Matercostpres 2009

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Lima
2009
1
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x Túpac xmaru Nº 210 Rímac
Site: wwwuniedupe

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Ing xurelio Padilla

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Lic Celestina Peña

Ing Carmen Lau
(
Ing Daniel Morillo
+
c
Ing Edwin Dextre

©
c

,

Este libro didáctico corresponde a la asignatura de Contabilidad de Costos
y Presupuestos
El material fue elaborado a partir de la sumilla y los objeti os de

enseñanza aprendizaje proporcionados por la Escuela Profesional de
Ingeniería Industrial a tra s del Área xcadmica de Gestión de la
Producción
V
El diseño del contenido debe permitir, al estudiante, seguir las sesiones
programadas, estudiar con antelación los temas y, en caso de
e entualidades que le impidan asistir a las clases presenciales, poder
cubrir esta circunstancia
V
xdemás de este libro se cuenta con el apoyo de la Plataforma Virtual y las
E aluaciones programadas que facilitarán el proceso de enseñanza
aprendizaje
V
Por último el profesor que tendrá di ersos roles: facilitador, instructor,
tutor que lo desempeñará de acuerdo a las necesidades y solicitudes,
indi iduales y colecti as, que se presenten
V
V
Muchas Gracias
D
Ú Ú
+$
-./

Lima
0112

c

3, 4-

+
Rodolfo Elías Falconí Vásquez
5

*
,
, -+

Ficha de catálogo elaborada por la Biblioteca de la Uni ersidad Nacional de Ingeniería
D97 Falconí V, Rodolfo Elías

Contabilidad de costos y presupuestos: libro didáctico / Rodolfo Elías Falconí V
Lima: UNI, 2009
p : il 28 cm
Copyright © UNI 2009
Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida por cualquier medio sin la autorización pre ia de esta
institución

*
Ú Ú

Introducción
Plan de Estudios

' c 6 Conceptos de Contabilidad e
Introducción a los Sistemas de xcumulación de Costos
c c 6Metodologías para la resolución de
problemas relacionados con los costos
% c 6 Sistemas de xcumulación de
Costos
c%c 6Presupuesto Maestro
7c %c 6Planeamiento y Control de
Estrategia y de Proyectos
Para concluir el estudio

Referencias
xnexos
Sobre el profesor
Respuestas y comentarios de las acti idades de auto -
e aluación V

ù
c

, V
Una de las e idencias de la realidad de la Globalización

se e idencia a tra s del comercio internacional en
donde las empresas y naciones compiten por los
mercados mundiales
Es aquí donde la Competiti idad de las empresas se

con ierte en un tema rele ante
Ya en 1980 Michael E Porter en su libro Competiti e

Strategy: Techniques for xnalyzing Industries and
Competitors, presenta que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de ste:
1 xmenaza de entrada de nue os competidores,

2 La ri alidad entre los competidores,
3 Poder de negociación de los pro eedores,
4 Poder de negociación de los compradores, y
5 xmenaza de ingreso de productos sustitutos, aquí
Porter identificó seis barreras de entrada que podían
usarse para crearle a la corporación una entaja
competiti a:
a Economías de Escala
b Diferenciación del Producto
c In ersiones de Capital
d Des entaja en Costos independientemente de
la Escala
e xcceso a los Canales de Distribución
f Política Gubernamental
Estas seis barreras de entrada se concretizan y

manifiestan a tra s de los costos de los productos o
ser icios: en el caso de la economía de escala por la
disminución de los costos fijos unitarios en la
diferenciación de producto se dará por la capacida d
existente de la empresa de contar con recursos que
permiten desarrollar productos en calidad y costo
apropiado al mercado en la in ersión de capital que se
traduce en la adquisición de equipamiento ± más
tecnología intensi a en capital - que debe hacer más

Ú Ú
eficiente los procesos y tener costos con mayor

proporción de costos indirectos con respecto a la
Des entaja en Costos de los competidores es la mezcla
de productos planeada, que asegurará márgenes de
utilidad ± precios, costo y olumen- que establecerán
una barrera de entrada al mercado el desarrollo de los
Canales de Distribución harán que puedan ser
comercializados a costos eficientes la ariedad de
productos que se fabriquen, reforzando aún más las
barreras contra los competidores y por último la
Política Gubernamental, que a tra s de la dación de
pri ilegios a los di ersos sectores - pe Depreciaciones
aceleradas, Estabilidad Tributaria- protegen a las
empresas de competidores y aseguran la rentabilidad
de los negocios
Estas barreras cuando se aplican tienen efectos

sinrgicos que an más allá de los que podrían ser
obtenidos indi idualmente Tambin han producido
cambios en la normati idad, pe el abaratamiento de
los sistemas de acumulación de costos los ha hecho
más accesibles a empresas de ingresos medianos, esto
a su ez ha ele ado el ni el de detalle solicitado por las
entidades del gobierno ± SUNxT 1- y de las instituciones
pri adas ± Bancos, Empresas Pri adas -
El mayor uso de tecnología intensi a en capital ± más

in ersión en equipamiento- afecta y modifica los costos
de producción, por la mayor producción y más
proporción de costos fijos, por las depreciaciones de los
acti os fijos ± equipamiento-, en costos unitarios
muchos más bajos Que se con ierte en una fortaleza
de la empresa Esta dinámica obligó a las
organizaciones a contar con sistemas de acumulación e
información de costos, integrados con otros sistemas
de gestión del negocio, ejemplo de esto son los
Enterprise Resourse Planning (ERP) 2
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
V
V

V
ÎVVV

V
V V
V VVVVV V
V V
VV
VV
VV
V

V
Ë
c

Estos sistemas de acumula ción de costos integrados

están configurados dentro del denominado Sistema de
Costos Basado en xcti idades 3, en donde su mayor
incidencia es hacia la asignación metódica ± a tra s de
inductores- de todos los costos indirectos de una
empresa a las acti idades necesarias para la producción
de bienes u obtención de ser icios
Durante el desarrollo de este curso, se mostrarán y

e aluarán las metodologías que permiten tomar
decisiones empresariales a partir de los di ersos tipos de
costos luego se presentará n y desarrollarán los
Sistemas de xcumulación de Costos, enfocándose en su
interrelación con la Contabilidad Comercial y su
integración con los procesos de Presupuestación
Operati a y Financiera tambin a tra s del
Presupuesto de in ersiones se identificarán las
in ersiones de modernización, expansión, reno ación,
estratgicas y las fuentes de financiamiento a ser
usados y por último se darán las metodologías de
planeamiento, seguimiento y control de la ejecución de
proyectos


Vx VVV V

V
V
V V V! V"

VV# V
$
V
VV V V#%
V& V!V#V
V'V V(

V)

V*+
ÎV,%V+
V
- V.V /012V
V
×
Ú Ú

V
Debe permitir orientar al alumno en el entendimiento
de esta asignatura Contiene criterios que ayudará a
conocer el contexto del curso y de esa manera podrá
V organizar el tiempo de dedicación a la materia
Son elementos del proceso de enseñanza aprendizaje

diseñado:
El docente en cuanto a su rol de facilitador

El libro
La Plataforma Virtual
Las E aluaciones programadas
*
Fundamentos de Contabilidad de Costos Sistemas de

xcumulación de Costos Interrelación con la
Contabilidad Comercial y la integración con la
presupuestación operati a y financiera Metodologías
para la resolución de problemas relacionados con los
costos Presupuesto Maestro y el Planeamiento y
Control de Estrategia y de Proyectos

8

El alumno deberá contar con un conjunto de

conocimientos que le permita: i) tomar decisiones
cuantitati as haciendo uso de los costos gerenciales ii)
usar los sistemas de acumulación de costos para aluar
los in entarios de los productos en Proceso y
Terminados iii) aprender un procedimiento ordenado
que en función a la metas se elabore, de manera
integrada y relacionada los presupuestos: Operati o,
Financiero y de In ersiones
10
c

+

V Repasar y definir conceptos de Contabilidad, que

considerará la identificación de las categorías de la
Contabilidad Financiera y la Contabilidad
xdministrati a
V Usar metodologías en la resolución de problemas
relacionados con los costos, aquí se aplicará el
concepto de costos rele antes y enfoque de
contribución en la solución de problemas, casos
específicos serían los del Punto de Equilibrio, y la
distribución de los Costos Conjuntos
V Identificar y utilizar los Sistemas de xcumulación de
Costos, como son por Orden, por Proceso, Directos,
por xbsorción, Estándar, Basado en xcti idades y los
Costos de Calidad, se precisarán en qu condiciones
es más pertinente su aplicación
V Elaborar el Presupuesto Maestro Se enfocará en el
uso de las relaciones tcnicas de producción para el
Presupuesto Operati o la determinación de las
necesidades de fondos a tra s del Presupuesto
Financiero y la identificación y e aluación de
in ersiones así como las fuentes de financiamiento
con el Presupuesto de In ersiones
V Emplear herramientas para la cuantificación de los
planes y programas, con el uso de metodol ogías de
Tablero de Control de Mando 4 y Marco Lógico 5
96
Serán de 14 semanas, en cada una de stas se tendrá

dos sesiones de 2 horas de duración
3
V+
V- ÎVV V

V
V
V
4
V5 V' 6ÎVVV
V
V
V
11
Ú Ú
*-

x continuación se le presentará las unidades que

conforman este libro y su respecti o contenido
conceptual, es decir se destacan el conjunto de
conocimientos y habilidades a ser obtenidos necesarios
para su formación profesional
Se debe destacar el contenido procedimental siguiente

El participante al curso deberá tener presente que se
programará en las sesiones Controles de Lectura -
duración de 10 minutos- o se realizarán exposiciones de
los trabajos de in estigación, luego se efectuarán
preguntas a los alumnos sobre el material disponible o
programado El docente alentará y moti ará a los
participantes a participar en la sesión con comentarios
de actualidad relacionados con los contenidos teóricos y
tambin se reforzará este aspectos con ejercicios
prácticos
De igual forma en cuanto al contenido actitudinal, el

docente en las sesiones focalizará la atención del
alumno para una mejor comprensión de los temas a
plantear, se relacionarán los temas con el uso práctico
en la especialidad, así como su relación directa o
complementaria con otros cursos que el participante
abordará posteriormente Para que lo mencionado sea
apro echado en las sesiones con enientemente por los
alumnos, estos deberán con antelación: estudiar el
1©
c

material, preparar las preguntas y resol er los

problemas y ejercicios propuestos que se les
proporcionará
c 6:
'c 6

, *
*
,

xl finalizar esta Unidad el estudiante sabrá: de los

estados financieros principales diferenciar conceptos
como: costo de producción, egreso y gasto
ingresos y enta Contabilidad xdministrati a y
Financiera los Mtodos de Fijación de Precios
c c 6'

, *

xquí el alumno sabrá de: los mtodos para a nalizar

opciones en la toma de decisiones y de manera especial
el sistema de punto de equilibrio los criterios para el
Diseño de la Cuota de xbsorción de los Costos
Indirectos de Fabricación y el Concepto de Costos
Conjuntos
1D
Ú Ú
%c 6*
*
,
;
En esta unidad el participante aprenderá sobre el:

Sistema de xcumulación de Costos (SxC) por Orden
SxC Estándar SxC Directo y por xbsorción SxC por
Proceso Diseño de Sistemas de Costos Sistema de
Costos Basado en xcti idades y Costos de Calidad
c%c 6';
xl terminar esta unidad el estudiante entenderá de:

Estrategia Empresarial, las interrelaciones entre los
esquemas y cuadros formulados en la elaboración de los
presupuestos operati o, financiero y de in ersiones
7c %c 6 *

;
xquí el alumno sabrá de: metodologías de

planeamiento, seguimiento y control de estrategias
empresariales e institucionales como son el Cuadro de
Mando Integral y el Marco Lógico De igual forma se
establecerá el procedimiento para la preparación de
planes operati os de proyectos de in ersión
1
c

V
VV
VV V
V
V xccesar e inscribirse al Learning Management System
(LMS) http://campusdokeoscom
V Formar grupos de trabajo en los cuales in estigarán
sobre temas propuestos por el profesor debiendo
presentar una monografía con el contenido de la
in estigación y la resolución de un caso aplicati o
propuesto por el grupo xdemás deberán exponer en la
fecha programada el contenido de la in estigación y la
solución del caso
V Repasar y re isar los siguientes tópicos, para la sesión
de la Primera Unidad Temática, que son básicos para el
desarrollo del curso:
1V Principios de contabilidad
2V Conceptos de costo, egreso y gasto
3V Interrelaciones entre los estados financieros: Balance
General y Estado de Ganancias y Prdidas
4V Registro Contable: El Dbito y el Crdito, el Mayor y el
Diario
V Preparar un cuadro de programación acti idades del
curso
V xcceder a los enlaces de Inters de Lectura Rápida:
http://wwwaeges/lectura/
http://wwwlectura-rapidacomar/
http://maugaleoncom/index2htm
1*
Ú Ú

1ù
c

PRIMERx UNIDxD

, *

*
,

8 /8
V
V Reconocer los Estados Financieros principales y su
normati a
V Diferenciar los conceptos de: costo de
producción, egreso y gasto: ingresos y enta
V Usar la metodología de Escudo Tributario
V Comprender qu son la: Contabilidad
xdministrati a y Contabilidad Financiera y cuáles
son sus similitudes y diferencias
V Usar los Mtodos de Fijación de Precios
Promedio, PEPS y UEPS

*
V
* <; Cuáles son los Estados Financieros principales,

cómo se definen
Cuáles son los Principios de Contabilidad y cómo se
definen
Cuál es la diferencia entre el Costo de producción,
Egreso y el Gasto y entre los Ingresos y las
Ventas
Para qu y cómo se usa la metodología de Escudo
Tributario
En qu se diferencian y cuáles son sus semejanzas
entre la Contabilidad xdministrati a y la
Contabilidad Financiera
1
Ú Ú

,
Esta unidad contiene temas de repaso de lo isto e n la

asignatura anterior de Contabilidad Financiera y
tambin los introduce en este nue o tema que es la
Contabilidad xdministrati a
Se debe destacar que cuando hablamos del registro de

la información- contable, operati o - en las empresas
en los di ersos sectores producti os y de ser icios, nos
referimos en realidad a: cómo gestiona el conocimiento
las organizaciones, la necesidad de cumplir con la
normati idad gubernamental, el análisis del costo y el
beneficio como una herramienta para tomar decisiones ,
y el apro echamiento de las facilidades que el gobierno
otorga a las empresas
El conocimiento de los temas que se traten en esta

unidad son una oportunidad para los estudiantes, para
interiorizarse en ellos, hacerlos suyos de forma tal que
puedan usarlos de la manera más adecuada tanto en
pro echo de las organizaciones si laboran de forma
dependiente o de manera indi idual si eligen por el
trabajo independiente y empresarial
- $

=
,* + .

* ;
Los estados financieros principales son el Balance y

Estado de Prdidas y Ganancias, que pasamos a
definirlos con mayor amplitud

>

Es un estado financiero que muestra la situación de la
empresa, firma, organización o institución en un
momento determinado, presenta los acti os y recursos
que la empresa tiene y los compromisos u obligaciones
adquiridos con terceros Por este moti o tambin se le
denomina Estado de Situación
1Ë
c

La estructura de este estado financiero y las cuentas

que comúnmente se emplean se muestran
seguidamente

$
Caja Sobregiros
Bancos Prstamos
In ersiones en Valores Cuentas por Pagar :
Negociables V Facturas
Cuentas por Cobrar Clientes: V Letras
V Facturas V Pagars
V Letras Sueldos y Salarios por Pagar
V Pagars Intereses por Pagar
In entarios: Impuestos por Pagar
V Materia Prima
V xrtículos de Consumo
V Repuestos y Suministros
V Productos en Proceso
V Productos Terminados

$8 /
(-) Depreciación xcumulada

6 *
V Patentes Capital Social
V Estudios Superá it xcumulado
(-) xmortización de Intangible
xcumulada
% ?

Es un estado financiero que registra las transacciones
comerciales y operati as de la empresa, firma,
organización o institución realizadas durante un
período, y es a partir de este registro - de
acumulación de Ventas y Gastos - dónde se obtienen
los resultados del período, por este moti o tambin
se le llama Estado de Resultados
La estructura de este estado financiero y las cuentas

que mayormente se usan se presentan a
continuación
1×
Ú Ú

(-) Descuentos sobre Ventas
(-) De oluciones sobre Ventas y bonificaciones
"@#'

(+) Descuento sobre Compras
c>
"@# 6
V Comercialización
V xdministrati os
V Financieros
c
,
"A# B 6
V Ingresos Financieros
V Otros Ingresos
c *
(-) Impuestos
c *
(-) Di idendos
c
Se puede realizar la comparación entre el balance y el

estado de ganancias & prdidas señalando que el
primero es como las fotos que se toman en diferentes
momentos y que el segundo es como mostrar la película
con sus diferentes tomas que explican con detalle los
cambios que se dieron entre la foto inicial y la final
-

,*+ ;
En la determinación de ambos estados financieros se

aplican los principios de contabilidad generalmente
aceptados
%> ' %

%
<;V Principio de la Moneda como Común

Denominador.
Se registran los hechos y acciones que pueden ser

expresados en trminos monetarios
©0
c

©. V Principio de Entidad Mercantil.
El registro de las transacciones se realiza para las

empresas como entidades y no para las personas
que se asociaron a estas empresas
D;V Principio de Continuidad.
xsume que la empresa continuará operando por un

período largo e indefinido
C;V Costo como base de Valuación.
Los acti os se deben registrar al precio que se pagó

por adquirirlos
*. V Principio de la Partida Doble.

V
Los acti os adquiridos por una empresa están
sujetos a los derechos ( ) de los
acreedores -propietarios o interesados ajenos a la
empresa- y como estos derechos no pueden exceder
al monto de los acti os, se tiene que:

D

E;V Principio de Acumulación.
Permite registrar continuamente y periódicamente

las utilidades de operación que modifican la
participación de los propietarios
F;V Principio de Realización;
Permite la transferencia de la propiedad del bien o

ser icio a cambio de efecti o o de un alor que
considera el compromiso de pago futuro
©1
Ú Ú
- +

, = G

;
$ % % c ) =

& %

<;%c )

Definido como los recursos sacrificados o perdidos para
alcanzar un objeti o específico Para el caso específico
del costo de producción, este se define como la
acumulación de los factores de producción: materiales
directos, mano de obra directa y los indirectos de
fabricación, principalmente con fines de determinación
de los importes de in entario de productos en proceso y
terminados
Objeti o u Objeto del Costo, se define como cualquier

acti idad (cliente, ser icio(s), producto(s), proyecto,
programa, horas hombre, horas máquina y otros) para
la que se desea una medición o acumulación de los
costos incurridos por separado
La acumulación de costos es la recopilación de la

información de costos en una forma organizada
mediante un sistema de contabilidad administrati o y
financiero
0;

Salida de dinero para comprar bienes, pagar ser icio s,
cancelar deudas Considerada la ida total de una
empresa todos los desembolsos llegan a ser
gastos Sinónimos usados son desembolso y erogación
D; %

Uso, utilización o consumo de un bien, recurso o
ser icio Significa una reducción en la partic ipación de
los propietarios durante determinado periodo contable
Pueden considerarse las siguientes posibilidades:
©©
c

V Gastos del "año actual" Son considerados como

gastos todos los importes que se dan por las
operaciones realizadas durante el "año actual" ,
considerándose este trmino como el período
Ejemplo de este caso son los gastos de sueldos del
personal administrati o
V xcti os que se con ierten en gastos Se dan por el

uso de un xcti o: Ú - en la cuenta de
In entario de Productos Terminados al enderse
estos productos se con ierte en un gasto
denominado Costo de Ventas -
- en la cuenta
Maquinaria al usarse se genera un gasto llamado
Gasto de Depreciación - en la cuenta
xcti os Intangibles al con ertirse en un gasto
definido con el nombre de xmortización de
Intangibles
V Erogaciones que toda ía no son gastos

Desembolsos por la obtención de un derecho como
el pago de la prima de seguro por las instalaciones
de producción, en cada período que se analice se
considerará una alícuota que representará la parte
"usada" del seguro, que se acumulará en la cuenta
Gastos por Seguros
V Gastos pendientes de pago Las acti idades

realizadas durante un período generan gastos por el
uso de los recursos con que se cuenta, que para esta
clasificación el ejemplo más ilustrati o es el de los
Gastos Financieros que se dan por el uso del dinero,
conseguido a tra s de instituciones financieras o
compromisos adquiridos por emisión de bonos, que
no son pagados en su oportunidad
C;

Representa la entrada de dinero a la empresa u
organización, sta puede ser por: los cobros de las
entas de los productos o ser icio, adelantos recibidos
©D
Ú Ú
por clientes, prstamos conseguidos por instituciones

financieras
:; %

Es la transacción que realiza la firma o institución por la
que se transfiere la propiedad legal de un bien o
ser icio a un Cliente, y a cambio recibe un importe en
efecti o o un documento o alor que considera el
compromiso de pago futuro Cuando se trata de bienes,
la enta, desde el punto de ista contable, se da cuando
se realiza el despacho de los productos Representa la
aplicación del Principio de Realización
.
,**

%;
c% >c%
Consiste en las facilidades de: incr emento de liquidez

para el caso de gastos de depreciación y amortización
de intangibles y disminución del impacto de los
intereses o gastos di ersos que se obtiene al decidir la
empresa sobre: la compra de un acti o fijo y el uso de
prstamos o la asunción de compromisos
<;
% $

Conceptos :
UIxGF Utilidad xntes de Impuestos y Gastos

Financieros (100 unidades monetarias)
UxIUtilidad xntes de Impuestos
UDIUtilidad Despus de Impuestos
Supuestos:
1 Dos situaciones 1 y 2, la primera considera el

financiamiento del proyecto a tra s de Deuda, por
consiguiente se deben considerar Gastos Financieros :
(20 unidades monetarias) la segunda considera el
financiamiento del proyecto a tra s de Recursos
Propios
©
c

2 El Impuesto a la Renta es de 30% de las UxI
Ejemplo:
Situación:
Conceptos: 1 2 Diferencia
UxIGF 100 100
Gastos Financieros 20
UxI 80 100
Impuesto a la Renta 24 30 6
UDI 56 70 14
Costo de los Gastos Financieros : 20*(1-030) = 14
Conclusiones:
1 El uso de recursos de terceros, Deuda, ha

dado como resultado la disminución de las
UDI en 14 a pesar que los Gastos
Financieros considerados fueron de 20
2 Este resultado se debe a que los

impuestos calculados para la situación 1 son
inferiores, ya que a la UxI se le ha deducido
los gastos financieros
3 El Impuesto a la Renta absorbe la

diferencia de 6
4 Por consiguiente el costo de los gastos

financieros es de 14 ya que, de no contar
con el financiamiento, situación 2, los
impuestos serían de 30 que de todas
maneras tenían que desembolsarse (criterio
de costo hundido), de estos impuestos
tomamos 6 y los adicionamos a los 14 que
cubren el importe de los intereses de 20

0;
%
©*
Ú Ú

,
Conceptos :
UIxGD Utilidad xntes de Impuestos

y Gastos de Depreciación (100
unidades monetarias)
UxIUtilidad xntes de Impuestos
UDIUtilidad Despus de Impuestos
Supuestos:
1 Dos situaciones 1 y 2, la primera considera el uso de

equipamiento nue o, por consiguiente se deben
considerar Gastos de Depreciación (20 unidades
monetarias) la segunda considera el uso de
equipamiento ya existente, por tanto los gastos de
depreciación son casi inexistentes
2 El Impuesto a la Renta es de 30% de las UxI
Ejemplo:
Situación:
Conceptos: 1 2 Diferencia
UxIGD 100 100
Gastos de Depreciación 20
UxI 80 100
Impuesto a la Renta 24 30 6
UDI 56 70 14
(+)Gastos de Depreciación 20
Disponibilidad de Efecti o 76 70 6
Disponibilidad de efecti o adicional 20*(030) = 6
Conclusiones:
©ù
c

1 El uso de equipamiento nue o ha dado

como resultado la disminución de las UDI
en 14 a pesar que los gastos de
depreciación considerados fueron de 20
2 Este resultado se debe a que los

impuestos calculados para la situación 1
son inferiores, ya que a la UxI se le ha
deducido los gastos de depreciación
3 El Impuesto a la Renta absorbe la

diferencia de 6
4 Los Gastos de Depreciación como s on

determinados por di ersos modos: criterios
gubernamentales, o usos o costumbres de
las instituciones, que necesariamente no
guardan relación con la forma cómo se
adquieren los bienes estos gastos no son
desembolsos
.+

-
*8 /
*
$
;
%> %>

' %% $

u Propósitos Múltiples: u Informar Externamente a la
empresa:
Planear, medir y e aluar las acciones
que permitirán cumplir las metas de Por ejemplo al Estado, declaración
la organización para el pago de impuestos, y a
Determinar precios a tra s del instituciones financieras De
establecimiento de criterios basados acuerdo normalmente a
en los costos estructuras contables de los
xnalizar opciones para la toma de solicitantes
decisiones a partir de los enfoques
de marginalidad y de contribución
u Principios Contables: u Principios Contables:

©
Ú Ú

No se rige por los principios de Si se rige por los principios de
contabilidad generalmente contabilidad generalmente
aceptados, permitiendo que pueda aceptados
usarse la información para poder
realizar los propósitos múltiples
u Opcional: u Obligatoria:
La decisión de establecer la La decisión de establecer la

Contabilidad xdministrati a depende Contabilidad Financiera no
de la empresa y tiene que ser depende la empresa sino más bien
e aluada analizando los Costos y los se da cumpliendo
Beneficios cualitati os ycuantitati os reglamentaciones que son fijadas
que resultarían implantar por dependenciasdel Estado
u Concentración en segmentos de u Toda la empresa:

la organización por ejemplo
Departamentos o Divisiones:
En el diseño del proceso de En el diseño del proceso de

acumulación contable se puede acumulación contable no se
establecer criterios que permitan consideran criterios de separación
posteriormente e aluar a estos de segmentos de la organización
segmentos o partes de un todo
u Carece de precisión: u Precisa:
Utiliza información rele ante, basada El registro de la información se

en datos futuros probables, definidos hace con datos reales ,
tambin por supuestos prácticos y documentados y por lo tanto
coherentes históricos

u Amplitud parcial: u Total amplitud:
El diseño contable debe permitir El diseño contable permite calcular

dentro de un segmento de la o acumular datos para toda la
empresa se puede calcular o empresa sin discriminar a una
acumular datos a una línea de línea de producción a un producto
producción a un producto o ser icio o ser icio
'H I

Para ambos tipo de Contabilidad, xdministrati a y Financiera,
©Ë
c

se presentan las siguientes semejanzas:
u tilidad de información, los datos obtenidos y acumulados

deben tener un propósito, uso o manejo posterior tanto por
criterios obligatorios o totalmente discrecionales
uObjetividad de información, los datos obtenidos deben

responder en la medida de lo posible a criterios de objeti idad,
que en el caso de la Contabilidad Financiera por tratarse de
datos registrados y documentados son necesariamente
objeti os, sin embargo en la Contabilidad xdministrati a esta
semejanza se refiere a que los supuestos y datos usados
deberán estar enmarcados en la realidad
uactibilidad de obtención, los datos a usarse deben ser

fáciles de encontrar y registrar, para la Contabilidad Financiera,
y proyectar para la Contabilidad xdministrati a

Los cambios tecnológicos, producti os, normas
tributarios han producido que la línea que diferencia
estas dos contabilidades cada ez sea más gris En
los últimos años las facilidades, que en materia de
aplicaciones contables computarizadas, que eran
potestati os de las organizaciones empresariales-
con recursos ele ados- son en la actualidad de
cumplimiento obligatorio, por ejemplo la
obligatoriedad en el Perú desde el 2005 de que las
empresas con más de 1,500 UIT6 de entas anuales
deban contar con un sistema de costos
estructurado 7
* 0; Cuáles son las características principales de los

Sistemas de xcumulación de Costos
Cómo se aplican los Mtodos de Fijación de
Precios UEPS, PEPS y Promedio Mó il, para la
aloración de los in entarios
7
V8
V9 %V! V*89!2V:V44;V VVV;;/V
1V

V&).9!85<V9=V >5V#>?9(>@V.)#)V >!>#(9@)#V5)V
#>@!)V)A V4BV9@C>@!)#9<-VDV&<@!)+959 ) V >V&<-!<- VV
V
©×
Ú Ú

,

En esta sesión se presenta la clasificación tradicional de
los sistemas de acum ulación, uno por productos y
programas y el otro por centros de responsabilidad, en
el desarrollo de estos puntos se describirán sus
características y funcionamiento
V
Por otro lado para la aloración de los di ersos tipos de
in entarios, se explican los Mtodos de Fijación de
Precios: Último en Entrar Primero en Salir (UEPS) 8,
Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS)9 y Promedio
Mó il, y cómo su aplicación afecta la tributación 10
V
V
-

*

*
, ;

%'c'c %"#

;V
*
Esta clasificación de los sistemas de acumulación de

costos permite el registro, seguimiento y acumulación a
los productos los que se les programe la producción o a
los programas que la empresa u organización tenga
Estos SxC, tambin se le denomina Sistema de Costeo

o simplemente Costeo, la clasificación que a realizar
aquí es la siguiente:
V Costeo por Orden o Proceso

V Costeo Directo o por xbsorción
V Costeo Estándar o Real
Para el caso de productos fabricados en los sectores

Confecciones o calzado el Costeo por Orden es el más
comúnmente utilizado puesto que el inters de los
0
V5V9
V'V< V*59'<2V
V
V
/
V'V9
V'V< V*'9'<2V
V
V
;
V! VE
V
VVVVV VVV
V

V
V
D0
c

responsables es hacia el seguimiento de las tareas u

órdenes de trabajo, para el caso del Costeo p or Proceso
firmas de los sectores minero, textiles, productos no
metálicos(cemento), químico (caucho) son los que más
frecuentemente acumulan los costos asociados a los
procesos producti os que los conforman
Costeo Directo acumula los costos ariables de los

productos primero en el in entario de productos en
proceso para que luego transferirlos al in entario de
productos terminados y los costos fijos de fabricación
acumulados en el período cargarlos al ejercicio Es
usado principalmente en empresas expor tadoras, ya
que les permite determinar su margen de contribución
Costeo xbsorción tiene la característica de acumular los
costos directos asociados al producto, así como parte
de los costos indirectos de fabricación de acuerdo a
cierta proporción (cuota de absorción)
Costeo Estándar considera la determinación de los

costos pre establecidos, que permiten establecer
posteriormente las proyecciones presupuestarias, la
utilidad de este SxC consiste en poder medir la
actuación de los responsables de las áreas El Costeo
Real presenta los costos tal como son incurridos, que
para que tengan un adecuado uso, se acumularán
según los criterios que se han predefinido en el SxC
Estándar
Para el caso de programas, que la firma puede

desarrollar, como la Implantación del Programa de:
Control de Calidad Mantenimiento Pre enti o,
Producción y lanzamiento de un nue o producto y
otros la metodología a emplear es la misma que se
emplea en el desarrollo de la acumulación de costos
por productos, con la sal edad que no se acumulan los
costos de in entario de productos en proceso ni los
terminados
D1
Ú Ú
>;V
Esta forma de Sistema de

acumulación permite que se diseñen
las di ersas formas de medición de
la actuación o ejecutoria de los
responsables
El diseño deberá contener las siguiente fases: la

primera fase consistirá en determinar cuáles son los
centros que la organización o firma considera que
deben ser medidos, en la segunda fase se precisará las
características del centro de manera que se defina la
modalidad de medición de actuación, la tercera fase
in olucrará el desarrollo detallado de cada uno de los
conceptos o cuentas predeterminadas en las
modalidades y en la última fase desarrollará el proceso
de registro, acumulación y comparación(con los
predeterminados) de los datos reales
Las Modalidades de medición de la actuación o

ejecutoria de los responsables de los Centros de
Responsabilidad más usados son:
V Medición de acuerdo a los Gastos asociados al Centro

V Medición de acuerdo a la Utilidad, es to es la diferencia
entre los Ingresos y Gastos asociados al Centro
V Medición de acuerdo a la Rentabilidad, esto es la
diferencia entre los Ingresos y Gastos, relacionados con
el ni el de In ersión asociados al Centro
En todas estas modalidades la direcc ión que señalan a

los responsables de los Centros es hacia la meta de
reducción de gastos

$ %'c'c
%
1V Valuar In entarios de Productos: Proceso de

acumulación de los factores de producción que definirán
los montos de los in entarios de los productos Proceso
y Terminados
D©
c

2VControl: Definición de Hitos de Obser ación -

relaciones tcnicas, insumo producto, costos
unitarios de los recursos : materiales, mano de
obra - , que comparados con los datos reales
alcanzados facilitarán el proceso de
Retroalimentación en la empresa
3VPlanear: Determinados los objeti os y precisados las

metas de una organización se está en condiciones
de establecer las xcciones operati as que
permitirán el cumplimiento de estas Metas
4V Diagnosticar :Las acciones planeadas son

ejecutadas, controladas y e aluadas a tra s de los
responsables de la organización en cuanto a su
ejecutoria y actuación
;Vc%& '
Tipos de Costeo:

<;

%
Identifica cada orden o lote y se acumulan los costos en

J98J; Que registra las di ersas
transacciones para cada orden de producción de:
requerimientos de materias primas directas, mano de
obra usada en cada proceso por donde pasa la orden o
tarea programada y la aplicación la di ersas tcnicas
para la determinación de los Costos Indirectos de
Fabricación o Carga Fabril
%
Identifica los procesos producti os que se dan para la

elaboración de los di ersos productos que forman parte
de la mezcla de los productos Cada orden de trabajo o
de producción que se establezca pasará por los procesos
en donde se acumularán los costos de Materias Primas,
Mano de Obra e Indirectos de Fabricación Cabe indicar
que en este proceso se
DD
Ú Ú
registran los costos de Mano de Obra e Indirectos de

Fabricación bajo la denominación de Costos de
Con ersión Es indispensable el
-

. =que con el costo total
acumulado al proceso se puede determinar el costo
unitario, en el proceso, para aplicarlo a las unidades: en
proceso y terminadas y transferidas

0;

,

% %;
Tambin recibe la denominación de Costeo Marginal o

Variable
Este Sistema acumula los costos ariables de los

productos elaborados en las cuentas de Man o de Obra,
Materia Prima e Indirectos de Fabricación, primero en el
in entario de productos en proceso para que luego de
terminados se transfieran al in entario de productos
terminados y los costos fijos de fabricación acumulados
en el período cargarlos al ejercicio - en el Estado de
Prdidas & Ganancias - como gastos
Este SxC forma parte de la Contabilidad xdministrati a,

se desarrollará de acuerdo a criterios de Costo /
Beneficio institucionales u organizacionales Dentro de
este marco es usado principalmente en empresas
exportadoras, ya que les permite determinar su margen
de contribución a partir de la siguiente expresión:
D% % >A'

% >c

%>
Tambin recibe la denominación de Costeo Tota l o

Completo Este SxC tiene la característica de acumular
los costos directos asociados al producto, así como
parte de los costos indirectos de fabricación de acuerdo
a cierta proporción - cuota de absorción - de los
productos elaborados en las cuentas de Mano de Obra,
D
c


in entario de productos en proceso para que luego de
terminados se transfieran al in entario de productos
terminados

D;-

%%
Es el Sistema de Costos qu e considera los costos pre

establecidos o pre determinados, producto de las
relaciones tcnicas de producción (relaciones insumo
producto), precios relati os de materias primas y mano
de obra y los ni eles de producti idad que la empresa
tenga que permiten establecer posteriormente las
proyecciones presupuestarias que harían cumplir las
metas del área Facilita el poder determinar las
expectati as de ganancia y medir la actuación de los
responsables en las organizaciones
%
Este Sistema de Costos presenta los costos tal como son

incurridos, que para que tengan un adecuado uso, se
tendrán que acumular de acuerdo a los criterios que se
han predefinido en el SxC Estándar Es obligatorio tener
los costos reales para poder efectuar la medición de la
actuación los responsables de las áreas, departamentos,
secciones
Para poder medir y e aluar a los responsables se cuenta

con di ersas ariaciones - para los conceptos directos
del costo: Mano de Obra como Materia Prima- de Precio,
Uso ± olumen y eficiencia -y Mezcla

D*
Ú Ú
>;V % >

Modalidades de Medición de actuación o ejecutoria de
los responsables del centro:
>;<;

*
,

Esta forma de Sistema de acumulación permite que se
diseñen los conceptos de medición de la actuación o
ejecutoria de los responsables de acuerdo al Centro de
Responsabilidad por Gastos
Pre iamente se ha definido que el comportamiento del

centro está más ligado y sesgado a los gastos, como
por ejemplo las áreas funcionales de Contabilidad,
xdministración, Ser icios de Mantenimiento, por
consiguiente el diseño interno de este centro de
responsabilidad deberá comprender las siguientes
fases:
1V Elección de los criterios, supuestos de trabajo y

conceptos a acumular, como son los insumos,
materiales, mano de obra - directa e indirecta - gastos
de ser icios, que la organización o firma y el centro
considera que deben ser medidos
2V Desarrollo detallado de cada uno de los conceptos o

cuentas y subcuentas predeterminadas en esta
modalidad
3V Vinculación e interfase con las cuentas de Contabilidad

General que ser irá para el proceso de registro,
acumulación y comparación (con los predeterminados)
de los datos reales
En esta modalidad la dirección que se señala a los

responsables de los Centros es hacia la meta de
reducción de gastos, al elegir, desarrollar y incular los
conceptos y cuentas contables bajo el criterio de
optimización de gastos
Dù
c

>;0;

*
,

c

Responsabilidad por Utilidad

centro está más ligado y sesgado a la Utilidad, esto es el
Centro genera Ingresos y gastos, el mejor ejemplo aquí
es el área de Comercialización o Ventas, donde se tienen
los gastos internos y los ingresos asociados al ni el de
entas que la empresa tenga, sin embargo la Utilidad
que se generaría en este centro sería grande puesto que
no considera los gastos ocasionados por los otros
centros o áreas funcionales
Por otro lado los otros Centros de responsabilidad que

no pueden utilizar esta modalidad, principalmente por
carecer de una relación directa con el exterior de la
firma u organización a tra s de los precios, si pueden
usar la modalidad utilizando los precios de
transferencia;
Estos precios de transferencia son precios

predeterminados por los ser icios o productos que se
dan entre centros de responsabilidad Estos precios
tienen alguna relación con los precios relati os del
mercado y sir en de base para poder establecer en el
Centro de Responsabilidad la modalidad de la medición
por la utilidad
Con estas referencias el diseño interno de este centro de

responsabilidad deberá comprender las siguientes fases:
D
Ú Ú
1V Determinación de los precios de transferencia o

precios de mercado de los productos o ser icios
que el Centro ofrece
2V Elección de los criterios, supuestos de trabajo y
conceptos a acumular, como son los insumos,
materiales, mano de obra - directa e indirecta -
gastos de ser icios, que la organización o firma y
el centro considera que se emplean para elaborar
los productos u ofrecer los ser icios
3V Desarrollo detallado de cada uno de los
conceptos o cuentas y subcuentas
predeterminadas en esta modalidad
4V Vinculación e interfase con las cuentas de
Contabilidad General que ser irá para el proceso
de registro, acumulación y comparación (con los
predeterminados) de los datos reales

reducción de gastos Ya que al usar los precios de
mercado, que pueden ariar en el período, o los precios
de transferencia, que son fijos para el ejercicio, la única
seguridad que se tiene para obtener el ni el de utilidad
establecido para el Centro será el lograr eficiencias en
los ni eles de gastos a tra s de su optimización
>;D;

*
,

, ;

Responsabilidad por In ersión

centro está más ligado y sesgado a la In ersión, esto es
el Centro genera Ingresos, Gastos y tiene un ni el
adecuado de In ersiones - considerando aquí los
montos in ertidos en xcti os Corrientes y Fijos -, el
mejor ejemplo aquí es considerar un Centro de
responsabilidad igual a toda la empresa u organización
DË
c

en su conjunto, donde se tienen los asociados

al ni el de entas, internos para elaborar los
productos u ofrecer los ser icios y las en
xcti os Corrientes y Fijos para soportar las operaciones
Sin embargo es posible que algunos centros de

responsabilidad puedan utilizar esta modalidad, ya que
se cuenta con las siguientes características o facilidades:
V Determinación de Ingresos a partir de los precios

de transferencia para productos o ser icios
V Definición de Gastos internos asociados para
ofrecer los productos o ser icios
V Cálculo del monto de In ersiones - xcti os
Corrientes y Fijos - que se les haya asignado el
centro y use directamente en sus operaciones
Con estas referencias el diseño interno de este centro de

responsabilidad deberá comprender las siguientes fases:
1V Determinación de los precios de

transferencia o precios de mercado de los
productos o ser icios que el Centro ofrece
2V Elección de los criterios, supuestos de
trabajo y conceptos a acumular, como son
los insumos, materiales, mano de obra -
directa e indirecta - gastos de ser icios, que
la organización o firma y el centro considera
que se emplean para elaborar los productos
u ofrecer los ser icios
3V xcumulación del ni el de In ersiones -
xcti os Corrientes y Fijos - asociados al
centro
4V Desarrollo detallado de cada uno de los
conceptos o cuentas y subcuentas
predeterminadas en esta modalidad
5V Vinculación e interfase con las cuentas de
Contabilidad General que ser irá para el
proceso de registro, acumulación y
comparación(con los predeterminados) de
los datos reales
D×
Ú Ú

reducción de gastos Ya que al usar: los montos de
in ersiones- que para fines de medición son tomados
como fijos -, los precios de mercado, que pueden ariar
en el período, o los precios de transferencia, que son
fijos para el ejercicio, la única seguridad que se tiene
para obtener el ni el de rentabilidad establecido para el
Centro será el lograr eficiencias en los ni eles de gastos
a tra s de su optimización
V
,*
'
$8
,
;c=
*',=
,
;

'$8
,

Estos mtodos son usados para alorar los in entarios

de: materiales e insumos, repuestos, suministros y
productos terminados, y consisten en el procedimiento
para calcular el costo unitario de las unidades que son
retiradas del in entario por las requisiciones o salidas
de productos
Este procedimiento puede dar lugar a la siguiente

clasificación:
<;V Definir el costo unitario de las unidades retiradas del

in entario usando inicialmente el costo unitario de las
primeras unidades que entraron al in entario hasta que
se agoten, continuando con el costo unitario de las
unidades que le sucedieron en el ingreso, y así
sucesi amente hasta que se cumpla con el
requerimiento total de unidades, a esta forma se le
denomina J ' % '
@J;
0
c

0;V Definir el costo unitario de las unidades retiradas del

in entario usando inicialmente el costo unitario de las
últimas unidades que entraron al in entario hasta que
se agoten, continuando con el costo unitario de las
unidades que le precedieron en el ingreso, y así
sucesi amente hasta que se cumpla con el
requerimiento total de unidades, a esta forma se le
denomina Jc% ' % '
@cJ;
3V Definir el costo unitario de las unidades retiradas del

in entario usando el último costo unitario promedio
de calculado a partir del costo de las unidades que se
encuentran en el in entario y el costo de las últimas
unidades que entraron al in entario, a esta forma se
le denomina J'
' ' J;
En estos mtodos la forma de calcular el costo de las

unidades que son retiradas del in entario no significa
que debe guardar relación necesariamente con el
manejo físico de los productos o insumos, ya que estos
tienen las mismas caracterís ticas, tienen igual código
porque son idnticos
x continuación se muestra un ejemplo que presentará la

aplicación de la metodología para cada mtodo descrito
Se tienen 100 unidades del producto XZW a un alor de

200 US$ cada una al inicio del mes de E nero, el día 4
ingresan de parte de uno de los pro eedor 200 unidades
a un alor de 210, al día 25 son solicitados por el
departamento de fabricación para la Orden de
Producción Nº 236 250 unidades Calcular el costo
unitario de las unidades solicitadas y del in entario final
usando los mtodos del PEPS, UEPS y PROMEDIO
PONDERxDO
1
Ú Ú

$
K $
Unidad Costo Total Unidad Costo Total Unidad Costo Total
Unitario Ingreso Unitario Salida Unitario Saldo
1/01 100 200 20000
4/01 200 210 42000 100 200 20000
200 210 42000
"<#
25/01 100 200 20000
150 210 31500 50 210 10500
"0#
% 011 C01;11 0:1 :<:;11 :1 <1:;11

"<#
De las 250 unidades que son retiradas del in entario
por tratarse del sistema PEPS 100 corresponden a las
primeras unidades que entraron a un alor de 200 US$
por unidad, luego para completar las 250 unidades
requeridas se toman 150 unidades de las que le
sucedieron en el ingreso a un alor de 210 US$

"0#
Número de unidades resultante de: las unidades
iniciales 100, más las unidades que ingresaron 200 y la
disminución de en 250 unidades por el requerimiento de
producción, a estas unidades se le aplica el costo
unitario de las unidades que le sucedieron

c
$
K $
1/01 100 200 20000
4/01 200 210 42000 100 200 20000
200 210 42000
25/01 200"D# 210 42000
50 200 10000 50 200 10000
"C#
% 011 C01;11 0:1 :01;11 :1 <11;11
"D#
De las 250 unidades que son retiradas del in entario
por tratarse del sistema UEPS 200 corresponden a las
últimas unidades que entraron a un alor de 210 US$
por unidad, luego para completar las 250 unidades
requeridas se toman 50 unidades de las que le
precedieron en el ingreso a un alor de 200 US$

©
c

"C#
unitario de las unidades que le precedieron

'
$
K $
1/01 100 200 20000
4/01 200 210 42000 300 206":# 62000
"E#
25/01 250 206 51666 50 206 10334
% 011 C01;11 0:1 :<E;EE :1"F# <1D;DC
":#
Por tratarse del sistema PROMEDIO PONDERxDO, se
calcula este costo unitario promedio ponderado a partir
del costo de las unidades que se encuentran en el
in entario inicialmente - 100 unidades aloradas en 200
US$ - y el costo de las últimas unidades que entraron al
in entario - 200 unidades aloradas en 420 US$ -,
determinándose un costo unitario de 206 US$ -
(200+420)US$ / (100+200) unidades -

"E#
Este costo unitario promedio ponderado calculado -
206 US$- se aplica a las 250 unidades que son retiradas
del in entario

"F#
unitario promedio ponderado calculado

x partir del siguiente cuadro resumen se pueden

establecer las siguientes conclusiones:
D
Ú Ú
' $

011 0;<1 C01;11 0:1 0;1E :<:;11 :1 0;<1 <1:;11
c 011 0;<1 C01;11 0:1 0;1L :01;11 :1 0;11 <11;11
* 011 0;<1 C01;11 0:1 0;1EE :<E;EE :1 0;1EE <1D;DC
1V En situaciones de incrementos de precios de los

productos o insumos adquiridos, el mtodo UEPS
arroja mayor alor en las unidades que se retiran del
in entario, lo que indicaría que los costos seguirían
la tendencia de los precios externos, que se reflejaría
en costos ele ados y márgenes de utilidad menores,
disminuyendo la recaudación de impuestos
2V Caso contrario se daría con el mtodo del PEPS,

donde los costos de las unidades que se retiran del
in entario serían menores, que resultarían en
márgenes de utilidad mayores, incrementándose la
recaudación de impuestos y descapitalizando a la
empresa para el siguiente ciclo comercial y
producti o
3V Los resultados del mtodo del promedio ponderado

en cuanto a los costos de las unidades que se retiran
del in entario, se encuentran entre los dos mtodos
Por los resultados descritos, que afectan la captación de

impuestos por los gobiernos, son normalmente
autorizados a emplearse los mtodos PEPS y el del
PROMEDIO PONDERxDOV
V V

c

V

V
En esta unidad se han definido los conceptos
de los Estados Financieros principales: Balance
y Estado de Prdidas y Ganancias, su
importancia e interrelación De igual forma se
ha presentado la normati idad que los incula
y que les da operati idad a tra s de los
Principios de Contabilidad Generalmente
xceptados Importante tambin es haber
comprendido las diferencias entre el Costo de
producción, Egreso y el Gasto así como de
los Ingresos y las Ventas y la forma de
inculación y relación
La importancia de la metodología del Escudo

Tributario, como una aplicación del uso, para
toma de decisiones, de los conceptos de egr eso
y gasto y su efecto en la tributación
Tambin se mostró las diferencias y sus

semejanzas entre la Contabilidad
xdministrati a, desarrollada discrecionalmente
por las organizaciones, y la Contabilidad
Financiera dando cumplimiento a la
normati idad establecida
xdemás se han presentado las características

principales de los Sistemas de xcumulación de
Costos y las modalidades de medición de
actuación o ejecutoria de los funcionarios a
cargo de los centros de responsabilidad
Por último la aplicación de los Mtodos de

Fijación de Precios UEPS, PEPS y Promedio
Mó il, para la aloración de los in entarios
Para asegurarse que estos puntos han sido

comprendidos, antes de continuar, dele una
releída a esta unidad
*
Ú Ú

,
xl final de cada unidad el estudiante dispondrá de

acti idades de autoe aluación Es recomendable que trate de
resol er las preguntas apoyado en los temas desarrollados
en la unidad
1V Cómo inculamos el balance y el estado de ganancias &

prdidas? D tres ejemplos que lo ilustre
2V Explique si es erdadero este comentario: Todos los

gastos tarde o temprano se con ierten en desembolso
D sus puntos de ista
3V Porqu se dice que las entas representan la aplicación del

Principio de Realización?
ù
c

4V Cómo podemos relacionar la aplicación del principio de

acumulación en las organizaciones y los bienes que
obtienen las familias a lo largo de los años?
5V En qu situación se aplica la metodología del escudo

tributario ?
6V Explique cómo se obtiene un incremento de liquidez

usando la metodología del escudo tributario ?

Ú Ú
7V Qu característica de la Contabilidad xdministrati a

permite la toma de decisiones ?
8V Porqu se dice que en la actualidad hay zonas que son

grises, en donde se confunden las características de la
Contabilidad xdministrati a y la Financiera ?
9V Para qu se emplean los precios de transferencia en la

medición de los Centros de Responsabilidad ?
Ë
c

10D argumentos que justifiquen que el Sistema de Costeo

por Proceso se emplee para acumular los costos de los
productos fabricados en el sector de Confecciones
V
VPorqu es importante el cálculo de las unidades
equi alentes en el Sistema de xcumulación de costos por
Proceso ? V
V
12Esta definición corresponde a qu mtodo de fijación de

precios:
V
Definir el costo unitario de las unidades retiradas del
in entario usando el costo unitario de las unidades que
entraron al in entario primero hasta que se agoten,
continuando con el costo unitario de las unidades que le
sucedieron en el ingreso, y así sucesi amente hasta que
se cumpla con el requerimiento total de unidades
a PEPS b Promedio mó il c UEPS d Ninguna de las an teriores
×
Ú Ú

*-
Para esta unidad, como para las otras, se les da referencias

bibliográficas para una profundizar los contenidos presentados
En general cualquier bibliografía relacionada debería ser
consultada, leída y estudiada porque ayudará a su aprendizaje
En la mayoría de los libros de Contabilidad de Costos se tratan
estos puntos
Desde mi parecer el libro que mejor recoge la mayoría de los

conceptos es el de Contabilidad de Costos: Un Enfoque
Gerencial, de Charles Horngren, en sus di ersas ediciones
xlgunos libros son más fáciles, otro más difíciles, lo importante
es que les d una re isión para que forme su propia opinión
Importante sería que cuente con libros relacionados para tener

una biblioteca básica por ejemplo que contengan los temas de
Contabilidad General y de Contabilidad de Costos En algunos
temas que son de mucha ariabilidad, como es el caso de la
tributación, más adecuado es que tenga las direcciones de las
instituciones reguladoras y recolectoras de los impuestos
>+>-
6
Horngren, Charles, Foster, George Datar, Srikant Contabilidad

de Costos: Un Enfoque Gerencial, 10a Ed 2002 Prentice Hall
Hispanoamericana Sx, Mxico
Horngren, Charles, Foster, George Contabilidad de Costos: Un

Enfoque de Gerencia, 8a Ed 1996 Prentice Hall
Hispanoamericana Sx, Mxico
>+** 6
xnthony, Robert La Contabilidad en la xdministración de

Empresas, Texto y Casos, 4ª Ed 1970, Richard D Irwing Inc
USxV
Moriarity, Shane Contabilidad de Costos 1ª Ed 1990, Editorial

CECSx, Mxico
Polimeni, Ralph Fabozzi, Frank y xdelberg, xrthur

Contabilidad de Costos, 2 ª Ed 1990 Mc Graw- Hill, Mxico

*0
c

SEGUNDx UNIDxD

'
,
*

8 /8
V
V Reconocer y aplicar los mtodos para analizar
opciones en la toma de decisiones
V Emplear el criterio del sistema de punto de
equilibrio
V Diseñar la Cuota de xbsorción de los Costos
Indirectos de Fabricación
V Emplear el Concepto de Costos Conjuntos para la
distribución de costos

*
V
* D; Cómo definir los Tipos de costos

En qu consiste la Marginalidad
Cómo emplear las metodologías de xnálisis
Cuantitati o de xlternati as: Costos Rele antes y
el Enfoque de Contribución
Cómo emplear el Sistema de Punto de Equilibrio
para productos o ser icios

*1
Ú Ú

,
V
Esta sesión contempla temas muy importantes para el
proceso de toma de decisiones en las organiza ciones
que producen bienes o brindan ser icios Para esto es
indispensable reconocer: i) los tipos de costos: fijos y
ariables, directos o indirectos y ii) en qu situaciones
emplear estos tipos de costos
Usar estas herramientas adecuadamente hará posib le

que las empresas puedan incrementar sus ni eles de
ganancia El enfoque que se mostrará es estático, se
toma el criterio de flujo ± esto es ingresos y egresos-
sin tener en cuenta el criterio dinámico del alor
cronológico del dinero que permite la actualización de
los flujos de acuerdo a tasas de descuento
V V
*©
c

,*+ %

;
V
% %

Las empresas y organizaciones pueden tener diferente
manera de er los costos que se producen o generan
ante las decisiones y acciones que se to man, cuando nos
referimos a la manera de er, queremos entender la
forma como necesitamos asignar, distribuir, acumular
los costos Podemos hacer la siguiente comparación que
el costo total de una empresa es como un dado que
tiene 6 lados o caras y en cada una podemos obser ar
los costos totales bajo clasificaciones como las
siguientes:
V Costo Directo e Indirecto

V Costo Fijo y Variable
V Costo Discrecional y No Discrecional
COSTO DIRECTO E INDIRECTO
Los costos directos son los que pueden ser identificados

y relacionados con el objeto de costo que se defina en la
empresa
Mientras que por los conceptos que consideran los

costos indirectos se reconoce que estos afectan la
acti idad pero que es difícil encontrar una relación
Forman parte de los costos in directos por ejemplo:

Super isión, energía, agua, mantenimiento, repuestos,
suministros, seguros depreciación y otros
COSTO IJO Y VARIABLE
xmbos costos se definen en trminos del cambio del

costo total como respuesta a las fluctuaciones en la
acti idad - olumen - de un Objeto del Costo
seleccionado
El costo ariable es un costo que cambia en total en

proporción directa a los cambios en la acti idad o el
olumen total relacionado
*D
Ú Ú
El costo fijo es un costo que permanece sin cambios en

su total durante un determinado periodo a pesar de
amplios cambios en la acti idad o olumen total
relacionados
Escala rele ante es la banda de acti idad - olumen -

en la cual resultará álida una forma específica de
relaciones de costos presupuestados
COSTO DISCRECIONAL Y NO DISCRECIONAL
Estos costos carecen de una inculación clara de causa

- y - efecto entre insumos y productos, y están sujetos
a decisiones de los responsables o administradores
xquí los costos se e idenciarán en el proceso de
ejecución presupuestaria
Otra forma de clasificación de los costos es de acuerdo

al uso que se piensa dar a los costos: para medición de
ejecutoria, toma de decisiones= distribución de costos y
otros, estos pueden ser:
V Costo Histórico y Futuro

V Costo Rele ante
V Costo Diferencial
V Costo de Calidad
V Costo Conjunto
COSTO HISTORICO Y T RO
Costo histórico es el costo real, pasado incurrido por la

producción o adquisición de un bien o ser icio Estos
costos tambin son denominados como costos
"hundidos", son irrele antes para el proceso de toma de
decisiones
Costo futuro es el costo rele ante que se usa en la toma

en las decisiones que afectará los resultados en el
futuro Este costos puede ser ir tambin para la
medición de la ejecutoria de los responsables o
administradores si los consideramos como costos
estándares
COSTO RELEVANTE
*
c

Costos rele antes son los costos significati os usados

para el proceso de toma de decisiones
COSTO DIERENCIAL
Costos diferenciales, son costos rele antes que

expresan el incremento o disminución de los costos
totales que implicaría la puesta en marcha de cada una
de las alternati as, en trminos comparati os respecto
a una situación tomada como base y que generalmente
es la igente o actual
COSTO DE CALIDAD
Costos incurridos para e itar que surja mala calidad, así

como tambin los costos contraídos porque existió mala
calidad Se distinguen cuatro tipos de costos: de
pre ención, de e aluación, de falla interna y de falla
externa
COSTO CONJ NTO
Costo de un sólo proceso que proporciona múltiples

productos en forma simultánea Este costo es la
acumulación de los costos de operación asociados
calculado en el proceso, stos deben ser luego
asignados, distribuidos entre los productos resultantes
en el proceso
V
**

Ú Ú
*
c

Ú VVV VÚ V V

Ú
Ú V VV V

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

V

Ú V VV

Ú V V

VV V

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

*
Ú Ú

.
' ;

Este concepto se define como la diferencia entre el
ingreso, beneficio o ahorro y el costo y/o gasto ariable
o directo relacionado con las alternati as en las que hay
tomar decisiones gerenciales

Se entiende mejor, en las empresas que ya están
operando, en donde los productos y ser icios con los
que están ya trabajando les permite cubrir sus costos
fijos entonces las alternati as de mejoras ± ingresos,
beneficios o ahorros- que se presenten, sólo tendrían
que cubrir los costos directos incrementales, ya sean
fijos o ariables, que se den

,* * *
- 6
+.

, ;

%' ; c % %%
% % ;
Para la toma de decisiones se debe centrar el análisis

prestando atención a los costos rele antes y/o a los
ingresos marginales o ahorros que se detecten
La aplicación de estos costos deben adecuarse al uso de
los flujos de entrada y salida de efecti o rele antes,
dentro de un horizonte de tiempo que se defina
$7c% %&
' % >c )

$7c% %

Es una metodología que permite analizar opciones
cuando se cuenta con información de Costos Rele antes
de cada alternati a, quedando como regla para la toma
de la decisión: elegir la alternati a que presenta el
menor costo total
*Ë
c

$7c' % >c )

Es una metodología que permite analizar opciones
cuando se cuenta con información de Ingresos y Costos
Rele antes de cada alternati a, quedando como regla
para la toma de la decisión: elegir la alternati a que
presenta el mayor margen de contribución total
%c c $7c

1V Decidir sobre qu productos impulsar y a cuáles se
les debe restar importancia o tolerar
2V Decidir si se debe eliminar una línea de productos
3V Decidir sobre reducciones de precios, descuentos
especiales, campañas especiales de promoción y
publicidad Se comparan los costos adicionales con
los probables aumentos de los ingresos
4V Determinar el punto de equilibrio
5V Decidir sobre cómo usar grupo de recursos: máquinas
o materiales
6V Decidir sobre posibilidades de ajuste a los costos,
cuando los precios de enta están establecidos
7V Decidir sobre fijación de precios, utilizando las
relaciones entre el costo - precio y olumen
Para ambos enfoques es necesario reconocer la relación

de conceptos o ariables que, dependiendo del tipo de
problema que se est analizando, deben inter enir
x continuación se muestra una estructura de cost os

típica que pueden emplearse en las situaciones de
análisis de alternati as:
.*/

,

1 Materiales Directos
2 Mano de Obra Directa
3 Costos Indirectos ariables
4 Costos Indirectos fijos
5 Gastos de xdministración
6 Gastos de Promoción & Publicidad
7 In ersiones:
71 xcti os Fijos
*×
Ú Ú
72 xcti os Corrientes

73 xcti os Intangibles
8 xhorros
9 Ingresos
10Otros Gastos
Dentro de esta estructura se han agregado dos

conceptos: xhorros e Ingresos que en algunas
alternati as se dan y que son necesarias que se tomen
en cuenta
x continuación de detallan algunos conceptos a

considerar en el análisis de diferencias de costos que
son necesarios en el proceso de determinación de los
costos para cada alternati a que se presente:
1 Valorización de materiales directos

2 Sueldos, salarios y requerimientos de personal
3 Necesidades de super isión e inspección
4 Combustible y energía
5 Volumen de xcti idad e Ingresos
6 Desperdicios o mermas
7 Valor de xdquisición de Bienes y Ser icios
8 Valor residual del equipo en cada año de su ida útil
restante
9 Impuestos y seguros
10 Gastos de Mantenimiento y reparaciones
ù0
c

÷ Ú÷ VÚ VVVÚVVVVÚ÷÷
V
V V V V V
V V V V !"#V
"V VV VV $V
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VV "VV
V V V V
V V V
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V VV V

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V V V V
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V !" V VV V "

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VVVV V

V V V V $V V
V V
V VVVV V
V V V "V V
V V VV
V V
ù1
Ú Ú
,***

.

