Faculdade UnYLeYa

Logística e Modais de Transporte

Paulo Moma Sapalalo

UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC COMO FERREMENTA DE CONTROLE E

ANÁLISE DAS ATIVIDADES DE UMA TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE
CARGA (ESTUDO DE CASO NA DELEGAÇÃO DA UNICARGAS E.P-
BENGUELA-ANGOLA)

Brasilia

2018

Faculdade UnYLeYa

Paulo Moma Sapalalo

 Paulo Moma Sapalalo

UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC COMO FERREMENTA DE CONTROLE E

ANÁLISE DAS ATIVIDADES DE UMA TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE
CARGA

(ESTUDO DE CASO NA DELEGAÇÃO DA UNICARGAS E.P)

Monografia apresentado à

Faculdade UnYLeYa como exigência

de obtenção da Pós-Graduação,

Em Logistica e Modais de Transporte

José Alceu de Oliveira Filho.

Brasilia

2018
 Paulo Moma Sapalalo

UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC COMO FERREMENTA DE CONTROLE E

ANÁLISE DAS ATIVIDADES DE UMA TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE
CARGA

(ESTUDO DE CASO NA DELEGAÇÃO DA UNICARGAS E.P)

Monografia apresentado à

Faculdade UnYLeYa como exigência

Parcial à obtenção da Pós-Graduação,

Em Logistica e Modais de Transporte

José Alceu de Oliveira Filho.

Aprovado pelos membros da banca examinadora em

___/___/___, com menção ___ (_____________)

Banca Examinadora

__________________________

__________________________

Brasilia

2018

ii
 RESUMO NA LÍNGUA VERNÁCULA

O presente estudo, tem como objetivo fundamental, analisar até que ponto a
utilização do sistema ABC, pode melhorar o controle e a análise das atividades de
uma transportadora rodoviária de carga, pois, verifica-se que, no mundo moderno,
facilmente notamos que o transporte é uma área ou grupo chave dentro da
Logística, logo, sem o transporte, não seriam possíveis os fluxos de materiais /
produtos e de pessoas, portanto, no sistema de transporte, destaca-se o modal
rodoviário, porém , a sua gestão deve ser feita, de modo que as empresas,
alcancem o desenvolvimento econômico almejado, é nesta senda, que o Sistema de
Custo Baseado em Atividades surge como uma importante ferramenta para as
empresas, permitindo impulsionar a sua competitividade, pois a mesma, muda a
forma de se administrar os custos e desempenhos, vinculando-os, não mais aos
produtos, mas sim às atividades. Mediante a utilização de metodologia científica,
permitiu realizar uma pesquisa com rigor, na qual utilizou-se várias técnicas e
métodos de pesquisas, os quais permitiram formular o problema científico, criar e
fazer cumprir os objetivos, enfim, descobrir respostas para o problema antes
apresentado. O estudo de caso permitiu obter informações pertinentes sobre as
atividades mais e as menos onerosas da Organização, bem como a análise do
desempenho das mesmas. Portanto com as informações obtidas na utilização do
sistema ABC, permitiu ao gestor da Delegação o controle e análise das atividades,
pois, conhecendo o custo de cada atividade, pode-se passar a monitora-los e
identificando as actividades que consomem maiores recursos da Organização e qual
é a sua relevância no resultado final, ajudando assim na tomada das melhores
decisões.

Palavras-chave: Logística; Modal rodoviário; Sistema ABC; Recursos; Actividades,

Tomada de decisão.

iii
 RESUMO NA LÍNGUA ESTRANGEIRA

The main objective of this study is analyze the extent to which the use of the ABC
system can improve the control and analysis of the activities of a road haulage
operator, It is possible to observe that, in the modern world, it is easy to see that
transport is an area or group transport, the material / products and people flows
would not be possible, therefore, in the transportation system, the road modal is
highlighted, but its management must be done, so that the companies, achieve the
desired economic development, it is in this path that the Activity Based Costing
System emerges as an important tool for companies, allowing to boost their
competitiveness, as it changes the way of managing costs and performance, linking
them, not to products but to activities. Through the use of scientific methodology, it
was possible to carry out a rigorous research, in which several techniques and
research methods were used, which allowed to formulate the scientific problem, to
create and to fulfill the objectives, in order to find answers to the problem presented
above. The case study provided relevant information on the Organization's most and
least costly activities, as well as the analysis of their performance. Therefore, with the
information obtained in the use of the ABC system, it allowed the Delegation
manager to control and analyze the activities, since, knowing the cost of each
activity, it can be monitored and identifying the activities that consume the
Organization's largest resources and what their relevance is in the final result, thus
helping to make the best decisions.

Keywords: Logistics; Modal road; System ABC; Resources; Activities, Decision

making.

iv
LISTA DE TABELAS E FIGURAS
Tabela 1-Estrutura de custo fixos .............................................................................. 18
Tabela 2-Custos variaveis ......................................................................................... 19
Tabela 3 Drivers de Recursos e Drivers de Actividades ........................................... 28
Tabela 4-Tipos de pesquisa ...................................................................................... 31
Tabela 5-Questionário para identificação das actividades ........................................ 35
Tabela 6-Mapa de cálculo dos custos das actividades ............................................. 38
Tabela 7-Mapa de indentificação dos cost drivers das actividades ........................... 39
Tabela 8-Mapa do cálculo do cost drivers rate .......................................................... 40
Tabela 8-Identificação das Actividades da Delegação .............................................. 45
Tabela 9-Distribuição do pessoal da Delegação ....................................................... 46
Tabela 10-Meios Circulantes da Delegação .............................................................. 46
Tabela 11-Despesas dos meios circulantes .............................................................. 46
Tabela 12-Despesas Administrativas ........................................................................ 47
Tabela 13-Despesas das Infras-estruturas............................................................... 47
Tabela 14-Gastos das matérias consumidas ............................................................ 47
Tabela 15-Identificação dos cost drivers de recursos ............................................... 48
Tabela 16-Cálculo dos gastos de realização das actividades ................................... 48
Tabela 17-Rastreamento das despesas de Infras-estruturas aos Departamentos.... 50
Tabela 18-Rastreamento das despesas administrativas ........................................... 50
Tabela 19-Rastreamento das despesas das viaturas de apoio ................................. 51
Tabela 20-Resumo dos rastreamentos dos recursos aos Departamentos ............... 51
Tabela 21-Cálculo dos custos das actividades.......................................................... 52
Tabela 22-Custos das Actividades ............................................................................ 53
Tabela 23-Identificação dos cost drivers de actividades ........................................... 54
Tabela 24-Cálculo dos cost drivers rates .................................................................. 54
Figura 1-Estrutura básica do ABC ............................................................................. 20
Figura 2-Sistema de custo tradicional e o ABC ......................................................... 22
Figura 3-Etapas para utilização do sistema ABC ...................................................... 31
Figura 4-Fluxograma operacional da Delegação da Unicargas E.P em Benguela
.................................................................. ERRO! MARCADOR NÃO DEFINIDO.
Figura 5-Estutura dos custos das actividades ........................................................... 52

v
Figura 6-Estutura dos cost drivers rate ..................................................................... 53

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 7
CAPITULO I-FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE LOGISTICA DE
TRANSPORTE .......................................................................................................... 10
1.1 Conceitos sobre Logística ............................................................................ 10
1.2 Tipos de Logística ............................................................................................ 11
1.3 Modais de transporte e as suas caraterísticas ................................................. 13
1.3.1 Modal Dutoviário ........................................................................................ 14
1.3.2 Modal Ferroviário ....................................................................................... 15
1.3.3 Modal Aéreo .............................................................................................. 15
1.3.4 Modal Aquaviário /Hidroviário .................................................................... 16
1.3.5 Modal Rodoviário ....................................................................................... 17
1.3.6 Gestão de Empresas Transportadoras Rodoviárias de Carga .................. 19
1.4 Caracterização do Sistema ABC .................................................................. 20
1.4.1 Origem do Sistema ABC ........................................................................ 22
1.4.2 Principais aspectos no estudo do sistema ABC .................................... 22
1.4.3 Principais conceitos usado no Sistema ABC ......................................... 26
1.4.4 Métodos para mensurar os cost drivers .................................................... 28
CAPÍTULO II - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO USADA NA PESQUISA ....... 30
2.1 Métodos e técnicas de investigação ............................................................ 30
2.2 Princípio e Método de Custeio utilizado no Sistema ABC ............................ 33
2.3- Desenho do sistema ABC ............................................................................... 33
CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC NA
TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE CARGA .................................................... 41
3.1Apresentação e Caracterização da empresa .................................................... 41
3.2- Demonstração do sistema ABC na Delegação da Unicargas em Benguela ... 41
3.3 Análise das actividades .................................................................................... 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS ………………………………………………………..…….58
RECOMANDAÇÕES……………………………………………………………………….60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………… ………………………… .61
ANEXO

vi
INTRODUÇÃO

No mundo moderno, facilmente notamos que o transporte é uma área ou grupo

chave dentro da logística, pois sem o transporte, não seriam possíveis os
fluxos de materiais / produtos e de pessoas. No sistema de transporte de
carga, o modal rodoviário possui caraterística que o tornam mais atraente na
cadeia de distribuição, porém, atualmente o modal supramencionado, vem
sofrendo um aumento em termos de competitividade, devido ao grande número
de empresas no mercado. Portanto, diante da presente situação, as empresas
buscam por ferramentas de gestão de custos, que ajudam a minimiza-los e a
melhorar o nivel de serviço. Entretanto, apesar das informações de custos
serem utilizadas para a formulação de preços de serviços e produtos, elas
também ajudam no processo de gestão da empresa, visto que , elas buscam
no seu todo a racionalização de custos, a fim de alcançarem resultados
positivos. Nesta senda, a utilização do sistema de Custo Baseado em Atividade
numa transportadora rodoviária de carga é necessária, uma vez que, segundo
Brimson, (1996) ela muda a forma das empresas administrarem os custos e
desempenhos, vinculando-os, não mais aos serviços, mas sim às atividades
que elas desenvolvem, permitindo que se conheça a estrutura de custo afeto a
elas e melhorem os processos operacionais, pois, segundo Dos Santos ,
Vasconcelo, Lotti, & Amaral (2017), o controle dos tempos das atividades, bem
como a apuração dos seus custos, possibilitam identificar alternativas de
melhoria para satisfazer os clientes, portanto é preeminente que se faça o
controle e analise das mesmas.

 Problema de pesquisa
Até que ponto a utilização do sistema ABC pode melhorar o controle e a
análise das atividades de uma transportadora rodoviária de carga?
 Objetivos
Os objetivos estableceram-se, de modo a responder o problema da pesquisa
 Objetivo Geral
Analisar até que ponto a utilização do sistema ABC, pode melhorar o controle
e a análise das atividades de uma transportadora rodoviária de carga.

7
  Objetivos Específicos
Apresentar o referencial bibliográfico como subsidio para o desenvolvimento da
pesquisa;
Descrever a metodologia para a utilização do sistema de Custo Baseado em
Atividades numa transportadora rodoviária de carga;
Apresentar o resultado da utilização do sistema de Custo Baseado em
Atividades na transportadora rodoviária de carga.

 Justificativas

A utilização do sistema de Custeio Baseado em Atividades em uma

transportadora rodoviária de cargas deve-se ao fato, do pesquisador entender
a importância da apuração dos custos no processo de gestão da organização,
uma vez que, o pesquisador conta com algum conhecimento na área, por
exercer funções de Chefe de Departamento de Operações numa
transportadora, entretanto, nota-se que a falta de um sistema de Custo
Baseado em Atividades leva as empresas do ramo, a uma ineficiência no
controle e análise das atividades, o que dificulta o planeamento, execução e
mensuração dos custos e consequentemente a baixa qualidade nos serviços
prestados.

A escolha do tema, trará um certo benefício ao pesquisador, visto que o

mesmo está se especializando em Logística e modais de Transporte, e estudar
os custos do ramo será uma valia, para o conhecimento que se pretende
alcançar.

Outrossim, somos realçar que, o tema em causa, contribuirá para as futuras

investigações, uma vez que pouco se debruça sobre o mesmo.

 Metodologia

Carvalho (2009, ) destaca que a metodologia é uma preocupação instrumental.

Trata das formas de se fazer ciência., cuida dos procedimentos, das
ferramentas e dos caminhos. A finalidade da ciência é tratar a realidade teórica
e praticamente, para atingirmos tal finalidade, colocam-se vários caminhos.
Disto trata a metodologia. O autor ainda diz que o método é o caminho ou os
passos para se atingir um determinado objectivo e a técnica é a parte material
que fornecem operacionalidade ao método.

8
Seguindo essa linha de pensamento, a metodologia a ser empregue, de forma
a responder com clareza o problema de pesquisa são:

 Quanto a argumentação, o método Hipotético-dedutivo serviu para

identificar o problema, bem como o método Dedutivo, que usar-se-á
para estabelecer uma relação lógica entre o que se pretende alcançar e
a conclusão, baseando-se em teorias que já foram validados pela
ciência;

 Quanto aos procedimentos, utilizar-se-á a pesquisa bibliográfica, de

modo efectuar a revisão bibliográfica, para a construção do marco
teórico da investigação, pois, segundo Chiara, Kaimen et al.(2008 ) apud
Carvalho, (2009) a pesquisa bibliográfica é então feita com o intuito de
levantar um conhecimento disponível sobre teorias, a fim de analisar,
produzir ou explicar um objecto sendo investigado.

