Sunteți pe pagina 1din 48

Management

organizațional
pentru asociațiile
din diasporă
Ghidul „Management organizațional pentru asociațiile din diasporă” are scopul de a ajuta
asociațiile și grupurile de inițiativă din diasporă sa-și consolideze capacitățile instituționale, de
management al proiectelor și colectare de fonduri, pentru a se implica și realiza schimbări pozitive.
atât în țara de reședință, cât și țara de origine.
Acest Ghid, compilează o serie de materialele elaborate sub egida IOM, USAID și alți donatori din
Republica Moldova, fiind ajustate să răspundă necesităților asociațiilor din Diasporă.
_________________________________________________________________________________

Acest ghid a fost publicat grație proiectului „Consolidarea cadrului instituțional în domeniul migrației și
dezvoltării al Republicii Moldova” implementat de finanțat de Agenția Elvețiană pentru Dezvoltare și
Cooperare (SDC) și implementat de Biroul Relații cu Diaspora (BRD) și Organizația Internațională pentru
Migrație (OIM), Misiunea în Moldova.
CUPRINS

CUPRINS .......................................................................................................................................................... 2
CAPITOLUL I.CUM ELABORĂM ȘI IMPLEMENTĂM UN PROIECT ..................................................................... 5
A. DEFINIȚII. CE ESTE UN PROIECT ? ................................................................................................................ 5
B. CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI PROIECT ........................................................................................................ 6
C. COMPONENTELE UNUI PROIECT ............................................................................................................. 7
D. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI ........................................................................................................... 16
CAPITOLUL II.CUM ELABORĂM UN PLAN DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ PENTRU ASOCIAȚIA NOASTRĂ .... 24
A. NOȚIUNEA DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ............................................................................................. 24
B. PLANUL STRATEGIC ÎN 15 PAȘI.............................................................................................................. 24
CAPITOLUL III.COLECTAREA DE FONDURI PENTRU ASOCIAȚIILE DIN DIASPORĂ .......................................... 34
A. COLECTAREA DE FONDURI .................................................................................................................... 34
B. CE ESTE CROWDFUNDING-UL? ............................................................................................................. 34
C. CE ESTE O PLATFORMĂ DE CROWDFUNDING? ..................................................................................... 36
D. COMUNICARE ȘI STORYTELLING ÎN COLECTAREA DE FONDURI ........................................................... 38
Anexa 1. Cum să efectuăm analiza arborelui problemei (analiza situaţiei/analiza problemei) .................... 39
Anexa 2. Analiza SWOT ................................................................................................................................. 40
Anexa 3. Plan de activități ............................................................................................................................. 41
Anexa 4. Model de plan strategic de bază al organizației ............................................................................. 42
Anexa 5: Etapele unei campanii de crowdfunding ........................................................................................ 43
GLOSAR.......................................................................................................................................................... 44

2
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
___________________________________________
modul 1

3
ORIENTAREA ÎN MODULUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Scopul Modulului

Dezvoltarea abilităților de elaborare, implementare şi evaluare a proiectelor în cadrul asociațiilor


din diasporă

Obiectivele Modulului

La finele modulului participanţii vor:


✓ Obține cunoştinţe şi practici în domeniul elaborării, implementării şi evaluării
proiectelor;
✓ Ști cum să formuleze un obiectiv general, obiective specifice, plan de activități;
✓ Forma atitudini critice faţă de proiectele elaborate în cadrul organizaţiei;

Structura Modulului
Modulul este structurat în 4 capitole , după cum urmează:
A. Definiții. Ce este un proiect?
B. Ciclul de viață al unui proiect.
C. Componentele unui proiect.
D. Implementarea proiectului.

Bibliografie/surse informaționale utile


Dukagjin Pupovci (2004). „Planificarea Participativă de Proiecte”, adaptat din MAPAPROJECT –
A practical Guide to Integrated Project Planning and Evaluation (U. Schiefer & R. Doebel).
www.impact-see.org/download/PP_manual_RO.pdf
Veaceslav Bulat (2011). „Cum scriu un proiect”, Ghid de reguli și principii de bază de scriere a
unui proiect, Chișinău
Vlad Ghițu, Veronica Savin (2013). „Managementul proiectelor. Monitorizarea și evaluarea
proiectelor ”, Moldova
https://ec.europa.eu/europeaid/sites/devco/files/methodology-aid-delivery-methods-project-
cycle-management-200403_en_2.pdf
http://www.oecd.org/development/evaluation/dcdndep/39249691.pdf

4
CAPITOLUL I.CUM ELABORĂM ȘI IMPLEMENTĂM UN PROIECT
A. DEFINIȚII. CE ESTE UN PROIECT ?
Proiectul este o lucrare temporară întreprinsă pentru a atinge un anumit scop. În literatura de
specialitate, noțiunea de proiect este definită în mai mule variante:
➢ Proiectul reprezintă un set de acțiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente
bine definite de început şi de sfârșit, cu un scop clar, cu un buget propriu şi cu un nivel
specificat al rezultatelor așteptate;
➢ Proiectul este o acțiune care are un început și un sfârșit, şi care este întreprinsă
cu scopul atingerii unui obiectiv, în condițiile respectării unor costuri, planuri
calendaristice şi criterii de calitate;
➢ Proiectul este un proces dirijat de implementarea activităților şi de folosire a
resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat.
Pornind de la aceste repere esențiale, putem identifica următoarele trăsături ale unui proiect:
Are scop– scopul este soluționarea unei probleme identificate sau contribuirea la schimbarea unei
situații problematice.
Este realist– scopul trebuie să fie posibil de îndeplinit.
Este unic – reprezintă o soluție specială a unei probleme într-un anumit context.
Este limitat în timp și spațiu – are un început şi un final bine definite, şi se desfăşoară într-un loc
concret.
Este complex– include multiple varietăți de planificare şi implementare, parteneri, activități,
evenimente şi sarcini.
Este colectiv – este implementat de către o echipă şi ținteşte spre binele unei colectivități de
oameni.
Este o aventură – implică riscuri şi incertitudini.
Poate fi evaluat– conține obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dacă am
realizat ceea ce ne-am propus la calitatea dorită.
Are un ciclu de viață determinat - compus din multe etape obligatorii.
Deci, termenul proiect trebuie de înțeles ca: P l a n i f i c a r e;
R e s u r s e;
O r g a n i z a r e;
I n o v a ț i e;
E c h i p ă;
C o s t u r i;
T i m p.

5
NOTA BENE! Asociațiile din diasporă implementează adesea activități ce nu intră în categoria
proiectelor, fiind eronat categorizate ca fiind proiecte. Este important de reținut că NU
IMPLEMENTĂM UN PROIECT atunci când:
➢ Derulăm activități cotidiene ale persoanelor fizice, grupurilor de interese, asociațiilor
etc.
➢ Sunt repetate activități care au fost implementate ulterior, dar care au un caracter
periodic ( festivaluri, concursuri etc.)
➢ Activități fără scopuri bine definite sau cu scopuri prea vagi, de durată, ce necesită
implementarea mai multor activități care nu sunt intercorelate .
➢ Activități curente organizaționale ( ședințe, răspuns la telefon etc).

B. CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI PROIECT


În “Alice în Țara Minunilor” regele îi spune Alicei: «Începe cu începutul, apoi continuă să mergi pînă
la final, apoi opreşte-te». Aceste cuvinte pot de asemenea descrie un proiect. Există mai multe
abordări în literatura de specialitate în ceea ce privește fazele proiectului. Toate abordările pornesc
însa de la premisa că orice proiect este întruchiparea unei idei care mai întâi este formulată (faza de
concepție), apoi se planifică/proiectează punerea în practică a ideii respective (faza de planificare),
după care se trece la punerea în aplicare a celor planificate (faza implementare), după care se face
evaluarea finală a celor implementate pentru a ne asigura dacă obiectivele au fost îndeplinite (faza
de evaluare). Ciclul de viață al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin
care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conținând un set de activități ce urmează a fi realizate în
cadrul proiectului. Indiferent de finanțator, orice proiect trece prin următoarele faze:

Programarea: Proiectele reprezintă modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare
a unei organizații. Iată de ce, este necesar ca proiectele să fie programate din timp, să fie scrise nu

6
pentru a participa la concursurile de finanțare lansate de donatori, dar pentru a realiza o viziune,
strategie de dezvoltare a unei asociații. La această etapă se schițează idei de proiecte şi programe
Identificarea. Această etapă presupune analiza problemelor, nevoilor şi intereselor posibililor factori
interesați. Se identifică ideile de proiecte care urmează să fie aprofundate. La această etapă se pot
efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la identificarea, selectarea
şi analizarea unor opțiuni specifice şi recomandarea studiilor ulterioare necesare pentru formularea
unui proiect.
Formulare: În cadrul acestei etape se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinându-
se cont de următoarele: se elaborează proiectul prin completarea formularului de cerere de
finanțare, se stabilesc indicatorii cheie de calitate/performanță, se analizează opiniile principalilor
factori interesați, se agreează asupra membrilor echipei care vor implementa proiectul, se
elaborează bugetul. Deci, este faza în care se hotărăște cine ce face, cu ce resurse, care vor fi
activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile
Atenție! La această etapă cererea de finanțare se transmite spre evaluare finanțatorului și se supune
analizei unui comitet de evaluare. Aceasta este etapa
Implementare. Implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse şi obținerii rezultatelor dorite.
Evaluare. În cadrul acestei etape are loc estimarea obiectivă a proiectului aflat în derulare sau
finalizat. Se realizează pe parcursul tuturor etapelor de implementare a proiectului. La fel, este etapa
în care se compară coerența rezultatelor proiectului și obiectivelor propuse, determinând eficiența,
impactul și durabilitatea proiectului.
C. COMPONENTELE UNUI PROIECT
Conceptul de proiect poate fi imaginat ca fiind o cutie ce definește limitele proiectului. Munca pe
care trebuie să o efectuați în cadrul proiectului se află în interiorul cutiei. Munca ce nu cade în
responsabilitatea dumneavoastră rămâne în afară. Daca arătați mai multor oameni o cutie şi îi rugați
să o descrie, unii vă vor spune că este pătrată. Cei cu mai multe cunoștințe de geometrie vor spune
că este cubică. Dar veți întâlni şi persoane cu mai mult spirit de observație, care vă vor spune ce
dimensiuni are cutia, ce culoare, cât de groși sânt pereții şi din ce material este făcută.
Conceptul de proiect este una dintre cele mai mari provocări cu care se pot confrunta membrii unei
asociații. Munca este mult mai grea, dacă nu ați definit bine, de la început, conceptul. Atunci când
definiți conceptul unui proiect, definiți caracteristicile acelei “cutii” şi ceea ce se află în ea. Lucrurile
se clarifică şi mai mult, dacă reușiți să stabiliți clar ce rămâne în afara cutiei. Conceptul de proiect
trebuie să arate clar celui ce-l citește ce anume intenționează proiectul să realizeze. Nu uitați, scopul
definirii conceptului de proiect este să afirmați clar ce anume vă luați în răspundere să produceți în
cursul proiectului. Nu e bine să definiți un proiect, să obțineți aprobarea finanțatorului, iar apoi să
descoperiți neclarități şi confuzii legate de ce anume, concret, presupune proiectul dumneavoastră.