;
Nota: El punto de equilibrio es una herramienta, que

de manera intuiti a y manera poco formal es usado
por las personas en su ida diaria, esto lo podemos
comprobar de forma práctica cuando obser amos el
comportamiento económico de las personas Vamos a
plantear el punto de equilibrio para tres ³empleos´ ±
recurrentes en nuestra sociedad, me refiero al:
endedor de caramelos, cambista y el mendigo
Para esto amos a establecer a que equi alen con el

alor de la Remuneración Mínima Vital al 2008 ± 550
soles/mes- en trminos diarios 2292 (para 24
días/mes), número de caramelos, número de dólares,
número de personas que otorgan limosna
Para el caso del endedor de caramelos, el precio

unitario de enta es de 010 soles/ caramelo, en
promedio el costo promedio es 005 soles/caramelo xl
relacionar la diferencia (01- 005) con la Remuneración
Mínima Vital Diaria (RMVD) se obtiene que se requeriría
ender 458 caramelos diariamente para cubrir la RMVD
En el cambista, el precio de enta del dólar usado es de

320 soles/ US$, mientras que el precio de compra del
dólar usado es de 315 soles/ US$, xl relacionar la
diferencia (320- 315) con la Remuneración Mínima
Vital Diaria (RMVD) resulta que se tendría que ender
458 dólares para cubrir la RMVD
Y por último en el mendigo, el promedio de limosna que

otorga las personas es de 020 soles/persona, el costo
ariable sería cero Por tanto el alor a relacionar sería
020 con la Remuneración Mínima Vital Diaria (RMVD)
daría que con 115 personas se cubriría la RMVD
El propósito de este ejercicio es demostrar que las

personas que realizan labores producti as y comerciales,
tanto formales como informales usan esta herramienta
V &'()))" "*"'
"'&' V
ù©
c

Nosotros hemos sistematizado este conocimiento y lo

mostramos a los estudiantes con el fin que lo usen en
sus acti idades y ida económica
%'c %7c > @<0

%@ @c'

13
Esta herramienta administrati a permite calcular las
ganancias de cualquier unidad producti a, negocio o
acti idad Cuando este cálculo se realiza de modo
pre isional, en adelante, lo denominaremos por "ex -
ante" y cuando se compara las utilidades obtenidas c on
respecto a las planificadas, a posteriori, se le llamará
"ex-post"
Es indispensable, por lo tanto, considerar dos momentos

para la determinación del punto de equilibrio:
El primero es pre io lo que exige estimaciones del

alor de los diferentes compo nentes de costos de
los bienes y ser icios a ofrecer y sus respecti os
precios
El segundo es posterior que erifica, con la
información real, si los di ersos estándares
pre iamente definidos fueron alcanzados y
cumplidos, y cuán alejados o cercanos están ellos
de los alores encontrados
Para el mejor análisis de la determinación de las

relaciones entre Costo - precio- utilidad - olumen
(xcti idad: unidades, Kgr, Tm, Hh, Ha y otros), es
necesario precisar algunos supuestos y
consideraciones pre ias:
V
%V

VV)
V& C
8%V&ÎV0FV>V,

ÎV&VV
& 4ÎVFV.
ÎV#V>
V
VV
V VVVV+6V>%
V.
V V

V>
VV
V VV8V&V 7V3FV>V)

ÎV# ÎVV
V
V
VV V
ùD
Ú Ú
1V El análisis Costo - precio - olumen es estadístico

Tiene dificultad de admitir criterios de ajuste de la
medición de alores nominales como son las
correcciones por la e olución de las tasas de
inflación, inters, cambio o de aluación
2V El criterio de egreso o desembolso se utilizan sal o

en los casos de La Depreciación de xcti os Fijos, y
xmortización de xcti os Intangibles En ambos se les
sustituye por la hipótesis de alor de reposición
proporcional, al que se le considera idntico a un
"costo"
3V El costo es fijo o ariable, directo o indirecto El

costo fijo permanece constante para cualquier
olumen de la acti idad Costo directo es el alor
que contribuye a la realización del olumen de la
acti idad con una regla específica de
correspondencia, e indirecto, cuando no guarda esta
correspondencia
4V Las entas serán consideradas como ingresos en

efecti o
5V Los ingresos y costos arían de acuerdo a una

función lineal
;V c %7c > c >

Para calcular el punto en que la empresa paga sus
costos con un determinado olumen de acti idad, el
punto de equilibrio (Break -e en point) se expresa por
la ecuación que iguala los ingresos a los egresos
(Costos):
INGRESOS = EGRESOS (1)
Los ingresos están definidos, por el precio de enta

unitario de la mercancía - producto o del ser icio,
multiplicado por el olumen (QUxNTUM) de la acti idad:
ù
c

Si P u es el Precio de enta unitario y Q el

Volumen de la acti idad, el ingreso es igual a:
INGRESO = PU * Q (2)
Los costos fijos totales (CFT) (directos e

indirectos) son egresos como la mano de obra
indirecta energía, agua, depreciación, gastos
administrati os, etc y, los Costos Variables (C u *
Q), son egresos formados por orden de producción
-usualmente- la mano de obra directa, materia
prima directa, comisiones de entas
En consecuencia:
EGRESO = CFT + C u * Q (3)
La expresión (1) se con ierte en:
P u*Q = CFT + C u * Q (4)
Que se puede escribir como olumen (quantum)

de equilibrio, (Qe):
Qe = CFT / (P u - C u) (5)
Igualmente, si VTxe son las Ventas de equilibrio es

el equi alente al ingreso de la unidad empresarial:
VTxe = Qe * P u (6)
Entonces:
CFT
VTxe=------------------ ( 7)
C u
1 - -------
P u
El punto de equilibrio se presenta en la relación (5)

como el quantum necesario para igualar los costos Y en
(7) por las entas de mercancías que igualan al costo de
lo endido
ù*
Ú Ú
De la primera expresión se deduce el margen de

contribución unitario a la ganancia (MCU) por:
MCU = P u - C u = CFT / Qe (8)
x partir de estas expresiones estamos en

condiciones de mostrar porqu se ha denominado
Sistema de Punto de Equilibrio
La interpretación del punto de equilibrio permite

calcular posteriormente las utilidades obtenidas,
ya que al ser cubiertos los Costos Fijos y el costo
ariable asociados a las unidades endidas hasta
el punto de equilibrio, entonces todas las
unidades adicionales a este punto, tendrán una
ganancia unitaria igual al margen de contribución
unitario
Utilidades = (Vtas - Qe)* (MCU) (9)
Tambin podemos mostrar las Utilidades con la

siguiente expresión, combinando las relaciones
(5) y (8)
Utilidades = (Vtas)* (P u - C u) - CFT (10)
Esta expresión tiene una enorme importancia

porque se establecen un sistema de cinco (5)
ariables, que permiten realizar sensibilidad,
manteniendo cualquiera de las ariables como
dependiente de las otras cuatro (4) Las
herramientas actuales de las hojas de c álculo
facilitan este tipo de ejercicio de mucha utilidad
para el tomador de decisiones
ùù
c

;V c %7c > '

c%

En el punto anterior se consideró una situación ideal,
esto es, una empresa con un solo producto, la realidad
nos dice que las empresas deben tener más de un
producto, por tanto a continuación señalaremos algunos
aspectos que habrá que destacar cuando queramos
efectuar el cálculo del punto de equilibrio
El punto esencial aquí es la determinación del Costo Fijo

de cada uno de los productos, este costo tiene dos
componentes el Costo Fijo Directo y el Costo Fijo
Indirecto, la expresión (11), la muestra:
CFi = CFDi + CFIi (11)
En cuanto al CFDi, ste tiene una relación causa efecto

con las unidades producidas, pero por el lado del CFIi
ste es el resultado de los criterios de distribución o
asignación establecidos por la empresa de los Costos
Fijos Indirectos Totales de la empresa, ya que cada
criterio que se emplee calculará para cada producto
diferente CFIi de acuerdo al mtodo usado
Esto abre la posibilidad de que los tomadores de

decisión tengan di ersos puntos de equilibrio - en
unidades y monto en función al criterio empleado en la
distribución o asignación de los Costos Fijos Indirectos,
lo podemos apreciar en la expresión:
Qei = CFi / (P ui - C ui) (12)
CFi
VTxei= ----------------- (13)
C ui
1 - -------
P ui
Una alternati a, pero limitada, es la que presentamos

donde se analizan la mezcla de entas de la unidad
empresarial y como permiten calcular unas entas de
equilibrio globales en trminos monetarios
ù
Ú Ú
1V Cada producto tiene un ni el de entas V1, V2V(n-

1), V (n) tal que las entas totales VT,
n
VT = Ü Vi (14)
i=1
2V Cada producto tiene una estructura de costo ariable

unitario y de precio de enta unitario, de manera
que es posible escribir que:
C ui / P ui (15)
3V Los costos fijos totales incluyen además tod os los

gastos de la unidad empresarial
4V El punto de equilibrio, expresado en trminos

monetarios, para distintos ni eles de acti idad es la
ecuación que iguala los ingresos (las entas de
equilibrio) y los egresos (Costos fijos y ariables con
distinto ni el de acti idad)
Las entas de equilibrio son:
CFT
VTxe = -----------------------------
n C ui
Ü (Vi/VT) * (1 - -------)
i=1 P ui
ùË
c

En el gráfico presentado es fácil obser ar que la

cantidad de equilibrio es el punto en que las entas
totales cubren los costos fijos totales x partir del punto
de equilibrio el área generada re ela las ganancias (o
prdidas) Siendo el margen de contribución unitario
(MCU) la ganancia incremental que se obtiene con el
aumento del quantum de la acti idad
* C; Cuáles son los criterios de asignación y distribución

para los Costos Conjuntos de Productos y Sub -
productos
Cómo se diseña la Cuota de xbsorción Costos para
los Indirectos de Fabricación
ù×
Ú Ú

,
V
Es importante señalar que las empresas de
transformación de las materias primas reno ables ±
minería, petróleo y no reno ables ± agricultura,
agropecuario- tienen la particularidad de a partir de los
procesos por donde pasan las materias, en donde se les
da mayor agregado, se pueden obtener arios
productos El tema aquí es, cuando por efecto del
proceso conseguimos dos o más productos, cómo se
distribuyen o asignan los costos acumulados hasta ese
momento incluyendo los del proceso mismo
El otro temas está relacionado con la distribución de los

indirectos de fabricación xquí hay que resaltar que el
diseño se adapta cuando estos costos están entre el 25
a 30% del costo total Este porcentaje se da cuando el
ni el tecnológico es de baja intensidad, ya que cuando
las empresas son intensi as en capital ± mayores
in ersiones en equipos que implican producción masi a,
más costos fijos de depreciación, m ano de obra directa
que se especializa y se con ierte en indirecta ± los
costos indirectos de fabricación pueden llegar a ser el
70% del costo, como es el caso de empresas mineras y
petroleras Para este caso se usan en la actualidad otros
mtodos el más conocido es el Sistema de Costos
Basado en xcti idades, que se desarrollará
posteriormente
-

,

, 8

@
;
0
c

% Hc %c%&
c>c%

Costo de un sólo proceso que proporciona múltiples
productos en forma simultánea Este costo es la
acumulación de los costos de operación asociados
calculado en el proceso, estos deben ser luego
asignados, distribuidos entre los productos resultantes
en el proceso
Los productos que aparecen por el proceso pueden ser

el resultado de la aplicación de tecnologías de
transformación físicas y/o químicas, como por ejemplo:
V Res: Se puede obtener carne, cuero, ísceras y

otros y a partir de estos productos se p uede
continuar dando mayor alor agregado
V Caña de azúcar: Se puede obtener jugo y bagazo

y aplicando mayor transformación se puede
conseguir azúcar, licores, papel, cartón, alimento
balanceado y otros
V xlgodón: Se puede obtener fibra y pepita y

transformándolos se conseguirá hilos, telas,
grasas, aceites y otros
Estos productos que se dan por este proceso pueden

clasificarse de la siguiente manera:
V Principal: xl obtenerse arios productos, por el

proceso de transformación, se origina uno con un
alor de enta relati o ele ado Unos tambin
opinan que el producto principal es el que tiene
mayor margen de contribución total, algunos que
producto principal es el de mayor potencial de
crecimiento y otros que producto principal es el
de mayor olumen de entas
V Subproducto: Producto, tambin, del proceso de

transformación, son unidades con un precio de
enta menor que del producto principal y mayor
que del desperdicio
1
Ú Ú
V Desperdicio: De igual forma son el resultado del

proceso de transformación, son unidades que se
eliminan o enden a precios relati amente bajos
La figura que a continuación se muestra presenta

gráficamente cómo se generan los productos B, C y D
a partir del producto x, debido a una transformación
tecnológica
6 +V,
6 +V 6 +V
6 +V
©
c

'
, 8

Existen tres enfoques básicos para la asignación de los
Costos Conjuntos
Enfoque 1 xsignar los costos de acuerdo a lo s precios

de enta en el mercado, los mtodos que considera este
enfoque son:
V Mtodo del Valor de Ventas en el Punto de

Separación Para esto se requiere que existan
precios de mercado de los productos
V Mtodo del Valor Neto Realizable (VNR) calculado
xl alor de mercado de los productos se les deduce
los costos ariables y directos de comercialización
y de producción incrementales
V Mtodo del (VNR) de porcentaje de margen bruto
constante Se calcula el margen bruto total y se
aplica ste al olumen de entas de cada
producto, deducindose los costos ariables y
directos y por diferencia se determina las
cantidades del costo conjunto
Enfoque 2 xsignar los costos utilizando mediciones

físicas: Litros, Krgs, TM, M3 Sobre la base de las
proporciones relati as en el punto de separación de los
productos
Enfoque 3 No asignar costos, utilizar los datos de precio

de enta en el mercado para dirigir el costeo del
in entario
Cada uno de los mtodos en los enfoques mostrados

tiene sus entajas y des enta jas, la recomendación aquí
es pri ilegiar la sencillez sobre la precisión
Una característica importante de los conjuntos es su

irrele ancia en el proceso de toma de decisiones, como
por ejemplo eliminación de productos "no rentables",
porque normalmente se o lo con ierte(n) en un costo fijo
que posibilita que se produzcan ine itablemente los
productos

D
Ú Ú
,*5

,

$

, ;
Los costos de producción formados por los conceptos de

materia prima, mano de obra directa e costos de
fabricación, responden a la clasificación de costos
Directos o Indirectos de acuerdo al tipo de relación o
identificación que se tenga con el objeto del costo o
acti idad Los dos primeros son denominados
comúnmente costos directos y el último es llamado
costo indirecto
Este Costo Indirecto de Fabricación es reconocido como

una ariedad de conceptos que afectan los costos del
producto pero que es difícil encontrar relación causa
efecto
Estos están conformados en la mayoría de las empresas

producti as por: super isión, energía, agua,
suministros, repuestos, seguros de acti os, depreciación
y otros Normalmente cubren entre el 25 a 30% del
costo total, cada uno de estos conceptos tienen di ersa
forma de calcularse y acumularse
Por ejemplo los gastos de seguros y depreciación de

acti os los conocemos de anticipado, sin embargo
algunos, como la energía y agua, conocemos sus
importes despus de cerrar el período de análisis, otros
conceptos tienen un comportamiento ariable con
respecto a la producción: cambios de repuestos por
mantenimiento pre enti o de acuerdo al número de
horas máquina trabajadas Estas características harían
casi imposible el cálculo del costo en una orden de
trabajo o fabricación
Del análisis del comportamiento de los costos indirectos

de fabricación se desprende que pueden ser clasificados
a su ez en costos ariables y fijos - de acuerdo a una
acti idad: Hora- Hombre, Hora Máquina, Número de
Unidades, Toneladas Mtricas, Litros producidos y otro s
- y es a partir de esta clasificación en donde podemos
simplificar todas estas

c

características que hacen tedioso la acumulación de los

costos indirectos de fabricación
Para el Diseño de la Cuota de xbsorción se deben

establecer los siguientes pasos:
1V Determinación de la lista de acti idades: Hora -

Hombre, Hora Máquina, Número de Unidades,
Toneladas Mtricas, Litros y otros que se considera
pueden explicar mejor el comportamiento de los
Costos Indirectos de Fabricación
2V Determinación del grado de correlación entre los

montos de los Costos Indirectos de Fabricación y el
olumen de cada una de las acti idades y elección
de la acti idad más representati a Se pueden
usar datos históricos tanto de los montos de los
costos como de los olúmenes de cada una de las
acti idades y aplicar la herramienta de los
mínimos cuadrados, definiendo una tendencia
simple de la forma Y = x + BX, donde Y serían los
Montos totales de los Costos Indirectos de
Fabricación históricos y X los olúmenes de las
acti idades históricos
3V Determinación de la lista de los conceptos a ser

considerados como Costos Indirectos de
Fabricación
4V Elegida la acti idad que explique mejor el

comportamiento de los Costos Indirectos de
Fabricación se realizan las proyecciones -
presupuesto - de los montos Costos Indirectos de
Fabricación para la lista conformada - anuales,
semestrales, trimestrales, mensuales - requeridos
para soportar el plan de producción en el período
que se establezca
5V Cálculo del olumen de la acti idad elegida

equi alente o necesaria para cumplir con el plan
de producción en el período, a este olumen se le
denomina Volumen Estándar ( VE )
*
Ú Ú
6V Determinación de los montos de los costos indirectos

de fabricación Fijos (CF) y Variables (CV), que se
den por el olumen de la acti idad seleccionada,
estableciendo los Costos Indirectos Presupuestados
(CIP), que responden a la siguiente expresión:
CIP = CF + CV
7V Si se desea considerar la razón de ariabilidad de los

costos indirectos de fabricación Variables se puede
calcular el C u de la siguiente manera:
C u = CV / VE
8V Definición de los Costos Indirectos xbsorbidos (CIx)

de acuerdo a la Cuota de xbsorción (Q) que es
afectada por la acti idad seleccionada (X), de la
forma siguiente:
CIx = Q*X
9V Por diseño igualar los CIx y los CIP cuando la

acti idad X se hace igual al VE, esto es:
CIx = CIP
Q VE = CF + C u* VE
En el gráfico que a continuación se muestra se

obser a cómo es el comportamiento de los CIx y los
CIP de acuerdo a la acti idad X seleccionada, nótese
cómo se igualan estos dos costos cuando X se hace
igual al VE
ù
c

V
VV
V

V VV V V
V
VV
VsVVVcVVs c V"7#VsV
VV
sVV cmVVc
cVV
cmcVVsVCssV csVs sV
V Vs Vsc VVVm Vs:V
V
1.V VVcVV cVV
cm mVVsVCssV csV
sV cVV s VVcm VV
cV-VH -VHm VH VM
V
m VVsVsVM csV
sV-VVV csVVVV VV
.V
V
2.V VmVVV()Vs VccVsV cV
VVcVVs cVccVVCV
VV csVVVV VV VV
V mVsVVCVV *V!V
V
3.V ssVmsVVsVCV VsVsV
cssVV sVV Vs V
ccsVs
VcmsV VVV
"Vc.V

Ú Ú
4V De igual forma los CIP para ese mismo período

contable serán calculados a partir de la expresión:
CIP = CF + C u* Y
5V De manera paralela el sistema contable de la

empresa habrá registrado y acumulado los Costos
Indirectos Reales (CIR)
6V Con los datos obtenidos dentro de un período

contable de los CIx, CIP y CIR se pueden establecer
las siguientes tipos de ariaciones:
VxRIxCIONES:
* DE VOLUMEN ( V V ) V V = CIx - CIP
* DE EROGxCION (VEr) VEr = CIP- CIR
* TOTxL (VT) VT = CIx - CIR
La Variación de Volumen (VV) explicará las

diferencias que se darán por los olúmenes, el VE
que permitió el cálculo de la cuota de absorción y el
olumen real acumulado ese período
La Variación de Erogación (VEr) explicará la

diferencia entre lo que se presupuestó gastar de
acuerdo al olumen acumulado real de la acti idad y
los Costos Indirectos Reales (CIR)
La Variación Total es la suma de las dos ariaciones

anteriores De aquí se desprende la siguientes
conclusiones y reglas a seguir:
V Si VT > 0 ó CIx > CIR entonces se dice que los CIx

están V V VV VVV
VVV VÚ V VV

V VVV VV
V VVV VÚ V VV

V V
V
V
Ë
c

V
V
V Si VT < 0 ó CIx < CIR entonces se dice

que los CIx están V V V
V VVVVVV
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V V V V V V

V V 'V (V V
(V V

V
×
Ú Ú

V

V
Hemos presentado las Metodologías para la
resolución de problemas relacionados con los
costos, de forma específica lo que hemos
definido como el sistema de punto de
equilibrio
Reiteramos que estas metodologías son apoyo

en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones, en donde el enfoque de
marginalidad se destaca Debemos considerar
que lo presentado es una primera
aproximación de cómo e aluar proyectos que
tienen un enfoque marginal en los negocios -
aquí sólo se ha tomado situaciones estáticas
sin considerar el alor cronológico del dinero -
Otro punto que se ha destacado son los

criterios para el Diseño de la Cuota de
xbsorción de los Costos Indirectos de
Fabricación para empresas en donde estos
alores están entre 25% a 50% del costo total,
es decir para empresas con tecnologías
intensi as en mano de obra o intermedias y
por último la muestra los procedimientos para
la distribución de los Costos Conjuntos, que se
dan para firmas, en sectores de extracción y
transformación de recursos naturales, en
donde los procesos tecnológicos permiten ±
por transformación física y/o química- la
obtención de arios productos

Ë0
c

,
V
acti idades de autoe aluación Es recomendable que trate
de resol er las preguntas apoyado en los temas
desarrollados en la unidadV
V
Marque la respuesta correcta:
1V "El es el que permanece sin cambios

en su totalidad durante un determinado periodo a pesar
de las amplias ariaciones en la acti idad o olumen
total relacionados"
a Costo Directo b Costo Fijo c Costo Indirecto d

Costo Variable e Costo Conjunto
2V "La Escala rele ante es la banda de acti idad - olumen

- en la cual resultará álida una forma específica de
relaciones de costos presupuestados en especial para el
"
a Costo Directo b Costo Indirecto c Costo Conjunto

d Costo Variable e Costo Fijo
3V "El es el que puede ser identificado y

relacionado con el objeto de costo"
a Costo Directo b Costo Indirecto c Costo Fijo d

Costo Variable e Costo Conjunto
V
4V Mencione tres situaciones de uso del enfoque del costo
rele ante
V
V
V V
Ë1
Ú Ú
5V Del siguiente esquema de análisis de alternati as, qu

concepto no tomaría en consideración en ninguna
situación de decisión, explique su respuesta

1V Costos de Materiales Directos
2V Costos de Mano de Obra Directa
3V Costos Indirectos ariables
4V Costos Indirectos fijos
5V Gastos de xdministración
6V Gastos de Depreciación
7V Gastos de Promoción & Publicidad
8V Otros Gastos
9V In ersiones:
1V xcti os Fijos
2V xcti os Corrientes
3V xcti os Intangibles
10Beneficios:
1V xhorros
V IngresosV
V
V
6V Mencione tres supuestos y consideraciones pre ias para
aplicar el sistema de punto de equilibrio
V
V

Ë©
c

7V Marque la expresión incorrecta

V
a P u*Qe = CFT - C u * Qe b CFT = Qe*(P u - C u)
c VTxe = Qe * P u d MCU = CFT / Qe
Donde:
P u Precio de enta unitario

Qe Cantidad de equilibrio
CFT Costo Fijo Total
C u Costo ariable unitario
VTxe Ventas de Equilibrio
MCU Margen de Contribución UnitarioV
V
8V Puede un costo indirecto de fabricación con ertirse en la
misma empresa en costo directo Fundamente su
respuesta
V

9V Marque la respuesta incorrecta sobre los costos
conjuntos, estos pueden ser:
a Rele antes para la toma de decisión

b Son Costos Fijos
c Son Costos Directos
d Son Costos Futuros
10 Cada uno de los mtodos en los enfoques mostrados en

la nota tienen sus entajas y des entajas, marque lo que
la nota recomienda:
a Tomar el mtodo más preciso

b Elegir el que importes más aceptables para la empresa
c Seleccionar el mtodo con cálculos engorrosos y
complicados
d Pri ilegiar la sencillez del mtodo sobre la precisión en el
cálculoV
V
ËD
Ú Ú

*-
V
Se les presenta referencias bibliográficas para
profundizar los contenidos presentados en esta unidad
V
>+>-
6

Horngren, Charles, Foster, George Datar, Srikant
Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial, 10a Ed
2002 Prentice Hall Hispanoamericana Sx, Mxico
Horngren, Charles, Foster, George Contabilidad de

Costos: Un Enfoque de Gerencia, 8a Ed 1996 Prentice
Hall Hispanoamericana Sx, Mxico
>+** 6
Welsch, Glen Presupuestos : Planificación y Control de

Utilidades, 1984 Prentice Hall
xnthony, Robert La Contabilidad en la xdministración de

Empresas, Texto y Casos, 4ª Ed 1970, Richard D
Irwing Inc USxV
Moriarity, Shane Contabilidad de Costos 1ª Ed 1990,

Editorial CECSx, Mxico
Ë
c

TERCERx UNIDxD

*
*
,

8 /8
V
V Comprender los Sistemas de xcumulación de
Costos (SxC): por Orden por Proceso
Estándar Directo y por xbsorción
V Establecer los criterios para el Diseño de los
Sistemas de Costos
V Entender el Sistema de Costos Basado en
xcti idades
V Emplear los Costos de Calidad V

*
V
* :; Cómo funciona y qu características tiene el

Sistema de xcumulación de Costos por Orden
Ë*
Ú Ú

,
El Sistema de xcumulación de Costos por Orden, es

usado por di ersas empresas, que cuentan con
productos que requieren ser e aluados en función al
pedido relacionado con la producción De esa forma se
podrá comprobar qu tanto se cumplió con el co sto
estimado pre iamente en cada factor de producción ±
mano de obra, materia prima e indirectos de
fabricación-
,*+
.

*
*
,
;
V
%
Identifica cada orden o lote y se acumulan los costos en

J98J; Que registra las di ersas
transacciones para cada orden de producción de:
requerimientos de materias primas directas, mano de
obra usada en cada proceso por donde pasa la orden o
tarea programada y la aplicación la di ersas tcnicas
para la determinación de los Costos Indirectos de
Fabricación o Carga Fabril
Ëù
c

.*98 *

*
*
, ;
Muestra el flujo del registro, a tra s de la mayorización

de las cuentas de: In entario de Materias Primas,
Sueldos por Pagar, Costos Indirectos de Fabricación de
di ersa índole ( sueldos, suministros - repuestos y
repuestos, depreciación), In entario de Productos en
Proceso e In entario de Productos Terminados
xquí se presentan las interrelaciones en cada una de

estas cuentas, cuando se : compran y usan materias
primas o suministros - repuestos adquieren
compromisos por el uso del recurso, pe Mano de obra
a tra s de la cuenta Sueldos por Pagar compran y
usan acti os fijos ( gasto de depreciación)
Ë
Ú Ú
VV

a V V
V VVV VV V V
ËË
c

Ejemplo Práctico: La empresa Burneo Sx fabricaba

muebles de oficina sobre la base de pedidos especiales
y para in entario, operaba un sistema de costos por
órdenes de trabajos y cerraba sus libros mensualmente
xunque algunas tareas se comenzaban y completaban

en una o dos semanas, otras tomaban dos, tres, hasta
cuatro meses: En ista de que usualmente la
producción era alta durante los meses de in ierno y
baja durante el erano, y ya que los gastos indirectos
reales ariaban considerablemente menos que el
olumen de la producción, la compañía consideraba
necesario el uso de una tasa de indirectos de
fabricación basada en la producción total anual
estimada para distribuir los indirectos de producción de
una manera equitati a a los trabajos producidos La
tasa de indirectos de fábrica para distribuir durante este
año ha sido calculada a razón de $ 175 por hora de
mano de obra directa
El xnexo 1, Hoja de costo, muestra el saldo al inicio del

mes de abril de la orden de trabajo Nº 67 con
información detallada de los importes por Materia Prima
Usada, Mano de Obra empleada incluido las empleadas,
y los Costos Indirectos de Fabricación distribuidos
B<698

VV

- V./V0
6 V(V1
&)V÷" VV+ *V./V2

' V(V!

& "

"VV* ÷
VV*
#"V./ $V
$V -V$& $V
V VVVVVVVVVVVV
V VVVVVVVVVVV V VVVVVVVVVVV V
V VVVVVVVVVVVVVVV
V VVVVVVVVVVV V
+

VVVVVVVVVVVV
VV* VVVVVVVVVVV V
÷
VV* VVVVVVVVVVV V
+VV1$ VVVVVVVVVVV V
Ë×
Ú Ú
x continuación se presentan las transacciones que se

han efectuado durante el mes en esta orden de trabajo:
2 de xbril Se entregan materiales para el trabajo Nº 67
por 2,000 US$
3 de xbril (Sábado) La planilla para el 1, 2 y 3 de abril
en el trabajo Nº 67 fue de 400 horas por un importe de
600 US$
10 de xbril(Sábado) la planilla correspondiente para el
trabajo Nº 67 fue de 1,200 horas por un importe de
1,910 US$
14 de xbril Se entregan materiales para el trabajo Nº
67 por 3,000 US$
17 de xbril (Sábado) la planilla correspondiente para el
trabajo Nº 67 fue de 1,000 horas por un importe de
1,480 US$
21 de xbril Se entregan materiales para el trabajo Nº
67 por 1,000 US$
24 de xbril(Sábado) la planilla correspondiente para el
trabajo Nº 67 fue de 800 horas por un importe de 1,215
US$
30 de xbril (Sábado) la planilla correspondiente para el
trabajo Nº 67 fue de 840 horas por un importe de 1,258
US$
Se pide : i) Preparar la hoja de costo del trabajo Nº 67

de acuerdo al formulario presentado en el xnexo 1 y ii)
Calcular el costo total del trabajo en la sección de
resumen de la hoja de costo al finalizar el mes
Solución: Con los datos de los materiales y mano de

obra usada para la producción de la Orden de Trabajo
Nº 76 se registran durante el mes de abril todas las
transacciones en la Hoja de costos, de igual forma se
calculan y acumulan los Costos Indirectos de
Fabricación de acuerdo a la cuota de absorción de 175
US$/hora - hombre
×0
c

xl finalizar la orden de trabajo o el mes se está en

condiciones de tener los importes de Materiales, Mano
de Obra e Indirectos de Fabricación asociados a la
Orden de Trabajo y por tanto el costo total, en
paralelo se debe lle ar un registro y control de las
unidades terminadas asociadas a esa orden de manera
que fácilmente se pueda calcular el costo unitario de
las unidades producidas en esa Orden
V '
VV

V V % - V./V &0 V V V
6 V(V1
&)V÷"V V VV+ *V./V (2V V V

' )V(V *
V V V V V V
%&V
V
, VV* V
, ÷
VV
, %*
, )V
V +"V./V VV
V VV -V & V VV
V V VVVVVVVVVVVV VVVVV
V V V V
V V VV VVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVV V
V V VV V V VVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVV VVVVV
VV VVVVVVVVVVVV VVVVV
V V V V
VV VV VVVVVVVVVVVVVV VVVVV
VVVVVVVVVVVVVV VVVVV
VVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVVVVV VVVVV
V V VV VVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVV VVVVV
V V V V
V V VV VVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVV
VVVVV
V V V V
VVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVV VVVVV
VVVVVVVVVVV
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
VVVVV
VVVVVVVVVVV VVVVV
+V VV VVVVVVVVVVVVVVVVV V V
V V V V
V V VVVVVVVVVVVVVV
V V V V VV* V VVVVVVVVVVV
VVV
V V V V÷
VV , % * )V VVVVVVVVV VVV
V V V V+VV1 V V VVVVVVVVVVVV
* E; Cómo funciona y qu características tiene el

Sistema de xcumulación de Costos por Proceso
Cómo funcionan y qu características tienen los
Sistemas de xcumulación de Costos Directo y por
xbsorción

,
El Sistema de xcumulación de Costos (SxC) por Proceso

es usado de manera implícita en las empresas, que
carecen de ello, esto tienen un sólo proceso al que
acumulan los costos de los factores de producció n El
esquema de M Porter de alor agregado se adapta con
facilidad a este sistema porque permite la acumulación
en cada proceso de los costos incurridos, precisando e
identificando qu proceso contribuye más con el costo y
×1
Ú Ú
relacionándolo con el alor qu e le agrega al producto

Hay empresas de extracción en donde este SxC se
acomoda como es el caso de la minería, petróleo y otras
de cómo las firmas textiles
Con respecto al Sistema de xcumulación de Costos

Directo su empleo está más ligado a empresas qu e
desean decidir sobre la aceptación de pedidos de
manera marginal ± pe empresas exportadoras-,
contando para eso con la estructura de costos marginal
y los precios que se e alúan, el SxC por xbsorción es el
sistema comúnmente usado para distribuir los c ostos
indirectos de fabricación, siempre está en
cuestionamiento los criterios de distribución de estos
costos por la discreción existente de parte de los
diseñadores de la cuota de absorción
,* +
.