 O estudo de caso será empregue para propor a utilização do ABC, na

Delegação da Unicargas em Benguela;
 A pesquisa documental, usar-se-á para a busca de informações em
documentos que não receberam nenhum tratamento científico, portanto
analisar-se-á as facturas, relatórios de actividades, mapas de custos,
fichas tarefas, balancete;
 O questionário e a entrevista usar-se-á para se obter a mais diversa
informação acerca das atividades desenvolvidas, do tempo despendido
com as operações e dos recursos afetos à atividade;
 A observação usar-se-á para perceber o processo operacional da
Transportadora;
 Usar-se-á a entrevista informal para recolher informações detalhadas da
organização, ou seja informações que não contemplar-se-ão nas
técnicas mencionadas.

9
 CAPITULO I-FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SOBRE LOGISTICA DE
TRANSPORTE

1.1 Conceitos sobre Logística

Atualmente a Logistica, tem sido um fator de diferenciação entre as empresas,

pois, segundo (Lambert; Stock; vantine, 1998) apud UNYLEYA (2015 ou 2017)
(2016-?) a Logística é o processo de planear, implementar e controlar
adequadamente o fluxo e armazenamento de bens e serviços de forma
eficiente e econômico, bem como, as informações a eles relativas, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com propósito de atender às
exigências dos clientes.

Conforme Colla (2006) apud Guereschi, (2012), a origem da logística é militar,

desenvolvida para colocar os recursos certos, no local e na hora certa com
objetivo de vencer as batalhas, portanto, segundo UNYLEYA (2015 ou 2017)
(2016-?) para os militares, a Logística é a parte da arte da guerra que trata do
planejamento, da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação
de material, para fins operativos ou administrativo e para a Association for
Operations Management – APICS: a Logística é uma rede global utilizada para
entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos finais,
ao consumidor por meio da construção de um fluxo de informação, distribuição
física e dinheiro.

Portanto, Segundo Novaes (2007) apud Guereschi (2012) a Logística é um

conceito que permite a realização das metas definidas pela empresa e, sem
ela, não há como concretizar essas metas de forma adequada, Costa , Dias , &
Godinho (2010), afirmam que a Logística é uma atividade que procura
equilíbrio entre outras atividades empresariais, normalmente com um objectivo
comum, (maximizar o lucro), mas com formas distintas e conflituosas de
contribuir para este objetivo empresarial, ou seja ela possui grandes e
importantes ligações entre diversos setores, como Marketing, Produção,
Finanças e Recursos Humanos, sem o trabalho em parceria com esses setores
não se consegue elaborar um planejamento Logístico, ou seja a
operacionalidade não existiria sem essas parcerias, pois, segundo Guereschi,
10
(2012) ela é uma ferramenta, que auxilia na redução de custos operacionais e
maximiza os lucros organizacionais da empresa, assim a Logística gerencia
seus processos para que toda a cadeia de abastecimento possa fluir de modo
positivo, porque, as empresas buscam alcançar a eficiência, e o baixo custo.

1.2 Tipos de Logística

A partir dos conceitos, pode-se observar que, a Logística gere um conjunto de

atividades tais como: Gestão de stocks; Distribuição; Armazenagem e
Transporte. Portanto, com o advento da Logística moderna, vários tipos de
Logística diferenciados foram criadas, como:

a) Logística Integrada-Segundo Guereschi ( 2012), Logística integrada é

um conjunto de atividades e processos interligados, para desenvolver
uma estratégia Logística que visa atingir o balanceamento de custos e
serviços, cujo propósito é melhorar o sistema como um todo, reduzindo
custos e consequentemente maximizando valor para o cliente, portanto,
UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) reiteram que, segundo diversos
autores, a logística integrada baseia-se em dois pilares fundamentais:
nível de serviço e custo total, ou seja, deve ser definido como minimizar
os custos totais de transportes, armazenagem, manutenção de
inventário, processamento de pedidos e sistemas de informação, e o
custo do lote de compra, ao mesmo tempo em que alcança o nível de
serviço desejado pelo cliente.

b) Logística de Produção- Segundo Costa , Dias , & Godinho (2010), é uma

atividade que administra a movimentação, para abastecer os postos de
conformação e montagem, segundo ordens e cronograma estabelecido
pela programação da produção, porém, segundo a UNYLEYA (2015 ou
2017) (2016-?) ela coordena o planejamento e o controle da produção,
sendo responsável pelo estoque de materiais que se fizer necessário,
colocando produtos ou matérias-primas no tempo correto e ao menor
custo total, ou seja, ela lida com as compras, transporte dos insumos
para a área de produção e dos produtos em processo.

c) Logística de Marketing - No novo ambiente de negocio, as empresas

têm os seus clientes como ponto de partida para as atividades de

11
 Marketing e não seus produtos, isto porque, a satisfação dos
consumidores acontece quando a empresa, consegue colocar os seus
produtos, no lugar e no tempo certo, entretanto, Guereschi, (2012)
afirma que, Logística de Marketing envolve técnicas de atrair os clientes,
administrando os recursos no tempo certo, no local certo, a um custo
certo, com a quantidade certa, deste modo, promovendo o produto ao
cliente, o autor ainda cita Santana (2006), para afirmar que a Logística
baseada no Marketing, está nos serviços que a mesma pode prestar
dentro da concepção dos 4P´s de Marketing: preço, produto, promoção
e ponto de venda.

d) Logística Reversa-Segundo Guereschi (2012) a Logística Reserva ou

inversa, representa um ciclo de reaproveitamento de produtos ou
resíduos acabado ou semiacabado, para produção de outro, ou seja, é
um conjunto de estratégias e acções, usadas para recolha, reprodução
de produtos de forma mais barata e ágil possível, portanto, para a Costa
Dias , & Godinho ( 2010) a Logística reversa inclui a distribuição, que faz
com que os fluxos físicos, informacionais e financeiros sigam na direção
oposta das atividades logísticas usuais, portanto, pode se observar que
a Logística Reserva, ajuda a reduzir produtos e resíduos que prejudica o
meio ambiente, dando forma e destino a esses produtos, deste modo à
empresa tem um papel sustentável perante o meio ambiente.

e) Logística de Transporte-Segundo Bowersox (2001) apud Arthur & Trotta

(2010), transporte, consiste em movimentar produtos de um local de
origem até um determinado destino, minimizando ao mesmo tempo os
custos financeiros, temporais e ambientais, entretanto, nota-se que o
transporte fornece a criação das utilidades de tempo e de lugar, de fato,
o movimento entre dois pontos cria a utilidade de lugar, enquanto a
rapidez, tal como a consistência da própria movimentação, cria a
utilidade de tempo, porém, segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016) o
transporte é uma das principais funções Logística, e para a maioria das
empresas representa a maior parcela dos custos logísticos, pois,
segundo Ballou (2001) apud Arthur & Trotta, (2010) ela absorve entre
um a dois terços do total dos custos Logísticos. Tem papel fundamental

12
 no desempenho das diversas dimensões dos serviços ao cliente,
Guereschi (2012), afirma que, o sistema de transporte tem papel
importantíssimo e potencial de romper monopólios, provocados pelo
isolamento geográfico, na produção e na comercialização de
mercadorias, ou seja um sistema de transporte eficiente possibilita uma
maior separação entre os locais de produção e os mercados, levando a
uma maior competição, dado que os clientes, valorizam mais, um
produto que exista no local em que é necessário do que um situado a
grande distância.

1.3 Modais de transporte e as suas caraterísticas

As empresas que necessitam de um serviço de transporte, têm geralmente,

uma vasta gama de opções ao seu dispor, pois, segundo Guereschi, (2012)
cada modal de transporte, apresenta suas características e finalidades
próprias, custos, vantagens e desvantagens, portanto, segundo a UNYLEYA
(2015-2017) (2016-?) escolha do serviço de transporte gira em torno de cinco
modais básicos: Aquaviário, Ferroviário, Rodoviário, Aeroviário e Dutoviário,
entretanto, cada um possui caraterísticas operacionais específicas e
consequentemente, estruturas de custos específicos, que os tornam mais
adequados para determinados tipos de produtos e de operações, entretanto,
BALLOU, (2001) apud UNYLEYA (2015-2017) (2016) afirmam que as
características básicas que influenciam na escolha da melhor alternativa,
baseiam-se no preço, no tempo em trânsito, na variabilidade, nas perdas e nos
danos, já para Costa , Dias , & Godinho, (2010), os principais fatores a ter em
conta na análise das caraterísticas de um serviço de transporte, são
geralmente, os custos, a flexibilidade, o tempo de transporte, a sua
consistência, e o volume médio de perdas associado ao serviço, portanto
UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) ainda reiteram que, fatores como segurança e
meio ambiente estão a merecer maior consideração nos dias atuais.

Apresentam a classificação das características operacionais relativas

por modal de transporte, em que a menor pontuação indica melhor
classificação e cada modal tem suas vantagens e limitações.
Destaca-se a pontuação do modal rodoviário, porém os outros
modais desempenham papel importante na operação de sistemas
logísticos. Esses fatores devem ser analisados em profundidade para

13
 que se chegue à decisão da escolha do modal ou combinação de
modais de transporte mais adequada. Bowersox e Closs (2001, p.
291) apud UNYLEYA (2015-2017) (2016-?)

1.3.1 Modal Dutoviário

Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) o Dutoviario é um modal que utiliza

a força da gravidade ou pressão mecânica para realizar, por meio de dutos, o
transporte de produtos específicos, como, em oleoduto (petróleo, óleo
combustível, gasolina, diesel, álcool, GLP, querosene, nafta e outros), em
gasoduto (o produto transportado é o gás natural), em minerodutos (os
produtos transportados são sal-gema, minério de ferro e concentrado fosfático)
e em Polidutos (o produto a ser transportado é variável, como vinhos e
laranjas), entretanto, os autores ainda afirmam que os elementos que
constituem uma dutovia são: os terminais, com os equipamentos de propulsão
do produto; os tubos e as juntas de união destes.

Segundo Murta (2003) apud UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) o transporte

dutoviário pode ser classificado em submarino e terrestre. Porém, o submarino
é geralmente, utilizado para o transporte da produção de petróleo das
plataformas marítimas para as refinarias ou tanques de armazenagem,
situados em terra, já o subterrâneos são os dutos enterrados, que ficam mais
protegidos contra intempéries e acidentes provocados por outros veículos e
máquinas agrícolas e também contra a curiosidade e o vandalismo.

Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?), as características atribuídas ao

transporte dutoviário, são a, agilidade, segurança, baixa flexibilidade e
capacidade de fluxo, segundo Ballou (1993, p. 130) apud UNYLEYA (2015-
2017) (2016-?) com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o
mais confiável de todos, pois existem poucas interrupções para causar
variabilidade nos tempos de entrega, entretanto Costa , Dias , & Godinho,
(2010), afirmam que os principais custos associados a este modal, são
particularmente os custos de construção, manutenção de infra-estruturas e
aquisição dos equipamentos.

14
1.3.2 Modal Ferroviário

O transporte Ferroviário é aquele que ocorre por intermédio de malhas férreas,

transportando pessoas e cargas, entretanto, segundo UNYLEYA (2015-2017)
(2016-?) o modal ferroviário caracteriza-se, especialmente, por sua capacidade
de transportar grandes volumes, com elevada eficiência energética,
principalmente em casos de deslocamentos de médias e grandes distâncias,
ela apresenta ainda, maior segurança em relação ao modal rodoviário, com
menor índice de acidentes e de incidência de furtos e roubos, entretanto o
transporte ferroviário não tem a versatilidade e a flexibilidade do rodoviário,
pois segundo Costa , Dias , & Godinho, (2010), ele apenas permite um serviço
de terminal a terminal, porém, a utilização deste modo, está fortemente
dependente da existências de linhas de trens, segundo Martins, Laugeni,
(2006).apud Guereschi, (2012) o modal, tem custo baixo, porem não tem muita
flexibilidade e os prazos de entrega são longos e variáveis, além de haver
necessidade em alguns casos, de baldeação para troca de trem, pois há
ferrovias que possuem bitola estreita, enquanto outras possuem bitola larga.
Este tipo de transporte é indicado para grandes quantidades de produtos,
longas distancia e produtos não perecíveis e não frágeis.

Segundo Costa , Dias , & Godinho, (2010), o modal apresenta custos fixos (os
custos com a infra-estruturas, aquisição de equipamentos, custos
administrativos) altos, e baixos custos variáveis (Combustível, mão-de-obra,
manutenção dos esquipamentos).

1.3.3 Modal Aéreo

O transporte aéreo, é aquele que utiliza aviões, a fim de transportar pessoas e

cargas, segundo Costa , Dias , & Godinho, (2010) o transporte aéreo, é um
serviço terminal a terminal, caracterizado pela alta velocidade e pelo seu alto
custo, portanto, segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) este tipo de
transporte é utilizado principalmente nos transportes de cargas de alto valor
unitário (artigos eletrônicos, relógios, alta moda) e perecíveis (flores, frutas
nobres, medicamentos) ou situações em que, já ocorreu um atraso na entrega
do produto ao cliente e se pretende faze-lo no menor espaço de tempo
possível.

15
Entretanto, segundo a UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) os principais
intervenientes no presente modal, são as empresas de navegação aérea e os
agentes de carga, e também as administradoras de aeroportos, eles ainda
reiteram que, as vantagens deste modo de transporte são velocidade elevada,
distância alcançada, segurança (roubos, danos e extravios) e redução de custo
com estoque e suas principais desvantagens consistem em custo de frete,
tempos de coleta e entrega, manuseio no solo e dimensões físicas dos porões
de transporte dos aviões, portanto, segundo Costa , Dias , & Godinho (2010),
os custos fixos e variáveis, são bastante elevados, pois, o equipamento
utilizado é muito dispendioso, os custos de utilização do terminal é bastante
elevado, os custos da carga e descarga nos aeroportos também são
significativos, bem como os custos com combustível, portanto, apesar dos
custos expressivos, se obtêm o produto em pouco tempo, entretanto, o
transportador tem que procurar com a verdadeira necessidade para utilizar
esse tipo de modal pelo fato do valor alto agregado.