7
Structura unui proiect diferă în dependență de cerințele finanțatorului și este determinată de tipul
proiectului, domeniul de implementare, volumul finanțării, perioada de implementare etc. Cu toate
acestea, există o serie de elemente comune care se regăsesc în cea mai mare parte a aplicațiilor.
________________________________________________________________________________
1. Titlul proiectului
2. Rezumat/Descriere
3. Descrierea problemei abordate și justificarea proiectului
4. Descrierea beneficiarilor și grupurilor țintă ale proiectului
5. Scopul și obiectivele proiectului
6. Planul de activități și metodele de implementare ale proiectului
7. Descrierea rezultatelor așteptate și a indicatorilor
8. Descrierea durabilității și a impactului proiectului
9. Bugetul detaliat al proiectului
10. Descrierea organizației implementatoare/partenerilor
_________________________________________________________________________________
Titlul proiectului: Teoria managementului proiectelor dar şi bunele practici în domeniu recomandă
ca titlul proiectului să fie scurt, concis şi să se refere preferabil la rezultatul cheie al proiectului sau
la activitatea principală a acestuia. Un titlu excelent este perceput şi memorizat imediat şi face ca
proiectul să devină atractiv pentru evaluator. Titlurile care sunt prea lungi sau prea generale nu
reuşesc să sugereze evaluatorului / cititorului ce conţine proiectul şi astfel de proiecte sunt, dacă nu
respinse imediat, atunci mai greu şi îndelung evaluate.
Exemplu de titlu al proiectului: SMART DIASPORA: Calitate pentru acasă, pentru că ne pasă!
INTEGRARE+: Servicii și asistență pentru migranți.
Exemplu de titlu ineficient: Construcția dumului Bucuriei prin mobilizarea diasporei, administrației
publice locale și a cetățenilor.
Migrația în Moldova
Rezumat/Descriere. Prima evaluare a proiectelor se rezumă la citirea rezumatului proiectului. Din
aceste considerente este recomandat şi util ca în formularul cererii de finanțare să se insereze un
rezumat al proiectului. Rezumatul trebuie să includă în stil telegrafic dar foarte clar: formularea
problemei; obiectivele proiectului; organizațiile care vor implementa proiectul; activitățile cheie ale
proiectului; bugetul total al proiectului. Este recomandat ca rezumatul să fie scris după ce toate
capitolele formularului cererii de finanțare au fost deja elaborate. Pentru un proiect mic, rezumatul
nu poate fi mai lung de 10 rânduri.
Descrierea problemei abordate și justificarea proiectului. Formularea problemei proiectului este
unul din capitolele de bază ale unei cereri de finanțare. Acest capitol trebuie să ofere finanțatorului
o descriere precisă şi bine argumentată a problemelor specifice pe care proiectul încearcă să o
soluționeze, astfel încât finanțatorul să fie convins să susțină financiar proiectul. Pentru a avea un
8
conținut clar, citibil şi convingător se recomandă ca acest capitol să dispună de o anumită structură
în descriere. Descrierea problemelor ar trebui să înceapă cu descrierea contextului problemelor.
Această parte a capitolului descrie mediul social, economic, politic şi cultural în care se inițiază
proiectul. Această descriere trebuie să conțină date relevante din statistica oficială, rezultate ale
cercetărilor efectuate, rezultate ale sondajelor realizate în faza de planificare a proiectului sau
colectate din alte surse. Totuși, atunci când se scrie acest compartiment este necesar să se ia în
considerare echilibrul între volumul acestei secțiuni şi mărimea propunerii de proiect în întregime.
Cantitățile mari de date relevante nu trebui „ticsite” în totalitate. Descrierea contextului trebuie
urmată de formularea problemei pe care intenționează să o soluționeze proiectul. Formularea
problemei presupune definirea concretă a problemei sau problemelor abordate de proiect. Imediat
după, trebuie să urmeze justificarea proiectului. În această secțiune se prezintă argumentele care
trebuie să arate de ce problema/problemele menționate sunt o chestiune de importantă vitală
pentru comunitate/diasporă sau societate sau organizație, ce implicații negative afectează grupul
ţintă şi beneficiarii proiectului, care sunt consecințele nesoluționării problemei. Orice proiect trebuie
să se limiteze la un spectru limitat de probleme propuse spre rezolvare prin proiect. Din aceste
considerente se recomandă ca în analiza şi descrierea problemelor să se utilizeze tehnica Arborelui
problemelor, care permite realizarea analizei unei situații existente, identificarea problemelor cheie
în contextul acestuia şi argumentarea problemelor prin diagrama – arborele problemelor ( A se
vedea Anexa 1).

Arborele problemelor este reflectă ordinea ierarhică a problemelor identificate, având în partea
superioară efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca țintă identificarea blocajelor
reale, cărora factorii interesați le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture. Utilizarea tehnicii
Arborele problemelor permite clarificarea exactă a relațiilor logice între problema existentă, cauzele
acestei probleme şi efectele nesoluționării ei. Odată completată diagrama Arbore a problemelor
prezintă o imagine completă a unei situații negative existente, care se dorește a fi îmbunătățit ca
urmare a implementării unui proiect. Diagrama poate apărea în textul capitolului „Descrierea
problemei” dar de cele mai dese ori în proiect se include doar partea textuală a concluziilor ce reies
din diagrama, însăşi arborele nu este prezentat în text. În acest stadiu este de dorit să utilizăm o serie
de întrebări de verificare care ne pot indica dacă problema este una reală sau nu, care să merite să
ne oprim asupra să şi să încercăm identificarea unei soluții:
9
• Care este problema?
• Cine este afectat de această problemă?
• Unde se manifestă problema?
• Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el oare nevoile reale ale
diasporei/comunității?
• Care este impactul negativ în cazul nesoluționării problemei?
• Este urgentă rezolvarea ei?
Capitolul „Descrierea problemei” trebuie să se finalizeze cu abordarea propusă de proiect.
Propunerea de proiect trebuie să descrie strategia aleasă pentru soluționarea problemei şi cum
anume va duce aceasta la îmbunătățiri. În acest sens se fac scurte referiri la activitățile planificate în
proiect şi metodele de implementare.
Descrierea beneficiarilor și grupurilor țintă ale proiectului. Orice propunere de proiect trebuie să
ofere o descriere detaliată a grupurilor țintă şi a caracteristicilor lor dar, şi a beneficiarilor proiectului.
Grupurile țintă ale proiectului sunt definite ca persoane, grupuri de persoane, instituții, organizații
profesionale, companii, etc., care pot avea o legătură, directă sau indirectă, cu proiectul respectiv.
Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituționale ale proiectului şi minimiza impactul negativ al
problemelor existente, în descrierea proiectului se identifică şi se caracterizează toți acei factori care
ar putea influenta implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Identificarea persoanelor,
grupurilor, organizațiilor care au pe parcursul implementării proiectului sau vor avea legătură cu
proiectul după finalizarea lui se realizează atunci când este efectuată analiza problemelor. La această
etapă se stabilesc grupurile / instituțiile importante care pot influenta într-un anumit mod (pozitiv
sau negativ) rezultatele eforturilor întreprinse în cadrul proiectului. De asemenea, se identifică şi
grupurile care pot avea un impact neutru asupra implementării proiectului, dar sunt importanți,
deoarece acțiunile proiectului vin să le atingă interesele, să le modifice un comportament anume. În
acest fel, în orice proiect distingem următoarele categorii de grupuri-țintă şi beneficiari:
Grup țintă – grupul / entitatea care este direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul scopului
proiectului. Aici poate fi inclus şi personalul din organizaţiile partenere.
Beneficiari - grupul / entitatea care beneficiază de pe urma proiectului pe termen lung la nivelul
societății în sens larg (Ex: copiii din diasporă etc).
Partenerii proiectului - grupul / entitatea care participă direct la implementarea proiectului, care sunt
şi părți interesate şi pot fi şi grup țintă.
Odată identificate, în proiecte este necesară descrierea lor. De aceea se realizează analiza grupurilor
țintă, se stabilește numărul şi principalele caracteristici, iar rezultatele analizei se descriu în text.
Scopul și obiectivele proiectului. Pentru începătorii în scrierea proiectelor, formularea
scopului/obiectivului general și stabilirea obiectivelor proiectului este una din cele mai complicate
sarcini.

10
Un proiect trebuie să aibă un singur scop/obiectiv general. Scopul trebuie să fie legat de viziunea
pentru dezvoltare. Este dificil sau imposibil de măsurat realizarea scopului prin indicatori măsurabili,
dar trebuie să fie posibil de demonstrat meritul său şi contribuţia la viziune.
Exemplu obiectiv general/scop al proiectului: Reducerea sărăciei în Republica Moldova
Dacă obiectivele reprezintă „punctul final” al proiectului, scopul reprezintă realizareala care
proiectul contribuie în mod substanțial dar pe care proiectul nu le poate atinge de sinestătător ci
numai în corelare cu alte proiecte.
Stabilirea obiectivelor poate deveni o sarcină uşor de îndeplinit dacă se utilizează metodele şi
tehnicile adecvate scrierii proiectelor. Una din aceste metode este metoda Arborele obiectivelor.
Arborele obiectivelor este o metodă aplicată în stabilirea scopului şi obiectivelor unui proiect care
urmează analiza problemelor fiind o tehnică care permite:

• descrierea situaţiei viitoare care va fi obţinută prin rezolvarea problemelor;


• identificarea posibilelor soluţii pentru problemele existente în situaţia dată;
• transformarea aspectelor negative în aspecte pozitive (dezirabile, realiste).
Schema de bază aplicată în identificarea scopului şi obiectivelor proiectului aplicând metoda
Arborele obiectivelor este alcătuită din doi paşi:
➢ Reformularea tuturor situaţiilor negative ale analizei problemei în situaţii pozitive care sunt
dorite dar şi posibil de obţinut în mod realist.
➢ Verificarea relaţiilor „mijloace-scop”, care ca şi în cazul situaţiilor pozitive trebuie să fie
realiste şi posibil de realizat.
Adică, situaţia negativă descrisă în Arborele problemelor este transpusă într-o situaţie îmbunătăţită,
prin reformularea pozitivă a problemelor identificate, de parcă proiectul deja a fost implementat.
Aceste formulări pozitive devin astfel obiective ale proiectului. Problema principală din Arborele
problemelor se reformulează în pozitiv şi devine scopul proiectului. Efectele se transformă în
Obiective specifice, iar cauzele în activităţi.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului/obiectivului
general al proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuți
pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre „obiective” (la plural) pentru că este greu de presupus
ca poate fi vorba despre unul singur, de obicei se sugerează formularea a 2-3 obiective specifice. Ele
se vor stabili gradat, în concordanța cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea
proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. Obiectivele specifice definesc schimbarea în
comportament a beneficiarilor proiectului, schimbarea şi modul de funcționare a instituțiilor, sau a
mediilor în care trăiesc, activează oamenii. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de
operaționalizare a scopului/obiectivului general și sunt în mod obligatoriu măsurabile. Trebuie avută
mare atenție când se enunță obiectivele pentru a nu se confunda cu activitățile. Acestea din urmă
descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă un sfârșit, în timp ce metodele
reprezintă un drum. Cea mai bună metodă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur
mod de a îndeplini obiectivul, înseamnă că ați enunțat, de fapt, o acțiune.
11
Obiectivele trebuie să fie SMART! SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale
pentru o formulare corectă a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sînt următoarele:
S – specific;
M– măsurabil;
A – abordabil ;
R – relevant;
T– încadrat în timp.
Specific– înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine. Pentru a verifica dacă
un obiectiv este sau nu specific, utilizaţi întrebări precum: Cine?Ce? când?Cum?Care este grupul
ţintă? Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă la toate întrebările de mai sus în acelaşi
timp.
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.Un obiectiv
măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului, că a fost atins ori nu sau în ce
măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii
lui.
Exemplu obiectiv specific: „Consolidarea capacităților îm „Managementul serviciilor de cazare şi
alimentare pentru turiști” pentru 50% din conducătorii pensiunilor turistice din regiunea X” .
Abordabil/ posibil de atins/realizabil– înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. În acest
sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:
➢ prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condițiile date;
➢ obiectivul în cauză poate fi atins în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana
care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens trebuie ținut cont de resursele
existente, capacitatea organizației, timpul disponibil necesar.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect, adică să
producă schimbarea preconizată în cadrul unui obiectiv mai mare, în general. În acest sens, el trebuie
să vizeze un anumit impact
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conține şi data până la care este prevăzut a se realiza.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp, utilizați întrebări precum: Când? Până
când? În ce perioadă?
Planul de activități și metodele de implementare ale proiectului. Obiectivele sunt aduse la
îndeplinire prin derularea unui set de activități specifice. În această etapă doar definim activitățile
principale ale proiectului, care ne dau o imagine asupra ce va implica acesta, fără să intrăm în detalii
de planificare exactă. Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale:

12
• Un rol bine determinat;
• Consumă resurse fizice şi umane în timp determinat;
• Conduce la o serie de rezultate pe care le putem anticipa şi evalua.
Activitățile proiectului sunt acţiuni care trebuiesc întreprinse, folosind resursele materiale şi umane
(mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse în cadrul proiectului. Planul de activităţi este
reprezentarea grafică sau în formă tabelară a modului şi consecutivităţii de realizare a activităţilor.
Planul de activităţi trebuie să includă informații clare şi explicaţii pentru fiecare activitate a
proiectului. Durata activităţilor proiectului trebuie stabilită în mod clar, cu detalii adecvate privind
începutul şi sfârşitul lor precum şi responsabilul de implementarea lor. În teoria managementului
proiectelor se utilizează două formate pentru a exprima planul de activitate: Tabel simplu şi Graficul
Gantt. Reprezentarea în tabel este utilizarea unui tabel simplu cu coloane, pentru activităţi, sub -
activități, sarcini, termene şi responsabili, este un format clar, uşor de utilizat. Graficul Gantt este un
format universal pentru prezentarea activităţilor în anumite cadrane de timp, arătând
interdependența şi secvența pentru fiecare activitate. Din aceste considerente este un instrument
de lucru mai des utilizat. Pentru a elabora Planul de activități, este necesar să parcurgeți următorii
pași:

➢ Identificați toate activitățile proiectului. Elaborați o singură listă care include toate activităţile
planificate a fi realizate în proiect.

➢ Împărțiți activităţile în sarcini realizabile şi sub-activităţi. Împărţiţi activităţile mai întâi în sub-
activităţi şi apoi în sarcini. Fiecare sarcină este atribuită unui responsabil care şi-o asumă ca
un scop pe termen scurt. Principala consideraţie este obținerea unui nivel corect de detaliere.
Cea mai frecventă greșeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică
trebuie să împartă activităţile doar pană la un nivel la care au destule informaţii pentru a
deduce resursele necesare.

➢ Clarificați secvenţa şi interdependenţa. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le


determina secvenţa şi interdependenţa. Determinați care sunt activităţile de care depinde
de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un
număr de acţiuni separate dar inter-relaționate: mai întâi se sapă şi se face fundamentul,
apoi se ridică zidurile, etc.

