Modelos de Gestión

Logística y de la Cadena de
Suministro. Mejora Continua

© 2018 Instituto Europeo de Posgrado

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 Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro. Mejora Continua
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Índice

1 Logística y Distribución .................................................................................................................................... 3

2 Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro ................................................... 3
3 Elementos de la Cadena de Suministro ................................................................................................. 5
4 Conceptos Importantes del Lean ............................................................................................................. 9
5 Herramientas del Lean ................................................................................................................................... 11
6 Implantación del Lean .................................................................................................................................... 12
7 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 12
8 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 13

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“Los procesos clave deben ser gestionados
con eficiencia para desarrollar ventajas
competitivas”
Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro. Mejora Continua
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Objetivos
 Objetivo 1: Identificar como la gestión de la cadena de suministro puede generar
ventajas competitivas.
 Objetivo 2: Conocer los elementos de la cadena de suministro que determinan la
obtención de ventajas competitivas en el mercado.
 Objetivo 3: Dar a conocer las herramientas de mejora continua con las que Lean
implementa procesos y procedimientos en las empresas para conseguir la
reducción de tiempos de ciclo y eliminación del despilfarro.
1 Logística y Distribución
La gestión de la cadena de suministro cobra especial importancia cuando es utilizada
como ventaja competitiva. De este modo, por integración de la función en la gestión de
compras y aprovisionamientos, se desarrollan sinergias entre todos y cada uno de los
participantes.
La logística es la parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, controla e
implementa de manera eficiente y eficaz, el flujo y almacenamiento de materias primas,
productos en proceso y productos terminados con la información relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de dar respuesta a las
necesidades de los clientes.
Es por lo tanto implícito a esta definición que el motor de las organizaciones, y de la
gestión de la cadena de suministro, es la demanda de los consumidores finales,
estando influencia por factores como la economía, las tendencias, la competencia, el
producto, el precio, la disponibilidad y la promoción.
2 Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro
Podemos decir que actualmente la competencia real no se centra entre empresas
directamente competidoras, sino entre las cadenas de suministro, y por ello, existen
procesos clave que deben ser gestionados con eficiencia para desarrollar ventajas
competitivas, que son:
 Gestión de las relaciones con los clientes.
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“Las ventajas de establecer políticas lean
son posibles gracias a la integración y la
colaboración”
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 Gestión del servicio al cliente.
 Gestión de la demanda.
 Disponibilidad de pedidos.
 Gestión de los flujos de producción.
 Aprovisionamientos.
 Desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios.
 Gestión logística inversa (devoluciones y medioambiente).
El éxito de organizaciones, que han adaptado estos nuevos enfoques a su estructura y
funciones, ha servido de modelo para el resto, extendiéndose a todos los niveles
organizativos. La combinación de dos conceptos conocidos como gestión de la cadena
de suministro y el modelo de gestión lean , origina una nueva forma de pensar y actuar
sobre los flujos de suministro y distribución, pasando de cadenas de suministro a
cadenas de valor.
Este enfoque busca la mejora continua y sistemática de los procesos, la creación en las
compañías de estrategias para esta nueva cultura, la eliminación del despilfarro y de los
costes que no aportan valor en todos y cada uno de los procesos, la estandarización de
procesos, productos y servicios, la integración de las áreas de las compañías y del
restos de organizaciones que participan en la cadena de suministro, y focalizarse en el
mercado para generar necesidad y confianza.
Las ventajas de establecer y aplicar políticas lean frente a los enfoques tradicionales,
vienen derivadas principalmente por la reducción de costos por tiempos de proceso,
mantenimiento de inventarios y desperdicios, que son posible gracias a la integración
de la información y la colaboración entre los integrantes de la cadena de suministro.
Ejemplo:
El sistema de pago EasyPay implantado por Apple en sus tiendas físicas, permite
comprar aquellos productos que no requieren ser registrados por Apple (accesorios,
consumibles) mediante terminales iOS con cámara. Para ello sólo es necesario,
escanear el código de barras con la cámara del terminal iOS y aparecerá en pantalla la
opción de pagar con un simple click. Una vez pagado el producto vía EasyPay, el
cliente puede abandonar la tienda sin pasar por caja ni interactuar con ningún
empleado.
Este sistema de pago simplifica el proceso de compra. Facilitando el proceso de
compra en temporadas de alta afluencia a las tiendas.
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3 Elementos de la Cadena de Suministro

