INTRODUCCIÓN

Con el presente trabajo se pretende dar cuenta de los aspectos metodológicos,

conceptuales y procedimentales que propiciarían y promovería la estructuración
de comunidades de conocimiento colaborativo, los modelos actuales de gestión en
las organizaciones, la gestión del talento humano, del conocimiento y por
competencia.

Encontrando en ellas que se conviertan en estrategias de aprendizaje pero

también de democratización del conocimiento en las organizaciones. En el
desarrollo de este trabajo se dará a conocer lo que son, los beneficios que tiene
implementarlas y como puede llegar a ser una estrategia para el desarrollo de la
organización y la solución de problemas dentro de la misma.

El l conocimiento colaborativo más que un tema de actualidad, nos permite

potencializar las competencias de las personas, a través de las comunidades de
conocimiento se fomenta el conocimiento dentro de la organización dándole así un
factor diferenciador y haciéndola más competente en el mercado.

En el marco de las comunidades de prácticas y otras estrategias

organizacionales, los modelos actuales de gestión en las organizaciones, nos dan
el conocimiento como una estrategia de intercambio, comunicación y solución de
problemas en la organización.
 CONOCIMIENTO COLABORATIVO

El principio de la articulación, que nos interpela en relación a que el valor

educativo y cognitivo de esta estrategia de conocimiento, se deriva de la
necesidad que tiene el participante de organizar, justificar y declarar sus propias
ideas al resto de compañeros y de la necesidad de su interpretación, es decir
traducción cognitiva, para que sea comprendida por sus iguales.

El principio del conflicto, por el que se asume que los beneficios se producen en el
contexto de los desacuerdos y de sus refuerzos para resolverlos, desacuerdos que
serán de extraordinaria importancia, para estimular los movimientos discursivos de
justificación y de negociación.

El conocimiento colaborativo se basa en una serie de premisas fundamentales.

Una de ellas consiste en llegar al consenso a través de la cooperación entre los
miembros del grupo y otra premisa es la voluntad de hacer o actividad directa de
cada miembro del grupo, lo cual es fundamental porque el conocimiento
colaborativo se basa en la actividad de cada uno de los miembros. Es en primera
instancia conocimiento activo que se desarrolla en una actividad no competitiva,
en la cual todos los miembros del grupo colaboran en la construcción del
conocimiento y contribuyen al aprendizaje de todos.
 LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICAS Y OTRAS ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

La relación entre el conocimiento y la acción está en el centro de la reflexión de la

gestión del conocimiento. Es por esta razón que resulta interesante articular a
dicha reflexión el tema de las COP. Este concepto fue acuñado por Etienne
Wenger en su obra Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identidad.
Este trabajo plantea un punto de vista transversal sobre las teorías del aprendizaje
y propone un análisis de la relación entre aprendizaje individual y organizacional
sobre en el que se focalizan las COP, que explorar la relación entre los
conocimientos organizaciones y la acción colectiva. Para comprender mejor el
concepto, se definirá en primera instancia la noción de práctica, para Wenger,
“práctica refleja el hacer en sus dimensiones a la vez

Históricas y sociales y en la capacidad de producir un significado a las acciones. el

concepto práctica incluye a la vez el campo de explícito y el registro de lo tácito,
sin que esas sean dimensiones dicotómicas del conocimiento, en la medida en
que ambas están siempre presentes en la práctica, del mismo modo, que teoría y
práctica no son términos que se oponen dentro de esta concepción.”5 Este autor
construye su argumentación alrededor de la producción del significado, de las
experiencias y las acciones, dentro de un proceso que él llama negociación de
sentidos. La negociación de sentidos puede implicar el lenguaje y las
conversaciones entre individuos, pero puede apoyarse igualmente sobre
elementos tácitos como las convenciones. La dimensión social de la construcción
de sentido ha sido desarrollada por otros autores, Wick, considera que la creación
de sentido tiene a la vez un carácter dinámico y en construcción; se trata de crear,
inventar y poner en escena ciertas interpretaciones sobre una situación vivida.6
Pero, para Wenger la noción de negociación de sentido tiene un significado desde
la perspectiva social, estrechamente incorporada a la práctica. El autor precisa,
que es necesario comprender el término de negociación; tal como él lo concibe,
está ligado al saber hacer. Para Wenger, la continuidad de las significaciones a
través del tiempo y el espacio, se apoya sobre la dualidad entre la participación de
los actores en la vida social y en el proceso de cosificación que consiste en crear
punto de focalización alrededor de los cuales la negociación del sentido pueda
darse. Esta dualidad constituye el corazón de la teoría social del aprendizaje
expuesta por el autor.
 BENEFICIOS DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA

Permiten aprender de una forma efectiva y rápida de los aciertos y errores, y

pueden ser aplicados a diversos tipos de tareas, actividades o proyectos. En
síntesis, contribuyen a que los equipos:

 Descubran y comprendan las posibles causas de los errores, y de los aciertos

no previstos

 Promuevan la discusión, el aprendizaje continuo y el diálogo abierto entre los

miembros sobre fortalezas a sostener y debilidades a superar

 Mejoren la comprensión sobre las circunstancias que influyen en el desempeño

del equipo y cómo trabajar mejor en el futuro para el logro de objetivos.