➢ Stabiliţi termeni de realizare pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată
estimativă de începere, o durată de realizare şi o dată estimativă de încheiere.

➢ Alcătuiţi graficul activităţilor principale. După ce aţi specificat termenele sarcinilor


individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru activităţile principale.

13
➢ Alocați sarcini in cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi de realizare a activităţilor între
instituţiile partenere ale proiectului şi între membrii echipei de implementare a proiectului.

Exemplu plan de activități:

ACTIVITATEA LIVRABIL / GRAFICUL LUNAR


INDICATOR LUNA LUNA LUNA LUNA RESPONSABIL
1 2 3 4

Descrierea rezultatelor așteptate. Prin rezultatele proiectului înțelegem realizările produse de


proiect care generează serviciile sau facilităţile corespunzătoare scopului proiectului. Metoda cea
mai simplă de identificare a rezultatelor este revederea obiectivelor şi a activităţilor proiectului şi
descrierea tuturor efectelor acestor activităţi. Dacă obiectivele specifice şi activităţile proiectului au
fost formulate în mod corect, atunci identificarea şi descrierea rezultatelor este extrem de simplă.
Rezultatele nu sunt altceva decât obiectivele specifice atinse. Practicienii în scrierea proiectelor
recomandă ca rezultatele să fie descrise imediat după capitolul Planul de activităţi, or aceasta
uşurează identificare lor. În capitolul Rezultate se descriu toate produsele pe care le preconizaţi să
le obţineţi ca urmare a desfăşurării activităţilor. Este bine ca rezultatele să fie descrise şi prezentate
cât mai detaliat.
Un pas important în procesul de design al proiectului este formularea indicatorilor. Înainte de a
formula indicatorii este necesar să clarificăm definiţia şi tipologia acestora. Un indicator este o
unitate de informaţie cantitativă sau calitativă, necesară pentru aprecierea unei intervenţii sau
performanţe. Prima clasificare a indicatorilor, efectuată în funcţie de tipul informaţiei utilizate,
include indicatori cantitativi şi calitativi. Indicatorii cantitativi pot fi exprimaţi în numere, procente,
proporţii, rate, etc. La nivel de produse de regulă se utilizează numere: numărul de participanţi,
numărul de activităţi, etc . În contextul rezultatelor, preponderent se utilizează date procentuale,
rate şi proporţii: procentul de articole relevante, procentul de tineri care participă la procesul de
luare a deciziilor, etc. Indicatorii calitativi au o expresie numerică şi verbală şi denotă prezenţa sau
absenţa unor caracteristici, trăsături esenţiale ale procesului de intervenţie a unui plan, program.
Indicatorii calitativi au un conţinut critic. De exemplu: opinia unui expert, opinia beneficiarilor, opinia
unei instituţii naţionale sau internaţionale de profil. A doua clasificare a indicatorilor, efectuată în
funcţie de nivelul intervenţiei include indicatori de produs şi indicatori de rezultat (sau de
performanţă). Indicatorii de produs sunt indicatorii utilizaţi pentru monitorizarea şi evaluarea
14
activităţii şi se referă la produsul, rezultatele imediate care au fost generate în urma implementării
acestei acţiuni. Indicatorii de rezultat (sau de performanţă) sunt utilizaţi pentru evaluarea
schimbărilor de situaţie, care rezultă din implementarea activităţilor proiectului. În procesul de
formulare a indicatorilor trebuie să ținem cont de o serie de criterii. Se recomandă formularea
indicatorilor conform criteriilor SMART ( aceleași reguli ca și în cazul obiectivelor specific).
Descrierea durabilității și a impactului proiectului. Finanțatorul nu este interesat să sprijine o
inițiativă lipsită de anvergură, de relevanță și de viabilitate. În acest punct, trebuie demonstrat faptul
că rezultatele proiectului sunt durabile în timp, în sensul că au capacitatea de a rezista după ce
finanţarea propriu-zisă încetează. Durabilitatea se poate referi la continuarea activităţilor din
proiect, sub o formă extinsă sau cu alte surse de finanţare, la persistenţa în timp a impactului, a
schimbării produse prin proiect etc
Bugetul detaliat al proiectului. Planificarea resurselor este una dintre cele mai responsabile etape
în elaborarea unui proiect. Elaborarea bugetului proiectului este activitatea de estimare a tuturor
costurilor necesare pentru realizarea activităţilor planificate. Un buget bine elaborat:

➢ Menţine orientarea activităţii echipei proiectului pe obiective.

➢ Facilitează orientarea pe rezultate şi monitorizarea eficacităţii costurilor.

➢ Oferă informaţii pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale).

➢ Identifică implicaţiile de cost a fiecărei din activităţi.

➢ Specifică contribuţiile finanţatorului şi co-finanţarea.

➢ Menţine ritmul de implementare a proiectului.

În elaborarea bugetelor trebuie întotdeauna să se ia considerare reglementările stricte pentru


planificarea şi valorificarea corectă a liniilor bugetare ale proiectelor. În elaborarea bugetelor
proiectelor se utilizează două abordări. Prima abordare se bazează pe planificarea cheltuielilor pe
fiecare din activităţi şi apoi sumarea acestor cheltuieli într-un buget total. Premisa pe care se bazează
această abordare este: Bugetul este planul de activităţi exprimat în bani.

A doua abordare presupune elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli. Şi prima şi a doua


abordare are avantaje şi dezavantaje. În cazul aplicării primei abordări pot surveni erori în momentul
calculării costurilor pentru categorii comune de cheltuieli. A doua abordare necesită un grad mai
avansat de cunoaştere a planificării bugetare plus că este și metodă aplicată mai des în programele
de finanţare. Prima componentă importantă în elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli este
determinarea costurilor legate de personal şi resursele umane implicate în proiect care include două
categorii de costuri: salarii şi diurne. Salariile personalului trebuie specificate pornind de la
responsabilităţile fiecărui angajat şi gradul de ocupare în proiect (permanent, pe zile sau ore).
15
Cheltuielile de deplasare, de regulă, nu trebuie să depăşească mărimea stabilită de legislaţia în
vigoare sau mărimea stabilită de finanţator pentru fiecare ţară. Salariile sunt calculate în buget la
valoarea lor brută, incluzând contribuţiile la asigurările sociale, impozitele pe venit şi alte cheltuieli
conexe remunerării personalului angajat conform legislaţiei naţionale. În cazul proiectelor
internaţionale se va face o distincţie între salariile experţilor internaţionali şi locali în conformitate
cu tarifele utilizate pe piaţa forţei de muncă şi practicile aplicate în domeniu. De exemplu :

TIP DE CHELTUIELI NUMĂR DE UNITĂȚI COST PER UNITATE COST TOTAL

1.Resurse umane

Manager de 10 luni 200 2000


proiect

2. Diurne pentru
călătorii

Vizite în Moldova Diurnă 5 100 500

TOTAL

Descrierea organizației implementatoare/partenerilor. La această componentă veți face o


descriere succintă a echipei de implementare a proiectului, a experienței organizației Dvs precum și
a partenerilor de proiect.
D. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor în cadrul activităţilor, identificarea
problemelor pe fiecare etapă, raportarea etapelor şi monitorizarea în scopul obţinerii obiectivelor
proiectului. După ce proiectul a fost aprobat şi s-a obținut finanţarea lui, se efectuează cea mai
importantă fază a proiectului – Implementarea. Implementarea proiectului este de fapt ducerea la
îndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocări ale managementului în faza de implementare,
sînt:

➢ Formarea echipei şi managementul resurselor umane;

➢ Organizarea şi coordonarea implementării;

➢ Luarea deciziilor optime în timp real;

➢ Menținerea contactelor cu partenerii;

➢ Respectarea obiectivelor proiectului;


16
➢ Stabilirea şi menținerea unui standard de calitate pentru fiecare secțiune a proiectului;

➢ Gestionarea riscurilor;

➢ Monitorizarea şi evaluarea;

➢ Orice altceva care poate interveni…

Implementarea proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfăşurarea
activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat,
iar bugetul proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. Activităţile implementate în
cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru
asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. În faza de implementare, echipa proiectului şi
resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării
şi scopurilor definite anterior. Evoluţia activităţilor din proiect este monitorizată şi, după caz, se
propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor inițiale. Pentru implementarea proiectului sînt
necesare anumite instrumente şi tehnici, dintre care fac parte:

• Aptitudini şi cunoştințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui


produs. Cunoştințele necesare sînt asigurate de către resursele umane ale echipei
proiectului.

• Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează


începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate şi în
succesiunea prevăzută.

• Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.

In cadrul fazei de implementare a proiectului întâlnim cinci mari tipuri de activităţi manageriale:

• Managementul activităţilor;

• Managementul financiar;

• Managementul resurselor umane;

• Relaţia cu finanţatorul/finanţatorii;

• Relaţia cu beneficiarii.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:

17
• Respectarea limitelor de timp;

• Respectarea bugetului;

• Exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

• Percepţia creată în jurul proiectului.

Mai este un lucru important de reținut în cadrul acestei faze de management a proiectului. Fiind
ajuns la implementare proiectul trece prin mai multe etape de evaluare Evaluarea este de două
tipuri: internă – efectuată de managerul proiectului şi externă – realizată de donatori/investitori.
Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi asupra următoarelor aspecte: dacă s-au atins obiectivele
urmărite prin proiect; dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite; dacă calitatea
activităţilor a fost corespunzătoare.

Există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi, generate în primul rând


de caracterul de unicitate al acestora, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile în care :

• nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale beneficiarilor;

• se manifestă o poziţie conflictuală, refuz de negociere;

• se neglijează detaliile, care favorizează aproximările;

• predomină o cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune și de ce nu, uneori și pe


o singură persoană.

Există câteva reguli de bază în managementul proiectului care trebuie luate în calcul în momentul
implementării proiectului:

Regula nr. 1: Analizați sistematic datele proiectului.

Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial şi la diferite
stadii ale proiectului: Cât de clare sînt instrucțiunile proiectului? De ce este necesar proiectul şi care
este obiectivul acestuia? Este fezabil proiectul? Cine, ce face şi când face? Care sînt probabilităţile
ca anumite efecte să se întâmple? Cât vă dura activitatea şi de ce atîta? Cine are autoritatea să aleagă
personalul şi să administreze resursele financiare?

Regula nr. 2: Asumați-vă responsabilitățile din momentul în care problemele contractuale sînt
finalizate. Fă când consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de
genul: „am crezut că aţi sugerat altceva”, „am crezut că aceasta este inclus în preţ”, etc

18
Regula nr. 3: când vă asumați managementul unui proiect, concentrați-vă mai întâi pe termenele
limită. Indiferent de cât de disciplinați sînt membrii echipei, unele termene vor fi, inevitabil,
depaşite. când o lucrare nu este terminată la timp, întrebarea managerului de proiect trebuie să fie:
„şi când anume va fi gata?”

Regula nr. 4 – Pentru o execuție mai bună a proiectului, definiți-l și planificați-l încă de la început.
Toate proiectele trebuie să înceapă cu un proces prealabil de planificare. Această activitate inițială
implică urmărirea a două obiective separate. Primul este definirea proiectului: obiective, conținut,
riscuri, presupuneri, etc. Aceste informații trebuie să fie documentate de către managerul de proiect
şi aprobate de către finanțator, astfel încât toată lumea să înțeleagă proiectul respectiv în același fel.
A doua activitate este planificarea muncii, prin elaborarea planului de proiect. Aici sînt enumerate
activitățile, Durată lor estimativă, volumul de muncă, resursele, relațiile de dependența dintre
activități, etc

Regula nr. 5: Organizați-va documentația cum trebuie, ca să evitați confuziile și încurcăturile. Unul
dintre aspectele cele mai complexe ale managementului de proiect este gestionarea fluxului de
documente. Scopul managementului documentelor este de a evita situațiile în care documentele
încep să dispară sau să te invadeze. Nu uitați, de anumite documente veți avea nevoie în perioada
de raportare.

Regula nr. 6: Colectați indicatori pentru a vedea cum evoluați (dumneavoastră și proiectul).
Definirea şi colectarea unui set adecvat de indicatori este singura cale de a obține informațiile ce
stau la baza deciziilor necesare pentru depăşirea problemelor. Indicatorii se mai colectează şi pentru
a evidenția eficacitatea şi valoarea serviciilor prestate. Colectarea indicatorilor oferă informatiile
necesare pentru ameliorarea proceselor, iar cele ce rezultă din ele arată în ce masură au fost
satisfăcute aşteptările. În acelaşi timp, costul colectării indicatorilor nu trebuie să depaşească
valoarea lor. Dacă timpul şi costul colectării datelor sînt mai mari decât valoarea informațiilor
obținute, aveți o problemă.