1.3.4 Modal Aquaviário /Hidroviário

O modal Hidroviário, é aquele que é feito por navios altamente equipados, e

com infra-estrutura adequada para transportar a mercadoria solicitada,
segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?) ela subdivide-se em navegação de
cabotagem (marítima) que é realizada ao longo da costa e sujeita a
regulamentações específicas para cada país e navegação interior (hidroviária)
que é realizada por rios, lagos e canais navegáveis.

Os autores ainda afirmam que, é um modal que apresenta algumas

deficiências intrínsecas: baixa velocidade e conectividade fraca, exigindo
sempre uma operação intermodal para a realização do transporte. É adequado,
portanto, para o transporte de grandes volumes de mercadorias, a um baixo
custo, em que o tempo de trânsito seja um fator secundário, porém, Guereschi,
(2012) cita Caxito (2011) para afirmar que na composição de seu frete os
custos são influenciados por características das cargas, como peso e volume
cúbico, fragilidade, embalagem, valor, distância entre os portos de embarque e
desembarque, e localização dos portos relata.

16
Segundo UNYLEYA (2015-2017) (2016-?), em relação aos custos logísticos, o
transporte aquaviário apresenta custo fixo médio (navios e equipamentos) e
custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem). É o modal que apresenta o mais baixo custo, desta forma, existem
importantes economias de escala no transporte aquaviário, quer com o
aumento de distâncias, quer com o aumento da quantidade transportada,
entretanto, os autores afirmam como, vantagens: maior capacidade de carga,
elevada economia de escala para grandes lotes em longas distâncias; maior
flexibilidade aos vários tipos de carga e altíssima eficiência energética.
Entretanto, como desvantagens: distância dos centros produtivos; lentidão e
necessidade de transbordo em outros portos e é pouco divulgado.

1.3.5 Modal Rodoviário

O transporte rodoviário, é aquele que é feito por estradas, rodovias, ruas e

outras vias pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais,
pessoas ou animais de um determinado ponto a outro utilizando caminhões,
carrinhas, ou carretas (UNYLEYA 2015-2017) (2016-?), portanto, segundo
Menchik, (2010) o modal rodoviário tem caraterísticas próprias, que o diferencia
dos demais modais, pois, a sua flexibilidade de tráfego, por qualquer via, não
se atendo a trajetos fixos, entretanto UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?)
afirmam que as principais vantagens deste modal esta na possibilidade do
serviço de porta-a-porta e de adequação aos tempos necessários, assim como
frequência e disponibilidade, eles ainda reiteram que o transporte rodoviário,
geralmente proporciona um serviço mais rápido que o ferroviários, e uma
comparação favorável em relação ao transporte aéreo, para o caso de fretes de
curta distância, pois segundo Bertaglia (2003) apud Menchik, (2010) o
transporte rodoviário é o mais autónomo dos transportes, pois ela possibilita
movimentar uma grande variedade de produtos para qualquer destino, devido à
sua flexibilidade, sendo utilizado para pequenas, médias e longas distâncias,
porém, segundo (Lambert; Stock; Vantine, 1998,) apud UNYLEYA (2015 ou
2017) (2016-?) enquanto o presente modal continuar fornecendo serviço rápido
e eficiente, com tarifas entre as oferecidas pelos setores ferroviário e aéreo, o
setor de transporte rodoviário continuará a prosperar em relação aos outros
meios de transportes.

17
Segundo Costa, Dias, & Godinho (2010), o transporte rodoviário, carateriza-se
por custos fixos baixos e custos variáveis elevados, portanto, é necessário que
se faça a gestão dos custos mais ou menos focado de acordo com o objetivo
desejado portanto, a estrutura de custo do transporte rodoviário, pode-ser
demonstrado, conforme tabelas abaixos:

Tabela 1-Estrutura de custo fixos

Custos fixos Definição

Corresponde ao ganho no mercado financeiro

Remuneração mensal do capital empatado
caso o capital não tivesse sido usado para
(RC)
adquirir o veículo

Corresponde às despesas mensais com salário

de motorista, horas extras, prémios e
Salário do motorista (SM) comissões, se houver, acrescidas dos
encargos sociais, correspondentes às
obrigações sociais;

Para as empresas que possuem oficina

Salário de oficina (SO) própria, os custos com pessoal de manutenção
e seus encargos sociais;

Representa a quantia que deve ser destinada

mensalmente a um fundo para comprar um
Amortização do veículo e equipamentos
novo veículo e equipamento, quando o actual
completar seu ciclo de vida útil econômica;

Este item reúne as taxas e dos impostos que a

Taxas e impostos sobre o empresa deve recolher antes de colocar o

veículo (TI) veículo em circulação nas vias públicas

dividido pelo período de vigência das mesmas.

Representa um fundo mensal que deve ser

Seguro do veículo (SV) formado para pagar o seguro ou para “bancar”
eventuais sinistros.

Fonte:Elaboração própria adaptado in Faria e Costa (2012) apud Dos Santos et al (2017)

18
Tabela 2-Custos variaveis

Custos variaveis Definição

São os gastos mensais com peças acessórios

e material de manutenção, rateados pela
Peças, acessórios e material de manutenção
quilometragem rodada a cada mês pelo
veículo

Combustível São gastos efetuados com combustível para

cada quilómetro percorrido pelo veículo

É um gasto correspondente á lubrificação do

Óleos lubrificantes veículo e é composto de dois segmentos
principais: a lubrificação interna do motor e o
sistema de transmissão do veículo;

Pedágios É um gasto correspondente à utilização e

conservação das rodovias públicas

Lavagens e graxas São os gastos correspondentes à lavagem e

a lubrificação externa do veículo

São os gastos referentes à rodagem dos

Pneus pneus utilizados no veiculo, incluindo a sua
compra, substituição de câmaras,
.
protetores e reformas do pneu

Fonte:Elaboração própria adaptado in Faria e Costa (2012) apud Dos Santos et al

(2017)

1.3.6 Gestão de Empresas Transportadoras Rodoviárias de Carga

As empresas Transportadoras Rodoviárias de Carga, têm como finalidades a

movimentação de mercadorias com a garantia de integridade da carga,
garantindo assim a satisfação dos clientes, com o menor custo possível,
portanto, segundo Costa , Dias , & Godinho (2010), para se chegar a esses
objetivos, é necessário a aplicação de práticas administrativas que venham ao
encontro à necessidade das empresas, para alcançar o desenvolvimento
econômico almejado, portanto, segundo Neves (2013) dada a sua importância,

19
a contratação a atividade de transportes está se tornando cada vez mais
estratégica para as empresas, no entanto, o autor afirma que as atividades de
transportes não se restringem apenas à operação, pois é necessário que as
empresas desenvolvam uma metodologia de gestão que tem como objetivo
primário, a agilizar o processo de tomada de decisão em transportes,
fornecendo à equipe operacional informações de forma rápida, objetiva e em
tempo real, integrando os três níveis de decisão: operacional, tático e
estratégico, entretanto, segundo Pereira (2008) a atual atmosfera de
estabilização econômica fez com que as empresas de transporte rodoviário de
cargas, sentissem a necessidade de conhecer, controlar e gerenciar os custos
com eficácia, pois, as elevadas despesas dos serviços de transporte rodoviário
de cargas, ficam por conta dos custos indiretos (informatização, automatização,
rastreamento, manutenção e depreciação dos equipamentos) e dos custos
fixos, principalmente em salários e encargos de mão-de-obra, nesta senda,
UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), afirmam que existem algumas
ferramentas, de análise econômica e de custos, que são mais utilizadas para
apoio à gestão da cadeia de suprimentos: custeio baseado em atividades
(ABC), custo para servir (CPS), valor econômico adicionado (EVA), análise de
custo total (trade-off), análise de rentabilidade (AR), como também o processo
de custeio-alvo. Das presentes ferramentas, destaca-se o Sistema ABC, pois,
segundo Pereira (2008), ela informa sobre os custos dos processos, serviços e
clientes, propondo que esses custos indiretos e fixos fossem direcionados as
atividades e processo, e posteriormente aos produtos ou serviços.

1.4 Caracterização do Sistema ABC

O sistema ABC ao longo da vasta literatura é defendido como uma boa
ferramenta de gestão, assumindo-se como um instrumento de análise e
controle, na prestação de auxílio aos gestores e na tomada de decisões
económicas e estratégicas de uma organização. Ela surgiu na década de 80
como um meio para atribuir de forma mais acurada os custos de uma
organização, pois, segundo Pereira, (2008) o sistema tradicional de
contabilidade de custos acompanha a estrutura funcional vertical das
organizações e apura as despesas por função (departamentalização funcional).
Os gastos de cada sigla da estrutura organizacional se referem aos totais de

20
cada departamento, divisão, secção, sector, etc., sem se preocupar em
relacioná-las às actividades inerentes aos diversos produtos e/ou serviços
Cogan, (1994.) Noveas, (2001) afirma que o sistema ABC foi desenvolvido para
permitir a apropriação e o apuramento mais correcto dos custos às actividades
da empresa e, dessas, aos serviços ou produtos oferecidos aos diversos
clientes.

Segundo Brimson (1996) o ABC muda a forma de as empresas administrarem

os custos e desempenhos, vinculando-os, não mais aos produtos, mas sim às
actividades.

As informações por actividades permitem aos gestores identificar e eliminar os

desperdícios das actividades que não agregam valor e implantar uma filosofia
de melhoria contínua dos processos operacionais e medidas de desempenho
funcional.

Segundo Leone (2000) a existem 5 razões que motivaram o grande interesse

pelo critério ABC, nomeadamente:

a) A evolução da tecnologia alterou a composição dos custos dos factores

de produção, tornando os custos indirectos mais significativos do que os
custos da mão-de-obra directa;
b) A competição global determinou mudanças nos processos de produção
e, consequentemente, nos modelos de administração;
c) A gerência necessitou de informações mais precisas quanto à redução
de custos, as actividades que não acrescentam valor aos produtos e à
determinação dos custos;
d) A multiplicidade de produtos diferentes e a diversidade de clientes;
e) O amplo uso da tecnologia da informação, que veio a facilitar o controla
automático da produção, a própria mudança nos processos operacionais
e a análise das actividades e seu custeamento.
Kaplan & Cooper, (1998) aludiram que é na forma de determinação dos custos
indirectos que o ABC se distingue dos sistemas de custeio tradicionais, pois
como forma de oposição aos métodos tradicionais, à aplicação do ABC tem
implícito que a empresa seja fragmentada em actividades em vez de secções.

21
1.4.1 Origem do Sistema ABC
Segundo Leone (2000) não há consenso quanto ao surgimento do critério.
Duas são as vertentes, uma delas afirma categoricamente que é um critério
totalmente novo e outra que o critério é antigo e semelhante a outros que vêm
sendo adoptados.

A vertente que afirma que é um critério novo diz que a metodologia ABC
nasceu nos Estados Unidos em meados da década de 80 e foi desenvolvida
pelos professores Robert S. Kaplan e Robin Cooper em Harvard University
1
(Business School), voltada a análise de Custos de Actividades, seus
direccionadores, objectos de custos focada para um tratamento especial de
custos e despesas indirectas. Segundo Pereira, (2008) este método de
apuração de custo foi idealizado com objectivos estratégicos, e com esses
objectivos, logo contou com uma rápida adesão de grandes empresas de
consultoria, que implementaram com sucesso a metodologia ABC em várias
empresas, nos Estados Unidos.

Segundo Pereira (2008) alguns autores como: Catelli, De Rocchi, Guerreiro,

Johnson,Koliver, Leone, Schillinglaw, Staubus o ABC já era conhecido e usado
por contabilistas em fins de 1800 e início de 1900 e bastante aplicado no início
da década dos anos 60. Os precursores Taylor, Fayol, Elton Maio e tantos
outros que contribuíram para o desenvolvimento da administração científica
fizeram uso da análise de actividades para seus estudos de tempos e
movimentos de organização do trabalho. Segundo De Rocchi, (1994) apud
Pereira (2008) revela que, em grande parte, os fundamentos do critério ABC
são os mesmos que os relacionados ao método, em uso desde a década de 20
(do século XX), denominado Mapa de Localização de Custos, que os franceses
denominam e usam amplamente de apropriação de custos segundo as Seções
Homogéneas.

1.4.2 Principais aspectos no estudo do sistema ABC

Segundo Pereira, (2008), o sistema ABC é fundamentado no conceito de que
são as actividades que geram ou causam custos, e que os produtos, serviços e
consumidores são as razões pelas quais as actividades são realizadas. O foco

1
Universidade de Harvard (em inglês: Harvard University) é uma universidade privada situada
em Cambridge, estado de Massachusetts, nos Estados Unidos.

22
passa a ser o custo das actividades e não o custo do produto ou do serviço
(que é o foco da Contabilidade de custos tradicional). O autor ainda afirma que
o método considera, em primeiro lugar, que as diversas actividades
desenvolvidas pela empresa são as legítimas demandantes dos mais variados
recursos utilizados. Por último, os objectos de custo2 (produtos, serviços,
clientes, e contractos) são quem consomem as actividades na condição de
terminal de apuração de custos. Majores & Vieira, (2017) também afirmam que,
são as actividades que ocorrem numa organização que consomem os
recursos.3, ou seja os custos que estão associados à utilização e ao consumo
dos recursos, são causados pelas actividades e não pelos produtos.

Nakagawa, (1994) afirma que ABC é um novo método de análise de custos,

que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as
diversas rotas de consumo dos recursos directamente, uma vez que ela
identifica, classifica e mensura, numa primeira etapa, a maneira como as
actividades consomem recursos e, numa segunda etapa, como os produtos
consomem as actividades. A passagem dos gastos entre os três citados itens:
recursos, actividades, e objectos de Custos ocorrem através do cost driver 4ou
direccionadores de custo, conforme ilustra a figura abaixo.

