La Fonction Ressources Humaines PDF

La fonction
Ressources
Humaines
Métiers, compétences et formation
Jacqueline BARRAUD
Martine GUILLEMIN
Françoise KITTEL
3 e édition
La fonction
Ressources Humaines
La fonction
Ressources Humaines
Métiers, compétences
et formation
Jacqueline BARRAUD
Martine GUILLEMIN
Françoise KITTEL
3e édition
© Dunod, Paris, 2008
ISBN 978-2-10-054422-6
Remerciements
Nous voudrions adresser nos remerciements à :

Nicole Mandon pour ses conseils, ses lectures critiques et ses encoura-
gements.
Tous les professionnels de la fonction RH qui ont accepté d’être inter-
viewés, nous fournissant ainsi le matériau à partir duquel nous avons pu
travailler, ainsi que ceux qui ont relu ces travaux pour les valider, les
actualiser, les compléter.
Nos collègues enseignants chercheurs pour leurs conseils et suggestions
lors des relectures.
Nous remercions enfin nos conjoints et nos familles pour leur patience
et leurs encouragements ainsi que nos amis qui ont facilité nos nombreu-
ses rencontres afin de pallier l’éloignement géographique.
V
Table des matières
Introduction 1
PREMIÈRE PARTIE – La fonction ressources humaines :

son évolution, ses métiers
CHAPITRE 1 ■ La fonction RH au cœur des évolutions

socio-économiques 11
Une évolution constante des missions et des outils 11
Problématiques et débats actuels 18
Une réorganisation de la fonction : décentralisation et externalisation 18
La gestion des compétences 21
Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH 22
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise 25
La question des retraites et l’emploi des seniors 28
Le développement de la gestion des RH
dans les différentes fonctions publiques 31
La gestion des RH dans les turbulences de la mondialisation 33
CHAPITRE 2 ■ Le processus de production de la fonction RH 35

Quatre sous-systèmes identifiés : stratégie, études, plans d’action,
logistique 38
Le sous-système stratégie 38
VII
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Le sous-système logistique 40
Le sous-système études 42
Le sous-système gestion des domaines d’action 42
Les trois domaines d’action : rémunération, emploi, risques sociaux 44
Le domaine rémunération 44
Le domaine emploi 45
Le domaine risques sociaux 45
CHAPITRE 3 ■ Les emplois-métiers identifiés 50

Positionnement des emplois-métiers étudiés dans le système
ressources humaines 50
Modalités de présentation de chaque emploi-métier :
des activités aux compétences 53
Le processus du domaine et ses emplois-métiers 54
Cinq rubriques descriptives de l’emploi-métier 54
Le résumé de l’emploi-métier 54
La chaîne d’activités de l’emploi-métier 54
Le réseau de relations de l’emploi-métier 55
Les évolutions de l’emploi-métier repérées 55
Les compétences, ou « savoirs en action » 56
DEUXIÈME PARTIE – Emplois-métiers spécialisés

dans un domaine, et compétences associées
CHAPITRE 4 ■ Les emplois-métiers du domaine rémunération 59

Le processus rémunération et ses emplois-métiers 59
L’emploi-métier de responsable paye et ses évolutions 64
Résumé 64
Réseau de relations du responsable paye 66
Les évolutions de l’emploi repérées 69
Les compétences de l’emploi-métier du responsable paye 70
CHAPITRE 5 ■ Les emplois-métiers du domaine emploi 74

Le processus de recrutement 76
L’emploi-métier externalisé de consultant en recrutement
et ses évolutions 82
Résumé 82
VIII
TABLE DES MATIÈRES
Réseau de relations du consultant en recrutement 83

Les compétences de l’emploi-métier de consultant en recrutement 87
Le processus de formation 91
L’emploi-métier de responsable de formation et ses évolutions 96
Résumé 96
Réseau de relations du responsable formation 97
Les compétences de l’emploi-métier de responsable de formation 102
Évolutions repérées : l’activité de gestion de l’emploi
et des compétences 105
CHAPITRE 6 ■ Les emplois-métiers du domaine risques sociaux 109

L’emploi-métier de responsable sécurité et ses évolutions 111
Résumé 111
Réseau de relations du responsable sécurité 113
Les compétences de l’emploi-métier de responsable sécurité 116
L’emploi-métier de responsable des relations sociales et ses évolutions 119
Résumé 119
Réseau de relations du responsable des relations sociales 122
Les compétences de l’emploi-métier de responsable
des relations sociales 124
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit
TROISIÈME PARTIE – Emplois-métiers

transversaux et nouveaux métiers
CHAPITRE 7 ■ Des emplois-métiers transversaux aux domaines 137

Le concept d’emploi transversal 137
L’emploi-métier de directeur des ressources humaines (DRH)
Résumé 142
Réseau de relations du directeur des ressources humaines 145
Les compétences de l’emploi-métier de DRH 151
IX
L’emploi-métier d’assistant ressources humaines spécialisé 155

Résumé 156
Réseau de relations de l’assistant ressources humaines spécialisé 160
Les compétences de l’emploi-métier d’assistant RH spécialisé 163
L’emploi-métier externalisé de consultant en ressources humaines
Résumé 166
Réseau de relations du consultant en ressources humaines 168
Les compétences de l’emploi-métier de consultant
en ressources humaines 172
CHAPITRE 8 ■ Des nouveaux métiers 177

L’emploi-métier du chargé d’études ressources humaines 178
Résumé 179
Réseau de relations du chargé d’études RH 181
Les compétences de l’emploi-métier de chargé d’études RH 182
L’emploi-métier de responsable organisation et gestion
des systèmes d’information ressources humaines 184
Résumé 184
Réseau de relations du responsable organisation et gestion
des systèmes d’information ressources humaines 187
Les compétences de l’emploi du responsable organisation
et gestion des systèmes d’information RH 188
Le métier de conseiller-accompagnateur en VAE
(Validation des Acquis de l’Expérience) 189
Processus VAE 190
Les débats sur la faisabilité de la VAE 191
Un nouveau métier est-il en émergence ? 195
Résumé de l’emploi de conseiller en VAP 195
X
TABLE DES MATIÈRES
CHAPITRE 9 ■ Des enseignements à tirer de l’étude

des emplois-métiers 198
Le conseil à la direction dans le pilotage des changements 198
Le conseil aux autres services : relation de type client/fournisseur 200
Le contrôle de gestion sociale et budgétaire 202
Le réaménagement de la fonction RH 202
La pression des actionnaires sur la politique sociale 203
QUATRIÈME PARTIE – Comment passer des compétences

de l’emploi à un référentiel de formation ?
CHAPITRE 10 ■ Forme-t-on à des compétences en situation

de travail ou à des compétences intermédiaires ? 207
Le concept de compétence 207
Le processus de production des compétences 210
CHAPITRE 11 ■ De l’utilisation des rubriques « compétences »

pour élaborer un référentiel de formation 212
Des connaissances incontournables à acquérir
en formation initiale et/ou continue 212
Des capacités liées à la pratique professionnelle
avec les connaissances correspondantes 223
Des qualités à mettre en œuvre 228
CHAPITRE 12 ■ Formations en ressources humaines :

quelques pistes… 230
Quelles formations pour quels métiers ? 230
Une approche pédagogique à repenser 233
Instruments verbaux 237
Relation au temps 237
Relation à l’espace 237
Conceptualisation 238
Pensée hypothétique 238
Prise en compte d’informations simultanées 238
Distinction entre des données pertinentes 238
XI
Conclusion 241
Glossaire 245
Sigles 247
Annexe – La méthode ETED 250

Première étape : le cadrage 250
Deuxième étape : l’échantillonnage de la population d’enquête 251
Troisième étape : l’enquête auprès de l’échantillon construit 252
Quatrième étape : l’exploitation des entretiens 253
Cinquième étape : la validation 254
Bibliographie 255
XII
Introduction
La fonction ressources humaines
omment organiser et garantir la flexibilité productive nécessaire,
C tout en développant les compétences indispensables à la croissance

de l’entreprise, mais en garantissant la création de valeur pour
l’actionnaire ?
Comment transformer le travail en compétence collective, tout en
optimisant les charges de personnel grâce à un contrôle de gestion
sociale efficace ?
Comment assurer une certaine équité entre des salariés qui partici-
pent à des collectifs de travail dans les processus de production alors
qu’ils disposent de statuts, de conditions d’emploi, de conditions de
travail complètement différents ?
Comment organiser le travail afin d’utiliser au mieux les compéten-
ces des seniors, comment les motiver dans un contexte social où les
jeunes retraités sont encore le modèle culturel dominant et assurer une
bonne coexistence des générations ?
Comment aménager et mettre en cohérence des pratiques et des
méthodes dans des organisations différentes et éclatées ?
Comment concilier les intérêts souvent contradictoires entre les diver-
ses parties prenantes au niveau micro et macroéconomique ou comment
concilier la recherche du profit et les préoccupations sociales, sociétales
et environnementales ?
Comment la fonction RH peut-elle apporter la preuve de son effica-
cité en optimisant ses propres coûts tout en répondant aux nouvelles
problématiques complexes liées aux évolutions du contexte économi-
que et social ?
1
Ces questions et paradoxes sont au cœur des préoccupations des

entreprises et plus spécifiquement des DRH et de la fonction RH. La
gestion des ressources humaines connaît actuellement des transforma-
tions et des interrogations liées aux nombreuses contradictions qui
traversent les organisations de manière générale, liées principalement
aux tensions croissantes entre « local » et « global ». Si les niveaux
d’action et de régulation locaux sont tout aussi indispensables, ils se
sont complexifiés avec la mondialisation.
Nous pouvons affirmer avec Jean-Michel Plane que : « Aujourd’hui,
la gestion des ressources humaines est une fonction à part entière, avec
des outils reconnus, intégrée aux côtés de la Direction Générale. Elle
assure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel (dialogue
social, communication de la stratégie) et une fonction de différencia-
tion (recrutement et pilotage des carrières, rémunérations individuali-
sées, etc.). Cette activité vise à gérer les effectifs, les qualifications et les
compétences à court, moyen et long termes. Sa mission : contribuer à la
modernisation et au développement de l’organisation à travers la mise
en œuvre d’un processus d’implication des salariés. Ce processus
s’inscrit dans une recherche de compatibilité entre des intérêts souvent
divergents des actionnaires de l’entreprise, des managers et des
employés. Ainsi la problématique du pouvoir et la gestion du conflit
sont-elles des questions essentielles pour les gestionnaires des ressources
humaines, de même que la gestion des relations professionnelles et la
négociation collective1. » La fonction RH, sa place et ses métiers
évoluent donc en fonction des politiques des entreprises et de la société.
Comment analyser finement l’évolution de la fonction ressources

humaines, voire anticiper ses nouveaux métiers ? Comment traduire la
réalité des métiers actuels et futurs en compétences ? Comment
ensuite décliner ces compétences en savoirs théoriques et en savoirs liés
à la pratique professionnelle ? Comment enfin construire des référen-
tiels de formation, tant en termes de contenus que de pédagogie ?
L’objet de notre livre consiste précisément à fournir des réponses à ces

différentes questions. Il permet de découvrir, à travers la description
fine des emplois, la réalité de la fonction aujourd’hui, les raisons de
1. Plane J.-M., La gestion des ressources humaines, Economica, 2003.
2
INTRODUCTION
l’extrême variété des organisations des services RH, non seulement en

raison de la taille de l’entreprise, mais parce que les missions qu’elle doit
prendre en charge varient constamment avec la politique choisie, avec
ses contraintes propres, et en raison de l’utilisation des compétences qui
existent dans le service. En effet, la fonction ressources humaines
présente une très grande sensibilité à l’utilisation optimale des compé-
tences et organise donc les tâches non seulement en fonction de ses
priorités, mais également en fonction des hommes et des femmes dont
elle dispose.
Il paraît somme toute logique qu’en ces temps où toutes les structures
organisationnelles se penchent sur la question d’une meilleure gestion
des compétences, les services chargés de la mettre en place s’appliquent
à eux-mêmes les principes à l’œuvre dans cette évolution.
Nous repérons dans notre étude d’une part les compétences nécessai-
res à l’exercice des emplois de gestion des ressources humaines décrits,
et explorons d’autre part la question de la construction de ces compé-
tences. Cette dimension intéressera plus particulièrement les concep-
teurs de programmes de formation et les formateurs, mais également
tous les salariés exerçant une fonction dans les métiers de la GRH, afin
de faire le point sur leurs propres compétences pour un bilan personnel
ou dans une perspective d’évolution de carrière. Les cadres des services
ressources humaines pourront s’appuyer sur cette recherche pour faire
le point sur les compétences collectives de leur service et l’évolution
souhaitable à prévoir. Quelquefois, on se rendra compte qu’il suffit