*
*
,

;

%
Identifica los procesos producti os que se dan para la

elaboración de los di ersos productos que forman
parte de la mezcla de los productos Cada orden de
trabajo o de producción que se establezca pasará por
los procesos en donde se acumularán los costos de
Materias Primas, Mano de Obra e Indirectos de
Fabricación Cabe indicar que en este proceso se
registran los costos de Mano de Obra e Indirectos de
Fabricación bajo la denominación de Costos de
Con ersión

*
*
,

Muestra el flujo del registro, a tra s de la

mayorización de las cuentas de: In entario de Materias
Primas, Sueldos por Pagar, Costos Indirectos de
Fabricación de di ersa índole (sueldos, suminist ros -
repuestos y repuestos, depreciación), In entario de
×©
c

Productos en Proceso para cada uno de los Procesos

que se definan e In entario de Productos Terminados
xquí se presentan las interrelaciones en cada una de

estas cuentas, cuando se: compran y u san materias
primas o suministros - repuestos adquieren
compromisos por el uso del recurso, pe Mano de obra
a tra s de la cuenta Sueldos por Pagar compran y
usan acti os fijos ( gasto de depreciación)
Estas transacciones se an acumulando primero a cada

proceso, al terminar un período de análisis se procede a
la determinación del costo unitario equi alente para ese
período en el proceso j, que para el caso del mtodo de
fijación de precios promedio se realiza di idiendo los
costos acumulados del in entario inicial de productos en
el proceso j y los conceptos acumulados de los costos
de Materias Primas y Costos de Con ersión entre el
monto resultante del cálculo de las unidades
equi alentes
Este costo unitario equi alente para ese período en el

proceso j calculado se aplicarán a las unidades que
durante ese período fueron terminadas y transferidas al
proceso j+1 Este procedimiento se repetirá hasta que
se terminen las unidades completamente y se
transfieran al in entario de productos terminados
×D
Ú Ú
V
V
a V V
V VVV VV V
V
V
×
c

c 7c %

$

Miden la producción en trminos de las cantidades de
cada uno de los factores o componentes de producción
que han sido consumidos por las unidades Es la
colección de conceptos requeridos para producir una
unidad terminada de producto
cc 7c %

Para los mtodos de fijación de precios: promedio
ponderado y primero en entrar primero en salir (PEPS)
los cálculos se dan de la s iguiente forma:
Promedio Ponderado
Las unidades equi alentes se calculan a partir de las

unidades terminadas en el período - aquí se considera
que las unidades iniciadas en el período anterior son
las primeras que se terminan - y las unidades no
terminadas del in entario de productos en proceso
final, calculándose para cada uno de los componentes
del costo, unidades transferidas del proceso anterior,
Materiales Directos y Costos de Con ersión las
unidades equi alentes

*

UE pj =Unidades Equi alentes del proceso j
Utppj Unidades terminadas del proceso j en el período
Uip-tpj Unidades iniciadas del proceso j en el período y

no terminadas en el período
p = período
%a ance Porcentaje de a ance realizado para elaborar

las Unidades iniciadas del proceso j en el período y no
terminadas en el período

c;;8Dc8Ac@8BM

×*
Ú Ú

Esta Unidad Equi alente se aplicará, de manera
respecti a, sobre la suma de los costos de unidades
transferidas del proceso anterior, Materiales Directos y
Costos de Con ersión de las unidades no terminadas del
in entario de productos en proceso iniciales y los costos
incrementados para cada concepto en el período
x partir de aquí el costo unitario calculado se le aplicará

a las unidades no terminadas del in entario de
productos en proceso final y a las unidades terminadas

Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS)
Las unidades equi alentes se calculan a partir unidades

no terminadas del in entario de productos en proceso
inicial- que son terminadas en ese período-, las
unidades terminadas en el período - unidades iniciadas
en el período y que se terminan - y las unidades no
terminadas del in entario de productos en proceso final
- unidades iniciadas en el período y que no se terminan
-, calculándose para cada uno de los componentes del
costo, unidades transferidas del proceso anterior,
Materiales Directos y Costos de con ersión las unidades
equi alentes

*

UE pj =Unidades Equi alentes del proceso j
Utppj Unidades terminadas del proceso j en el período
Uitppj Unidades iniciadas y terminadas del proceso j en

el período
Uip-tpj Unidades iniciadas del proceso j en el período y

no terminadas en el período
Uip-ntpj Unidades iniciadas del proceso j en el período

anterior y terminadas en el período
p = período
×ù
c -

ÚcV(1)V# cVVcVV V

m VsVsVcsVV csVVVV
"V V
V
ÚcV(2)V# cVVcV $V V
VsVsVcsVV csVVVV
"VVV msVVV ".VV
V
c;;VVc VV
V" .#VVcVVcVV

V" /#V
V
V sVV VsV c
VVm V
s cVs VsVcssVVsVsV s sV
V csV VM sV% csVVCssVV
C sV VV ".VV
V
CVsVcssV sV msVVVVcsVV
mV# #&VsVsVVVV$ VV
"V
V VcmV VVcsV V
ccV VcVVVsVcm sVVcs.V
ssVs
VsV m sVcc sVVsV c
.V
VV
V
V
VVVc 0c 1VaV%VV
V
V
V6 2 3V'sm VVVVsV"scsVVV
cVV ccV
V6 2 )VCc VVm VVsVsV
V6 2 )V'sm VVVVsVcssVVV
c$ sV
V6 2 *)VCc VsVcssV sVsV
V6 2 +)V'sm VVs VsVcssVVsVsV
msVVVsVsVV csVVVV
"V
V
×
Ú Ú
Estos pasos mencionados son aplicados a los mtod os

de fijación de precios: promedio ponderado y primero
en entrar primero en salir (PEPS), con algunas
ariaciones que irán detallando de manera particular
Paso 1.Resumir el flujo de unidades físicas de un

producto o producción
xquí se establecerán para las unidades físicas de

producto en cuanto a In entario de Productos en
Proceso inicial, Transferencias, Unidades Terminadas e
In entario de Productos en Proceso final - con sus
respecti os ni eles de a ance- para cada una de los
conceptos: unidades transferidas del proceso anterior,
Materiales Directos y Costos de Con ersión para el
período
Para el siguiente ejemplo:
La Empresa XYZ cuenta con 120 unidades en el

in entario productos en proceso al inicio de un período
en su Proceso C- que están 1/3 terminadas con
respecto a los costos de con ersión -, luego del
procesamiento durante el período se tienen como
in entario de productos en proceso al final 100
unidades 1/2 terminadas con respecto a los costos de
con ersión, durante ese período se transfirieron del
Proceso anterior 500 unidades
Efectuar el Flujo Físico para los mtodos: promedio

ponderado y primero en entrar primero en salir (PEPS)
xquí al In entario de Productos en Proceso inicial se le

denominará IPPi y al In entario de Productos en
Proceso final se le denominará IPPf
Usando el siguiente cuadro para el mtodo promedio

ponderado se tendrían:
×Ë
c

$8
8 c '
$

% +
,
IPPi 120 3333%
Transferencias 500
Por Contabilizar 620
Unidades 520 100% 520 520 520
Terminadas
IPPf 100 50% 100 100 50
En este mtodo se considera que es a partir de la

acumulación de las unidades terminadas en el período
y las unidades no terminadas del in entario de
productos en proceso final donde se calcularán para
cada uno de los componentes del costo: unidades
transferidas, Materiales Directos y Costos de
Con ersión las unidades equi alentes
Usando el siguiente cuadro para el mtodo pr imero en

entrar primero en salir (PEPS) se tendrían:

$8
8 c '
$

% +
,
IPPi 120
Transferencias 500
IPPi 120 3333% 120 120 40
Unidades 520 100% 520 520 520
Terminadas
IPPf 100 50% 100 100 50
En este mtodo se considera que es a partir unidades

no terminadas del in entario de productos en proceso
inicial, las unidades terminadas en el período y las
unidades no terminadas del in entario de productos en
proceso final donde se calcularán para cada uno de los
componentes del costo: unidades transferidas,
Materiales Directos y Costos de con ersión las unidades
equi alentes
××
Ú Ú
Paso ©.Calcular el número de unidades

equivalentes
'*
Luego de calculado las unidades equi alentes para

unidades terminadas y el In entario de Productos en
Proceso final en cada uno de los componentes del costo
se procede a calcular las unidades equi alentes tota les
de acuerdo a la siguiente expresión:
c;;8Dc8Ac@8BM

$8
8 c '
$

% +
,
IPPi 120 3333%
Transferencias 500
Unidades 520 100% 520 520 520
Terminadas
IPPf 100 50% 100 100 50
Unidades 620 620 570
Equi alentes
'* * "#
Luego de calculado las unidades equi alentes para

unidades terminadas y el In entario de Productos en
Proceso inicial y final en cada uno de los componentes
del costo se procede a calcular las unidades
equi alentes totales de acuerdo a la siguiente
expresión:
c;;8Dc@ 8BM
"<#Ac8Ac@8BM

100
c

$8
8 c '
$

% +
,
IPPi 120
Transferencias 500
IPPi 120 3333% 120 120 40
Unidades 520 100% 520 520 520
Terminadas
IPPf 100 50% 100 100 50
Equi alentes de
producción

Paso 3.Resumir el total de los costos que deben
contabilizarse
VDel ejemplo anterior se tienen los siguientes costos: el

In entario de Productos en Proceso inicial: las unidades
transferidas US$ 3,360, US$ 820 para Materiales
Directos y US$ 620 para costos de con ersión, las
unidades transferidas durante el período tienen un alor
de US$ 14,000 Tambin se agregaron U$ 6,000 en
Materiales directos y 2,800 por costos de c on ersión
'*

En este mtodo los Costos que deben contabilizarse,
para ser aplicados luego a las unidades equi alente
calculadas en el paso anterior, son: los del in entario de
productos en proceso inicial y los agregados en el
proceso durante el período, en ambos casos para los
Materiales Directos y Costos de con ersión
x continuación se presenta un cuadro con el desarrollo

de los costos por contabilizar:
101
Ú Ú

' c '
cN % +
,
IPPi 4,800 3,360 820 620
Transferencias y 22,800 14,000 6,000 2,800
agregados
Por Contabilizar 27,600 17,360 6,820 3,420
'* * "#

En este mtodo los Costos que deben contabilizarse,
para ser aplicados luego a las unidades equi alente
calculadas en el paso anterior, son los agregados en el
proceso durante el período, en ambos casos para los
Materiales Directos y Costos de con ersión
x continuación se presenta un cuadro con el desarrollo

de los costos por contabilizar:

' c '
cN % +
,
agregados
Paso 4.Calcular los costos unitarios equivalentes
x partir de los datos obtenidos de los pasos 2 y 3 se

pueden determinar para cada uno de los dos mtodos
los costos unitarios equi alentes para el proceso en el
período de la forma siguiente:
10©
c

'*

' c '
cN % +
,
IPPi 4,800 3,360 820 620
agregados
Equi alentes
Costo Unitario 45 28 11 6
Por medio de este mtodo el costo unitario calculado se

aplicará tanto a las unidades terminadas - el costo
unitario total- como a las resultantes en el In entario
de Productos en Proceso Final- costo unitario para cada
uno de los componentes del costo -
'* * "#

' c '
cN % +
,
agregados
Equi alentes de
producción
Costo Unitario 28 12 528
Por medio de este mtodo el costo unitario de las

unidades terminadas en ese proceso durante el período
se calculará de la siguiente forma:
1º xl In entario de Productos en Proceso Final se le

calculará los costos totales usando las unidades
equi alentes y el costo unitario de los componentes del
costo
2º Se acumulará el alor total del in entario de

productos en Proceso inicial con los importes de las
unidades transferidas y conceptos agregados en el
período
10D
Ú Ú
3º xl monto del punto 2º se le descontará los costos

del In entario de Productos en Proceso Final
determinándose el alor total de las unidades
terminadas en ese proceso durante el período
4º El costo unitario de las unidades terminadas se

calculará a partir del alor determinado en el punto 3º y
las respecti as unidades
Paso *.Resumir y asignar los costos a las

unidades terminadas y a las unidades en proceso
al final del período
Muestra los conceptos desagregados para las unidades

en el in entario de productos en proceso final y las
unidades terminadas cuyo monto total deberá ser igual
a la acumulación del alor total del in entario de
productos en Proceso inicial con los importes de las
unidades transferidas y conceptos agregados en el
período
Para los dos mtodos, de acuerdo a lo señalado en el

paso 4, se muestran los siguientes cuadros:

'*

$8;$; % c c '
.
%* % +
,
Unidades 520 45 23,400 45*520
Terminadas
IPPf 100
Unidades 100 28 2,800 28*100
Transferidas
Materiales 100 11 1,100 11*100
Directos
Costos de 50 6 300 6*50
Con ersión
Subtotal 4,200
Total 27,600
10
c

'* * "#

$8;$; % c c '
.
%* % +
,
Unidades 520 4488 23,33585 4488*520
Terminadas
IPPf 100
Unidades 100 28 2,800 28*100
Transferidas
Materiales 100 12 1,200 12*100
Directos
Costos de 50 528 26415 528*50
Con ersión
Subtotal 4,26415
Total 27,60000

,*+
.

*
*
,

, ;
% %;
Tambin recibe la denominación de Costeo Marginal o

Variable
Ya mencionamos que este SxC tiene como

característica el acumular los costos ariables de los
productos elaborados en las cuentas de Mano de Obra,
in entario de productos en proceso para que, luego de
terminados, se transfieran al in entario de productos
terminados y con los costos fijos de fabricación
acumulados en el período cargarlos al ejer cicio - en el
Estado de Prdidas & Ganancias - como gastos
Este SxC forma parte de la Contabilidad xdministrati a,

se desarrollará de acuerdo a criterios de Costo /
Beneficio institucionales u organizacionales Dentro de
este marco es usado principalment e en empresas
exportadoras, ya que les permite determinar su margen
de contribución a partir de la siguiente expresión:
10*
Ú Ú
D% % >A' % >c
El precio de enta de exportación de los productos

fabricados es un alor que es proporcionado por el
mercado internacional, mientras que los costos
ariables de producción son el resultado de las
relaciones tcnicas de producción ( relaciones insumo
tenga De igual forma los gastos ariables serán el
resultado de precios relati os de bienes o ser icios
contraídos
En las empresas exportadoras se considera -

normalmente - que los costos y gastos fijos deberán ser
absorbidos - cubiertos - por los productos endidos en
el mercado interno, quedando los excedentes o
producción para el mercado externo sin costos fijos que
cubrir Sin embargo en economías como la nuestra el
mercado interno
%>
Tambin recibe la denominación de Costeo Total o

Completo Este Sistema acumula los costos directos
asociados al producto, así como parte de los costos
indirectos de fabricación de acuerdo a cierta proporción
- cuota de absorción - de los productos elaborados en
las cuentas de Mano de Obra, Materia Prima e
Indirectos de Fabricación, primero en el in entario de
productos en proceso para que luego de terminados se
transfieran al in entario de productos terminados
xnteriormente mencionamos que del análisis del

comportamiento de los costos indirectos de fabricación
se pueden ser obtener relaciones ariables y fijos - de
acuerdo a la acti idad que determinemos como
rele ante- x partir de la decisión que podremos
simplificar la distribución y acumulación de los costos
indirectos de fabricación asociados a un procesos o a
una orden
10ù
c

Este SxC tambin forma parte de la Contabilidad

xdministrati a, se desarrollará de acuerdo a criterios de
Costo / Beneficio institucionales u organizacionales
8*

';;
Enero 3, de 2002
Sr Mario Villalba
Consultores xsociados
Ciudad
Estimado Mario:
De acuerdo con nuestra con ersación telefónica de
ayer, te remito adjunto (xnexo 1) las características de
operación del negocio para 2000 y 2001
Como te coment telefónicamente, estoy considerando
la posibilidad de aplicar el famoso "costeo directo" en
mi empresa En los datos que te en ío, yo calcul mis
utilidades bajo costeo directo y al compararlas con los
estados de costeo tradicional, que hemos enido
utilizando, existen diferencias que no puedo reconciliar
espero que sea debido a mi falta de práctica para
trabajar en esto
Para aclararme las cosas, te ruego:
1) Preparar los Estados de Ingresos para 2000 y 2001
bajo ambos sistemas: Costeo Directo y Costeo de
xbsorción
2) Explicarme a qu se deben las diferencias de Ingreso
(directo s absorción)
a)V Para 2000
b)V Para 2001
c)V Para los 2 años juntos
xgradeciendo de antemano te saludo cordialmente
El Consultor Villalba le ruega a Ud hacerse cargo de
atender este asunto
Los cuadros Nº 1 y 2 muestran los datos a utilizar para

la solución del problema de cálculo de las utilidades
para los SxC Directo y por xbsorción
V V
10
Ú Ú
O< c

0111 011<

0 30,000

, 170,000 140,000
140,000 160,000
$ 30,000 10,000
V
O0 %%
'
130
'
150

020

$8"<# 100
% 400 cNP

500 cNP
; cN
?*;$8 65,00000
; 5%
?*;
V
"<#cN<:1=111<:1=111 * -
V
V
Para el Costeo Directo los alores usados para calcular
el costo de enta son los costos ariables formados por:
Materiales directos, Mano de obra Directa y los
Indirectos de fabricación ariables (300 US$/unidad),
los Indirectos de fabricación fijos (150,000 US$ son
considerados como una gasto del período
Para el Costeo por xbsorción los alores usados para

calcular el costo de enta son los costos formados por:
Materiales directos, Mano de obra Directa y los
Indirectos de fabricación ariables y fijos (400
US$/unidad)
xl costo de enta se le realiza un ajuste al in entario

por la sobre y sub absorción de los costos indirect os
fijos, pe para el año 2000 se cargaron al in entario
por la producción de 170,000 unidades 170,000 US$
por Indirectos de fabricación Fijos absorbidos sin
embargo el costo Indirectos de fabricación Fijo real fue
de 150,000 US$, esto es se cargaron 20,000 US$ en
exceso
Para ambos mtodos los alores de Gastos de Ventas y

xdministrati os son los mismos
V
10Ë
c

OD ?

*
cN

,
0111 011< 0111 011<
700,000 800,000 700,000 800,000
420,000 480,000 560,000 640,000
8 (20,000) 10,000
"Q#
150,000 150,000

$8
c 130,000 170,000 160,000 150,000

,
;;?*; 65,000 65,000 65,000 65,000
$8
;;?*; 35,000 40,000 35,000 40,000

c> 30,000 65,000 60,000 45,000
"Q#0111 cN ;* @ D<F1=111@<:1=111D01=111

011<cN ;* @ D<C1=111@<:1=111D"<1=111#

V
x partir del cuadro Nº 3 se ha preparado el resumen de

las utilidades brutas para los dos años, y los dos
mtodos de costeo, apreciándose los alores que las
diferencian
V
OC * c>cN
0111 011< %

30,00000 65,00000 95,00000

, 60,00000 45,00000 105,00000

, (30,00000) 20,00000 (10,00000)
c
V
El cuadro Nº 5 muestra cómo la ariación de las
utilidades brutas por el uso de los mtodo s es explicada
por la ariación del ni el de in entario en el período y el
costo unitario de los indirectos de fabricación fijos
V
O: B

,
6
*
0111 011< %
c

0 30,000 0
$ 30,000 10,000 10,000

, (30,000) 20,000 (10,000)
c
100 100 100

$8

, (30,00000) 20,00000 (10,00000)
ccN
10×
Ú Ú
* F; Cómo funcionan y qu características tienen los

Sistemas de xcumulación de Costos Estándar y el
Real

,
Usar estos dos SxC Estándar y el Real, permite a las

firmas e aluar qu tanto lo estimado inicialmente, por
ejemplo para una orden de trabajo se ha cumplido Los
resultados que obtenemos ya se dieron, entonces lo
que buscamos aquí es encontrar las buenas prácticas y
las lecciones aprendidas que permitirán en el siguiente
ciclo seguir mejorando
Importante aquí es la acumulación de los costos reales,

que deben guardan relación con el diseño de los costos
estándares para facilitar el proceso de cálculo de las
ariaciones
,* +
.

*
*
,
- ;

%%
Es el Sistema de Costos que considera los costos pre

establecidos o pre determinados, producto de las
relaciones tcnicas de producción (relaciones insumo
tenga que permiten establecer posteriormente las
proyecciones presupuestarias que harían cumplir las
metas del área
xlgunos consideran por este hecho que los Estándares -

Costos y relaciones tcnicas - son aquellos que deberían
ser registrados en ez de los incurridos en realidad, ya
que les aseguraría el tener un ni el de costos que les
soportaría sus metas de ganancia
110
c

La utilidad de este SxC consiste en poder medir la

actuación de los responsables de las áreas,
departamentos, secciones cuyas decisiones afectan los
estándares Para esto se requieren diseñar cuentas de
ariaciones que registran las diferencias con los costos
reales incurridos dentro de un período contable

%
Este Sistema de Costos presenta los costos tal como

son incurridos, que para que tengan un adecuado uso,
se tendrán que acumular de acuerdo a los criterios que
se han predefinido en el SxC Estándar
De aquí se desprende que es obligatorio acumular los

costos reales para poder efectuar la medición de la
actuación los responsables de l as áreas,
departamentos, secciones
x continuación se muestran las expresiones de cálculo

de las ariaciones de Precio, Uso - olumen y eficiencia
- y Mezcla tanto para Mano de Obra como Materiales
Directos

* 6
Para la Mano de Obra directa calcular el cambio

total por la diferencia entre el precio estándar y el
precio real del personal usado en el proceso u
orden Esta ariación normalmente mide la
responsabilidad por la obtención del ni el de pago
al personal preestablecido (pe Soles/HH), labor
que es asumida por las áreas de personal e
ingeniería industrial
Para los Materiales Directos calcular el cambio

total por la diferencia entre el precio estándar y el
precio real de compra de las Materias Primas
Esta ariación mide la responsabilidad por la
obtención del ni el de precios de parte del
pro eedor (pe Soles/unidad de materia prima),
acti idad que es ejecutada por el área de logística
o adquisiciones

111
Ú Ú

c* 6

total por la diferencia entre el número de horas
hombre estándar y el número de horas hombre
real del personal usadas en el proceso u orden
Esta ariación normalmente mide la
responsabilidad por la obtención del ni el de
horas hombre del personal preestablecido (pe
HH/unidad de producción), labor que es asumida
por las áreas operati as o producción e ingeniería
industrial

total por la diferencia entre la cantidad estándar y
la cantidad real usada de las Materias Primas
Esta ariación mide la responsabilidad por el
cumplimiento de la relación tcnica de los
materiales directos (pe unidad de materia
prima/unidad de producción) por las acti idades
ejecutadas por el área operati a, sin dejar de lado
la responsabilidad que le corresponde al área de
diseño y desarrollo de producto

'/
* 6

total por la diferencia entre el número de horas
hombre estándar y el número de horas hombre
real del personal usadas a mezcla estándar en el
proceso u orden Esta ariación normalmente
mide la responsabilidad por la obtención de la
mezcla tecnológica de horas hombre del personal
preestablecido ( pe HH/unidad de producción),
labor que es asumida por las áreas operati as o
producción e ingeniería industrial

total por la diferencia entre la cantidad estándar y
la cantidad real usada a mezcla estándar de las
Materias Primas Esta ariación mide la
responsabilidad por el cumplimiento de la relación
tcnica de la mezcla tecnológica de los materiales
directos (pe unidad de materia prima/unidad de
11©
c

producción) por las acti idades ejecutadas por el

área operati a, sin dejar de lado la
responsabilidad que le corresponde al área de
diseño y desarrollo de producto
1. MANO DE OBRA ©. MATERIALES
Q Q

(PE - PR) X HR (PE - PRc) X QRc
Qc Qc

(HE - HR) X PE (QE - QRu) X PE
Q'I Q'I

ƶ(HE - HRe) X PE ƶ (QE - QRue) X PE
Donde: Donde:
PE: Precio Estándar de PRc: Precio Real de Materiales
Mano de Obra Comprados
PR: Precio Real de Mano de PRu: Precio Real de Materiales
Obra PE: Precio Estándar de Materiales
HE: Horas Estándares de QRc: Cantidad Real de Materiales
Mano de Obra Comprados
HR: Horas Reales de Mano QRu: Cantidad Real de Materiales
de Obra Usados
HRe: Horas Reales de Mano QRue: Cantidad Real de Materiales
de Obra a mezcla estándar Usados a mezcla estándar
QE : Cantidad Estándar de
Materiales
* L; .V6 ÷ 3VV

*

Importante durante la semana de examen que el

estudiante se concentre en repasar los conceptos cla es
que debió anotar en sus apuntes y en cuanto a los
ejercicios que ha desarrollado definir la secue ncia a
utilizar para apro echar y optimizar el tiempo que se
dispone en el examen parcial
11D
Ú Ú
* 2; Qu conceptos, etapas y criterios se deben

considerar para el Diseño de Sistemas de
Costos
Qu características y cómo usar el Sistema de
Costos Basado en xcti idades
Cómo usar los Costos de Calidad como arma
competiti a
Qu mtodos nos permiten la detección de
problemas de calidad

,

Esta sesión contempla aspectos que están ya en
aplicación como metodologías en las em presas y
organizaciones Conceptos de Muchos de estos están
sistematizados, como es el caso de Sistema de Costos
Basado en xcti idades que está integrado con la gestión
del negocio, dentro del Enterprise Resourse Planning
(ERP)
Tambin se presenta un esquema metodológico para

diseñar un sistema de costos, en donde se presenta la
complejidad de este trabajo y la necesidad de trabajar
interdisciplinaria en la firma
xmeritaba tratar el tema de la calidad tanto en la

determinación de los problemas de calida d como en su
inculación con la contabilidad de costos
7

=

5
*
%'%

<;
Los Sistemas de Costos captan, registran, procesan e

informan sobre los costos de los negocios que ser irán
a la administración en la toma de decisiones y en el
proceso de control
11
c

El actual ambiente cambiante exige un mayor esfuerzo

para identificar y precisar los costos Como por
ejemplo:
V Patrones de Costos Cambiantes

V Requisitos para proporcionar informes externos
V Creciente competencia
0;c %'%
1 En el desarrollo de normas para el análisis de

desempeño y ariación
2 En el cálculo de la utilización de recursos
3 En la aloración del desempeño de los responsables
4 En la determinación de la contabilización de costos e
in entarios
5 En la pro isión de datos para la presupuestación de
costos fijos y ariables
6 En el suministro de información para fijar los precios,
análisis de combinación de productos y de clientes así
como para e aluaciones de gastos de capital
D; % $ $%

'H %'%
1 No están disponibles los costos exactos de los

productos o es muy difícil obtenerlos
2 Muchos costos importantes se asignan y no se cargan
a centros de productos o de costos
3 No existen o son ineficaces los controles de costos
administrati os
4 Los administradores de operación no reciben a
tiempo la información sobre sus resultados
5 La base para fijar precios de productos y/o decidir
sobre el gasto de capital no es clara ni precisa
6 La competencia parece tener entajas en cuanto a
costos o fijación de precios
7Los presupuestos no separan los costos fijos de los
ariables para compensar los cambios de olumen
11*
Ú Ú
.6+1VV1+1V
63 1(
.1÷ ÷.1V6

V' V VV6

V3V1 33

V+VV " V.V1÷1+ VV1+1

VV
5
VV
.1÷ ÷.1V+.÷ 1(
6 *
VV4
V
÷.+ 3 ÷.V.

V
V .+ ,÷3÷ (
'

V
VV
1
V V
'

VV*
1÷1+ V
1+1 +÷ 6VV1+V3
6VV6 +÷÷6 ÷.V 1 33V3
3 V ÷.÷1+ ÷.VV3 1÷1+ (
6 ÷.( 6V
6
VV

6 ' 4VV
' -4V V-

- VV'

11V6 V6 ÷. 6 ÷ VV ,÷3÷ 1V

3V1÷1+ ( .÷ ÷.V ÷ 1(
-'
VV'
VV *
VVV*V
' 4

V
4VV

V 5
6
-
V V
4V
6
'
11ù
c

C;% %'
%
C;<; c% '
1 Entre istas a la Gerencia

2 Re isión capacidad de sistemas
existentes
3 Desarrollo de mtodos, alcance y plan de
trabajo
C;0;$ %
1 Descripción de objeti os de sistema de

costos
2 Determinación de requisitos de informes
3 Consideraciones Tcnicas: SxC,
ariaciones
4 Descripción de relación con Sistemas
Financieros: interrelaciones, catálogo de
cuentas, documentos fuente, controles
5 Mantenimiento y actualización de los
documentos del sistema
C;D; R %c
1 Gráficas de Flujo de proceso de

producción
2 xnálisis de informes y registros
3 Definición de objeti os, usos, limitaciones
y parámetros de sistema
4 Determinación de Sistema de Costos a
aplicarse
a Costeo por Orden rs por Proceso

b Costos ariables rs Distribución
de gastos
c Tipos de estándares y ariaciones
d Clasificación Costos Fijos y
ariables: Mtodo y Base
e Puntos de Medición
f Centros de costos
g xsignación: Mtodo y Base
11
Ú Ú
h Clasificación y agrupación de productos:

In entarios, mtodos de fijación de precios
i Interrelación con contabilidad
j Documentos fuente
k Registro de normas y ariaciones
5 Desarrollo de descripción del sistema
a Proceso del sistema : flujo de trabajo, secciones

automatizadas
b Gráficas de flujo de sistemas
c Formatos Preliminares de reportes
d Origen de Datos
6 Obtener aprobación de administración
C;C; R%
1 Definición y desarrollo de estándares y

ariaciones
2xnálisis y clasificación de componentes fijos y
ariables
3Desarrollo de presupuestos para costos fijos
4 Desarrollo de Catálogo de cuentas: Estructura
de costos y codificación
5Costos asignados: identificación, tcnicas y
procedimiento de asignación
6 Definición de Centros de Costos
7Especificaciones detalladas Sistemas y
procedimientos
8 Plan de entrenamiento
9Requisitos de procesamiento de datos
10 Especificaciones de programación
C;:; '
1 Gráficas de flujo lógicas

2 Diseño de registros de I/O y archi o
3 Codificar, recopilar y depurar programas
4 Pruebas del sistema
11Ë
c

C;E;Hc
1 Definir oportunidad
2 Instalar procedimientos manuales
3 Con ertir procesamiento a nue o sistema

7

,*
*>
;

**
, *>

B6
V Mercados cada ez más competiti os
V Los clientes demandan bienes o ser icios de
mejor calidad
V Las empresas deben conocer cómo se están
utilizando sus recursos
f.>S
V El costo del producto refleja su proceso
producti o
V Se orienta hacia las acti idades indirectas
V Identifica el origen de los costos
V Tiene en cuenta el ciclo de ida de los productos
V Identifica oportunidades de in ersión

>
Existen di ersas maneras de implantar un sistema xBC

en una empresa, a continuación se detallan las siete
etapas o pasos
<6 xlcance y mtodo del proyecto
Enfoque y alcances de la implementación

Se establece el proyecto:
¤ Inicio
¤ Proceso de implementación en siete pasos
¤ Continuidad
Retos del negocio
11×
Ú Ú
¤ Examinar costos y utilidades

¤ E aluar el sistema de
información de costos igente,
mtodos y usos
¤ Identificar los segmentos del negocio
¤ Identificar los procesos principales
Objetos de costo preliminares

El objeto de costo es todo aquello para lo cual se
desea una medición separada del costo
¤ Clientes
¤ Productos
¤ Ser icios, etc
06 xnálisis de acti idades e inductores

Recursos
Representan todos los factores (trabajadores,
computadoras, tecnología, equipos, maquinarias,
suministros, ser icios) que permiten acti idades
producti as
xcti idades
Qu acti idades se realizan dentro de cada
departamento - por qu y bajo qu
circunstancias se realizan, qu tan frecuente y
para quin se ejecuta la acti idad
Inductores
¤ El inductor es una medida de frecuencia e
intensidad de las demandas
¤ Cada recurso identificado en la contabilidad
debe tener un inductor
¤ Cada acti idad debe ser asignada a un objeto
de costo
1©0
c

xnálisis de acti idades

¤ Comenzar analizando recursos y acti idades
¤ Dibujar un diagrama de relaciones
¤ Construir un sistema que capte las relaciones
financieras y operacionales
Nota: Se debe destacar que las acti idades

y los inductores que se establezcan, se
determinan a partir de una lista que es
analizada y depurada -de forma iterati a-
por los responsables de las di ersas áreas
Esto porque la selección de estos obligará a
la firma a asignar recursos que permita su
registro y acumulación
1©1
Ú Ú
V
V
V 7V% mVVVVcss.VV
V
sVV c VVmV(C:V
&$VVVcsVscsVV
c s.V
¤V&VcVsVcsV V mVV
c VVcs.V
¤V&Vs$Vc sVVcsVcsV
V V

c

Muestra el flujo operacional

¤ Relacionar acti idades de una sección a otras
secciones
¤ Relacionar acti idades a los objetos de costo

C6 Recolección de información
1©D
Ú Ú
xsigna acti idades de la sección (centro de costo) a

objetos de costo
¤ La asignación se hace usando los inductores,
para repartir los gastos de los departamentos
entre las acti idades realizadas por el
departamento
¤ Los gastos se obtienen del balance general
xsigna los costos de los departamentos a acti idades
¤ Las acti idades rastreadas directamente a
objetos de costo, deben ser identificadas en el
Diagrama de Flujo de Costos
c@% @>H%%
1©
c

:6 Construir el modelo xBC
La información
La información iene del análisis de acti idades y
procesos, de los sistemas de la empresa, de los
registros manuales, de los estimados, de los
reportes todo ellos conforma la base de datos del
Sistema >
El software
El Sistema > es un proceso analítico, es
medición de costos La complejidad, el proceso
operati o y la estructura de costos deben definir
los requisitos del software a emplear.
E6 Interpretación y análisis

Con alidación
¤ El propósito es conciliar los resultados con el
Estado de Ganancias y Prdidas
¤ xsegurar que la data operacional es correcta
¤ Fomentar la credibilidad y aceptación en los
resultados
xnálisis del alor de la acti idad
Ô V V V V V V V V V

V V V V V
Ú

V V V V V !V V V

V V V V V V
V "V V V "V
!#VV

VVVVVVVVV
V V "V V V V

V
Ô VVV$VV V!%VV

1©*
Ú Ú
xnálisis de objetos de costo
¤ En este análisis se logra determinar cuánto

contribuyen los productos, clientes y ser icios a
la utilidad
F6 Integración con la Gerencia

El xBC identifica y prioriza oportunidades
¤ Con la información estratgica se dan
oportunidades de in ersión
¤ Se e alúan las acti idades y procesos,
priorizando las mejoras
Manejo de la capacidad
Identifica la capacidad ociosa de la empresa, los cuellos
de botella y las opciones de capacidad (adquirir
máquinas, racionalizarlos)
Costo de recursos Costo de recursos Costo capacidad

=V +
pro eídos V usados V no usada V
Rol de los especialistas en xBC

¤ Deben entrenar a los usuarios
¤ Mantener y pro eer el análisis para la toma de
decisiones opcionales
¤ Pro eer datos sobre costo e inductores para
mejoras V
1©ù
c

,*

*
*
*;
'''% %
V En la dcada de los 90 la administración de la

calidad total es uno de los temas más importantes
V Se ha premiado a empresas por su calidad con

premios y galardones - pe premio Deming en
Japón
V Tambin han surgido normas internacionales de

calidad- ISO 9000 de la International Organization
for Standardization- para ayudar a las empresas a
documentar efecti amente sus elementos en el
sistema de calidad
V El nfasis en la calidad se debe a que los costos de

calidad están entre el 15 y 20 % de los ingresos por
entas de muchas firmas Esta situación se ha
traducido en el establecimiento de programas de
calidad, que han permitido ahorros significati os
$

V
0V Las di ersas definiciones que se han dado a lo
largo de los años han tocado aspectos diferentes
de la calidad:
a xptitud para su uso

b Grado de satisfacción de las necesidades del
cliente
c Grado de cumplimiento de las especificaciones
de diseño y requerimientos de ingeniería
V En nuestro caso analizaremos: la calidad del diseño y

la calidad de conformación
1©
Ú Ú
V La calidad del diseño, mide cómo las características

de los productos o ser icios se integran a las
necesidades y deseos de los clientes
V La calidad de conformación, es la fabricación del

producto de acuerdo con las especificaciones
establecidas en el diseño, ingeniería y fabricación
''$
0V Cualquier falla que se presenta desde las necesidades

del cliente hasta el desempeño real exige un costo:
financiero y no financiero Los costos de calidad forman
parte de las medidas financieras
VV V

V

VV VV
V
VV
%
V Los costos de calidad son aquellos incurridos para

e itar que se d un ni el de calidad pobre o
aquellos costos que se dieron por la mala calidad
V Los costos de calidad (CDC) son incurridos en toda

la empresa
V Se distinguen cuatro tipos de costos:
1 Costos de Pre ención

2 Costos de E aluación
3Costos de falla interna
4Costos de falla externa
1©Ë
c

% %
1VCostos de Pre ención E itan la fabricación de

productos que no se apegan a las
especificaciones
2VCostos de E aluación Detectan cuál de las
unidades indi iduales de los productos no se
apega a las especificaciones
3VCostos de falla interna Detectan que un producto
no se apega a las normas, antes de en iarse al
cliente
4VCostos de falla externa Detectan que un
producto no se apega a las normas, despus de
en iarse al cliente
0V Los conceptos de costos se agrupan en dos

categorías, la categoría x presenta partidas de
costos que forman parte de reportes de CDC, y la
categoría B presenta costos de calidad que
normalmente no se reportan en los informes de
CDC
% % %

%
0V Las partidas de la categoría x forman parte de las

funciones de la cadena de alor agregado del
negocio Los sistemas contables no están diseñados
para acumular costos de calidad para la organización
como un todo
1©×
Ú Ú
8

VV6

VV -
8

VV9V÷

VV9V
: ; : ;:;
6
VV 5V
÷ % V ;V&
6
VV 5V
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VV 5V, V
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* VV / V V
( VVVV
( VVV %
% VV VV V( / V
VV
( V.