Recursos

Cost drivers de Recurso

Actividades

Cost drivers de Actividade

Produtos/serviços

Figura 1 Estrutura básica do ABC

Fonte: Elaboração própria adaptado Turney apud Major & Vieira, (2017) pag.302

2
Segundo Pereira 2008 objecto de custo é a razão pela qual as actividades são realizadas
3
Segundo Pereira, 2008 recurso é todo insumo económico, aplicado ou utilizado para a
realização de uma actividade dentro de uma organização
4
Cost drive é uma palavra inglesa que significa gerador ou determinantes de custo.

23
Segundo Major & Vieira, (2017), o ABC, pode ser descrito como um sistema
baseado em dois estádios, onde o primeiro caracteriza-se por imputar os
recursos às actividades, ou seja, estes são imputados em função de relações
de causas e efeitos entre as actividades e os recursos expressos pelos cost
drivers dos recursos.

O segundo estádio, consiste na atribuição dos custos das actividades ocorridos

na organização pelos produtos em função do respectivo consumo das
actividades. Este processo de atribuição dos custos das actividades é feito
através dos Cost drivers de actividades.

Vários autores têm vindo a criticar o facto de o ABC, não ser uma abordagem
original, e caracterizam-no de apurar os custos dos produtos da mesma forma
que o método das secções homogéneas, mas Major & Vieira, (2017), afirmam
que apesar das semelhanças, diferenças podem ser apontadas entre os dois
sistemas. Em primeiro lugar as secções, no sistema ABC, são substituídas
pelas actividades, pois segundo Major & Vieira, (2017), o conceito de
actividades é considerado como um avanço conceptual, visto que ela mostra
que são estas as causadoras do custo e não os produtos produzidos.

Por outra, as bases de imputação baseada no volume de produção e venda

(números de horas-maquinas, horas-homens) que caracterizam o método das
secções homogéneas, são substituídas por Cost drivers, próprio do sistema,
que admitem relação entre recursos/actividades e actividade/objectos de
custos. Ou seja, os sistemas tradicionais, preocupam-se, com os custos de
produção que ocorrem desde que a matéria-prima começa a ser processada,
até que o produto final chega ao armazém, enquanto o ABC é mais abrangente
incluindo os custos não industriais, nomeadamente os custos Comerciais e
Marketing e procura as causas reais dos custos conforme segue a figura
abaixo.

24
A. Sistema de Custos Tradicional.

Materiais Matérias Directo

Directos

Mão-de-obra
directa Mão-de-obra Directa

Imputados com base em

Centros de custos
volumes
auxiliares
processados*

Custo gerais de
Custos Gerais de Centros de custos
fabricação
Fabrico principais

* Horas homem, horas máquina, quantidade de matérias, vendam et

B. Actividade –Based Costing (ABC)

Matérias Matérias

Mão-de-obra directa Centros de actividade

(muitos) Custo de

Actividades industriais transformação

Muitas bases de
atribuição baseadas em
volume e não volume

Actividades não
(Cost drivers) Custos não
industriais
industriais
Desenho, ID, Administrativa,
marketing, Distribuição

Figura 2 Sistema de custo tradicional e o ABC

Fonte: Anthony & Gouvindarajam apud Major & Vieira, (2017), p.304

25
Porém, segundo Major & Vieira, (2017), O ABC procura causas reais dos
custos, atribuindo-os, com maior precisão a cada objecto de custo pois, está
abordagem permite reduzir o grau de arbitrariedade associado à distribuição
dos custos indirectos pelos produtos ou outros objectos de custo.

1.4.3 Principais conceitos usado no Sistema ABC

Como já se referenciou, o sistema ABC, tem como fundamento básico a busca
do princípio da causa, ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de
rastreamento, o agente causador do custo, para lhe imputar o valor, entretanto
a sua utilização, requer a percepção de certas terminologias técnicas como:

a) Centros de Actividades- Nakagawa, (1994) conceitua a actividade como

um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias,
materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objectivo a produção de
produtos, ou seja, as actividades têm a função primordial de converter
os recursos que a entidade dispõe (matérias-primas, mão-de-obra e
tecnologia) em produtos e serviços. Brimson, (1996) afirma que as
actividades descrevem o que uma empresa faz a maneira com que o
tempo é gasto e os resultados do processo, ele ainda afirma que as
actividades podem ser decompostas, em tarefas e operações. Kaplan &
Cooper, (1998) anotam que as actividades, também podem ser
agregadas para que os gerentes possam identificar o custo total de
execução de um processo de negócio. Neste caso, cada actividade pode
ser codificada, permitindo que os custos sejam acumulados e
informados por processo de negócio. Portanto, segundo Cooper (1990)
apud Major & Vieira, (2017), existem quatro tipos de actividades que
podem ser.

 Actividades associadas ao volume de outputs, que são as actividades

executadas param unidades específicas de produtos. Tratam-se do tipo
de actividades mais simples numa organização. Os custos das
actividades dessa natureza podem ser imputados aos objectos de custo
através dos sistemas tradicionais de cálculos de custos, dado que não
necessitam cost drivrs sofisticados. Este tipo de actividade caracteriza-
se por consumir recursos proporcionalmente às quantidades produzidas
e vendidas dos outputs da empresa. Os cost drivers, tipicamente mais

26
 adoptados para repartir os custos dessas actividades são o número de
horas-maquinas, horas-homens, valor da mão-de-obra directa, valor das
matérias-primas consumidas.

 Actividades associadas ao número de lotes/ordens de produção são as

actividades executadas para lotes de produtos ao invés de unidades.
Estas actividades são realizadas sempre que um novo lote de produto é
fabricado. Os custos dessas actividades variam em função de lotes e
ordens de produção e não em função do volume de produção e venda,
ou seja, actividades como a preparação de maquinas, processamento
de uma ordem de compra ou de venda, são exemplos de actividades,
cujos custos são independentes do número de unidades produzidas, e
vendidas, por outras palavras os custos dessas actividades serão
sempre os mesmos quer se produzam, comprem ou vendam.
 Actividades associadas ao número de linhas de produtos e serviços,
estas actividades ocorrem com o objectivo de vir a permitir a produção e
a venda das várias linhas de produtos e serviços da empresa fazem
partes dessas actividades, a manutenção, actualização de
especificações dos produtos, e serviços, prestação de apoio técnico a
linhas de produtos e serviços e o design de processos e teste individual
dos produtos. Os custos da realização dessas actividades são
independentes dos volumes de produção ou venda.

 Actividade de suporte ao negócio trata-se de actividades estruturais à

organização, que são realizadas para permitir que os objectivos de
produzir e vender sejam possíveis na empresa. Como os custos são
comuns aos produtos/ serviços e clientes, a literatura recomenda que
não se proceda à atribuição dos custos destas actividades pelos
objectos de custeio, os custos das actividades devem ser deduzidos na
Demonstração de Resultados à margem global obtida de todos os
produtos/serviços.

b) Processos-Segundo Nakagawa (1995) apud Pereira, (2008) processo é

uma cadeia de actividades relacionadas entre si, interdependentes e
ligadas pelos produtos ou serviços que elas intercambiam. Brimson,
(1996) considera que processo refere-se a uma rede de actividades

27
 relacionadas e interdependentes ligadas pela produção que permutam.
Biosvert (1999) apud Pereira, (2008) afirma que porocesso, pode ser
considerados como o conjunto de atividades que têm um direccionador
comum e um objectivo bem preciso que possa ser identificado desde o
fornecedor ao cliente externo ou interno.

c) Cost Driver ou Direccionador de custo: Segundo Gaspareto, (1999) os

Cost drivers, são critérios, através dos quais é determinado o montante
de custos (ou despesas) que será atribuído a cada uma das actividades
e a cada um dos objectos de custos. Segundo Martins (2000) cost driver,
é o factor que determina a ocorrência de uma actividade, ou seja, é o
factor que mede o volume de trabalho e esforço inerente à realização de
actividades e possibilita ainda a medição do nível de uso da actividade
pelos objectos de custo. Como já se aludiu acima, o ABC é descrito
como um sistema baseado em dois estádios, onde no primeiro faz-se o
uso do cost drivers dos recursos e no segundo, o Cost drivers de
actividades, conforme demonstra tabela abaixo.

Tabela 3 Drivers de Recursos e Drivers de Actividades

Drivers/Direccionadores de Recursos Drivers/Direccionadores de Custos

Identifica como as actividades consomem Identifica como os produtos consomem

recursos e serve para custear as actividades, actividades, indica a relação entre as
ou seja, demonstra a relação entre os recursos actividades e os produtos.
gastos e as actividades.

Recurso Actividades Actividade Produto

Fonte: Elaboração propria adaptado in (Gaspareto, 1999 pag 45) .

1.4.4 Métodos para mensurar os cost drivers

Kaplan & Cooper, (1998) afirmam que o ABC, ao utilizar os Cost drivers,
movimenta o custo consumido de forma mais real às actividades, pois esses
geradores respeitam a frequência ou transacção, o tempo ou duração e a
intensidade do consumo dos recursos. Segundo os autores, esses são os três
diferentes tipos de mensurar os cost drivres.

28
Cost drivers de transacção, que segundo Major & Vieira, (2017), caracterizam-
se por aferirem o número de vezes, em que uma actividade é realizada.
Gaspareto, (1999) afirma que esse procedimento gera uma unidade de custo
para a actividade (custo por ordem de compra, custo por cliente), que pode ser
utilizado para o custeio de objectos ou para a melhoria de processos, através
da definição de indicadores de desempenho. Essa é a forma mais fácil de
implementar e menos dispendiosa, mas também é menos precisa, porque
assume que todas as ocorrências de uma actividade tenham consumido a
mesma quantidade de recursos. Portanto os autores Major & Vieira, (2017)
alegam que, se porventura a variação na quantidade de recursos requerida
pelos objectos de custo não for significativa, este tipo de cost driver encontra-
se apto a fornecer informação válida sobre os recursos consumidos pelas
actividades, mas, caso não se verifique esta condição, terá que se substituir os
cost drivers de transacção por cost drivers de duração.

Cost drivers de duração, que segundo Gaspareto, (1999) avaliam o tempo

necessário param a realização de uma actividade. São utilizados
direccionadores, como tempo em horas ou minutos na execução de um pedido
ou no atendimento de um cliente. Segundo Major & Vieira, (2017) o cost drivers
de duração, é indicado quando existe variação significativa no volume de
actividade necessária para diferentes produtos. Portanto, segundo Gaspareto,
(1999) ao invés de mensurar a duração da actividade para cada produto,
podem ser estimados índices baseados na complexidade do produto,
pressupondo-se que a complexidade do produto influencia o tempo necessário
para executar a actividade.

Cost drivers de Intensidade, que Segundo Major & Vieira, (2017), estes cost
drivers, permitem medir o consumo de recursos sempre que uma actividade é
realizada, ou seja, permitem atribuir especificamente a cada objecto de custo
os recursos das actividades que por estes foram consumidos e utilizados. Por
exemplo, cada vez que se faz uma inspecção, os recursos consumidos são
medidos e aquele valor é transferido para o produto ou para o lote que o exigiu.

29
CAPÍTULO II - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO USADA NA PESQUISA

O segundo capítulo aborda a metodologia do estudo que foi aplicada na

presente pesquisa, entretanto, usou-se os métodos hipotético-dedutivo,
dedutivo, descritivo, qualitativo, quantitativo, bibliográfico e o estudo de caso,
de modo a proporcionar a resposta do problema apresentado.

2.1 Métodos e técnicas de investigação

Segundo Gil (1996) apud UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), pesquisa

científica é o procedimento racional e sistemático que tem como objectivo
proporcionar as respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então, quando a informação disponível se encontra em tal estado
de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
Portanto UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), realça que em função dos
objectivos da pesquisa, encontraremos diferentes metodologias e técnicas de
pesquisa, que darão ao pesquisador fundamentos para a organização de seu
trabalho, desde sua concepção, execução e obtenção de resultados.
Entretanto, Carvalho (2009) destaca que a metodologia é uma preocupação
instrumental, que trata das formas de se fazer ciência, cuida dos
procedimentos, das ferramentas, dos caminhos. O autor ainda salienta que o
método é o caminho ou os passos para se atingir um determinado objectivo e a
técnica é a parte material que fornecem operacionalidade ao método. Segundo
Major & Vieira, (2017) os métodos são técnicas de pesquisa que permitem
análises específicas de acordo com as metodologias seguidas pelo estudo em
que são utilizados. Já Silva apud UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), o método
é o procedimento que permite estabelecer conclusões deforma objetiva,
enquanto a técnica é um sistema de princípios e normas que auxilia na
aplicação dos métodos, justificando-se por sua utilidade.

Segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), existem várias formas de

classificar os tipos de pesquisa, pois elas dependem do objectivo a alcançar.
Os tipos de pesquisas podem ser conforme tabela abaixo.

30
Tabela 4-Tipos de pesquisa

Quanto a Quanto aos Quanto aos Quanto as fontes Quanto a

argumentação Objectivos Procedimentos de de Informação natureza dos
colecta dados

Indutivo Exploratória Experimental Campo Quantitativa

Dedutivo Descritiva Levantamento Laboratório Qualitativa

Hipotético-dedutivo Experimental Estudo de caso Bibliográfica

Dialéctico Explicativa Bibliográfica Documental

Estruturalista Documental

Positivista Participativa

Fonte: Elaboração própria adaptado Gonçalves (2003) apud UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) pag.52

Assim, para o presente estudo, utilizou-se os seguintes tipos de pesquisa:

Quanto a argumentação o método Hipotético-dedutivo serviu para identificar o

problema, formular e testar a hipótese, bem como o método Dedutivo, que
usou-se para estabelecer uma relação lógica entre a hipótese e a conclusão,
baseando-se em teorias que já foram validados pela ciência.

