?
• pot părţile să identifice uşor beneficiul (propriu)
în urma participării la parteneriat?
• de unde se începe? De la întâlnirea cu primarul?
De la întâlnirea cu Consiliul Şcolii sau cu membrii
selectaţi ai consiliului şcolii? Sau de la...?
• trebuie elaborat un document cu principalele
elemente ale parteneriatului (scopuri sugerate,
factori interesaţi, comunitate, ce nevoi trebuie să fie
acoperite)? Ar fi mai bine să se trimită documentul
înainte de întâlnire?
• clarificaţi rolurilor
Întâlnirea de aprobare
• este prezentată ideea parteneriatului şi
implicaţiile acesteia pentru factorii interesaţi şi
pentru comunitate
• se acordă timp necesar pentru discuţii şi
întrebări
• trebuie să se atingă stadiul în care factorii
interesaţi cad de acord asupra motivului şi temei
parteneriatului.
Înainte de întâlnire, este bine să alocaţi ceva
timp pentru identificarea tuturor motivelor pentru
care se înfiinţează un parteneriat local şi pentru
a vă gândi la răspunsurile date întrebărilor care
pot fi puse în timpul întâlnirii.
Asiguraţi-vă că partenerii care au fost invitaţi
pentru întâlnirea de aprobare fac parte din
categoria celor care vă sprijină, şi nu a opozanţilor.
Asiguraţi-vă că înţeleg că sunt parteneri, cu drept
de decizie şi de obţinere de beneficii în urma
parteneriatului, şi nu doar simpli susţinători ai
şcolii şi ai dezvoltării acesteia.
Decideţi: cine va prezida întâlnirea, cine va fi
vorbitorul şi cine trage concluziile?
Produceţi: un document şi o prezentare în
PowerPoint
Folosiţi Anexele: 5, 6, 7 şi 8 ca bază de discuţii
Se trag concluzii care sunt ulterior trimise (într-o
formă scrisă) participanţilor pentru a accepta
punctul de plecare.

Rezultatele întâlnirii trebuie să includă indicaţii clare privind tipul de parteneriat, factorii interesaţi cu
care se colaborează, nevoile ce urmează a fi satisfăcute şi cum ar trebui acesta organizat. Întâlnirea pune
bazele pentru viitoarea activitate de descriere a modului de formare a parteneriatului (scop şi structură),
a distribuţiei personalului, a finanţării şi a altor ţinte mai specifice. Toate acestea sunt necesare pentru
aprobarea înfiinţării parteneriatului.

3.4. Formarea parteneriatului

Fiecare participant va avea propriile scopuri şi se va baza pe propriile justificări. Înainte ca şcoala şi/sau
autorităţile locale să obţină aprobarea din partea factorilor interesaţi, este necesar să stabiliţi cu precizie
scopul şi componenţa parteneriatului.
În cele ce urmează, componenţa parteneriatului are în vedere 1) structura, 2) funcţiile, 3) procesele
şi autoevaluarea necesare. Acestea sunt elemente folosite de toate organizaţiile, dar în maniere diferite.
Fiecare parteneriat trebuie să-şi găsească propria modalitate de fiinţare:

18
 3. Politici şi proceduri

Faza nr. Element de politică Proceduri

4 Scopul şi componenţa De ce e nevoie de parteneriat? (Anexa 5)
Scopul Grade de implicare în parteneriat (Anexa 7)
Scopul parteneriatului este dat de răspunsul la Regulile de bază ale parteneriatelor (Anexa 8)
întrebarea „de ce?”. Fiecare şcoală îşi stabileşte propriul pot fi instrumente utile pentru această fază.
scop – nimeni nu poate face asta în locul ei. Este însă
necesar ca scopul să indice în mod real la ce se referă
parteneriatul, într-o astfel de manieră, încât să fie
înţeles cu uşurinţă de factorii interesaţi şi de alţi membri
ai comunităţii. În secţiunea 2 apar câteva exemple de
parteneriat preluate din liceele pilot ale proiectului.

Structura Asiguraţi-vă că structura este cât mai simplă şi

Orice parteneriat trebuie să aibă o structură – şi mai uşor de înţeles posibil şi că sprijină scopul
aceasta depinde de scopul, mărimea şi obiectivele şi ţintele parteneriatului, fiind în concordanţă cu
parteneriatului. Unele licee pilot au folosit o structură natura acestuia.
foarte simplă: primarul (preşedinte), directorul şcolii
(adjunct) şi profesorul responsabil cu perfecţionarea
(secretar), altele au avut în vedere structuri mult mai
complicate, care acoperă mai mult de un parteneriat. Nu uitaţi că un parteneriat este diferit de o
Unele parteneriate lucrează cu un grup de iniţiativă (toţi organizaţie tradiţională. Cum anume este
factorii interesaţi), alţii cu aşa-numitul grup (sau comitet) parteneriatul dumneavoastră diferit?
director şi diferite subgrupuri (câte unul pentru fiecare
problemă în parte).

Funcţii
Toate organizaţiile trebuie să aibă şi anumite funcţii,
altfel nu pot supravieţui. Trebuie să existe suficiente
funcţii pentru a acoperi
• relaţiile cu lumea exterioară;
• producerea rezultatelor în conformitate cu
planificarea parteneriatului; Vizualizaţi parteneriatul ca pe un organism viu
• asigurarea dezvoltării continue a parteneriatului, aflat în legătură cu mediul său, capabil fiind să
în conformitate cu strategia parteneriatului; le asigure comunităţii şi partenerilor „valoare
• relaţiile cu partenerii privind dezvoltarea în schimbul banilor”. Decideţi – pornind de
parteneriatului; la această presupunere – care funcţii sunt
• evaluarea rezultatelor şi a proceselor. necesare. Trebuie să existe şi una referitoare la
asigurarea calităţii?
Procese

Pentru a-şi asigura supravieţuirea, organizaţiile trebuie

să stabilească ţinte, să ia decizii şi să colecteze, să
folosească şi să disemineze informaţiile.

Decideţi asupra procesului de stabilire a

obiectivelor - cum se va realiza, cu ce participanţi
şi pe baza a ce? Decideţi asupra modului în care
pot fi luate deciziile – cât de mare să fie gradul de
descentralizare? Câte (şi de ce tip) decizii trebuie
să fie luate prin implicarea tuturor partenerilor, ce
decizii pot fi delegate indivizilor sau grupurilor?
Decideţi cum va fi administrată informaţia - cine
trebuie să ştie şi ce? Cât de deschis şi cât de
facil trebuie să fie accesul la informaţii pentru
parteneri şi/sau membrii personalului?

Rezultatul acestei faze trebuie să fie o imagine clară asupra parteneriatului în ceea ce priveşte:
• scopul;
• structura;

19
 3. Politici şi proceduri

• funcţiile;
• procesele principale.
Acestea trebuie descrise într-o manieră clară şi inteligibilă, deoarece este punctul de plecare al întâlnirii
de aprobare (vezi mai jos). Obiectivele specifice, acţiunile planificate, distribuţia personalului şi finanţarea
joacă, la rândul lor, un rol important în luarea deciziei finale.
Aceste elemente de politică vor fi descrise în cele ce urmează.

3.5. Obiective specifice

Pentru a ne face o idee generală despre 1) ce trebuie să facem, 2) cât ne va costa şi 3) cum să facem
acest lucru, trebuie stabilite obiective specifice, asociate scopului parteneriatului.
Faza
Element de politică Proceduri
nr.
5 Obiective specifice Stabiliţi obiectivele respectând criteriile
Stabilirea obiectivelor SMART:
Trebuie stabilite obiectivele specifice pentru o anumită • Specifice,
perioadă.
• Măsurabile,
Obiectivele trebuie să fie în concordanţă cu scopul • Agreate,
parteneriatului şi să puncteze succesul fiecărei faze
a parteneriatului. • Realiste,
• Temporal delimitate.
Obiectivele trebuie descrise într-o astfel de manieră,
Anexa 12 poate fi utilă în cadrul acestui
încât să fie posibil să se identifice 1) direcţia
exerciţiu.
parteneriatului 2) în ce măsură sunt puse în practică.
Pentru a vă asigura că obiectivele sunt suficient de
specifice, testaţi descrierile în funcţie de aşa-numitele
criterii SMART.

Analizaţi obiectivele
Decideţi cine ar trebuie să analizeze obiectivele, când
şi cum ar trebui să facă acest lucru.
Care sunt consecinţele, dacă obiectivele nu sunt
atinse?
Cine trebuie să cunoască rezultatele analizei?

3.6. Distribuţia personalului

Distribuţia personalului este probabil o componentă subsumată structurii (vezi mai sus), dar şi în legătură
cu aprobarea finală a parteneriatului. Se pleacă de la presupunerea că personalul trebuie să deţină toate
competenţele necesare. Competenţa poate fi abilitatea unei persoane de a efectua sarcinile care îi revin
sau a unei organizaţii de a livra producţia de bază. Competenţa organizaţională acoperă competenţele
individuale, felul în care oamenii lucrează împreună (de exemplu, în echipe sau individual), tehnologia
disponibilă şi cultura organizaţională.

20
 3. Politici şi proceduri

În acest context, distribuţia personalului se referă la competenţele individuale.

Faza nr. Element de politică Proceduri

6 Distribuţia personalului
Nevoia de competenţe
Pe baza scopului şi a componenţei parteneriatului, este
posibil să se identifice cu ce se va lucra şi, prin urmare,
de ce competenţe este nevoie.

Nevoia de formare
Pentru a identifica nevoile de formare, trebuie să aveţi o
imagine asupra:
- competenţelor viitoare, Analiza datelor privind slujba
- competenţelor actuale, (Anexa 14) poate fi de folos pentru
- nevoilor privind competenţele. identificarea nevoilor de formare
sau pentru asigurarea formării la
Este important de subliniat că parteneriatul nu are în locul de muncă.
mod necesar nevoie de personal nou, ci că parteneriatul
însuşi poate oferi comunităţii ceea ce este necesar,
fără a se face schimbări la nivelul personalului actual al
organizaţiilor incluse în parteneriat.

3.7. Acţiuni

În funcţie de scopurile, obiectivele şi forma de parteneriat propuse, trebuie să se stabilească acţiunile

adecvate. Unele acţiuni trebuie să aibă în vedere atingerea rezultatelor, altele comunicarea cu mediul
extern, în timp ce unele se axează pe viaţa internă a parteneriatului:

Faza nr. Element de politică Proceduri

7 Acţiuni
Rezultate
Unele acţiuni trebuie să se raporteze direct
obiectivelor şi trebuie să fie realizabile, uşor de
administrat şi realiste.
Comunicare
Un domeniu important al parteneriatului este
comunicarea cu mediul extern. Cât mai multe
persoane posibil trebuie să aibă oportunitatea de
a urmări parteneriatul şi activitatea acestuia şi de
a constata cât este de valoros pentru comunitate.
Viaţa internă
Parteneriatul este diferit de o organizaţie obişnuită.
Partenerii sunt membri ai parteneriatului, atâta
timp cât îl consideră atractiv.
Merită să consumăm timp şi energie cu o abordare
sistematică a rezolvării de probleme şi a relaţiei
dintre obiective şi acţiuni. În acest caz, se poate
folosi aşa-numitul ciclu PFVA.
Parteneriatul trebuie să aibă un website
unde rezultatele să poată fi publicate, iar
viziunile şi obiectivele ilustrate.
Un aşa-zis web log poate să fie un
instrument de comunicare dintre parteneriat
şi comunitate.
Ciclul PFVA (Anexa 13) poate fi un
instrument şi un cadru util – în special
când vine vorba de o acţiune reală (după
ce parteneriatul a început să funcţioneze):
• (a) Planifica
• (a ) Face
• (a) Verifica
• (a) Acţiona

3.8. Finanţarea
La o primă apreciere stabilirea unui parteneriat local ar implica în mod necesar costuri suplimentare.
Acest lucru nu este însă neapărat adevărat. În multe cazuri este posibilă o activitate aflată deja în curs
pentru a îmbunătăţi rezultatele printr-o mai bună colaborare.