Regula nr. 7: Aveți grijă ca managementul problemelor să fie grija tuturor. Toate proiectele se
ciocnesc cu probleme. Cele mai multe sînt probleme tipice, care necesită decizii rapide. Există şi
situații dificile, care devin probleme ce frânează evoluția proiectului. Atunci, este necesar aplicarea
unor procese speciale de management al problemelor:

• Comunicarea pro activă cu beneficiarii, finanțatorii, partenerii şi cu membrii echipei;

• Urmărirea pro activă şi permanentă, pentru ca situația dificilă să fie soluționată cît mai
repede posibil;

19
• Tehnici speciale de rezolvare a problemelor, dacă situația respectivă este dificil de înțeles sau
rezolvat;

• Identificarea cauzei fundamentale a problemelor, mai ales dacă acestea se repetă

Regula nr. 8 – Recurgeți la managementul riscurilor pentru a reacționa la probleme înainte ele să
apară. Situațiile dificile şi riscurile au legatură între ele, dar nu sînt unul şi acelaşi lucru. Situațiile
dificile sînt problemele existente. Trebuie să ne concentrăm asupra lor şi să le rezolvăm rapid. Pe de
altă parte, riscurile sînt condiții sau circumstanțe viitoare sau posibile, aflate în afara controlului de
multe ori de echipa proiectului şi capabile să aibă un efect negativ asupra proiectului, dacă se
materializează. Managementul riscurilor este procesul de identificare, analiză, reacție şi control al
riscurilor din cadrul proiectului, şi este un proces pro activ din acordrul managementului de proiect.
Este necesar să identificați riscurile încă la începutul proiectului, dar trebuie să va uitați periodic la
cantitatea de lucru ramasă, pentru a identifica orice risc nou ce poate să apară. Această evaluare
poate avea loc periodic (de exemplu, lunar) sau cu ocazia atingerii anumitor faze a proiectului.

Regula nr. 9 : Utilizați tehnici de asigurare a calității pentru a verifica situația curentă a proiectului.
Proiectele care dau greş, producând rezultate şi produse de o calitate inferioară sau își depășesc
bugetele şi termenele finale aruncă o lumină proastă asupra organizației dar şi a finanțatorului într-
o masură anumită. Scopul asigurării calității este de a verifica daca la crearea produselor şi
rezultatelor livrate s-au folosit procese corecte (controlul calității constă, în primul rând, în
verificarea gradului de finalizare şi de perfecțiune al produselor şi rezultatelor). Realizarea unui
produs de calitate mai necesită din partea echipei şi o atitudine mentală orientată pe calitate. Toată
lumea trebuie să fie preocupată de calitate şi să-şi asume, la nivel personal, răspunderea pentru
obținerea unui produs bun.

Regula nr. 10: Obțineți acordul finanțatorului pentru toate schimbările de conținut carepresupun
modificări de buget și de termene. Finanțatorul este, până la urmă, cel care aprobă proiectul şi
asigură finanțarea. Chiar dacă unele modificări de buget sau de termeni parvin pe parcursul
implementării proiectului, aducând chiar poate beneficii, este firesc să informăm finanțatorii,
alegând una din modalitățile acceptată de el în acest sens.

Regula nr. 11: Când redactați raportul asupra situației curente, gândiți-vă la ce îi interesează pe
cei care-l citesc. Există oare printre noi vreun manager de proiect caruia să-i placă să scrie rapoarte?
Poate că echipa pe care o conduceți face fapte mari, rezolvă probleme, dar când vine vremea să
informați finanțatorul despre starea proiectului, simtiți că nu vreți să pierdeți timp cu asta. Acest
lucru ar fi de înțeles atunci când proiectul este în dificultate. Dar chiar şi echipele care se descurcă
bine nu reuşesc întotdeauna să comunice eficient acest lucru în rapoartele lor. Concluzia este că
20
managerul de proiect trebuie sa-şi conceapă raportul asupra situației curente astfel încât să satisfacă
nevoile cititorului. De exemplu, cititorul nu vrea să citească despre cît de bine merge proiectul când,
de fapt, acesta are probleme. Un raport bun asupra situației curente ar trebui să includă
următoarele:

• Sumarul proiectului: acesta este de obicei sub forma unui paragraf scurt la începutul
raportului, în care se face o prezentare generală a modului în care evoluează proiectul.

• Realizările importante: această parte reprezintă o imagine a realizărilor semnificative din


perioada de raportare. Aici managerul de proiect trebuie să fie atent şi să comunice într-o
maniera accesibilă pentru cititor.

• Lucrările importante planificate pentru perioada următoare: această parte este similară celei
anterioare, dar permite cititorului să-şi dea seama cam ce activități urmează să mai aibă loc.

• Alte informații: aici pot fi trecute alte informații importante pentru organizație – de ex., aici
pot fi incluse alte informații relevante pentru perceperea de către cititor a evoluției
proiectului sau anexe.

Regula nr. 12: Nu „poleiți cu aur” proiectul – nu încercați să faceți mai mult decât v-a cerut
beneficiarul. În general, managerii de proiect trebuie să fie atenți să stabilească întotdeauna cu mare
grijă care sînt aşteptările clienților, iar apoi să răspundă cît mai complet acelor aşteptări. Precizarea
așteptărilor este unul din motivele pentru care cerem finanțatorului suport în soluționarea
problemei. Concluzia este că trebuie să respectați întotdeauna angajamentele. Este, totodată, o
practică bună să promiteți mai puțin dar să realizați mai multe. Dar partea cu realizările peste plan
trebuie să însemne că produceți ce vi s-a cerut mai devreme şi cu costuri mai mici decât s-a anticipat.
Nu trebuie să însemne şi că realizați mai multe cerințe decât vi s-a cerut. Dacă terminați proiectul
mai devreme şi mai ieftin, lăsați-l pe beneficiar să hotărască ce să facă cu norocul care s-a abătut
asupra lui

21
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
___________________________________________
modul 2

22
ORIENTAREA ÎN MODULUL PLANIFICARE STRATEGICĂ
Scopul Modulului

La sfârşitul acestui modul participanţii vor cunoaşte noţiuni, instrumente şi paşi cheie
necesari pentru elaborarea planului strategic pentru organizaţia în care activează.

Obiectivele Modulului

La finele modulului participanţii vor cunoaşte:


✓ noţiuni şi paşii necesari pentru elaborarea unui plan strategic
✓ principalele instrumente şi metode de analiză a mediului extern
✓ principalele metode de evaluare a capacităţilor organizaţionale
✓ elementele planului de acţiuni pentru implementarea şi monitorizarea strategiei
✓ vor conştientiza rolul planificării strategice pentru organizaţie

La sfârşitul modulului, participanţii vor putea:


✓ formula misiunea, viziunea şi valorile/principiile organizaţiei
✓ aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice şi planul de acțiuni al
organizației.

Structura Modulului
Modulul este structurat în 2 sub-capitole. Fiecare capitol cuprinde informații teoretice cheie care
sunt utile pentru a înțelege care sunt etapele procesului de elaborare a planului strategic pentru
asociațiile din diasporă. De asemenea, pentru a oferi caracterul practic al modulului sunt oferite
exemple, modele concrete şi tabele de lucru.
Bibliografie/surse informaționale utile
Centrul de Instruire şi Consultanţă Organizaţională (CICO), Centrul Naţional de Asistenţă
si Informare a ONG-urilor din Moldova CONTACT, Centrul Parteneriat pentru Dezvoltare (CPD) şi
Centrul de Resurse pentru Drepturile Omului (CReDO), (2015) „Managementul organizațional
pentru organizațiile neguvernamentale”, Chișinău.
Agentia pentru Informarea si Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale,(2012)
„Organizații neguvernamentale.Ghid practic.”, Timișoara.
http://www.vng-international.nl/wpcontent/uploads/2015/06/Strategic_ Planning_
Engels.pdf

23
CAPITOLUL II.CUM ELABORĂM UN PLAN DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ PENTRU ASOCIAȚIA
NOASTRĂ

A. NOȚIUNEA DE PLANIFICARE STRATEGICĂ


Planificarea strategică identifică direcţiile şi modul de dezvoltare a organizaţiei pentru următorii 2-3
ani. Partea “strategică” a procesului planificat presupune o atenţie continuă asupra schimbărilor din
organizaţie/asociație şi din mediul extern ai acesteia, precum şi asupra modului în care acestea
afectează viitorul organizaţiei. Pentru un succes îndelungat al asociației un element indispensabil
constă în măiestria planificării strategice. Planificarea strategică include următoarele elemente:
➢ O privire asupra celor ce se întâmplă în afara organizaţiei şi evaluarea influenţei factorilor
externi asupra organizaţiei;
➢ Analiza factorilor interni ai organizaţiei, inclusiv a punctelor forte şi punctelor slabe, a
oportunităţilor şi pericolelor (mai târziu ne vom referi la analiza SWOT);
➢ Formularea misiunii, viziunii şi valorilor;
➢ Stabilirea obiectivelor pentru următorii (de regulă) 3 ani, ținând cont de factorii interni şi
externi ai organizaţiei;
➢ Identificarea modului de realizare a scopurilor propuse (activități, responsabilităţi şi
termene).
Planificarea strategică determină direcţia generală şi scopurile organizaţiei. Prin urmare, ea
influențează asupra unui şir de aspecte ale organizaţiei, printre care:
a. Programele şi serviciile prevăzute de către asociație şi modul în care realizarea acestor
programe şi servicii va fi planificată;
b. Planificarea organizatorică şi funcţiile necesare organizaţiei;
c. Stabilirea scopurilor de activitate pentru fiecare funcţie în cadrul organizaţiei;
d. Determinarea resurselor necesare pentru a atinge scopurile stabilite, prin urmare, ce sume
sunt necesare pentru a obţine aceste resurse, în cele din urmă, scopurile determină
conţinutul diferitor bugete; sumele necesare pentru a fi incluse în planurile de colectare a
fondurilor.
Planificarea strategică reprezintă un instrument, o perioadă de administrare. Ca oricare instrument
de administrare ea are o singură menire: a contribui la efectuarea mai bună a lucrului – de a
concentra energia, a asigura ca membrii organizaţiei să urmărească aceleaşi scopuri, a evalua şi
ajusta orientarea organizaţiei ca răspuns la schimbările din mediu. Deci, planificarea strategică este
o acţiune ordonată de luare a deciziilor şi acţiunilor fundamentale, care reprezintă şi orientează
esenţa organizaţiei, activitatea şi motivele ei, punând accentul pe viitor.
B. PLANUL STRATEGIC ÎN 15 PAȘI
Înainte de a începe planificarea și elaborarea planului strategic pentru asociația Dvs. , discutaţi cu
membrii asociații necesitatea unui asemenea exercițiu. Aveți careva observaţii sau dubii privind

24
valoarea planificării strategice? În ce fel bordul, directorul executiv sau alt personal va decide care
vor fi activităţile asociației pentru următorii ani?
Nota Bene ! Mulți donatori, viitorii membri ai asociației şi directorii executivi vor dori să vadă un
anumit document privind planul strategic al asociației dvs. Ţineţi cont de faptul că planul strategic al
Asociației Dvs. este o precondiție în atragerea fondurilor dar și în organizarea activităților Dvs. într-
o manieră structurată.
Iată care sunt pașii necesari a fi parcurși pentru elaborarea unui plan strategic pentru
asociația/organizația Dvs. ( A se vedea anexa 4).
Pasul 1. Formulați propria misiune a asociației/organizației Dvs.
Misiunea reprezintă o descriere concisă a scopului organizaţiei și răspunde la întrebarea: „Pentru ce
există organizaţia?”. Oferind răspuns la această întrebare, includeţi descrierea tipului de servicii
prestate, grupurile de beneficiari care profită de servicii şi descrierea modului de prestare a
serviciilor. Descrierea misiunii asigură o orientare şi atenţie continuă asupra planurilor, serviciilor şi
programelor organizaţiei. Misiunea este principala afirmaţie care caracterizează o organizaţie şi
totodată distinge această organizaţie de celelalte, în special organizaţiile din acelaşi domeniu de
activitate. Conţinutul misiunii trebuie să comunice cititorului esența organizaţiei. Capacitatea
organizaţiei de a-şi formula misiunea demonstrează orientarea şi mişcarea să spre un scop. De obicei,
conţinutul misiunii descrie organizaţia din punctul de vedere al:
➢ Scopului – pentru ce există organizaţia şi ce doreşte să realizeze;
➢ Afacerii – metoda principală de activitate prin care organizaţia încearcă să realizeze acest
scop;
➢ Valorilor – principiile care ghidează și îndrumează membrii organizaţiei în procesul de
atingere a obiectivelor.
Exemplu: MISIUNEA Asociatiei ,,EXISTA O SANSA" este de a îmbunătăți calitatea vieții membrilor
comunității aflați in dificultate, cu risc de marginalizare și excluziune sociala.
Pasul 2. Formulați propria viziune a asociației/organizației
Viziunea este o altă componentă a planului strategic al organizaţiei. Dacă Misiunea poziționează
organizaţia/asociația printre alte organizaţii, distinge organizaţia de celelalte, facilitează înțelegerea
beneficiarilor despre organizaţie, răspunde la întrebările ce şi cum, atunci viziunea are un alt rol
pentru organizaţie. Viziunea facilitează înţelegerea constituenților organizaţiei despre viitorul pe
care îl doreşte să-l realizeze organizaţia. Viitorul se referă la organizaţie - adică cum va fi şi ce va fi
organizaţia în viitor. Totodată, viitorul se referă şi la acel mediu extern pe care îl doreşte să-l schimbe
organizaţia. Astfel, Viziunea oferă o imagine despre viitor şi arată direcţia de dezvoltare a organizaţiei
şi rezultatele pe care vrea să le obțină formulate într-un mod idealist.
Exemplu: Să construim o comunitate in care tuturor sa le fie respectate drepturile.