Quanto aos objectivos, a presente pesquisa configurou-se como descritiva,

porque apresentou-se a correlação entre o sistema ABC, e as actividades da
empresa Unicargas, ou seja demonstrou-se o controlo das actividades através
do uso do sistema ABC, pois segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), a
pesquisa descritiva tem como objectivo principal a descrição das características
de determinada população ou fenómeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis.

Quanto aos procedimentos utilizou-se a pesquisa bibliográfica para efectuar a

revisão bibliográfica nacional e internacional para a construção do marco
teórico da investigação, pois, segundo Chiara, Kaimen et al.(2008 ) apud

31
Carvalho, (2009) a pesquisa bibliográfica é então feita com o intuito de levantar
um conhecimento disponível sobre teorias, a fim de analisar, produzir ou
explicar um objecto sendo investigado. O estudo de caso foi empregue para
propor a utilização do ABC, na Delegação da Unicargas em Benguela, ou seja,
fez-se um estudo nesta Organização, pois, Segundo UNYLEYA (2015 ou 2017)
(2016-?),o estudo de caso é uma técnica de pesquisa que consiste em analisar
de forma profunda uma unidade concreta, porém, Carvalho (2009) reitera que o
estudo de caso é preferido pelos pesquisadores que desejam aprofundar seus
conhecimentos a respeito de determinado caso específico

Quantas as fontes de informação, recorreu-se as fontes bibliográficas, fazendo-

se um levantamento bibliográfico, de modo a analisar e a dissertar as teorias,
sobre o sistema de custo, e o sistema ABC, bem como a pesquisa documental,
que segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?),caracteriza-se pela busca de
informações em documentos que não receberam nenhum tratamento científico,
portanto analisaram-se as facturas, relatórios de actividades, mapas de custos,
fichas tarefas, balancete.

Ainda na senda de fontes de informações, usou-se o questionário de forma a

obter a mais diversa informação acerca das actividades desenvolvidas, do
tempo despendido com as operações e dos recursos afectos à actividade,
também fez-se uso da observação para a perceber o processo operacional da
Delegação, ou seja fez-se o mapeamento das actividades para a realização do
serviço e usou-se a entrevista, que segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-
?), a entrevista é uma técnica flexível de obtenção de informações qualitativas
sobre um projecto, e os autores (Major & Vieira, 2017) alegam que a entrevista
são as fontes de evidências mais vulgarmente associado à realização do
estudo de caso, porém, para essa investigação, usou-se a entrevista junto dos
colaboradores da organização de forma a obter a mais diversa informação
acerca das actividades desenvolvidas, do tempo despendido com as operações
e dos recursos afectos à actividade.

Quantos a natureza dos dados, a presente pesquisa figura-se como qualitativa,

pois, segundo Major & Vieira, (2017) estudo qualitativo, visa essencialmente
descrever sistemas, técnicas e procedimentos seguidos na prática, portanto, na
presente pesquisa, objectivou-se compreender, analisar e utilizar o sistema
32
ABC, na Delegação da Unicargas em Benguela, e fez o uso da quantitativa
porque recorreu-se a técnicas estatística para a recolha e processamento
adequado de toda a informação colectada.

2.2 Princípio e Método de Custeio utilizado no Sistema ABC

Segundo Gaspareto, (1999) O Sistema de Custeio Baseado em Actividades

pode utilizar-se de qualquer um dos princípios de custeio. O autor prossegue,
dizendo que se, utilizado o princípio do custeio por absorção ideal, os custos de
ociosidade ou capacidade não utilizada não serão incluídos no custo dos
produtos, este é o procedimento mais adequado mas, às vezes, é de difícil
implementação. A utilização do princípio do custeio por absorção integral é
uma situação mais comumente encontrada no momento de implantação do
método. Já o princípio do custeio variável, pode ser utilizado, mas Segundo
Cooper e Kaplan (1992) apud Gaspareto, (1999), consideram uma
interpretação incompatível com o Custeio Baseado em Actividades. Portanto
para o presente trabalho, utilizou-se o princípio de absorção integral, pois
considerou-se todos os gastos levado a cabo pela organização, pois, próprio
nome do principio de custeio por absorção deixa claro o que precisa ser feito é
garantir que cada produto absorva uma parcela dos custos directos e indirectos
relacionados à fabricação, entretanto na presente pesquisa, procurou-se que
cada actividade identificada absorve-se cada recurso da organização.

2.3- Desenho do sistema ABC

Segundo Gaspareto, (1999) a utilização do sistema ABC ocorre em etapas, que
têm de ser executadas com cuidado para que os objectivos propostos sejam
atendidos. Vários autores construíram modelos de utilização para um projecto
ABC, a partir de seus estudos ou experiências. Tendo em conta a assimilação
de todos os conceitos subjacentes ao sistema ABC, já abordado nos capítulos
anteriores, neste ponto será realizado uma revisão sumária às etapas
necessárias para a sua utilização na Delegação da Unicargas em Benguela,
portanto para o presente trabalho usou-se o seguinte roteiro:

Definição dos objectivos do projecto ABC

Identificação das actividades desenvolvidas pela empresa

33
 Identificação dos recursos da organização

Identificação dos cost drivers de recursos

Cálculo dos custos das actividades

Identificação dos cost drivers das actividades

Cálculo dos cost drivers rate

Figura 3-Estrutura da utilização do Sistema ABC

Fonte: Elaboração própria

ETAPA1 – Definir os objectivos do projecto ABC na Organização

Nesta etapa definiu-se os objectivos com intuito de demonstrar, como as

actividades da organização consomem os recursos, de modo a analisar e a
controlar as mesmas a partir do sistema ABC, dado que, segundo Major &
Vieira, (2017) nesta etapa define-se os objectivos do projecto ABC,
principalmente em relação ao tipo de sistema pretendido, se é para custeio de
produtos ou para controlo operacional visando a melhoria de processos.

ETAPA2-Identificação das actividades desenvolvida na Organização

Segundo Major & Vieira, (2017) identificar as actividades, consiste em saber o

que é feito na organização, porém Gaspareto, (1999), afirma que esta fase, é
uma etapa crítica no ABC, porque a partir da colecta desses dados que serão
definidas as actividades a serem custeadas, no nível de detalhe pretendido,
portanto, é necessário desenhar o fluxo de actividades executadas a fim de
mostrar como as pessoas utilizam seu tempo e os demais recursos da
organização no desempenho das actividades, portanto Compton (1996) apud
Gaspareto (1999), diz que os métodos mais usados para se obter informações

34
sobre as actividades são, as entrevistas, questionários, grupos focais e estudo
do tempo.

Segundo Major & Vieira, (2017), quando se inicia o levantamento das

actividades, são identificadas muitas tarefas, que darão origem as actividades,
portanto nesta etapa, deve-se efectuar uma análise, custo benefício de modo a
que as actividades não seja excessivamente detalhada porque, pode tornar o
sistema demasiadamente complexo e oneroso. Da mesma forma o sistema não
deve dispor de um número reduzido de actividade, porque poderia
comprometer a homogeneidade dos custos das actividades.
Para Player et al. (1997) apud Gaspareto, (1999) a implantação do ABC,
sugerem a utilização de um dicionário comum de atividades, para que os dados
possam ser resumidos e classificados. O mesmo autor afirma que esse
dicionário representa um mapa das actividades desempenhadas na empresa,
desenvolvido a partir da estrutura funcional da empresa, ou seja, a empresa
identifica as actividades executadas por seus recursos diretos e de apoio.
Para o presente trabalho, nesta etapa, identificou-se as actividades a partir de
um questionário, visto que segundo Major & Vieira, (2017) identificar as
actividades, consiste em saber o que é feito na organização. Gaspareto, (1999)
afirma que nesta fase é necessário desenhar o fluxo de actividades executada
fim de mostrar como as pessoas utilizam seu tempo e os demais recursos da
organização no desempenho das actividades. Assim sendo, depois da
observação e entrevistas informais, elaborou-se questionário direcionado a
cada colaborador que desenvolve as principais tarefas na organização,
conforme mapa abaixo.
Tabela 5-Questionário para identificação das actividades

1 –Caro colaborador, favor marque com S (Sim) e N (Não), se as actividades apresentadas na tabela
abaixo, são as que desenvolves na Delegação da Unicargas E.P, em Benguela. No caso de afirmativo,
apresente a estimativa do tempo necessário para a sua execução , bem como o número de vezes em que a
actividade foi desenvolvida durante o segundo trimestre.

35
 Chefe do Departamento de Operações
S/N Tempo Nº de
Para vezes
N/ o Actividades execução

1 Receber e analisar os pedidos dos serviços solicitados

Planificar a rota e seleccionar os meios necessários para realização
2
dos serviços
3 Acompanhar o motorista na realização do serviço
4 Conferir os serviços realizados e preenchimento de documentos
5 Avaliação da manutenção necessária para frota
6 Execução da manutenção preventiva e correctiva da frota
7 Participar em reuniões com potenciais cliente
Chefe do Departamento de finanças
S/N Tempo Nº de
para a sua vezes
N/o Actividades execução

8 Tratamento da documentação contabilística e fiscal

9 Participar em reuniões com potenciais cliente
10 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos
Técnica de Operações
S/N Tempo Nº de
para vezes
N/ o Actividades execução

11 Preparar a documentação e entregar ao motorista

12 Recolha dos documentos do motorista
13 Acompanhar o motorista na realização do serviço
Técnica de Finanças
S/N Tempo Nº de
para vezes
N/ o Actividades execução

14 Tratamento da documentação contabilística e fiscal

15 Recebimentos de clientes e pagamento a fornecedores
Técnico Comercial 1
S/N Tempo Nº de
N/ o Actividades para vezes
execução
16 Verificar as contas correntes dos clientes
17 Realizar cobranças das facturas em atraso
18 Angariar novos clientes
19 Conferir os serviços realizados e preenchimento de documentos
20 Emitir e enviar facturas
21 Participar em reuniões com potenciais clientes
22
Técnica Comercial 2

36
 S/N Tempo Nº de
N/ o Actividades para a vezes
execução
23 Angariar novos clientes
24 Gerar orçamento
25 Receber e analisar os pedidos dos serviços
26 Participar em reuniões com potenciais clientes
Fonte: Elaboração própria.

ETAPA 3-Identificação dos recursos da organização

Segundo (Major & Vieira, 2017), os recursos da organização, devem ser

listados através de informação disponibilizada pelo sistema da informação da
contabilidade financeira da empresa, portanto Compton, (1996) apud
Gaspareto, (1999) reitera que contabilidade da empresa é a localização mais
comum dos dados financeiros de recursos, e constitui um bom ponto de partida
na colecta de dados de custos das actividades.

Para (Major & Vieira, 2017), alguns desses recurso, poderão ser facilmente
atribuídos às actividades identificadas na ETAPA 1, mas a maior parte desses
recursos, como electricidade, água, pessoal etc…não são atribuídos a nenhum
objecto de custeio em particular, portanto será necessário encontrar formas de
os repartir pelas actividades.

Portanto para a presente pesquisa, nesta etapa identificou-se os recursos da

organização a partir do balancete em anexo.

ETAPA 4-Identificação dos cost drivers de recursos

Segundo Gaspareto, (1999), Obtidos os dados sobre os recursos, deve-se

definir os direcionadores de recursos que serão utilizados, para fazer-se a
distribuição dos custos às actividades, pois, os direcionadores de custos
correspondem a medidas de actividades ou indicadores de desempenho que,
se gerenciados, podem auxiliar na redução de custos e na melhoria de
processos.

Nesta etapa definiu-se os padrões de consumo dos recursos, uma vez que
segundo Gaspareto, (1999) obtidos os dados sobre os recursos, deve-se definir
os direccionadores de recursos que serão utilizados, para fazer-se a
distribuição dos custos às actividades.

37
ETAPA 5-Cálculo dos custos das actividades

Segundo Major & Vieira, (2017), após se ter identificado as relações de

casualidade entre actividades e os recursos está-se em condições de apurar os
custos da actividade.

Segundo Tepa, (2013) o custo total da actividade, refere-se ao consumo total

dos recursos consumidos pela actividade.

Segundo Major & Vieira, (2017) a determinação do custo das actividades,

possibilita aos gestores da organização importante informação com vista a
gestão das actividades e controlo dos custos.

Nesta etapa calcularam-se os custos das actividades, a partir dos cost drivers
definidos na etapa anterior, pois segundo Major & Vieira, (2017), após se ter
identificado as relações de casualidade entre actividades e os recursos e
imputado àquelas o custo dos recursos utilizados, está-se em condições de
apurar os custos das actividades, portanto, para o cálculo do custo das
actividades, elaborou-se o seguinte mapa:

Tabela 6-Mapa de cálculo dos custos das actividades

Departamento
Actividade Custo de realização Peso Despesas fixas do Custo da Actividade
das actividades percentual Departamento

Fonte: Elaboração própria.

ETAPA 6-Identificação dos cost drivers das actividades

Segundo Gaspareto, (1999) definidas as actividades a custear, poderão ser

definidos os direcionadores de atividades.

Segundo Major & Vieira, (2017), diversos aspectos devem estar na selecção
dos cost drivers de actividades, pois, eles devem ser capazes de explicar os
custos das actividades, devem ser fácil de medir, e os inputs de informação
que alimentam devem ser de fácil obtenção. O mesmo autor considera que a
identificação dos cost drivers de actividades conjuntamente com a identificação
das actividades da organização, têm sido apontados como duas das maiores
dificuldades da implantação do ABC.

38
 Nesta etapa identificou-se as ocorrências que causam a realização das
actividades pois, segundo Gaspareto, (1999) definidas as actividades a
custear, poderão ser definidos os direcionadores de actividades, portanto os
mesmos foram identificados conforme mapa abaixo.