Los elementos que nos permiten gestionar la cadena de suministro son los siguientes:

Lead Time
En un entorno dinámico, con elementos y escenarios cambiantes, que requieren una
continua preparación y toma de decisiones, se deben reducir los tiempos logísticos
para ser rentables y agilizar la respuesta al ritmo que marcan los mercados.

Asimilando una relación biunívoca entre tiempo y coste, tendremos que reducir el
tiempo total desde que recibimos un material, lo transformamos en la planta
productiva, lo almacenamos, expedimos a los distribuidores y se produce su venta. La
consecuencia obvia de la reducción de este tiempo es la mejora de la rentabilidad de la
compañía por la reducción de inventarios totales, sino también por el hecho de ser más
ágil antes cambios en el mercado.

En general, nuestros procesos deben centrarse no en los tiempos de los procesos de

transformación (que suelen ser en la mayoría de los productos reducidos), si no en los
tiempos de espera entre éstos. Asimismo, en aquellos productos que requieren
diferentes componentes, si éstas son consideradas independientemente, provocará
ineficiencias, ya sea por el mantenimiento de un inventario ocioso ya sea por la
generación de tiempos de espera en el montaje. Es decir, los puntos de la cadena
donde se pierde más tiempo suelen ser los de interconexión.

Para enfocar los esfuerzos de la reducción de tiempos, será necesario clasificar las
operaciones y procesos en función de su grado de valor añadido en relación al tiempo
empleado.

Para realizar este análisis debemos segmentar los procesos y operaciones en tres tipos.
Aquellas que crean valor añadido, aquellas que no crean valor añadido pero son
necesarias y aquellas que no son necesarias y no crean valor añadido.

El resultado que se obtiene normalmente, es que los procesos que no crean valor
añadido consumen la mayor parte del tiempo.

Tal y como ya se adelantaba, el tiempo de proceso suele ser menor que el tiempo
“Los procesos que no crean valor añadido
consumen la mayor parte del tiempo”
desde que se detecta una necesidad o pedido hasta su entrega o reposición. Este
último ciclo ofrece muchas oportunidades de reducir tiempo en el flujo de información
(pedido o necesidad, gestión de aprovisionamiento, transmisión del pedido, entrada en
el sistema del pedido con sus características de riesgo, condiciones comerciales y
suministro, gestión de recursos para la fabricación del pedido) y también de materiales
(envío de materiales desde proveedores, recepción, control y almacenaje, fabricación,

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almacenaje, expedición, transporte y entrega, utilización en el cliente). La suma de

todos estos hitos debe ser, evidentemente, inferior al plazo de entrega del mercado en
este producto o servicio por nuestra competencia.

En general nuestros esfuerzos deben centrarse en la reducción en los tiempos de flujo

de información, pues al solucionar se generalmente con organización, no consumen
coste y tienen retornos inmediatos visibles.

Punto de Penetración del Pedido (PPP).

Es el lugar de la cadena de suministro hasta donde llega el pedido del cliente.

De dicha definición se deriva que antes de este punto, trabajamos con previsiones de
venta y planes y acciones comerciales para gestionar los flujos de información y
materiales, y después de este punto, gestionamos en base a información “real” de
clientes.