21
 3. Politici şi proceduri

Înainte ca membrii parteneriatului să accepte să se alăture parteneriatului, trebuie să ştie care sunt
condiţiile, inclusiv la ce costuri şi beneficii se pot aştepta.
Finanţarea joacă în acest sens un rol important.

Faza nr. Element de politică Proceduri

8 Finanţare
Plan de afaceri
Descrieţi activităţile de parteneriat, cât costă,
Pregătiţi un plan de afaceri care să
cum sunt finanţate şi ce beneficii şi avantaje
conţină o descriere a activităţilor din cadrul
pentru comunitate va avea parteneriatul.
parteneriatului, costurile acestora şi sursa
finanţării. În majoritatea cazurilor, finanţarea
provine din contribuţiile partenerului
(partenerilor) şi/sau din realocarea resurselor.
Dacă este nevoie de finanţare suplimentară,
Este nevoie de un acord cu alte părţi privind
trebuie să se precizeze cum şi de unde va fi
finanţarea suplimentară. Va fi necesar de
aceasta obţinută.
demonstrat de ce este nevoie de finanţare
suplimentară şi de ce este important pentru
Finanţare suplimentară
comunitate să o obţină.
Dacă este nevoie de finanţare suplimentară,
Parte a parteneriatului poate fi stabilirea
trebuie să se precizeze clar de unde vin
unei echipe de lucru, a unui grup de acţiune,
banii.
capabilă să găsească finanţare suplimentară
prin intermediul diferitelor programe euro-
Finanţare pentru proiect
pene. E nevoie de timp pentru a candida în
În unele cazuri, este posibil să se obţină
vederea obţinerii finanţării, dar poate fi un
finanţare pentru activităţi prin candidatura la
avantaj pentru parteneriat să acţioneze în
un proiect finanţat de UE sau de instituţii din
acest mod.
România.

3.9. Aprobarea (contractul final)

După trecerea prin toate fazele (1-8) şi elementele politicii aferente se poate creiona, pentru partenerii
potenţiali, imaginea finală a parteneriatului.
Pentru a stabili parteneriatul, toţi partenerii trebuie să fie convocaţi şi să accepte parteneriatul, aşa cum
este acesta descris în fazele anterioare.

22

Faza nr. Element de politică
9 Aprobare
Prima întâlnire
Invitaţi-i pe toţi partenerii la o întâlnire,
pe a cărei agendă nu sunt trecute decât
aprobarea şi contractarea parteneriatului.
Participanţii trebuie să primească înainte o
descriere a parteneriatului.
Prezentaţi (în cadrul întâlnirii) parteneriatul,
într-o asemenea manieră, încât partenerii
să poată vedea ce pot obţine şi care sunt
riscurile implicării.
Cereţi semnătura tuturor partenerilor.
Înfiinţarea
Parteneriatul este înfiinţat. Partenerii sunt
aceia care au semnat contractul.
3.10. Evaluarea
Faza nr. Element de politică
10 Evaluare
Parteneriatele trebuie evaluate la intervale
regulate.
Este necesar să planificaţi cum să evaluaţi,
cât de des, de către cine şi prin ce mijloace.
Evaluarea unui parteneriat în desfăşurare
poate fi efectuată în mai multe moduri, unele
fiind mai mare consumatoare de timp în
comparaţie cu altele.
Evaluarea este menită a sugera ce trebuie
îmbunătăţit şi schimbat, pentru ca parteneriatul
să funcţioneze conform planului.
Folosiţi instrumentele şi procedurile din
Anexele 9, 10 şi 11.
3. Politici şi proceduri
Proceduri
Încheiaţi un contract cu următorul conţinut:
1. Numele parteneriatului
2. Scop
3. Parteneri
4. Organizarea şi leadership-ul partene-
riatului
5. Responsabilităţile partenerilor
6. Agrearea alocării de sarcini şi costuri
7. De câţi parteneri este nevoie pentru a
înfiinţa parteneriatul
8. Cum şi în ce condiţii poate fi parteneriatul
schimbat, extins sau încheiat
9. Condiţiile conform cărora un partener
poate părăsi parteneriatul
10. Data şi semnătura
Proceduri
Cea mai rapidă modalitate de evaluare este
de a duce parteneriatul la un aşa - numit
„control de specialitate” (Anexa 10)
O modalitate mai ambiţioasă este folosirea
instrumentelor de autoevaluare (Anexa 9)
care se focalizează pe:
• leadership;
• încredere;
• proces de învăţare;
• managementul performanţei.
Pornind de la acestea, instrumentul „Este
nevoie să se schimbe ceva?” îşi dovedeşte
utilitatea (Anexa 11).
23
 4. Anexe

4. Anexe

Proceduri şi instrumente

Instrumente strategice
1. Analiza SWOT
2. Analiza PEST
3. Procesul de investigare
4. Linii directoare privind politica

Iniţierea unui parteneriat

5. De ce e nevoie de parteneriat?
6. Ce înseamnă un partener bun?
7. Grade de implicare în parteneriat
8. Reguli de bază ale parteneriatului

Desfăşurarea unui parteneriat

9. Instrumente de autoevaluare a parteneriatului
10. Control de specialitate
11. Este nevoie să schimbaţi ceva?
12. Obiective SMART
13. Ciclul PFVA
14. Analiza datelor privind locul de muncă

Încheierea unui parteneriat

15. Încheierea unui parteneriat

Exemple de parteneriate
16. Exemple de parteneriate
17. Modele de politici şcolare elaborate de liceele pilot
18. Lista liceelor pilot din proiect

24
 Anexa 1

Anexa 1

Analiza SWOT

Aspecte interne: Aspecte externe:

+ Puncte tari Oportunităţi

- Puncte slabe Ameninţări

Completaţi tabelul. Pentru mai multe informaţii, consultaţi secţiunea 2.

25
 Anexa 2

Anexa 2

Analiza PEST

Aspect Comentarii
Politic

Economic

Social

Tehnologic

Completaţi tabelul. Pentru mai multe informaţii, consultaţi secţiunea 2.

26
 Anexa 3

Anexa 3

Procesul de investigare
Procesul de investigare urmăreşte în mod sistematic:
• factorii interesaţi şi aşteptările acestora;
• indicatorii de performanţă ai viitorului;
• evenimentele critice în următorii 5 ani.
Adevăraţii experţi în efectuarea unui proces de investigare sunt cei care fac parte din personalul şcolii
(nu numai directorul şcolii). Nu există răspunsuri corecte sau greşite, dar există presupuneri avizate şi mai
puţin avizate. Numai personalul şcolii poate face acest lucru.

Intervalul de timp Intervalul de timp:

Deoarece este un exerciţiu cu referire la viitor, trebuie stabilit
un interval de timp de 5 ani. Dacă acest interval ar fi mai scurt,
ar fi prea apropiat de prezent, iar dacă ar fi prea lung, ar exista
pericolul neimplicării.
Alegeţi-vă factorii interesaţi Factorii/actorii interesaţi:
Prima sarcină constă în alegerea factorilor/actorii interesaţi.
Participanţii notează (o metodă aleasă poate fi brainstorming-ul)
factorii interesaţi din apropierea şcolii. Prin factori interesaţi se
înţeleg instituţiile şi organizaţiile sau persoanele/grupurile care
pot influenţa viitorul şcolii, precum şi persoanele care ar putea fi
afectate de schimbările viitoare din şcoală.
Alegeţi cei mai importanţi factori interesaţi Cei mai importanţi factori/actorii interesaţi:
Factorii interesaţi sunt aranjaţi în ordinea priorităţii, alegându-se,
de exemplu, cei mai importanţi 5 dintre aceştia. Discutaţi dacă
factorii interesaţi selectaţi sunt cei care au influenţă sau sunt cei
afectaţi în cea mai mare măsură.
Părerea dumneavoastră în legătură cu aşteptările factorilor Aşteptările factorilor/actorilor interesaţi:
interesaţi
Fiecare participant în procesul de investigare descrie succint
ceea ce consideră că aşteaptă factorii interesaţi de la şcoală
(şi de la personalul şcolii) pe viitor şi ce ar dori aceştia să se
întâmple în şcoală.
Suntem în 2012 (peste 5 ani) Indicatori de succes:
Imaginaţi-vă că în anul 2012 trebuie să povestiţi cuiva despre
şcoală şi rezultatele acesteia. Ce credeţi că ar fi interesant de
povestit, dacă trebuie să menţonaţi succesele şi/sau eşecurile
şcolii? În legătură cu acest lucru, ar fi posibil să identificaţi câţiva
indicatori de performanţă?
Evenimente critice Evenimente critice:
Ce evenimente critice ar putea avea loc până în anul 2012?
Prin „critice” înţelegem evenimentele care pot avea un impact
major asupra şcolii (evenimente pozitive sau negative).
Categoriile principale pot fi elemente precum schimbările
politice, economice, sociale sau tehnologice.
Cele mai importante evenimente Cele mai importante Certitudine:
Selectaţi cele mai importante evenimente din cele descrise mai evenimente:
sus. Alegeţi cel mult 10-12, care pot exercita o influenţă majoră
asupra şcolii.

Analizaţi gradul de certitudine al fiecărui eveniment.

27
 Anexa 3

Pe baza rezultatelor procesului de investigare, puteţi decide acum:

• Ce impact va avea înfiinţarea de parteneriate locale?
• Ce tipuri de parteneriate vor fi necesare?
• Cine ar trebui să fie membrii parteneriatelor respective?
Continuaţi pentru a pune în discuţie următoarele (mai multe informaţii în secţiunea 2):
• De ce e nevoie de parteneriat? (Anexa 5)
• Ce înseamnă un partener bun? (Anexa 6)
• Grade de participare la parteneriat (Anexa 7)
• Reguli de bază ale parteneriatului (Anexa 8)

28
 Anexa 4

Anexa 4

Linii directoare privind politica şcolară

Completaţi tabelul de mai jos folosiţi textul/conţinutul planului de dezvoltare şcolară:

Elemente Text
Justificare De ce este nevoie de parteneriat?

Scopuri Ce îşi propune parteneriatul?

Structura Cum este structurat parteneriatul?

parteneriatului

Funcţii Care sunt funcţiile de bază pe care trebuie să le aibă parteneriatul?

Procese Care sunt procesele fundamentale pe care trebuie să le aibă parteneriatul?

Evaluare Cum este evaluat parteneriatul, de către cine şi prin ce mijloace?