Tabela 7-Mapa de indentificação dos cost drivers das actividades

Cód. Designação Cost Driver

P1 Comercialização
A1 Verificar as contas correntes dos clientes Nº de clientes
A2 Realizar de cobranças das facturas em atraso Nº de facturas em atraso
A3 Angariar de novos clientes Nº de Novos clientes
A4 Gerar Orçamento Nº de Orçamentos
P2 Planeamento do Serviço
A5 Receber, analisar os pedidos dos serviços Nº de serviços
A6 Organizar e seleccionar os meios necessários Nº de serviços
A7 Preparar a informação e entregar ao motorista Nº de Serviços
P3 Controlo do Tráfego
A8 Acompanhar os motoristas na realização do serviço Nº de Serviços
A9 Recolher os documentos do motorista Nº de serviços
P4 Facturação
A10 Conferir os serviços realizados e preenchimento de documentos Nº de serviços
A11 Emitir e enviar facturas Nº de facturas
P5 Manutenção
A12 Avaliar a manutenção necessária para frota Nº de manutenção
A13 Renovar a documentação da frota Nº de manutenção
P6 Contabilidade
A14 Dar tratamento da documentação contabilística e fiscal Nº de serviços
A15 Recebimentos de clientes e pagamento a fornecedores Nº de Serviços
P7 Direcção
A16 Participar em reuniões com potenciais cliente Nº de reuniões
A17 Coordenar as actividades da Delegação Nº de Serviços
P8 Compras
A18 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos Nº de aquisições
Fonte: Elaboração própria.

ETAPA 7-Cálculo dos cost drivers rate5

Segundo Major & Vieira, (2017) os cost drivers rate é calculado através do
quociente entre o custo de cada uma das actividades e o total do seu
respectivo cost driver. (Tepa, 2013) ainda afirma que o cost drivers rates é
obtido dividindo o recursos total das actividades ou das actividades
reagrupadas pelo números de indutores, o mesmo autor alerta que ao calcular
o cost drivers rate, pode-se somar os recursos das actividades reagrupadas
mas não pode se somar os indutores.

5
Cost driver rate é uma palavra inglesa que significa, taxa de condutor ou indutor de custo.

39
 Segundo (Major & Vieira, 2017), Este quociente fornece informação relevante
sobre quanto custa realizar uma unidade de cada uma das actividades da
organização. E se multiplicados pelo volume do cost driver para cada um dos
objectos de custeio permitem a atribuição dos custos de cada actividade aos
objectos de custeio.

Segundo Major & Vieira, (2017) os cost drivers rate é calculado através do
quociente entre o custo da actividades e o total do seu respectivo cost driver,
para tal usou-se o seguinte mapa:

Tabela 8-Mapa do cálculo do cost drivers rate

Cód. Custo da actividade Volume de cost Driver Cost Driver rate

Fonte: Elaboração própria

40
CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ABC NA
TRANSPORTADORA RODOVIÁRIA DE CARGA

No presente capítulo caracterizou-se a Delegação da Unicargas em Benguela,

propôs-se o sistema ABC, e fez-se análise dos resultados obtidos.

3.1 Apresentação e Caracterização da empresa

A unicargas é uma empresa criada através do despacho nº 5/88 a 6 de

Fevereiro de 1998 do Ministério dos Transportes, e pelo despacho nº 54 /89 de
30 de Agosto, aprovou-se o seu estatuto e passou a designar Empresa de
Transporte de Rodoviário de Cargas, Unidade Económica Estatal e em 2014
alterou-se o estatuto para uma Empresa Pública.

A Unicargas especializou-se no transporte de contentores, carga geral,

prestação de serviços de Transitário e Gestão de Terminal de Cargas Portuária
e Aeroportuária.

Em 2011, inaugurou a Delegação de Benguela, desenvolvendo a actividade

pioneira da empresa e em 2017 mediante uma concessão, passou a fazer a
Gestão do Terminal de Cargas do Aeroporto da Catumbela. Para a presente
pesquisa, estudou-se apenas as actividades da Delegação de Benguela e
especificamente as actividades afectas aos serviços de transporte cargas de
mercadorias.

3.2- Demonstração do sistema ABC na Delegação da Unicargas em

Benguela

A presente demonstração visa a utilização do sistema ABC na Delegação da

Unicargas em Benguela, para tal, analisou-se as actividades do II Trimestre de
2018, portanto seguiu-se as etapas definidas no capítulo anterior, conforme
passou-se a elucidar.

ETAPA 1 – Definir os objectivos do projecto ABC na Organização

O presente projecto, foi definido com intuito de alcançar os seguintes
objectivos:
a) Demonstrar, como as actividades da Organização consomem os recursos;
b) Calcular os custos das actividades;
c) Analisar o peso percentual do custo de cada actividade.

41
 ETAPA 2- Identificação das actividades desenvolvida na Organização
Nesta etapa, a partir do questionário, entrevistas informais e observação
formulou-se o seguinte fluxograma:

Ajustar Orçamento

Receber
Elaborar o Enviar orçamento
solicitação de
orçamento ao cliente
serviço

Não
Analisar Orçamento
Concordância no
Sim
Orçamento

Receber a aprovação Enviar o pedido Planificação dos Expedir a viatura

do cliente ao DOP meios e da rota

Carregamento Transporte da Descarga da Recepção dos

mercadoria mercadoria documentos

Enviar os Recebimento e
Enviar factura ao
Facturar tratamento
documentos a
cliente/Efectuar
comercial contabilístico e fiscal
a cobrança do pagamento do
Figura 4-Fluxograma Operacional da Delegação da Unicargas E.P em Benguela
cliente
Fonte: Elaboração própria com os dados da Delegação

42
Conforme se ilustrou no fluxograma, a realização de um serviço na
Organização, discorre pelos seguintes passos:

1-Solicitação de serviço - A solicitação do serviço de transporte acontece de

várias formas como, directamente nos escritórios da Delegação, ou por fax e
correio electrónico (e-mail). Portanto, após a solicitação, verifica-se, se os
dados do cliente existem na base de dados, se afirmativo, a Área comercial,
averigua se há existência de pagamentos de facturas em atraso, se sim,
solicita-se a regularização dos mesmos, se inexistirem ou se for cliente novo,
solicita-se os dados do cliente para dar sequência ao processo.

2-Elaboração do orçamento - Nessa fase, a Área comercial analisa o itinerário

solicitado pelo cliente, se o itinerário constar na tabela de preço, elabora-se o
orçamento e o mesmo é encaminhado ao cliente, mas se não, após a sua
elaboração, envia-se ao Delegado para apreciação e aprovação e em seguida
é enviado ao cliente.

3- Análise do orçamento - Após a recepção, o cliente analisa o orçamento, se

não concordar, o orçamento é devolvido a Área comercial a fim de negociar e
ajustar o preço, mas se aceitar, introduz-se os dados do cliente no sistema
informático (Primavera) e elabora-se o termo de compromisso ou o contrato de
prestação de serviço. Na qual, no termo de compromisso, paga-se 50% do
frete6, e no contrato o pagamento é de acordo com o que esta reflectido nele. E
em seguida dá-se sequência ao processo.

4-Encaminhamento do pedido ao Departamento de Operações - Entretanto,

após a negociação, a Área comercial, envia o pedido ao Departamento de
Operações, que por sua vez planifica o meio necessário para efectuar o
serviço, bem como a rota a ser percorrida pela viatura.

5-Expedição da viatura - Nesta fase, emite-se a carta de porte7 e informa-se ao

motorista a rota que deve seguir tal como negociado com o cliente, e em
seguida a viatura parti par o local do carregamento.

6
O termo frete está relacionado com o aluguer de um meio de transporte para levar e trazer
cargas ou pessoas.
7
Carta de porte é o documento emitido por uma transportadora que serve como comprovativo
de transporte e entrega da carga.

43
6-Carragamento - Nesta fase, o motorista acompanha o carregamento e no
final, junto do consignatário, confere-se a carga, assina-se a carta de porte e
solicita-se guia de remessa8.

7-Transporte da mercadoria - Nesta etapa, o motorista tem a missão de realizar

o transporte com bastante segurança, seguindo a rota pré definida pelo
expedidor e reportando quaisquer anomalia que ocorrer durante o trajecto ao
Chefe do Departamento.

8-Descarga da mercadoria - Nessa fase, o motorista faz o acompanhamento da

descarga, e após a descarga, solicita-se o carimbo do recebedor na carta de
porte como comprovativo de entrega da mercadoria, e faz a devolução do
contentor e volta para o parque auto da Delegação.

9-Entrega da Documentação - Tão logo, o motorista entra nas instalações,

entrega ao expedidor, a carta de porte, a guia de remessa, nota de entrega do
contentor.

10-Envio de documento a Área comercial - Após análise e conferência da

documentação, o Departamento de Operações, encaminha os mesmos a Área
Comercial, mediante um termo de entrega, assinado pelo Chefe do
Departamento.

11-Facturação do Serviço – Seguidamente a recepção da documentação, a

área comercial confere os serviços prestados e factura a partir do ERRP
primavera, e encaminha ao cliente para pagamento.

12-Recebimento e tratamento contabilístico e fiscal – Após a recepção do

pagamento, o Departamento de Contabilidade e Finanças, elabora o recibo e
integra a informação contabilística e fiscal no ERRP primavera.

A estrutura organizativa, e o mapeamento dos passos necessários para a

realização de serviço, permitiu ter uma visão ampla de como a empresa se
articula para desenvolver as suas actividades. Seguidamente a estes passos
definiu-se as actividades demonstrada na tabela abaixo.

8
Guia de remessa é o documento que acompanha a documentação da carga a ser enviado
para o destinatário.

44
 Tabela 9-Identificação das Actividades da Delegação

Nº Código Designação
01 P1 Comercialização
02 A1 Verificar as contas correntes dos clientes
03 A2 Realização de cobranças das facturas em atraso
04 A3 Angariação de novos clientes
05 A4 Gerar Orçamento
05 P2 Planeamento do Serviço
06 A5 Receber, analisar os pedidos dos serviços
07 A6 Planificar a rota e seleccionar os meios necessários para realização dos serviços
08 A7 Preparar a informação e entregar ao motorista
10 P3 Controlo do Tráfego
11 A8 Acompanhamento do motorista na realização do serviço
12 A9 Recolha dos documentos do motorista
13 P4 Facturação
14 A10 Conferir os serviços realizados e preenchimento de documentos
15 A11 Emitir e enviar facturas
16 P5 Manutenção
17 A12 Avaliação da manutenção necessária para frota
18 A13 Execução da manutenção preventiva e correctiva da frota
19 P6 Contabilidade
20 A14 Tratamento da documentação contabilística e fiscal
21 A15 Recebimentos de clientes e pagamento a fornecedores
22 P7 Direcção
23 A16 Participar em reuniões com potenciais cliente
24 A17 Coordenar as actividades da Delegação
25 P8 Compras
26 A18 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos

Fonte: Elaboração própria com os dados da Organização.

ETAPA 3-Identificação dos recursos da organização

Nessa fase optou-se por dividir os recursos por categorias, assim obteve-se os
seguintes: Despesas com o pessoal (Recursos humanos); Despesas com os
meios circulantes (Recursos Activos circulantes); Despesas administrativas
(Recursos equipamento administrativos e serviços), despesas com infra-
estruturas (Recursos das infra-estruturas) e matérias consumíveis.

 Despesas com o pessoal

Nos recursos humanos considerou-se os custos efectivos da empresa com o
pessoal, portanto a tabela abaixo, demonstra o quadro de distribuição do
pessoal por Departamento.

45
Tabela 10-Distribuição do pessoal da Delegação

N/o Á rea órganica Moto Te- Adminis- Ins- Chefe Dele- Total
rista cnico trativo pector Deptº gado
1 Gabinete do Delegado 1 1
2 Deptº de Finanças 1 1 2
3 Deptº de Tráfego 19 2 1 22
4 Deptº TECA 2 2
5 Área de Apoio/Com. Insp. 1 1 1 3
Total 19 4 3 1 2 1 30
Fonte: Relatório de Actividade da Delegação da Unicargas E.P em Benguela

 Despesas com os meios circulantes

No que diz respeito aos meios circulantes, temos as viaturas e Trayllers
adstritos a Delegação.

Tabela 11-Meios Circulantes da Delegação

N/o De scriçã o Ex iste nte Ope ra ciona is Nã o Em

Ope ra ciona is Activida de
1 Camiões de carga a ) 33 11 22 11
2 Viaturas de apoio 4 2 2 2
3 Trayllers normais 34 11 23 11
4 Camião Pronto socorro 1 1 0 0
5 Trayller Porta máquinas 1 1 0 0
6 Trayller Hammarlift 1 1 0 1

Fonte: Elaboração própria adaptado Relatório de actividade da Delegação

As despesas com os meios estão demonstrados na tabela abaixo:

Tabela 12-Despesas dos meios circulantes

Designação Seguro Taxa de Total

Licença de Aluguer circulação
Cavalo Mecânico 63.700,00 664.965,00 65.237,50 793.902,50
Trailler 0,00 141.351,32 0,00 141.351,32
Viaturas Ligeiras 0,00 52.630,00 10.387,50 63.017,50
Total 63.700,00 858.946,32 75.625,00 998.271,32

Fonte: Elaboração própria com os dados obtidos na Delegação

 Despesas administrativas (Recursos dos serviços e equipamentos

administrativos)
Relativamente aos gastos administrativos, considerou-se os serviços e
equipamento administrativo, que estão demonstrados na tabela abaixo.
46
Tabela 13-Despesas Administrativas

Designação Depreciação Material de Impostos Comunicações Segurança Limpeza Total

escritório fixas
Gastos Administrativos 231.594,67 483.547,51 212.820,02 239.900,72 2.680.000,00 814.000,00 4.661.862,92

Fonte: Elaboração própria com os dados obtidos na Delegação.