En función de donde se sitúa el PPP en la cadena, el diseño de ésta y la forma de

trabajar en cada uno de los eslabones será diferente. Esta última consideraciones válida
incluso para empresas de un mismo sector (IKEA vs tienda decoración local). De igual
modo, puede darse el caso de una empresa que tenga en su catálogo varios productos
similares a los que en función del mercado en el que compite con cada uno de ellos,
trabaja con PPP distintos.

Reflexionando sobre este último párrafo, podemos concluir que aquella compañía que
pueda “mover” su PPP más aguas arriba en la cadena de suministro, estará en mejor
disposición de adaptarse mejor y más rápidamente a los requerimientos del mercado.
Será por lo tanto más competitiva.

Punto de Desacople.

Uno de los aspectos clave del PPP es que divide la cadena en dos formas de trabajar.
En la parte de previsiones trabajamos con sistemas push , mientras que aguas abajo del
PPP el sistema es pull . Ambos sistemas derivan en dos maneras diferentes de trabajar,
planificar y organizarse.

A partir de ese punto, pasamos de una situación “ordenada” (trabajamos contra stock) a
una situación “turbulenta” donde estamos a merced de los vaivenes del mercado. Esto
origina una necesidad en las compañías de desplazar el PPP lo más posible aguas
arriba. Ello se logra reduciendo los tiempos de operación (ciclos y lo tes más pequeños)
y los de los flujos de información (gestión informatizada y automatizada de pedidos,
conocer demanda aguas abajo, etc.) tal y como ya tratamos anteriormente.

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Punto de Inventario Estratégico o de Seguridad.

Otra forma, aunque más costosa de disminuir el impacto de esta discontinuidad

“Con Lean el inventario se sitúa en el punto
de desacople”
producida por las variaciones a uno y otro lado del PPP, es mediante inventario.
Inventario que normalmente se encontrará precisamente situado en el punto de
desacople.

Después del PPP, dado que trabajamos contra pedido, no tiene ningún sentido tener
stock. Cualquier stock situado a partir de este punto es susceptible de no ser vendido o
ser malvendido. Por otro lado, antes del PPP parece que al trabajar contra previsiones
(es decir para stock) debería abundar el stock. Sin embargo, desde un punto de vista
estricto de filosofía lean tendremos que manejarnos sólo con un pequeño stock de
seguridad aplicando las técnicas lean o JIT.

Tal y como están definidos, el tamaño de estos stocks sólo dependerá de los criterios
de tamaño de lote de suministro más una pequeña seguridad por las distorsiones
propias de cada proceso.

Recalcar que bajo los principios lean sólo debemos disponer inventario en este punto,
no aceptando otros stocks en ninguna otra parte de la cadena de suministro. El resto de
almacenes de la cadena logística son conceptualmente almacenes crossdocking donde
los materiales permanecen cortos periodos de tiempo a la espera de ser consumidos,
ensamblados o expedidos.

En este punto, el diseño del stock de seguridad deberá contemplar los motivos de su
existencia y dimensionamiento, esto es: Variaciones puntuales o estacionales en las
ventas, desviaciones en las previsiones de ventas, tamaño de lote de suministro,
frecuencia del suministro, fiabilidad del suministro, averías, fallos de calidad en los
insumos del procesos, absentismo, errores, huelgas, etc.

Punto de Customización.

Tal y como su nombre indica, es el punto el cual el material está asignado a un cliente
concreto. Antes de este punto, los materiales pueden ser asignados a cualquier cliente,
es decir, son genéricos.

Punto de Máxima Comunalidad.

Este punto es el momento en que el producto es más común, por lo que existe aquí un
menor número de referencias. Para hacer coincidir este punto con el PPP, es necesario
realizar una labor de ingeniería de producto.

Punto del Cuello de Botella.

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Es el punto de la cadena que limita la posibilidad de poner más productos en el

mercado. Al ser un factor limitante para la venta y por lo tanto para los ingresos y la
rentabilidad de cualquier compañía, es su principal restricción. Al ser el proceso menos
capaz y por lo tanto más lento en términos relativos, marcará el ritmo de toda la
cadena.

