Psihologie Organizaţională 11.

Elemente de patologie organizaţională

11. ELEMENTE DE PATOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

11.1. FENOMENUL DE BURNOUT

Fenomenul de burnout (epuizare profesională) a fost analizat pentru prima oară de Bradley
în 1969 în cadrul unei cercetări care avea ca participanţi ofiţeri de probaţiune. Ulterior
fenomenul a fost aprofundat de Freudenberger pe baza observării tensiunilor trăite de angajaţii
din domeniul furnizării serviciilor (asistente, ofiţeri de poliţie, asistenţi sociali, profesori). De
atunci şi până în prezent, epuizarea profesională a reprezentat subiectul unei multitudini de
cercetări, mai ales în aria furnizării serviciilor, dar şi în alte domenii ale vieţii profesionale.
11.1.1. Definirea fenomenului de burnout (epuizare profesională)
Una dintre dificultăţile studierii epuizării profesionale este generată de multitudinea de
definiţii date fenomenului. Freudenberger şi Richelson (1980) descriu epuizarea profesională ca
fiind acea stare de oboseală, depresie, frustrare, generată de obicei de angajamentul faţă de
sarcini care nu au dus la împlinirea ambiţiilor persoanei şi a recompenselor aşteptate. Această
definiţie include câteva elemente definitorii pentru epuizarea profesională (ex. oboseală), dar
include în definiţie variabile care sunt considerate fenomene distincte, dar aflate în relaţie cu
epuizarea profesională (ex. depresia).
Dintr-o altă perspectivă (Pines şi colab., 1988, apud Cooper et al, 2001), epuizarea
profesională este o stare de oboseală accentuată de natură fizică, mentală şi emoţională
generată de implicarea pe termen lung în situaţii care sunt solicitante din punct de vedere
emoţional.
Una dintre cele mai des citate definiţii ale epuizării profesionale a fost propusă la sfârşitul
anilor 70 - începutul anilor 80 de către Christina Maslach şi colegii ei. Ei au identificat trei
componente ale epuizării profesionale (Maslach, 1981):
- oboseala emoţională (lipsa energiei emoţionale, impresia/ sentimentul că propriile resurse
emoţionale nu sunt adecvate pentru gestionarea situaţiei; când persoana se află într-o stare de
oboseală emoţională avansată, ea se simte secătuită de muncă, se simte obosită dimineaţa, se
simte epuizată şi frustrată);
- depersonalizarea (tendinţa de a-i trata pe oameni ca pe nişte obiecte, de a fi indiferent faţă
de ceea ce se întâmplă cu ei; persoana aflată într-o astfel de stare simte că alţii o blamează pentru
problemele lor);
- lipsa împlinirii de sine/ tendinţa de evaluare negativă a propriilor realizări (angajatul
simte că nu poate face faţă problemelor, că nu are o influenţa benefică asupra celorlalţi, nu se
mai simte atras de munca sa).
Acesta este cel mai cunoscut model al epuizării profesionale, poate şi datorită faptului că
cercetătorii care l-au propus au dezvoltat şi un chestionar de evaluare uşor de utilizat – Maslach
Burnout Inventory (MBI).
În anii 1990, Maslach şi colaboratorii (apud Cooper et al, 2001) au reformulat definiţia
epuizării profesionale şi au propus un instrument care să fie aplicabil şi în alte contexte decât cel
al serviciilor. Din noua perspectivă, epuizarea profesională presupune epuizare emoţională,
cinism (în loc de depersonalizare) şi eficacitate profesională redusă (în loc de realizare
personală). Dacă depersonalizarea se referea numai la oameni, cinismul reprezintă o atitudine
distantă faţă de muncă, fie că implică sau nu relaţii directe cu beneficiari sau clienţi.
În ultimii ani, cercetările au generat o controversă, încă nerezolvată, legată de includerea
depersonalizării (respectiv cinismului) şi a redusei realizări profesionale (respectiv a eficacităţii
profesionale) ca elemente fundamentale ale epuizării profesionale sau de păstrarea lor ca factori