No material de escritório considerou-se todo o material consumível e na

depreciação, considerou-se as amortizações de todos equipamentos do
escritório. A limpeza e a segurança são realizadas por subcontratação. Nas
comunicações fixas estão incluídos o telefone do Departamento de Operações
e comercial e internet.

 Despesas das Infra-Estrutura

Em infra-estruturas, a empresa possui um parque auto e para serviços
administrativos existe um escritório arrendado, conforme ilustra o mapa abaixo.
Tabela 14-Despesas das Infras-estruturas

Designação Depreciação Renda Água e energia Total

Parque auto 248.815,55 0,00 67.247,00 316.062,55
Escritório 0,00 368.168,00 92.085,48 460.253,48

Fonte: Elaboração própria com os dados obtidos na Delegação

 Materiais Consumidos
Por último temos as matérias consumidas, que são recursos preeminentes na
actividade e facilmente identificáveis através da análise das demonstrações
financeiras.

Tabela 15-Gastos das matérias consumidas

Designação Valor
Gasóleo para Cavalos Mecânicos 4.199.076,60
Gasóleo para viaturas Ligeiras 64.929,60
Gasolina 226.036,80
Reparações das viaturas 1.047.025,00
Portagens 30.124,00
Lubrificantes 12.000,00
Total 5.579.192,00

Fonte: Elaboração própria com os dados da Delegação

47
ETAPA 4-Identificação dos cost drivers de recursos

Tal como se referenciou acima, o ABC é caracterizado por não imputar os

gastos fixos, baseando-se simplesmente no volume de produção e venda
(números de horas-maquinas, horas-homens), mas sim, desenvolver Cost
drivers, próprio do sistema, que admitem relação entre recursos/actividades e
actividade/objectos de custos. Nesta senda, para traduzir a relação
recurso/actividade, na presente pesquisa, identificou-se cost driver, que
passou-se a descrever, na tabela abaixo.

Tabela 16-Identificação dos cost drivers de recursos

Recursos Cost Drivers

Salários e ordenados Horas trabalhadas
Infras-estruturas Área utilizadas
Seviço e Equip. Administrativo Nº de funcionários/Departamento
Viatura de Apoio Indice de Utilização
Fonte: Elaboração própria

ETAPA 5-Cálculo dos custos das actividades

Para calcular as actividades, primeiramente, calculou-se os gastos dos

recursos humanos, ao efectuarem as actividades que lhes competem. Portanto,
mediante as respostas obtidas nos questionários reflectidos no anexo II,
identificou-se o tempo necessário para a realização de cada actividade, e
multiplicou-se pelo número de vezes em que essa actividade ocorreu durante o
período em análise, deste cálculo resultou as horas trabalhadas naquela
actividade, e em seguida multiplicou-se as horas trabalhadas com o custo
/hora, conforme ilustra a tabela abaixo:

Tabela 17-Cálculo dos gastos de realização das actividades

Recurso Delegado
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade
A16 20 2.238,64 44.772,73
A17 51 2.238,64 115.289,77
Total 71 2.238,64 158.943,18
Recurso Chefe do Departamento de Operações

48
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade

A5 103 1.420,50 146.311,50

A6 103 1.420,50 146.311,50
A8 9 1.420,50 12.784,50
A10 26 1.420,50 36.933,00
A12 52 1.420,50 73.866,00
A13 52 1.420,50 73.866,00
A16 10 1.420,50 14.205,00
Total 355 1.420,50 504.277,50
Recurso Chefe do Departamento de Finanças
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade
A14 10,48 1.420,50 14.886,84
A16 10 1.420,50 14.205,00
A18 14 1.420,50 19.887,00
Total 34,48 1.420,50 48.978,84
Recurso Técnico de Operações

Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade

A7 8,24 853 7.028,72

A8 8,24 853 7.028,72
A9 8,24 853 7.028,72
A10 8,24 853 7.028,72
A18 56 853 47.768,00
Total 88,96 853 75.882,88
Recurso Técnico de finanças
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade
A14 10,48 1.090,91 11.432,73
A16 10 1.090,91 10.909,09
Total 20,48 1.090,91 22.341,84
Recurso Técnico Comercial 1
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade
A1 10 1.096,60 10.966,00
A2 30 1.096,60 32.898,00
A3 20 1.096,60 21.932,00
A8 17 1.096,60 18.642,20
A11 17 1.096,60 18.642,20
A16 10 1.096,60 10.966,00

49
Total 104 1.096,60 114.046,40
Recurso do Técnico Comercial 2
Código da
Horas trabalhadas Custo/hora Gasto da realização da actividade
Actividade
A3 10 853 8.530,00
A5 10 853 8.530,00
A6 10 853 8.530,00
A16 10 853 8.530,00
Total 40 853 34.120,00

Fonte: Elaboração própria com os dados obtidos na Delegação

Após calcular os gastos com os recursos humanos na realização das

actividades, rastreou-se as despesas fixas aos Departamentos e
posteriormente imputou-se as actividades, conforme passaremos a demonstrar.

As infra-estruturas do escritório, rastrearam-se tendo em conta as áreas

ocupacionais por Departamentos, conforme mapa abaixo.

Tabela 18-Rastreamento das despesas de Infras-estruturas aos Departamentos

Percentagem
Departamento Custo do Recurso Custo/ Departamento
ocupacional
Delegado 25% 460.253,48 115.063,37
Departamento de
Operações 25% 460.253,48 431.125,92
Departamento de
Contabilidade 25% 460.253,48 115.063,37
Áreal Comercial 25% 460.253,48 115.063,37
Total 776.316,03
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação
No valor da despesa do Departamento de Operações de tráfego, incluíram-se
as despesas do parque auto.
As despesas Administrativas tiveram como critério de rastreamento o número
de pessoas por Departamento.
Tabela 19-Rastreamento das despesas administrativas
Departamento Nº de Peso Custo/Departamento
Colaborador Percentual
Valor do Recurso
Gabinete do Delegado 1 12,50% 4.661.862,92 582.732,87
Departamento Operações 3 37,50% 4.661.862,92 1.748.198,60
Departamento de
Contabilidade 2 25,00% 4.661.862,92 1.165.465,73
Área Comercial 2 25,00% 4.661.862,92 1.165.465,73
Total 8 100,00% 4.661.862,92 4.661.862,92
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

50
O recurso da viatura de apoio definiu-se a relação percentual entre a
quilometragem total percorrida pela viatura e a percorrida por Departamento e
multiplicou-se pelo valor das despesas das viaturas.

Tabela 20-Rastreamento das despesas das viaturas de apoio

Departamento KM percorrida Peso Valor do recurso Custo/Departamento

Percentual
Gabinete do Delegado 441,3 33,33% 353.983,90 117.994,63
Departamento
Operações 330,975 25,00% 353.983,90 88.495,98
Departamento de
Contabilidade 220,65 16,67% 353.983,90 58.997,32
Área Comercial 330,98 25,00% 353.983,90 88.497,31
Total 1323,9 100,00% 353.983,90 353.985,24
Fonte: Elaboração própria a partir dos obtidos na Delegação.

O quadro abaixo, demonstra o resumo dos rastreamentos dos recursos.

Tabela 21-Resumo dos rastreamentos dos recursos aos Departamentos

Departamento Gastos Infras-estrutura Viatura de apoio Total

Administrativos
Delegado 582.732,87 115.063,37 117.994,63 815.790,87
Departamento de
Operações 1.748.198,60 431.125,92 88.495,98 2.267.820,50
Departamento de
Contabilidade 1.165.465,73 115.063,37 58.997,32 1.339.526,42
Comercial 1.165.465,73 115.063,37 88.497,31 1.369.026,41
Total 4.661.862,93 776.316,03 353.985,24 5.792.164,20

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

Os recursos demonstrados na tabela acima foram imputados as actividades,

através da multiplicação do peso percentual das Despesas da realização e as
do Departamento, conforme demonstra a tabela a seguir.

51
Tabela 22-Cálculo dos custos das actividades

Gabinete do Delegado
Actividade Gasto da realização Peso Despesas fixas Custo da
da actividade percentual do Departamento actividade
A16 44.772,73 27,97% 815.790,87 272.965,99
A17 115.289,77 72,03% 815.790,87 702.887,38
Total do Gabinete 160.062,50 100,00% 815.790,87 975.853,37
Departamento de Operações
A5 146.311,50 25,22% 2.267.820,50 718.236,49
A6 146.311,50 25,22% 2.267.820,50 718.236,49
A7 7.028,72 1,21% 2.267.820,50 34.503,67
A8 19.813,22 3,42% 2.267.820,50 97.262,19
A9 7.028,72 1,21% 2.267.820,50 34.503,67
A10 43.961,72 7,58% 2.267.820,50 215.806,08
A12 73.866,00 12,73% 2.267.820,50 362.604,83
A13 73.866,00 12,73% 2.267.820,50 362.604,83
A16 14.205,00 2,45% 2.267.820,50 69.731,70
A18 47.768,00 8,23% 2.267.820,50 234.490,94
Total do Departamento 580.160,38 100,00% 2.267.820,50 2.847.980,88

Departamento de Contabilidade e Finanças

A14 26.319,57 36,90% 1.339.526,42 520.647,01
A15 10.909,09 15,30% 1.339.526,42 215.800,83

A16 14.205,00 19,92% 1.339.526,42 280.999,68

A18 19.887,00 27,88% 1.339.526,42 393.399,55
Total do Departamento 71.320,66 100,00% 1.339.526,42 1.410.847,08
Área Comercial
A1 10.966,00 7,85% 1.369.026,41 118.479,42
A2 32.898,00 23,56% 1.369.026,41 355.438,25
A3 30.462,00 21,82% 1.369.026,41 329.119,10
A4 8.530,00 6,11% 1.369.026,41 92.160,26
A5 8.530,00 6,11% 1.369.026,41 92.160,26
A10 18.642,00 13,35% 1.369.026,41 201.412,85
A11 18.642,00 13,35% 1.369.026,41 201.412,85
A16 10.966,00 7,85% 1.369.026,41 118.479,42
Total do Departamento 139.636,00 100,00% 1.369.026,41 1.508.662,41
Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

52
Tabela 23-Custos das Actividades

Nº Código Designação Custo

1 P1 Comercialização 895.197,03
2 A1 Verificar as contas correntes dos clientes 118.479,42
3 A2 Realização de cobranças das facturas em atraso 355.438,25
4 A3 Angariação de novos clientes 329.119,10
5 A4 Gerar Orçamento 92.160,26
6 P2 Planeamento do Serviço 1.563.136,91
7 A5 Receber e analisar os pedidos dos serviços 810.396,75

8 A6 Organizar e seleccionar os meios necessários 718.236,49

9 A7 Preparar a informação e entregar ao motorista 34.503,67

10 P3 Controlo do Tráfego 131.765,86

11 A8 Acompanhamento do motorista na realização do serviço 97.262,19

12 A9 Recolha dos documentos do motorista 34.503,67

13 P4 Facturação 618.631,78
Conferir os serviços realizados e preenchimento de
14 A10 417.218,93
documentos
15 A11 Emitir e enviar facturas 201.412,85
16 P5 Disponibilidade da frota 725.209,66
17 A12 Avaliação da manutenção necessária para frota 362.604,83
18 A13 Renovação da documentação da frota 362.604,83
19 P6 Contabilização e fluxo de caixa 736.447,84
20 A14 Tratamento da documentação contabilística e fiscal 520.647,01
21 A15 Recebimentos de clientes e pagamento a fornecedores 215.800,83
22 P7 Coordenação das actividades 1.445.064,17
23 A16 Participar em reuniões com potenciais cliente 742.176,79
24 A17 Coordenar as actividades da Delegação 702.887,38
25 P8 Aquisições 627.890,49
26 A18 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos 627.890,49

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

ETAPA 6-Identificação dos cost drivers das actividades

Nesta etapa, para diferentes actividades foram identificados diferentes cost

drivers para ser possível traduzir melhor a sua relação. O indutor de actividade
número de serviços foi o mais utilizado, ou seja, quanto maior o número de
serviços mais actividade será consumida, conforme demonstra a tabela abaixo.