pour rendre compétent un salarié de modifier l’organisation de son
travail. D’autres fois, le salarié devra acquérir des connaissances de base
qui lui manquent, ou bien encore il lui faudra développer ses capacités
cognitives, celles qui font qu’il est capable d’établir un lien entre deux
événements, qu’il sait utiliser à bon escient ce qu’il a appris lors d’une
expérience antérieure ou à l’occasion d’une formation. Enfin il sera peut-
être nécessaire de recruter une personne ayant des compétences complé-
mentaires, permettant ainsi aux autres personnes du service de bien
fonctionner ensemble. Les étudiants qui souhaitent s’orienter vers ces
métiers profiteront également des descriptions des emplois et pourront
mieux se représenter les compétences qu’ils pourront acquérir au cours
de leur formation et choisir des stages adaptés à leur projet professionnel.
3
La question de la préparation des étudiants et des salariés aux compé-

tences des métiers est une question centrale aujourd’hui dans les univer-
sités1, dans les centres de formation et dans les entreprises.
La méthodologie choisie pour mener cette étude est empruntée au
CEREQ (Centre d’études et de recherches sur les qualifications). Il
s’agit de la méthode ETED2 mise au point par Nicole Mandon depuis
les années 1990, qui répond précisément à la préoccupation d’analyser
l’évolution des emplois.
« ETED est une méthode d’analyse des emplois qui situe ceux-ci dans leur
environnement (histoire, évolution des organisations, orientations actuelles
et questions en débat) et associe à cette première analyse une analyse fine du
travail à partir d’interviews auprès des titulaires d’emplois. »3 Elle « a pour
caractéristique d’accepter l’emploi comme essentiellement variable et
évolutif »4.
Nous avons adhéré à l’hypothèse que :
« cette approche des emplois, bien situés dans leur environnement, permet-
tait d’en appréhender la complexité, le sens “productif ”, et les évolutions. La
dynamique des emplois est liée tant aux impulsions données par les person-
nes qui les occupent que par des facteurs considérés habituellement comme
extérieurs, les deux étant en interaction. Autant de raisons pour ne pas
gommer la diversité des cas de figure mais au contraire exploiter ce qu’elle
signifie. » « On essaie plus particulièrement de dégager (en intégrant diffé-
rentes données) les mouvements émergents ou tendances d’évolution. »5
Cette démarche, scientifique dans sa construction, plus qualitative

que quantitative, s’intéresse davantage à la diversité des situations dans
leur lien avec l’environnement et les individus eux-mêmes qu’à la répé-
tition d’éléments semblables dans différentes situations. Le noyau dur
1. Les réflexions au sein de l’Éducation nationale concernant la création de licences

professionnelles ainsi que la loi sur la réforme des Universités (LRU) initiée en 2007 et
se donnant pour objectif affiché une meilleure préparation au monde du travail, sont
des indicateurs de cette préoccupation.
2. Emploi type étudié dans sa dynamique.
3. Mandon N., réunion de travail, 19/07/1998.
4. Mandon N., préface de L’emploi-type étudié dans sa dynamique, CEREQ, document de
travail no 63, avril 1991.
5. Mandon N., réunion de travail, 19/07/1998.
4
INTRODUCTION
des tâches afférentes aux emplois de GRH est très bien étudié dans
divers ouvrages mais ce qui nous intéresse dans cette étude ce sont les
différences, les évolutions et les causes possibles. Notre approche est
autant diachronique que synchronique.
Concrètement, le contenu de cet ouvrage résulte d’une analyse fine
des emplois de gestion des ressources humaines, à partir d’interviews
réalisés auprès de salariés et de leurs hiérarchies directes. L’échantillon
comprend 90 interviews de titulaires d’emplois de gestion des ressour-
ces humaines, dans diverses fonctions et appartenant à des organisa-
tions de tailles et de secteurs d’activités variés, et autant d’interviews de
leurs hiérarchies.
Dans cet ouvrage, nous présentons la démarche complète allant de
l’analyse des métiers à un référentiel de formation, et ce faisant, nous
illustrons une démarche méthodologique pouvant intéresser tous ceux
qui souhaitent réfléchir à la définition de compétences : les recruteurs,
les formateurs, les professionnels de gestion des ressources humaines, les
concepteurs et décideurs de nouveaux diplômes, ceux qui veulent
mettre en place des procédures de validation d’acquis professionnels
(VAP), ou de l’expérience (VAE) dans le cadre de bilans de compétences
pour la reprise d’études ou la reconversion professionnelle. Le schéma
suivant illustre et résume la démarche ainsi que le plan de l’ouvrage.
LES MÉTIERS DE LA GRH

et leurs évolutions
LES COMPÉTENCES
actuelles et futures
UN RÉFÉRENTIEL
DE FORMATION
contenus et questions de pédagogie
Dans une première partie, sont étudiées les forces qui influencent les
évolutions de la fonction, à travers une approche historique d’une part,
et à travers l’étude des écrits les plus récents sur la gestion des ressources
humaines d’autre part. Au-delà des différences apparentes, une appro-
che formalisée de la fonction RH en système est proposée, distinguant
5
des sous-systèmes (stratégie, études, logistique et plans d’action) et des

domaines d’application de la fonction (rémunération, emploi et risques
sociaux). Nous faisons l’hypothèse que ce système est invariant au-delà
de la taille ou de la conception que peuvent avoir des ressources humai-
nes les dirigeants d’entreprises. Cette étude de l’environnement,
appuyée par le modèle de la fonction RH en système, a guidé le choix
de l’échantillon des salariés interrogés pour parvenir à brosser un état
des lieux des métiers de la fonction, actuels et en devenir.
Dans les deuxième et troisième parties sont décrits les emplois-
métiers identifiés, classés en trois catégories : d’une part des emplois
spécialisés dans les domaines emploi, rémunérations et risques sociaux,
d’autre part des emplois dits transversaux à ces trois domaines, enfin des
emplois en émergence. Il s’agit des emplois suivants : responsable paye,
consultant en recrutement, responsable formation, responsable sécu-
rité, chargé des relations sociales, directeur des ressources humaines,
secrétaire administratif spécialisé ressources humaines, chargé d’études
ressources humaines, responsable organisation et gestion des systèmes
d’information ressources humaines, conseiller-accompagnateur en vali-
dation des acquis de l’expérience.
Ils résultent chacun d’une reconstruction à partir de l’interview de
plusieurs salariés et de leurs supérieurs hiérarchiques, et nous avons
élaboré différentes fiches pour les présenter :
– une fiche « finalité et résumé » de l’emploi,
– un organigramme intitulé « chaîne d’activités »,
– une description précise du « réseau de relations », identifiant les
partenaires, les circonstances et la spécificité des relations,
– une fiche sur les évolutions repérées de l’emploi,
– une fiche détaillée reprenant les compétences ou « savoirs en
action » de l’emploi.
La quatrième partie met en œuvre le passage de l’analyse des emplois à
l’élaboration d’un référentiel de formation pour les métiers des ressour-
ces humaines. Pour ce faire, sont d’abord définis les concepts utilisés et
le modèle théorique de référence pour la réflexion relative à l’acquisi-
tion des compétences1. En effet, « la compétence ne s’observant qu’en
1. Définies ainsi : « c’est le savoir-mobiliser ses connaissances, capacités et qualités pour

faire face à un problème donné ».
6
INTRODUCTION
situation » et résultant de la « mobilisation d’un ensemble de ressources »,

nous avons formalisé un processus dans lequel la compétence apparaît
grâce à la confrontation dynamique entre des « ressources » (connais-
sances ou savoirs disciplinaires ou méthodologiques, connaissances tirées
de l’expérience, motivation), des « capacités cognitives » et une « situa-
tion de travail précise ».
Par rapport à ce schéma théorique, nous situons ce qu’il est possible
de réaliser lors du processus de formation proprement dit, sachant que
nous estimons que les compétences utilisent des savoirs de diverses
natures qui ont été appris et qui peuvent faire l’objet de formation.
Cette démarche nous conduit à développer trois axes majeurs.
D’une part les ressources qui peuvent être acquises en formation, et
qui sont les connaissances ou savoirs, disciplinaires mais également
méthodologiques. Nous avons utilisé les fiches « compétences » des
divers emplois-métiers décrits pour recenser de façon précise l’ensemble
de ces connaissances, les avons classées en référence au système préala-
blement élaboré, c’est-à-dire selon les activités dominantes d’une part
(stratégie, études, plans d’action ou logistique) et d’autre part selon
trois niveaux de maîtrise (niveau de connaissances élémentaires à niveau
d’expertise). Les documents élaborés peuvent permettre à des concep-
teurs de formation en RH de construire leurs modules en fonction des
objectifs visés (recensés dans le tableau par la reprise de la finalité
globale).
D’autre part les connaissances qui ne peuvent s’acquérir qu’à l’occa-
sion de la pratique professionnelle (et donc dans l’organisation elle-
même). Il nous a semblé intéressant de nous arrêter quelque peu sur ce

que l’analyse des métiers et leur évolution nous a permis de découvrir à
ce propos, car s’il existe de nombreux écrits pour débattre du lieu
(l’école ou l’entreprise) pour former à un métier, rien n’était jusqu’à
présent très précis sur les contenus qu’il est nécessaire d’apprendre dans
l’entreprise pour pouvoir manifester de la compétence. Nous pensons
que cette démarche peut être particulièrement utile pour les pratiques
d’intégration des nouveaux embauchés, ou de mutation dans un emploi
ou un site différents.
Enfin, « les ressources cognitives » qui sont toujours nécessaires à la
production de compétences. Pour ce faire, les réponses sont à chercher
dans les démarches pédagogiques, c’est-à-dire dans la façon dont les
7
formés sont amenés à acquérir des connaissances et à les mettre en

œuvre. Sur ce point, nous ouvrons des pistes de réflexion en formalisant
la problématique pédagogique : en quoi consisterait un « référentiel de
formation » correspondant à ces définitions du concept de compétences
et du processus d’acquisition lié ?
Que vous soyez un professionnel de la fonction RH, un formateur,
un étudiant, un concepteur de programmes de formation, un lecteur
intéressé par les problématiques liées à la fonction, nous vous proposons
d’« entrer » dans cet ouvrage de différentes manières. Par exemple, il
vous est possible de débuter par la découverte des différents emplois-
métiers décrits (parties 2 et 3) ou bien vous pouvez passer d’un emploi
précis avec sa fiche compétences à une réflexion plus pédagogique en
vous reportant à la partie 4. La première partie, quant à elle, peut se lire
en introduction à une réflexion sur l’organisation de la fonction, mais
également après avoir étudié les divers emplois-métiers afin de les
mettre en perspective et prendre du recul.
Nous souhaitons que ces « entrées à la carte » vous permettent de
trouver matière à nourrir vos pratiques professionnelles et vos réflexions
sur les métiers et les compétences de la fonction ressources humaines
ainsi que les évolutions qui s’y dessinent.
Vous trouverez également tout au long de l’ouvrage des encadrés inti-
tulés « Comment utiliser… » à usage des DRH, des professionnels et
des étudiants qui donnent un mode d’emploi possible :
– d’un schéma (organisation systémique de la fonction);
– d’une rubrique d’un descriptif d’emploi (chaîne d’activités, fiche
compétences, réseau de relations);
– des tableaux (de connaissances théoriques ou des qualités liées à
l’emploi).
8
PAR TIE 1
La fonction ressources
humaines : son évolution,
ses métiers
Q
UELLE EST aujourd’hui la place de la fonction ressources humai-
nes, qui se situe au cœur des contradictions économiques et socia-
les tant macro-économiques que micro-économiques ?
La première dimension, macro-économique, ne laisse aucun doute
sur l’incapacité du système, compte tenu des formes et des temps de
travail actuels, à résorber un volant important de chômage, devenu
structurel. La deuxième dimension, micro-économique, met en évidence
le passage d’une standardisation de produits et de procédés à une
personnalisation, à une modularité sous les contraintes de délais-coûts-
qualité. Les entreprises sont ainsi conduites à gérer non plus des proces-
sus longs mais des lots spécifiques, des projets ponctuels impliquant des
capacités d’adaptation et de flexibilité devenues incontournables. Danièle
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : SON ÉVOLUTION, SES MÉTIERS
Linhart1 met en évidence les contradictions entre les discours (liés au