 Identifiquen lecciones de sus proyectos y actividades que pueden ser

compartidas con el resto de la organización.

 Aumenten su confianza técnica e institucional al dar a sus integrantes la

oportunidad de compartir sus lecciones y ser escuchados en una atmósfera
receptiva e independiente de la evaluación de desempeño individual o del equipo.

En síntesis, aumenten las posibilidades de éxito y efectividad para el desarrollo.

 LOS MODELOS ACTUALES DE GESTION EN LAS
ORGANIZACIONES

El desarrollo de los procesos organizacionales y la búsqueda de nuevas

perspectivas que garanticen una buena gestión (la cual se basa en criterios de
calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfacción, coherencia
congruencia, compromiso, participación individual y colectiva) han llevado a
plantear estrategias o modelos de gestión que intenten asegurar un mejor
desarrollo organizacional. Los modelos más representativos en la actualidad son
la gestión estratégica y prospectiva, la gestión por procesos, la gestión del talento,
la gestión del conocimiento y la gestión por competencias. La aparición y
aceptación de una visión sistémica en las organizaciones a probabilizado que
estos modelos se estén convirtiendo en las fuentes fundamentales de desarrollo.
Con respecto a la gestión estratégica y prospectiva y a la gestión por procesos,
existe una extensa bibliografía; sin embargo, estos modelos no se tendrán en
cuenta aquí, al menos no directamente (se describirán de manera general pues
son la base de desarrollo de las estrategias que se estudiarán a continuación). La
atención se centrará en la gestión del talento, la gestión del conocimiento y,
fundamentalmente, la gestión por competencias. Este análisis se realizará desde
la perspectiva del gestor que se conoce comúnmente como gerente.

Si se buscara una concepción o principio que desde la perspectiva de estos

modelos se constituya en el paradigma básico de la relación individuo y
organización, esta concepción podría ser la siguiente:
 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La definición del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que
señala que la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo
efectivo de las potencialidades que tienen las personas. En otras palabras, se
parte de la relevancia que se le da al individuo como ser con potencialidades que
pueden desarrollarse en beneficio de sí mismo y de su entorno. En este artículo no
se pretende discutir si lo que se llama talento hace referencia a supuestas
cualidades innatas. En principio, y por el valor que se le da al aprendizaje como
alternativa de transformación permanente, se parte del supuesto (que ha sido
empíricamente validado) de que la potencialidad y los “talentos” son
construcciones humanas, individuales y colectivas, que son susceptibles de
modificarse, fortalecerse y mantenerse, así como de desvanecerse y extinguirse.
Desde la perspectiva organizacional, la gestión del talento se basa en la
legitimización de que la potencialidad humana se puede relacionar con los
procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos. De esta manera, el papel
que se le pide a la gerencia, además de desempeñar lo que clásicamente ha
realizado (lo cual se asocia a la dirección, la toma de decisiones, la gestión, etc.),
es que adquiera también conocimientos que le permitan detectar, apoyar,
impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo
propio; todo esto como una nueva alternativa de cambio organizacional.
 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Esta estrategia de gestión nace en el entorno cambiante de las nuevas

tecnologías de información y en congruencia con los principios que se acaban de
plantear; de allí que se esté utilizando tan frecuentemente el concepto de las
sociedades del conocimiento. Así, este modelo se podría definir como la
alternativa de gestión que parte del aseguramiento de la experiencia y el
conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; en
otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia
colectiva e histórica Como se puede observar, son indisolubles los lazos que unen
la gestión del talento y la gestión del conocimiento. Precisamente, aprovechando
esta cohesión a continuación se formulan cuatro características gerenciales, que
serían los patrones básicos que un gerente debería desarrollar para lograr un
proceso de gestión exitoso desde estas perspectivas:

1. El reconocimiento de sí mismo y, a partir de esto, el constituirse en

autotransformador del cambio.

2. El reconocimiento del otro y, a partir de esto, el constituirse en facilitador del

cambio del otro.

3. El reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su

transformación.

4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad. El gerente

construye los procesos de cambio a partir del desarrollo de estrategias que le
permitan dilucidar las fortalezas (talentos o potencialidades) y las debilidades
(deficiencias y dificultades) tanto propias como de sus colaboradores; de igual
modo direcciona las transformaciones. Esto explicita el concepto de
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Probablemente la alternativa operativa más importante de los modelos estudiados

es verificar la gestión por competencias. Por ser el modelo central de este trabajo,
a continuación se realiza un análisis más exhaustivo sobre las competencias.