29
 Anexa 5

Anexa 5

De ce este nevoie de parteneriat

Parteneriatele sunt un element obligatoriu de atins în societatea românească. Există probabil multe
argumente pentru formarea parteneriatelor, dar condiţiile diferă de la o comunitate la alta, de vreme ce
şcolile au de asemenea specificuri diferite.
Treceţi în revistă afirmaţiile menţionate mai jos şi alegeţi-le pe acelea despre care credeţi că sunt
argumente solide pentru formarea unui parteneriat:

Categorii: Motive:
Impact mai mare • mai multe beneficii pentru oamenii, afacerile sau comunităţile pentru care
a fost înfiinţat;
• mai mare apropiere de populaţiile dezavantajate;
• o mai mare masă critică: abilitatea de a ajunge în anumite locuri şi de a
furniza rezultate care depăşesc capacitatea unui singur partener.
Mai multe resurse • atragerea de fonduri publice acolo unde este necesar ca parteneriatul
să participe la licitaţii şi să ofere probe privind abilitatea partenerului de a
participa la proiecte comune;
• întărirea puterii de negociere.
Modalităţi de acţiune • inovare: modalităţi de acţiune noi, mai eficiente;
noi şi mai performante • perspective noi şi puncte de vedere competitive în cadrul parteneriatului;
• informaţii mai relevante despre nevoi şi oportunităţi.
Asumarea comună a • puncte tari, resurse şi perspective complementare;
riscurilor • mai mare flexibilitate în cadrul echipei.
Reducerea/ împărţirea • resurse folosite in comun;
costurilor • împărţirea costurilor pentru activităţile comune (promovarea şi furnizarea
serviciilor, dezvoltarea de sisteme comune, de exemplu, cele referitoare la
calitate, la folosirea internetului);

30
 Anexa 6

Anexa 6

Ce înseamnă un partener bun?

Un partener bun este acela care:

• doreşte ca parteneriatul să aibă succes;

• caută soluţii câştigătoare pentru ambele părţi;
• este deschis şi clar în ceea ce priveşte scopurile sale;
• ascultă cu atenţie şi oferă replici în cazul apariţiei altor puncte de vedere;
• este pregătit să aibă încredere;
• este integru şi acţionează în consecinţă;
• îşi duce eficient la bun sfârşit sarcinile şi responsabilităţile;
• îi respectă pe ceilalţi şi le respectă contribuţiile;
• evită discutarea dificultăţilor;
• poate fi flexibil, dar îşi menţine concentrarea, respectând direcţia principală;
• înţelege în ce fel depind partenerii unii de ceilalţi;
• îşi conduce colegii urmărind să sprijine colaborarea.

Sunteţi un partener bun?

31
 Anexa 7

Anexa 7

Grade de participare la parteneriat

Într-un parteneriat care urmează a fi stabilit, pot fi identificate diferite grade de participare şi colaborare
care depind de tipul de parteneriat, de scopul acestuia etc.
Încercaţi să vă gândiţi la tipul de parteneriat pe care îl aveţi în vedere şi să stabiliţi gradul de participare
al partenerilor:

Coexistenţa „Tu stai în curtea ta, eu în a mea.”

Cooperarea „Te ajut după ce-mi termin treaba.”
„Trebuie să avem un sistem de lucru,
Coordonarea pentru a evita suprapunerile de activităţi şi
confuzia.”
Colaborarea „Hai să lucrăm împreună!”
Coproprietatea „Suntem pe deplin responsabili.”

Coexistenţa poate fi o soluţie raţională – se clarifică cine face, ce face şi împreună cu cine.
Cooperarea este adeseori o condiţie obligatorie a parteneriatului, existând o recunoaştere timpurie a
beneficiilor şi a oportunităţilor mutuale pe care le aduce munca împreună.
Coordonarea apare atunci când părţile acceptă nevoia de a face unele schimbări pentru a îmbunătăţi
serviciile/activităţile, dintr-o perspectivă a utilizatorului/consumatorului/ comunităţii şi îşi folosesc resursele
mai eficient.
Colaborarea apare când părţile acceptă să lucreze împreună asupra strategiilor şi proiectelor, când
fiecare dintre ele contribuie la atingerea scopului comun.
Coproprietatea apare când părţile se angajează pe deplin să realizeze viziunea comună, schimbându-şi
semnificativ profilul activităţilor şi modul de efectuare a acestora.
Gradul de participare la parteneriat, de implicare este un factor important în ceea ce priveşte acordurile
care trebuie încheiate.

32
 Anexa 8

Anexa 8

Reguli de bază ale parteneriatului

În cadrul parteneriatelor, trebuie să se formuleze şi să se facă schimb de aşteptări faţă de cooperarea

între parteneri şi relaţiile dintre parteneri şi conducere.
Lista de mai jos de reguli de bază poate servi ca sursă de inspiraţie pentru formularea aşteptărilor care
pot fi stabilite chiar ca reguli esenţiale:

În ceea ce priveşte administrarea parteneriatului, trebuie:

• să vă focalizaţi pe valoarea adăugată prin parteneriat – importanţa pe care o poate avea parteneriatul,
în beneficiul zonei/clienţilor/beneficiarilor;
• să evitaţi surprizele;
• să trataţi prompt şi constructiv chestiunile care au nevoie de soluţionare;
• să vă sprijiniţi reciproc;
• să vă alăturaţi deciziilor aprobate în cadrul parteneriatului;
• să comunicaţi eficient – arătaţi deschidere şi dorinţă de a împărtăşi informaţiile şi cunoştinţele;
• să învăţaţi continuu – însuşiţi-vă cunoştinţele, opiniile şi abilităţile comune, pentru a creşte eficienţa.

În ceea ce priveşte întâlnirile din cadrul parteneriatului, trebuie:

• să evitaţi folosirea jargonului şi a abrevierilor;
• să acordaţi timp pentru explicarea conceptelor;
• să nu ezitaţi să puneţi întrebări;
• să nu faceţi presupuneri la adresa altora (în legătură cu funcţia, gradul de înţelegere etc.);
• să respectaţi contribuţiile altora
o ascultaţi
o nu întrerupeţi
o nu bârfiţi
o nu începeţi imediat să criticaţi sau să respingeţi ideile inovatoare;
• să fiţi deschişi în faţa provocărilor şi să vă lăsaţi influenţaţi;
• să fiţi tot timpul constructivi;
• să fiţi dornici să acceptaţi şi să oferiţi feedback;
• să respectaţi timpul;
• să închideţi telefoanele mobile.
Astfel de reguli de bază sau aşteptări nu trebuie să fie formulate şi/sau aprobate de o singură persoană
sau de câteva (indiferent de autoritatea pe care o au), ci trebuie să fie consimţite (în principiu) de toţi
participanţii.

33
 Anexa 9

Anexa 9

Instrumente de autoevaluare

Ce merită analizat?
Dacă un parteneriat s-a desfăşurat pe o perioadă de timp, poate fi necesar şi interesant să analizăm
cum funcţionează el în mod real, dacă funcţionează sau nu conform acordului original etc.
Leadership, încredere, procesul învăţare şi managementul performanţei sunt câteva dintre condiţiile
principale de desfăşurare a parteneriatelor în care toate părţile implicate se bucură de succes.
Această activitate este reprezentată în felul următor pe site-ul web e www.lgpartnerships.com:

1. Leadership 2. Proces de învăţare

când partenerii au o viziune când partenerii urmăresc
comună şi îşi unesc permanent să îmbunătăţească
energiile pentru contribuţia pe care o au la
a obţine mai parteneriat
mult decât
ar fi obţinut
pe cont
propriu

4. Managementul
performanţei
când partenerii
3.Încredere folosesc practicile
când partenerii şi resursele necesare
sunt în mod egal şi abordează eficient
responsabili, îşi asumă managementul schimbării
riscurile şi recompensele
în mod corect şi se sprijină
reciproc

Accesul la acest website şi toate informaţiile despre parteneriat sunt gratuite, iar unele dintre chestionare
pot fi completate în variantă electronică, existând şi posibilitatea obţinerii unor răspunsuri gratuite.
Formularele de mai jos pot constitui instrumente folositoare pentru examinarea modului de desfăşurare
a unui parteneriat – atunci când se ajunge în această etapă. Acelaşi lucru se aplică şi întrebărilor
următoare.

34
 1. Leadership

……când partenerii au o viziune comună şi îşi unesc energiile pentru a realiza mai mult decât ceea ce pot face pe cont propriu.
Punct de referinţă Nu – este nevoie Nu – dar se Da – dar trebuie Da – funcţionează Acţiuni necesare Responsabili
să se acţioneze poate remedia îmbunătăţit bine
Partenerii împărtăşesc o
viziune comună a lucrurilor pe
care vor să le facă şi a direcţiei
ce trebuie urmaă.
Partenerii se focalizează
pe valoarea adăugată prin
parteneriat: cum pot obţine
rezultate mai numeroase şi
mai bune prin intermediul
colaborării.
Partenerii sunt dornici să
facă schimbări pentru a
atinge scopurile comune.
Partenerii facilitează
activitatea parteneriatului şi
reuşesc să genereze sprijin în
cadrul propriilor organizaţii sau
grupuri de interese
Obiectivele partenerilor merg
într-o direcţie comună.
Anexa 9

35
36
2. Încredere
… când partenerii sunt în mod egal responsabili, îşi asumă in comun riscurile şi se sprijină reciproc.
Anexa 9

Da –
Nu – este nevoie Nu – dar se Da – dar trebuie
Punct de referinţă funcţionează Acţiuni necesare Responsabili
să se acţioneze poate remedia îmbunătăţit
bine
Partenerii sunt în mod
egal responsabili faţă
de contribuţiile pe care le
aduc, îşi asumă în comun
responsabilitatea pentru
succesul parteneriatului.
Partenerii înţeleg şi
respectă diferenţele dintre
parteneri.
Partenerii sunt deschişi şi
rezolvă prompt conflictele
şi frustrările.
Comunicarea este
suficientă şi eficientă.
Partenerii se asigură
că există o asumare
comună şi corectă a
contribuţiilor, riscurilor
şi recompenselor între
parteneri.
Partenerii au un cuvânt
egal de spus în procesul
de luare a deciziilor.
 3. Proces de învăţare
… când partenerii caută în mod continuu să perfecţioneze contribuţia pe care o aduc parteneriatului.