108
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
ce corelează cu acest fenomen. Cert este că oboseala emoţională rămâne, din toate perspectivele,
un element definitoriu al epuizării profesionale.
11.1.2. Factori relevanţi pentru epuizarea profesională
Se pot identifica trei mari categorii de factori care corelează cu epuizarea profesională:
factori individuali (legaţi de caracteristicile angajaţilor), factori legaţi de post şi factori
organizaţionali.
Factorii individuali cel mai frecvent investigaţi au fost genul, vârsta, satisfacţia
profesională, angajamentul organizaţional şi strategiile de coping (Coopera et al, 2001).
În ceea ce priveşte genul respondenţilor, cercetările iniţiale susţineau ideea unui nivel mai
ridicat al epuizării la femei, dar aceste concluzii s-ar putea datora componenţei eşantioanelor
(preponderent participanţi de gen feminin), căci în cercetările ulterioare rezultatele sunt
împărţite. Chiar unele cercetări recente marchează scoruri mai mari obţinute de bărbaţi, mai ales
la scala de depersonalizare. Poate investigarea mai atentă a stilurilor de coping la bărbaţi şi la
femei ar putea contribui la înţelegerea relaţiei dintre gen şi burnout. Cercetările privind legătura
dintre vârstă şi epuizare aduc şi ele rezultate mixate.
Studiile arată o relaţie importantă între satisfacţia profesională şi epuizare (sau cel puţin cu
scala de depersonalizare). Unele cercetări indică faptul ca satisfacţia profesională ar fi mai
degrabă un predictor decât un efect al epuizării profesionale. Relaţia dintre angajamentul
organizaţional şi epuizare nu a fost investigată în foarte multe studii, dar cele care există indică
corelaţii negative între angajamentul organizaţional, pe de o parte, şi epuizarea emoţională şi
depersonalizarea, pe de cealaltă parte.
Strategiile de coping centrate pe rezolvarea problemelor par a corela negativ cu epuizarea
profesională, în timp ce cele care implică evitarea gestionării surselor epuizării par a corela
pozitiv cu epuizarea profesională.
În ceea ce priveşte factorii legaţi de post, studiile evidenţiază corelaţiile pozitive dintre
ambiguitatea rolului, conflictul de roluri şi supra-încărcarea rolului şi epuizarea profesională,
mai ales cu dimensiunile epuizare emoţională şi depersonalizare. Conflictul de rol pare a avea un
impact puternic asupra dezvoltării oboselii emoţionale. Deşi din punct de vedere teoretic,
creşterea autonomiei în cadrul unui post ar trebui să diminueze efectele epuizării profesionale,
studiile empirice oferă rezultate contradictorii.
În ceea ce priveşte factorii organizaţionali, s-a arătat că participarea la luarea deciziilor,
un stil leadership transformaţional sau tranzacţional, suportul social şi un climat care
valorizează munca în echipă corelează negativ cu epuizarea profesională. Rigiditatea regulilor şi
procedurilor, lipsa de comunicare între diverse nivele organizaţionale corelează pozitiv cu
epuizarea. Suportul social pare a avea o legătură puternică cu reducerea oboselii emoţionale, dar
una nesemnificativă cu sentimentul realizării personale (Cooper et al, 2001).

11.2. WORKAHOLISM
11.2.1. Definirea conceptului de workaholism
Din punct de vedere lingvistic, conceptul de “workaholism” se formează din cuvântul de
bază “work” (muncă) şi sufixul “-olic” - marca lingvistică a dependenţei. Începuturile
fenomenului de dependenţă de muncă sunt localizate în Japonia, unde în 1969 a avut loc primul
caz de “karoshi” - moartea prin supra-muncă. Moartea unui angajat al celei mai mari companii
de presă din Japonia a fost urmată, în anii ’80, de decesele neaşteptate ale mai multor angajaţi
aflaţi la începuturile carierei şi care nu semnalau indicii de boală. Acest nou fenomen a devenit
mult mai frecvent întâlnit şi a fost considerat o ameninţare pentru forţa de muncă. Datele
statistice au condus la ideea că o persoană nu poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de şase
ori şapte zile pe săptămână, an de an, fără a suferi tulburări fizice şi psihice.