Se inicia el análisis a partir de una definición sencilla, que es la que se puede

extraer de la literatura existente: en general se considera que la competencia es
un “saber hacer en contexto”; es decir, implica la construcción de un conocimiento
que se referencia en la acción, quehacer o desempeño, y que se realiza en un
entorno o contexto determinado. La anterior definición se podría ampliar de la
siguiente manera: es un complejo de comportamientos que se desarrollan en un
entorno específico y que tienen como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz.
En este sentido se puede decir que la competencia se refiere a un comportamiento
experto.

La primera parte del concepto señala que es un complejo de comportamientos. Es

decir, hace referencia a clases o categorías complejas de comportamientos que
implican tanto componentes cognitivos y emociona afectivos como componentes
de acción e interacción. Y aquí se define comportamiento como todo lo que un
individuo hace, ya sea el que se refiere al comportamiento motor y al movimiento,
el determinado por el lenguaje y la comunicación, el asociado a las interrelaciones
con otros, o la expresión de sentimientos o emociones; en fin, se señala como
comportamiento a cualquier aspecto de la acción humana. El segundo aspecto
plantea que las competencias se desarrollan en un contexto determinado. La
evidencia empírica ha mostrado que las competencias se desarrollan en
ambientes, entornos o contextos determinados y muchas veces específicos. Aun
cuando una competencia nos puede habilitar para que la desarrollemos en
diferentes entornos, se ha visto que las condiciones, situaciones, características,
momentos y espacios influyen en las formas como actuamos y, en este caso, en
las formas como ponemos a prueba nuestras competencias. Esto es muy
importante para la comprensión de las competencias, pues lleva a advertir a la
organización sobre el papel que juega en estas circunstancias y llama la atención
para que ésta se constituya en ambiente de aprendizaje explícito e
intencionalizado.
 La definición plantea también que la competencia se refiere a un comportamiento
experto. Es un comportamiento experto porque es el resultado de un proceso de
construcción del conocimiento y de un proceso complejo de aprendizaje. Lo que
hace experta a la competencia es su valor de eficiencia, eficacia y efectividad. Se
entiende por eficiencia las formas de actuación que permiten seguir correctamente
instrucciones, normas y procesos; la eficacia se refiere a las posibilidades de
determinar, generar y construir criterios correctos a partir de la experiencia y el
desempeño eficiente; por último, la efectividad es el resultado integrado de los dos
aspectos anteriores: la eficiencia y la eficacia, que están ligados a la prospección
de un desarrollo exitoso y de sentido para hacerlo mejor. Finalmente, la definición
de competencia estudiada reafirma el resultado como eficiente y eficaz al indicar
un nivel experto que probabiliza.
 CONCLUSIONES

El conocimiento colaborativo al igual que las comunidades de prácticas y otras

estrategias organizacionales, son una herramienta de la gestión del conocimiento
que permiten dinamizar el conocimiento dentro de la organización, El éxito de una
comunidad de práctica, a largo plazo depende de los participantes de la
comunidad, a causa de la participación voluntaria, autodeterminación y relevancia
práctica para los individuos y para la organización.

Los partícipes de una comunidad de práctica tienen que estar convencidos de que
perfeccionan y aprenden (nuevas) competencias que se encaminan a mejorar el
rendimiento en el trabajo, la productividad, al intercambiar sus conocimientos con
los demás miembros de la organización, esta comunidad debe ser segura, debe
constituirse en un entorno con bajo riesgo, en el que expresar opiniones, hacer
comentarios, retroalimentaciones, plantear preguntas libre mente y explorar
soluciones creativas, innovadoras apoyan y contribuyen al crecimiento en doble
vía del grupo y de las personas que son miembro de las mismas.

Los dirigentes de las organizaciones deben entender la dinámica de las

comunidades de práctica, no intervenir directamente en sus actividades diarias y
apoyarlas ya que esta es una valiosa herramienta para gestionar proyectos que
apuntan a la innovación y al desarrollo de nuevas estrategias al interior de la
organización, a la solución de problemas, al estar conformadas con personal de
todos los niveles de la organización se garantizan el circulo de conocimiento en
cada una de las tareas, áreas y procesos de la organización.
 JUSTIFICACION

La presente investigación se realizó con el fin de mostrar cual son las

tendencias en las organizaciones para el manejo de sus plantas de
personal y la manera de poder extraer los mejores resultados de ellos,
tratando siempre de aumentar sus conocimientos y habilidades para
desempeñar cualquier laborar dentro de la organización con el fin de
tener colaboradores eficaces y eficientes, además podemos analizar
los nuevos modelos de negocio que presentas las empresas en
nuestro entorno, de cómo impactan y revolucionan el mercado local y
nacional.
 CONOCIMIENTO COLABORATIVO

PRESENTADO

RODOLFO GOMEZ FLOREZ

PRESENTADO

POR

YAJAIRA QUINTERO MARTINEZ

GABRIEL NEGRETE PINEDO

MARTIN HUMANES SILVA

CARLOS RHENALS BALLESTEROS

CUN

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEDE MONTERIA

19/05/2018