Nu – este nevoie Nu – dar se Da – dar trebuie Da –

Punct de referinţă Acţiuni necesare Responsabili
să se acţioneze poate remedia îmbunătăţit funcţionează bine
Partenerii sunt
continuu preocupaţi de
îmbunătăţirea activităţilor
şi a modului de lucru.
Partenerii revizuiesc
periodic parteneriatul:
viziunea, realizările şi
modul său de funcţionare.
Partenerii doresc să
înveţe unii de la alţii, din
experienţele din afara
parteneriatului.
Partenerii recunosc şi
folosesc punctele tari
şi aptitudinile din cadrul
parteneriatului.
Partenerii gestionează
schimbările necesare
pentru a avea loc
îmbunătăţiri.
Anexa 9

37
38
4. Managementul performanţei
… când partenerii folosesc practicile şi resursele necesare şi administrează eficient schimbările utile.
Anexa 9

Punct de referinţă Nu – este nevoie Nu – dar se Da – dar trebuie Da – funcţionează Acţiuni necesare Responsabili
să se acţioneze poate remedia îmbunătăţit bine
Structura parteneriatului
este adaptată scopului
său.
Rolurile,
responsabilităţile şi
contribuţiile partenerului
sunt clar definite şi
acceptate.
Obiectivele, scopurile
şi evenimentele
importante sunt stabilite
şi recunoscute de cei
responsabili.
Pentru atingerea
obiectivelor parteneriatului
sunt alocate resurse
adecvate.
Partenerii folosesc
metodele adecvate
pentru managementul
şi coordonarea
proiectului.
 Anexa 10

Anexa 10

Parteneriatul condus către un „control de specialitate”

În „Parteneriatele inteligente”, un set de instrumente interactive ce pot fi accesate la www.lgpartnerships.

com (Organizaţia Angajatorilor pentru autorităţile locale) oferă o modalitate rapidă de testare a eficienţei
parteneriatului, pornind de la opt criterii cheie.

Criteriu Niciodată Uneori Adesea Întotdeauna

Partenerii pot demonstra obţinerea
unor rezultate reale în urma
colaborării.

Interesul comun primează în faţa

interesului fiecărui partener.

Partenerii folosesc „noi”, atunci

când vorbesc despre problemele
parteneriatului.

Partenerii sunt în mod egal

responsabili
pentru activităţi şi rezultate.

Partenerii conlucrează în ceea

ce priveşte responsabilităţile şi
recompensele.

Partenerii se străduiesc să dezvolte

şi să menţină starea de încredere.

Partenerii sunt dornici să schimbe

ceea ce fac şi modul în care o fac.

Partenerii urmăresc să
îmbunătăţească
modul de desfăşurare a
parteneriatului.

39
 Anexa 11

Anexa 11

Este nevoie să schimbaţi ceva?

Este nevoie să schimbaţi vreunul dintre următorii factori tipici care au legătură cu leadership-ul/
stilul de conducere?
• viziune limitată;
• incapacitatea de a inspira şi de a forţa limitele posibilului;
• resurse nedirecţionate spre zonele unde ar putea avea cea mai mare influenţă;
• tendinţa de a reacţiona, nu de a anticipa evenimentele;
• căutarea unor soluţii rapide;
• partenerii concurează pentru funcţia de conducere sau nu doresc să preia conducerea;
• unii parteneri sunt nişte participanţi destul de reticenţi;
• partenerii individuali domină procesul de luare a deciziilor.

Este nevoie să schimbaţi vreunul dintre următorii factori tipici care au legătură cu încrederea?
• mult prea multă preocupare pentru procedurile şi protocoalele oficiale;
• incapacitatea de a-i asculta pe ceilalţi/de a se angaja într-un dialog real;
• mult timp pierdut în şedinţe/comunicări de orice fel;
• comportament exclusivist (plasarea unor bariere în calea participării altor părţi);
• comportament care duce la stereotipizare sau la idei preconcepute;
• comportament defensiv;
• cultura vinei/criticarea partenerilor.

Este nevoie să schimbaţi vreunul dintre următorii factori tipici care au legătură cu învăţarea?
• activităţi de parteneriat bazate pe opiniile partenerului despre ceea ce au nevoie sau trebuie să facă
oamenii sau companiile;
• incapacitatea de a analiza cu atenţie progresul parteneriatului/modalităţile de lucru;
• lipsa recunoaşterii nevoii de a dezvolta aptitudinile celor care înfiinţează, direcţionează sau manageriază
parteneriatul;
• focus limitat;
• aversiune mentală împotriva asumării riscului;
• acceptarea soluţiilor cu care toată lumea este de acord;
• legături slabe între factorii strategici de decizie şi ceea ce este necesar să se întâmple/se întâmplă la
faţa locului;
• „gândire de turmă” – consens bazat pe lipsa unor informaţii obiective.

Este nevoie să schimbaţi vreunul dintre următorii factori tipici care au legătură cu managementul
performanţei?
• aşteptarea de a obţine câştiguri fără efort – adică se poate obţine un parteneriat de succes fără a face
schimbări sau fără a renunţa la ceva;
• lipsa responsabilizării partenerilor în vederea respectării angajamentelor;
• obiective insuficient definite sau stabilite fără a-i consulta/implica pe cei care trebuie să le atingă;
• incapacitatea de a recunoaşte că parteneriatele, asemenea echipelor, traversează diverse etape,
înainte de a funcţiona eficient;
• incapacitatea de a analiza modul de operare a parteneriatului şi cum poate deveni acesta mai
eficient.

40
 Anexa 12

Anexa 12

Obiective SMART

Iniţialele din acronimul SMART prezintă mai multe variaţii. În acest document, ele sunt folosite după
cum urmează:
S - specific
M - măsurabil
A - agreat
R - realist
T - temporal delimitat

Specifică Obiectivul este clar pentru toată lumea şi este definit cu exactitate? Expuneţi
clar ce vreţi să faceţi şi cum?

Măsurabilă Obiectivul este stabilit în aşa măsură, încât ştiţi dacă a fost realizată sau nu
(fixat în cifre?)

Agreată Obiectivul este agreat împreună cu factorii interesaţi (sau doar cu unii dintre
aceştia?)

Realistă Poate fi obiectivul realizat, ţinând cont de disponibilitatea de resurse, cunoştinţe

şi timp?

Temporal delimitată Când va fi obiectivul realizat (este acest termen suficient de apropiat?)

Încercaţi să analizaţi fiecare dintre obiectivele stabilite de dumneavoastră în funcţie de criteriile

SMART:

Obiective:

41
 Anexa 13

Anexa 13

Ciclul PFVA

Ce înseamnă PFVA?
Ciclul PFVA este numit şi „roata ameliorării”, fiind o metodă structurată de a aduce îmbunătăţiri
permanente.
PFVA înseamnă:
• (a) Planifica: planificare sau îmbunătăţire,
• (a) Face: testarea îmbunătăţirii, într-un domeniu restrâns sau pe o perioadă mai scurtă de timp,
• (a) Verifica: lecţii învăţate şi ajustări, dacă este necesar,
• (a) Acţiona: implementarea îmbunătăţirii.
Iniţial, „roata” a fost construită pentru a dezvolta şi îmbunătăţi standarde, dar este folositoare şi ca
manieră generală şi sistematică de testare (într-un anumit mod) a planurilor, înainte de implementarea la
nivelul întregii organizaţii (parteneriat).
Este concepută ca o modalitate de îmbunătăţire şi ajustare conştientă a acţiunilor şi, în principiu, nu se
opreşte niciodată.

Fază Îmbunătăţiri
(a) Planifica Îmbunătăţiri ale planului:
- ce funcţii trebuie îmbunătăţite?;
- ce ţinte sunt stabilite pentru domeniul ce urmează a fi îmbunătăţit?;
- descrieţi problemele legate de domeniul respectiv;
- găsiţi exemple de probleme şi identificaţi cauze;
- stabiliţi ţinte şi sugestii privind o anumită soluţie;
- definiţi puncte de control şi posibilităţi de măsurare.
(a) Face Încercaţi/probaţi:
- faceţi experimente;
- educaţi şi formaţi oamenii, dacă este necesar;
- implementaţi ceea ce s-a îmbunătăţit într-un domeniu limitat sau pe o perioadă mai
scurtă de timp.
(a) Verifica Verificaţi dacă îmbunătăţirea a atins ţintele propuse:
- confirmaţi ori contestaţi rezultatele;
- implementaţi ajustările rapide şi necesare;
- descoperiţi principalele motive de nerealizare a ţintelor.

(a) Acţiona Ajustaţi şi stabiliţi un standard:

- rezolvaţi situaţiile care cauzează probleme şi preveniţi reapariţia acestora;
- standardizaţi-l (cum ar trebui să fie făcut) şi implementaţi-l;
- gândiţi-vă cum poate fi făcut mai bine.

42
 Anexa 14

Anexa 14

Analiza datelor privind locul de muncă

Cât de importantă Frecvenţa

este slujba?
foarte des 2
foarte moderat 1
niciodată 1

foarte des 2

moderat moderat 2
niciodată 1

DA

foarte des 3

nu moderat 3

ESTE niciodată 2
SLUJBA
DIFICILĂ
foarte des 4

foarte moderat 3
NU
niciodată 3

foarte des 5

moderat moderat 5
niciodată 5

foarte des 2

nu moderat 1
niciodată 1

1 = exces de formare şi repetiţie la anumite intervale

2 = formare la locul de muncă
3 = formare pentru dezvoltarea nivelului de cunoştinţe
4 şi 5 = evitarea formării
Dacă slujba este relativ simplă, importantă şi are un caracter regulat, nu există niciun motiv pentru a
iniţia un curs suplimentar de formare. Acest lucru se va face la locul de muncă.

43
 Anexa 15

Anexa 15

Încheierea parteneriatelor

Parteneriatele sunt stabilite în ideea că vor supravieţui. Pe de altă parte, multe lucruri se pot schimba şi
pot conduce la necesitatea încheierii unui parteneriat în curs – de exemplu, din cauza faptului că misiunea
lui a fost finalizată sau pentru că nu mai poate continua în forma actuală, cu partenerii actuali şi în condiţiile
actuale etc.
Dacă parteneriatul şi-a realizat obiectivele:
• sărbătoriţi realizările cu partenerii;
• investigaţi cu atenţie lecţiile pe care le-au învăţat partenerii;
• încheiaţi oficial parteneriatul, recunoscând eforturile tuturor.

Dacă mai sunt lucruri de făcut, iar parteneriatul a fost dizolvat pentru a face loc unuia nou, apelând
eventual la unii dintre partenerii vechi şi împreună cu unii noi, în cu totul alte condiţii etc.:
• stabiliţi de comun acord cu partenerii nevoia de schimbare – accentul pus pe rezultatele dorite;
• folosiţi la maxim oportunităţile pe care le poate oferi parteneriatul care tocmai se încheie;
• promovaţi principiul muncii inteligente, şi nu pe al celei istovitoare;
• identificaţi forţele care favorizează sau defavorizează schimbarea (analiza câmpului de forţe);
• ajutaţi-i pe cei afectaţi să se adapteze schimbării;
• introduceţi recompense care să sprijine schimbările dorite;
• asiguraţi o comunicare excelentă.

Mai ales pentru că vorbim de parteneriate locale – bazate pe încredere – este foarte important să ne
asigurăm că această încredere este cultivată şi menţinută şi în cazul noilor condiţii de desfăşurare. E
nevoie de o lungă perioadă de timp pentru a construi încrederea. Dacă noul parteneriat stabilit va avea ca
rezultat lipsa de încredere, va fi probabil aproape imposibil să o recâştigaţi.