V
6
VV 5V,
* VV
(
VV V
( V V
VVV V
V.V

%' ) %
% !
1V Identificar las acti idades relacionadas con la calidad

y los grupos de costos de la acti idad
2V Determinar la cantidad de la base de asignación de
costos (o factor de costos) para cada acti idad
relacionada con la calidad
3V Determinar la tasa por unidad de base de asignación
de costos
4V Calcular los costos de cada acti idad relacionada con
la calidad, usando la cantidad de la base de
asignación de costos- calculada en el Paso 2- y la
tasa por unidad de base de asignación de costos -
calculada en el Paso 3 -
5V Obtener el total de costos de calidad, sumando los
costos de todas las acti idades relacionadas con la
calidad, en todas las funciones de la cadena de alor
del negocio
V V
1D0
c

7* *
,
*
;
'%c% I % $

>'
0V Gráficas de Control
0V Diagrama de Pareto
0V Diagramas causa-y-efecto
0V El control estadístico de calidad (CEC) o control

estadístico de procesos (CEP) es un medio formal
para diferenciar entre una ariación aleatoria y una
ariación no aleatoria en un proceso de operación
$ %% % %

c
0V Una Gráfica de Control es una serie de obser aciones

sucesi as de un paso u operación específico tomadas
a inter alos periódicos Luego cada dato graficado
dentro de límites pre establecidos representarán la
distribución esperada Las obser aciones fuera de los
límites se pueden tomar como aleatorias o se decide
que se in estiguen
3÷. VV6 ÷.V 3÷. VV6 ÷.V, 3÷. VV6 ÷.V
""
"""
6 VV
6 VV
6 VV

" " " " " "
" " " " " ""
" " " " ""

" " " ""

"

D E F G H I J D E F G H I J D E F G H I J
VV VV VV VV VV VV2VV VV V0 VV VV VV VV VV VV2VV VV V0 VV VV VV VV VV VV2VV VV V0
'%
0V Este diagrama indica la frecuencia con que se incurre

cada tipo de falla o defecto
0V Este diagrama tiene como criterio el establecer qu
fallas o defectos son los más importantes al
1D1
Ú Ú
relacionarlos con los costos que se dan por la

ocurrencia de stas
V

!
V

V

V

V

'c@&$%
0V Identifica las causas potenciales de fallas

0V Detecta la falla más frecuente, luego a tra s de
cuatro factores principales de fallas: humanos, de
mtodos y diseño, de las máquinas y de materiales
y componentes Por la distribución que se logra
obtener a este diagrama tambin se le llama
diagramas de esqueleto de pescado
1D©
c

K
"
V V
V
F
V -

4
M
V'

4V-

VV'6
' V-
1-'

M M
1-V
VV*
÷-
V 6
V8'
66
V-
M
7 VV
-
'
'
VV
7V
'6
V'

'
M
÷-
V

V
'
L
F
V
VV -
K
F
VV
V'
1DD
Ú Ú
%&> $ %

'H' %
Relación de Efectos cuantificables de las acciones de

mejoramiento de calidad, e aluando alternati as
planteadas Para cada alternati a que se establezca VV
(VVV$VV V VV VV$V&V
VV V VVVVV
VV$VV, V

'N V V
P

VV'
VVV
V 5V
V&V V V÷ %VV

V&V V V÷ %VV
O
&V V V ( V V

V VVVV

V V VVVVV
V VVVVV"VV"
VV VVV( VV %

VV'
VVV
V 5V,
V* VV

( VV V V
VV VV VV VV V

(

' &'R
%

V Para medir el ni el de satisfacción de los clientes se
hace necesario que se definan indicadores y que a
estos se les realice un seguimiento a lo largo del
tiempo
V Se pueden identificar dos tipos de indicadores:
V Mediciones Financieras de satisfacción del

cliente
V Mediciones no Financieras de satisfacción del
cliente
1D
c

' $ % $ )

%
0V Los costos de fallas externas, como:
0V Reclamaciones según la garantía

0V Reclamaciones por responsabilidad
0V Margen de contribución perdido por entas
menores
0V Participación descendiente en el mercado
0V Ingresos con precios más bajos
0V Son indicadores que no indican las áreas específicas

que necesitan mejoramiento, ni re elan necesidades
y preferencias futuras de los clientes
' $ % $ )

%
0V Entre las que destacan:
0V Número de unidades defectuosas en iadas al

cliente con respecto al total de las unidades
en iadas
0V Número de quejas de los clientes
0V Largo tiempo de respuesta al cliente Diferencia
entre la fecha de entrega programada y fecha
solicitada por cliente
0V Entrega a tiempo pe % de embarques realizados
en las fechas programadas
' &'R

%
0V Los costos de pre ención, e aluación y por fallas

internas son las mediciones financieras de
desempeño de calidad en las firmas
V
0V Las medidas no financieras como:
V Número de defectos en cada línea de productos
V Rendimiento del proceso: productos buenos rs
total de producción
V
1D*
Ú Ú
V Tiempo de anticipación de fabricación T iempo de

con ersión de materiales directos en producto
terminado
V Rotación de empleados Número de empleados
retirados rs número total de empleados
0V Estas medidas ayudan a medir el desempeño
interno
c 'R
Ventajas del proceso de medición financiera de los

costos de calidad (CDC):
V CDC prestan atención sobre lo costoso de la mala

calidad, sin medir el impacto sobre la buena
oluntad del cliente
V Mediciones financieras de CDC comparan
proyectos de mejoramiento de calidad y
determina prioridades para reducción máxima de
costos
V Mediciones financieras de CDC ayudan a e aluar
los intercambios entre los costos de pre ención y
fallas
Ventajas de las mediciones no financieras de calidad:
V Mediciones no financieras son fáciles de

cuantificar y comprender
V Mediciones no financieras registran datos de
procesos físicos, enfocando la atención sobre
áreas que requieren mejoras
V Mediciones no financieras dan retroalimentación
inmediata a corto plazo sobre el xito de los
esfuerzos de mejora de la calidad
1Dù
c

7c'c' '
VV
V VV V
VV ÚVVV0 RV1%V

V QVVV
VÚ VVVV
$VV-
VV ÚVV Q RV1%V

V QV VV $V
#VVV
VQVVQ-
% ''''% %
0V El tiempo es considerado en la actualidad como

ariable cla e de competencia
0V Es isto desde dos perspecti as:
1 Tiempo de desarrollo de nue os productos

Tiempo para desarrollar nue os productos y
lle arlos al mercado
2 Mediciones Operacionales de tiempo

Determinan la rapidez de respuesta de las
empresas por los productos demandados por los
clientes
% '7c > "%# c

c%
0V Es la cantidad de tiempo desde el momento en que

el concepto inicial de un nue o producto ha sido
aprobado hasta el momento en que el alor presente
de los ingresos de efecti o del proyecto igualan el
alor presente de los egresos netos de la in ersión
0V El TDE es el lapso necesario para recuperar la

in ersión realizada para el desarrollo de un nue o
producto
1D
Ú Ú
' % %
1V Este mtodo descuida la rentabilidad del proyecto,

porque pasa por alto todos los flujos de efecti o del
proyecto despus de haber alcanzado el punt o de
equilibrio
2V Reduce la atención en la planeación a largo plazo

Puede alentar a emprender proyectos incrementados
a corto plazo en lugar de proyectos inno adores a
largo plazo
3V La medición del TDE tiene un enfoque financiero y no

toma en cuenta razones estratgicas y no financieras
para el desarrollo de productos
4V La TDE no es comparable entre negocios El TDE

puede ariar de negocio en negocio por las
diferencias en el ciclo de ida de los productos y las
necesidades de in ersión

V

V
En esta unidad se mostraron los Sistemas
de xcumulación de Costos (SxC)
tradicionales, como son por: Orden, Proceso,
Estándar, Directo y por xbsorción En cada
caso se ha desarrollado ejemplos para su
comprensión
La selección de los di ersos SxC más

pertinentes a las organizaciones resultan del
análisis del negocio, sector y objeti os de
control y e aluación que se requieran
Se ha desarrollado las etapas por las que

pasa el Diseño de Sistemas de Costos, en
donde se concluye que son acti idades que
requieren habilidades y conocimientos de
di ersos profesionales, que se requiere
conjugar los requerimientos externos ±
1DË
c

mercado, estado, bancos, sociedad ci il - y las

restricciones internas- disponibilidad y calidad de
recursos- para obtener un SxC apropiado
Luego presentamos los pasos para lograr el Sistema de

Costos Basado en xcti idades en donde se relacionan
acti idades, procesos e inductores ± dri ers- y objetos
de costo
Por último se trató sobre los Costos de Calidad, co mo

una forma de reconocer los que e itaron se d un ni el
de calidad pobre o aquellos costos que se produjeron
por la mala calidad Con fines prácticos se presentaron
los tipos de costos de calidad, como son de:
pre ención, e aluación, falla interna y ext erna
Tambin se tocaron las herramientas - estadísticas -
que permiten detectar los problemas de calidad y se
abordó el tema de tiempo como herramienta
competiti a y su efecto y aplicación en el denominado
tiempo de equilibrio - necesario para recuperar la
in ersión realizada para el desarrollo de un nue o
producto -

1D×
Ú Ú

,
V
acti idades de autoe aluación Es recomendable que trate de
resol er las preguntas apoyado en los tema s desarrollados
en la unidad
V
1 Marque el comentario erdadero sobre los costos
estándares:
a Están basados en relaciones insumo ± producto

b Son los costos que se acumulan junto con los costos
reales
c Sólo sir en para programar la producción
d Ninguna de las anteriores
2 Los costos estándares son:
a Costos directos reales registrados

b Costos indirectos de fabricación acumulados
c Costos predeterminados basados en relaciones tcnicas
d Ninguna de las anteriores
Para las siguientes preguntas que muestran las expresiones

de ariaciones marcar la correcta, de acuerdo a las siglas
que se presentan a continuación:
PRc: Precio Real de PRu: Precio Real de

Materiales Comprados Materiales
PE1: Precio Estándar de QRc: Cantidad Real de
Materiales Materiales Comprados
QRu: Cantidad Real de QRue: Cantidad Real de
Materiales Usados Materiales Usados a mezcla
estándar
QE : Cantidad Estándar HE: Horas Estándar
de Materiales
HR : Horas Reales PE2: Precio estándar de
mano de obra
PR: Precio Real de mano
de obra
10
c

3 La ariación de uso de materia prima es la siguiente:
a (PE - PRc)*QRc b (QE - QRu)*PE

c (QE - QRue)*PE1 d (HE - HR)*PE2
4 La ariación de precio de mano de obra es la siguiente:
a (PE2 - PR)*HR b (HE - HR)*PE2

c (QE - QRu)*PE1 d (PE - PRc) X QRc
5 Marque el comentario erdadero:
a xL SxC por absorción tambin recibe la denominación de

Costeo Marginal o Variable
b El SxC por absorción forma parte de la Contabilidad
Financiera
c xL SxC directo es usado principalmente en empresas
exportadoras
d xL SxC directo tambin recibe la denominación de Costeo
Total o Completo
6 Marque los comentarios correctos con respecto al

Sistema de Costeo Basado en xcti idades
i Define las acti idades que se requieren para cumpli r las

metas de las áreas funcionales de la firma
ii Permite definir los recursos : Materiales, Mano de Obra,
xcti os y otros que se necesiten, en calidad y monto, para
poder cumplir con la meta de cada acti idad
iii Como acumula los costos de la xcti idad stas cruzan a
la organización y a las áreas funcionales lo que permite
precisar cuál es la contribución de las di ersas áreas en
cada acti idad que se establezca
a i, ii y iii b i y ii c i y iii d ii y iii
7 Marque el comentario correcto con respecto al Costo de

Calidad
aV Costos de E aluación E itan la fabricación de
productos que no se apegan a las especificaciones
bV Costos de Pre ención Detectan cuál de las unidades
indi iduales de los productos no se apega a las
especificaciones
cV Costos de falla interna Detectan que un producto no
se apega a las normas, antes de en iarse al cliente
dV Costos de la categoría B presenta partidas de costos
que forman parte de reportes de Costos de Calidad
11
Ú Ú
8 Marque el comentario correcto de las siguientes

definiciones:
aV En las gráficas de Control, las obser aciones fuera de los

límites se pueden tomar como aleatorias o se decide que
se in estiguen
bV El diagrama de Pareto, identifica las causas potenciales
de fallas, detectando la falla más frecuente
cV El diagrama causa-y-efecto, tiene como criterio
establecer qu fallas o defectos son los más importantes
al relacionarlos con los costos que se dan por la
ocurrencia de stas
dV Las reclamaciones por responsabilidad forman parte de
las mediciones no financieras de satisfacción del cliente

*-
V
Se les presenta referencias bibliográficas para profundizar
los contenidos presentados en esta unidad

>+>-
6


>+** 6
xutores Varios Manual del xdministrador de Empresas 1ª

Ed 1985, Mc Graw-Hill, Mxico
Moriarity, Shane Contabilidad de Costos 1ª Ed 1990,

Editorial CECSx, Mxico
García Ramírez, Nelly Informe de suficiencia

Implementación de un Sistema de Costos en una Empresa
de Joyería 08/2002 Uni ersidad Nacional de Ingeniería
Lima

1©
c

CUxRTx UNIDxD

';

8 /8

V Entender la importancia de la Estrategia
Empresarial
V Comprender las interrelaciones entre los
presupuestos operati o, financiero y de
in ersiones

*
V
* <1; Cómo integrar nue as fuerzas ambientales al

Planeamiento Estratgico
Cómo aplicar un Sistema de Planeamiento de
Mercadeo
Qu es el Presupuesto Maestro
1D
Ú Ú

,
V
El Sistema de Planeamiento de Mercadeo, que se
plantea está basado en la identificación de las:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en
las organizaciones y a partir de aquí cómo la empresa
determina su propia estrategia: qu mercados atender
y con qu productos o ser icios, luego se establecen
criterios para definir la mezcla de productos o ser icios
Por otro lado el presupuesto maestro dará las pautas

para todo lo planeado, cuantificarlo en trminos físicos
y monetarios al detalle V
V
,* +/*
*
;

':+/<C
Un enfoque muy popular para la planificación de la

estrategia corporati a ha sido el propuesto en 1980 por
Michael E Porter en su libro Competiti e Strategy:
Techniques for xnalyzing Industries and Competitors
El punto de ista de Porter es que existen cinco fuerzas

que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de
ste La idea es que la corporación debe e aluar sus
objeti os y recursos frente a stas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
<;* /

*
El mercado o el segmento no es atracti o dependiend o

de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nue os participantes que puedan llegar
con nue os recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado
3
V %% %6
V5V4V' GVV. V
V
V
1
c

0;

*;

Para un corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresi as,
promociones y entrada de nue os productos
D;

, ;

Un mercado o segmento del mercado no será
atracti o cuando los pro eedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son
cla es para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo La situación será aun más
crítica si al pro eedor le con iene estratgicament e
integrarse hacia adelante (Para una explicación del
concepto de integración hacia adelante er El
Proceso de E olución de la Planeación Estratgica
Tradicional)
C;

,
*;
Un mercado o segmento no será atracti o cuando

los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene arios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo x mayor organización de
los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y
ser icios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad La
situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les con iene estratgicamente
integrarse hacia atrás (Para una explicación del
concepto de integración hacia atrás er El Proceso
de E olución de la Planeación Estratgica
Tradicional)
1*
Ú Ú
:;* /

;

Un mercado o segmento no es atracti o si existen
productos sustitutos reales o potenciales La situación
se complica si los sustitutos están más a anzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corpora ción y
de la industria
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa

consistía en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tu iera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba sta
entaja competiti a, obtener utilidades que luego podía
utilizar en in estigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para in ertir en otros negocios
Porter identificó seis barreras de entrada que podían
usarse para crearle a la corporación una entaja
competiti a:
;
*

Supone al que las posea, debido a que sus altos

olúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a
un nue o competidor entrar con precios bajos Hoy,
por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de ida de los productos, nos
obliga a e aluar si la búsqueda de economías de
escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace ulnerables frente a competidores más ágiles
que operan globalmente
;+

,
;

xsume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas in ersiones para reposicionar a su
ri al Hoy la elocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan esta barrera
1ù
c

;
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competiti a
frente a competidores más pequeños, le perm itirá
sobre i ir más tiempo que stos en una guerra de
desgaste, in ertir en acti os que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de
los países o regiones donde operan
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se
han promulgado leyes anti monopólicas tratando por
lo menos en teoría de e itar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los
competidores más pequeños y más dbiles La
creación de barreras competiti as mediante una
fuerte concentración de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus mo imientos tácticos y se
ajusta a las leyes anti monopólicas
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe
tener en cuenta que los pequeños competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos xquí Sun Tzu nos ad ierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno

contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes"
; 8 *

Sería el caso cuando compañías establecidas en el

mercado tienen entajas en costos que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala Esas entajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su cur a de experiencia Para utilizar esta
barrera la compañía dominante utiliza su entaja en
costos para in ertir en campañas promocionales, en
1
Ú Ú
el rediseño del producto para e itar el ingreso de

sustitutos o en nue a tecnología para e itar que la
competencia cree un nicho
;

,
En la medida que los canales de distribución para un

producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nue os competidores deben
con encer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento
de márgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
enta, etc, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante Cuando no es posible penetrar los
canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribución y aún puede crear nue os sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado
+;
*
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta

impedir la entrada de nue os competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes in ersiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la llegada o
las intenciones de potenciales contrincantes Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar
con los influyentes grupos de inters político y
económico supranacionales y en general a na egar en
un mismo ocano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada ez más
entrelazados
La estrategia es incrementalmente dinámica Las

fuentes de entajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo Las barreras tradicionales de
1Ë
c

entrada al mercado están siendo abatidas por

jugadores hábiles y rápidos La fortaleza de una
estrategia dada no está determinada por el
mo imiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a tra s del tiempo
El xito de la estrategia depende de que tan

efecti amente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competiti o La
globalización y el cambio tecnológico están creando
nue as formas de competencia la desregularización
está cambiando las reglas de la competencia en
muchas industrias los mercados se están ol iendo
más complejos e impredecibles los flujos de
información en un mundo fuertemente interconectado
le está permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya

no es posible esperar por la acción del competidor
para nosotros decidir como amos a reaccionar El
nue o grito de guerra es anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier e entualidad Cada
mo imiento de la competencia debe enfrentarse con
una rápida contramaniobra, puesto que cualquier
entaja es meramente temporal
-$
FODx (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse

a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil
para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y xmenazas Este tipo de análisis
representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de su negocio y el
entorno en el cual ste compite
El análisis FODx tiene múltiples aplicaciones y puede

ser usado por todos los ni eles de la corporación y en
1×
Ú Ú
diferentes unidades de análisis tales como producto,

mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, di isión, unidad estratgica de
negocios, etc) Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODx, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que diseñ y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios
El análisis FODx debe enfocarse solamente hacia los

factores cla es para el xito de su negocio Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objeti a y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas
cla es del entorno
Nota: Hay otros autores, que consideran

que el Ciberespacio ha cambiado la forma
de hacer negocios en la actualidad, que
están regidos por nue as leyes, que la
información disponible, tanto a los
oferentes como a los demandantes, ha
dado mayores oportunidades y quines la
han sabido usarlas han tenido resultados
exitosos Podemos er esto en el xrtículo
{V-""V."{V VV/$
,*
* *
'

V
* * '

,
El Sistema de Planeamiento dirigido hacia el mercado

me permite tener en consideración una serie de factores
que inter dependientemente afectan los 8

, , institución, firma o empresa como son:
1*0
c

1V La detección de los problemas ambientales ±

sociales, económicos, culturales y al mismo
tiempo las oportunidades y posibilidades que se
pueden desarrollar o plantear de forma tal que
den o permitan dar solución a estos problemas
detectados
2V De igual forma los recursos con que la empresa

cuenta: materiales, personal calificado,
equipamiento, Know ± How, lealtad del cliente,
di ersidad y calidad de productos, canales de
distribución y otros, así como la presencia de la
competencia e idenciada por su ni el de
liderazgo, anticipación en toma de decisiones
sobre el desarrollo de nue os productos y
ser icios
La conjunción de los problemas ambientales, las

oportunidades los recursos de la firma y la presencia de
la competencia delinean los obje ti os de la institución
que a su ez determinan y precisan la
, traducida en qu mercados se ser irán y
qu productos o ser icios se ofrecerán
Para establecer */

, así como la determinación de
la asignación de recursos de acuerdo a las metas
definidas para cada producto o ser icio en cada área
funcional ± entas, producción, almacn -, se requiere
efectuar:
1V El -+

- definido como la relación o gama de
productos o ser icios en condición de ser
ofrecidos por la organización en el corto plazo -
2V La determinación del

, esto es detectar en qu
estado se encuentra de desarrollo el producto en
el mercado
3V Y la ;
x partir de la */

se deben realizar dos grandes acciones:
1*1
Ú Ú
El análisis de la situación, esto es identificar claramente

para cada producto o ser icio:
0V El comportamiento del segmento d e mercado

1V El tamaño y crecimiento del mercado
2V La rentabilidad del producto o ser icio, estableciendo
precios y costos
3V El ni el de producti idad de las entas con respecto
a los gastos de mercadeo
La estrategia de mercadeo y de desarrollo de

programas de mercadeo, que pasa por establecer:
0V El ni el de precio de cada producto o ser icio

1V El desarrollo del producto o ser icio, identificar
claramente qu es lo que se a a ofrecer a cada
segmento, así como usos alternati os
2V La promoción & publicidad, establecer los medios a
usar, frecuencia, costos, amplitud
3V Los canales de distribución, precisar qu canales
deben ser los usados para llegar a los di ersos
segmentos de mercado definidos
4V El empaque, consistente en la definición de formas y
presentaciones, usos adicionales del empaque
5V Establecer los criterios que permitan medir la
factibilidad de lograr los objeti os de mercadeo de
cada producto o ser icio
El Cuadro Nº 1 presenta es esquema general del

Sistema de Planeamiento del Mercadeo
1*©
c

÷VV ÷ VVÚ
6 ST23
Ú 33V4
2 T÷2 3V4
÷3V5V 2
Ú 6 2Ú÷
6 ÷ U253
Ú6Ú÷2
3 2÷2VÚ 6 2÷2

Ú253V6 V3 ÷
6 5Ú3VV3 ÷Ú÷3
6V1 Ú
22 ÷3÷3V5 3 2÷2V5VÚ 2V5

Ú÷Ú V5V÷52V5
6 21 ÷V5 6 5Ú3VV3 ÷Ú÷3
3V6 5Ú3V
6 5Ú3V4 23÷2Ú÷V5V Ú 33V5
3 ÷Ú÷3
3 ÷Ú÷3 2Ú 5V2V23
22 ÷3÷3V5V 2V3÷2Ú÷

3 2÷2V5V Ú25V4
VÚ6 2÷V5
6 223
3V5V Ú25
V6 Ú÷V6 5Ú
V227V4VÚ Ú÷÷V5
6 Ú÷V8V6 ÷Ú÷525
Ú25
Ú22 3V5V5÷3 ÷Ú÷
626
V 2÷ ÷525V5 V6 5ÚV
3 ÷Ú÷
V12Ú÷÷ ÷525V5V 2
÷3
V6 5Ú÷÷525V5V 23V23
4V233V5V Ú25
1*D
Ú Ú
*/

*/

,
pasa por realizar el análisis de portafolio de productos y
ser icios, a tra s de los criterios que se desarrollaron
por el Boston Consulting Group "> #;

Identificando y clasificando a las empresas, productos
y ser icios a partir de los cuadrantes que se forman con
las consideraciones de crecimiento y participación de
mercado y los ni eles xlto y Bajo para cada uno de
ellos
Para el caso del crecimiento del mercado, el límite entre

los ni eles de alto y bajo se da partir de la tasa de
crecimiento poblacional, es decir si la tasa de
crecimiento poblacional es de 3% al año, se denominará
a un producto con un crecimiento de mercado alto a
aquel que tenga un crecimiento superior a esta tasa
Para el caso de la participación del mercado los ni eles

de alto y bajo se dan como resultado de las acciones
tanto de la empresa como de los competidores, por
ejemplo incrementos en la comercialización y
producción de un producto en porcentajes inferiores a
los del resto de la competencia resulta en una menor
participación en el mercado Por otro lado el grado de
concentración de las entas del producto entre las
empresas participantes puede dar como resultado que
una empresa con un porcentaje pequeño, pe 10%,
tenga una participación relati amente alta si se le
compara con las otras empresas
Dando las siguientes posibilidades e identificando a los

productos en estos cuadrantes con los siguientes
nombres:
V Productos con Crecimiento de Mercado xlto y

Participación en el Mercado xlto se les denomina
productos ;
Se les denomina de esa manera porque son
productos de apreciación por los consumidores, lo
que establece el alto crecimiento y la empresa ha
conseguido un porcentaje notable en cuanto a la
1*
c

participación en el mercado Este tipo de productos

son los más apetecibles por las empresas, stas
dedican sus mejores esfuerzos por entrar a participar
y todos están a la caza, no del mercado actual sino,
del mercado del futuro
V Productos con Crecimiento de Mercado xlto y

Participación en el Mercado Bajo se les denomina
productos ;
productos de apreciación por los consumidores, lo
que establece el alto crecimiento, pero la empresa
no ha conseguido un porcentaje notable en cuanto a
la participación en el mercado y se desconoce con
precisión, por eso lo de interrogante, la duración del
crecimiento que posibilitaría decisiones de in ersión
a fa or de una mayor participación
V Productos con Crecimiento de Mercado Bajo y

Participación en el Mercado xlto se les denomina
productos
;
productos que ya pasaron por una etapa d e
apreciación por los consumidores, por lo que se
establece este bajo crecimiento, pero la empresa ha
conseguido un porcentaje notable en cuanto a la
participación en el mercado Esta situación la
fa orece porque cualquier competidor que quiera
introducirse a este mercado tendrá que sufrir las
consecuencias de deri ar recursos contra una
empresa establecida y con reconocimiento del
mercado y más bien decidirá dirigir sus recursos
hacia la obtención de productos estrella
V Productos con Crecimiento de Mercado Bajo y

Participación en el Mercado Bajo se les denomina
productos ;
productos que ya pasaron por una etapa de
apreciación por los consumidores, por lo que se
establece este bajo crecimiento, pero la empresa no
ha conseguido un porcentaje notable en cuanto a la
participación en el mercado y se considera que esta
1**
Ú Ú
situación perdurará por lo que tenemos que dejar este

producto porque no nos ofrece ningún beneficio, huir
de l, como cuando uno huye de un perro
El cuadro Nº 2 presenta el esquema desarrollado de lo

mencionado líneas arriba
1+ +÷ VV 3 VV6 +
V ÷ ÷.+
3V
3+

VVVV1+ 33 VVV÷.+ .+
, 9
VVVVVV7 V6
V6 +÷÷6 ÷.
3+ , 9 3V
1*ù
c

7';

V
'
Se denomina presupuesto maestro al procedimiento

ordenado que en función a la metas de cada área
funcional permite la elaboración integrada y
relacionada del:
I Presupuesto Operati o
II Presupuesto Financiero
III Presupuesto de In ersiones
En las siguientes sesiones se describirá con detalle

cómo estos tres presupuestos ± operati o, financiero y
de in ersiones- que los conforman interactúan

* <<; Cómo se estructura el Presupuesto Operati o

,

El estado financiero final que se quiere obtener es el
Estado de Prdidas y Ganancias, para esto se an
construyendo di ersos cuadros, que se interrelacionan
entre sí, presupuestales de: Ventas, Producción Físico,
Compra de Material Directo, Mano de Obra Directa,
Costos Indirectos de Fabricación (CIF), In entarios
Finales Valorizados, Costo de Mercancía Vendida y
Gastos de Ventas & xdministrati os

,*

;

;
Esta clasificación funcional de presupuesto permite

definir el Estado de Prdidas y Ganancias o de
Resultados para el período del ciclo operati o de la
firma Para esto se debe tener un adecuado ni el de
detalle de los siguientes conceptos:

1*
Ú Ú
<; , teniendo presente:
Mezcla de Productos o Ser icios, que determina la

ariedad de productos que se enderán durante el ciclo
operati o de la empresa
Ciclo de Vida del Producto, que define la estrategia,
deri ación y asignación de recursos en función a la
etapa en la que est el producto en el ciclo de ida
Participación en el Mercado, información actual y de la
meta a lograr en cada uno de los productos o ser icios
Crecimiento del Mercado, datos que sir e de base para
estimar el ni el de entas que se puede alcanzar en el
corto y mediano plazo, de forma que en conjunto con la
participación del mercado esperada se pueda establecer
cuál sería la demanda en el corto plazo y qu
requerimientos de in ersión se necesitaría para cubrir el
incremento de la demanda en el futuro
Canales de Distribución, asignar recursos de acuerdo a

los canales de distribución determinados para atender a
los di ersos segmentos de mercado que se hayan
establecido
Publicidad & Promoción, determinar los medios de

comunicación a emplear, los costos, frecuencias de
emisión, campañas promocionales, fuerza de entas,
que coadyu en a la comercialización adecuada de los
productos o ser icios
0;
, $

Para establecer el ni el de producción físico, esto es

determinar cuántas unidades de cada producto se
podrán elaborar dentro de un ciclo producti o Para esto
se debe tener presente la siguiente expresión, que
aplica a todos los in entarios ± materia prima,
repuestos, insumos di ersos, productos en proceso,
productos terminados:

$ D
A @@

* *

La aplicación de esta expresión para determinar el ni el

1*Ë
c

de producción, que en este caso serían las entradas o

incrementos al in entario, de cada producto pasa por el
cálculo siguiente:

, D $ A @@

Donde:

In entario Final Es el ni el deseado o presupuestado
de cada producto a tener al terminar
el ciclo producti o
Ventas Es la cantidad de unidades o producto
que pre iamente se ha presupuestado
In entario Inicial Es el ni el pre io existente de cada
producto al iniciarse el ciclo
producti o
6 Una discusión que normalmente se

da para la determinación del ni el deseado
para el In entario Final, es quin o quines
en la organización deciden, sobre el ni el
de existencias de cada producto que forme
parte del mix de entas
Como es un proceso complejo se sugiere se conforme

un comité de programación, ajuste y seguimiento
de la producción, ventas y nivel de inventario de
cada producto de aquí se desprendería que deberían
formar parte de este comit los responsables de:
producción, entas y logíst ica ± almacn-: y como las
decisiones que se tomen requerirán recursos que
faciliten su ejecución, tambin debe inter enir el
responsable de finanzas
Para situaciones en la que exista discrepancias, en el

ni el de in entario final, sin solución el gerent e general
tendrá que respaldar al responsable - producción,
entas, logística y finanzas ± que considere más
adecuado
1*×
Ú Ú
D;*'

La aplicación de la expresión líneas arriba mencionadas

nos permitirá determinar el ni el de compra del
material directo, que en este caso serían las entradas o
incrementos al in entario, necesario para la fabricación
de los productos pasa por el cálculo siguiente:

*D ;$ A *'
@ ;

Donde:
In entario Es el ni el deseado o presupuestado de

Final cada material directo a tener al terminar
el ciclo producti o
Consumo de Es la cantidad de material directo
Material calculado en función a las relaciones
Directo tcnicas (cantidad de material directo /
producto terminado)
In entario Es el ni el pre io existente de cada
Inicial material directo al iniciarse el ciclo
producti o
Nota: xl igual que en caso de la

producción, los materiales directos,
están relacionados con cada producto
Esto hace que se aplique un
procedimiento similar ± al de los
productos terminados- para definir el
ni el de In entario Final de cada materia
prima
C;'

Para la elaboración del presupuesto de mano de obra se

debe tener presente:
1 Los procesos producti os que definen la relación

tcnica (cantidad de h-h / producto terminado)
1ù0
c

2 Los costos de mano de obra directa ( US$/ h -h)
:;

$

, " $#
Los pasos a seguir son:
a Definir los componentes del costo indirecto de

fabricación:
1Mano de Obra Indirecta

2Suministros y Repuestos
3Energía
4xgua
5Depreciación
6Super isión
7Seguros
8Mantenimiento y reparación
9otros
b Definir la acti idad que explica mejor el

comportamiento de los CIF pe : h-h, h-máq, #
unidades, TM y otros
c Calcular la cuota de absorción de indirectos de

fabricación (Q abs)
CIF
Qabs = -------------------
acti idad
Permite calcular rápidamente los CIF asociados a una

orden o proceso producti o
E; $ /
Este procedimiento es tanto para productos terminados

como para materiales directos:
1 Definir el Mtodo de Fijación de precios: PEPS, UEPS

o promedio
2 Calcular los montos de acuerdo al Presupuesto de
1ù1
Ú Ú
Producción Físico y al Presupuesto de Compra de

Material Directo
F;'

La aplicación de la expresión líneas arriba mencionadas

nos permitirá determinar el Costo de Mercancía
Vendida, que en este caso serían las salidas o
disminuciones al in entario de productos terminados,
de la siguiente forma:
'

D ;
A
, 4 ;$

In entario Es el ni el deseado o presupuestado de

Final cada producto a tener al terminar el ciclo
producti o, al que se le ha aplicado el
mtodo de fijación de precios
Producción Calculado a partir del Presupuesto de
Producción Físico, los Consumos de
Materiales Directos, el Presupuesto de
Mano de Obra Directa y el Presupuesto
de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
In entario Es el ni el pre io existente de cada
Inicial producto al iniciarse el ciclo producti o,
al que se le ha aplicado el mtodo de
fijación de precios
L; ?