25
Pasul 3. Expuneţi formularea proprie a valorilor asociației/organizației
Valorile (principiile) sunt convingerile comune ale membrilor unei organizaţii. Valorile dirijează cu
activitatea membrilor asociației. Atunci când formulați valorile asociației trebuie să Vă puneţi
întrebarea: „Ce convingeri comune, ca organizaţie, avem?”. Formularea valorilor este un proces
foarte important, acesta este complementar la formularea misiunii şi viziunii organizaţiei. Valorile
sunt critice şi de fapt facilitează gestionarea organizaţiei, formează o cultură organizațională internă.
Totodată, oferă referinţe importante pentru membrii asociației în procesul de conlucrare cu
beneficiarii organizaţiei. Valorile pot fi divizate în cele interne (în raport cu membrii asociației şi
felului cum organizăm şi activăm, desfaşurăm activităţile) şi cele externe (adică în raport cu
beneficiarii și alți parteneri, inclusiv donatori)
Exemplu: Demnitatea fiecărei persoanei, Implicare, Toleranță, Demnitate, Integritate,
Responsabilitate.
Pasul 4. Efectuați analiza externă
Expuneţi propriile idei din punctul de vedere al unui analist extern. Un analist extern ar atrage atenţia
asupra tendinţelor sociale, tehnologice, politice şi economice, ce ar influenta organizaţia. Ex.,
tendinţe în donaţii, legislaţia recentă sau cea nefinalizată, fonduri, tendinţele demografice etc. În
analiza externă nu uitaţi să indicaţi opinia despre organizaţie a membrilor, finanţatorilor, clienţilor,
liderilor sociali şi voluntarilor. Un instrument util pentru efectuarea analizei externe este Analiza
SWOT ( vezi Anexa 1).
Mediul extern este vast, nu vom avea niciodată timp să-l analizam şi să-l studiem în totalitate cu lux
de amănunte. De fapt, nu avem nici timp, nici resurse suficiente, dar nici nu este nevoie! Potrivit
analizei SWOT, Dvs. trebuie să analizați în acest capitol care sunt Oportunitățile (Opportunities) şi
Amenințările (Threats) la care este expusă organizația Dvs., adică totul ce se află în afara organizaţiei.
Deseori avem o înţelegere greșită despre acestea, în special când folosim înţelegerea cotidiană
despre aceste noţiuni. Oportunitatea nu este ceva "ce ar fi oportun să facem"! "A fi oportun" depinde
de dorința internă a organizaţiei (leadership-ului organizaţiei), deci vine şi este din interiorul
organizaţiei. Astfel, trebuie să analizați oportunitățile din perspectiva unor posibilități, șanse din
exterior și care nu depind de Dvs. ca organizație ( de exemplu, o oportunitate ar fi lansarea unui fond
pentru asociațiile din diasporă de către Guvernul țării de reședință).
După ce analizați oportunitățile, Vă concentrați pe analiza amenințărilor. Ele sunt mai clare, vin din
exterior şi afectează negativ organizaţia. Acestea sunt factori, realități (nu sunt posibilități!) care
există, care evoluează, se schimbă, nu depind de organizaţie (adică de noi). Ţineţi cont de tendinţele
ce influențează asupra organizaţiei.
Pasul 5. Efectuaţi analiza internă a organizației Dvs.
Când efectuați analiza internă a organizației trebuie să menționați punctele forte şi punctele slabe
ale organizaţiei. Recurgeți iarăși la analiza SWOT (a se vedea Anexa 1).
Pasul 6. Identificaţi problemele asociației/organizației Dvs.

26
Expuneţi problemele majore urgente şi cele din viitorul apropiat cu care se va confrunta
organizaţia/asociația. Organizaţiile nou-formate ar trebui, în primul rând, să atragă atenţie asupra
obstacolelor sau problemelor majore cu care se confruntă, şi numai apoi să identifice scopurile pe
termen lung şi cele de perspectivă ce vor fi realizate în următorii câțiva ani. De exemplu, pot exista
aşa probleme actuale ca: directorul nu există resurse umane suficiente, bordul nu atinge un cvorum,
lipsesc fonduri, etc.
Pentru identificarea problemelor-cheie expuse în analiza strategică, ţineţi cont de următoarele
îndrumări:
➢ Ținând cont de consecințele neajunsurilor şi pericolelor pe care le-aţi identificat, care sunt
problemele majore? Enumerați cît mai multe. Examinați problemele prin prisma planului
strategic, în special atrageți o deosebită atenţie asupra anului următor. Multe organizaţii se
împotmolesc din cauza că privesc prea departe în viitor.
➢ Discutaţi fiecare problemă în parte. Decideți dacă este o problemă „importantă” sau
„urgentă”. Deseori, problemele par a fi foarte importante, fiind doar urgente. Atrageţi atenţia
doar asupra problemelor importante, şi nu urgente.
➢ Lucrați cu problemele pe care le puteți soluționa. Problemele nesemnificative nu necesită
planificare, iar problemele extrem de dificile vă vor împotmoli.
➢ Problemele trebuie formulate în mod clar aşa, încât oricine din afara organizaţiei citind
descrierea să fie în stare să înțeleagă natura problemei.
Pasul 7. Stabiliţi scopurile/obiectivele strategice pentru organizația/asociația Dvs.
Expuneţi scopurile strategice ce se referă la problemele sus-menționate, scopurile pe termen lung şi
cele de perspectivă. Examinați obiectivele prin prisma planului strategic, în special atrageți o
deosebită atenţie asupra anului următor. Elaboraţi şi expuneți scopurile în mod „RAŢIONAL”. Nu vă
faceți griji pentru necesitatea de a identifica cu exactitate scopurile. Examinați cu atenţie dacă
scopurile corespund misiunii, viziunii şi valorilor. Precum a fost menţionat anterior, dacă vă ocupați
de dezvoltarea unei asociații nou fondate, probabil, veți avea ca scop formarea unui bord, elaborarea
unui plan strategic, atragerea voluntarilor, angajarea personalului, etc. Posibil, veţi avea scopuri
organizatorice mai largi (spre exemplu, de a edifica şi dirija organizaţia, de ex., dezvoltarea bordului,
asigurarea cu resurse umane, obținerea unui edificiu nou, etc.) şi scopuri sectoriale, legate de
prestarea unor servicii beneficiarilor Dvs. (scopuri ce țin nemijlocit de asigurarea clienţilor cu
produse sau servicii. De notat, că fiecare din aceste scopuri poate, în cele din urmă, deveni un
program aparte în cadrul organizaţiei Dvs. Obiectivele strategice se formulează prin transformarea
limbajului problemelor strategice dintr-un enunț ce afirmă şi constată o problemă, într-un enunț ce
oferă o imagine pozitivă de rezolvare a problemei strategice.
Produsul acestei etape este evidenţierea direcțiilor strategice ale organizaţiei – strategiile generale,
scopurile pe termen lung şi obiectivele specifice.
Exemplu:1. Dezvoltarea de proiecte ,care sa răspundă nevoilor reale ale comunităților din
localitățile de baștină ale membrilor diasporei
2. Susținerea drepturilor persoanelor cu risc de marginalizare si excluziune sociala.
27
3. Inițierea /susținerea unor inițiative de dezvoltare locala cu focus pe serviciile publice locale și
parteneriatul local care pot contribui la îmbunătățirea calității vieții în mediul rural din Republica
Moldova.
4. Consolidarea parteneriatului dintre autoritățile de resort italiene și cele din Republica Moldova în
dezvoltarea serviciilor publice locale și transferul de bune practici.
Pasul 8. Elaborați planul de asigurare cu resurse umane
După ce ați determinat care sunt obiectivele de dezvoltare ale asociației, examinaţi ce capacități sunt
necesare pentru implementarea acestora. Acest lucru se va baza mai mult pe intuiţie, în special dacă
nu dispuneți de experiență în administrare. Totuşi, nu fiţi obsedaţi de o precizie exactă, veţi
perfecţiona planul de asigurare cu resurse umane ulterior, după ce veţi elabora şi planifica
programele din cadrul procesului de dezvoltare a organizaţiei. Dacă este vorba de dezvoltarea unei
organizaţii non-profit nou-fondate, trebuie să examinaţi posibilitatea includerii în planul iniţial de
asigurare cu resurse umane următoarele funcţii tipice (însă, iarăşi, examinaţi aceste funcţii prin
prisma implementării obiectivelor): director executiv, asistent administrativ şi contabil.
Pasul 9. Desfășurați planificarea acţiunilor (obiectivele, responsabilităţile şi termenele).
Expuneţi, pentru fiecare dintre obiectivele stabilite, cum veți atinge aceste obiective, ce trebuie, ,
când şi cine va realiza obiectivul, în special, pentru anul următor. Deci, formularea acțiunilor indică
exact modul în care veți realiza obiectivele propuse. Planul de acţiuni este un proces care ghidează
activităţile de zi cu zi ale organizaţiei. Este un proces de planificare care ne ajută să înțelegem ce
trebuie de făcut, când trebuie de realizat, de cine şi resursele de care vom avea nevoie pentru a
realiza cu succes planul. Planul de acţiuni este de fapt procesul de operaționalizare a obiectivelor
strategice. Iată de ce mai este şi numit planificarea operaţională. Planul de acţiuni de fapt reprezintă
primul pas spre implementarea planului strategic. Marea problemă a organizațiilor nu este lipsa unui
plan strategic profesionist, ci neimplementarea acestora. Multe planuri strategice pur şi simplu
rămân pe poliţă neatinse, organizațiile fiind ulterior nevoite să inventeze diverse pricini de
nerealizare a acestuia. ( A se vedea Anexa 3, exemplu de plan de acțiuni)
Pasul 10. Elaboraţi în cadrul planului un buget operațional pentru fiecare an
Enumerați resursele de care veţi avea nevoie pentru a realiza obiectivele din planul strategic şi cît va
costă implementarea activităților propuse. Trebuie să elaboraţi un buget aparte pentru fiecare an
inclus în planul strategic, dar atrageţi o deosebită atenţie primului an al perioadei.
Examinaţi fiecare tip de servicii, programe sau scopuri. Analizaţi ce venit poate aduce programul din
onorare, granturi, donaţii, etc. Apoi analizaţi aşa cheltuieli de activitate de program, ca resurse
umane, echipament, materiale speciale pentru programe, servicii de marketing şi publicitate, etc.
(Posibil, vom transforma bugetul operaţional într-o serie de bugete de proiect).
Pasul 11. Specificați modul în care implementarea planului va fi monitorizată şi evaluată.
Expuneţi în ce mod procesul de implementare va fi monitorizat şi evaluat. Examinaţi, spre exemplu,
varianta prezentării de către membrii asociației a unor raporturi trimestriale, anuale. Rapoartele vor
28
reflecta gradul de realizare a sarcinilor, obiectivelor, problemelor actuale şi necesitatea de resurse
pentru realizarea planului de acțiuni. Succesul realizării strategiei se măsoară prin intermediul
indicatorilor de performanţă. Indicatorii de performanţă se formulează pentru fiecare obiectiv
strategic.
Pasul 12. Specificați în ce mod planul va fi adus la cunoştinţă, promovat în diasporă, în țara de
reședință și în țara de origine.
Expuneţi modul în care planul se va aduce la cunoştinţă. Examinaţi posibilitatea distribuirii planului
detaliat (sau general) tuturor membrilor asociației. Examinaţi posibilitatea de a distribui informații
despre planul strategic al asociației Dvs. și altor membri ai diasporei și comunității.
Pasul 13. Specificați care vor fi instrumentele Dvs. de comunicare pentru promovarea vizibilității
activităților asociației/organizației Dvs.
Pentru a fi eficientă, organizaţia trebuie să fie capabilă să își administreze relaţiile din interior şi din
exterior. Acesta este un aspect legat de interacțiunea necesară care trebuie să existe între
organizaţie şi mediul său pentru a se asigura că răspunde, reacționează în mod adecvat la factorii şi
evenimentele sociale, politice, ecologice, economice sau de altă natură din jur. Este de asemenea
esenţial din punct de vedere al unei asociații din diasporă să se stabilească relaţiile de colaborare şi
de sprijin. Aceste relaţii se bazează pe faptul că organizaţia devine cunoscută în comunități
importante şi că îşi stabilește o imagine şi un portofoliu al performanţelor care ilustrează realizările
sale. Organizaţia trebuie să se facă cunoscută cât de mult posibil printre membrii diasporei, în
rândurile altor organizații ale diasporei, în țara de reședință dar și în țara de origine. Aceste relaţii
vor permite întărirea şi lărgirea impactului prin stabilirea de parteneriate şi colaborări cu
administraţia din țara de reședință și de origine, dar şi alte ONG-uri active în acelaşi domeniu şi arie
geografică. Ele contribuie de asemenea la menţinerea unor relaţii de succes cu reţeaua de
finanțatori. Prima relaţie a organizaţiei este cea stabilită cu comunitatea sau beneficiarii pe care îi
deservește, fie ca o apărătoare a drepturilor acesteia, fie prin prestarea de servicii sau în amândouă
ipostaze. Cu aceștia, asociația trebuie să mențină relaţii de parteneriat dacă aceasta serveşte
scopurilor sale, ca organizaţie. Este necesar ca beneficiarii să fie implicați în planificarea şi
managementul activităţilor programului. Organizaţia va fi mai eficientă dacă va fi cunoscută ca fiind
implicată fizic şi emoțional atât printre membrii diasporei, cît și comunitățile din țara de origine. Este
necesar ca organizaţia să fie deschisă și accesibilă unui număr cât mai mare ( asta desigur, dacă doriți
să realizați proiecte de impact!). Datorită specificului asociațiilor din diasporă, sugerez să va stabiliți
contacte atât cu agențiile guvernamentale din țara de reședință, cât și din Republica Moldova. La fel,
pentru implementarea eficientă a activităților Dvs. stabiliți parteneriate și cu asociațiile din țară.
Acest lucru, va fi benefic atât Dvs. cât și celor de acasă. Aceste colaborări pot căpăta forme de
parteneriat în vederea realizării unor programe/proiecte. Pe lângă abilitatea de a lucra cu membrii
diasporei din țara de reședință sau cu anumiți beneficiari din țara de origine, asociația trebuie să
demonstreze autonomia sa şi, în special referitor la resursele financiare, abilitatea de a nu depinde
numai de un singur finanțator, iar în final că este în curs de a deveni durabilă.
Întrebări la care membrii organizației ar trebui să răspundă:

29
Relaţii publice:
➢ În ce măsură organizaţia este cunoscută în diasporă şi sectorului căruia i se adresează?
➢ În ce fel se foloseşte organizaţia de mass-media pentru a răspândi informaţii despre sine şi
despre realizările sale? Ce alte mijloace foloseşte în acest scop?
Relaţii cu beneficiarii
➢ În ce relaţie se află organizaţia cu comunitatea/membrii diasporei /simpatizanții /
beneficiarii?
➢ În ce relație se află organizația cu Guvernul de la Chișinău, Biroul Relațiilor cu Diaspora sau
alte organizații din țara de origine?
➢ Cum procedează organizaţia pentru a aduna informaţii referitoare la nevoile comunității /
beneficiarilor precum şi la punctele lor de vedere?
➢ În ce măsură ONG-ul este implicat în acţiuni de advocacy în numele membrilor diasporei,
beneficiarilor?
Pasul 14. Specificați care vor fi instrumentele de marketing și PR în asociația Dvs.
Analizați ce trebuie să faceți și cum trebuie să Vă poziționați ca asociație ca să aveți priză la public.
În această piață bombardată de informaţie, este foarte important ca asociația Dvs. să-şi găsească
publicul ţintă şi canalul de comunicare. Nu uitați, asociațiile din diasporă nu vând produse propriu-
zise, acestea se promovează prin principii, valori, cultură organizațională, obiective, misiune şi
activitate!!!
Imaginea unei asociații reprezintă oglinda acesteia în comunitate, atât faţă de publicul ce sprijină
activitatea organizației, cât şi faţă de beneficiarii acesteia. Iar imaginea unei organizații este în
strânsă legătură cu identitatea acesteia, identitate care se formează prin tehnici de marketing şi PR.
Totuşi, marketingul într-un ONG constă în proiectele şi evenimentele pe care acesta le desfăşoară.
Proiectele sunt rotița ce fac organizaţia să funcţioneze şi, în acelaşi timp, sunt cele care asigură
consolidarea identităţii şi vizibilitatea în rândul comunităţii. Astfel, există câteva tehnici de marketing
şi PR pentru etapele esenţiale din existenţa unui ONG:
➢ Stabiliți publicului ţintă. Acest prim pas este esenţial pentru că influențează activitatea din
viitor a asociației. Cu o targetare precisă, evenimentele şi proiectele următoare se vor
bucura de un real succes, datorită cunoștințelor despre contextul în care se află publicul
ţintă.
➢ Adaptați comunicarea la publicul ţintă. De asemenea, este foarte important ca organizaţiile
din diasporă să se plieze pe profilul celor ce sprijină activitatea şi beneficiarilor. Astfel, se
asigură că mesajul ajunge la aceştia fără impedimente. Este esenţial ca printre
caracteristicile comunicării să se regăsească claritatea, concizia, eficienţa, transparenţa şi
familiaritatea.
➢ Creați-Vă identitatea. O asociație se recunoaşte în comunitate în special prin aspectele
vizuale: logo, slogan, newsletter, pagină FB. Acestea trebuie să fie cât mai familiare şi
asociația trebuie să menţină o comunicare constantă cu publicul ţintă.

30
➢ Diversificați canalele de comunicare. Pentru o vizibilitate cât mai mare, fiecare organizaţie
non-guvernamentală trebuie să transmită informaţii despre activitatea şi proiectele pe care
le desfăşoară prin intermediul a cât mai multe canale de comunicare. Astfel, regăsim
promovarea prin TV, radio, presă scrisă, internet ( pagină FB etc).
Pasul 15. Confirmaţi-vă realizările – felicitări!

31
COLECTAREA DE FONDURI
___________________________________________
modul 3

32
ORIENTAREA ÎN MODULUL COLECTARE DE FONDURI PENTRU ASOCIAȚIILE DIN DIASPORĂ
Scopul Modulului

La sfârşitul acestui modul participanţii vor cunoaşte noţiuni, instrumente şi paşi cheie
necesari pentru colectarea de fonduri în cadrul asociațiilor care le reprezintă

Obiectivele Modulului

La finele modulului participanţii vor cunoaşte:


✓ noţiuni şi paşii necesari pentru colectarea de fonduri
✓ ce este crowdfunding-ul și ce este o platformă de crowdfunding
✓ informații cu privire la modul în care acestea funcționează precum și modul de evaluare
care ar putea fi potrivit pentru nevoile unei asociații din diasporă.
✓ despre comunicare și storytelling în colectarea de fonduri

Structura Modulului
Modulul este structurat în 4 sub-capitole după cum urmează: Colectarea de fonduri, Ce este
crowdfundingul? Ce este o platformă de crowdfunding? Comunicare și storytelling în colectarea de
fonduri.
Bibliografie/surse informaționale utile
Mihai Avram și Terentie Carp,(2016), Ghid crowdfunding. From idea to project. FHI360
https://www.techsoup.ro/sites/default/files/crowdfunding-pentru-ong-uri-techsoup.pdf
https://guvern24.md/projects/

33
CAPITOLUL III.COLECTAREA DE FONDURI PENTRU ASOCIAȚIILE DIN DIASPORĂ
A. COLECTAREA DE FONDURI
Colectarea de fonduri înseamnă mult mai mult decât simpla acțiune de a strânge fonduri. În mod
evident, colectarea unor sume de bani este obiectivul final al activității de strângere de fonduri,
deoarece aceasta asigură sustenabilitatea economică a organizației. Cu toate acestea, la baza
strângerii de fonduri se află motivul pentru care cineva ar trebui să doneze bani către organizația
dvs. Donația pentru o cauză, o persoană sau o organizație este un act care conferă un scop și o
motivație. Prin urmare, atunci când discutăm despre strângerea de fonduri, ar trebui să ne
concentrăm, în primul rând, asupra identificării persoanelor interesate să contribuie la misiunea
noastră: potențialii donatori. Motivațiile potențialilor donatori pot fi diferite: pot fi familiarizați cu
cauza sau sensibili la anumite subiecte sau ar putea fi vorba despre aprecierea asociației care
reprezintă cauza. Pentru început, trebuie trezit interesul oamenilor în cauza promovată de
organizația dumneavoastră. Puteți începe prin comunicarea misiunii, a viziunii și a proiectelor
organizației, pentru a stabili o legătură între oameni și organizația dumneavoastră. Pe scurt, rolul
unei persoane care strânge fonduri este de a-i implica pe oameni. Pe de altă parte,o relație bazată
exclusiv pe bani va conduce la donații neregulate pentru organizația dumneavoastră și absența
stabilității sau a unei perspective de dezvoltare. „Dacă nu există niciun fel de emoție, nu va mai exista
o altă donație”. Atunci când vă adresați potențialilor donatori, trebuie să construiți o relație de
empatie cu aceștia și să stabiliți o legătură între aceștia și cauza dumneavoastră, proiectele
organizației dumneavoastră, oportunitățile pe carele vedeți și dificultățile cu care vă confruntați. Cu
toate acestea, atunci când vine momentul să solicitați o donație, va trebui să aveți o idee clară în
ceea ce privește costurile proiectului dumneavoastră, defalcarea bugetului pe activități și programul
de implementare. Rețineți că în centrul relației dintre dumneavoastră și donatori se află cauza pe
care o promovați: organizația dumneavoastră este un facilitator între donatori și cauza
dumneavoastră.
Există o varietate de metodele de colectare de fonduri. Cele mai clasice rămân a fi în continuare
concertele, baluri, evenimente de caritate. Totuși, în ultima vreme, sunt tot mai multe organizații
care încearcă să diversifice veniturile asociației prin intermediul antreprenorialului social sau a
crowdfunding-ului.
B. CE ESTE CROWDFUNDING-UL?
Crowdfunding (din engleză crowd – mulțime și funding – finanțare) reprezintă o formă de finanțare
a proiectelor folosind resurse online (precum forumuri, platforme de socializare, platforme dedicate
crowdfunding-ului, etc. ). La baza acestei tehnici stă ideea de a apela la comunitate ca un potențial
investitor sau donator, pentru a dezvolta un produs sau proiect. Crowdfunding-ul reprezintă o
tehnică desprinsă din crowdsourcing (din engleză crowd- mulțime și source – sursă)1.

1
Detalii: https://en.wikipedia.org/wiki/Crowdfunding

34
Având în vedere că crowdfunding-ul este un instrument social și comunicațional, o idee finanțabilă
trebuie neapărat să fie:

• Impresionantă din punct de vedere emoțional. O idee care poate impresiona din punct de
vedere emoțional, va convinge. De obicei, așa idei apelează la empatia contribuabililor. Un
exemplu în acest sens este colectarea de fonduri pentru a cumpăra cadouri de 1 septembrie,
copiilor din familii defavorizate. Ideea ta trebuie să impresioneze din primele secunde.
Fiecare idee finanțabilă trebuie să lase o puternică primă impresie.
• Bazată pe alte exemple similare de succes. O idee finanțabilă nu este absolut inovativă.
Există o relație de invers proporționalitate între cît de nouă este ideea și cît de mare este
riscul că aceasta nu va fi finanțată. Oamenii de obicei caută similarități și se simt mai
confortabil atunci când știu că un anumit fel de campanii deja a funcționat anterior. O idee
finanțabilă, nu este absolut inovativă – mai degrabă este o idee veche, care deja a funcționat,
dar un pic „modificată”.
• Simplu de explicat, mai ales vizual. O idee finanțabilă, trebuie să fie simplu de explicat, mai
ales vizual. Rata de succes a campaniilor cu video este dedouă ori mai mare decât a celor
fără. Ideile mai simple(și vizuale) colectează mai multe
fonduri și au rate mai bune de succes.
• Credibilă și inițiată de persoane credibile. Un element de credibilitate este inițiatorul și
echipa sa. Dacă inițiatorii unei campanii sunt bine cunoscuți pentru proiecte similare, de
Caritate, care au fost făcute cu succes în trecut – aceștia o să aibă credibilitate sporită în fața
donatorilor.
• Să recompenseze cumva donatorul. Ideea finanțabilă este cea care presupune și o
recompensă donatorului. Deoarece vorbim de idee, și nu de campanie, aici nu se va vorbi
despre recompense materiale. Senzația de satisfacție care rezultă din donația pentru o cauză
nobilă, este deja o recompensă. Ideea finanțabilă este cea care în schimb la donație, ne va
face să ne simțim bine.
În cazul în care ideea Dvs. s-a dovedit a fi una finanțabilă conform criteriilor enunțate mai sus, atunci
se poate trece la testarea acesteia. Orice idee trebuie discutată cu membrii asociației. Fiecare
discuție este un teren pentru testarea acesteia. În cazul în care colegii vă zic ca „ar contribui pentru
așa ceva”, înseamnă că mergi în direcția corectă. În perioada de testare a ideii este necesar să vă
identificați publicului țintă. Acesta este un fapt esențial, pentru că acesta va fi un indicator care Vă
va permite să vedeți câți susținători ați putea avea, înainte să începi campania de crowdfunding.
Dacă vreți să lansați o campanie de finanțare a construcției unui drum în satul Selemet, atunci veți
încerca să identificați în rânduirile diasporei din țara de reședință, băștinași din această localitate
care ar susține ideea Dvs.2 La fel, țineți cont de faptul că oamenii donează pentru cele mai stringente
necesități, ideile ce țin de necesitățile de bază vor acumula mai multe donații decât necesitățile
secundare. Complementar, nu uitați că echipa proiectului trebuie să fie competentă și să inspire

2
A se vedea cu titlu informativ campania de crowdfunding organizată pentru construcția pieței din localitate,
https://guvern24.md/projects/selemet/