44

Anexa 16
Exemple de parteneriat (în urma vizitelor efectuate de agenţii locali de
implementare în liceele pilot)
Scopuri
Securitate şi grad redus de infracţionalitate
Asistenţă medicală de calitate
Creşterea calităţi formării profesionale
Obţinerea unor calificări bazate pe nevoile
privind competenţele de pe piaţa muncii
Educaţie pentru adulţi
Dezvoltarea de activităţi în domeniul agricol
Dezvoltarea agroturismului
Dezvoltarea turismului teologic
Dezvoltarea comunicării
Acces la internet
Educaţie TIC
Dezvoltare comunitară
Creşterea prestigiului în comunitate
Protecţia mediului
Servicii educaţionale mai bune
Respect faţă de valorile creştine
Rată diminuată de abandon şcolar
Anexa 16
Acţiuni
• Activităţi de prevenire a infracţionalităţii
• Paza şcolii
• Cunoaştetea regulilor de circulaţie
• Educaţie sanitară pentru elevi şi familiile lor
• Educaţie privind primul-ajutor
• Creşterea numărului de doctori şi asistente medicale
• Identificarea de locuri de desfăşurare a practicii
(companii şi şcoli de şoferi)
• Instruirea practică pentru elevi
• Furnizarea echipamentului necesar
• Tabere pentru elevi
• Tabere de artă
• Crearea infrastructurii necesare
• Prezenţa companiilor în şcoală
• Educaţie pentru mediu
• Activităţi de cooperare cu familiile în legătură cu
educaţia elevilor
• Procurarea resurselor materiale necesare pentru
pregătirea predării-învăţării
• Acţiuni de cooperare cu universităţile în ceea ce
priveşte serviciile furnizate şi proiecte de finanţare.
45
 Anexa 17

Anexa 17

Modele de documente de politică şcolară elaborate de liceele pilot

Anexa 17.1
GRUPUL ŞCOLAR FORESTIER
Şoseaua Braşovului, Nr. 92
117630 RUCĂR-ARGEŞ
TEL/FAX:004 0248 542689
E-mail: liceul.rucar@rdslink.ro

DOCUMENT DE POLITICĂ ŞCOLARĂ- PARTENERIAT CU COMUNITATEA LOCALĂ

COMUNITATEA
Rucărul este o localitate turistică aflată la 75 km. nord de Piteşti si la 22 km nord de Câmpulung
- Muşcel, în imediata vecinătate a Parcului Naţional Piatra Craiului, într-o zonă montană bogată în masă
lemnoasă exploatată şi valorificată atât în zonă, cât şi exportată. Cadrul natural, dar şi cel antropic oferă
o gamă variată de atracţii turistice.
Principale indeletniciri ale locuitorilor sunt: exploatarea si industrializarea lemnului, creşterea animalelor,
construcţiile, turismul rural, comerţul, serviciile.
Deciziile privind comunitatea sunt luate la nivelul Primăriei şi al Consiliului Local Rucăr.
Nivelul de educaţie al populaţiei este mediu, având în vedere că: majoritatea celor trecuţi de 50 de ani
sunt absolvenţi a 7 clase primare, cei cuprinşi între 18-50 de ani sunt absolvenţi de liceu, iar la aceştia
se adaugă un număr considerabil de intelectuali, cuprinşi în diverse domenii de activitate: învăţământ,
sănătate, cultură, economie locală.

NEVOI ALE COMUNITĂŢII:

- creşterea nivelului de educaţie;
- asigurarea forţei de muncă, având un grad ridicat de calificare, în conformitate cu standardele actuale,
naţionale şi europene;
- educarea tinerei generaţii în spiritul respectului pentru muncă, pentru valorile democraţiei;
- conservarea unui mediu natural curat şi sănătos;
- păstrarea şi valorificarea culturii populare tradiţionale;
- valorificarea potenţialului economic, turistic şi cultural al localităţii.

PRINCIPALII FACTORI INTERESAŢI DE UN PARTENERIAT

- Agenţii economici care au ca domeniu de activitate exploatarea şi industrializarea lemnului;

- Ocolul Silvic Rucăr;
- Parcul Naţional Piatra Craiului;
- Primăria şi Consiliul Local;
- Familiile elevilor;
- Centrul de Plasament Rucăr;
- Şcolile cu clasele I-VIII din Rucăr, Podul-Dâmboviţei şi Dragoslavele;
- Poliţia;
- Biserica;

DE CE TIP DE PARTENERIAT AM AVEA NEVOIE?

Având în vedere nevoile şcolii, mentionăm urmatoarele parteneriate care facilitează îmbunătăţirea
calităţii serviciilor educaţionale şi a altor servicii oferite la nivelul comunităţii Rucăr:

46
 Anexa 17

1. Parteneriat cu Primăria şi Consiliul Local Rucăr, vizând:

- sprijin în modernizarea bazei materiale a şcolii;
- asigurarea bugetului necesar bunei desfăşurări a procesului de învăţământ;
- sprijin în luarea deciziilor privind curriculum-ul la decizia şcolii;
- sprijin în desfăşurarea activităţilor extraşcolare iniţiate de şcoală;
- integrarea tinerilor în comunitate;
2. Parteneriat cu familia, care urmăreşte:
- cuprinderea la cursuri a tuturor elevilor înscrişi;
- diminuarea absenteismului;
- realizarea progresului şcolar;
- sprijin în realizarea activităţilor educative;
- consilierea părinţilor pe problematica educaţiei în familie.
3. Parteneriat cu agenţii economici (SC Sicomar SA, SC Surven Star SRL, Holcim, Tipografia Câmpulung)
având drept scop:
- asigurarea spatiului şi dotării necesare desfăşurării practicii comasate, pentru clasele de învăţământ
liceal şi profesional (în calificările: tâmplar universal, tehnician chimist de laborator, operator text-
imagine). Aceste parteneriate ar urma să ofere unităţii noastre şcolare spaţiul adecvat şi ustensilele
pentru practica comasată.
- acordarea de sponsorizari în vederea modernizării bazei materiale şi derulării activităţilor educative;
- asigurarea de locuri de muncă pentru absolvenţii şcolii;
- integrarea viitorilor absolvenţi pe piaţa muncii.
4. Parteneriat educaţional cu Poliţia, în vederea:
- asigurarea condiţiilor privind desfăşurarea în siguranţă a activităţii în şcoală şi în întreaga
comunitate;
- prevenirea delincvenţei juvenile;
- prevenirea şi combaterea consumului de alcool, tutun şi droguri;
- educaţia rutieră şi, implicit, prevenirea accidentelor de circulaţie.
5. Parteneriat cu Dispensarul Uman, vizând.
- educaţia pentru sănătate a elevilor şi a familiei;
- combaterea epidemiilor;
- prevenirea bolilor cu transmitere sexuală;
- menţinerea stării de sănătate a elevilor şi a cadrelor didactice.
6. Parteneriat cu Parcul Naţional Piatra Craiului, cu următoarele obiective:
- asigurarea promovării activităţilor instructiv-educative formale, nonformale şi informale;
- derularea unor activităţi care urmăresc: formarea deprinderilor de respectare a valorilor si calităţilor
mediului înconjurător, păstrarea calităţii mediului şi promovarea principiilor ecologice în conformitate cu
normele europene.
7. Parteneriat cu Centrul de Plasament Rucăr, vizând:
- îmbunătăţirea situaţiei la învăţătură a elevilor proveniţi din Centrul de Plasament Rucăr (50 la
număr);
- prevenirea absenteismului şi îmbunătăţirea frecvenţei;
- integrarea în comunitatea locală şi în societate a absolvenţilor proveniţi din Centrul de Plasament
Rucăr.
8. Parteneriat cu bisericile de pe raza comunei, având drept scop:
- menţinerea şi respectarea valorilor moral-crestine;
- întrajutorarea familiilor cu probleme financiare;
- prevenirea fenomenelor antisociale.
9. Parteneriat educaţional cu şcolile generale din localitate şi împrejurimi, principalii furnizori de
populaţie şcolară pentru Grupul Şcolar Forestier Rucăr.
10. Relaţie partenerială cu Banca Română de Dezvoltare-Agenţia Rucăr, pentru:
- obţinerea de sponsorizări în folosul elevilor (pentru conectarea la internet)

47
 Anexa 17

Cu ce ar trebui să se ocupe parteneriatul?

Un parteneriat care să ducă la bunul mers al comunităţii ar trebui:
- să realizeze, mai întâi, o diagnoză a nevoilor comunitare;
- să stabilească scopurile comune şi să identifice avantajele fiecărui partener;
- să stabilească strategia pe care o vor adopta pentru a avea succes;
- să stabilească modalităţile de luare a deciziilor în cadrul parteneriatului;
- să-şi asume responsabilităţile care vor conduce la realizarea scopurilor parteneriatului, prin întocmirea
acordului de parteneriat;
- să stabilească punţi de legătură, de comunicare între parteneri;
- să intreprindă acţiuni în folosul întregii comunităţi;
- să responsabilizeze toţi factorii sociali în implicarea şi susţinerea vieţii comunităţii.
Scopurile unui parteneriat:
- îmbunătăţirea calităţii vietii;
- păstrarea mediului înconjurător;
- integrarea socio-profesională a tinerilor;
- implicarea tinerei generaţii în viaţa comunităţii;
- atragerea în acţiuni menite să prevină atitudini şi fapte antisociale;
- mentinerea valorilor culturale, civice şi moral-creştine;
- dezvoltarea cultului pentru muncă şi calitatea acesteia;
- dezvoltarea relaţiilor de respect şi întrajutorare ce trebuie să se stabilească între membrii unei
comunităţi;
- promovarea, în afară, a imaginii localităţii.
Ar trebui să aibă forma unui parteneriat bine organizat sau a unei scheme relaţionale
deschise?
În opinia noastră, parteneriatul va fi:
1) un parteneriat bine organizat, cu scopuri clare, cu strategii de lucru adoptate de partenerii implicaţi,
cu reguli de comunicare, colaborare, de adoptare a deciziilor, cu responsabilităţi clare pentru fiecare
partener;
2) scheme relaţionale deschise, în situaţia în care se constată că este necesară desfăşurarea unor
acţiuni în avantajul şcolii şi al comunităţii, chiar dacă nu este încheiat un acord de parteneriat cu cei care
vor participa la derularea acelor acţiuni.

Care ar trebui să fie relaţiile dintre consiliul şcolii şi parteneriat

La nivelul comunităţii se va constiui grupul local de sprijin, format din reprezentanţii tuturor insituţiilor
locale de la nivelul comunităţii locale, lideri ai comunităţii, în cadrul căruia se vor lua decizii privind
îmbunătăţirea parteneriatelor pentru creşterea calităţii serviciilor oferite la nivelul comunităţii.
Consiliul de administraţie va fi deschis faţă de orice forma de parteneriat care sprijină rezolvarea unor
probleme ale şcolii, va iniţia şi propune parteneriate, va susţine parteneriatele încheiate, va susţine şi
monitoriza realizarea scopurilor propuse.
Periodic, comisiile responsabile de realizarea parteneriatului vor informa consiliul de administraţie al
şcolii despre reuşitele, respectiv nereuşitele, activităţilor desfăşurate în parteneriat.