management participatif ), les actions (recherche de consensus, particu-
lièrement depuis les années 1980) et les conséquences souvent contra-
dictoires (licenciements massifs) liées au passage difficile entre un mode
de production et surtout d’organisation taylorien-fordien-fayolien et
un mode de management adaptatif dit flexible.
Jean-Michel Plane dit, quant à lui : « Les réseaux horizontaux parais-
sent être les plus appropriés aujourd’hui pour faire face à la complexifi-
cation des performances à atteindre (coût, qualité, délais, flexibilité,
variété ou innovation). La coopération est donc envisagée comme une
intercompréhension, voire une intersubjectivité, entre les acteurs. On
parle de décloisonnement entre les fonctions, de gestion des interac-
tions, de logiques de projet ou de communication entre services ! »2.
On comprend ainsi que les contextes économiques, sociaux, organi-
sationnels vont contribuer à fournir des réponses différenciées (histori-
quement et spatialement) quant au rôle et à la place de la fonction.
Nous articulerons notre propos en deux parties en abordant, parallèle-
ment au champ économique et social, les grands traits de l’évolution
historique de la gestion des ressources humaines, pour déboucher sur les
discours actuels quant aux besoins en gestion des ressources humaines.
Nous montrerons, grâce à un bref historique, que les environnements
(théorique, culturel, économique, social, juridique, technologique, orga-
nisationnel) ont conditionné l’évolution de la fonction RH. Cette appro-
che nous permettra de confirmer notre hypothèse de travail.
1. Linhart D., La modernisation des entreprises, Éd. La Découverte, Paris, 1994.

2. Plane, J.-M. La Gestion des ressources humaines, Economica, 2003.
10
CHAPITRE 1
La fonction RH au cœur
des évolutions
socio-économiques
L A FONCTION RH est-elle tributaire des environnements socio-

économiques ? Que nous enseignent les débats actuels ?
Une évolution constante des missions et des outils

L’histoire de la fonction RH ne se confond pas avec celle des entreprises
puisqu’elle concerne principalement les sociétés de plus de deux cents
personnes1. Comme le souligne Jean Fombonne, l’histoire de la fonc-
tion est liée à l’histoire du management, de ses paradigmes, de ses
méthodes. Elle emprunte à la sociologie et à la psychologie (fonctionne-
ment des organisations et des groupes, identification des couches sociales,
1. Fombonne J., Pour un historique de la fonction personnel, Paris, Éd. d’Organisation,

1992.
11
évolution des mentalités, nature de la subordination des travailleurs,

exercice des libertés, de la mobilité, du commandement, motivations…).
Elle est tributaire du droit social : des conventions internationales, des
lois nationales, des conventions collectives, des accords interprofession-
nels, des accords d’entreprise, de la jurisprudence. Le mouvement social
et l’action syndicale concernent dans tous les cas la fonction RH, soit
directement, soit indirectement. L’histoire des technologies influence
les qualifications, les formations, les salaires, les recrutements, les condi-
tions de travail. L’histoire économique avec ses cycles, ses mouvements
de concentration, les faillites, les restructurations, les échanges se réper-
cute sur les niveaux d’emploi et de rémunération.
L’histoire de la fonction emprunte ainsi à tous ces environnements
sans qu’aucun d’eux ne puisse revendiquer une influence déterministe
sur son contenu à un moment donné.
Une synthèse sous forme de tableau nous a fait retenir1 quatre gran-
des périodes, des prémices à 1945, les Trente Glorieuses, les années de
crise et la période actuelle durant lesquelles la fonction RH a subi de
profondes transformations (activité dominante, missions, acteurs,
métiers, compétences, responsabilités, moyens, outils, structure, noms
de la fonction et des acteurs), les politiques sociales menées par les
entreprises s’adaptant aux évolutions du macro-environnement (social
et idéologique, économique, technologique, politique, juridique).
Ainsi la fonction ressources humaines2 a évolué sous la double
influence de son environnement économique et social et de l’organisa-
tion du travail dans les entreprises. À chaque époque, et pour chaque
configuration d’organisation des entreprises3, elle a eu pour mission
principale de résoudre les problèmes qui se posaient pour les hommes,
salariés des organisations.
1. Inspiré de Peretti J.-M., Gestion des RH, Paris, Vuibert Entreprise, 1998.
2. Pour les lecteurs intéressés par une telle approche de la fonction RH, et en particulier
par les enjeux de pouvoir sous-jacents aux questions de la décentralisation de la fonc-
tion, lire Godelier E., « La place de la fonction RH au sein de la structure de
l’entreprise : un dilemme entre l’efficacité et la reconnaissance » in Ressources Humai-
nes, une gestion éclatée, Paris, Economica, 1998.
3. Le terme « entreprise » est entendu ici et dans le reste de l’ouvrage au sens générique. Il
serait plus exact de parler « d’organisation » au sens de la psychosociologie des organi-
sations, mais ce terme peut entraîner une confusion avec le concept d’organisation de
l’entreprise au sens de la structure organisationnelle.
12
Tableau 1.1 – Évolutions de l’environnement macro-économique

Périodes
Les Trente Glorieuses, Les années de crise,
Environnement Des prémices à 1945 Le passage au 3e millénaire
de 1945 à 1975 de 1975 à 1990
macro-économique
Combat contre les excès Rejet des formules de cogestion Désétatisation, dérégle- Généralisation de la « pensée unique », malgré
Environnement du libéralisme dès 1960 mentation, désinflation à quelques grandes luttes sociales pour préserver les
social Triomphe du Front Grandes grèves pour augmenta- partir des années 80 acquis (retraites, santé…)
populaire en 1936 tions de salaires Discours : l’investisse- Précarisation
et mouvement Grèves, chômage Interrogations sur les inégalités ment dans le capital Discriminations
des idées Charte des syndicalistes sociales et l’autorité humain est majeur Stress et individualisme
en 1940 Mouvement « éthique »
Essor du capitalisme Forte croissance industrielle Concurrence exacerbée Euro, élargissement de l’Europe
industriel et financier Contrôle de gestion, contrôle Crise de surproduction Mondialisation, délocalisations, fusions-acquisitions
Environnement Recherche de gains de budgétaire et commercial en Chômage massif croissant Désindustrialisation
économique productivité de la main- développement Plans sociaux à répétition Chômage croissant, conjoncture ralentie, crises
d’œuvre directe politiques et économiques dans de nombreuses
et entreprises régions du monde
13
Entreprises réseaux
Gisements d’emploi : PME et services
Séparation concep- Approfondissement du taylorisme Nouvelles technologies Technologies de l’information
tion/exécution Chaînes de montage, mécanisa- (électronique) et de la communication (TIC)
Environnement Rationalisation des équi- tion, informatisation Nouveaux métiers Qualité et certifications
pements Diversification limitée des Opérateurs polyvalents Recomposition des tâches (production,
technologique Progression du savoir- produits Recomposition des tâches, maintenance, contrôle qualité…)
et production faire artisanal Contrôle direct du temps de organisation flexible Production à la fois de masse et différenciée
Produits standardisés travail Production diversifiée
Compromis salariaux en petites séries
Rapport Villermé (sur Droit de grève Retraites 1983 : année la plus proli- Gouvernement socialiste (1997) et « cohabitation »
l’apprentissage) Congés payés (1958) fique de l’histoire du droit puis montée du FN et retour de la droite
Développement des lois Accords de Grenelle (1968) du travail : 39 heures, Lois sur les 35 heures
LA FONCTION RH AU CŒUR DES ÉVOLUTIONS SOCIO-ÉCONOMIQUES
Environnement sociales (élections de Création ANPE (1966), APEC 5e semaine de congés Loi sur la GPEC, réforme de la formation
politico-légal délégués, congés payés, (1967) payés, lois Auroux, professionnelle
40 heures, conventions Nombreuses lois sociales : SMIC contrats de solidarité, Revenu minimum d’insertion et couverture maladie
et droit social collectives, comités (1970), formation continue retraite à 60 ans… universelle, chèque emploi service universel
d’entreprise) (1971), limitation du droit de Loi de modernisation sociale (2001)
Sécurité sociale licenciement (1973) Remise en cause de certains acquis sociaux
antérieurs : durée légale du travail, retraites
Tableau 1.2 – Répercussions des évolutions sur la fonction ressources humaines
Périodes
Les Trente Glorieuses, Les années de crise,
Des prémices à 1945 Le passage au 3e millénaire
Environnement de 1945 à 1975 de 1975 à 1990
macro-économique
Politiques d’œuvres sociales Transformation des condi- Déclin du taux de syndicalisation Prise de conscience par l’entreprise
Services médicaux et sociaux tions matérielles de travail (11 % en 1989 contre 20 % en de sa responsabilité par rapport
dans les entreprises (sécurité, rendement, 1981 en France) à l’emploi dans un contexte
Assistance aux personnels et confort) Travail à la chaîne pour 7 % de la de mondialisation
aux familles Développement de la forma- population ouvrière en 1984 Rigueur salariale et flexibilité
Politique sociale et Création de centres d’appren- tion En 1989, 62 % de la population Problématique contradictoire entre
fonction ressources tissage Méthodes d’analyse et active dans les services pré-retraites et allongement de la
humaines d’évaluation du travail Informatique et bureautique trans- durée du travail, entre plans sociaux,
Après l’élargissement des formant les métiers et le travail maladies professionnelles et accroisse-
tâches des années 1960, enri- Changement des politiques socia- ment de productivité
chissement des tâches les, modification de la gestion des
dossiers RH en liaison avec l’infor-
14
matisation.
Avant 1916 : pas de fonction 82 % d’entreprises ont une Années 1970 à 1980 : trois Fonction directement confrontée aux
personnel direction du personnel en missions : administration sociale changements des politiques sociales :
De 1917 à 1935 : émergence 1961 qui gère effectifs, du contrat de travail, gestion des – gestion des compétences, VAE,
d’une fonction autonome et embauches et qualifications, personnes et développement social fidélisation des « hauts potentiels »
mixte : personnel + services réglementation, discipline, nécessitant des compétences – gestion des effectifs et des réorgani-
généraux administration du personnel différentes : négociation, anima- sations : 35 h, plans sociaux, reclas-
De 1936 à 1946 : besoin de Rationalisation des procédu- tion, écoute psychologique, analyse sements
contacts permanents sala- res, négociations sociales, sociologique – démarches qualité, démarches
Activité dominante de riés/direction relations syndicales Informatisation de la fonction sécurité
la fonction RH Droit du travail Après 1960 : motivation, (paye et administration en 1986 – communication interne et externe
Gestion administrative (paye dynamisation, formation, pour 10 % du coût de la fonction) – audit social, mesure de l’efficacité
+ sanctions) information, organisation de et des coûts du service RH
Dialogue social et syndical l’entreprise – gestion de projets conjoncturels
après la libération La fonction est devenue (35 h, retraites, VAE…)
Assistance et œuvres sociales centrale – gestion du climat social pour mini-