*
De acuerdo a las consideraciones de la mezcla de

productos y los ni eles de apoyo administrati o se
establecen los montos
2;

De acuerdo a los alores encontrados en los puntos del

1 al 8 Este Estado de Ganancias y Prdidas no
considera los Gastos Financieros, que serán calculados
1ù©
c

como producto de las necesidades de financiamiento

para el periodo

* <0; Cómo se elabora el Presupuesto Financiero
Cómo se interrelacionan las cuentas de los Estados
Financieros (Balance, EP&G y Flujo de Caja)
Cómo se prepara el Presupuesto de In ersiones
Cómo se determinan los costos de las fuentes de
financiamiento
Qu metodología se usa para la E aluación de los
Proyectos de In ersión

,

Vamos a determinar las necesidades de fondos a corto
plazo para cubrir las exigencias que los compromisos
pactados ± interna y externamente-, a este estado
tambin se le llama flujo de caja 15 , y se representa en
la cuenta Caja del balance de la empresa La
información del: Estado de Prdidas y Ganancias y del
flujo de caja facilita la prepa ración del estado de
situación ± balance-, para esto hacemos uso de las
interrelaciones de las cuentas y nos aseguramos que los
resultados calculados sean los correctos
Las empresas sino destinan fondos, propios o de

terceros, para realizar in ersiones d e di erso tipo como
de: reno ación o sustitución, modernización, expansión
o estratgicas, dejarán de crecer y desarrollarse, lo que
en definiti a significará su desaparición como
organización empresarial
Por eso es que el presupuesto de in ersiones perm ite: i)

detallar los conceptos que posibilitan calcular los costos
de las fuentes de financiamiento de los recursos y, ii)
e aluar, tanto económica como financieramente, los
Proyectos de In ersión

,*
$
;

4
V&V' ÎV
V
V
1ùD
Ú Ú
;$

a Ingresos
1 Saldo inicial en Caja

2 Ingresos en efecti o por: entas al contado,
cobranzas, regalías, arriendos, adelantos Para esto se
debe efectuar para cada uno de los conceptos una
programación
b Egresos
1 Pagos de Compras de Materiales

2 Pagos de Mano de Obra Directa e Indirecta
3 Pagos de Costos y Gastos Di ersos
4 Otros Desembolsos: Compras de xcti os Fijos,
Di idendos
c Necesidades de Financiamiento
d Saldo Final de Caja
e Balance General Presupuestado
Para encontrar los alores del balance se utilizan en las

cuentas de este estado financiero la siguiente
expresión:

+ D
"A#" @#

* *

+;* .
Permite el planeamiento de utilidades

1ù
c

,*

$
">
=?
$88#;

>

Este Estado Financiero tiene en general la siguiente
Estructura:
Ventas
(-) Descuentos sobre Ventas
(-) De oluciones sobre Ventas y bonificaciones
(-) Costo de Mercadería Vendida
(+) Descuento sobre Compras
Utilidad Bruta
(-) Gastos:
V Comercialización
V xdministrati os
V Financieros
Utilidad de Operación
(+) Ingresos Extraordinarios:
V Ingresos Financieros
V Otros Ingresos
Utilidad antes de Impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Despus de Impuestos
(-) Di idendos
Utilidad del Período
1V Ventas, se pueden dar al crdito o al contado, en

caso de enderse a crdito se carga a las Cuentas
por Cobrar y si es al contado debita la Cuenta Caja
2V Descuentos sobre Ventas, se da por pronto pago
que realiza el cliente a la empresa
3V De oluciones sobre Ventas y bonificaciones, precio
de entas de productos de ueltos por c lientes y las
bonificaciones por diferencias en las
1ù*
Ú Ú
especificaciones, pe calidad de los productos Estos

dos tipos de descuentos tienen su partida doble con
cargos a la Cuenta Ventas
4V Costo de Mercadería Vendida, es una cuenta reflejo
que se da cuando se realiza la enta, en el caso de
bienes, está relacionado con el despacho de los
productos Su importe puede ser calculado de arias
maneras, dependiendo de las facilidades de registro
y control con que cuente la empresa Si es comercial
se registra el alor de adquisición del producto, si se
trata de empresa manufacturera se calculará a partir
de la determinación del costo asociado a la
producción de los factores de producción: costo de
materiales directos y los costos de con ersión ±
mano de obra y de fabricación- y los alores de los
saldos de los in entarios de productos terminados
inicial y Final:

'

D ;
A
, 4 ;$

La partida doble es registrada con un abono a la
Cuenta In entario de Productos Terminados
5V Descuento sobre Compras, son saldos a fa or de la
empresa que recibe de parte de pro eedores, bienes,
ser icios, que son registrados con fines de gestión
6V Utilidad Bruta, se salda contra las cuentas de:
Ventas, Descuentos sobre Ventas, De oluciones
sobre Ventas y bonificaciones, Costo de Mercadería
Vendida y Descuento sobre Compras
7V Gastos de Comercialización, xdministrati os o
Financieros, estos se dan por el periodo y sus cargos
pueden tener su contrapartida con pagos de caja y/o
bancos o abonos a cuentas de pasi o corriente:
Cuentas por pagar pro eedores, Sueldos y Salarios
por Pagar y Intereses por Pagar
8V Utilidad de Operación, se salda contra las cuentas
de: Utilidad Bruta y los Gastos de Comercialización,
xdministrati os o Financieros
1ùù
c

9V Ingresos Extraordinarios, formado por ingresos

diferentes al giro del negocio , por ejemplo Ingresos
Financieros ± generados por In ersiones en Valores
Negociables- y Otros Ingresos ± regalías, arriendos,
entas de acti os fijos- Estos se dan por el periodo
y su abono puede tener su contrapartida con cargos
a la cuenta caja y/o bancos o cuentas de acti o
corriente: Cuentas por cobrar ± Intereses por
Cobrar-
10V Utilidad antes de Impuestos, se salda contra las
cuentas de: Utilidad de Operación y los Ingresos
Extraordinarios
11VImpuestos, calculado para el período a partir de la
cantidad determinada en la Utilidad antes de
Impuestos Su cargo puede tener su contrapartida
con abonos a la cuenta caja y/o bancos o cuentas de
pasi o corriente: Impuestos por Pagar
12VDi idendos, son los montos a distribuir a los
accionistas de parte de la empresa Se establecen
por el periodo y su cargo puede tener su
contrapartida con abonos a la cuenta caja y/o
bancos o cuentas de pasi o corriente: Cuentas por
Pagar ± Di idendos por Pagar -
13VUtilidad del Período, se salda contra las cuentas de:
Utilidad antes de Impuestos y los Impuestos Este
importe se salda ± carga- con la cuenta del balance,
Superá it xcumulado donde se abona
>

$
Caja Sobregiros
Bancos Prstamos
In ersiones en Valores Negociables Cuentas por Pagar :
Cuentas por Cobrar Clientes: V Facturas
V Facturas V Letras
V Letras V Pagars
V Pagars Sueldos y Salarios por Pagar
In entarios: Intereses por Pagar
V Materia Prima Impuestos por Pagar
V xrtículos de Consumo
V Repuestos y Suministros
V Productos en Proceso
V Productos Terminados
1ù
Ú Ú

$8
(-) Depreciación xcumulada /

6
V Patentes *
V Estudios Capital Social
(-) xmortización de Intangible Superá it xcumulado
xcumulada
Para encontrar los alores del balance se utilizan en las

cuentas de este estado financiero la siguiente
expresión:

+ D
"A#" @#

* *

=están conformadas por cuentas que
deben liquidarse en el corto plazo, dentro de un año El
orden el que se presentan está relacionado por su grado
de liquidez - esto de con ertirse en dinero - de lo más
líquido a lo menos líquido
1V Caja, los cargos a la cuenta Caja por Ingresos

tienen su contrapartida con abonos en la Cuenta
Ventas, Cuentas por Cobrar, Ingresos
Extraordinarios -por Regalías, arriendos, entas de
acti os fijos-Cuentas por Pagar Clientes- adelantos
de clientes- sobregiros, prstamos Los abonos a la
cuenta Caja por Egresos tienen su contrapartida con
cargos a: Sobregiros, Prstamos, Cuentas por Pagar
Pro eedores ± materias primas, artículos de
consumo, mercancías, repuestos y suministros -
Cuenta Sueldos y Salarios por Pagar Gastos
Di ersos ± comercialización, administración,
financieros- Cuenta de xcti os Fijos ± compras de
acti os fijos-, Cuenta Di idendos por Pagar
2V Bancos, los cargos y abonos trabajan con las mismas
cuentas mencionados en la Cuenta Caja, sólo que las
1ùË
c

operaciones se hacen a tra s de un intermediario

financiero
3V In ersiones en Valores Negociables, son documentos
que representan in ersiones de los excedente s en el
corto plazo, sus cargos o abonos tienen su
contraparte con la cuenta caja o banco
4V Cuentas por Cobrar Clientes, pueden ser Facturas,
Letras y Pagars, estos documentos están inculados
con el grado de confianza y riesgo que está
asumiendo la empresa con sus clientes Estos se dan
por el periodo, sus abonos tienen su contrapartida
con cargos a la cuenta Caja y/o bancos, Cuentas
incobrables, Descuentos sobre Ventas,
De oluciones sobre Ventas y bonificaciones y sus
cargos se contraponen a abonos a la Cuenta Ventas
± cabe notar que estamos relacionando esta cuenta
del Estado de Prdidas y Ganancias con otra de
Balance, Cuentas por Cobrar-
5V In entarios pueden ser de: Materia Prima, xrtículos
de Consumo, Repuestos y Suministros, Productos en
Proceso, Productos Terminados
V In entarios de: Materia Prima, xrtículos de
Consumo, Repuestos y Suministros, los cargos
tienen su contrapartida con abonos a Cuentas por
Pagar Pro eedores o las cuentas Caja y/o Bancos,
los abonos se inculan con cargos a la cuenta de
In entarios de Productos en Proceso
V In entarios de Productos en Proceso, los cargos
tienen su contrapartida con abonos a las cuentas:
In entarios de Materia Prima Sueldos y Salarios
por Pagar In entarios de: xrtículos de Consumo,
Repuestos y Suministros, Depreciación xcumulada
y otros Los abonos tienen su contrapartida con
cargos a la cuenta de In entarios de Productos
Terminados
V In entarios de Productos Terminados, los cargos
tienen su contrapartida con abonos a la cuenta de
In entarios de Productos en Proceso Los abonos
tienen su contrapartida con cargos a la cuenta de
Costo de Mercadería Vendida ± cabe notar que
estamos relacionando esta cuenta del Estado de
Prdidas y Ganancias con otra de Balance,
In entarios de Productos Terminados -
1ù×
Ú Ú

$8, los cargos tienen su contrapartida con
abonos a la cuenta de a la cuenta Caja y/o bancos,
Cuentas por Pagar Pro eedores Los abonos tienen su
contrapartida con cargos a la cuenta del xcti o Fijo
Neto a enderse o donarse ± cálculo del costo del
acti o fijo endido: alor de compra del acti o menos
la depreciación acumulada -
Depreciación xcumulada, los abonos tienen su
contrapartida con cargos a la cuenta Gastos de
Depreciación Los cargos tienen su contrapartida con
abonos a la cuenta del xcti o Fijo Neto a enderse o
donarse

, los cargos tienen su
contrapartida con abonos a la cuenta de a la cuenta
Caja y/o bancos, Cuentas por Pagar Pro eedores Los
abonos tienen su contrapartida con cargos a la cuenta
del xcti o Intangible Neto a enderse o donarse
xmortización de Intangible xcumulada, los abonos
tienen su contrapartida con cargos a la cuenta
xmortización de Intangible Los cargos tienen su
contrapartida con abonos a la cuenta del xcti o
Intangible Neto al enderse o donarse
$ =están conformadas por

cuentas que debe cancelar la empresa en el corto plazo,
dentro de un año
1V Sobregiros y Prstamos, los abonos y cargos a esta
cuenta tienen su contrapartida con cargos y abonos a la
cuenta Bancos respecti amente
2V Cuentas por Pagar, pueden ser Facturas, Letras y
Pagars, estos documentos están inculados con el
grado de confianza y riesgo que están asumiendo los
pro eedores de bienes y ser icios con la empresa Estos
se dan por el periodo, sus abonos tienen su
contrapartida con cargos a las cuentas In entarios y
Gastos Di ersos y sus cargos tienen su contrapartida
con abonos a la cuenta Caja y/o bancos
3V Sueldos y Salarios por Pagar, sus abonos tienen su
contrapartida con cargos a las cuentas In ent arios de
Productos en Proceso y Gastos Di ersos y sus cargos
tienen su contrapartida con abonos a la cuenta Caja y/o
bancos
10
c

4V Intereses por Pagar, sus abonos tienen su

contrapartida con cargos a la cuenta Gastos
Financieros y sus cargos tienen su contrap artida con
abonos a la cuenta bancos
5V Impuestos por Pagar, sus abonos tienen su
contrapartida con cargos a la cuenta Impuestos y
sus cargos tienen su contrapartida con abonos a la
cuenta bancos
/=están conformadas por

cuentas que debe cancelar la empresa en el largo plazo,
más de un año, los abonos y cargos a esta cuenta
tienen su contrapartida con cargos y abonos a la cuenta
Bancos respecti amente

* =están conformadas por cuentas que
reflejan los aportes de los accionistas ± Capital Social- y
por la aplicación del proceso de acumulación, en donde
periodo tras período se an agregando las utilidades o
prdidas a la cuenta Superá it xcumulado

1V Capital Social, registra el aporte en trminos del
alor nominal de las acciones Sus abonos pueden
tener su contrapartida con cargos a Cuentas del
xcti o, tanto Corriente, Fijos e Intangibles,
dependiendo de cómo se dio el aporte tambin se
da contra la cuenta Superá it xcumulado cuando se
capitalizan las utilidades Lo s cargos tienen su
contrapartida con abonos Cuentas del xcti o ± por
ejemplo Bancos, por disminución del capital al
comprar a accionistas sus acciones -
2V Superá it xcumulado, sus abonos tienen su
contrapartida con cargos a la cuenta Utilidad del
Período ± del Estado de Prdidas y Ganancias -, y sus
cargos tienen su contrapartida con abonos a la
cuenta Capital Social

11
Ú Ú
,*

;

;
<;+
, ,
Significa formación o incremento de capital

entendindose por capital al conjunto de bienes que
sir en para producir otros bienes o ser icios
0;+

,
;
+
, *;
V In ersiones de reno ación o sustitución de equipos

e instalaciones obsoletos o desgastado
V In ersiones de modernización, usados normalmente
para mejorar la eficiencia en la parte producti a y
en la fase de comercialización de bienes
V In ersiones de expansión para satisfacer la
demanda creciente de productos
V In ersiones estratgicas que afectan el fondo o
esencia de la empresa
;

,
,*

;
V In ersiones Complementarias
V In ersiones Independientes
V In ersiones Mutuamente Excluyentes

;

*
1 Pri ado, que presenta y e alúa las in ersiones

desde el punto de ista de la empresa
2 Público, que presenta y e alúa externalidades o
economías externas al proyecto

1©
c

D;+
, ;
Es un proceso que permite la identificación de

in ersiones de modernización, expansión, reno ación,
estratgicas y la obtención de recursos o fuentes de
financiamiento (prstamos, bonos, acciones) a ser
usados V

,* *

+ +
* ;

C;$ $
*
>
VC Valor de Captación

VN Valor Nominal
GF Gastos Financieros
n Número de Períodos
Ti Tasa Impositi a
k Costo de la Fuente

; ; ;$;Q"<@%#
;;D@@@@@@@@A@@@@@@@@@@@@@@@@
"<AT# "<AT#

D Di idendo
P Precio de Mercado de la acción
K Costo de la Fuente

UD@@@@@@@@

1D
Ú Ú
:;-
"U#
$

* M
1 Bono ta a
2xcción Preferente tb b
3 xcción Común tc c
100

UDQAQA
Q

7*
,

, ;

E;*
, $8+

De acuerdo a:
1 Ingresos Incrementales o ahorros: pe Ventas,

Regalías y otros
2 Egresos Incrementales: pe xdquisición de xcti os
Fijos, Pago de Mano de Obra, Compra de Materias
Primas, Gastos di ersos (xdministrati os,
Comercialización), xmortización de Prstamos, Pago de
Impuestos y Otros Desembolsos
3 In ersión Marginal: Prstamos, Donaciones, xportes
4 Tasa Impositi a Depreciaciones y xmortizaciones
5 Valor de Rescate
6 Vida Económica de la In ersión
7 Cálculo del Valor xctual Neto (VxN) y Tasa Interna
de Retorno (TIR)
1 VxN resulta de actualizar los flujos de efecti o a

una tasa igual al costo de capital
2 TIR es la tasa de inters que iguala los ingresos y
desembolsos actualizados V
V
V
V
1
c

V
V
7 .V#
+÷
0
+
VV
-V+
7 .V
V
V
7 3 ÷.V. ÷ V3V6 +V
1 Conceptualización
La E aluación Económica mide la

rentabilidad de la in ersión en conjunto
independientemente de las Fuentes de
Financiamiento utilizadas
Sin embargo para esta e aluación se

requiere la determinación del costo
ponderado de las fuentes de financiamiento,
costo de capital (CK) que permitirá :
* El cálculo del Valor xctual Neto

Económico (VxNE)
* La comparación con la Tasa Interna de

Retorno Económica (TIRE) del proyecto
1*
Ú Ú
2 Componentes
a Flujos Netos: In ersión, Ingresos por

entas y otros deducidos los Egresos en
cada período, sin considerar gastos
financieros ni amortizaciones Los impuestos
deben ser calculados deducidos los gastos
de depreciación y amortización de
intangibles
Tambin se debe considerar el efecto de

liquidez adicional explicado en el punto 5
de las conclusiones del ejemplo 2
b Vida del proyecto

c Valor de Rescate de las In ersiones
d Costo de Capital (CK) Tasa calculada a
partir de la composición de las fuentes de
financiamiento y el costo despus de
impuestos de stas
3 Conclusiones
a La aceptación o rechazo del proyecto a

partir de la comparación entre el K y la
TIRE Si TIRE > CK se acepta en caso
contrario se rechaza
b El VxNE debe ser mayor que 0 para
aceptar el proyecto, ya que al ser
descontados los Flujos Netos a la tasa del
CK se está cubriendo y recuperando las
in ersiones con los flujos netos encontrados
para el proyecto a una tasa que incluye las
fuentes de financiamiento
c Se pueden realizar sensibilidades:
incrementos, disminuciones dentro de
trminos aceptables, en los flujos de
Ingresos y Egresos de manera que se
determinen VxNES que respondan a estos
cambios
1ù
c

d Los criterios de VxNE Y TIRE pueden ser

utilizados para seleccionar los proyectos
considerados en la cartera o portafolio de
in ersiones
Por ejemplo :
Si la institución define un ni el de TIRE

mínimo, diferente y mayor al CK, todos los
proyectos con Tires menores a ese ni el
serán descartados
Si la institución define una relación mínima

entre el VxNE y la In ersión, todo proyecto
que tenga una proporción mayor a la fijada
será aceptado
En la utilización de estos criterios se

considera que las disponibilidades de
Fuentes de financiamiento son ilimitadas, y
por tanto el uso del VxNE y TIRE permiten
una adecuada selección
c $ &%
1 Conceptualización
La E aluación Financiera mide en la práctica

la rentabilidad de los Recursos Propios - al
disminuir de los flujos económicos el
prstamo y el ser icio a la deuda
(amortización e intereses respecti os) -,
para esta e aluación se requiere la
determinación del costo de los recursos
propios, tambin considerado como el costo
de oportunidad del in ersionista, que
permitirá:
* El cálculo del Valor xctual Neto Financiero

(VxNF)
* La comparación con la Tasa Interna de

Retorno Financiera (TIRF) del proyecto
1
Ú Ú
Este costo de oportunidad dependerá del

sector donde se est in irtiendo, ya que
cada uno de estos tiene un riesgo inherente
2 Componentes
a Flujos Netos: xporte por Recursos

Propios, Ingresos por entas y otros
deducidos los Egresos en cada período,
considerando gastos financieros y
amortizaciones de la Deuda contraída Los
impuestos deben ser calculados deducidos
los: gastos financieros, gastos de
depreciación y amortización de intangibles
Tambin se debe considerar el efecto de
liquidez adicional explicado en el punto 5
de las conclusiones del ejemplo 2
b Vida del proyecto

c Valor de Rescate de las In ersiones
d Costo de Recursos Propios (CRP)
3 Conclusiones
a La aceptación o rechazo del proyecto a

partir de la comparación entre el CRP y la
TIRF Si TIRF > CRP se acepta en caso
contrario se rechaza
Es necesario anotar que si el proyecto es

aceptado por la E aluación Económica, este
acápite sólo confirma la decisión, ya que se
cumple el efecto de apalancamiento, esto es
el uso de fuentes de financiamiento de
terceros permiten incrementar la tasa de
rendimiento de los recursos propios
b El VxNF debe ser mayor que 0 para

aceptar el proyecto, ya que al ser
descontados los Flujos Netos a la tasa del
CRP se está cubriendo y recuperando los
aportes propios con los flujos netos
encontrados
1Ë
c

c Se pueden realizar sensibilidades:

incrementos, disminuciones dentro de
trminos aceptables, en los flujos de
Ingresos y Egresos de manera que se
determinen VxNFS que respondan a estos
cambios
d Los criterios de VxNF Y TIRF pueden ser

utilizados para seleccionar los proyectos
considerados en la cartera o portafolio de
in ersiones desde el punto de ista del
in ersionista
Por ejemplo:
Si la institución define un ni el de
TIRF mínimo, diferente y mayor
al CPR, todos los proyectos con
Tirfs menores a ese ni el serán
descartados
Si la institución define una

relación mínima entre el VxNF y
los Recursos Propios, todo
proyecto que tenga una
proporción mayor a la fijada será
aceptado
En la utilización de estos criterios se

considera que las disponibilidades de
Recursos Propios son ilimitadas, y por
tanto el uso del VxNF y TIRF permiten
una adecuada selección V
V
V
1×
Ú Ú

V

V
Se presentó un esquema de Estrategia
Empresarial ± qu mercados atender y
productos y/o ser icios ofrecer - a partir de
haber determinado y analizado la inculación
de las fortalezas y debilidades definidas y las
oportunidades y amenazas detectadas
Tambin se mostró el presupuesto maestro

(PM) que ayuda a la cuantificación de las
metas planteadas en el planeamiento
estratgico Para esto imos como se
descompone el PM en presupuesto: operati o,
financiero y en el de in ersiones Cada un o
permite preparar di ersos estados
financieros: el primero el Estado de Prdidas y
ganancias, el segundo el flujo de Caja y a
tra s de las interrelaciones de las cuentas de
estos dos presupuestos se determina el
Balance ± estado de situación- el
presupuesto de in ersiones que como proceso
logra: i) identificar las in ersiones de
modernización, expansión, reno ación,
estratgicas y ii) obtener recursos o fuentes
de financiamiento
Por último, relacionado con el presupuesto de

in ersiones, se dio cuenta de la e aluación
pri ada de proyectos, esto es la e aluación
económica ± en donde se mide la rentabilidad
de la in ersión en conjunto,
independientemente de las Fuentes de
Financiamiento utilizadas - y la financiera ±
que mide la rentabilidad de los Recursos
Propios al eliminar de los flujos económicos el
prstamo y la amortización e intereses-

1Ë0
c

,
V
xl final de cada unidad el estudiante dispondrá de acti idades de
autoe aluación Es recomendable que trate de resol er las
preguntas apoyado en los temas desarrollados en la unidad

Los ejercicios propuestos permiten aplicar los conceptos
presentados en las secciones anteriores Hay casos que inciden en
el presupuesto operati o: i) como es el cálculo de: número de
unidades producidas y materiales directos asociados ii) cálculo del
costo de las unidades aplicando los mtodos de fijación de precios
iii) determinación de programa de cobranzas, descuentos e
incobrables Tambin hay un ejercicio en donde se usan los
procedimientos, del presupuesto financiero, para establecer las
necesidades de financiamiento, la amortización e inters de los
prstamos contraídos xdemás, se plantea un ejercicio que permite
integrar el estado de prdidas y ganancias, el flujo de caja y el
balance Por último un caso en donde se calcula el costo de capital
1 La empresa EXW ha preparado su presupuesto de entas de

30,000 unidades terminadas para el primer trimestre del año xl
iniciarse el año la empresa tiene un in entario de 4,000 unidades
de productos terminados y desean tener en el in entario de 5,000
unidades al finalizar el trimestre
Se necesitan tres galones de materiales directos para preparar una

unidad de producto terminado La empresa tiene un in entario de
6,000 galones de materias primas al 31 de diciembre y su
in entario final deseado al 31 de marzo de ese año es de 5,000
galones
Se pide:
a ¿Cuántas unidades se deben producir al terminar el 31 de
marzo?
b ¿Cuántos galones de materiales directos se deben comprar
durante los tres meses que terminan el 31 de marzo?
2 La Compañía Exclusi e Sx usa un Sistema de acumulación de

Costos estándar, que le permite preparar su presupuesto maestro
para al año 200X De las reuniones de Coordinación de los
responsables de las áreas se obtu ieron los siguientes datos
presupuestados para el año 200X
Producto Terminado P
Datos xdicionales
Volumen de Ventas(unidades) 5,000
In entario Final (unidad) 800
In entario Inicial(unidad) 100
In Producto Terminado inicial US$ 12,000
Costo de Producción (US$/unidad) 130
Se pide calcular el costo de las unidades del In entario de Producto

Terminado y de las unidades endidas Usar los mtodos de
1Ë1
Ú Ú
fijación de precios: Promedio, primero que entra primero que sale

(PEPS) y último que entra primero que sale (UEPS)
3 La Triple Beta Sx ha elaborado el siguiente presupuesto de

entas para los meses de Enero a Marzo:
Mes Enero Febrero Marzo

Ventas (Unidades) 12,000 13,000 14,000
El precio de enta estimado es de 6 US$ por unidad Se espera que

de las entas realizadas en un mes, el 20% se enda al contado,
pero efectuando un descuento del 5%, 35% adicional se hará
efecti o al segundo mes y el saldo, 40% se cobrará en el tercer
mes La diferencia no cobrada se considera incobrable Las Cuentas
por Cobrar al iniciarse Enero son de 50,000 US$, q ue se cobrarán
en su totalidad en el mes de enero Con esta información se
requiere:
Calcular los montos cobrados, los descuentos y los incobrables en

cada mes y determinar cuál será el saldo de las Cuentas por Cobrar
al finalizar el mes de Marzo
4 La Empresa la Última Oportunidad Sx tiene los siguientes

alores para los Cobros y Egresos para los 4 trimestres del año en
curso:
%* < 0 D C
"cN# <E1=111 <L1=111 0:1=111 D<1=111
"cN#
Pago Materia Prima 40,000 56,000 65,000 70,000
Otros Costos y Gastos 45,000 41,000 45,000 48,000
Salarios y Sueldos 103,000 125,000 120,000 125,000
Pago Impuesto 10,000
Compra de Máquina 40,000
La firma al iniciar el año tiene un saldo en caja de 25,000 US$ y

desea mantener un saldo mínimo al final de cada trimestre de
15,000 US$ La empresa ha conseguido una línea de crdito que le
permite cubrir sus necesidades a una tasa de 12% anual en
múltiplos de 1,000 US$
La gerencia tiene como política cancelar los prstamos lo antes

posible El inters se calcula y se descuenta del monto prestado
Se sugiere que consideren los prstamos como recibidos al
principio y pagados al final de los trimestres
Calcular para cada Trimestre, las necesidades de financiamiento, la

amortización e inters y el saldo en caja
5 La compañía XYZ, una empresa fabricante en fase de rápida

expansión obser ó que sus existencias crecían en 2005 a un ritmo
más rápido que el de su desarrollo en entas
1Ë©
c

Como quiera que se habían desarrollado nue as zonas y ampliado

el número clientes, los programas de producción se aceleraron en
un esfuerzo por obtener excelentes ni eles de ser icio Por otra
parte, la experiencia en cobros había empeorado, y los efectos a
cobrar de la empresa representaban entas de dos meses, en
comparación con las condiciones normales de 30 días
Puesto que ambas circunstancias pro ocaron presiones

considerables en las finanzas de la empresa, se consideró un
cambio de ni el en el programa de producción a partir del 1o de
octubre de 2005 que permiti era una reducción de las existencias,
sin dejar de facilitar empleo a los trabajadores a jornada completa
de la empresa xdemás se realizarían más esfuerzo con los cobros
Un período de prueba de seis meses (octubre - marzo), conforme a

la nue a directriz, debía ser analizado financieramente en
septiembre antes de su estructuración, y se facilitaron las
siguientes presunciones y datos:
a) Ventas actuales y pre istas:

2 VVVVV V 5 ! VVVVVV
3 ! VVVVV V VVVVVV
! VVVVV V 1 ! VVVVVV
! VVVVV V " VVVVVV
b) Compras actuales y pre istas (condiciones: neto a 45 días)
1
1
2 V V V V V V V V V 5 ! VVVVVVVVV
3 ! VVVVVVVVV VVVVVVVVV
! VVVVVVVVV 1 ! VVVVVVVVV
! VVVVVVVVV " VVVVVVVVV
c) Período de cobro actual y pre isto:
V V V % V V ! V %
V V ! V % V V V %
V V ! V % V V ! V %
V V ! V % V V " V %
d) Utilización de materiales a partir de octubre: S/ 825,000 por

mes
e) Salarios, a contar desde octubre: S/215,000 por mes, pagados
a medida que se de enguen
f) Otros gastos de fabricación, a partir de octubre: S/420,000 por
mes, pagados a medida que se de enguen
1ËD
Ú Ú
g) Depreciación : S/ 43,000 por mes

h) El costo de las mercancías endidas ha promediado de una
forma estable en 70% de las entas
i) Gastos de enta y administración: octubre y no iembre 15% de
las entas diciembre y enero: 14% de las entas febrero y
marzo: 12%
j) Pagos sobre efectos a pagar: S/750,000 cada uno en
no iembre y febrero
k) Inters encido en enero: S/ 300,000
l) Di idendos pagaderos en octubre y enero S/ 25,000 cada
uno
m) Impuestos de utilidades encidos en enero: S/375,000 (el
acumulado se encuentra dentro de la cuenta Pasi o
xcumulado)
È&I' &>

D1P12P011:"* #
VVVVV +÷71
& VVVVVVVVVVV V
& VVVV
VVVVVVVV V
' V
*V) VVVVVVVV
*%V
VVVVVVVV VVVVVVVV V
÷ VV+ VVVVVV

-V( V VVVVVVVV

VVVVVVVV V
9V VVVVVVVV V
++ 3V +÷71 VVVVVVV
VVVVV6 1÷71VV6 + ÷ .÷

& VV VVVVVVVV V

'VV VVVVVVVV V
) V VVVVVVVV V
VVV" VVVVVVVV V

V VVVVVVVV V
V VVVVVVVV V

. V VVVVVVVV V
++ 3V6 +÷÷6 ÷.1 VVVVVVV

Partiendo de los datos ofrecidos elabore:
a)V El estado de Ganancias y Prdidas para los trimestres

terminados al 31 de diciembre de 2005 y el 31 de marzo de
2006 Se suponen impuestos de utilidades del 50% y ausencia
de cambios en cuentas no específicamente analizadas o
pre istas aquí
1Ë
c

b)V Elabore el Flujo de Caja para los seis meses en cuestión

c)V Elabore los Balance General
6 Calcular el costo de capital para la empresa Lx SUPERIORx Sx

que quiere mantener la actual estructura de financiamiento, que
consiste en obtener el 40% de las necesidades a tra s de emisión
de acciones y el restante 60% con prstamos
Por largos años y debido a la credibilidad de los accionistas, la

empresa, cada ez que ha solicitado dinero al mercado ste
siempre respondió Esto le permite colocar las acciones con
premio, alrededor del 20% del alor nominal Se tiene pre isto que
se pagará un di idendo de 12% anual xctualmente el mercado
financiero presenta las siguientes condiciones para la obtención de
prstamos: tasa de inters nominal de 10% anual capitalizable
semestralmente Se considera que la tasa impositi a se mantendrá
en 30%
1Ë*
Ú Ú