109
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
În unele ţări cu economie foarte dezvoltată (ex. SUA), workaholism-ul este privit ca o
dependenţă “respectabilă” iar prin acest aspect dependenţa de muncă se diferenţiază de celelalte
dependenţe, care se încearcă a fi stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ţări având o
legislaţie foarte strictă din acest punct de vedere.
Termenul de “workaholic” a fost propus prin analogie cu cel de alcoolic şi a fost introdus
în literatura de specialitate de Wayne Oates în 1971.
Workaholic-ul este acel tip de persoană a cărei nevoie de a munci a devenit atât de
exagerată încât constituie un factor de risc pentru starea sa de sănătate, pentru fericirea
personală şi pentru funcţionarea sa socială normală.
Deşi termenul de “workaholism” este utilizat destul de des în prezent, nu există un consens
la nivelul definirii conceptului. Majoritatea cercetătorilor accentuează dimensiunea negativă a
fenomenului. De exemplu, Cherrington consideră că dependenţa de muncă este o angajare
iraţională în munca excesivă şi încearcă să lege workaholismul de alte adicţii; prin urmare,
atenţia sa este îndreptată în principal către aspectele degenerative ale fenomenului.
Alţi cercetători văd workaholism-ul într-o lumină pozitivă. Astfel, Marilyn Machlowitz a
descoperit, utilizând o metodologie calitativă, că workaholicii sunt satisfăcuţi cu modul lor de
viaţă. Cercetatoarea preferă să considere workaholismul mai degrabă o atitudine faţă de muncă,
decât cantitatea de timp petrecută la serviciu, din moment ce workaholicii continuă să se
gândească la sarcinile pe care le au de realizat la locul de muncă chiar şi atunci când nu lucrează.
Cu alte cuvinte, Machlowitz consideră că workaholismul este o dorinţă internă de a munci din
greu şi bine (M. Machlowitz, 1980, apud. Harpaz şi Snir, 2003). Ellen Cantarow a susţinut că
“bucuria creaţiei” este un element important a personalităţii workaholice. De asemenea, cei
dependenţi de muncă, afirmă E. Cantarow, caută să obţină gratificaţie şi un mod de implicare
profundă prin muncă, iar în opinia cercetătoarei workaholism-ul provine din simpla plăcere de a
munci (E. Cantarow, 1979, apud. Harpaz şi Snir, 2003).
Consecinţele părerilor împărţite ale cercetătorilor au făcut ca workaholism-ul să fie
încurajat de cei care îl vedeau într-o lumină pozitivă, şi să fie discreditat de cei care de centrau
mai mult asupra consecinţelor negative. Workaholismul poate fi un fenomen bun sau rău, iar
consecinţele pot fi trăite şi evaluate diferit de individ, organizaţie sau opinia publică.
11.2.2. Caracteristicile workaholism-ului
Unii cercetători susţin că workaholicii sunt cei care muncesc peste 50-60 de ore pe
săptămână (în condiţiile în care, în cele mai multe ţări, săptămâna de lucru este de 45 ore). Dar
nu orice persoană care lucrează mult este workaholică: în unele cazuri există presiuni externe
care determină un număr mai mare de ore de muncă: nevoia de resurse financiare, presiunile
şefilor, etc.
Spence şi Robbins (1992, apud Zlate, 2007) definesc workaholism-ul pe baza unei “triade a
workaholicului”, care include trei aspecte principale: implicarea în muncă, nevoia compulsivă de
a munci şi satisfacţia obţinută din muncă.
O altă perspectivă susţine că membrii unei organizaţii se angajează în pattern-uri
comportamentale workaholice atunci când:
(a) dedică mult timp muncii atunci când li se oferă posibilitatea, ceea ce are drept rezultat
scăderea interesului pentru activităţile recreaţionale, familiale sau sociale din cauza muncii;
(b) se gândesc persistent şi excesiv la activităţile de la serviciu atunci când nu sunt la locul
de muncă;
(c) muncesc peste norma necesară atingerii cerinţelor postului sau satisfacerii nevoilor
economice de bază.

110
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
Din acest punct de vedere, nota distinctă a workaholismului este implicarea emoţională în
muncă, incapacitatea de a echilibra activităţile, precum şi consecinţele care apar în planul vieţii
personale şi sociale.
Zlate (2007) realizează un portret psiho-comportamental al workaholicului:
 abuzul, excesul de muncă, obsesia de a munci (nu întotdeauna în acord cu nevoile
personale reale sau cu cerinţele obiective ale situaţiei);
 conceperea muncii ca o plăcere fără limite, stimulatoare sau ca fiind apreciată de
superiori;
 deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este mijloc pentru satisfacerea
anumitor trebuinţe, ci devine scop în sine);
 atracţia continuă faţă de muncă;
 ruperea echilibrului vieţii sociale şi personale;
 limitarea sferei intereselor doar la cele care gravitează în jurul muncii;
 dificultăţi de control a propriului comportament profesional (se grăbesc nejustificat, se
agită inutil, nu ştiu cum şi când să se oprească);
 disconfort resimţit atunci când, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot să
muncească;
 nevoia imperioasă de a-şi creşte mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecinţe;
 prelungirea muncii chiar dacă există dovezi clare privind caracterul nociv al modului şi
ritmului de lucru în raport cu sănătatea şi alte valori importante;
 negarea instalării oboselii, forţarea peste limită a disponibilităţilor fiziologice şi psihice;
 trăirea sentimentelor de vinovăţie atunci când se opresc din muncă;
 auto-impunerea de standarde înalte de performanţă.
Mai trebuie menţionat faptul că workaholismul nu apare brusc, şi nici nu rămâne
nemodificat perioade lungi de timp, ci are o dinamică procesuală. Zlate (2007) sintetizează
câteva etape în evoluţia acestui proces:
o prima etapă: debut discret (workaholic-ul îşi caută permanent preocupări legate de
muncă, se angajează mai multe ore decât este necesar în activităţi profesionale);
o a doua etapă: apar primele perturbări în viaţa personală (sunt neglijate relaţiile
personale, apoi conştient evitate);
o a treia etapă: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbură echilibrul personal şi
familial, workaholicii devin din ce în ce mai stresaţi, tormentaţi emoţional, acuză probleme de
sănătate);
o a patra etapă: apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune
arterială, infarct miocardic); uneori se instalează dependenţa de alcool, medicamente, droguri,
etc.
11.2.3. Tipologii ale workaholism-ului
În 1971, Wayne Oates propunea una din primele tipologii ale workaholism-ului, cele patru
mari categorii propuse fiind ordonate după gradul în care dependenţa este prezentă:
i. Workaholicii inveteraţi/ veritabili – perfecţioniştii care îşi iau munca în serios, sunt
pasionaţi de ea, iar rezultatele lor ating cele mai înalte standarde; sunt exagerat de implicaţi
în munca lor şi detestă incompetenţa celorlalţi;
ii. Workaholicii convertiţi – sunt cei care sunt pasionaţi de munca lor, dar îşi stabilesc
limite privind orarul de muncă; evită sarcinile adiţionale şi munca peste orarul stabilit;
iii. Workaholicii situaţionali – nu au caracteristicile workaholicului veritabil, dar
muncesc pentru a dobândi securitate în munca lor fie datorită unei nevoi specifice, fie pentru
prestigiu;