Este punto siempre estará en el punto inmediato aguas abajo del punto de inventario,
ya que crea este por acumulación siempre que no sea un recurso fácilmente obtenible,
pues la decisión de aumentar la capacidad de un cuello de botella debe estar siempre
relacionada con la rentabilidad (aumentar ventas a precio/coste razonable).

Punto de Core Business.

Es aquella actividad o conjunto de éstas que genera valor para la compañía y resulta
básica para establecer diferencias competitivas frente a la competencia.

Después de analizar la cadena de suministro, debemos gestionar ésta de acuerdo a la

estrategia global de la compañía alineando nuestro KPI’SC con los KPI de la compañía.
En una empresa todo está vinculado entre sí, el ciclo de vida del producto y las claves
competitivas están íntimamente ligadas con al ciclo de vida del proceso, su cadena de
suministro y las definiciones del PPP en cada producto que determinan el modo en que
las organizaciones deciden trabajar y gestionar. Definen pues el posicionamiento de la
empresa en el mercado.

En la fase inicial del ciclo de vida de un producto, el PPP estará situado en las primeras
etapas, mientras que al madurar el producto, el PPP va descendiendo hasta situarse al
final de la cadena. Cuando el producto finalmente está en su fase de declive, la
competencia en este mercado es por puro coste, utilizando probablemente como
planta procesadora la deslocalización, por lo que el PPP se situará lo más próximo al
cliente al final de la cadena, esto es, un almacén.

Disponer de un modo gráfico de cómo las estrategias de la compañía se desarrollan en

las diversas áreas de ésta, y de las aplicaciones de estas estrategias para la toma de
decisiones sobre las ventajas competitivas por coste, calidad, flexibilidad o innovación,
vendrán determinadas las acciones sobre capacidad, centros logísticos y de proceso,
compras, RRHH, calidad, planificación, etc.

Con todo, las empresas de éxito, en su búsqueda constate de la competitividad y la

rentabilidad han conseguido trasladar el punto de customización lo más cerca posible
del cliente, al mismo tiempo que trasladan el punto de stock lo máximo posible hacia
atrás en la cadena, trasladándolo efectivamente a los proveedores. Esto es sólo posible
si todas las partes de la cadena perciben una ventaja global competitiva para ese

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producto ante el consumidor final, manifestando su ventaja competitiva como una

mayor competencia y eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.

Ejemplo

Recientemente New Look está siendo la respuesta a Indirex-Zara en el Reino Unido.

Sería fácil remarcar que el éxito de la cadena está basado en el precio, pero no está tan
solo esto. La realidad pone de manifiesto que ha sabido conjugar tendencias con
productos básicos gracias a la reducción de ciclos en el lanzamiento de productos y la
planificación de ciclos de vida cortos incrementando el cambio de colecciones en los
puntos de venta por encima de Zara. La demora en el tiempo en que los productos
acceden al mercado es crítica y los continuos cambios de colección son posibles
gracias a la integración del diseño en el proceso.

4 Conceptos Importantes del Lean

Valor

El enfoque principal de la cultura lean es el cliente. Además, como ya hemos visto, el

análisis lean se basa en un análisis de valor a través de la cadena de suministro. Es
decir, el enfoque del lean es a lo que el cliente da valor.

La primera pregunta que toda organización debe hacerse para evaluar sus procesos
organizativos es si aporta valor al cliente. La burocracia, los inventarios y los costos
operativos elevados, son causas que impiden crear valor ya que son indicativos de
organizaciones deficientes.

Para crear valor en cualquier organización hemos visto que debemos orientar a la
“Para crear valor debemos orientar a la
estrategia de la compañía el resto de áreas”
estrategia de la compañía el resto de áreas que la conforman. Por eso debemos
comenzar desde el área de marketing informando en primer lugar qué quiere el cliente,
a qué precio lo quiere, qué calidad espera y bajo qué estándares.El análisis y gestión de
la cadena de suministro será la responsable del diseño de los flujos de información y
materiales para disponer del producto o servicio en el cliente según los supuestos
anteriores.