STRUCTURA PARTENERIATULUI

• Parteneriatul va fi conceput şi organizat prin acord cu partenerii, şcoala asumându-şi rolul de inţiator
şi catalizator al funcţionării eficiente a acestuia.
• Şcoala optează pentru un parteneriat realizat între doi sau mai mulţi parteneri. Un parteneriat profitabil
poate fi realizat într-o reţea de colaborare, care să aibă mai mulţi factori implicaţi şi scopuri comune.
• Parteneriatul va fi coordonat de un comitet director, cu reprezentare egală pentru fiecare partener.
Comitetul director va stabili obiectivele parteneriatului, precum şi rolurile fiecărui reprezentant al
comitetului.
• Fiecare insituţie poate constitui subcomisii pentru derularea parteneriatului.
• Comitetul director (format din reprezentanţi ai şcolii şi reprezentanţi ai partenerilor) împreună cu
subcomisiile constituite vor elabora planurile de acţiune pe care le vor supune aprobării conducerii

48
 Anexa 17

şcolii, respectiv a celeilalte instituţii/ societăţi implicate în parteneriat, după care va coordona derularea
parteneriatului, vor informa periodic conducerea instituţiilor partenere despre reuşite/nereuşite, despre
gradul de realizare al obiectivelor parteneriatului.

FUNCŢIONAREA PARTENERIATULUI

• Pentru ca parteneriatul să funcţioneze, obiectivele vor fi adapatate nevoilor identificate la nivelul

comunităţii în cadrul întâlnirii grupului local de sprijin.
• Conducerea şcolii se va asigura că obiectivele şi planurile de acţiune elaborate vizează rezolvarea
unor probleme ale şcolii şi comunităţii, probleme semnalate de către repezentanţii şcolii şi ai comunităţii
locale.
• Se vor identifica modalităţi eficiente de implicare a partenerilor în formarea iniţială şi continuă pentru
sistemul TVET, dar şi transformarea şcolii în furnizor de servicii pentru comunitatea locală.
• Partenerii vor fi consultati în luarea deciziilor şi vor primi justificare/motivare pentru acţiunile propuse.
• Rezultatele acţiunilor derulate în parteneriat vor avea transparenţă, grupul local de sprijin va fi informat
periodic, iar prin intermediul acestuia rezultatele se vor face cunoscute la nivelul întregii comunităţi.

PROCESE

• Deciziile vor fi luate de comun acord de către conducerile instituţiilor sau ale organizaţiilor partenere
şi vor suferi modificări acceptate de catre toţi partenerii, în funcţie de necesităţi intervenite în procesul
derulării.
• Scopurile şi obiectivele vor fi îndeplinite prin implemetarea planurilor de acţiune elaborate de către
comitetul director şi subcomisiile de parteneriat. Comitetul director va coordona derularea parteneriatului,
va asigura monitorizarea activităţii, va informa periodic conducerea instituţiilor partenere despre reuşite/
nereuşite, despre gradul de realizare al obiectivelor parteneriatului.
• Directorul şcolii va face cunoscute rezultatele în cadrul întâlnirii grupului local de sprijin. Rezultatele
colaborarii se vor face publice pe postul local de televiziune, în presa locală şi regională şi pe site–urile
instituţiilor şi organizaţiilor partenere. Informaţiile vor fi expuse în locuri vizibile pentru întreaga comunitate.
Feedback-ul din partea comunităţii locale va fi cunoscut de către instituţiile partenere prin intermediul
grupului local de sprijin.

AUTOEVALUAREA
• Autoevaluarea se va face prin chestionare adresate comunităţii şi procesarea acestor chestionare,
precum şi prin analize SWOT. Concluziile care se vor desprinde în urma monitorizării permanente
şi autoevaluării vor duce la adaptarea activităţilor de parteneriat în concordanţă cu nevoile apărute.
Partenerii se vor întâlni periodic pentru a analiza modul de desfăşurare a parteneriatului şi pentru a
elabora planuri de îmbunătăţire.
• Autoevaluarea va urmări două aspecte:
- calitativ, măsurabil prin impactul parteneriatului asupra activităţii partenerilor şi asupra comunităţii;
- cantitativ, măsurabil prin procentul în care sunt atinse obiectivele şi numărul de persoane implicate
în proiect.
• Periodic, comitetul director va stabili gradul de realizare a obiectivelor parteneriatului, prin raportarea
la indicatorii de performanţă stabiliţi odată cu stabilirea obiectivelor şi măsuri de reglare/dezvoltare, în
funcţie de situaţiile care apar.

49
 Anexa 17.2

Anexa 17.2.
Grup Şcolar Mihail Kogălniceanu, Miroslava, Iaşi

DOCUMENT DE POLITICĂ ŞCOLARĂ – PARTENERIAT CU COMUNITATEA LOCALĂ

COMUNITATE. Decizii privind comunitatea, graniţele sale şi principalele sale caracteristici: îndeletniciri,
populaţie, nivel de educaţie etc.
Ca un preambul pentru planul strategic al şcolii, este plasată o succintă descriere a comunităţii locale
– nivel comună. Însă, dat fiind faptul că elevii şcolii provin din multe judeţe ale ţării, parteneriatul cu
comunitatea ca şi componentă strategică se extinde mult peste limitarea spaţială a comunei Miroslava.
Comuna Miroslava este cea mai mare ca suprafaţă din judeţul Iaşi. Are cca 8500 locuitori în cele 14
sate ale sale. Este şi cea mai bogată comună a judeţului, având teren agricol dar şi teren neagricol – dorit
astăzi de factori economici cu potenţial deosebit. Liceul Mihail Kogălniceanu este cea mai înaltă formă de
educaţie pe raza comunei, având şi clase de seral, dar realizând şi servicii de consultanţă pe probleme
agricole către orice membru al comunităţii locale. Sunt mulţi tineri absolvenţi de gimnaziu ce optează
pentru alte licee din municipiul Iaşi, în special în ultimii trei-patru ani de când există un cartier rezidenţial
al comunei (apropierea de oraş!).

NEVOI ALE COMUNITĂŢII. Ce nevoi speciale actuale şi viitoare (ale acestei comunităţi) pot fi satisfăcute
de un parteneriat şi membrii acestuia?
- profesionalizarea în concordanţă cu cererea pieţei de forţă de muncă locală, apoi regională şi apoi
cu perspectivă europeană; specializări după profesii cerute (de exemplu, noile clase seral pe domeniul
protecţiei mediului, o clasă pe domeniul mecanic, specializarea tehnician mecanic de întreţinere –
ambele iniţiative la cererea unor agenţi economici locali);
- consultanţă pe probleme tehnic agricole (pomicultură, legumicultură, zootehnice) la cererea populaţiei
din comune sau prin formule specifice – consultanţă pentru întreaga regiune a Moldovei (agenţi familiali
sau economici de calibre diferite);
- stimularea şi valorificarea potenţialului agroturistic, pentru dezvoltarea unor bune pratici sub repere
legislative europene;
- construirea spiritului antreprenorial al cadrelor didactice şi al elevilor prin cunoaşterea deciziilor la nivel
de comună;
- informare şi abilitare pentru accesarea fondurilor structurale UE.

FACTORI INTERESAŢI
Care sunt principalii factori interesaţi şi ce aşteptări au aceştia faţă de şcoală şi/sau faţă de un
parteneriat?
Parteneriatul poate fi o conventie între două sau mai multe instituţii, dar şi o institutie sau un organism
funcţional tip asociaţie
Factorii identificaţi ca potenţiali parteneri sau beneficiari:
• populaţia comunei Miroslava (specializări după profesii cerute; consultanţă);
• factori economici (clase de specialitate/piaţa muncii; valorificarea potenţialului agroturistic al zonei);
• alte zone ce au nevoie de specializările în care pregăteşte grupul şcolar, vezi de exemplu Lista
partenerilor din UE.

DE CE TIP DE PARTENERIAT AM AVEA NEVOIE?

S-au identificat următoarele finalităţi pentru viitorul apropiat pentru care se caută potenţiale
parteneriate:
1. reactivarea centrului de consultanţă agricolă din incinta liceului, respectiv intensificarea activităţii sale
– parteneri Primăria, centrul judeţean Sapard;

50
 Anexa 17.2

2. valorificarea potenţialului agroturistic al zonei–Asociaţia „Amicii“ în care profesori ai liceului sunt

fondatori;
3. tabere de creaţie–Liceul de artă Octav Băncilă Iaşi, pentru săptămâna de practică de specialitate; o
săptămână pentru asociaţia artiştilor amatori (pensionari);
4. profesionalizare în specializări noi cerute pe piaţa forţei de muncă prin educaţia adulţilor (2 clase
seral pe profesii de protecţia mediului, o clasă seral domeniul mecanic, specializarea tehnician mecanic
de întreţinere).
Parteneriatele au nevoie de structuri distincte în funcţie de finalităţile propuse în comun. Pentru
propunerile 1, 3, 4 partea de management a proiectelor de parteneriat aparţine şcolii. Pentru parteneriatul
2, asociaţia va lua şcoala ca partener pe direcţii specifice.
Celelalte propuneri din planul strategic al şcolii sunt proiectate deja ca planuri de acţiuni şi scopuri; dar, pot
suferi ameliorări dacă realitatea o va impune. În acest caz, decizia va aparţine tuturor părţilor implicate.

STRUCTURA PARTENERIATULUI
• Parteneriatele au nevoie de structuri distincte în funcţie de finalităţile propuse în comun. Pentru
propunerile 1,3, 4 partea de management a proiectelor de parteneriat aparţine şcolii, dar există
responsabilităţi negociate între partenerii implicaţi.
• Pentru parteneriatul 2, asociaţia va lua şcoala ca partener pe direcţii specifice; şcoala va beneficia de
structurile de coordonare ale asociaţiei (comitet director şi subcomitete).

FUNCŢIONAREA PARTENERIATULUI
Acordurile de parteneriat sunt chiar „provocate” de nevoile comunităţii şi ale şcolii. Fiecare acord sau
contract între parteneri poate fi modificat prin acte adiţionale, dacă realitatea o va impune.
Fiecare parteneriat o dată încheiat printr-un acord (nu doar verbal) va avea şi un nucleu de coordonare
sau manageriere, din care va fi desemnată o persoană responsabilă cu realizarea unor raportări periodice
faţă de parteneri. S-a convenit că e necesară chiar impunerea unei culturi scrise pentru fiecare parteneriat
(nu doar documente financiar-contabile, dar şi de management al resurselor umane, de exemplu).

PROCESE
Fiecare parteneriat propus pentru viitorul apropiat va avea stabilite organismele de decizie şi cele de
execuţie, deci procesele vor fi acoperite şi ca structuri şi ca delegare de sarcini (per om).
Parteneriatul pentru care modificările rapide din comunitate sunt esenţiale trebuie să prevadă un grup
sau o persoană însărcinată cu observarea acestor schimbări şi prezentarea lor în raportări periodice către
colegii de muncă; este o persoană sau un grup de persoane de legătură. Parteneriatul poate primi reacţii
ale comunităţii la acţiunile sale şi prin alte formule, dar existenţa unei persoane responsabile este eficientă
(asigură obiectivitatea).
AUTOEVALUARE. Cum trebuie să se autoevalueze parteneriatul pentru a se asigura că lucrează
întotdeauna în concordanţă cu nevoile comunităţii şi că activitatea sa este eficientă?
• Ar trebui să apară în planificarea activităţilor şi acţiuni de monitorizare, precum şi criterii (sub formă
de rezultate aşteptate) şi instrumentele de realizare a acestora. Cu cât sunt mai bine specificate aceste
acţiuni de monitorizare, cu atât se vor lua mai rapid decizii de eficientizare a parteneriatului, dacă este
cazul.
• Nici un parteneriat al şcolii nu se realizează fără o analiză prealabilă a nevoilor; utilă ca acţiune,
analiza de nevoi este folosită ca documentaţie care va putea susţine elaborarea unor finalităţi comune
(ale partenerilor).
• La un parteneriat fondat pe un proiect educaţional sau finanţat în acest mod, sunt prevăzute mecanisme
şi instrumente specifice de monitorizare şi evaluare externă, deosebit de eficiente pentru a păstra
parteneriatul pe direcţia iniţial propusă.