111
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
iv. Pseudo-workaholicii – pretind că sunt workaholici veritabili, pentru a urca pe scara
puterii în cadrul organizaţiei; sunt orientaţi spre putere şi nu spre productivitate; ei doar
pretind a fi workaholici.

Workaholism-ul în societatea actuală este condamnat în teorie, dar gratificat în practică.

Este un fenomen social acceptat şi promovat deoarece este productiv. Ceea ce alimentează
această problemă a dependenţilor de muncă este structura socială şi cea a mediului de afaceri
care oferă recompense active celor care se dedică muncii în mod susţinut.

11.3. MOBBING-UL IN ORGANIZAŢII

11.3.1. Definirea conceptului
Heintz Leymann a impus în cercetările de psihologie organizaţională conceptul de
mobbing, plecând de la concepţia lui Dan Olweus care a studiat fenomenele apărute în contextul
victimizării copiilor şcolari şi pe care el le denumeşte prin termenul de bullying. Olweus susţine
că bullying-ul se referă la acţiunile negative repetate pe care una sau mai multe persoane le
exercită asupra uneia sau altor persoane (apud Zlate, 2007). Acţiunile negative sunt cele care
lezează, rănesc sau incomodează o altă persoană prin intermediul conduitelor verbale, fizice sau
mimico-gesticulare. Având în vedere că în context şcolar termenul de bullying se referea cu
preponderenţă la acţiuni agresive de ordin fizic, Leymann propune termenul de mobbing pentru a
desemna agresivitatea psihologică exercitată în context organizaţional. În viziunea lui
Leymann, conceptul de mobbing se suprapune aproape complet peste ceea ce Olweus denumea
bullying indirect indus de izolarea socială sau excluderea din grup.
Termenul de mobbing poate fi definit ca un stil comportamental agresiv indirect prin care
se poate induce suferinţa psihologică recurgând la manipularea socială, fără ca agresorul să se
supună riscului presupus de conflictul deschis.
Termenul de mobbing are două accepţiuni: una soft (mai atenuată) şi una hard (mai dură).
Accepţiunea soft a termenului vizează persecuţia la locul de muncă, în timp ce cea hard vizează
„psihoteroarea” la locul de muncă.
Un anumit grad de repetare este considerat definitoriu pentru concept, dar frecvenţa şi
durata de la care putem fi siguri că vorbim despre mobbing/ agresivitate organizaţională sunt mai
greu de stabilit. Cei mai mulţi autori propun o limită minimă de şase luni, în timpul cărora
comportamentele au avut loc din când în când sau săptămânal.
Foarte important în fenomenul de mobbing este experienţa subiectivă a victimei, precum şi
perceperea de către victimă a unei situaţii de inferioritate, a unui dezechilibru al puterii, situaţie
în care ea crede că nu-şi poate apăra interesele.
Rayner şi Hoël (1997) propun o clasificare a tipurilor de mobbing:
- ameninţări ale statutului profesional (ex. deprecierea opiniilor, umilire profesională în
public, acuzaţii privind lipsa efortului);
- atacuri personale (ex. insultare, intimidare, poreclire, devalorizări cu privire la vârstă);
- izolare (ex. limitarea accesului spre oportunităţi profesionale, izolare fizică sau socială,
ascunderea informaţiilor);
- supraîncărcarea cu sarcini (ex. presiune inutilă, termene limită imposibil de respectat,
întreruperi inutile);
- destabilizare (ex. neîncredere nefondată, sarcini fără sens, retragerea responsabilităţilor,
reamintirea repetată a greşelilor, pregătirea eşecului unei persoane).
Cowie şi colaboratorii (2002) identifică în literatura de specialitate şi câteva
particularizări ale conceptului de mobbing:

112
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
- agresivitate/ terorizare relaţională - pentru a se referi la acele situaţii în care agresorul
afectează în mod negativ reţeaua de prieteni a victimei;
- terorizare indirectă - pentru situaţiile în care intervine şi o a treia parte – un exemplu ar fi
cazul zvonurilor.
Cele două tipuri de agresivitate organizaţională au o importantă componentă socială şi sunt mai
greu detectabile din exterior, acest aspect făcând posibilele acuzaţii greu de demonstrat.
Cu toate că unii cercetători consideră că studierea fenomenului de mobbing nu se poate
realiza doar din punctul de vedere al victimelor (motivând surprinderea unei singure perspective
asupra realităţii şi lipsa de fidelitate a raportărilor victimelor), cercetările cu caracter longitudinal
raportează o fidelitate test-retest bună a faptelor raportate de victime. Unii cercetători
accentuează mai mult punctul de vedere al celor agresaţi, dar Cowie şi colaboratorii (2002)
propun o abordare care să cuprindă atât perspectivele interne, cât şi cele externe asupra
fenomenului în cauză.
11.3.2. De este necesar studiul fenomenului de mobbing?
Mobbing-ul nu pare a fi o categorie de comportamente izolate şi nesemnificative. Gynn
(apud Glendinning, 2001), în urma unei anchete, obţine următoarele rezultate: 38% dintre
angajaţii incluşi în studiu raportează că au trăit unul sau mai multe tipuri de mobbing, iar 42%
dintre ei au raportat că au fost martorii unor asemenea evenimente. Alte date arată ca 66% dintre
cei investigaţi au fost victimele unor asemenea situaţii, iar 83% dintre agresori erau în poziţii de
conducere. Glendinning (2001) discută aceste rezultate luând în calcul starea bună a economiei
americane la momentul redactării articolului, susţinând că, într-o perioadă de dezvoltare
economică precum cea de la începutul anilor 2000, asemenea comportamente sunt din ce în ce
mai puţin acceptate de angajaţi - deoarece rata şomajului este scăzută, cei abuzaţi îşi pot permite
să îşi caute un alt loc de muncă.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Având în vedere situaţia economică a României din prezent (rată mare a şomajului, instabilitate
economică, atitudinile specifice legate de muncă şi de afaceri al angajaţilor, dar şi al
angajatorilor), situaţia ar putea fi la fel de serioasă, dacă nu chiar mai gravă decât în Statele
Unite. Mai mult, presupunem că angajaţii, simţindu-se constrânşi de posibilităţile reduse de
angajare şi de nesiguranţa locurilor de muncă, vor accepta şi vor încerca să facă faţă agresivităţii
organizaţionale în mod pasiv, fără a-şi periclita siguranţa locului de muncă. De aici pot să apară
probleme legate de identificarea şi corecta diagnosticare a problemei.

Efectele negative ale agresivităţii organizaţionale au fost încadrate de către Glendinning

(2001) în patru mari categorii:
- schimbarea locului de muncă şi probleme de înlocuire a personalului (angajaţii pot să
ia în considerare opţiunea părăsirii locului de muncă; dacă o fac, publicitatea negativă realizată
de ei ar putea afecta, pe termen lung, abilitatea organizaţiei de a angaja persoane bine calificate,
dat fiind climatul în care se desfăşoară munca);
- periclitarea sănătăţii angajaţilor (apar afecţiuni psihice şi fizice);
- scăderea productivităţii (prin intermediul scăderii creativităţii, deschiderii spre nou,
schimbării şi asumării riscului), scăderea intenţionată a calităţii muncii depuse, pierderea de timp
datorată încercărilor de evitare a agresorului, sabotajului şi furtului din partea angajaţilor);
- contra-măsuri legale luate de către angajaţi.
11.3.3. Ce se poate face pentru a limita agresivitatea organizaţională?
Tocmai analiza acestor efecte negative a suscitat interesul cercetătorilor, al membrilor
departamentelor de resurse umane, pentru acest fenomen.