Ejemplo

Uno de los mejores ejemplos de cómo el análisis de la cadena de valor impulsa las
organizaciones lo encontramos en Dell Computers. Para Michael Dell los datos son
importantes en la medida en que te permiten tomar decisiones.

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Michael Dell gustaba de conocer datos de la cadena de suministro. Datos como

pedidos, satisfacción del cliente y tiempo de ciclo. ¿Cuánto tiempo es necesario para
completar un pedido? ¿Cuánto tiempo es necesario para resolver un problema si un
cliente lo tiene? ¿Cuánto tiempo es necesario para enviar un repuesto? ¿Cuánto tiempo
es necesario para diseñar un producto?

Cuando Dell redujo sus tiempos de ciclo, eliminó costes innecesarios, redujo la
ineficiencia introduciendo en la compañía la mejora continua mediante el análisis de
valor de los procesos.

Push vs Pull
Mediante estas dos palabras definimos tradicionalmente los sistemas de gestión en dos
categorías.

Los sistemas que gestionan comenzando por la fabricación, sin tener presente los
requerimientos del mercado con el único objetivo de maximizar la ocupación de los
medios de producción, elaborando bienes para mantener un elevado stock de producto
en almacenes, que permita empujar una posterior venta se denomina Push.

Como hemos visto, lean busca trabajar con la mayor cantidad de información real
posible que permita reducir inventarios, ciclos, tiempos, etc. Estamos ante un sistema
donde la demanda es la que tira ( Pull ) de materiales y productos. Al dividir todo el ciclo
en operaciones elementales encontramos que cada operación traslada su necesidad
aguas arriba en la cadena, siendo la orden efectiva de que genera la demanda en el
punto anterior.

Esta es la razón por la que lean requiere de procesos capaces y dinámicos que
permitan estar cerca del mercado en todo momento.

Muda

De todo lo visto hasta ahora deducimos que uno de los principales enemigos de la
creación de valor es precisamente el despilfarro (muda en japonés), es decir, el tiempo,
dinero, recursos, etc. que no crean valor para la compañía o lo que es todavía peor
generan productos y servicios no conformes a los requerimientos del mercado.

Los principales despilfarros que se presentan en las organizaciones a todos los niveles
departamentales son la sobreproducción, los tiempos de espera, el transporte, diseño y
exceso de tareas, existencias, movimientos innecesarios y productos defectuosos.

Los elevados inventarios son generalmente la consecuencia (aunque se esgrime como

causa que imposibilita avanzar las organizaciones) de todos o algunos de estos
despilfarros. Dicho de otro modo, los inventarios elevados son el “síntoma” de la

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enfermedad, cuyos verdaderos causantes son la planificación incorrecta, averías,

deficiente coordinación interdepartamental, no calidad, etc.

5 Herramientas del Lean

Para lograr el objetivo del lean, esto es maximizar el valor eliminando el despilfarro,
empleamos técnicas y herramientas de gestión específicas.

Kaizen: Es la evolución en el tiempo basada en pequeñas mejoras continuadas a lo

largo del tiempo que permiten el desarrollo sostenido y adaptado en todo momento a
las demandas del mercado. Se basa en los grupos de mejora donde los operarios
generan ideas para mejorar procesos y resolver problemas.

Soifoku: Herramienta para involucrar a todo el personal en la toma de decisiones.

5’s: Técnica que tiene como objetivo lograr lugares de trabajo ordenados (seiton),
organizados (seiri), limpios (seiso), estandarizados (seiketsu) de forma permanente por la
disciplina (shikutse).