miser les dégradations des condi-
tions de travail
– « développement durable »
Avant 1916 : fonction exercée Décentralisation de la fonc- 86 % des entreprises ont une fonc- Rôle central de conseil à la hiérarchie
par les patrons ou par les tion dans de grandes entrepri- tion personnel spécifique en 1977 et aux dirigeants
contremaîtres ses dès 1960 Femmes sous-représentées dans la Deux volets de la fonction se dessi-
De 1917 à 1935 : un respon- Informatisation fonction nent :
sable des questions du Relations humaines au Début de la « fonction partagée » 1) fonction opérationnelle dans la
personnel (parfois d’anciens premier rang des préoccupa- par : coopération avec la hiérarchie (concep-
Acteurs, métiers, com- militaires) tions après 1960 avec la – le responsable RH et la direction tion des postes, gestion des carrières,
De 1936 à 1946 : appel à des gestion administrative et la générale pour élaborer politique
pétences, responsabili- juristes, journaux d’entre- formation formation) avec mission : obtenir
méthodologie et règlement
tés, moyens, prise, assistance directe au Mais retour à des préoccupa- – et l’encadrement pour former ou un rendement optimum des RH
personnel tions techniques dans les faire former, apprécier promou- 2) fonction stratégique : gestion
années 1970 voir, rémunérer d’environnements complexes,
Début des plans sociaux, prospective (ce second volet n’est
recherche d’implication du pas présent partout)
personnel Appel à des consultants externes
à des « coachs »…
Tests pour recrutements Méthodes Centor, Hay, Appréciation annuelle, plan de Certification qualité
Corbin, d’analyse du travail formation, bilan social Audit social
SIRH (recrutement, gestion de carriè-
15
Outils de gestion res, e-learning)
Logiciels spécialisés en RH ou inté-
grés à la gestion globale (SAP)
Internet, Intranet
Service paye, service person- Directeur du personnel puis Chef du service personnel, direc- Responsable du développement RH,
nel directeur des relations du teur des RH, directeur des affaires Responsable du développement des
Chef de la main-d’œuvre puis travail, souvent des ingé- sociales dans les grandes entreprises compétences
chef du personnel nieurs Recours croissant à des consultants Manager des Ressources Humaines,
Chef des services sociaux Formations spécifiques Des formations spécifiques RH se Directeur ou Responsable des RH
Structure, intitulés de la Directeur du personnel (IUT…) dans les années développent : DESS, maîtrises… Responsable des Relations Sociales,
fonction et des acteurs 1970 Responsable de la gestion de l’emploi,
Responsable paye, Responsable sécu-
rité, correspondant RH
Emplois externalisés :
consultants, coachs, mais aussi paie

en cabinet d’expert comptable…
C’est ce que confirment dans une publication récente Jean Nizet et

François Pichault1 :
« Certains traits de l’environnement retiendront notre attention dans la

mesure où ils exercent une influence spécifique sur l’adoption de tel ou tel
modèle de gestion des ressources humaines : le marché du travail, la politi-
que de réglementation sociale en vigueur, le marché des biens et services
concernés, et le contexte culturel. La plupart de ces traits peuvent se référer
à la fois au contexte national et au contexte sectoriel dans lesquels se trouve
l’organisation considérée ».
Il faut souligner que l’évolution de la fonction RH ne concerne pas

de façon identique toutes les entreprises. En effet, selon leur organisation,
leur activité, leur taille, elles vont développer de manière très inégale les
différentes missions de la fonction, contrairement à ce que peut laisser
supposer une lecture trop « historique » des tableaux précédents.
La constitution de notre échantillon tient compte de ces nouvelles
configurations des organisations, ainsi que des nouvelles problémati-
ques de l’environnement économique, social et juridique. Les caracté-
ristiques de la période récente et actuelle concernent principalement les
points suivants :
Le chômage a des conséquences en termes de plans sociaux à gérer
dans les entreprises.
La réduction du temps de travail présente des implications tant socia-
les (négociations, rémunérations) que réorganisationnelles.
L’évolution démographique (vieillissement de la population) et l’allon-
gement des durées de cotisation pour les retraites génèrent une remise
en question des équilibres antérieurs.
La concurrence résultant de la mondialisation avec ses fusions,
rachats, délocalisations, automatisation, réduction des coûts, normes
qualité… bouleverse la gestion des entreprises et donc la gestion du
personnel : réduction d’effectifs, reconversions, mobilité géographique
ou professionnelle, réduction des coûts du service RH, etc.
L’expansion du secteur des services (aux entreprises et aux person-
nes), avec ses potentialités de créations d’emplois génère de nouvelles
1. « L’éclatement des modèles en GRH, l’explication par la contingence, son intérêt et ses
limites », in Ressources Humaines, op. cit.
16
compétences : accueil, qualité, disponibilité, réactivité, orientation

client… Cette tendance induit l’émergence de nouveaux métiers, de
nouvelles qualifications et de nouvelles questions posées à la gestion des
ressources humaines mais elle entraîne également des déqualifications
et la pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs (hôtellerie, santé,
bâtiment…).
Enfin, pour ce qui concerne le secteur public, il semblait impensable,
dans les années 1980, de mettre en place une gestion des ressources
humaines, tant les rigidités liées au statut de la fonction publique ou
territoriale paraissaient freiner toute initiative (recrutements normalisés
par concours, avancement et salaires fixés dès l’entrée dans le corps…).
Or, depuis quelques années, le contexte économique ambiant de recher-
che de la qualité, l’évolution de la demande dans tous les secteurs,
l’Europe de Maastricht et ses critères de convergence imposent aux États,
et donc aux administrations, aux collectivités et aux services publics,
une politique de réduction des coûts. La mise en concurrence de
certains secteurs jusqu’ici protégés (télécommunications, transports, élec-
tricité, etc.), ont aussi contribué fortement à l’émergence d’une politi-
que de gestion des compétences dans toutes les collectivités et organismes
publics : mairies, rectorats, conseils régionaux ou généraux, etc. Des
missions nouvelles se sont développées dans le cadre de la fonction publi-
que, avec des études sur les métiers, des enquêtes sur le climat social, des
outils de communication interne, des plans de gestion prévisionnelle,
créant ainsi de véritables gisements d’emplois en ressources humaines1.
L’échantillon2 comprend donc des salariés et leurs supérieurs hiérarchi-
ques ayant eu à gérer ces divers types de problèmes. Il tient compte :
– du secteur d’activité des entreprises (industries de production, secteur

des services, collectivités publiques);
1. « D’ici 2010, les trois fonctions publiques (Éducation nationale, hospitalière, territoriale)
devront faire face au départ de 45 % de leurs agents (près de deux millions). L’Éduca-
tion nationale est la plus touchée avec 37 000 enseignants qui partiront à la retraite
tous les ans. Pour faire face, le ministère de la fonction publique table sur trois outils :
élaboration de plans de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compé-
tences, diversification des modes de recrutement et développement de la mobilité des
fonctionnaires. La fonction publique doit tenir compte de la concurrence des employeurs
privés, confrontés à la même nécessité de renouvellement de leurs compétences et aux
contraintes démographiques. », in Entreprise et Carrières, no 621, mai 2002.
2. Voir l’annexe : Méthode ETED : les différentes étapes.
17
– de la taille des entreprises; en particulier il est apparu nécessaire de ne

pas limiter l’échantillon aux entreprises dans lesquelles un service RH
est toujours clairement identifié, et donc d’intégrer les PME;
– des nouvelles problématiques, économiques, sociales et juridiques.
Problématiques et débats actuels

Sans prétendre à une présentation exhaustive des débats actuels, il est
apparu quelques grandes constantes, à la fois chez les auteurs spécialis-
tes des questions RH ainsi que pour les professionnels de la fonction
que nous avons rencontrés.
Une réorganisation de la fonction : décentralisation

et externalisation
La décentralisation de la fonction, c’est-à-dire le partage des tâches
avec le management opérationnel n’est pas récent et est pratiquement
achevé, sauf dans les organisations de la fonction publique où la gestion
des ressources humaines est partagée avec les organisations syndicales et
non avec les managers de terrain, même si des tentatives vont dans ce
sens1. La généralisation des entretiens annuels, renforcée encore par les
mesures concernant le DIF2 et les entretiens de professionnalisation ont
de fait transféré à l’encadrement l’évaluation des compétences ainsi que
les décisions qui en découlent en matière de formation ou de gestion
des carrières. Le service RH, parallèlement à ce transfert, s’est doté de
systèmes d’information de plus en plus performants et intégrant des
modules auparavant dispersés. De ce fait l’offre de services informati-
que RH s’est développée, avec parallèlement l’apparition dans les orga-
nigrammes d’un « chargé de SIRH », ou d’un « responsable des systèmes
1. Au Conseil Général de Moselle, la GPEC est systématiquement expliquée aux cadres

opérationnels lors d’un stage de sensibilisation aux RH de 2 jours 1/2. La ville du
Havre forme tous ses encadrants (4 niveaux hiérarchiques) au management et aux RH,
sur une durée de 7 jours. Cette action s’intitule « les ateliers du management » et a
concerné 470 personnes sur la période 2005-2007.
2. Droit individuel à la formation instauré en 2004 par le législateur.
18
d’information RH », comme nous avions pu en voir la préfiguration

lors de notre première étude en 2000.
Déjà en 1992, M. Thévenet1 proposait
« une liste indicative des activités et missions de GRH qui sont susceptibles
d’être réalisées par les responsables d’équipes. Les managers opérationnels
peuvent être amenés à participer à des activités de recrutement (phase de
spécification des besoins mais aussi de sélection), d’appréciation des perfor-
mances, de formation du personnel et d’analyse des besoins individuels, de
rémunération dans des démarches d’individualisation, d’analyse de poste ou
d’emploi… ».
Cette décentralisation de la fonction s’est accompagnée d’une recher-

che de productivité de l’ensemble des services fonctionnels, ce qui a
amené des réductions d’effectifs dans les services RH. Aujourd’hui, avec
la généralisation des SIRH d’une part, et l’externalisation d’une partie
des tâches, on arrive au bout de la réorganisation des services et on
commence à constater les limites de cette politique. En effet, dans de
nombreuses entreprises, les référentiels emplois et compétences n’ont
plus été actualisés faute d’effectifs suffisants. Les gros chantiers d’élabo-
ration de référentiels semblaient marquer le pas en 20072 au profit
de chantiers plus ciblés sur certains emplois au cœur du métier de
l’entreprise. On s’est recentré sur l’exploitation des entretiens annuels
d’évaluation, pour la formation d’une part, et les évolutions de carrières
d’autre part.
Il est cependant probable que la loi sur la négociation à propos de la
GPEC va au minimum obliger les entreprises à une remise à jour de
leurs référentiels emplois et compétences, et de nouveaux chantiers vont

s’ouvrir.
Comme nous l’avons déjà évoqué à propos des services informatiques
et des SIRH, l’externalisation de la fonction RH a créé un marché externe
d’offres de prestation RH. Certaines comme les cabinets de recrutement,
1. Cité par Alain Bernard, Dominique Besson et Slimane Haddaj : « La compétence écla-
tée dans les effets d’organisation. Le dilemme américain : développer ou recruter les
compétences ? », in Ressources Humaines, une gestion éclatée, op. cit.
2. Ceci est peut-être dû aux diminutions d’effectifs dans les services RH qui ont rendu la
maintenance de ces outils trop lourde ? Cette absence risque de poser rapidement
problème si l’on veut proposer des évolutions de carrière pertinentes à l’ensemble des
salariés.
19
sont en perte sensible de vitesse à mesure que les sites de recrutement