*-
V

>+>-
6



>+** 6

Marín, Nicolás Ketelhöhn, Werner In ersiones
Estratgicas Un Enfoque Multidimensional 6ª Ed
1995 xsociación Libro Libre Costa Rica
Re ista de Har ard Bussines Re iew (HBR) Editorial

Deusto
Van Horne, James xdministración Financiera 9ª Ed

1993Prentice Hall Hispanoamericana Sx, Mxico
Welsch, Glen Presupuestos : Planificación y Control de

Utilidades, 1984 Prentice Hall

1Ëù
c

QUINTx UNIDxD

*

8 /8

V Conocer y aprender las metodologías de
planeamiento, seguimiento y control de
estrategias empresariales e institucionales
V Preparar los planes operati os para la ejecución
de los proyectos de in ersión

*
V
* <D; Cuáles son las etapas del Ciclo del Proyecto
En qu consiste la metodología del Marco

Lógico
1Ë
Ú Ú

V V
V1
V V
V
En esta sesión se presenta el caso del Banco Mundial,
como institución experimentada en el apoyo en el
financiamiento de proyectos Se describe las etapas del
ciclo del proyecto, de acuerdo a la metodología del
banco mundial
Tambin se mostrará el marco lógico como instrumento

que ayude a conceptuar, diseñar y ejecutar los
proyectos Se puede usar en las etapas de preparación
y ejecución del proyecto, a tra s de un proceso
iterati o, con la participación del prestatario,
consultores, del equipo de proyecto, de la
representación y del ejecutor
V
Con esta herramienta damos respuesta a: (1) cómo
planificamos los proyectos con precisión, que tengan
objeti os múltiples (2) porqu los proyectos no se
ejecutan adecuadamente, y cuál es la responsabilidad
del gerente del proyecto y (3) cómo quedará el
proyecto luego de su ejecución, y qu indicadores
permiten comparar lo que se planeó con lo acontecido
V V
1ËË
c

-

;
V
&%

> 'c <E
<;<;>

,
$* "> $#<F
Fundado en 1944 y lo conforman 185 países

Otorga prestamos y asesoría para el desarrollo de los
países miembros
Más grandes pro eedores de prstamos a países en
desarrollo de ingreso medio Catalizador para mo ilizar
recursos de otras fuentes similares
Los prstamos:
Tienen garantía soberana e intereses que fluctúan

cada 6 meses, con 5 años de grac ia y un periodo de
amortización entre 15-20 años
El Banco presenta utilidades por encima de los US$
1,000 millones por año
En el ejercicio de 2007, manejó operaciones de gestión

de riesgos cambiarios y de tasas de inters por alor de
US$5400 millones en nombre de sus miembros En el
mismo período, comprometió US$12800 millones para
112 proyectos El Banco ayuda a los países clientes no
sólo con su financiamiento sino tambin brindándoles
acceso al acer o de conocimientos sobre el desarrollo
Las acti idades del Banco relacionadas con los
conocimientos son ariadas: desde una in estigación
sobre el país hasta la preparación de marcos analíticos
y conceptuales para la asistencia al país, pasando por el
fortalecimiento de la capacidad para lograr el desarrollo
sostenible en los países clientes V
7
V

V
1
V
6 HH !5!3;V
1Ë×
Ú Ú
>

'
El Banco presta dinero sólo para fines específicos
El prestatario usa los fondos del prstamo únicamente

para los fines acordados
En la utilización de los fondos del prstamo se da
atención adecuada a la economía y eficiencia
Las adquisiciones se realizan mediante procedimientos
que promue en el comercio internacional competiti o
86

Reducir la pobreza
Promo er el desarrollo (mejorar las economías y
expandir mercados)
Enfatiza la necesidad de:
In ersión en personas
Protección del medio ambiente
Promue e el sector pri ado
Fortalece los gobiernos
Promue e reformas

6

$
6
Prstamos
In ersión
xjuste
Prstamos adaptables
Prstamos de xprendizaje e Inno ación - Learning
Inno ation Loan (LIL)
xsistencia Tcnica
6
Estudios Sectoriales
xnálisis Estratgico del País - Country xnalysis
Strategic (CxS)
Estudios Macroeconómicos

6
xsistencia Tcnica (IDF)
Ser icios (non-lending ser ices)
1×0
c

6Coordina con otros organismos

" %VU#6Co-financia proyectos CDF
$
6Fondo Japons
*> 6Desarrollo de Mercado de Capitales
<;0;

,
$* " $#<L
Fundada en 1960
Otorga crditos sin intereses y da asesoría a
gobiernos de países más pobres
Prstamo sólo a países con ingreso per -cápita debajo
de US$ 925
Tiene un olumen de operaciones por año de 5 a 7
miles de millones US$) Otorga prstamos con plazos
de amortización entre 20-40 años
Recupera el principal
Donantes: USx, Japón, xlemania, Francia, Canadá,

Inglaterra
La xIF ayuda a sus países clientes a tra s de
asistencia financiera y cumpliendo su papel de
plataforma para aumentar la eficacia global de la
ayuda
La asistencia financiera que otorga aumentó de
US$8000 millones en 2002-2003 a US$11000
millones en 2007-2008
La xIF no consigna su asistencia financiera para un
fin determinado, y adapta su programa a la
estrategia de reducción de la pobreza de cada país
Esto hace que el paquete de asistencia aríe
ampliamente entre el que se proporciona a países
que salen de un conflicto (por ejemplo, xfganistán) y
países que logran mejores resultados (por ejem plo,
Viet Nam)
0
V
6 38(=91,4D;V
1×1
Ú Ú
Es innegable que en el mediano plazo ha mejorado el

desempeño de los proyectos del Banco En el trienio
contado hasta el cierre del ejercicio de 2007, el 80%
de los proyectos logró resultados como mínimo
moderadamente satisfactorios en cua nto al logro de
los resultados señalados como objeti o (examen
anual de la eficacia en trminos de desarrollo para
2008 del Grupo de E aluación Independiente) V
<;D;
, $

" $#<2
Fundada en 1956 Participa en cofinanciami ento del

sector pri ado sin garantías del gobierno
V
La IFC está conformada por 179 países miembros,
que aportan el capital accionario autorizado, que
asciende a US$2400 millones, determinan sus
políticas en forma colecti a y aprueban sus
in ersiones VV
V
Es una de las más grandes fuentes de crditos y
patrimonio (capital) para in ersiones pri adas en
países en desarrollo, financiando hasta el 25% del
costo total del proyecto
In ierte en el patrimonio de la empresa comprando

acciones hasta el 35% del costo del proyecto Es
catalizador de recursos del sector pri ado en
mercados - emergentes (a tra s de prstamos
sindicados) Pro ee de ser icios de asesoría
Tu o US$ 158 mil millones en prstamo e

in ersiones en acciones en el 2007, comparado con
US$ 127 mil millones en el 2006 teniendo como
fuente de financiamiento la rein ersión de las
utilidades que en ese mismo periodo pasaron de
US$ 87 a 113 mil millones 20
/
V
V
;

)
+!( I9'&I# J'95>( I9'&I# V
1×©
c

<;C;
' "' #0<
Fundada en 1988
Promue e in ersión directa extranjera en países en
desarrollo
Otorga seguros de riesgo país y son :
Un seguro que cubre el riesgo político a
in ersionistas elegibles, para in ersionistas
calificados en países en desarrollo
Expropiaciones
Incon ertibilidad de la moneda local
Problemas ci iles o de guerra
Rompimiento de contrato
Beneficia a indi iduos o empresas
Tipos de in ersiones: puesta en marcha, nue os
proyectos, modernizaciones, expansiones y
pri atizaciones concesiones
Existen límites por proyectos (US$ 75 millones) y/o
sector/país (US$ 350 millones)
% &%00

V
I%KL 400V

6 M+-9!>>=!>#@)5+)@&<(8@ 9)5>=!+8-9&>@!>#-.);ÎÎ

( $;7 ;;N

.$ 40/47N.$/4734N.$/471N-.$ 3/;04/Î;;V
1×D
Ú Ú
0;<;

ExP es un diagnóstico integral de los desafíos de

desarrollo que enfrenta el país e incluye la
incidencia, las tendencias y las causas de la
pobreza El diagnóstico se basa en el trabajo
analítico que ya han realizado el Banco, el gobierno
y/o otros asociados Tambin identifica áreas cla e
en las que la asistencia del Banco podría tener la
mayor incidencia en la lucha contra la pobreza En
su diagnóstico, la ExP considera el desempeño de la
cartera del Banco en el país, la capacidad crediticia
del país, el ni el de desarrollo institucional, la
capacidad de ejecución, la gobernabilidad y otros
temas sectoriales y multisectoriales Esta e aluación
pre ia determina el ni el y la composición del apoyo
financiero, tcnico y de asesoría que prestará el
Banco hacia el país
0;0; +

,

El proyecto debe:
Identificar una necesidad a desarrollar
Responder a los criterios de elegibilidad de los
bancos y Ser aceptado como propio -³owned´- por
el prestatario y la sociedad ci il
Durante esta etapa se identifica que el proyecto

forme parte del plan nacional de desarrollo del
país, examinando los estudios sectoriales,
re isando la estrategia del Banco en el país, los
proyectos terminados y e aluados en el sector y
conociendo la opinión de otros donantes y
representantes del sector pri ado
Los proyectos deben tener un criterio de

desarrollo:
Consistente con los acuerdos de creación del

Banco
Económicamente justificables
Que se hayan tomado en cuenta los problemas de
reasentamiento, del ambiente y de la población
1×
c

indígena contribuya a la reducción de la pobreza e

implemente un desarrollo sostenible del ambiente
Se asigna un equipo y presupuesto
Se realizan misiones de identificación y se nombra
equipos de contraparte y consultores
* :
Marco Lógico
Plan de implementación del proyecto
Presupuesto
Información xmbiental
E aluación Social
Estudios Institucionales, económicos y financieros
0;D
,
86

Se preparan los estudios de factibilidad y estudios
de ingeniería
Se preparan trminos de referencia para contratar
consultores y firmas
Se busca recursos para los estudios US$ 1 a 2
millones
El prestatario prepara informe final
.>

6

Estudios
Sistema de xdministración y finanzas
Licitaciones
Desembolsos
Plan de implementación y de adquisiciones
Estudios de reasentamiento, ambiental
Participación de la sociedad ci il etc
+
P

#

xntecedentes del proyecto

Situación actual y problemas del sector
Ámbito de influencia
1×*
Ú Ú
Programa de desarrollo regional y sectorial

Examen y análisis de oferta y demanda
Problemas
#8*

#

Condiciones del lugar donde se lle ará a cabo el
proyecto
Escala del proyecto
Tipo de instalación
Planificación física del proyecto
Planificación de las adquisiciones del proyecto
#

+
*
Componentes del proyecto

Bienes y ser icios
Ser icios de consultoría
xdquisición de tierras e indemnización
E aluación del costo de los bienes y ser icios
Criterios de tasa de inters del financiamiento
# 8

, =
*
,

xrreglos institucionales
Plan de ejecución
Procedimientos para las adquis iciones
Plan de construcción
Mtodos de construcción
Super isión
Cronograma de obras de construcción
xdquisición de tierras e indemnización
Planes de operación y mantenimiento
Relación con el BM
+#
, $

Costo
Ingresos/tarifas
E aluación financiera
1×ù
c

#
,
,*

xnálisis costo/beneficio
xnálisis de sensibilidad
E aluación cualitati a
K#
,

Repercusiones sociales y participación comunitaria
en su planificación
Efectos sociales positi os
Efectos sociales ad ersos
La mujer en el desarrollo
#
, *

8#,

T#
?
0;C
,
P
/ ' c

>

>
/6

Diseños del proyecto y relación con los objeti os
propuestos
Costos y financiamiento
Esquema y tipos de licitaciones
Informes de reportes financieros y auditorias
Plan de implementación del proyecto
Plan general de adquisiciones
Organización institucional para la ejecución
Diseño institucional para la ejecución
xnálisis económico y financiero
Beneficios y riesgos del proyecto
Cláusulas del contrato
Contrato de prstamo
Condiciones antes del primer desembolso
Carta de política sector/proyecto
1×
Ú Ú
0;:

,

Se in ita al prestatario a negociar el prstamo

Se explican las condiciones y cláusulas del contrato,
durante las negociaciones inter ienen: un abogado,
un especialista en desembolsos, en licitaciones y el
oficial de proyectos del país
Se aprueba el documento de prstamo y se en ía al
directorio del Banco para su aprobación
El prestatario se encarga de cumplir con los acuerdos
logrados durante la negociación
0;E **
, ,

Resumen de los objeti os y metas

Detalle de la descripción del proyecto y sus
componentes
Detalle del plan financiero

**
,
Organización responsable del proyecto

xcuerdos/con enios de implementación entre el
prestatario y el Banco ± pe inserción de anuncio en
el De elopment Business 23
Responsabilidades del ejecutor
Relaciones del ejecutor con otras entidades
Rol del Banco
xcuerdos administrati os y contables
**
,
Implementación detallada de cada uno de los

componentes incluyendo asistencia tcnica y
entrenamiento
Plan general de licitaciones
Cronograma de desembolsos

Va
VV
V
VV
VV9

V.EVVV@
V8
ÎV
%
VV
1×Ë
c

+

Ejecución medidas de reducción de impacto

ambiental
Plan de reasentamiento Lanzamiento del proyecto ±
Project Launching-
Ejecución de las condiciones de efecti idad del

prstamo, entrega del primer desembolso por el
Banco: por ejemplo Manual de Operaciones,
disponibilidad y operati idad del software contable y
financiero, contratación de personal de la Unidad
Ejecutora del Proyecto
0;F **
,
,

xl terminar el período de desembolso (en cualquier
momento de 1 a 10 años), el Directorio Ejecuti o del
Banco recibe para su aprobación un informe de
conclusión que identifica logros, problemas y
lecciones aprendidas V

0;L
, $ PB@
El Banco e alúa sus operaciones terminadas e

incenti a a los prestatarios y cofinanciadores a
participar de este proceso de e aluación
El Banco prepara un informe de e aluación ex -post
(IMPLEMENTxTION COMPLETION REPORT- ICR) de
las organizaciones, a las cuales financia
La e aluación forma parte del sistema ³de gestión
del conocimiento (knowledge management)´ y es
parte importante del ciclo de proyectos con el
objeti o de incorporar las lecciones aprendidas y las
mejoras prácticas en los diseños de las operaciones
que se contemplen en nue os proyectos
W6

El grado de alcance de los objeti os propuestos
originalmente y los productos alcanzados
Otros objeti os de desarrollo y de impacto
La sostenibilidad del proyecto
La actuación del Banco y del prestatario
1××
Ú Ú
Finalmente, identifica las lecciones aprendidas y las

mejores prácticas durante la implementación
El prestatario tambin realiza su propio informe de
e aluación sobre su ejecución
El proyecto y determina sus costos y beneficios
deri ados del proyecto
Tambin se analizan como se cumplieron las
cláusulas de los con enios de prstamo
+*6

Datos del proyecto
Principales indicadores de xito (ratings)
muy bueno
bueno
satisfactorio
E aluación de objeti os de desarrollo y diseño
Calidad de entrada (quality at entry), se examina si
esta lista de temas fueron considerados en la
elaboración del Project xppraisal Document (PxD)
Estrategia
Conocimiento del país y Sector
Lecciones de la Experienc ia
Entendimiento del Proyecto
Pertenencia del Propietario
xcuerdos con otras fuentes cooperantes
xspectos Tcnicos
E aluación Económica
xnálisis Financiero
xspectos de Pobreza y Sociales
xspectos xmbientales
xdministración Financiera
xdquisiciones
xspectos Políticos e Institucionales
xcuerdos de Implementación
Riesgos y xdministración
Metas y productos alcanzados

Problemas durante la implementación
Sostenibilidad
Performance del prestatario
Lecciones aprendidas
Comentario de los beneficiarios, cofinanci adores
©00
c

® X
6

Políticas macroeconómicas
Políticas sectoriales
Indicadores Físicos
Indicadores Financieros
Desarrollo institucional
xmbiente
Indicadores Sociales (reducción pobreza, gnero y
otros)
Desarrollo sector pri ado
OtrosV
V
V V
©01
Ú Ú
V
.
*
'
,
;

')

El marco lógico es una herramienta para facilitar el

proceso de conceptualización, diseño y ejecución de
proyectos Su propósito es el de brindar estructura al
proceso de planificación y de comunicar información
esencial relati a al proyecto Puede utilizarse en todas
las etapas de preparación del proyecto: programación,
identificación, orientación, análisis, presentación ante
los comits de re isión, ejecución y e aluación ex ±
post Debe elaborarse con la participación inicial del
equipo de país, y luego e olucionar con la participación
acti a del prestatario, de sus consultores, del equipo de
proyecto, de la representación y del ejecutor Se
modifica y mejora repetidas eces tanto durante la
preparación como durante la ejecución del proyecto
El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta

a tres problemas comunes a los proyectos: (1) la
planificación de los proyectos carente de precisión, con
objeti os múltiples que no están claramente
relacionados con las acti idades del proyecto (2)
proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el
alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto
no está claramente definida y (3) no hay una imagen
clara de cómo luciría el proyecto si t u iese xito, y los
e aluadores no tienen una base objeti a para comparar
lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad
El mtodo del marco lógico encara estos problemas, y

pro ee además una cantidad de entajas sobre
enfoques menos estructurados:
xporta una terminología uniforme que sir e

para eliminar ambigüedades
xporta un formato para llegar a acuerdos
acerca de los objeti os, metas y riesgos del
©0©
c

proyecto que comparten el Banco, el

prestatario y el ejecutor
Suministra un temario analítico común que
pueden utilizar el prestatario, los
consultores y el equipo de proyecto para
elaborar tanto el proyecto como el informe
de proyectos
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos
críticos y puede acortar documentos de
proyecto y perfiles en forma considerable
Suministra información para elaborar en
forma lógica la estructura de la unidad de
ejecución del proyecto
Suministra la información para la ejecución,
monitoreo y e aluación del proyecto
Proporciona un formato para expresar toda
esta información en un solo cuadro

El marco lógico se presenta como una matriz de

cuadro por cuatro ( er Figura Nº 1) Las
columnas suministran la siguiente información:
Un resumen narrati o de los objeti os

Indicadores (Resultados específicos a alcanzar)
Medios de Verificación
Supuestos (Riesgos)
Las filas de la matriz presentan información acerca

de los objeti os, indicadores, medios de
erificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la ida del proyecto:
Fin alcanzado luego de que el proy ecto ha estado

en funcionamiento
Propósito logrado cuando el proyecto ha sido
ejecutado
Componentes completado en el transcurso de la
ejecución del proyecto
xcti idades requeridas para completar los
Componentes
$ O<%c%c')
©0D
Ú Ú

c' % '
$ > cc%
>H% $ )
>H% ' %
FIN
El Fin es una definición de Los Indicadores a ni el de Fin Los medios de Los supuestos indican
cómo el proyecto o miden el impacto general que erificación son las los e entos, las
programa contribuirá a la tendrá el proyecto Son fuentes de condiciones o las
solución del problema (o específicas en trminos de información que un decisiones importantes
problemas) del sector cantidad, calidad y tiempo e aluador puede necesarias para la
(Grupo social y lugar, si es utilizar para erificar ³sostenibilidad´
rele ante) que los objeti os se (continuidad en el
lograron Pueden tiempo) de los
incluir material objeti os del Fin
publicado, inspección
isual, encuestas por
muestreo, etc
PROPÓSITO
El Propósito es la Los indicadores a ni el de Los medios de Los supuestos indican

definición del impacto Propósito describen el erificación son las los acontecimientos,
directo o resultado a ser impacto logrado al final del fuentes que el las condiciones o las
alcanzado por la utilización proyecto ejecutor y el decisiones que están
de los Componentes Deben incluir metas que e aluador pueden fuera del control del
producidos por el reflejen la situación al consultar para er si gerente de proyecto
proyecto Es una hipótesis finalizar el proyecto Cada los objeti os se están (riesgos) que tienen
sobre el resultado indicador específica cantidad, logrando Pueden que ocurrir para que el
(impacto) que se desea calidad y tiempo de los indicar que existe un proyecto logre el fin
lograr resultados por alcanzar problema y sugieren
la necesidad de
cambios en los
componentes del
proyecto Pueden
incluir material
publicado, inspección
isual, encuestas por
muestreo, etc
COMPONENTES
Los Componentes son las Los indicadores de los Este casillero indica Los supuestos son los
obras, ser icios, y Componentes son dónde el e aluador acontecimientos, las
capacitación que se descripciones bre es, pero puede encontrar las condiciones o las
requiere que complete el claras de cada uno de los fuentes de decisiones (fuera del
ejecutor del proyecto de Componentes que tiene que información para control del gerente del
acuerdo al contrato Estos terminarse durante la erificar que las cosas proyecto) que tienen
deben expresarse en ejecución que han sido que ocurrir para que
trabajo terminado Cada uno debe especificar contratadas han sido los componentes del
(sistemas instalados, cantidad, calidad y entregadas Las proyecto alcancen el
gente capacitada, etc) oportunidad de las obras, fuentes pueden incluir Propósito para el cual
ser icios, etc, que deberán inspección del sitio, se lle aron a cabo
entregarse los informes del
auditor, etc
©0
c

c' % '
$ > cc%
>H% $ )
>H% ' %
xCTIVIDxDES
Estas xcti idades son las Este casillero contiene el Este casillero indica Los supuestos son los
tareas que el ejecutor presupuesto para cada donde un e aluador acontecimientos,
tiene que cumplir para Componente a ser entregado puede obtener condiciones o
completar cada uno de los en el proyecto información para decisiones (fuera del
Componentes del erificar si el control del gerente de
Proyecto Se hace una presupuesto se gastó proyecto) que tienen
lista de acti idades en como estaba que suceder para
orden cronológico para planeado completar los
cada Componente Las Normalmente Componentes de
acti idades son aquellas constituye el registro proyecto
que realizará la unidad contable de la unidad
ejecutora ejecutora
H.8
0C
$
Cada proyecto del Banco es la respuesta a un

problema que se ha detectado
El Fin de un proyecto es una descripción de la

solución al problema que se ha diagnosticado Si,
por ejemplo, el problema principal en el sector de
salud es una alta tasa de mortalidad materna e
infantil en esa población
Deben enfatizarse dos cosas acerca de el Fin

Primero, no implica que el proyecto, en sí mismo,
será suficiente para lograr el Fin Es suficiente que
el proyecto contribuya al logro de el Fin Segundo,
la definición de el Fin no implica que se logrará
poco despus de que el proyecto est en
funcionamiento Es un Fin a largo plazo al cual
contribuirá la operación del proyecto
3
V' VV VV: VV V V VVV;V
V <V
V
©0*
Ú Ú
Idealmente, el equipo de país debe identificar el

Fin durante la preparación del Documento de
Programación de País y la Misión de Programación
y precisarse durante la Misión de Identificación
Di ersos proyectos o medidas pueden contribuir a
la solución de los problemas que han sido
identificados Es improbable que un proyecto, en sí
mismo, resuel a el problema o problemas En el
contexto del enfoque del Marco Lógico, el propósito
de la Misión de Identificación es identificar cuál, de
una cantidad de proyectos alternati os, contribuiría
en mayor medida (o de una manera más efecti a
en trminos del costo) a la solución
, 0:
El Propósito es el resultado esperado al final del

período de ejecución Es el cambio que efectuará el
proyecto El título del proyecto debe surgir
directamente de la definición del Propósito El
marco lógico requiere que cada proyecto tenga
solamente un Propósito La razón de ello es
claridad Si existe más de un Propósito, hay
ambigüedad En tal situación el ejecutor puede
escoger perseguir el Propósito que l percibe como
el de mayor importancia, o el más fácil de log rar, o
el menos costoso Esto, sin embargo, puede no ser
el Propósito que el País prestatario y el Banco
concibieron como el más importante
Otro punto (que puede parecer paradójico) es

reconocer que el logro del Propósito del proyecto
está fuera del control del gerente de proyecto o del
ejecutor El gerente de proyecto tiene la
responsabilidad de producir los Componentes (las
obras físicas, las cooperaciones tcnicas y la
capacitación) Sin embargo, otras personas tienen
que utilizar estos Componentes para lograr el
Propósito del proyecto Esta gente está más allá
del control del gerente del proyecto
4
V' VV VV: VV)(V VVV;
V%<V
V
©0ù
c

Por ejemplo, en un proyecto de irrigación el

gerente del proyecto tiene la responsabilidad de
construir obras de irrigación y asegurarse que el
agua corra por ellas
El puede tener la responsabilidad de instruir a los
granjeros en cómo utilizar el agua y cómo lograr
culti os con el agua, pero l no puede tener la
responsabilidad del Propósito del proyecto: el
aumento de la producción agrícola Esto está fu era
de su control Los granjeros pueden no estar
dispuestos a cambiar sus prácticas: puede haber
una sequía que reduzca el agua disponible para las
obras una plaga o una peste puede atacar el área
El gerente de proyecto no puede ser responsable
de estas cosas
Muchas operaciones que financia el Banco tienen

más de un Propósito Cuando este es el caso, el
enfoque requiere más de un marco lógico: un
marco maestro del programa con su Meta y
Propósito y dos o más marcos subordinados El Fin
de cada uno de los marcos subordinados es
idntico al Propósito del programa (marco
maestro), pero cada uno tiene su Propósito
específico El proyecto trata cada Propósito por
separado (a menudo se le llama ³subproyecto´ o
³subprograma´) con su propio marco lógico La
entaja del sistema es que incula estrechamente
los proyectos indi iduales con el Propósito del
programa, pero se concentra en cada uno de los
ejecutores, que normalmente son independientes,
sobre la información que precisa para ejecutar su
proyecto sin agregar Componentes que no son de
rele ancia para lograr el Propósito del proyecto
*
Los Componentes son las obras, estudios, ser icios

y capacitación específicos que se requiere que
produzca el gerente de proyecto dentro del
presupuesto que se le asigna
©0
Ú Ú
Cada uno de los Componentes del proyecto tiene

que ser necesario para lograr el Propósito, y es
razonable suponer que si los Componentes se
producen adecuadamente, se logrará el Propósito
Se debe hacer una lista de los Componentes en
orden de importancia para el logro del Propósito del
proyecto Esto se hace de manera que si no hay
fondos suficientes (limitaciones presupuestarias,
sobrecostos de proyecto, etc) el gerente o el
ejecutor tendrán una indicación clara de cuáles
Componentes son menos críticos y deben cortase
primero El gerente de proyecto es responsable de
la producción de los Componentes de proyecto Los
componentes son el contenido del contrato del
proyecto Deben expresarse claramente En el
marco lógico Los Componentes se definen como
resultados, ale decir como obras terminadas,
estudios terminados, capacitación terminada

Las xcti idades son las tareas que el ejecutor tiene

que lle ar a cabo para producir cada Componente
Es importante elaborar una lista detallada de
xcti idades debido a que es el punto de partida del
plan de ejecución Cada acti idad se consigna en un
gráfico de Gantt (diagrama de barras) 26 y se
estima el tiempo que toma su ejecución La
ejecución por consiguiente se incula en forma
directa con el diseño de proyecto

,
* 8
Se construye el marco lógico de forma tal que se

puedan examinar los ínculos causales de abajo
para arriba Si el proyecto está bien diseñado Lo
que sigue es álido:
Las xcti idades especificadas para cada

Componente son necesarias para producir el
Componente
7
V&
VV
VV VV V
V
V
VVV VVAV
V
©0Ë
c

Cada Componente es necesario para lograr el

Propósito del proyecto
No falta ninguno de los Componentes necesarios
para lograr el Propósito del proyecto
Si se logra el Propósito, contribuirá al logro de el
Fin
Se indican claramente el Fin, el Propósito, los
Componentes y las xcti idades
El Fin es una respuesta al problema más
importante en el sector
% $ ) R&%
1V El Fin está claramente expresado

2V Los indicadores de Fin son erificables en
trminos de cantidad, calidad y tiempo
3V El proyecto tiene un solo Propósito
4V El Propósito está claramente expresado
5V Los indicadores de Propósito no son un
resumen de los Componentes, sino una forma
independiente de medir el logro del Propósito
6V Los indicadores de Propósito sólo miden lo que
es importante
7V Los indicadores de Propósito tienen medidas de
cantidad, calidad y tiempo
8V Los indicadores de Propósito miden los
resultados esperados al final de la ejecució n
del proyecto
9V Los Componentes del proyecto están
claramente expresados
10 V Los Componentes están expresados como
resultados
11 V Todos los Componentes son necesarios para
cumplir el Propósito
12 V Los Componentes incluyen todos los rubros de
los cuales es responsab le el gerente de
proyecto
13 V Los indicadores de Componentes son
erificables en trminos de cantidad, calidad y
tiempo
14 V Las xcti idades incluyen todas las acciones
necesarias para completar cada Componente
©0×
Ú Ú
15 V Las xcti idades identifican todas las acciones

necesarias para recoger información sobre
indicadores
16 V Las xcti idades son las tareas para las cuales se
incurre en costos para completar los
Componentes
17 V La relación entre las xcti idades y el
presupuesto es realista
18 V La relación si/entonces entre el Propósito y el
Fin es lógica y no omite pasos importantes
19 V La relación entre los Componentes y el
Propósito es realista
20 V La lógica ertical entre las xcti idades, los
Componentes, el Propósito y el Fin es realista
en su totalidad
21 V El Propósito más los supuestos a ese ni el
describen las condiciones necesarias y
suficientes para lograr el Fin
22 V Los Componentes más los supuestos a ese ni el
describen las condiciones necesarias y
suficientes para lograr el Propósito
23 V Los supuestos al ni el de xcti idad no incluyen
ninguna acción que tenga que lle arse a cabo
antes que puedan comenzar las xcti idades
(Las condiciones precedentes se detallan en
forma separada)
24 V La columna de medios de erificación identifica
dónde puede hallarse la información para
erificar cada indicador

V El marco lógico define la información necesaria
para la e aluación ex ± postV
V

©10
c

* <C; Cuál es la concepción e importancia del Cuadro de

Mando Integral (Balanced Scorecard) como Sistema
de Gestión Estratgica

,
V
Balanced Scorecard (BSC)27 es una Metodología de
Gestión que facilita la implementación de la estrategia
del negocio Con ierte la estrategia de la compañía en
un conjunto coherente de objeti os y medidas de
performance Tambin establece relaciones de causa -
efecto entre los Objeti os cla es del negocio
El BSC facilita procesos estratgicos críticos a tra s

de: Clarificar y traducir la Visión y la Estrategia la
Planificación y Establecimiento de Objeti os la
Comunicación a los interesados y el xprendizaje y
Feedback Estratgico
Porqu se le denomina Balanced, incula, relaciona y

alinea los objeti os de corto Plazo, a tra s de
Indicadores genricos que da la Perspecti a Financiera
con los otros objeti os de largo plazo, con los
indicadores estratgicos d e las otras perspecti as:
Procesos operati os internos Cliente y xprendizaje,
inno ación y crecimiento
V
-

, *

' ">

#
** ,

;
V
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI), es una herramienta gerencial, que
además de ser ir como mtodo para instrumentalizar
las estrategias empresariales, constituye un inno ador
sistema para gestionar eficazmente una organización
en una poca tan competiti a como la que se está
i iendo
1
V
V

V
©11
Ú Ú
El BSC nos da una isión global de la acti idad

empresarial, incluyendo las medidas financieras que
expresan los resultados de las acciones ya adoptadas,
que se complementan con medidas operati as, de
satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las
acti idades de inno ación y mejora de la organización,
que serán las impulsadoras de manera especifica del
futuro rendimiento financiero
En ese sentido el BSC o CMI, traduce la isión o misión

y los objeti os estratgicos en un conjunto de
indicadores para medir el desempeño de una
organización que se muestra en la Figura Nº 1
siguiente

$ O<.*
, >
Ú $ V
÷÷ $÷
÷ ÷Ú
÷÷ ÷Ú
V÷Ú÷
VÚV VVVV VV÷ VV

VV VVV 6
$ 6%**

Esta con ersión de la misión y objeti os en indicadores

de medición, considera los cuatro aspectos
fundamentales en los que debe ocuparse la empresa
para conducirse exitosamente Estos cuatro aspectos
son:
1V La perspecti a financiera

2V La perspecti a del cliente
3V La perspecti a de los procesos operati os internos
4V La perspecti a del aprendizaje, inno ación y
crecimiento
©1©
c