35
credibilitate. Câteva din campaniile de crowdfunding de succes din Moldova au beneficiat de
susținerea formatorilor de opinie (bloggeri, jurnaliști, persoane publice).3 ( A se vedea și Anexa 5).
C. CE ESTE O PLATFORMĂ DE CROWDFUNDING?
O platformă de crowdfunding reprezintă o unealtă digitală prin intermediul căreia este realizată
conexiunea dintre donator și beneficiar. Funcționalul platformei permit beneficiarului să încarce
descrierea proiectului și publicul să realizeze donația prin intermediul uneltelor bancare incorporate
în platformă. Deoarece platformele de crowdfunding încep a deveni tot mai populare, la momentul
actual există sute de platforme locale și internaționale dedicate colectării de fonduri. Totuși
principiile de bază ale platformelor de crowdfunding sunt asemănătoare, astfel, ele pot fi analizate
după cîteva criterii generale:
Platforma locală: În cazul în care publicul țintă este localizat în Moldova sau organizația este
necunoscută la nivel internațional, evident se recomandă utilizarea unei platforme locale precum:
www.caritate.md sau www.guvern24.md.
Avantajele platformei locale: taxa de administrare mică; apropierea geografică de administratorii
platformei și de posibilii donatori; comoditatea realizării donațiilor pentru persoanele din Moldova
(de exemplu: prin sms), lipsa comisioanelor bancare neprevăzute (de exemplu: la transferurile
internaționale).
Dezavantaje: comunitatea donatorilor relativ mică; cultură și capacitate redusă pentru donații.
Platformă internațională: În cazul în care faceți parte dintr-o rețea internațională, dispuneți de o
comunitate internațională de parteneri sau voluntari, sau sunteți încrezători în faptul că proiectul
sau cauza Dvs. poate insufla credibilitate comunității internaționale sau comunității din țara de
reședință în care vă aflați, atunci puteți utiliza platformele internaționale.
Avantajele platformelor internaționale: comunitate mare de donatori; capacitate de donație mult
mai mare față de platformele locale.
Dezavantaje: Existența comisioanelor (de obicei 5%);Existența comisioanelor bancare (de obicei
2,9%);Posibile comisioane adiționale (în cazul transferului internațional).
La ce să atragem atenția atunci când alegem o platformă de crowdfunding?

• Publicul țintă – Cît de mare este comunitatea donatorilor? Ce preferințe tematice și ce valori
împărtășesc donatorii de pe această platformă (de exemplu: educație, artă, caritate, etc.)?
Putem atrage suporteri noi prin intermediul acestei platforme?;
• Țările eligibile – nu toate platformele permit înregistrarea proiectelor din Europa de est. În
așa caz aveți nevoie de un partener dintr-o țară eligibilă, sau puteți folosi o platformă locală
(www.caritate.md sau www.guvern24.md );
• Comisioanele și taxele de administrare – există platforme care nu deduc comisioane sau taxe
din contul sumei pe care o colectează organizația, însă aceste platforme pot percepe

3
A se vedea lista cu top 15 digital influencers din Moldova, https://medium.com/@gooroo/top-15-digital-influencers-
from-moldova-7a685ee99bd5
36
comisioane de la donatori per tranzacție/donație efectuată. Există platforme care nu percep
comisioane procentuale, în schimb au comisioane sau taxe fixe per proiect;
• Ce se întâmplă cu suma colectată în cazul în care scopul proiectului nu a fost atins – unele
platforme, în cazul în care proiectul nu a colectat suma țintă pentru proiect, o pot întoarce
înapoi donatorilor, pot percepe penalități sau taxe adiționale, alte platforme permit
extragerea umei colectate la momentul încheierii proiectului chiar dacă suma țintă nu a fost
colectată în total.
• Sistemele de plată cu care operează platforma – vedeți dacă pot transfera banii către băncile
din Moldova. Analizați sistemele online de plată cu care operează (paypal, webmoney,
altele);
• Funcționalitatea platformei – dacă puteți integra butonul ”DONEAZĂ” pe site-ul Dvs. sau pe
paginile de pe rețelele de socializare a proiectului.
• Dacă sunt compatibile cu telefoanele mobile.
• Credibilitatea platformei – Vor fi donațiile mele în siguranță? Ce alte fonduri internaționale
colaborează cu această platformă? când a fost fondată?
• Există sau nu taxe ascunse?– unele platforme au servicii adiționale contra cost (de exemplu:
promovarea proiectului pe prima pagină sau emailuri către listele lor de donatori. De obicei
sunt servicii de promovare a proiectului)
Costurile derulării unei campanii de crowdfunding înseamnă: un video, un articol în presă, un
website, comisioanele platformei, costul unei consultații cu un expert, costul unui manager de
campanie, elaborarea brand-ului și a pachetului grafic, costul de online advertising (Facebook Ads,
Google Ads, etc), costul unei campanii de comunicare offline, costul unor postere/stickere sau alte
recompense pentru donatori. Acestea sunt unele costuri care pot apărea în momentul în care se face
o campanie de crowdfunding eficientă. Unele din acestea nu costă bani (sponsori, voluntari, resurse
proprii) dar unele costă și trebuiesc incluse în bugetul parțial. O campanie bună de crowdfunding nu
este gratuită. Acestea sunt cîteva din costurile aproximative pentru ingredientele unei campanii de
succes:

• Video: 200-500 euro


• Advertising: 200 euro pe lună
• Brandbook + Graphics package: 150-300 euro
• Comisionul platformei: 2% până la 7% din suma colectată
• Costul unui comunicator/consultant: variază în dependență de nr. zilelor, consultant
național/internațional.
Raportarea: Unul din lucrurile menționate de către majoritatea platformelor de crowdfunding în
termenii de referință sau, în regulamentul de utilizarea a platformei, îl constituie faptul că Dvs. (și nu
platforma sau donatorul) sunteți partea care vă asumați responsabilitatea pentru veridicitatea
informației publicate și ulterioara pentru realizarea proiectului. În general, majoritatea platformelor
nu prevăd o procedură de raportare după implementarea proiectului. Însă, raportarea către donatori
constituie un element de bună practică. Raportarea este un element iminent (chiar dacă nu suntem
obligați să o facem) pentru a putea construi o relație de durată cu donatorul și pentru a ne face
37
credibili. Raportarea constituie o unealtă de comunicare foarte puternică în relația cu publicul
nostru. Iată câteva metode pentru raportare:

• Mesaje individuale prin intermediul platformei – fiecare donator (cu excepția celor anonimi)
poate primi pe contul său de pe platformă, sau la adresă de email anexată la platformă un
mesaj din partea Dvs.;
• Plasarea raportului pe pagina organizației Dvs. – este o practică bună de a plasa raportul
anual pe pagina organizației Dvs., ulterior donatorilor le puteți expedia un scurt mesaj care
să conțină referința către adresele de email a persoanelor care au contribuit.
• Newsletter – deși, newsletter-urile își pierd din popularitate, ele constituie o unealtă comodă
atunci când este vorba de raportare periodică către beneficiari, parteneri, voluntari, ș.a

D. COMUNICARE ȘI STORYTELLING ÎN COLECTAREA DE FONDURI


Storytelling – este o metodă interactivă prin care se folosește text, video și alte instrumente
multimedia pentru a stimula imaginația ascultătorului. În crowdfunding, storytelling se folosește
pentru că are puterea de a mișca și mobiliza oamenii. O ‘poveste ’ bună poate face diferența dintre
o campanie care strânge 0% și una care colectează de 10 de ori mai mult decât suma planificată la
start de campanie. În total descrierea campaniei tale trebuie să aibă nu mai mult de 3-4 paragrafe.
Dacă în primele 20-30 de secunde prin text sau video nu captezi atenția cititorului – ai pierdut un
donator. O poveste bună se include atât în text cât și în video.
Prima propoziție trebuie să introducă echipa sau inițiatorul și personajele campaniei. După care
trebuie să explici cum se poziționează echipa în relație cu istoria campaniei, de exemplu: o mamă,
un antreprenor, un ecologist, un supraviețuitor de cancer, și ce te-a convins să inițiezi această
campanie. Există mai multe feluri de a aborda publicul: logos-logică, pathos-emoții, ethos-autoritate
și credibilitate.

• Logos-logică. În cazul în care se folosește logica, istoria trebuie să fie explicată prin
argumente raționale și pragmatice. Această abordare este deseori exprimată prin cifre și
date prin care se demonstrează că proiectul tău va aduce un beneficiu sau impact. Un
exemplu de asemenea abordare avem în campania locală “Make apples cool”. Pe lângă faptul
că se explică ce se va face cu banii donați, proiectul explică în câte școli și câți copii
vor primi pachete cu mere.
• Pathos – Emoții. În storytelling acesta este unul dintre cele mai des folosite abordări, pentru
că apelează la emoțiile donatorilor. Fără explicații adiționale, în această categorie intră
majoritatea campaniilor ce țin de caritate, cum ar fi colectarea banilor pentru prânzuri, sau
campanii a căror beneficiari sunt copiii orfelinate, centre de reabilitare.
• Ethos – autoritate și credibilitate. Această abordare include credibilitatea prezentatorului
sau inițiatorului ca element de garant. Ambasadorii proiectului sunt elementul de garanție și
credibilitate

38
Anexa 1. Cum să efectuăm analiza arborelui problemei (analiza situaţiei/analiza problemei)
1. Ce este arborele problemei?

Analiza arborelui problemei ajută la identificarea cauzelor şi efectelor unei probleme determinate.
Aceasta se efectuează în scopul determinării soluțiilor ce pot fi transpuse în obiectivele şi/sau
activităţile proiectului.

2. Avantajele arborelui problemei

• ajută la dezagregarea problemei și determinarea cauzelor apariției sale pentru o


înțelegere mai bună a acesteia;
• facilitează discuţiile cu factorii cointeresați (stakeholderi), eliminarea contradicțiilor;
• ajută la identificarea domeniilor relevante unde poate fi necesară o documentare
suplimentară pentru a determina soluțiile eficiente și durabile;
• concentrează procesul de identificare și formulare a proiectului asupra problemelor
actuale şi concrete, decât pe presupunerile din trecut sau viitor;
• procesul analizei generează o înţelegere comună asupra problemei, scopului şi
acțiunilor necesare.

3. Etapele procesului de elaborare a arborelui problemei


1. Discutaţi şi conveniți asupra problemei centrale ce trebuie analizată;
2. Scrieţi problema în centrul flipchart - ului (acesta este trunchiul copacului);
3. Discutaţi cauzele problemei (acestea sunt rădăcinile) şi puneţi-le pe coli separate
de hârtie ca să le puteţi folosi cu uşurință;
4. Discutaţi efectele şi consecințele problemei (acestea sunt ramurile) şi puneţi-le pe
coli separate de hârtie;
5. Discutaţi interconexiunea cauzelor şi consecinţelor şi puneţi-le într-o
consecutivitate logică pe flipchart.
Notă: Colile de hârtie vor putea fi mişcate pe parcursul discuţiei şi în cazul identificării noilor
probleme. Să nu vă fie teamă să vă schimbaţi opinia în timp ce discutaţi progresiv problema în mai
multe detalii.
4. Lucrurile care trebuie să fie luate în consideraţie în timpul elaborării arborelui problemei

• Abordare cît mai realistă. Au fost luate în consideraţie tendinţele economice, politice şi
socio-culturale ale problemei?
• Care cauze şi consecințe se îmbunătățesc, care se înrăutățesc şi care rămân la fel?

• Care sunt cele mai serioase consecințe în funcție de impactul acestora? Care sunt cele mai
importante şi cele mai îngrijorătoare?
• Ce criterii sunt importante la elaborarea soluțiilor problemei?
39
• Care cauze sunt mai uşor de soluționat? Care ar putea fi soluţiile sau opţiunile posibile?
• Ce discuții s-au dus şi la ce acţiuni s-a convenit?