par l’Internet se développent et que les agences d’intérim doublent leur
offre de service. D’une fonction de pré-recrutement, les contrats d’inté-
rim se transforment en période d’essai à durée modulable.
D’autres se développent tels que la paye de plus en plus externalisée
soit à des cabinets d’expertise comptable voire même à des prestataires
qui délocalisent en Inde ou dans d’autres pays à faible coût de main-
d’œuvre. Les cabinets de Conseil en Ressources Humaines ont eu leur
heure de gloire avec la mise en place des 35 heures et se réorientent
aujourd’hui soit vers la mise en place de démarches compétences, soit
vers des dossiers encore à développer concernant la gestion des seniors
ou bien l’accompagnement des fusions et des restructurations. Les
entreprises de services informatiques RH se sont multipliées ces derniè-
res années, et la concurrence est maintenant rude sur ce marché. Les
entreprises clientes leur reprochent souvent d’avoir des compétences en
RH insuffisantes pour la compréhension en profondeur de leurs
problématiques et privilégient les prestataires capables de concevoir des
produits sur mesure, intégrant des logiciels déjà en place.
Quant aux prestataires de formation, ils se trouvent sur un marché en
recul, les entreprises ayant réintégré une partie de la formation en
interne ou bien diminué leurs dépenses, et ils ont dû se lancer dans des
démarches de certification qualité de façon à se démarquer les uns des
autres.
Enfin, les cabinets et avocats spécialisés en droit du travail sont de
plus en plus sollicités pour la rédaction des nouveaux contrats de travail
mis en place par le législateur, pour la gestion des plans de sauvegarde
de l’emploi, pour préparer ou accompagner les restructurations ou
rapprochements d’entreprises.
La tendance apparue dans les grandes entreprises au début des années
2000 semble se confirmer. On voit la fonction RH se répartir nette-
ment en deux pôles :
– d’une part les fonctions et métiers opérationnels, caractérisés par des
« correspondants RH » d’usines ou des Responsables Ressources
Humaines (RRH) de sites, avec leurs assistants opérationnels;
– et d’autre part une fonction prospective, chargée de réfléchir à moyen
ou long terme, sur les compétences ou la gestion des carrières, mais
en relation étroite avec la stratégie globale de l’entreprise voire
20
travailler sur différentes hypothèses. On parle alors de « Dévelop-

pement RH ». Il s’agit, par exemple, de réfléchir aux conséquences
à 10 ans de la politique de la promotion interne vers les fonctions
de cadre de façon à éviter d’avoir un jour des cadres quinquagénaires
non mobiles qui entreront en conflit de génération avec de jeunes
ingénieurs nouvellement embauchés… C’est également réfléchir
aux conséquences d’une fusion ou acquisition, ou encore à la
gestion des âges dans le cadre du vieillissement prévisible de la
population salariée.
La gestion des compétences
En « recentrant son métier », la fonction RH oriente de plus en plus sa

politique de gestion sur des aspects qualitatifs des ressources humaines.
En particulier les compétences – celles détenues par les salariés, celles
associées aux métiers existants et celles associées à leurs évolutions –
deviennent une donne stratégique. Les coordonner et les anticiper
devient une nécessité pour introduire plus de flexibilité et d’adaptabilité
afin de continuer à produire autrement.
Nous pouvons dire, avec Anne Dietrich et Didier Cazal, que « dans
les entreprises observées, la gestion des compétences déborde le strict
domaine de la gestion des ressources humaines pour devenir un atout
stratégique. Elle est l’instrument d’une dynamique de changement qui
implique plus globalement le management de l’entreprise »1. C’est sans
doute la raison qui explique que nous sommes passés, en six ans (de
1999 à 2005) de l’observation de l’émergence d’un emploi-métier qui
aurait pu être intitulé « Responsable de gestion des compétences », mais
qui se trouvait rarement formulé explicitement ainsi dans les offres
d’emploi, à un emploi qui aujourd’hui s’intitule bien plus souvent :
« Chargé (ou Responsable) du développement RH » ou « Responsable
développement du management ». Les DRH sont souvent appelés
aujourd’hui « Directeur du développement des ressources humaines »
ou « Manager des ressources humaines ». Il s’agit en tout cas d’une
1. « Gestion des compétences, savoirs tacites et production de connaissances », Dietrich A.

et Cazal D., in Gestion des compétences et Knowledge Management, Éditions Liaisons,
Paris, 2002.
21
préoccupation majeure dans les entreprises, et l’arrivée des seniors dans

les effectifs du fait des réformes sur les retraites, associée à la pénurie
programmée de main-d’œuvre qualifiée dans certains secteurs ou métiers
va dans les prochaines années accentuer cet intérêt.1 Alors qu’en 2006
et 2007, les entreprises s’étaient centrées sur la gestion des hauts poten-
tiels, ou des compétences-clés, la nécessité d’affiner la gestion des carriè-
res pour fidéliser les salariés et pour gérer au mieux les départs en
retraite et les réorganisations qui s’ensuivront, vont réactiver la mise à
jour et le suivi des compétences. Cette tendance ne peut qu’être renfor-
cée par la généralisation des certifications, et l’obligation de négocier
sur la GPEC à partir de 2008.
« Les entreprises devront faire un diagnostic précis de leur gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences des seniors. (…) La pros-
pective des métiers par famille professionnelle a, dans certaines branches
et/ou entreprises, obtenu des résultats intéressants. Il est possible d’inté-
grer la dimension “âge” dans la gestion anticipatrice des emplois et
des compétences. Cette phase de diagnostic, de veille et d’anticipation
concerne l’entreprise – direction, salariés, partenaires sociaux – et son
environnement. »2
Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH
L’ancienne version des normes ISO 9000 (version 1994)3 tenait peu
compte de la dimension ressources humaines dans l’entreprise. Le
contexte économique et social du début des années 90 dans lequel s’est
inscrite l’élaboration de cette norme permet de comprendre la faible
place consacrée aux RH. En effet, beaucoup d’entreprises étaient en
proie à des difficultés économiques, à des plans sociaux à répétition. La
1. En juillet 2003, on trouvait en librairie des dizaines de titres traitant de ce thème :

Management des compétences, Le management des compétences dans les entreprises européen-
nes, Mesure des compétences, Gestion des compétences et Knowledge Management, Objectif
compétences, Valoriser les compétences : un levier pour l’entreprise, Construire les compétences
individuelles et collectives, Le management des connaissances et compétences en pratique, etc.
2. Marbot L. et Peretti JM., Les seniors dans l’entreprise, Paris, Édition Village Mondial,
2004.
3. « 19 000 entreprises certifiées ISO 9000 en France en 2000 pour 3 000 en 1994 »,
Dossier certifications, Qualité références, juillet 2000.
22
version 94 a surtout focalisé son attention sur la mise en place de procé-

dures (assurance de la reproductibilité) que des hommes étaient chargés
d’appliquer (travail prescrit). À tel point que la fonction RH s’est
jusqu’à présent sentie peu concernée par la certification.
À l’inverse, la version 2000 des normes ISO est élaborée dans une
période où des compétences viennent à manquer, où le management
prend conscience (tardivement) que le facteur humain est décisif pour
la bonne marche de l’entreprise et la qualité des produits et des services.
Cette version, qui prévoit explicitement un chapitre « management des
ressources » et « ressources humaines », replace donc les hommes au
centre des processus qualité.
« La norme ISO 9000 version 2000 ouvre des perspectives dynami-
ques en matière de management des ressources humaines à travers les
exigences qu’elle prévoit. La mise en œuvre de ces exigences est l’occa-
sion pour l’entreprise de faire du management des ressources humaines
un processus fortement contributeur à l’obtention des objectifs qualité,
voire le processus capital. »1
– En termes de management des ressources, la nouvelle norme précise :
l’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour
mettre en œuvre et entretenir le système de management de la
qualité. Il doit améliorer en permanence son efficacité pour accroître
la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
– En termes de ressources humaines : le personnel effectuant des tâches
ayant une incidence sur la qualité doit être compétent sur la base
de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de

l’expérience. L’organisme doit :
– déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effec-
tuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit;
– pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour
satisfaire ces besoins;
– s’assurer que les membres de son personnel ont conscience de la
pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière
dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;
1. Propos de Bernard Seno, directeur qualité à la CEGOS dans « Chroniques des nouvel-
les normes ISO 9000 », Qualité en mouvement, no 48, avril-mai 2001.
23
– conserver les enregistrements appropriés concernant la forma-

tion initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.
« Jusque-là, les directions des ressources humaines étaient peu concer-
nées par une démarche qualité. Désormais, elles vont devoir répondre à
des audits sur des points précis. Et les entreprises vont devoir se structurer
et se doter de véritables moyens de gestion des ressources humaines. »1
Pour répondre à ces exigences, l’entreprise sera amenée à instaurer
une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Impossible donc de mettre en place une procédure de recrutement sans
avoir au préalable travaillé sur la définition de fonction, sur l’évolution
des métiers, sans réfléchir à une gestion des compétences à long terme
(grâce à l’entretien annuel d’évaluation). Par ailleurs, la traçabilité des
dossiers individuels devra être parfaitement tenue à jour. Enfin, la
nouvelle norme ISO met l’accent sur la motivation du personnel et
ainsi les systèmes de rémunération pour agir sur la motivation et éviter
de voir fuir les meilleures compétences vers d’autres employeurs. De
plus, il apparaît que le responsable des ressources humaines devra entre-
prendre un travail d’information et de communication à l’égard du
comité d’entreprise (imposé par la loi) pour les questions d’organisation
du travail, à l’égard du CHSCT pour les infrastructures.
Cependant, si l’implication de la fonction RH dans la démarche
qualité est désormais reconnue ainsi que les principaux outils à mettre
en place, l’incertitude demeure quant à l’interprétation des organismes
certificateurs. À ce titre, Patrick Renaud, responsable du département
auditeurs salariés de l’AFAQ précise : « …nous allons nous attacher à
vérifier ce que l’entreprise a mis en place pour gérer ses compétences.
Nous allons aussi contrôler que l’entreprise met en œuvre de véritables
processus, par exemple en matière de formation afin de garantir les
niveaux de compétences, ou encore en matière de recrutement, pour
chercher à l’extérieur les compétences qui pourraient faire défaut en
interne. Nous serons enfin attentifs aux outils qui s’inscriront dans ce
processus de gestion des emplois, comme les matrices de compétences
ou encore des matrices de polyvalence. Sans oublier la sensibilisation de
l’ensemble du management à la qualité mais aussi à la “voix” du client
1. Propos de Guy Raynaud, Directeur Qualité et Ressources Humaines de la société de

construction mécanique Panhard dans « Chroniques des nouvelles normes ISO 9000 »,
Qualité en mouvement, no 48, avril-mai 2001.
24
dans l’entreprise, qui me semblent être des éléments essentiels à valider

lors des audits de certification »1.
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Si les grandes entreprises transnationales sont devenues de plus en plus
puissantes, si l’actionnaire est progressivement devenu l’acteur central
du système économique, des critiques ont émergé dès les années 1980
aux États-Unis pour mettre en cause la création de valeur pour le seul
actionnaire et la recherche du profit immédiat. La théorie des parties
prenantes (stakeholder theory) développe l’idée selon laquelle capita-
lisme et moralité sont compatibles. De plus, les entreprises socialement
responsables, (satisfaisant aux obligations juridiques applicables, mais
allant au-delà en investissant davantage dans le capital humain, l’envi-
ronnement et les relations avec les parties prenantes) qui accordent
de l’intérêt à tous les acteurs concernés (directement, les salariés, les
clients, les fournisseurs, et indirectement, les riverains, les pouvoirs
publics, les consommateurs, les générations futures…) sont jugées
plus efficaces.
La Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) s’est développée dans
les années 1990 dans le contexte de mondialisation et de déréglementa-
tion de l’activité économique. « On peut assimiler ce mouvement à une
remise en cause du dogme de la création de valeur pour l’actionnaire.
On passe, avec cette approche d’un jeu à deux acteurs à un jeu beau-
coup plus complexe dans lequel doivent être présents ou représentés
tous les acteurs concernés par les agissements et la politique de la firme »2.
Pour Michel Capron3 l’acronyme RSE concerne à la fois les aspects
sociaux (qui relèvent des relations entre les personnes au sein d’une
collectivité) et sociétaux (relatifs à la société dans son ensemble). Il
propose un schéma permettant d’établir un lien entre la RSE et la triple
performance, économique, sociale et environnementale.
1. « Chroniques des nouvelles normes ISO 9000 », Qualité en mouvement, no 48, avril-
mai 2001.
2. Cadin L., Guérin F., Pigeyre F, Gestion des Ressources Humaines, Paris, Dunod
(3e édition), 2007.
3. Capron M., Quairel F., Mythes et réalités de l’entreprise responsable : Acteurs, enjeux,
stratégies, Paris, La découverte, 2004.
25
Équitable
Économique Social
Durable
Viable Vivable
Environnemental
Progressivement, des critiques et des contre-pouvoirs se sont déve-