La perspecti a financiera, los indicadores financieros y

sus mediciones determinan si lo objeti os financieros
típicos tienen relación con rentabilidad, el crecimiento y
el alor de las acciones
La perspecti a del cliente lle a a que los directi os,

traduzcan la misión formulada en medidas concretas
que reflejan los factores que realmente interesan a los
clientes Las preocupaciones de los clientes tienden a
agrupar en cuatro categorías: Plazo de entrega, calidad,
ser icio y precio
La perspecti a de los procesos internos se refiere a las

medidas que la empresa debe hacer internamente para
satisfacer las perspecti as de los clientes En este
sentido, ayuda a los directi os a concentrar su atención
en aquellas operaciones internas cruciales o que tienen
un mayor impacto sobre la satisfacción del cliente:
factores que afectan al tiempo de ciclo de producción y
entrega del producto, a la calidad, a las destrezas de los
empleados y a la producti idad,
La perspecti a del aprendizaje, inno ación y

crecimiento se incula con la capacidad para lanzar
nue os productos, crear más alor para los clientes y
mejorar la eficiencia operati a de modo continuo para
entrar en nue os mercados e incrementar los ingresos y
los beneficios de esta manera crecer e incrementar el
alor del accionista o del capital in ertido
Desde una perspecti a más integral el BSC se expresa

en:
¨V Un mapa estratgico, que es un modelo integral

que presenta las interrelaciones entre las
ariables críticas del negocio que permite alcanzar
los resultados esperados
¨V Una ficha o tabla de objeti os, medidas, metas y
acti idades los objeti os estratgicos indican a
dónde se quiere llegar o qu se quiere lograr en el
largo plazo, los indicadores de medición permiten
cuantificar los grados de a ance de los objeti os
¨V Un plan de acción, que permite alcanzar los
objeti os pre istos
©1D
Ú Ú
El BSC es una herramienta para controlar la gestión de

la empresa en sus aspectos fundamen tales Constituye
una orientación cla e y sumamente practico para llegar
a un plan táctico y operati o con un enfoque estratgico
en cualquier organización

Los objeti os de las perspecti as: financiera, del cliente
y de los procesos internos se ocupan de los aspectos
en los que la organización debe ser excelente, mientras
que los objeti os de la perspecti a del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura para
alcanzar los objeti os de las tres primeras perspecti as
del cuadro de mando general De esta manera se
establece un sistema integral de objeti os, donde
adquiere rele ancia el capital humano como soporte
para generar alor económico
x continuación mostramos la Figura Nº 2 el Mapa

Estratgico del BSC con un esquema relacional de las
cuatro perspecti as que detalla el impacto estratgico
de los recursos humanos en las instituciones
V V
©1
c

F- V./V VV 'V

"VV,1V VV'V
"VV
VV -

V
&-
VV
V
-
VV

7 V

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=
' V V&
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9

a

a

V V V V V Ú

V
Ú Ú V VÚ
V ' + V V

Ú
V

!
Ú "
Ú V V

$ 6%**

* <:; Cómo preparar el Plan Operati o para la ejecución
de los Proyectos

,

xquí se desarrolla las etapas para elaborar el Plan
Operati o para ejecutar los proyectos de in ersión
Emplea el Marco Lógico, en cuanto al detalle de las

acti idades que deben permitir ejecutar los
Componentes del Proyecto, dentro de estos se
determinan las relaciones de precedencias de las
acti idades, luego se realiza la programación de las
acti idades incorporando las restricciones, señalando a
los responsables y el presupuesto asignado
©1*
Ú Ú
Se debe destacar que la Guía del PMBOK® tambin

proporciona y promue e un ocabulario común para
analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos
Este ocabulario estándar es un elemento esencial de
cualquier profesión El Project Management Institute 28
usa este documento como referencia fundamental, pero
no única, de la dirección de proyectos para sus
programas de desarrollo profesional

,*
8

,
;

% &%
El Plan Operati o presenta las metas del proyecto a

ser realizadas, y las acciones a ser tomadas de
inmediato o en los años siguientes
Los tiempos establecidos en el primer año son

preparados por el prestatario, discutidos con el Banco
antes de finalizar la e aluación del proyecto Las
fechas establecidas serán un lineamiento central en
las re isiones anuales y de medio trmino Este plan
debe ser tan simple y bre e como sea posible Los
formatos podrán consistir principalmente de tablas y
cuadros
Es el plan general de soporte a los con enios y

procedimientos necesarios para lle ar a cabo la
relación de acti idades
Cubre el personal y la estructura gerencial Incluye
di ulgación y cantidades alcanzadas Tambin los
indicadores de desempeño por los cuales el proyecto
será monitoreado y e aluado durante el periodo del
Plan Operati o
0
V . V
©1ù
c

x
x

a a

x x
x
+ +
+

x x
x
1
1

1

©1
Ú Ú
'
,

El Plan Operati o está basado en el Marco Lógico y sus

indicadores de desempeño en el ni el de acti idades
para cada uno de los componentes, sir e como
instrumento de gestión y para preparar los Planes
Operati os xnuales (POx) del proyecto
Las acciones y tareas de cada acti idad para lograr los
componentes establecidos deben ser programadas de
acuerdo a las precedencias lógicas en un análisis de
redes
Un diagrama de Gantt para las acti idades con las
definiciones de responsabilidades - y las consideraciones
y restricciones del proyecto, y cuantif icadas en trminos
físicos y monetarios a tra s del presupuesto

*
El Marco Lógico del Proyecto establece los indicadores

cla es de desempeño que permitirán dar seguimiento al
logro de los objeti os del proyecto a tra s d e los
medios de erificación
Dentro de la estructura del marco lógico las acti idades
son definidas como las acciones, tareas requeridas para
ejecutar los componentes del proyecto
Para efectuar estas acciones es usado como

herramienta el presupuesto, ste debe ser preparado en
función a un Plan Operati o sustentado en los
indicadores desempeño que el proyecto ha definido
-
Estas acti idades establecidas deben ser programadas

de acuerdo a las precedencias generales lógicas en un
análisis de redes preliminar para las acti idades en cada
componente que permitirán obtener los resultados

©1Ë
c

X
Ú YZY X
Ú YZY
[ \
]^_ZY\_
X
Ú YZY X
Ú YZY

*
En este diagrama se presentan las acti idades para

cada componente, sus precedencias, tambin su
duración, fechas de inicio y trmino respecti o
V V V V V

÷
÷

& V
V
V
V

& V
V
V

V
& V
V
V
V
V
©1×
Ú Ú
*
En este diagrama se presentan las acti idades para

cada componente, con la descripción respecti a de las
responsabilidades in olucradas y la identificación de los
cargos, unidades, instituciones, u organizaciones
responsables
xx

x

8

;c
Con el fin de facilitar la asignación de los costos a las
diferentes acciones del proyecto, se trabaja con la
categorías de gastos ± conceptos que agrupan de
manera general los elementos a considerarse para cada
acti idad-, que correspondan a los insumos que se
requieran para lle ar a cabo las acciones (xnexo Nº 1)
©©0
c

V./V
5
VV

VV
`

9
VV& >V&VV V( V
( VV9
V@ V (
bV
a
V: >V'+VV*
V*VV/ V

a
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c d
V9> % VV VV)V÷

V
@BVV
÷ " VVVV @BVV

V?V ÷ V/
V%

V("

>; +

, *

Se procede a identificar los insumos o categorías de

gastos asociados a cada acti idad que conforman los
componentes del proyecto (xnexo Nº 2)
e
V./VV6V'
V./V V6V'
' V
f
V
F5
6 6 6 6
&
V
9
VV&
V:
Vg
V9

V?V÷ V
/
V
V
(1) período P, mensual, trimestral, semestral, anual

Cantidades físicas totales en cada acti idad, la unidad
de medición y la ejecución en el tiempo de las
cantidades físicas asociadas a la acti idad en el
calendario
;
xlgunas acciones serán costeadas mediante un costo
unitario global (pe costo del metro cuadrado
construido) y otras mediante la identificación de lo s
insumos o conceptos específicos necesarios para
ejecutarlas y la asignación de costos correspondientes
©©1
Ú Ú
La unidad monetaria a usarse para la estimación de los

costos podrá realizarse en nue os soles o en US$
dólares americanos de acuerdo a la con enienci a a una
fecha determinada
Para efectuar estas acciones es usado como

herramienta el presupuesto, ste debe ser preparado en
función a un Plan Operati o sustentado en los
indicadores desempeño que el proyecto ha definido

;

<;
* ;
Son costos asociados al proyecto, que se atribuyen a su

realización, si no se realiza el proyecto no se incurrirán
Si un costo es atribuible al proyecto, se debe preguntar

si este costo se incurre aunque no se realice el
proyecto si ste fuese el caso, no sería un incremento
de costos
De igual forma los costos que se incurrieran

independientemente de este proyecto no deberán ser
registrados como costos del proyecto
Pe salarios de personal por ampliación del ser ici o

debida a la acción directa del proyecto, costos asociados
con mayor dedicación del personal hacia las acti idades
del proyecto
0;
,*

La mayoría de los costos atribuibles al proyecto obliga a

realizar una erogación: salarios, adquisicion es, compras
son costos fácilmente identificables, por el monto de la
erogación que conlle an
Sin embargo, algunos costos atribuibles al proyecto no

implican ninguna erogación Por ejemplo construir una
escuela en un terreno perteneciente al beneficiario o
utilizar un local ya existente para la Unidad
Coordinadora del proyecto
©©©
c

;+

,

<;
*

Los costos que se pueden relacionar más

e identemente con el proyecto son los que cubren los
costos de implementación de las cambios programados
en los componentes, ejecución de estudios de
consultorías, asistencia tcnica
xsí, los costos que atribuyen al proyecto son los costos

directos asociados a las acti idades del proyecto En el
desarrollo de la presupuestación se debe identificar la
magnitud de cada uno de estos costos y el período de
tiempo, para la programación, en que se incurre
0;
*

Las reformas e in ersiones establecidas en el proyecto

tambin generan el plazo de ejecución unos costos
incrementales no clasificables en otras categorías
Incluyen salarios de personal, gastos de oficina, seguros
y mantenimiento
Sólo se deben incluir costos recurrentes incrementales

atribuibles a la in ersión: pe pago d e salarios de
personal adicionales necesarios para apro echar la
expansión de infraestructura construida por el proyecto
$;
,
Con las cantidades físicas en la acti idad de los

componentes del proyecto se as ignarán los montos en
US$ por unidad de medición, el resultado obtenido se
calendarizará como un desembolso en el período
respecti o, al finalizar este proceso se podrá tener la
acumulación de los desembolsos por componente y por
período (xnexo Nº 3)
©©D
Ú Ú
% V /VV

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2V

xlgunos costos asociados a las categorías de gastos,

pueden requerir un cálculo más desagregado
En cuanto a los costos de línea de Financiamiento de

Proyectos Inno adores:
i) Prein ersión,
ii) In ersiones,
iii) xsistencia Tcnica

7c
Plan de xdquisiciones, donde se presenta la información

sobre las modalidades de licitación, el Monto
Presupuestado y Fechas de: Inicio del proceso de
adquisición, Preparación de documentos Concurso, No
Objeción de los Documentos por Organismo Multilateral,
In itación a las firmas o consultores indi iduales,
xpertura de propuestas, No Objeción E aluación de las
propuestas, Firma de Contrato
Sir e como un instrumento de monitoreo y e aluación

de todo el proceso de adquisiciones, a tra s del
cumplimiento de las fechas cla es críticas, establecidas
de acuerdo a las modalidades de licitación

V
©©
c

V

V
En esta unidad se ha descrito las etapas del
ciclo del proyecto, de acuerdo a la metodología
del banco mundial Se mostró el marco lógico
como instrumento para ayudar a la
conceptualización, diseño y ejecución de los
proyectos
Tambin se trató el Balanced Scorecard como

herramienta para implementación de la
estrategia de los negocios, en donde se
establecen relaciones de causa-efecto entre los
Objeti os cla es del negocio xquí se inculan,
relacionan y alinean los objeti os de corto
Plazo, a tra s de Indicadores genricos que
da la Perspecti a Financiera con los otros
objeti os de largo plazo, con los indicadores
estratgicos de las otras perspecti as:
Procesos operati os internos Cliente y
xprendizaje, inno ación y crecimiento
Por último se estableció un procedimiento

para preparar el Plan Operati o para ejecutar
los proyectos de in ersión Se empleó el Marco
Lógico, - por el detalle de las acti idades y
Componentes del Proyecto-, se hizo uso de las
relaciones de precedencias de las acti idades,
se programaron las acti idades definiendo los
responsables y el presupuesto a emplearse V
©©*
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,
V
xl final de cada unidad el estudiante dispondrá de acti idades de
autoe aluación Es recomendable que trate de resol er las
preguntas apoyado en los temas desarrollados en la unidad

<;') @H7c!>H%
V
El caso que se muestra, permite que los estudiantes puedan
jerarquizar los objeti os, dentro del enfoque del marco lógico: Fin,
Propósito, Componentes y xcti idades Luego de leer
detenidamente el caso establezca de manera indi idual la jerarquía
que debe darse, luego con un grupo de trabajo, de menos de 5
miembros, realice este mismo proceso Por último el docente
comparará los resultados de cada grupo y se discutirán en la sesión
los moti os de las diferencias
V
6&%%c!% > c

La República de Bandu tiene un clima ideal durante todo el año,
muchos paisajes muy atracti os, que an desde playas doradas,
bañadas por un mar claro y calmo hasta montañas que contienen
ruinas de ciudades antiguas El gobernador de Bandu cree que una
industria turística exitosa ayudaría a atraer a turistas extranjeros
que incrementarían la renta nacional, lo suficientemente para
ayudar la expansión del sistema escolar, el sistema de atención de
salud y ayudar a Bandu a ser más autosuficiente Un grupo tcnico
ha calculado que la renta puede ser incrementada en un adicional
de 1'500,000 de PESOS por año para que el Gobierno empiece sus
programas de expansión para fomentar el desarrollo económico y
social de Bandu
xntes que el turismo pueda llegar a ser una realidad en Bandu,

será necesario construir un aeropuerto internacional El aeropuerto
requerirá un terminal, torre de control, radar y facilidades de
comunicaciones La construcción del aeropuerto tomaría 2 años
para completarlos y requerirá 4'800,000 de PESOS Los costos de
mantenimiento y operación serán pagados a tra s de cargos al
usuario La construcción del aeropuerto será financiado con un
bono de 30 años, empezando al final de la construcción 10 hoteles
de alta calidad de 100 habitaciones dobles tambin son
necesarios, con piscinas y restaurantes Cada hotel tomará 2 años
para construirlos y es esperado que cuesten 1'000,000 de PESOS
Cuatro grandes cadenas de hoteles internacionales han acordado
construirlos y operarlos Ellos obtendrán financiamiento pri ado
para la construcción Se asume que el entrenamiento en el trabajo
será suficiente para el personal del hotel y aeropuerto El personal
cla e será contratado externamente para la construcción
©©ù
c

Una encuesta ha indicado que, porque Bandu es hermoso, uno de

cada cinco persona extranjera que aprende de Bandu, isitará la
república La encuesta muestra que cada turista estará un
promedio de dos semanas y gastará 200 PESOS Sin embargo, un
programa de publicidad extensi a será necesario, porque pocas
personas conocen sobre Bandu Costos iniciales para el programa
de publicidad será de 100,000 PESOS para los primeros años,
luego 100,000 PESOS por año serán necesarios para mantener el
programa
Los costos para conseguir que el turismo aya a la república de

Bandu será de 400,000 PE SOS para pagar el ser icio a la deuda
por los bonos para el aeropuerto y el programa inicial de publicidad
y 100,000 PESOS para pagar la publicidad continuada
La estructura de impuestos de Bandu es tal que el 40% del dinero

gastado por los turistas en Bandu se con ertirán en renta del
gobierno
El gobernador desea empezar la construcción del hotel y el

aeropuerto a más tardar en Enero de este año, y ha pedido que
Usted diseñe el proyecto para l

Leer el caso estudio
Marcar todo lo que Usted piense que es un objeti o
Organizar la jerarquía básica de los objeti os
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Ú Ú
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V
El siguiente caso permite comparar los criterios di ersos que se
tienen en el proceso de priorización de acti idades para la
ejecución de un proyecto Lea el marco del caso para que se
ubique en el contexto y luego de manera indi idual establezca la
precedencia que a su criterio debe darse, luego con un grupo de
trabajo, de menos de 5 miembros, realice la acti idad que hizo
indi idualmente Por último el docente comparará los resultados de
cada grupo y se discutirán en la sesión los moti os de las
diferencias

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Usted ha sido designado como Coordinad or de la Unidad Ejecutora

de un Proyecto de Ejecución de Obras en una Empresa Pública de
xgua que será financiado por un Prstamo de Organismos
Financieros Internacionales, con una duración de 4 años
xdemás de Usted, otros profesionales han sido designados para

integrar la Unidad Ejecutora del Proyecto, la cual tiene la
responsabilidad y la autoridad para establecer las acti idades para
ejecutar el Proyecto, que incluye el Plan de In ersiones Despus
de que la alta dirección del Proyecto haya re isado y aceptado su
propuesta, usted y su equipo ejecutarán estas acti idades
Hasta el momento ninguno de Ustedes ha sido informado sobre el

Proyecto, sólo se les ha mencionado que este Proyecto requiere de
un cronograma detallado de Licitaciones ya que se pre la
ejecución de obras (subproyectos) de gran magnitud
$
xunque existe una falta de información respecto al Proyecto, su

Equipo debe diseñar un plan preliminar para lograrlo En la
siguiente página hay una lista de 20 acti idades de
gerenciamiento (de la x a la T)
Su tarea es ordenar estas acti idades de acuerdo a la secuencia

que usted requiera para planificar, organizar, implementar y
controlar el Proyecto Esta secuencia será re isada por la alta
dirección antes de que la Unidad sea autori zada para comenzar a
trabajar en el Proyecto
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Como Usted tiene algunos minutos antes de que su Equipo se

reúna por primera ez, re ise y analice la lista de acti idades que
se presentan en la siguiente página Sin discutir estas acti idades
con otros miembros, ordnelas en la secuencia que usted piensa
que se debe seguir en el gerenciamiento del Proyecto xsigne con
³1´, la acti idad que usted crea que debe ser la primera Continúe
hasta que alcance la acti idad ³ 20´, como la última Registre sus
respuestas en la columna Fase 1 Una ez que el equipo de trabajo
empiece, por fa or no cambiar su secuencia indi idual
$0
xhora como equipo acuerden una nue a secuencia de acti idades

sobre una base de consenso, su objeti o es trabajar para lograr
una solución de equipo, en la que todos los miembros de su equipo
estn dispuestos a apoyarlo
Registre la secuencia del equipo en la columna Fase 2
%6Si usted cambia alguna de sus respuestas, no borre,

sino tache la primera respuesta y escriba la nue a respuesta junto
a ella
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Con ocar la Licitación la Ejecución

de las Obras
Medir los Progresos y/o Des iaciones
>
de las metas del Proyecto
Identificar y xnalizar las Licitaciones

Necesarias para implementar el
Proyecto en el Tiempo Pre isto
Desarrollar el Plan de In ersiones
(Prioridades, Secuencias y

Cronograma de las Licitaciones de
las Obras)
Desarrollar Posibles xlternati as de
in ersión para cumplir con los
Objeti os del Proyecto
$ Recepcionar y Liquidar las Obras
Firmar el Contrato de Obra

Fijar Objeti os del Proyecto
9
(Resultados Deseados)
E aluar las Propuestas de la

Licitación de las Obras
Reunir y xnalizar la Información
H Disponible sobre el Estado xctual del
Proyecto
Establecer los Criterios de E aluación
de Postores/Contratistas para la
U
xdjudicación de los Contratos de
Obras
Tomar xcciones Correcti as en el

Proyecto
Entregar el Terreno para el Inicio de
'
la Obra
Determinar la xsignación de
Recursos para todo el Proyecto

(Financiamiento Externo, Recursos
Propios, etc)
E aluar el x ance de la Ejecución de

las Obras a cargo de los Contratistas
Identificar los Costos y Beneficios de

cada Posible xlternati a de In ersión
xdjudicar y Negociar el Contrato de
7
Obra
Elaborar los Expedientes Tcnicos

para Ejecución de las Obras que se
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c

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c 7c c
licitarán en le Primer año
Decidir una xlternati a Básica de

In ersión (Sub-Proyectos)
Elaborar los Indicadores de
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Proyecto en su Conjunto
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J presentan dos mapas estratgicos resultantes del desarrollo del
Balance Scorecard en dos organizaciones Uno es para una
empresa de producción del sector minero y el otro está referido a
una institución del sector ser icios, en uni ersidad para una
facultad (FIIS) Comente sus similitudes y diferencias
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El caso siguiente muestra el desarrollo de un plan operati o ±
presupuestos, cronograma, para un proyecto, comente con un
grupo de trabajo, de menos de 5 miembros, la forma cómo se ha
realizado estos cuadros, teniendo presente la teoría expuesta
Qu dificultades se deben superar y cómo se mejoraría la
elaboración del plan operati o
V
6&%( %c'I !

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El objeti o de desarrollo del proyecto es incrementar la

sostenibilidad de la conser ación de la biodi ersidad in olucrando a
la población indígena en el manejo de las nue as y existentes
Áreas Naturales en la Región xmazónica del Brasil
0;*

I: Conser ación participati a de la biodi ersidad

II: Usos sostenibles de la biodi ersidad
II1 Planes de gestión para territorios indígenas titulados
II2 Contratos de uso de recursos naturales comunales
II3 Estudios de Demanda y Mercado
II4 Subproyectos de in ersión de biodi ersidad:
Prein ersión: El monto financiable no debe ser mayor de US$ 2
000 para cada estudio Las comunidades con (10%) del costo total
del estudio
In ersiones: El proyecto canalizará donaciones para 120
subproyectos de in ersión, a un costo de US$ 10 000 cada uno
Los beneficiarios aportan (30%) del costo total de in ersión
xsistencia Tcnica: (100%) de la asistencia tcnica con un
presupuesto promedio asignado de US$ 3 000 por sub proyecto
III: Monitoreo y E aluación
IV: Implementación del Proyecto
Marco Lógico e Indicadores de Desempeño del Proyecto
El Marco Lógico del Proyecto establece los indicadores cla es de

desempeño que permitirán dar seguimiento al logro de los
objeti os del proyecto
La Unidad Coordinadora del Proyecto tiene la responsabilidad de
erificar que se cumpla con cada uno de los indicadores de
desempeño y que stos puedan ser e aluados permanentemente
durante toda la fase de su ejecución de acuerdo a los parámetros
establecidos en el con enio de prstamo Cuadro Nº 1 muestra
este esquema para el componente 2
©D
c

4 Costos del Proyecto
El Cuadro Nº 2 presenta los Costos Estimados del Proyecto por

Categoría de Gastos, donde se destaca que se gastarán en:
Ser icios de Consultoría US$ 3,25 millones de dólares,
Subproyectos US$ 2,27 millones de dólares y Costos de personal y
operaciones US$ 1,68 millones de dólares
5 Plan Operati o General del Proyecto
Presenta el Plan Operati o del Proyecto, indicándose las tareas a

realizarse por Componente El plan operati o está basado en el
Marco Lógico y sus indicadores de desempeño y ser irá como
instrumento de gestión y para preparar los Planes Operati os
xnuales (POx) Cuadro Nº 3
Plan de xdquisiciones para el primer año
Se establece el plan de adquisiciones, El Cuadro Nº4, donde se

presenta para el primer año de operación información sobre las
modalidades de licitación, el Monto Presupuestado y Fechas de:
Inicio del proceso de adquisición, Preparación de d ocumentos
Concurso, No Objeción de los Documentos por el Organismo
Multilateral, In itación a las firmas o consultores indi iduales,
xpertura de propuestas, No Objeción E aluación de las propuestas,
Firma de ContratoV
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V VV VV" V Presupuesto
V" V Contrato 3 Fijo 60,000 01-04-02 17-04-02 23-04-02 25-04-02 30-05-02 12-06-02 23-06-02
VÚ V VV VV V Presupuesto
0 V V VÚ V Contrato 15 Fijo 300,000 01-04-02 17-04-02 23-04-02 25-04-02 30-05-02 12-06-02 23-06-02
V VV.V$V%V Contrato 25 Indi iduales 250,000 01-04-02 16-04-02 22-04-02 24-04-02 14-05-02 24-05-02 01-06-02
*V- $ VV VV
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Indi iduale 01-04- 22-04- 24-04- 14-05-
a Estudios de Prein ersión Estudio 10 s 50,000 02 16-04-02 02 02 02 24-05-02 01-06-02
Indi iduale 100,00 01-04- 22-04- 24-04- 14-05-

b In ersión en Proyectos Proyecto 5 s 0 02 16-04-02 02 02 02 24-05-02 01-06-02
Indi iduale 01-04- 22-04- 24-04- 14-05-
c xsistencia Tcnica Contrato 10 s 50,000 02 16-04-02 02 02 02 24-05-02 01-06-02
Viaje y Gastos de subsistencia 5,00

para Super isión Gastos 5 Otros 0
d xnálisis de Mejoras Prácticas y Indi iduale 01-04- 22-04- 24-04- 14-05-
Lecciones xprendidas Talleres 1 s 25,000 02 16-04-02 02 02 02 24-05-02 01-06-02
V
V
V
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(
Complementados, como por ejemplo:
1 Los di ersos indicadores establecidos para cada ni el jerárquico no

necesariamente permitirán medir el a ance del proyecto
2 Tambin los indicadores presentados, no aseguran una medición en el
futuro de los impactos del proyecto
3 En el punto de los Subproyectos de Biodi ersidad es requerido,
pre iamente, un reglamento para operati izar el proceso de selección de
todas las iniciati as de proyectos en las áreas de inter ención
4 Criterios de selección a considerar en el reglamento como:
Planes de Gestión establecidos en la zona
Criterios de elegibilidad
Criterios tcnicos: subproyectos que usan tecnologías: intensi as en
capital, intermedias, intensi as en mano de obra
Criterios de participación financi era, mesa de donantes
Criterios institucionales
©D×
Ú Ú

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6


Hall Hispanoamericana Sx, Mxico V

>+** 6

Designing an ECD Program - Planning and E aluation -
Logical Framework LOGFRxME The Logical
Framework - or " LOGFRxME " - helps gi e structure to
the process of planning and communicating essential
information about an ECD project It can be used at all
stages of project preparation, execution, and
e aluation
http://wwwworldbankorg/children/design/starting/log
framehtm
Logical framework
The World Bank Participation Sourcebook Sourcebook
Index Logical framework xcronyms Chapter II Chad:
Education V Project xppendix I Objecti es-Oriented
Project Planning (ZOPP) xppendix I TeamUP xppendix
I
http://wwwworldbankorg/wbi/sourcebook/sbxl07htm
Paper: Engendering the Logical Framework

Engendering the Logical Framework Engendering the
Logical Framework xugust 2000 This paper by Helen
Hambly Odame, Research Officer, ISNxR, was presented
at a Workshop on: Gender and xgriculture in xfrica:
Effecti e Strategies for Mo ing Forward May 3 -5, 2000,
Nairobi, Kenya Origins and Rele ance of the Logical
Framework
http://wwwcgiarorg/isnar/gender/hamblyhtm
©0
c

Objecti es-Oriented Project Planning (ZOPP) Collaborati e

Decision making: Workshop-Based Method
http://wwwworldbankorg/wbi/sourcebook/sba102htm
©1
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* <E; È' $ ;

*

Importante durante la semana de examen que el

estudiante se concentre en repasar los conceptos cla es
que debió anotar en sus apuntes y en cuanto a los
ejercicios que ha desarrollado definir la secuencia a
utilizar para apro echar y optimizar el tiempo que se
dispone en el examen final
+
Rodolfo Falconí es Doctor en xdministración, con

Maestrías en: xdministración de Empresas (MBx) y
concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo en el
Instituto Centroamericano de xdministración de
Empresas ±INCxE-, y en Transporte, cuenta tambin
con el Diplomado en Sistemas Empresariales con
mención en Gestión Uni ersitaria y su formación
profesional es en Ingeniería Industrial por la
Uni ersidad Nacional de Ingeniería ± UNI- Es profesor
de di ersos asignaturas de gestión empresarial como
Contabilidad y Control Gerencial, Finanzas
Empresariales, Entorno Empresarial, Competiti idad y
Calidad, xnálisis de Producti idad y Costos, Consultoría
y Negociación Plan Operati o, Costos, Presupuestación,
Sistemas de Costos, Gestión Financiera, Mercadotecnia,
Elaboración y E aluación de Proyectos de In ersión,
xdministración de Personal, Organización y Mtodos
©©
c

>+

%'
1V Diseño Lógico del Sistema de Costos de la

ineficiencia de la producción aplicado a industrias
químicas ± Rudy Becerra Tamayo 11/1998
%+

+*+

2V xnálisis financiero y punto de equilibrio para una

empresa exportadora textil confecciones - Magali
Sandra xrista xlarcón-12/2006
3V Proceso de control de costos en una empresa de
ser icios Kenzon Ste e Huamán Tapia- 11/2006
4V Sistema de Presupuesto y control de costos - Sonia
Granda Daza-05/2006
5V Implementación de un mtodo de costeo en una
empresa de plásticos-Jos xlfredo Espinoza
Espinoza-12/2005
6V Sistema de Gestión Presupuestal Felipe Landeo
05/2003
7V Implementación de un Sistema de Costos en una
Empresa de Joyería ± Nelly García Ramírez-
08/2002
8V Diagnóstico de un Sistema de xcumulación de
Costos y Propuesta de Mejora ± Tao Chien Chia
Ga ancho 08/2002
Tesis Doctorales
http://wwwtdxcescaes/
©D

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     

El material fue elaborado a partir de la sumilla y los objeti os de

     

3, 4 -

,  -+

Ficha de catálogo elaborada por la Biblioteca de la Uni ersidad Nacional de Ingeniería

D97 Falconí V, Rodolfo Elías

Para concluir el estudio

Una de las e idencias de la realidad de la Globalización

Es aquí donde la Competiti idad de las empresas se

Ya en 1980 Michael E Porter en su libro Competiti e

1 xmenaza de entrada de nue os competidores,

Estas seis barreras de entrada se concretizan y

eficiente los procesos y tener costos con mayor

Estas barreras cuando se aplican tienen efectos

El mayor uso de tecnología intensi a en capital ± más

Estos sistemas de acumula ción de costos integrados

Durante el desarrollo de este curso, se mostrarán y

Son elementos del proceso de enseñanza aprendizaje

El docente en cuanto a su rol de facilitador

Fundamentos de Contabilidad de Costos Sistemas de

El alumno deberá contar con un conjunto de

V Repasar y definir conceptos de Contabilidad, que

Serán de 14 semanas, en cada una de stas se tendrá

x continuación se le presentará las unidades que

Se debe destacar el contenido procedimental siguiente

De igual forma en cuanto al contenido actitudinal, el

material, preparar las preguntas y resol er los

xl finalizar esta Unidad el estudiante sabrá: de los

 c c 6'   

xquí el alumno sabrá de: los mtodos para a nalizar

En esta unidad el participante aprenderá sobre el:

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xl terminar esta unidad el estudiante entenderá de:

7c %c 6  *    

xquí el alumno sabrá de: metodologías de

* <; Cuáles son los Estados Financieros principales,

Esta unidad contiene temas de repaso de lo isto e n la

Se debe destacar que cuando hablamos del registro de

El conocimiento de los temas que se traten en esta

-       $ 

Los estados financieros principales son el Balance y

La estructura de este estado financiero y las cuentas

%    ? 

La estructura de este estado financiero y las cuentas

Se puede realizar la comparación entre el balance y el

-     

En la determinación de ambos estados financieros se

      %>    ' %

<;V Principio de la Moneda como Común

Se registran los hechos y acciones que pueden ser

©. V Principio de Entidad Mercantil.

El registro de las transacciones se realiza para las

D;V Principio de Continuidad.

xsume que la empresa continuará operando por un

C;V Costo como base de Valuación.

Los acti os se deben registrar al precio que se pagó

*. V Principio de la Partida Doble.

E;V Principio de Acumulación.

Permite registrar continuamente y periódicamente

F;V Principio de Realización;

Permite la transferencia de la propiedad del bien o

c

3, 4-

, -+

V Repasar y definir conceptos de Contabilidad, que

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7c %c 6 *

* <; Cuáles son los Estados Financieros principales,

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D;V Principio de Continuidad.

C;V Costo como base de Valuación.

E;V Principio de Acumulación.

F;V Principio de Realización;

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, = G

$ % % c ) =

V Gastos del "año actual" Son considerados como

V xcti os que se con ierten en gastos Se dan por el

V Erogaciones que toda ía no son gastos

V Gastos pendientes de pago Las acti idades

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u tilidad de información, los datos obtenidos y acumulados

uObjetividad de información, los datos obtenidos deben

uactibilidad de obtención, los datos a usarse deben ser

* 0; Cuáles son las características principales de los

V Costeo por Orden o Proceso

>;V

V Medición de acuerdo a los Gastos asociados al Centro

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