51
 Anexa 17.3

Anexa 17.3.
Grup Şcolar Agricol Cuzdrioara
DOCUMENT DE POLITICĂ ŞCOLARĂ – PARTENERIAT CU COMUNITATEA LOCALĂ

COMUNITATE
Despre ce fel de comunitate vorbim? Decizii privind comunitatea, graniţele sale şi principalele sale caracteristici:
îndeletniciri, populaţie, nivel de educaţie etc.
Comunitate mică, multiculturală: naţionalităţi şi religii diferite
Comuna Cuzdrioara se situează în imediata vecinătate a oraşului Dej. Suprafaţa: 24 km2. Sate: Cuzdrioara, Mănăşturel,
Valea Gârboului. Populaţia: 2179
Populaţia: o mare parte din populaţia feminină lucrează în gospodărie, o parte lucrează în construcţii şi la diferite firme
din Dej şi Beclean. O parte dintre localnici au fost disponibilizaţi în ultimii ani prin închiderea unor firme locale.
Nivel de educaţie: mediu.

NEVOI
Ce nevoi speciale actuale şi viitoare (ale acestei comunităţi) pot fi satisfăcute de un parteneriat şi membrii
acestuia?
Nevoile comunităţii sunt foarte mari:
a) introducerea apei curente, a canalizării, a transportului spre Dej;
b) conexiunea la internet. Exceptând Consiliul Local care dispune de o antena şi Grupul Şcolar Cuzdrioara, care
are acces limitat la internet prin telefon, comunitatea nu are acces la internet;
c) educaţie în următoarele domenii: sănătate, familie, mediu, relaţii intercomunitare;
d) comunicarea instituţii-comunitate;
e) relaţiile intercomunitare mai bune;
f) promovarea imaginii comunităţii (comunitatea se situează în vecinătatea unor zone de interes turistic).
Printr-un parteneriat cu Grupul Scolar Agricol Cuzdrioara pot fi satisfacute nevoile c, d, e, f.

FACTORI INTERESAŢI
Care sunt principalii factori interesaţi şi ce aşteptări au aceştia faţă de şcoală şi/sau faţă de un parteneriat?
Factori de influenţă în comunitate:
1. Consiliul local Cuzdrioara;
2. poliţia;
3. biserica;
4. dispensarul uman;
5. dispensarul veterinar.
Aşteptările factorilor de influenţă faţă de şcoală/un parteneriat cu scoala sunt reduse. In general, relaţiile factorilor
de influenta cu şcoala sunt cele determinate de reglementările in vigoare. Spre exemplu, Consiliul Local finanţează
anumite reparaţii necesare şcolii, iar Dispensarul medical şi cel uman asigură şcolii asistenţa solicitată. În general,
factorii de influenţă au adresat puţine solicitări şcolii şi nici nu s-au arătat prea binevoitori când au fost rugaţi să
răspundă unor solicitări ale şcolii, în afara obligaţiilor care le revin, arată conducerea şcolii.
Situaţia se datorează faptului că şcoala e prea putin percepută ca făcând parte din comunitate. Altfel spus, şcoala
este în comunitate, dar nu este a comunităţii, pentru că o mare parte dintre profesorii şi elevii Grupului Şcolar Agricol
Cuzdrioara nu provin din localitate, ci din municipiul Dej.
Principalele aşteptări ale factorilor de influenţă faţă de şcoală vizează implicarea acesteia în creşterea nivelului de
educaţie al populaţiei, creşterea gradului de comunicare între instituţii şi comunitate, creşterea vizibilităţii externe a
comunei, accesarea de fonduri.

52
 Anexa 17.3

DE CE TIP DE PARTENERIAT AM AVEA NEVOIE?

Cu ce ar trebui să se ocupe parteneriatul?
Care ar trebui să fie scopurile acestuia?
Ar trebui să aibă forma unui parteneriat bine organizat sau a unui simplu acord intre parteneri?
Care ar trebui să fie relaţiile între Consiliul şcolii şi parteneriat?
Parteneriate local
Ar fi nevoie de mai multe parteneriate:
• educaţia populaţiei pentru dezvoltarea comunităţii;
• comunicarea instituţii - comunitate;
• promovarea imaginii comunităţii;
• accesul comunităţii la informaţia şi comunicarea prin Internet;
• accesarea de fonduri.
Parteneriat 1. Educaţia populaţiei pentru dezvoltarea comunităţii face obiectul unui parteneriat între Consiliul Local
– Biserică – Dispensare (uman, veterinar) – Poliţie – Grupul Şcolar Agricol Cuzdrioara.
Parteneriat 2. Comunicarea instituţii – comunitate şi promovarea imaginii comunităţii fac obiectul unui parteneriat ce-
şi propune realizarea unui website al comunei. Partenerii sunt Consiliul Local –Grupul Şcolar Agricol Cuzdrioara.
Parteneriat 3. Accesul comunităţii la internet, prin realizare unui Club internet - face obiectul unui alt parteneriat între
Consiliul Local – Grupul Şcolar Agricol Cuzdrioara.
Parteneriat 4. Parteneriatul pentru accesarea de fonduri este de perspectivă.
Parteneriat 1
• Ridicarea nivelui de educaţie a populaţiei prin teme din următoarele domenii: educaţia pentru sănătate;
educaţia în familie; educaţie civică, educaţia pentru mediu şi dezvoltare; educaţia interculturală; legislaţie
europeană, relaţii intercomunitare..
• Educaţia centrată pe prevenţie.
Parteneriat 2
• Creşterea calităţii comunicării instituţii – comunitate.
• Promovarea imaginii comunităţii pentru creşterea atractivităţii sale vizavi de diferiţi investitori, pentru
turismul local etc.
Parteneriat 3
• Accesul comunităţii la informaţia şi comunicarea prin Internet, intermediat de şcoală.
Parteneriat 1. Acord
Parteneriat 2. Structură organizată.
Parteneriat 3. Structură organizată.

53
 Anexa 17.4

Anexa 17.4.

Liceul Teoretic „Eftimie Murgu” Bozovici, judeţul Caraş Severin

DOCUMENT DE POLITICĂ ŞCOLARĂ – PARTENERIAT CU COMUNITATEA LOCALĂ

COMUNITATE
Despre ce fel de comunitate vorbim? Decizii privind comunitatea, graniţele sale şi principalele sale caracteristici:
îndeletniciri, populaţie, nivel de educaţie etc.
Comunitatea în care se afla şcoala cuprinde două planuri de referinţă: comunitatea locală (comuna Bozovici) şi
comunitatea apropiată - zona Almăj - una dintre cele mai vechi şi mai intense arii de populaţie din partea de sud
a Banatului. Liceul din Bozovici a fost şi este principala instituţie de educaţie şi cultură a Depresiunii Almăjului,
ponderea elevilor navetişti fiind foarte mare. Şcoala este o rampă de lansare pentru tinerii din zonă care îşi continuă
studiile în centre universitare din ţară (Timişoara, Reşiţa, Cluj Napoca, Bucureşti), mulţi dintre aceştia rămânând în
aceste oraşe.
Principalele caracteristici ale comunităţii locale sunt: vechimea populării şi tradiţiile istorice legate de valorificarea
resurselor naturale (păstorit, apicultură, cojocărie, prelucrarea lemnului, morărit etc.), structură demografică relativ
omogenă din punct de vedere etnic şi religios, densitate redusă a populaţiei, pondere ridicată a populaţiei ocupate în
agricultură, silvicultură, prelucrarea lemnului şi servicii.
Spaţiul geografic al Depresiunii Almăjului a fost una dintre cele mai vechi si mai intense arii de populare din partea
de sud a Banatului, lucru explicabil dacă ne gândim la facilităţile oferite de cadrul natural, influenţele reciproce dintre
om şi mediu având ca rezultat un spaţiu mental şi spiritual cu multiple valenţe ce încă se lasă a fi descoperite.
Resursele complementare de mediu destul de semnificative, la care se adaugă cele de subsol, conferă acestui
spaţiu posibilităţi multiple de dezvoltare, la ora actuală valorificate insuficient, dintre care le remarcăm pe cele
forestiere, hidrologice şi turistice.
Zona dispune de un potenţial turistic bogat şi variat, dintre care amintim: parcuri şi rezervaţii naturale (Cheile Nerei
– Beuşniţa, Semenic - Cheile Caraşului, Cheile Rudăriei, Bigăr), vestigii istorice (Villa rustica, La Comoara, ruinele
căzărmii turceşti de la Stăncilova), edificii religioase, instalaţii de tehnică populară tradiţionale (Complexul mulinologic
de pe Valea Rudăriei), edificii culturale (muzee săteşti şi şcolare, case memoriale, plăci comemorative, monumente
istorice) etc.
Cu toate acestea, pentru locuitorii acestei „ţări”, rămân o serie de provocări legate de gestionarea unui habitat
cu valenţe ecologice şi spirituale multiple de care va depinde calitatea vieţii şi gradul de integrare în spaţiul cultural-
economic european, având în vedere o serie de dificultăţi cu care se confruntă la ora actuală: declinul demografic,
exodul rural şi cel al inteligenţelor, şomajul şi lipsa locurilor de muncă, degradarea terenurilor, poluarea apelor
subterane şi de suprafaţă, poluarea estetică, pierderea unor tradiţii locale, caracterul relativ izolat, nivelul redus
al investiţiilor, infrastructura modestă de transport autorutier, gradul redus de modernizare a utilităţilor în domeniul
aducţiunii apei şi al canalizării reziduurilor menajere etc.

NEVOI
Ce nevoi speciale actuale şi viitoare (ale acestei comunităţi) pot fi satisfăcute de un parteneriat şi membrii acestuia?
Accesul limitat la informaţii este o constrângere care se regăseşte în adaptarea înceată la dinamica socială şi
profesională
Există dificultăţii în ceea ce priveşte inserţia profesională a absolvenţilor şi populaţiei active în general. Rata
şomajului se apropie de valoarea de 10% la nivelul comunei.
Sunt standarde relativ reduse în ceea ce priveşte calitatea vieţii, având în vedere gradul redus al dotărilor utilitare
şi infrastructurii tehnice în general.
Este un grad relativ ridicat de poluare a unor segmente de râu, mai ales datorită poluării agrozootehnice şi prin
deşeuri menajere.
Unele obiceiuri şi tradiţii etno-folclorice specifice Ţării Almăjului se pierd.
Constrângerile economico-sociale determină apariţia familiilor şi persoanelor defavorizate cu risc ridicat de
excluziune sociale, mai ales în rândul populaţiei rrome sau al celor disponibilizaţi din sectorul minier.
Potenţialului turistic natural şi antropic este insuficient valorificat din cauza infrastructurii modeste şi marketingului
turistic deficitar.