loppés en réaction à des abus (licenciements boursiers, catastrophes
écologiques, travail des enfants, souffrance au travail). Les entreprises se
trouvent ainsi confrontées en externe et en interne à des acteurs à la fois
différents et ayant des intérêts contradictoires, qui se préoccupent de
leurs activités et de leurs répercussions, qui exercent des pressions ou
leur demandent des comptes : syndicats, associations de consomma-
teurs, fournisseurs, organisations non gouvernementales, agences de nota-
tion, investisseurs responsables, pouvoirs publics, médias…
La fonction RH se trouve au cœur de ces nouvelles problématiques
complexes et de ces nouveaux paradoxes. Dans cette optique, la mesure
de la performance ne s’effectue plus sur des critères essentiellement
économiques et financiers mais intègre des indicateurs sociaux, socié-
taux et environnementaux. Le souci d’améliorer l’image sociale et socié-
tale de leur entreprise est largement partagé par les DRH sous le vocable
« développement durable » ou RSE qui, traduit dans le domaine RH
une attention accrue envers les handicapés, l’égalité hommes/ femmes,
la diversité culturelle et l’intégration, l’embauche des jeunes... Cette
attention est cependant largement dopée par diverses obligations léga-
les1. Mais il y a encore loin de l’intention à l’action concrète… Et les
nombreux rapports et enquêtes dénonçant la dégradation des condi-
1. L’égalité salariale entre les deux sexes date de mars 2006 et la pression va être renforcée
en 2008.
26
tions de travail ou la souffrance au travail montrent que de nombreux

progrès sont à accomplir.1
Ces dernières années, les suicides sur le lieu de travail se sont multi-
pliés, obligeant les entreprises à prendre en compte un peu mieux les
« risques psychosociaux ». Cependant, direction et syndicats ne sont pas
à l’aise sur ce sujet. Bien qu’ils dénoncent régulièrement la pression
croissante qui s’exerce sur les salariés grâce à des enquêtes ou des
« observatoires du stress », les syndicats n’osent pas exploiter à chaud les
cas de suicides. Quant aux dirigeants, ils préfèrent mettre en place une
gestion individuelle de la question, (accompagnement psychologique
personnalisé, numéro vert ou hotline…) que d’accepter d’ouvrir la
boîte de Pandore en reconnaissant un lien entre ces suicides et le travail,
car alors ils devraient accepter de s’interroger sur leur organisation.
Les médecins et inspecteurs du travail constatent de plus en plus de
violences verbales, d’insultes proférées en public, d’incivilités. Plusieurs
raisons sont avancées : la loi du silence (par crainte de perdre son
emploi, ou pour le manager la peur de se voir reproché de ne pas savoir
tenir son équipe); le manque de temps des managers de proximité -eux-
mêmes stressés- pour jouer leur rôle d’écoute et de médiateurs; les
moments conviviaux pendant lesquels l’équipe se soudait ont disparu
(pauses, machine à café); les services RH enfin, qui « ne savent plus
faire face à des situations conflictuelles et se cantonnent à une gestion
disciplinaire »2.
Les symptômes à surveiller sont les réactions de défense individuelle
(absentéisme, violences faites à des biens) ainsi que les mouvements de
grève suivis massivement alors que le mot d’ordre est flou, ou bien qui
débordent les consignes des autorités syndicales.
L’image sociale et sociétale sera un élément déterminant en termes
d’attractivité des entreprises envers les hauts potentiels dans les années
1. Voir la couverture de Liaisons Sociales, no 86 de Novembre 2007 : « Insultes, coups,

suicides. Violences au travail ».
Voir également le no 182 de Mai 2007 de la revue Sciences Humaines : « Conflits ordi-
naires en famille, au travail, entre amis », l’article de Jean François Dortier : « les
conflits au travail ».
Voir également des enquêtes menées par la CFDT.
2. Interview de Yves Grasset, animateur de Violence, Travail, Environnement, à St-
Étienne.
27
à venir, et les DRH semblent avoir réussi à se faire entendre des direc-
tions générales du moins dans les grandes entreprises. De ce fait, la
formation des managers opérationnels, qui avait été abandonnée quel-
que peu ces vingt dernières années, semble refleurir, avec des cycles de
deux à huit jours, intitulés souvent « initiation à la gestion des ressour-
ces humaines », ou « professionnalisation des managers ».
La question des retraites et l’emploi des seniors

Le débat sur l’âge de départ en retraite, qui s’est soldé en juillet 2003 par
l’adoption d’un projet de loi, relayé fin 2007 par la remise à plat de
certains régimes spéciaux, ainsi que les nouvelles négociations prévues
en 2008 pour passer à 41 ans de cotisations d’ici 2012 pour tous les
régimes ne supprime pas pour autant les nombreuses contradictions
auxquelles les entreprises, les salariés et donc les services des ressources
humaines sont confrontés.
En effet, alors que nous sortons d’une période de vingt années
pendant lesquelles l’âge du départ en retraite s’est stabilisé en moyenne
autour de 57 ans, il s’agit maintenant de faire rester tous les salariés
jusqu’à 60, voire 65 ans.
Cette question représente un défi majeur, auquel les DRH ne se sont
pas encore tous attelés tellement la question est complexe. Elle se heurte
à des stéréotypes bien ancrés tels que la moindre productivité, ou la
moindre résistance des seniors en occultant les qualités ou les compé-
tences qui leur sont spécifiques. Et un consensus se dégage, chez tous les
acteurs pour résister face à cette évolution.1
Face au vieillissement de la population, aux difficultés annoncées du
financement des retraites, face à la pénurie de main-d’œuvre à venir du
fait de la courbe démographique, l’enjeu pour les entreprises, pour les DRH
mais plus largement pour la société, pour le politique et les organisa-
tions syndicales, est de résoudre la contradiction suivante : comment
réorganiser le travail pour les seniors, et le « faire passer » dans l’opinion
1. « les pratiques évoluent encore trop peu en raison de la persistance des discriminations, des
préretraites et des dispenses de recherche d’emploi. On n’observe pas de changement notable
des comportements des seniors et des employeurs dans le sens d’un allongement de
l’activité ». COR (conseil d’orientation des retraites) compte-rendu de la séance du
30 mai 2007.
28
alors que ni les entreprises ni les salariés (seniors ou pas) n’ont réelle-
ment envie de rester dans l’emploi après 60 ans voire après 55 ans ?
En effet, les problèmes soulevés par cette question sont nombreux :
depuis la gestion des rémunérations (les salariés âgés coûtent cher…),
en passant par des questions techniques telles que la réorganisation des
postes entraînant la redistribution du travail, ou encore l’introduction
de dispositifs d’épargne retraite dans les rémunérations et donc dans les
négociations, en continuant par la gestion des carrières et la formation…
Les directions des ressources humaines vont ainsi être confrontées à
plusieurs questions :
– Comment organiser le travail afin d’utiliser au mieux les compé-
tences des seniors ? Rythme allégé ? Activités nouvelles ? Place au
sein des services ?
– Comment motiver des salariés qui avaient espéré partir à la retraite
à 60 ans (voire avant) et qui vont devoir rester au travail dans un
contexte social où les jeunes retraités sont encore le modèle cultu-
rel dominant ?
– Comment assurer une bonne coexistence des différentes généra-
tions et modifier la politique de promotion sans pénaliser ou
démotiver les plus jeunes ?
– Comment maîtriser la masse salariale si le pourcentage des seniors
augmente, ou alors quels salaires pour les seniors ?
– Comment faire changer les représentations sur les compétences
des salariés âgés, à la fois de l’encadrement mais également des sala-
riés âgés eux-mêmes ainsi que de leur entourage ?

Les services RH ont des positions disparates sur cette question. Éleo-
nore Marbot et Jean Marie Peretti ont étudié de nombreux accords
d’entreprises signés ces dernières années, par exemple dans la grande
distribution :
« L’accord signé le 15 janvier 2004 sur la valorisation de l’expérience,
la gestion de secondes carrières et la mise à la retraite à partir de 60 ans »
dans la grande distribution est particulièrement intéressant. Les raisons
pour lesquelles les plus de 50 ans nécessitent une attention particulière
sont précisées dans l’accord :
– leurs aînés ont bénéficié de pré-retraites…;
29
– ils ont eu un début d’activité plus tardif et n’auront pas acquis à

60 ans les trimestres suffisants;
– les progressions de carrière sont plus faibles à partir de 50 ans;
– les plans de formation ne sont pas adaptés à des personnes qui
maîtrisent leur métier »1.
Diverses pistes sont explorées dans les accords signés à Arcelor/
Mittal, à PSA, dans les Caisses d’Épargne, ou à la Caisse des Dépôts et
Consignations : un passage à temps partiel ou un taux d’activité dégres-
sif, le tutorat de jeunes embauchés, un réaménagement des postes, la
conception de nouvelles missions transversales intégrant des tâches
touchant à l’administratif, à la qualité et à la sécurité; des points carrière
à 45 ans.
Cependant l’analyse de Nicolas Rolland sur les seniors en tant que
variable stratégique dans la capitalisation et la transmission des connais-
sances, est encore loin d’être partagée2. « A la différence de nombreuses
ressources, la connaissance possède comme caractéristique de ne pas
s’user au fil du temps, si tant est qu’on l’utilise judicieusement. De plus,
les expériences et les apprentissages divers viennent se greffer à cette
connaissance pour l’améliorer, faisant par cela croître sa valeur absolue.
Au regard de cette approche, l’actif vieillissant, de par ses divers appren-
tissages et ses multiples expériences, aurait plutôt tendance, à l’image
du bon vin, à faire croître sa valeur au fil des années. La gestion de ces
personnes devient un enjeu stratégique pour les entreprises. (…) elles
doivent instaurer un système managerial leur assurant une capitalisa-
tion efficiente de leurs connaissances ».3
Dominique Thierry4, de Développement et Emploi, dit que « les entre-
prises devront apprendre à gérer des âges différents, avec des attentes
différentes. » Il leur faudra repenser la mobilité, la formation profes-
1. Marbot E. et Peretti JM., Les seniors dans l’entreprise, Éditions Le Village Mondial,
2004.
2. Sur 45 étudiants en Master 2 RH en 2007/2008 (à Strasbourg et Reims), seulement 2
ont une mission en relation avec la problématique des seniors…
3. Rolland N., Management des connaissances et vieillissement de la population active,
in Perennité au travail. Âge, bouleversements et performance, sous la direction de Florian
Sala, Lyvie Guéret-Talon, Éditions Chronique sociale, Lyon, 2006.
4. « Passer d’une gestion par les âges à une gestion des âges », de Thierry D., in Entreprises
et Carrières, no 615, avril 2002.
30
sionnelle, transformer les conditions de travail, aménager le temps de

travail en fonction des âges, et enfin reconstruire une identité au travail
spécifique pour ces tranches d’âge, conciliant activité professionnelle et
extra-professionnelle.
Le développement de la gestion des RH dans les différentes

fonctions publiques
Les collectivités territoriales (villes, départements, régions) se sont
dotées depuis quelques années d’outils de GPEC1 permettant de clari-
fier les emplois et compétences existants. En effet elles ont eu à recruter
massivement du fait des transferts de compétences liées à la décentrali-
sation2, et elles doivent également anticiper des départs à la retraite3 qui
vont engendrer d’une part des recrutements qui s’annoncent difficiles
dans un contexte de pénurie annoncée de certaines compétences,
d’autre part des réorganisations avec des opportunités accrues d’évolu-
tions de carrières.
De véritables démarches GPEC se sont mises en place dans de très
nombreuses collectivités, et des cadres RH ont été recrutés en tant que
contractuels. En effet le statut de la fonction publique territoriale
permet d’intégrer des spécialistes de façon plus souple que dans la fonc-
tion publique d’État, en particulier dans des fonctions supports telles
que les finances, les achats, la gestion des ressources humaines ou les
services techniques. Pour faciliter ces recrutements sur titres certaines
collectivités pour attirer des profils intéressants offrent des stages longs
rémunérés, des bourses4 et sont présents sur des forums de recrutement.