113
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
Un prim pas în schimbarea situaţiei este o cunoaştere mai bună a fenomenului şi a
cauzelor. Glendinning (2001) discută aspectele care motivează o persoană să se comporte agresiv
la locul de muncă şi se centrează mai mult asupra nevoii de putere a agresorului. Astfel,
persoana respectivă doreşte să obţină, să păstreze puterea şi să îndepărteze orice pericol care ar
putea-o periclita. Un astfel de agresor se simte foarte uşor atacat, având impresia că puterea,
poziţia şi valorile îi sunt în permanenţă ameninţate. Comportamentele agresive sunt afişate de
multe ori în public, şi asta pentru a-i amplifica imaginea de control pe care vrea să o promoveze.
Glendinning (2001) precizează că unele aspecte ale culturii organizaţionale întreţin aceste
practici. În analiza sa, el porneşte de la perioada anilor 80 când, în condiţiile unei uşoare
recesiuni economice, firmele se simţeau forţate să recurgă la orice tip de mijloace pentru
atingerea scopurilor, managementul cel mai apreciat fiind cel dur. Şi în anii 2000 există firme
care, explicit sau implicit apreciază metodele dure de management, considerând aspectele legate
de agresivitatea organizaţională afişată de către şef ca una dintre cele mai bune posibilităţi de a
creşte profitul.
Înainte de a propune anumite strategii de intervenţie, cei din departamentul de resurse
umane ar trebui să analizeze cu mare atenţie situaţia. Cazurile de agresivitate organizaţională nu
sunt foarte uşor de identificat, mai ales dacă există teama de pierdere a locului de muncă. Situaţia
cea mai dificilă este cea în care persoanele din conducere sunt cele care terorizează angajaţii, mai
ales dacă agresorii se află, în ierarhia organizaţională, la un nivel superior departamentului de
resurse umane. Dacă agresarea din partea unor astfel de persoane există şi este eficientă, există
puţine şanse ca victimele să semnaleze situaţia la nivelul departamentului de resurse umane.
Indicatorii care ar putea să semnaleze o situaţie de agresiune organizaţională ar putea fi
fluctuaţiile de personal, sabotajul şi furtul din anumite secţii/ departamente ale organizaţiei. Dar
asta ar însemna o intervenţie după declanşarea problemei, când efectele sunt evidente şi
costisitoare. Strategii care să surprindă problema în stadiul ei incipient ar trebui să presupună o
strategie activă din partea departamentului de resurse umane: încurajarea angajaţilor să adopte o
atitudine deschisă cu privire la problemele pe care le întâmpină, garantarea anonimatului sau a
confidenţialităţii – pe baza principiului cutiei poştale („hot-lines”, cutia cu reclamaţii). O
problemă pe care analiştii ar trebui să o ia în considerare ar fi cea a plângerilor care au ca scop
denigrarea persoanei vizate. De aceea, după identificarea unei posibile astfel de situaţii, o analiză
mai detaliată este necesară.
Cowie şi colaboratorii (2002) sistematizează metodele utile în măsurarea agresivităţii
organizaţionale în trei categorii:
- cele care surprind perspectiva subiectivă asupra agresivităţii organizaţionale
(chestionarele şi anchetele, interviurile, jurnale zilnice, focus-grupuri, tehnica
incidentelor critice, instrumente proiective),
- cele care presupun o perspectivă externă, obiectivă, asupra fenomenului (observaţii,
nominalizări din partea colegilor),
- metode integrative (studii de caz, abordări care presupun mai multe metode).
Oricare dintre ele ar putea fi utilizate, recomandabilă fiind îmbinarea celor subiective cu cele
obiective.
În principiu, se poate interveni atât la nivel individual, cât şi organizaţional.
La nivel individual, strategiile ar presupune confruntarea persoanei agresive cu
problemele înregistrate, dar şi stagii de formare în aspecte legate de comunicare inter-personală,
sau de leadership. De cele mai multe ori o simplă sugestie de schimbare a stilului de interacţiune
cu colegii nu este suficientă. De cele mai multe ori persoana apelează la asemenea
comportamente agresive deoarece nu ştie cum să se poate altfel, nu are abilităţi de interacţiune cu

114
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
ceilalţi sau abilităţi de conducere. Prin urmare, apare necesitatea unor stagii de pregătire în acest
sens.
La nivel organizaţional se poate interveni la mai multe nivele. Se poate interveni în
momentul examenului de selecţie profesională (acordând un grad mai mare de atenţie
persoanelor cu agresivitate ridicată, sau cu o nevoie excesivă de putere) sau în alegerea persoanei
care să promoveze pe un post de conducere (asigurându-se promovarea în posturi de conducere a
persoanelor care au asemenea abilităţi), în cadrul socializării noului angajat cu aşteptările firmei
(comunicarea explicită a aşteptărilor legate de un tratament demn al angajaţilor), în procesul de
realizare a fişelor postului (specificarea aspectelor legate de tratarea subordonaţilor cu
demnitate, menţionându-se şi comportamentele nedorite, care pot conduce la eliberarea din
funcţie).