54
 Anexa 17.4

FACTORI INTERESAŢI
Care sunt principalii factori interesaţi şi ce aşteptări au aceştia faţă de şcoală şi/sau faţă de un parteneriat?
Primăria şi Consiliul Local – aşteptări: creşterea nivelului de viaţă al membrilor comunităţii locale, gestionarea
factorilor de risc social;
Poliţia locală – aşteptări: reducerea delicvenţei, prevenirea traficului de persoane şi victimizării, creşterea gradului
de securitate în circulaţia rutieră;
Serviciul de apărare civilă – aşteptări: prevenirea incendiilor, promovarea imaginii, creşterea gradului de siguranţă
a cetăţenilor;
Casa Dorca – aşteptări: combaterea excluziunii şi marginalizării copiilor instituţionalizaţi, inserţia socială a tinerilor
aflaţi în centrul rezidenţial;
Biserica – aşteptări: creşterea nivelului de educaţie etico-religioasă, dezvoltarea solidarităţii sociale;
GEK Nera – aşteptări: protejarea calităţii mediului, formarea unei atitudini pozitive faţă de calitatea mediului.
Dintre aşteptările comune ale tuturor factorilor interesaţi amintim promovarea imaginii instituţiei în comunitate şi
îmbunătăţirea relaţiilor cu comunitatea.

DE CE TIP DE PARTENERIAT AM AVEA NEVOIE? - REŢEA DE PARTENERIAT

Cu ce ar trebui să se ocupe parteneriatul?
Care ar trebui să fie scopurile acestuia?
Ar trebui să aibă forma unui parteneriat bine organizat sau a unui simplu acord intre parteneri?
Care ar trebui să fie relaţiile între Consiliul şcolii şi parteneriat?
Este necesară înfiinţarea unei reţele de parteneriate între şcoală şi comunitatea locală, care să vizeze acţiunea
concertată a tuturor factorilor interesaţi în dezvoltarea locală şi rezolvarea unor nevoi constatate în timp, de către
fiecare dintre factorii amintiţi din comunitate.
Pentru aceasta este util un parteneriat organizat şi structurat pe domenii de acţiune comune, coordonat de un
Comitet Director, care va elabora un Plan de acţiune strategic şi un Plan operaţional care să vizeze următoarele
obiective programatice:
1. prevenirea abandonului şi eşecului şcolar;
2. prevenirea şi combaterea delincvenţei juvenile, victimizării şi exploatării prin muncă a minorilor;
3. consiliere privind cariera şi creşterea gradului de inserţie socio-profesională;
4. creşterea nivelului de educaţie privind igiena şi sănătatea;
5. optimizarea calităţii mediului prin acţiuni de protecţie a acestuia;
6. sprijinirea persoanelor aflate în dificultate şi educaţia în spiritul moralei-creştine;
7. creşterea gradului de siguranţă şi securitate a persoanelor, inclusiv în traficul rutier.

55
 Anexa 17.4

STRUCTURA PARTENERIATULUI
Cine conduce parteneriatul? Cine este responsabil cu elaborarea planurilor de acţiune (şi cu demararea acţiunilor), în
conformitate cu scopurile şi ţintele parteneriatului?
Structura sa trebuie să fie aceea a unei organizaţii sau a unei reţele de colaborare?
Va include un comitet director şi subcomitete care să se ocupe de diferite obiective/scopuri ale parteneriatului?
Parteneriatul va fi condus de un Grup de iniţiativă care va cuprinde conducătorii instituţiilor implicate în reţeaua
de parteneriat.
Acesta va elabora un Plan strategic de acţiune şi un Plan operaţional (PSA) care să vizeze obiectivele precizate
mai sus. Pentru realizarea obiectivelor se vor constitui 3 grupuri de acţiune formate din membri ai comunităţii şcolare
şi locale, după cum urmează:
Grupul 1 – directorul şcolii, consilier şcolar, agent de poliţie - va constitui colectivul de lucru în direcţia realizării
obiectivelor1, 2, 3 şi 7;
Grupul 2 – preot paroh, director Casa Dorca, profesor religie, pastor pentru obiectivele 1, 2 şi 6;
Grupul 3 – şef serviciu de apărare civilă, agent de poliţie, responsabil educaţie rutieră pentru obiectivele 2, 3 şi 7.
Responsabilităţile în cadrul parteneriatului vor fi stabilite după constituirea grupurilor de acţiune şi cooptarea în
componenţa lor a colaboratorilor din fiecare instituţie.
Dezvoltarea reţelei de parteneriate va avea în vedere contactarea altor factori interesaţi care nu au fost incluşi
până în această etapa şi cu care şcoala are încheiate acorduri bilaterale:
Ocolul Silvic – optimizarea calităţii mediului, gestionarea durabilă a suprafeţelor forestiere;
Spitalul Bozovici – prevenirea îmbolnăvirilor, creşterea nivelului de educaţie sanitară şi igienă;
Judecătoria Bozovici – prevenirea fenomenelor ilicite, promovarea imaginii instituţiei;
Agenţii economici – imagine, forţă de muncă calificată, stabilitatea forţei de muncă;
Oficiul pentru ocuparea forţei de muncă – reducerea ratei şomajului, lărgirea ofertei prin reconversie profesională.
Alte grupuri de acţiune posibile/ce vor fi propuse în cadrul parteneriatului:
Grupul 4 – şeful oficiul de ocupare al forţei de muncă, consilier şcolar, agent economic pentru atingerea obiectivului 3;
Grupul 5 – directorul spitalului, inginer silvic, medic de familie, agenţi ecologic GEK Nera, profesor biologie şi
geografie în vederea îndeplinirii obiectivelor 4 şi 5;
Grupul 6 – preşedintele tribunalului, agentul de poliţie, preşedintele comitetului de părinţi, profesorul de educaţie
civică pentru atingerea obiectivelor 2 şi 3.

FUNCŢIONAREA PARTENERIATULUI
Care sunt atribuţiile necesare pentru a ne asigura că:
• Parteneriatul se adaptează comunităţii şi nevoilor sale?
• Parteneriatul va fi în măsură să facă un pas înainte şi să poată fi şi inovator?
• Parteneriatul va putea să se ocupe de problemele sale interne?
Partenerii conştientizează rolul individual şi contribuţia pe care o pot aduce în dezvoltarea comunităţii locale. Se
stabilesc de comun acord priorităţile şi modalităţile de colaborare.
In prima întâlnire s-a convenit că primele acţiuni comune se vor orienta către prevenirea abandonului şcolar. Pentru
aceasta s-a propus ca:
- reprezentanţii poliţiei să controleze localurile care sunt frecventate de către tineri şi să îi avertizeze pe proprietari
asupra respectării prevederilor legale privind vânzarea de alcool şi tutun către minori;
- reprezentanţi ai şcolii să urmărească în ce măsură elevii frecventează localurile şi cluburile cu jocuri mecanice/
internet pentru a cunoaşte dacă absenţele de la şcoală se datorează şi frecventării acestor locuri;
- să se realizeze controale de către echipe lărgite în care să fie reprezentanţi ai poliţiei, ai şcolii şi ai primăriei;
- să fie organizate acţiuni de informare a părinţilor asupra riscurilor la care se supun copiii în situaţia nefrecventării
şcolii şi în cazul în care frecventează localurile care comercializează băuturi alcoolice.
Grupul de iniţiativă va informa periodic partenerii implicaţi în legătură cu realizările şi probleme apărute în derularea
parteneriatului.
Se va delega un responsabil de imagine al parteneriatului care va disemina informaţiile legate de acţiunile propuse
în planul de acţiune şi va urmări realizarea unui portofoliu cu produsele activităţilor realizate.
Grupul de iniţiativă va elabora o strategie pe termen mediu şi lung care să răspundă nevoilor comunităţii locale, iar
la nivelul grupurilor de acţiune se vor întocmi rapoarte de analiză a activităţilor, care vor preciza nivelul de atingere al
obiectivelor pe baza unor indicatori specifici.
Problemele care pot apărea în interiorul reţelei de parteneriate se vor soluţiona pe cale amiabilă.

56
 Anexa 17.4

PROCESE
Cum vor fi luate deciziile?
Cum vor fi atinse scopurile şi ţintele?
Cum va administra parteneriatul informaţiile către şi dinspre lumea exterioară – mai ales cele referitoare la
comunitate?
Deciziile se vor lua pe baza unor consultări deschise, transparente şi obiective, pe principiul acordului tuturor
partenerilor.
S-a propus ca întâlnirile de lucru să fie programate cu 5 zile înainte/sau să se prevadă în planul de acţiune, iar în
cazul în care conducătorul unei instituţii nu poate participa, să delege o altă persoană sau să solicite reprogramarea
întâlnirii.
Pentru atingerea ţintelor propuse se vor proiecta acţiuni în funcţie de resursele locale (umane, materiale, logistice,
de timp), urmărindu-se maximizarea eficienţei în plan comunitar.
La nivelul instituţiilor locale prezente în parteneriat se vor colecta informaţii legate de impactul acţiunilor în
comunitatea locală. Grupurile de acţiune vor proiecta activităţi în funcţie de feedback-ul primit din partea membrilor
comunităţii locale.
AUTOEVALUARE
Cum trebuie să se autoevalueze parteneriatul pentru a se asigura că lucrează întotdeauna în concordanţă cu
nevoile comunităţii şi că activitatea sa este eficientă şi eficace în acelaşi timp?
Pentru o evaluare obiectivă se vor aplica unele chestionare de impact, se va face evaluarea gradului de atingere
a obiectivelor propuse pe baza unor indicatori specifici (informare, beneficii la nivelul comunităţii locale, beneficii ale
partenerilor), se va realiza analiza produselor actrivităţilor cuprinse în portofoliu (fotografii, opiniile elevilor şi cadrelor
didactice din şcoală, reprezentări grafice care să ilustreze dinamica unor fenomene sociale etc.) se vor organiza
discuţii cu lideri de opinie din comunitatea locală, ş.a.

57
 Anexa 18

Anexa 18

Lista liceelor pilot din proiect

1. Grup Şcolar Agricol Miroslava, judeţul Iaşi

2. Seminarul Teologic „Cuvioasa Paraschiva” Agapia , judeţul Neamţ
3. Grup Şcolar Dumbrăveni, judeţul Suceava
4. Liceul Teoretic Beceni, judeţul Buzău
5. Grup Şcolar Forestier Rucăr, judeţul Argeş
6. Grup Şcolar Castelu, judeţul Constanţa
7. Liceul Teoretic „Udrea Băleanu” Băleni, judeţul Dâmboviţa
8. Colegiul Silvic “Th. Pietraru”, Brăneşti, judeţul Ilfov
9. Grup Şcolar Măneciu, judeţul Prahova
10. Liceul Teoretic „Eftimie Murgu” Bozovici, judeţul Caraş-Severin
11. Grup Şcolar Agricol Ortişoara, judeţul Timis
12. Liceul Bratca, judeţul Bihor
13. Grup Şcolar Şuncuiuş, judeţul Bihor
14. Grup Şcolar Agricol Cuzdrioara, judeţul Cluj
15. Liceul Văleni, judeţul Olt
16. Grup Şcolar Corund, judeţul Harghita
17. Liceul Roşia Jiului, Fărcăşeşti, judeţul Gorj
18. Liceul „Petru Rareş”, Feldioara, judeţul Braşov

58
59