Les entretiens d’évaluation, les entretiens professionnels avec l’exten-
sion du DIF et de la VAE, font désormais partie des pratiques des
1. Le CNFPT (centre national de la fonction publique territoriale) a élaboré le « réper-

toire des métiers territoriaux » qui décrit 253 métiers ainsi qu‘un « dictionnaire des
compétences » qui servent de base de travail aux collectivités qui veulent décrire leurs
propres emplois.
2. Les effectifs de la fonction publique territoriale ont crû de 43% entre 1986 et 2006.
3. 30% de fonctionnaires de la fonction publique territoriale vont partir d’ici 2012, et
parmi eux, 50% de cadres A.
4. Le Conseil Général de Moselle, proche du Luxembourg aux salaires attractifs, offre des
bourses de 1000 euros par mois à des élèves assistantes sociales et puéricultrices.
31
collectivités. La difficulté reste cependant la culture de la fonction

publique avec le poids des statuts, des concours, et le rôle traditionnel
des syndicats dans la gestion des personnels. Pour faire évoluer cette
culture, plusieurs collectivités ont mis en place des formations intégrant
la GRH à destination des cadres opérationnels1. En effet, l’enjeu des
prochaines années va être le développement de la mobilité interne, qui
devra être basée sur les compétences pour atteindre les objectifs politi-
ques de réduction d’effectifs2 tout en maintenant la qualité des services
rendus aux usagers. Cette question de la modernisation de la fonction
publique n’est pas spécifique à la France.3
Pour ce qui concerne la fonction publique hospitalière, elle doit déjà
faire face à la pénurie de main d’œuvre qualifiée (médecins, infir-
mières), à une incapacité chronique à gérer sa masse salariale avec des
millions d’heures supplémentaires en retard de paiement, tout en subis-
sant des contraintes de service public incontournables : ouverture
365 jours par an et 24 h/24, des activités fluctuantes et non prévisibles
par essence. Les dysfonctionnements se rendent visibles actuellement
par des revendications catégorielles tournantes (grève des médecins
urgentistes en cette fin d’année 2007). Mais il faudra bien repenser
globalement la gestion des ressources humaines dans une institution où
les compétences humaines sont le cœur même de l’activité. C’est un
énorme chantier à venir.
Enfin, la fonction publique d’État. Un répertoire interministériel
des métiers de l’État (RIME) est en cours d’élaboration. Il a établi
230 « emplois-référence » répartis dans 23 « domaines fonctionnels ».
Mais sur le terrain, les DRH qui ont été nommés un peu partout dans
les rectorats, les inspections académiques, les casernes, les services minis-
tériels… n’arrivent pas à faire changer des règles statutaires très contrai-
1. Au Conseil Général de Moselle, la GPEC est systématiquement expliquée aux cadres

opérationnels lors d’un stage de sensibilisation aux RH de 2 jours 1/2. La ville du
Havre forme tous ses encadrants (4 niveaux hiérarchiques) au management et aux RH,
sur une durée de 7 jours. Cette action s’intitule « les ateliers du management » et a
concerné 470 personnes sur la période 2005-2007.
2. Non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite, comme l’a promis
Nicolas Sarkozy président.
3. Voir l’ouvrage collectif, sous la direction de Louise Lemire, Denis Proulx et Luc
Cooremans, Modernisation de l’État et gestion des ressources humaines, Éditions
Université du Québec et Haute École Francisco Ferrer, Belgique, 2005.
32
gnantes, et défendues âprement par les syndicats. La culture égalitariste

privilégie les promotions à l’ancienneté alors que le pouvoir politique
voudrait introduire une dose de rémunération au mérite… La forma-
tion, initiale et continue, est également contestée par les agents de l’État
car pas suffisamment adaptée aux besoins du terrain. Enfin, les politi-
ques ressources humaines dans la fonction publique d’État sont menées
par des hauts fonctionnaires généralistes, rompus à la négociation avec
les syndicats et connaissant bien les textes, mais ils ne sont générale-
ment pas des spécialistes RH. Néanmoins, la modernisation de l’État,
avec des enjeux forts de réduction des coûts, entraînera nécessairement
des réformes dans la gestion de ses agents. A quelle échéance, et avec
quelles méthodes et quels moyens ?
La gestion des RH dans les turbulences de la mondialisation

Chaque jour l’actualité nous informe de cas d’entreprises dans la tour-
mente, obligées de s’adapter à la mondialisation, aux décisions de dirigeants
ou actionnaires de racheter un concurrent, de délocaliser, de fusion-
ner… Chaque fois, des hommes et des femmes salariés sont concernés.
Le rachat ne se solde pas toujours par une fermeture ni même des
suppressions d’emplois. En effet, les acheteurs peuvent relancer l’acti-
vité et redonner une dynamique à l’entreprise. Néanmoins cela n’est pas
sans une nécessaire adaptation des salariés à la nouvelle culture, à la
nouvelle organisation. A ce moment là, le service RH doit être très
présent pour communiquer sur les projets, accompagner les change-
ments par de la formation, un suivi au plus près des entretiens annuels.

Mais ces turbulences peuvent malheureusement entraîner ce qu’on
appelle pudiquement aujourd’hui un PSE (plan de sauvegarde de
l’emploi). Les DRH sont alors fortement sollicités à innover… et para-
doxalement, c’est à cette occasion que les représentants du personnel
retrouvent leur légitimité maximale, pour négocier, accompagner, inven-
ter les mesures d’un plan social1. Les DRH doivent également travailler
avec des partenaires publics dans la recherche de solutions : inspection
1. En Grande Bretagne, des délégués syndicaux chargés spécifiquement de la formation

sont nommés par les syndicats (12 000 en 2005). Leur rôle est d’encourager les non
qualifiés à se former et engager la concertation avec l’employeur sur les actions à mettre
en place.
33
du travail, préfet, DDTE,1 mais également AFPA2, et université locale3

pour organiser la reconversion. La tendance, encouragée par le pouvoir
politique, est également de faire appel à des prestataires de reconversion
privés, avec un contrat sur objectifs. Les DRH devront également gérer
des grèves, des manifestations de salariés qui n’ont plus rien à perdre, et
seront en première ligne dans les négociations aux côtés des dirigeants.
Une autre conséquence se trouve dans la nécessité de savoir gérer les
ressources humaines dans de grandes multinationales, avec des différen-
ces culturelles, législatives et de pouvoir d’achat très importantes. Des
services se sont ainsi spécialisés dans la gestion des expatriés. Ce sont
généralement des salariés jeunes, bien formés, entreprenants, qu’il s’agit
de gérer au regard du marché de l’emploi de ces profils rares ou atypi-
ques. En effet, les entreprises sont en concurrence entre elles pour atti-
rer puis fidéliser ces candidats à l’expatriation ce qui signifie une veille
attentive sur les rémunérations et les avantages divers offerts par les
autres employeurs non seulement français mais mondiaux : aide à
l’emploi du conjoint ou compensation financière, inscription des
enfants dans des écoles internationales, logement fourni. Cela donne
également lieu à l’émergence d’emplois nouveaux, dont l’intitulé est
généralement anglo-saxon. Nous en avons rencontré deux. Il s’agit de
l’emploi de « Human Ressource Business Partner », c’est-à-dire l’inter-
locuteur RH des cadres dirigeants des sites implantés à l’étranger, et du
« RH Account Manager » c’est-à-dire un coordonnateur qui s’assure de
la cohérence des politiques RH vis à vis des plus gros clients (les
« grands comptes ») quel que soit le pays d’où proviennent les services
ou les produits pour ces clients. De nombreuses offres d’emploi appa-
raissent sur les sites internet de recrutement à l’international.
Ce tour d’horizon n’est probablement pas exhaustif. Il pointe néan-
moins les nombreux défis qui attendent les responsables de la fonction
ressources humaines dans les années à venir, et laissent augurer d’un
marché de l’emploi pour des diplômés en ressources humaines plein
d’opportunités et d’écueils…
1. Pour mobiliser des fonds pour la création de nouveaux emplois sur la zone ; en
subventionnant les entreprises qui viennent s’installer ou en subventionnant celles qui
embauchent des salariés à reclasser.
2. Association pour la Formation Professionnelle des Adultes.
3. Par exemple en Suède, reconversion des salariés des télécommunications par l’Université.
34
CHAPITRE 2
Le processus de production
de la fonction RH
Q UE PRODUIT la fonction RH et comment s’organise-t-elle pour

créer de la valeur ajoutée ?
La très grande diversité des organigrammes ressources humaines
rencontrés (allant de l’inexistence totale à des services très étoffés,
centralisés ou décentralisés), et l’extrême variété de la composition des
emplois rencontrés (les tâches confiées aux titulaires d’emploi sont
regroupées de façon très souvent différente d’une entreprise à l’autre)
nous ont conduites à nous interroger sur ce qui fonde la logique des
différents choix d’organisation des RH. Un exemple d’organigramme
(une mutualité agricole) va nous permettre d’illustrer les difficultés
rencontrées (figure 2.1).
Dans un tel organigramme, les intitulés ne permettent pas d’identifier :
– le contenu des postes : par exemple, que signifient « gestion admi-
nistrative », ou « coordination régionale » ?
– la différence entre les trois intitulés : assistante ressources humai-
nes, assistante formation et communication, et assistant de commu-
nication;
35
Secrétariat de
Direction
Secrétariat général direction
gestion administrative du
conseil d’administration
Chargé des ressources
Centre X (lieu) humaines
gestion administrative Chargée de
communication
Échelon local
coordination régionale
Assistante Assistante Assistant de
Relations sociales ressources formation et communication
conseil d’entreprise humaines communication
coordination des
instances départementales
Figure 2.1 – Exemple d’organigramme

du service RH d’une mutualité agricole
– la différence entre les niveaux hiérarchiques : la chargée de

communication est-elle plutôt au niveau hiérarchique du DRH ou
au niveau des assistants ?
En extrapolant au-delà de cet exemple, il suffit de citer les intitulés
d’emplois (extraits de divers organigrammes réels) pour constater
l’instabilité des dénominations et par là même la difficulté de se repré-
senter les fonctions réelles. Ainsi, nous avons rencontré les intitulés
suivants : directeur des ressources humaines, directeur des relations
sociales, directeur du personnel, responsable du personnel, assistant
chargé de la gestion du personnel, assistant RH, assistant formation,
assistant chargé des études et de l’emploi, chargé de la gestion des
compétences et de la formation, responsable du contentieux et de la
gestion des carrières, assistant paye et administration du personnel,
employé chargé du suivi des contrats, secrétaire paye, pointeau, chargé
des relations sociales et des statistiques, responsable de coordination
paye, secrétaire rédacteur adjoint, secrétaire général, assistant RH et
service paye, responsable de la gestion de la formation, attaché chargé
de la gestion des carrières, ou plus récemment responsable ressources
humaines, correspondant ressources humaines, responsable du déve-
loppement ressources humaines, etc. Cette énumération est loin d’être
exhaustive mais suffit à illustrer les difficultés que nous avons rencon-
trées. À quel niveau de responsabilités ces divers emplois sont-ils situés ?
36
LE PROCESSUS DE PRODUCTION DE LA FONCTION RH
Quelle est la mission principale de leur emploi ? Un assistant dans une

entreprise a-t-il le même niveau de responsabilités que dans une autre
entreprise ? À titre d’illustration, pour le même emploi intitulé
« assistant RH », certaines entreprises recherchent un bac + 2 (DUT
GEA option RH), d’autres un DESS RH (Bac + 5)…
De plus, les organigrammes des grandes entreprises étudiés pour
cette étude ou pour le suivi des stages étudiants ne sont pas du tout
stabilisés, et changent pratiquement chaque année1.
Présenter des organigrammes types en fonction de la taille des entre-
prises, de leur statut public ou privé, du fait qu’elles sont siège ou site
ou filiale est donc insuffisant pour rendre compte du fonctionnement
de la fonction RH et en particulier de ce qu’elle « produit », c’est-à-dire
de son objectif, de sa raison d’être, de sa finalité.
Si elle produit en majeure partie des services aux autres entités de

l’entreprise, la fonction ressources humaines a une mission, une préoc-
cupation principale, celle d’optimiser la productivité des hommes.
Pour ce faire il n’y a pas de processus linéaire de production corres-

pondant à une succession d’activités prises en charge les unes après les
autres comme on le trouve dans la production de biens ou de services,
activités correspondant à tels emplois avec telles technicités. Cependant
il existe des chaînes d’activités2 par service produit (paye, formation,
recrutement, plan social, etc.), mais ces chaînes d’activités ne sont pas
forcément liées entre elles.
La fonction ressources humaines ne fonctionne pas linéairement avec