Anexa 2. Analiza SWOT


SWOT este un acronim pentru puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări. Prin definiție,
punctele tari (S) si punctele slabe (W) sunt factori interni pe care îi aveți ca masuri de control. De
asemenea, prin definiție, oportunități (O) și amenințări (T) sunt factori externi asupra cărora, in
esența, nu aveți nici un control. Analiza SWOT este instrumentul cel mai renumit pentru verificarea
si analiza poziției strategice de ansamblu a asociației și activităților acesteia.. Examinează toți factorii
din interiorul și din afara asociației care influențează succesul. O privire de ansamblu asupra celor
patru factori (Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități, Amenințări) este data in continuare- 1. Puncte
tari – Punctele tari sunt calitățile care ne permit îndeplinirea misiunii organizaţiei. Acestea reprezintă
baza pe care poate fi realizat si continuat/susținut un succes continuu. Punctele tari pot fi tangibile
sau intangibile. Acestea sunt ceea ce cunoașteți bine sau in ceea în ce aveți expertiza, trăsăturile si
calitățile deținute ale membrilor asociației dvs., (si caracteristicile distincte avute de organizaţia dvs.,
coerenta sa). Punctele tari sunt aspectele benefice ale organizaţiei sau capacitățile unei organizaţii,
care includ competentele umane, procesul de capacitate, resursele financiare, produsele si serviciile.
2. Puncte slabe – Punctele slabe sunt calitățile care ne împiedica sa ne îndeplinim misiunea si sa
atingem potențialul nostru deplin. Aceste deficiențe au impact asupra succesului organizațional si a
activităților acesteia. Punctele slabe sunt factori care nu îndeplinesc standardele pe care ar trebui sa
le respectam. 3. Oportunități – Oportunitățile sunt prezentate de către mediul in care operează
organizaţia. Acestea apar atunci când o organizaţie poate beneficia de condiții din extern pentru a
planifica si executa strategii care sa ii permită sa devina mai eficientă. 4. Amenințări – amenințările
apar atunci când condițiile din mediul extern periclita implementarea activităților organizaţiei.
Acestea compun vulnerabilitatea atunci când se refera la punctele slabe. Amenințările sunt
incontrolabile.
Tabel de lucru. Tabel SWOT/FSOA

FORȚELE INTERNE FORȚELE EXTERNE


Punctele forte Oportunitățile
- -
- -
- -
-
Punctele slabe Amenințările
- -
- -
- -

40
Anexa 3. Plan de activități
Obiectiv strategic: Consolidarea capacităților membrilor asociației în scrierea și implementarea proiectelor

Persoana
Activități Termene Rezultate Indicatori Surse de verificare Costuri responsabilă
Exemplu:

1.Organizarea Octombrie 2017 15 persoane instruite Nr. persoanelor Agenda, sportul de 700 Cezara Trandafir
instruirii instruite curs, lista
Managementul Nr. conceptelor de participanților
proiectelor proiect elaborate
Anexa 4. Model de plan strategic de bază al organizației
_________________________________________________________________________________
(DENUMIREA ORGANIZAȚIEI)
PLAN STRATEGIC
Pentru perioada
(înserați perioada)
(înserați perioada când planul a fost aprobat)

CUPRINS
Sumar executiv
Descrierea organizaţiei
Misiunea
Viziunea
Valorile
Obiective şi strategii
Planul de acţiuni (obiective, responsabilităţi şi termene)
Monitorizarea şi evaluarea planului (criterii, responsabilităţi, rezultate)

Anexe:
A – Datele analizei strategice (analiza externă, analiza internă şi lista problemelor-SWOT)
B – Bugetele operaţionale
C– Distribuirea planului, comunicarea, vizibilitatea
_________________________________________________________________________________
Anexa 5: Etapele unei campanii de crowdfunding
1. INIȚIERE

a. Testarea ideii-decidem asupra b.Formarea echipei c. Identificarea auditoriului – care


fezabilității ideii este publicul țintă, publicul care se
identifică cu cauza noastră și este
motivat să doneze .

2. PLANIFICARE

a. Bugetare – calculăm suma țintă b.Scop și Obiective– c. Activitățile și calendarul


ținînd donatorii trebuie activităților– un calendar al
cont de taxele și comisioanele să înțeleagă care este campaniei care are cîte o acțiune
ascunse scopul și proiectul pentru fiecare zi
campaniei de
crowdfunding

d. Deciderea asupra tipului e. Identificarea f. Planificarea campaniei de


campaniei– va fi campania bazată pe platformei potrivite– comunicare și promovare a
recompense sau nu? Care sunt ne poziționăm local sau proiectului – folosim rețelele de
sistemele de recompensă? internațional? socializare, folosim emailuri, folosim
conferințe de presă, parteneriate
media, organizații partenere etc
.
3. EXECUTARE

a.Înregistrarea contului b.Încărcarea c.Promovarea d. Comunicarea cu


pe conținutului campaniei – donatorii
platformă– fiecare pe platformă– avem implementarea planului – este o practică bună,
platformă are specificul grijă de text, poze, de promovare. Nu vă atunci cînd donatorilor
său, însă majoritatea referințe, spoturi video limitați doar la li se
sunt și mijloacele mulțumeste printr-un
disponibile în mai multe evident la formatare. on-line mesaj pentru donația
limbi, sunt prietenoase Această pagină este efectuată (chiar dacă
utilizatorului și pot fi unealta noastră de campania nu este
completate intuitiv. comunicare cu bazata
donatorii. pe remunerări)

4.MONITORIZARE

a.Monitorizarea procesului de colectare – b.Ajustarea elementelor care necesită


evident unul din indicatorii principali este îmbunătățire– de
suma colectată și timpul rămas. Dacă exemplu: a campaniei de promovare, a
lucrurile nu merg bine, atunci planul de auditoriului,
comunicare, poziționarea, și alte aspecte sistemului de remunerare, altele.
trebuiesc revăzute

5. FINALIZARE

a.Cererea de extragere a sumei colectate– b.Deducerea taxelor de adminstrare și


la finalizarea campaniei conform comisioanelor platformei – după cum
regulamentului platformei pe care am spuneam, ar fi bine să țineți
utilzat-o solicităm suma pe contul cont și să le includeți din start în buget
organizației.
GLOSAR
Analiza factorilor cointeresaţi
Analiza factorilor cointeresaţi implică identificarea tuturor grupurilor de factori interesaţi, respectiv
acele grupuri ce pot fi afectate (pozitiv sau negativ) de intervenţia propusă, precum şi identificarea
şi analiza intereselor, problemelor şi a potenţialului specifice acestora. Concluziile acestei analize
sunt apoi integrate în concepţia proiectului.
Analiza obiectivelor Identificarea şi verificarea beneficiilor viitoare dorite, cărora beneficiarii le
acordă prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor îl reprezintă arborele obiectivelor şi
ierarhia obiectivelor.
Analiza problemelor O investigaţie structurată a aspectelor negative ale unei situaţii pentru a stabili
cauzele şi efectele acestora.
Analiza strategiilor Estimare critică a căilor alternative de atingere a obiectivelor şi selecţia unuia
sau mai multora pentru includerea în proiectul propus.
Analiza SWOT Analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei organizaţii, a oportunităţilor
(O) şi ameninţărilor (T) cu care aceasta se confruntă. Un instrument care poate fi utilizat în timpul
tuturor fazelor ciclului de proiect.
Arborele problemelor O reprezentare în formă de diagramă a unei situaţii negative reliefând relaţia
cauză-efect.
Arborele obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a situației în viitor, odată ce problemele
au fost remediate, urmând unei analize a problemei şi arătând o relaţie “mijloace-final”.
Beneficiari Sunt aceia care beneficiază în orice fel de pe urma implementării proiectului. Trebuie
făcută distincţie între:
a) Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: acei care sunt implicați direct în managementul
conceperii şi implementării unui proiect;
b) Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijiniţi în cadrul proiectului pentru a executa mai bine
servicii către grupul(rile) ţintă;
c) Grup(uri) ţintă: grupul/entitatea care va fi pozitiv afectată de proiect la nivelul Scopului Proiectului
şi cu care proiectul va lucra foarte strâns.
d) Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor ţintă, beneficiază de proiect pe termen
lung la nivelul larg al comunităţii sau sectorului.
Ciclul proiectului Ciclul proiectului urmărește viaţa unui proiect de la ideea iniţială până la finalizare.
Furnizează o structură prin care se asigură cadrul în care sunt consultaţi factorii interesaţi, definirea
deciziilor cheie, cerinţele de informare şi responsabilităţile în fiecare fază, astfel încât deciziile luate
să fie documentate la fiecare fază din viaţa unui proiect. Se încheie prin evaluare, pentru a formula
lecțiile învățate din această experiență, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe şi proiecte.

44
Cost Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate
(“Mijloace”).
Costuri curente Costuri pentru operare şi întreţinere a rezultatelor proiectului care vor continua să
se producă după încheierea perioadei de implementare.
Durabilitate Continuarea obţinerii beneficiilor produse de proiect, după terminarea perioadei de
acordare de sprijin financiar şi tehnic extern.
Eficacitate O apreciere a felului în care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului şi a
modului în care ipotezele au afectat rezultatele proiectului.
Eficienţă Gradul în care rezultatele au fost obţinute la un cost rezonabil, în speţă, cât de bine au fost
transformate Mijloacele şi Activităţile în Rezultate şi care este calitatea acestora.
Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, durabilităţii şi relevanţei unui
proiect, în contextul obiectivelor declarate. Este întreprinsă în mod uzual, ca o examinare
independentă a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor desfăşurate,
în vederea desprinderii de lecţii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii.
Factori interesaţi Orice persoane, grupuri de persoane, instituţii sau firme care pot avea o relaţie cu
proiectul/programul, sunt definiţi ca factori interesaţi. Ei pot – direct sau indirect, pozitiv sau negativ
– afecta sau pot fi afectaţi de proces şi de produsele finale ale proiectelor sau programelor. În mod
obişnuit se iau în consideraţie diferitele sub-grupuri.
Factorii calității Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului că au avut un impact semnificativ
asupra durabilităţii beneficiilor generate de proiecte şi care trebuie să fie luate în considerare în
conceperea şi implementarea fiecărui proiect ‘proprietatea’ beneficiarilor, sprijinul politicii, factori
economici şi financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea dintre bărbaţi şi femei, tehnologie
corespunzătoare, aspecte privind mediul, capacitatea instituţională şi de management.
Faza de evaluare Fază a ciclului de proiect, în timpul căreia proiectul este examinat în raport cu
obiectivele şi lecţiile sunt utilizate pentru a influenţa acţiunile viitoare.
Fezabilitate Evaluează măsura în care obiectivele proiectului pot fi într-adevăr atinse.
Formulare Analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele şi acceptabilitatea în
concordanță cu criteriile stabilite. Acesta este pasul final înainte ca proiectul să fie depus pentru
finanţare. Verifică dacă proiectul este fezabil faţă de situaţia din teren, că obiectivele stabilite rămân
corespunzătoare şi costurile sunt rezonabile. Termen adesea folosit sinonim: Studiu de fezabilitate /
Evaluare ex ante.
Graficul Gantt O metodă de prezentare grafică a informaţiilor utilizată pentru planificarea
activităţilor.

45
Impact Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contribuţia sa la obiectivele
sectoriale mai largi sumarizate în Obiective Generale ale proiectului.
Indicatori obiectivi de verificare
Indicatori care vor arăta dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice.
IOV furnizeză bazele pentru conceperea unui sistem de monitorizare
Ipoteze Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora
managerul proiectului nu are control direct. Ei formează a patra coloană a Matricei Logice şi sunt
formulaţi într-un mod pozitiv, ex.: “Reforma procedurilor penale implementată cu succes”.
Managementul ciclului de proiect
O metodologie pentru pregătirea, implementarea şi evaluarea proiectelor şi programelor, bazată pe
abordarea integrată şi pe abordarea prin intermediul cadrului logic.
Obiective Descrierea ţintei unui proiect sau program. În sensul său generic se referă la activităţi,
rezultate, scopul proiectului şi obiective generale.
Obiective generale Ele explică de ce proiectul este important pentru societate, în termini de beneficii
pe termen lung pentru beneficiarii finali şi beneficii mai largi pentru alte grupuri. Ele ajută
deasemenea la a arăta cum se integrează programul în politicile regionale/sectoriale ale guvernului/
localității.
Plan de activităţi Un grafic Gantt, stabilind calendarul, succesiunea şi durata activităţilor proiectului.
Plan de lucru Plan care stabileşte activităţile şi resursele necesare pentru obţinerea rezultatelor şi
atingerea scopului unui proiect.
Plan de resurse Detalierea bugetului proiectului, astfel încât mijloacele şi costurile să fie conforme
cu activităţile pe o perioadă de timp.
Pre-condiţii Condiţii care trebuie satisfăcute înainte ca proiectul să poată începe.
Proiect O serie de activităţi cu obiective fixate, concepute să producă un rezultat specific într-un
cadru de timp delimitat ( uneori chiar și limitat).
Propunere de proiect – solicitare de asistenţă formulată de aplicant în conformitate cu
documentaţia standard elaborată de Donator, care specifică principalele caracteristici ale solicitării,
precum beneficiarul, activităţile ce urmează a fi efectuate în cadrul proiectului, perioada de
implementare, rezultatele ce urmează a fi atinse urmare a acestor activităţi, precum şi mijloacele
necesare pentru implementarea lor;

46
Relevanţă Corespondenţa obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile şi priorităţile
grupurilor ţintă şi ale beneficiarilor cărora se presupune că se adresează proiectul, precum şi cu
mediul fizic şi politic în care acesta operează.
Rezultate “Produsele” activităţilor întreprinse, prin combinaţia cărora se atinge scopul proiectului,
respectiv începutul obţinerii beneficiilor durabile pentru grupurile ţintă.
Riscuri Vezi şi “Ipoteze”. Factori şi evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul
proiectului şi care nu au o probabilitate mare de producere. Se formulează printr-un enunţ negativ,
ex. “Reforma procedurilor penale eşuează”.
Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi
să fie definit în termenii obţinerii de beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă. Un proiect poate
avea un singur scop.
Surse de verificare Formează a treia coloană a matricei logice şi indică locul şi în ce formă pot fi
găsite informațiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Scopului Proiectului şi Rezultatelor
(descrise de indicatorii de verificare a obiectivelor).

47