SMED: Hace referencia al tiempo necesario desde que una máquina se para hasta que
vuelve a estar disponible para el trabajo a régimen. Reduciendo este tiempo nos
ponemos en disposición de reducir plazos, reducir lotes, ampliar servicio, reducir
inventarios, etc. ya que suele ser significativo y condiciona enormemente los
denominados lotes económicos de producción en las compañías.

Para reducir este tiempo tenemos que analizar las operaciones que se llevan a cabo,
eliminando las innecesarias, estableciendo una organización en los cambios de formato,
estandarizando procesos y convirtiendo las operaciones internas, esto es aquellas que
se realizan en máquina parada, en externas, es decir, con máquina en marcha. Un buen
ejemplo que nos permite evaluar el potencial de las mejoras de este tipo de análisis se
encuentra en la evolución de los tiempos de pit stop en la fórmula 1.

Shoninka: Es la adaptación a la demanda por flexibilidad, de tal modo que podemos

variar la capacidad de las secciones mediante el movimiento de recursos humanos y/o
técnicos de una sección a otra. Esta herramienta se basa en la versatilidad y flexibilidad
de trabajadores e instalaciones.

Shojinka: Diseño en U de planta que permite adaptar el ritmo de producción a la

demanda ajustando el número de trabajadores.

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Jidoka: Trata de la interacción hombre/máquina automatizando esta última de manera

que se trabaje en autocontrol. De este modo un defecto parará el proceso evitando que
se genere despilfarro en productos, en controles posteriores, en reclamaciones, etc.
Para ejecutar correctamente esta herramienta deberemos realizar los siguientes puntos:
Detección del defecto, paro, corregir la anomalía que genera el defecto, investigar la
causa y aplicar medidas correctivas.

Andon: Es una señal, generalmente luminosa, que permite señalar a los compañeros y
supervisores alguna situación anormal.

TPM: Siglas de Total Productive Maintenance , cuyo objetivo es la eliminación de

paradas de máquinas no programadas involucrando a los operarios en el
mantenimiento.

Kanban: Es la tarjeta o cualquier otro sistema que solicita el producto al proceso

inmediatamente anterior, y se basa sencillamente en la orden de fabricación de un
número de piezas consumidas que deben ser repuestas.

6 Implantación del Lean

La implantación de las técnicas Lean siguen una metodología de cercanía al cliente

“La implantación de las técnicas Lean
final. Existen, según el Lean Enterprise Institute cinco pasos para la correcta
siguen una metodología de cercanía al
cliente final”
implantación del lean en las organizaciones.

Paso 1. Especificar el valor desde el punto de vista del cliente final.

Paso 2. Identificar la cadena de valor donde se desarrollan la gestión de pedidos, la

transformación física y la resolución de problemas.

Paso 3. Asegurar que el valor fluya por la cadena sin interrupciones (sin inventarios).

Paso 4. Aplicar gestión Pull , reduciendo plazos y eliminando el despilfarro.

Paso 5. Implementar continuamente el sistema para que la mejora continua sea un bien
tangible en nuestra organización.

7 Conclusiones

 La gestión de la cadena de suministro de un modo integral es una de las

herramientas para conseguir ventajas estratégicas frente a la competencia.

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 Una de las ventajas obvias y más potentes que obtenemos es la reducción del
tiempo de diseño y lanzamiento de nuevos productos, lo que redunda en una
mejora sustancial del ciclo total de la cadena de suministro del producto.

 Es necesario priorizar las claves competitivas por las que los cliente s eligen
nuestros productos, pero sin descuidar el resto de parámetros.

 Uno de los obstáculo principales con los que chocará la implantación de Lean
radica en su origen. La cultura japonesa difiere de la cultura y mentalidad
occidental, por lo que es necesario un cambio cultural de las compañías.

8 Referencias Bibliográficas

 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC

Editorial, 3ª edición. Madrid, 2007.

 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.

México, 2004.

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A

systemsintegration of physicaldistribution, manufacturing, support and
materialsprocurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.

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