11.4. TĂCEREA ORGANIZAŢIONALĂ

11.4.1. Definirea şi formele tăcerii organizaţionale
Tăcerea organizaţională se resimte la nivel general într-o organizaţie, dar se poate
manifesta şi la nivel departamental.
Tăcerea organizaţională este un fenomen care apare la nivel colectiv într-o organizaţie,
datorită unor forţe şi condiţii organizaţionale, care conduc în mod sistematic la ascunderea/
tăinuirea de către angajaţi a unor opinii sau nelinişti legate de probleme organizaţionale
(Morrison şi Milliken, 2000, apud Mihăilă, 2008).
Bogoroch-Ditkofski (2005, apud Mihăilă, 2008) identifică patru forme ale tăcerii
organizaţionale (deşi ultimele trei forme se referă preponderent la transparenţa organizaţională):
- Tăcerea agresivă (tăcerea angajaţilor faţă de colegi şi conducere);
- Tăcerea companiei faţă de angajaţi (apare atunci când managementul organizaţiei ia
decizii în legătură cu practicile şi politica firmei pe care nu le comunică angajaţilor);
- Tăcerea organizaţiei faţă de candidaţii la job-uri (candidaţii nu sunt informaţi în legătură
cu etapele, criteriile procesului de selecţie);
- Tăcerea organizaţiei în relaţie cu firme colaboratoare de dimensiuni reduse (se referă la
nejustificarea unor decizii sau a nerespectării unor angajamentelor).
Zlate (2007) propune o altă diferenţiere între formele tăcerii organizaţionale:
- tăcerea organizaţională individuală cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei;
- tăcerea organizaţională colectivă cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei (fără a fi o
normă colectivă);
- tăcerea organizaţională individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă de
structurile formale constrângătoare;
- tăcerea organizaţională colectivă individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă
de structurile formale constrângătoare.
Printre factorii care facilitează instalarea unui climat de tăcere în organizaţii pot fi
enumeraţi: caracteristicile managementului superior (o proporţie mare a managerilor cu
specializare în economie sau finanţe, disimilaritatea managerilor în raport cu angajaţii);
credinţele manageriale implicite (credinţele că angajaţii sunt interesaţi doar de propria persoană,
credinţa că managerul ştie întotdeauna mai bine, credinţa că dezacordul este negativ); teama
managerilor de feed-back negativ; caracteristicile organizaţionale şi ale mediului de muncă
(strategii de scădere a costurilor, medii riscante de lucru, o ierarhie strictă, structuri
organizaţionale înalte; angajarea managerilor superiori din afara organizaţiei, folosirea
angajaţilor temporari), factori care afectează interacţiunea dintre angajaţi (similaritate în rândul
angajaţilor, stabilitatea forţei de muncă).

115
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
Dintre consecinţele tăcerii organizaţionale, cele mai evidenţiate sunt: scăderea
eficienţei procesului de luare a deciziilor, o mai slabă detectare şi corectare a erorilor, ataşament
scăzut şi încredere scăzută din partea angajaţilor, stres, comportamente deviante (contra-
productive).

11.5. COMPORTAMENTE CONTRA-PRODUCTIVE ÎN ORGANIZAŢII

În orice organizaţii întâlnim angajaţi care întârzie în mod repetat la serviciu, trag de timp
sau utilizează în scop personal resursele organizaţiei. Acestea sunt câteva exemple de
comportamente deviante la locul de muncă, şi au fost denumite în ultimii ani drept
comportamente contra-productive. Interesul crescând pentru aceste fenomene a fost susţinut de
numărul lor ridicat şi de efectele negative pe care le au la nivel organizaţional (scăderea
profitului, a productivităţii, pagube, timp pierdut) (Sulea, 2008). Unii cercetători americani
estimează valoarea furturilor din partea angajaţilor la 50 miliarde anual, în timp ce alţii susţin că
aproape 75% dintre angajaţi s-au implicat în anumite forme de comportament contra-productiv:
furt, fraudă, vandalism, sabotaj sau absenteism.
11.5.1. Delimitări conceptuale
Comportamentele contra-productive sunt acele comportamente care sunt intenţionate şi
dăunează organizaţiei şi/sau membrilor săi (Spector şi Fox, 2005, apud Sulea, 2008). O altă
denumire folosită pentru aceste comportamente este cea de devianţă organizaţională, definită
drept un comportament voluntar care încalcă norme organizaţionale importante, ameninţând
astfel bunăstarea organizaţiei şi/sau membrilor săi.
Comportamentele contra-productive sunt studiate fie ca un construct general (fie sub
această denumire, fie sub denumiri precum devianţa angajaţilor, comportament inadecvat), fie la
nivelul unor forme mai specifice şi nuanţate (hărţuire sexuală, mobbing/ bullying/ hărţuire non-
sexuală, abuz emoţional, sabotaj, impoliteţe, etc.).
Vardi şi Wiener (apud Sulea, 2008) propun existenţa a trei tipuri de comportament contra-
productiv:
- comportamente care aduc beneficii pentru propria persoană (ex. furt, hărţuire),
- comportamente care aduc beneficii pentru organizaţie (ex. falsificarea unor date pentru a
facilita obţinerea unor contracte),
- comportamente care provoacă daune (ex. sabotarea echipamentelor).
O altă perspectivă propune gruparea în trei categorii a comportamentelor contra-
productive: comportamente deviante (furt, consum de droguri, alcool); absenteism (absenţe,
întârzieri); comportamente riscante (accidente, răniri).
Robinson şi Bennet (1995, apud Sulea, 2008) au propus o tipologie plecând de la două
dimensiuni: devianţă minoră - majoră, şi devianţă interpersonală – organizaţională:

Figura 11.1 Tipuri de devianţă organizaţională (Robinson & Bennet, 1995)

Organizaţional
Devianţă legată de producţie Devianţă referitoare la proprietate
- a pleca mai devreme - a sabota echipamentul
- a lua pauze excesive - a accepta mită
- a lucra intenţionat mai încet - a minţi în legătură cu orele
- a risipi resursele lucrate
Minor - a fura din organizaţie Major
Devianţă politică Agresivitate personală
- a face favoruri - a hărţui sexual
- a bârfi colegi - a comite abuzuri verbale
- a acuza/ învinovăţi colegi - a fura de la colegi
- a fi în competiţie incorectă - a pune în pericol colegii
116
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
Interpersonal

Spector şi colaboratorii (2006) au dezvoltat un instrument cu 45 itemi (Counterproductive

Work Behavior Checklist – CWB-C) organizaţi în cinci categorii: abuz împotriva celorlalţi,
devianţă legată de producţie, sabotaj, furt şi retragere.
11.5.2. Predictori ai comportamentelor contra-productive
Sulea (2008) organizează predictorii comportamentelor contra-productive în trei mari
categorii:
A. Predictori legaţi de caracteristici organizaţionale:
 lipsa de autonomie în post este un predictor semnificativ pentru comportamentul
contraproductiv organizaţional, nu şi pentru cel inter-personal;
 justiţia distributivă corelează negativ cu comportamentul contraproductiv
organizaţional, în timp ce justiţia procedurală şi interacţională corelează negativ atât cu
comportamentele contra-productive organizaţionale cât şi cu cele interpersonale;
 constrângerile organizaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse
corelează pozitiv cu comportamentele contra-productive;
B. Predictori asociaţi caracteristicilor angajatului:
 comportamentele contra-productive sunt asociate cu nivele scăzute ale
conştiinciozităţii, extraversiei şi agreabilităţii (dimensiuni Big Five), cu un nivel scăzut de
dezvoltare morală a angajatului, cu incongruenţa dintre valorile organizaţiei şi cele ale
angajaţilor, cu machiavelismul, un nivel scăzut al loialităţii organizaţionale, cu afectivitatea
negativă;
 anumite forme ale comportamentelor contra-productive apar mai frecvent la
angajaţii mai tineri, cei mai recent intraţi în organizaţie, la cei care lucrează part-time, la cei
care ocupă posturi ce necesită un nivel mai scăzut de pregătire, la bărbaţi;
C. Predictori ce evidenţiază devianţa ca adaptare la contextul social:
 presiuni venite din partea grupurilor de lucru, măsura în care şi ceilalţi colegi sunt
implicaţi în comportamente similare

Bibliografie suplimentară
Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress – A Review and
Critique of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
Cowie, H., Naylor, P., Talamelli, L., Chauhan, P. & Smith, P. K. (2002). Knowledge, use of and
attitudes towards peer support. Journal of Adolescence, 25: 453-67.
Freudenberger, H. & Richelson, G. (1980). Burn Out: The High Cost of High Achievement. What
it is and how to survive it. Bantam Books.
Glendinning, P. (2001). Workplace bullying curing the cancer of the American workplace.
Public personnel management, 30(3), 269-286.
Harpaz, I. & Snir, R. (2003). Workaholism, its definition and nature. Human Relations, 56, 291-
320.
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (592 - 614)
Maslach, C. (1981). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex
phenomenon. In W. S. Paine (Ed.), Job stress and burnout (pp. 29-40). Beverly Hills, CA:
Sage.
Mihăilă, C. (2008). Tăcerea organizaţională şi vocea angajaţilor. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (645 -
674)
117
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 11. Elemente de patologie organizaţională
Rayner, C. & Hoel, H. (1997). A summary review of literature relating to workplace bullying.
Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 181-191.
Sulea, C. (2008). Comportamente contra-productive în organizaţii. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (615 -
644)
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(559 – 566; 597 - 641)

118
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)