53
 Tabela 24-Identificação dos cost drivers de actividades

Cód. Designação Cost Driver Volume do

cost Driver
A1 Verificar as contas correntes dos clientes Nº de clientes 10
A2 Realizar cobranças das facturas em atraso Nº de clientes 10
A3 Angariar novos clientes Nº de novos cliente 10
A4 Gerar Orçamento Nº de Orçamentos 103
A5 Receber, analisar os pedidos dos serviços Nº de serviços 103
A6 Organizar e seleccionar os meios necessários Nº de serviços 103
A7 Preparar a informação e entregar ao motorista Nº de Serviços 103
A8 Acompanhar o motorista na realização do serviço Nº de Serviços 103

A9 Recolher os documentos aos motoristas Nº de serviços 103

Conferir os serviços realizados e preenchimento de Nº de serviços 103
A10
documentos
A11 Emitir e enviar facturas Nº de facturas 103
A12 Avaliar a manutenção necessária para frota Nº de manutenções 26
A13 Proceder a renovação dos documentos da frota Nº de renovações 26
Dar Tratamento da documentação contabilística e fiscal Nº de facturas e 131
A14
recibos
A15 Recebimentos de clientes e pagamento a fornecedores Nº de Serviços 131
A16 Participar em reuniões com potenciais clientes Nº reuniões 10
A17 Coordenar as actividades da Delegação Nº de Serviços 103
A18 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos Nº de aquisições 28

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

ETAPA 7-Cálculo dos cost drivers rate

Com base no volume de cada um dos cost drivers, foi calculado o Cost driver
rate.
Tabela 25-Cálculo dos cost drivers rates

Cód. Custo da actividade Volume de cost Driver Cost Driver rate

P1 895.197,03 49.603,93

A1 118.479,42 30 3.949,31

A2 355.438,25 30 11.847,94

A3 329.119,10 10 32.911,91

A4 92.160,26 103 894,76

P2 1.563.136,91 48.339,81

A5 810.396,75 103 7.867,93

A6 718.236,49 103 6.973,17

A7 34.503,67 103 33.498,71

P3 131.765,86 1.279,28

54
A8 97.262,19 103 944,29

A9 34.503,67 103 334,99

P4 618.631,78 6.006,13

A10 417.218,93 103 4.050,67

A11 201.412,85 103 1.955,46

P5 725.209,66 27.892,68

A12 362.604,83 26 13.946,34

A13 362.604,83 26 13.946,34

P6 736.447,84 5.621,74

A14 520.647,01 131 3.974,40

A15 215.800,83 131 1.647,33

P7 1.445.064,17 81.041,83

A16 742.176,79 10 74.217,68

A17 702.887,38 103 6.824,15

P8 627.890,49 22.424,66

A18 627.890,49 28 22.424,66

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

3.3 Análise das actividades

4,83%
8,53% 1,61%
4,47%
1,25%
9,55%

11,01%
10,08%
9,76%
2,93%
0,47%
1,32%
7,07%
0,47%
4,93% 4,93% 2,74%
5,67%
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18

Figura 1-Estutura dos custos das actividades

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

55
Conforme a figura acima, percebe-se que a actividade mais onerosa da
organização no período em análise é a actividade de recepção, análise dos
pedidos dos serviços com cerca de 11,01%, tal facto, acontece porque é uma
actividade desenvolvida pelo Departamento de Operações e a Comercial,
porém o seu custo de realização é bastante avultado, porque necessita-se de
quase 2 horas para atender um determinado pedido, em contraste, as
actividades menos dispendiosas foram as de preparar a informação e entregar
ao motorista, e a recolha do documento aos motoristas, com cerca de 0,47 %,
por serem actividades com o custo de realização menos custosas.

1,84% 5,51%

3,17% 10,43%

0,42%
15,30%
3,66%

3,24%
0,16%
34,51% 0,44%
0,16%
0,91% 1,88%
6,49%

6,49%
0,77% 1,85%

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18

Figura 2-Estutura dos cost drivers rate

Fonte: Elaboração própria a partir dos dados obtidos na Delegação

Outrossim, constata-se que a actividade com o maior Cost driver rate, é a

participação em reuniões com os clientes, na ordem dos 34,51% por ser uma
actividade em que o seu custo é muito elevado mas o objecto causador do
custo foi bastante insignificativo, em confrontação os cost drivers menos
onerosos são as de preparar a informação e entregar ao motorista, e a recolha
do documento aos motoristas, com cerca de 0,16 % dos totais observados.

56
Portanto, com as informações fornecidas pelo sistema, o Delegado, possui uma
ferramenta para analise e controlo das actividades, pois, conhecendo o custo
de cada actividade, consegue-se monitora-los, identificando as actividades que
consomem maiores recursos da Organização e qual é a sua relevância no
serviço prestado. Porém na análise do gráfico, percebe-se que actividade de
recepção e análise dos pedidos dos serviços, é a que possui maior custo, mas
é uma actividade importante na realização da prestação do serviço, porém o
sistema forneceu uma informação, de como diminuir o custo dessa actividade
que é, reduzindo o tempo de realização da actividade. Igualmente verificou-se,
que a partir do Cost driver rate pode-se extrair informações de avaliação do
desempenho das actividades, uma vez que verificou-se que a actividade de
participação em reuniões com potenciais clientes possui um cost driver rate
elevadíssimo, o que quer dizer que a Organização não esta a ser eficiente na
realização da mesma, porém por intermédio do sistema percebe-se o motivo da
ineficiência da mesma, pois é uma actividade em que a sua realização, envolve
cinco recursos humanos da Delegação, o que torna a despesa de realização
bastante dispendiosa e no período em analise apenas houve 10 reuniões o que
a tornou bastante ineficiente.

57
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Alcançados, no entanto, os objectivos do presente trabalho apresenta-se as

seguintes conclusões:

Por via do marco teórico, permitiu ter uma noção geral sobre Logística de
transporte e do sistema ABC, que na qual, se verificou que a Logística tem
sido um fator de diferenciação entre as empresas, pois permite, planear,
implementar e controlar adequadamente o fluxo e armazenamento de bens e
serviços de forma eficiente e econômico, bem como atender às exigências
dos clientes, entretanto, viu-se também que das atividades a desenvolver no
sistema logístico, o transporte desempenha um papel fulcral, por onde se
destaca, o modal rodoviário, no entanto, a sua gestão deve ser feita, de modo
que empresas, alcancem o desenvolvimento econômico almejado, é nesta
senda que o sistema de custo baseado em actividades surge como uma
importante ferramenta para as empresas, permitindo impulsionar a sua
competitividade, pois a mesma muda a forma de se administrar os custos e
desempenhos, vinculando-os, não mais aos produtos, mas sim às atividades.

O objectivo principal do presente trabalho consistiu na utilização do sistema de

custo baseado em actividades como ferramenta de controle e análise das
actividades da Delegação da Unicarcas E.P em Benguela, portanto mediante a
utilização de metodologia científica, permitiu realizar uma pesquisa com rigor,
na qual utilizaram-se várias técnicas e métodos de pesquisas dos quais
permitiram formular o problema científico, criar os objectivos, testar a hipótese,
enfim, descobrir respostas para o problema antes apresentado.

O estudo de caso permitiu obter informações pertinentes sobre as actividades

da Organização, pois constatou-se que a actividade mais onerosa da
organização no período em análise foi a actividade de Recepção, análise dos
pedidos dos serviços e as actividades e menos onerosas foram as de preparar
a informação e entregar ao motorista, e a recolha do documento aos
motoristas, outrossim verificou-se que a actividade com o maior Cost driver
rate, foi a participação em reuniões com os clientes, e a com os cost drivers
menos dispendiosos foram as de preparar a informação e entregar ao
motorista, e a recolha do documento aos motoristas.

58
Assim com as informações obtidas na utilização do sistema ABC, permitiu ao
gestor da Delegação o controlo e analise das actividades, pois conhecendo o
custo de cada actividade, pode-se passar a monitora-los e identificando as
actividades que consomem maiores recursos da Organização e qual é a sua
relevância no serviço prestado, ajudando assim na tomada das melhores
decisão.

59
RECOMENDAÇÕES

Tendo-se verificado uma deficiência no controlo e análise das actividades da

Delegação da Unicargas E.P em Benguela, recomenda-se:

a) A utilização do sistema ABC para o controlo e análise das actividades;

b) Ser rigoroso no controlo das horas trabalhadas nas actividades, de modo

a controlar a eficiência na realização das mesmas;

c) Elaborar um mapa de controlo das quilometragens percorridas por

Departamento, de modo a analisar quais dos Departamentos consomem o
maior recurso da viatura de apoio e se o mesmo agrega valor a organização a
cada quilometragem percorrida.

60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arthur, W. d., & Trotta, F. (2010). O problema da roteirização de veículos:

Conceito, Estratégias e Métodos de Solução. MG.

Bizzoto, A. P. (2007). Método de Gestão para a alocação dos custos dos

transportes. Porto Alegre: Bookmann

Bornia, A. C. (2010). Análise Gerencial de Custos – Aplicação em

Empresas Modernas. 3 ed. Porto Alegre: Bookmann.

____________(2002). Análise Gerencial de Custos: Aplicação em empresas

modernas. São Paulo: Bookman

Brimson, J. (1996). Contabilidade por Atividades .São Paulo: Atlas.

Caiado, A. (2015). Contabilidade Analítica e de Gestão, 8ª Edição. Lisboa:

Áreas Editora.

Carvalho, J. E. (2009). Metodologia do Trabalho científico. Lisboa: Escolar

Editora.

Cervo, L. A., & Bervian, P. A. (1983). Metodologia científica 3ª edição. São

Paulo: McGraw

Coelho, A. M. (2011). Os sistemas de custeio e a competividade das

empresas. Porto: Porto Editora.

Costa, J. P., Dias, J. M., & Godinho, P. (2010). Logística. Coimbra:

Universidade de Coimbra.

Dos Santos, L. C., Vasconcelos, L. S., Lotti, R. L., & Amaral, E. (2017). Análise
de custos de transporte: um estudo de caso aplicado. xxviii ENANGRAD,
(p. 17). Brasília.

Gaspareto, V. (1999). Uma discussão sobre a seleção de direccionadores

na implementação do ABC. Florianópolis - SC.

Guereschi, J. S. (2012). Logística de Transporte: A Importância dos custos

Logísticos. Lins – SP: UNISALESIANO.

Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2003). Gestão de Custos contabilidade e

controlo. São Paulo: Pionera thomson Learning.

61
Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Custo e Desempenho. São Paulo:Futura

Kaspczak , M. C., & Scandelari, L. (14 de Agosto de 2000). Sistema de

custos: Importância para tomada decisões. 2º Encontro de Engenharia e
Tecnologia dos campos Gerais, pp. 1-7.

Leone, G. S. G. (2000) Custos: Planejamento, implantação e controle. 3. ed.

São Paulo: Atlas

Major, M. J., & Vieira, R. (2017). Contabilidade e Controlo de Gestão. Lisboa:

Escolar Editora.

Martins, A. (2001). Contabilidade de custo. São Paulo: Atlas.

Menchik, C. R. (2010). Gestão Estratégica de Transportes e Distribuição.

Curitiba: IESDE Brasil S.A.

Nakagawa. (1994). ABC Custeio Baseado em Actividades. São Paulo: Atlas.

Neves, M. A. (2013). Como Reduzir os custos em transportes. 4ª

Conferência, transporte nacional & internacional, (p. 47).

Neto, B. V. (2012). Desenho de sistema de gestão de custos para empresa

de máquinas-ferramenta de pequeno porte. São Paulo.

Noveas, A. G. (2001). Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: estratégia, operações e planejamento. Rio de Janeiro:
Campos.

Pereira, R. G. (2008). Aplicação da Gestão Baseada em Actividades em

uma empresa à Distribuição de bebidas. Rio de Janeiro.

Raupp, M. F., & Beuren, M. I. (2003). Como elaborar trabalhos

monográficos em contabilidade. São Paulo: Atlas.

Richardson, R. J. (1999). Pesquisa social: Métodos e Técnicas. São Paulo:

Atlas.

Semedo, M. A. (2012). O Sistema de custeio “ABC” (activity based costing)

como instrumento privilegiado de gestão empresarial em cabo verde.
Praia.

Tepa, C. D. (2013). Contabilidade Analitica Permenorizada. Luanda: Tekute

Editora Lda.
62
Ternes, I. (2015). Proposta de custeio ABC para uma empresa de
transporte rodoviário de carga. Joinville: CAMPUS.

UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) Gestão Estratégica de Transporte e

Multimodais. Brasilia

_______________Logística e Transporte de Cargas. Brasília

_______________ Metodologia de Produção Científica. Brasília

63
64
ANEXO I-Organigrama da Delegação da Unicargas E.P em Benguela

65
ANEXO II-Respostas do questionário

Delegado
Actividade S/N Nº de vezes
Tempo para
execução
1 Participar em reuniões com potenciais cliente
S 10
1
2 Coordenar as actividades da Delegação
S 103
0,5
Chefe do Departamento de Operações

Actividades S/N Tempo Para Nº de vezes

execução
3 Receber e analisar os pedidos dos serviços
solicitados S 1 103
4 Planificar a rota e seleccionar os meios necessários
para realização dos serviços S 1 103
5 Acompanhar o motorista na realização do serviço
S 0,087 103
7 Avaliação da manutenção necessária para frota
S 2 26
8 Renovação da documentação da frota
S 2 26
9 Participar em reuniões com potenciais cliente
S 1 10
Chefe do Departamento de finanças

N/o Actividades S/N Tempo para a Nº de vezes

sua execução
10 Tratamento da documentação contabilística e fiscal
S 0,08 131
11 Participar em reuniões com potenciais cliente
S 1 10
12 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos
S 0,5 28
Técnica de Operações

N/ Actividades S/N Tempo para Nº de vezes

o execução
13 Preparar a documentação e entregar ao motorista
S 0,08 103
14 Conferir os serviços realizados e preenchimento de
documentos S 0,08 103
15 Recolha dos documentos do motorista
S 0,08 103
16 Acompanhar o motorista na realização do serviço
S 0,08 103
17 Avaliar fornecedores e aquisição de equipamentos
S 28
2
Técnica de Finanças

66
N/ Actividades S/N Tempo para Nº de vezes
o execução
18 Tratamento da documentação contabilística e fiscal
S 0,08 131
19 Recebimentos de clientes e pagamento a
fornecedores S 0,08 131
Técnico Comercial 1

N/ Actividades S/N Tempo para Nº de vezes

o execução
20 Verificar as contas correntes dos clientes
S 0,33 30
21 Realizar cobranças das facturas em atraso
S 1 30
22 Angariar novos clientes
S 2 10
23 Conferir os serviços realizados e preenchimento de
documentos S 0,17
24 Emitir e enviar facturas
S 0,5 34
25 Participar em reuniões com potenciais clientes
S 1 10
Técnica Comercial 2

N/ Actividades S/N Tempo para Nº de vezes

o a execução
27 Angariar novos clientes
S 2 5
28 Gerar orçamento
S 0,5 20
29 Receber e analisar os pedidos dos serviços
S 0,5 20
30 Participar em reuniões com potenciais clientes
S 0,5 20

67
68