« inputs », transformations, « outputs », mais la plupart du temps et de
plus en plus en réseau, en communication permanente avec les autres
services de l’entreprise sur la mise en place de projets (35 heures, plans
de retraite progressive, introduction de nouvelles technologies et forma-
tion, etc.) avec le recours fréquent à des organismes conseil (gestion des
ressources humaines externalisée)3.
1. À ce propos, lire l’article intitulé « Renault remanie sa DRH… de fond en comble », in

Liaisons Sociales, décembre 1997.
2. Voir par exemple la chaîne d’activités du responsable paye.
3. Voir à ce propos le métier de consultant RH décrit au chapitre 7.
37
Autrement dit, il y aura de moins en moins d’activités correspondant

à des techniques stabilisées et de plus en plus d’activités correspondant
à des dispositifs toujours à reconstruire s’appuyant pour fonctionner sur
des réseaux relationnels. Ceci explique que dans certaines entreprises la
fonction RH se structure :
– d’une part en emplois opérationnels;
– d’autre part en emplois de prospective.
Ou encore que dans d’autres entreprises, les opérationnels RH (appe-
lés souvent « correspondants RH ») sont également chacun chargés
d’un dossier « transversal » (la formation, le recrutement, la communi-
cation, etc).
Pour rendre compte de cette complexité d’organisation de la fonction
RH, nous proposons une représentation sous forme d’un système.
Cet essai de formalisation systémique résulte des entretiens de
cadrage réalisés avec des directeurs des ressources humaines soit spécifi-
quement pour l’étude, soit lors du suivi de stagiaires en entreprise, soit
lors de nos travaux de consultant.
Quatre sous-systèmes identifiés : stratégie,

études, plans d’action, logistique
Comment représenter les différents sous-systèmes RH, leur positionne-
ment relativement aux autres fonctions de l’entreprise, relativement à
l’extérieur ainsi que leurs interactions ? La configuration schématique
suivante permet de répondre à ces premières questions.
Le sous-système stratégie
Il correspond à la définition des différentes politiques en matière de RH :
emploi, rémunération, formation, communication, sécurité, etc. Celles-ci
sont très étroitement liées à la politique générale de l’entreprise car elles
doivent accompagner, voire précéder les choix en matière de politique
industrielle ou commerciale. Ce sous-système peut être développé
explicitement (par exemple lorsque le DRH a un poids dans l’équipe
dirigeante) ou bien être implicite, lorsque les choix stratégiques ne sont
38
pas clairs ou pas discutés. Il est appelé à se développer beaucoup du fait

des restructurations, rachats, fusions, incessantes aujourd’hui dans le
monde des entreprises.
COMMENT UTILISER… LE SCHÉMA DU SYSTÈME RH ?
Vous êtes DRH

Réfléchissez à l’organisation du service : qu’est ce qui existe (ou manque)
sur la stratégie RH, sur la logistique, sur les études ? Quels plans d’action
sont bien développés et lesquels sont négligés ? Où en est le partage de la
fonction avec les opérationnels ? Est-il possible d’externaliser certaines
activités, ou de réinternaliser certaines autres qui posent problème ?
Structurez les missions des personnes affectées à la fonction RH dans
l’entreprise, selon leur intégration dans le service RH ou leur « délocali-
sation » dans des services opérationnels.
Identifiez précisément les fournisseurs et clients des prestations RH et les
flux (physiques et informationnels) de manière à repérer plus facilement
les sources de dysfonctionnement dans un objectif d’amélioration de la
qualité. Qui dans le service réfléchit à la prospective à moyen/long terme ?
Concevez le schéma de votre organisation.
Vous êtes salarié du service RH
Cherchez où se situe votre mission pour comprendre la nature des rela-
tions que vous entretenez avec d’autres interlocuteurs au travail : où
sont-ils situés, et pour faire quoi ?
Choisissez une évolution de carrière, déterminez où vous aimeriez
travailler plus tard; votre projet professionnel est-il plutôt axé vers les
études, ou la logistique, ou la stratégie par exemple ?
Vous êtes PDG de PME
Réfléchissez au profil d’emploi d’un futur DRH, emploi que vous
souhaiteriez créer.
Vous êtes étudiant en ressources humaines
Repérez-vous dans l’organisation du service RH où vous effectuez votre
stage, structurez et organisez les connaissances qui vous sont dispensées.
Ce schéma peut également être utile à un auditeur interne, un auditeur
externe, un « certificateur ».
39
Sa finalité est de permettre la cohérence des plans d’action RH entre

eux et par rapport au projet de l’entreprise. Il consiste également à
donner un sens aux activités des différents salariés des services ressour-
ces humaines. Il doit anticiper les conséquences sur les RH des diffé-
rentes décisions stratégiques possibles.
Dans le schéma, nous identifions l’interface avec la direction géné-

rale, ainsi que la place plus ou moins grande accordée à la gestion des
ressources humaines dans la politique de l’entreprise (la taille de l’inter-
section hachurée varie selon chaque entreprise).
Le sous-système logistique
Il correspond à tout ce qui doit être réalisé dans l’entreprise pour satis-
faire aux obligations légales concernant le personnel : la rémunération,
le paiement des différentes charges, les déclarations ou statistiques obli-
gatoires, les données sociales à diffuser auprès de différents partenaires,
les élections des représentants du personnel et délégués syndicaux, etc.
Ce sous-système recouvre à peu près ce qui est dénommé sur de
nombreux organigrammes « l’administration du personnel ».
Sa finalité est de produire dans les délais et selon les formes exigées,
toutes les opérations ou documents prévus par la réglementation.
Nous constatons sur la figure 2.2 que des activités peuvent être exter-
nalisées (partie quadrillée) : c’est le cas lorsque la paye est réalisée par
une société de service informatique ou un cabinet d’expertise compta-
ble, ou bien quand la déclaration fiscale relative aux obligations en
matière de formation continue est réalisée par un organisme mutualisa-
teur des fonds de la formation.
Nous vérifions également que ce sous-système ne peut fonctionner
sans collaborer avec les services opérationnels (partie en pointillés) : pour
le décompte des heures supplémentaires par exemple, ou la gestion des
congés ou maladies. Ces collaborations réciproques et imbriquées néces-
sitent de plus en plus souvent la mise en place de systèmes d’informa-
tions intégrés (informatique en réseau) afin que chacun, à son poste, ait
40
Direction
générale
politique de
développement Place des ressources
humaines dans la
Stratégie en matière politique de
de ressources humaines développement de
l’entreprise
Une partie des

activités peut être
externalisée (paye,
Logistique Études formation, enquête,
RH
Ressources Humaines Ressources Humaines
recrutement...)
41
Partage des
Autres services Autres services
activités
opérationnels et opérationnels et
fonctionnels fonctionnels
Gestion des domaines

d’action
Rémunération, Emploi,
Entreprise
Risques sociaux
Hors entreprise
Figure 2.2 – Le système ressources humaines et ses quatre sous-systèmes

accès aux informations dont il a besoin, en temps réel, dans des bases de
données les plus opérationnelles possibles.
Le sous-système études
Il correspond à l’exploitation des données sociales (externes ou internes,
quantitatives ou qualitatives) pour déterminer des tendances d’évolu-
tion, pour mettre en évidence des dysfonctionnements, pour anticiper
d’éventuels problèmes ou analyser leurs causes, pour imaginer diverses
hypothèses et leurs conséquences (études de simulations, propositions
de scénarios).
La finalité du sous-système études est d’optimiser d’une part les prises

de décision d’ordre stratégique, et d’autre part la mise en œuvre des
plans d’action dans les différents domaines RH (rémunération,
emploi, risques sociaux). Il permet également d’évaluer les résultats
des plans d’action et contribue de ce fait à une régulation du système.
Sur le schéma, nous pouvons observer que les études peuvent être
également externalisées : cabinets de consultants, universitaires, étudiants
en stage… Elles sont également menées en collaboration avec les services
opérationnels, soit à leur demande (simulations de gestion des carrières
ou enquêtes sur l’absentéisme) soit avec leur concours (définitions de
postes et évolutions des emplois prévisibles en fonction des évolutions
techniques envisagées, par exemple).
Le sous-système gestion des domaines d’action
Il comprend l’ensemble des plans d’action mis en œuvre dans l’entre-

prise dont la finalité est d’optimiser les relations entre l’entreprise et les
hommes qui la composent (productivité pour l’entreprise, implication
au travail pour les salariés).
C’est dans ce cadre que l’on trouve les services traditionnels de la

gestion des ressources humaines. Nous avons distingué trois domaines
42
d’action, trois « leviers » utilisés dans l’entreprise pour optimiser la gestion

des RH :
– l’emploi comprenant le recrutement, la formation, la gestion des
carrières, l’organisation du travail, la gestion prévisionnelle des
compétences…;
– la rémunération comprenant les salaires, les avantages sociaux, le
système de promotion et de qualification dans un souci d’harmo-
nisation entre services, de motivation et de compétitivité;
– les risques sociaux comprenant tout ce qui peut préserver la paix
sociale, instaurer un bon climat social, la satisfaction au travail :
communication interne, sécurité et conditions de travail, relations
avec les partenaires sociaux, type de management.
Sur le schéma, nous pouvons observer :
– qu’une partie de ce sous-système peut être externalisée (partie
quadrillée) : par exemple en sous-traitant des recrutements à des
cabinets spécialisés, ou bien en faisant appel à un consultant en
formation pour élaborer le plan de formation, etc.;
– qu’il existe un partage des tâches (pointillés dans le schéma) avec
des opérationnels non spécialistes RH. Par exemple pour recruter,
les chefs de service participent à tout ou partie du processus de
recrutement et choisissent en dernier ressort; pour le recensement
des besoins en formation, l’encadrement est sollicité à la fois pour
décider des contenus des formations à prévoir, mais également dans
le choix des personnels à inscrire en formation, voire même comme
formateur occasionnel. C’est ce qu’on appelle la fonction RH parta-
gée c’est-à-dire la restitution aux opérationnels d’une partie de

leurs responsabilités dans la gestion des personnes qu’ils dirigent et
en particulier dans le développement de leurs compétences.
Les interviews des salariés ont confirmé l’existence de services RH où
seul le pôle logistique est développé, d’autres où le pôle gestion des
domaines d’actions est particulièrement bien formalisé, avec la mise en
place de procédures et de démarches qualité (pour la formation ou le
recrutement par exemple). Il existe également des services où, en
l’absence d’une stratégie explicite RH de la part de la direction de
l’entreprise, ce sont les différents salariés, pour le domaine qui les
concerne, qui sont amenés à prendre des décisions d’ordre stratégique,
par exemple privilégier l’embauche de jeunes plutôt que de personnes
43
expérimentées en raison des exonérations de charges et autres avantages

fiscaux du moment.
Néanmoins, chaque organisation, petite ou grande, publique ou privée,
siège, site ou filiale, « fait » de la gestion des ressources humaines, mais
certaines « en font » sans la formaliser. Toutes, cependant, mettent en
œuvre des tâches, des activités qui relèvent des quatre sous-systèmes défi-
nis précédemment avec plus ou moins d’efficacité quant à la mission
principale : optimiser la productivité des hommes.
Les trois domaines d’action :

rémunération, emploi, risques sociaux
Comment s’organise précisément le sous-système complexe « gestion
des domaines d’action » ?
La figure 2.3 reprend de façon détaillée ce sous-système qui corres-
pond à des techniques et des chaînages d’activités généralement intitu-
lés « Gestion des ressources humaines ». Dans chaque domaine d’action,
nous retrouvons l’organisation en système, comme pour le système
global RH, avec stratégie, logistique, et études, mais spécialisée sur un
plan d’action particulier, l’emploi, la rémunération ou les risques sociaux.
Les schémas donnent une idée des activités exercées dans chacun de
ces domaines et mettent en évidence l’interdépendance et l’aspect systé-
mique que les personnels sont obligés de prendre en compte dans leur
façon d’exercer leur emploi1.
Le domaine rémunération
Ce domaine concerne l’ensemble des décisions relatives aux rémunéra-
tions dans l’entreprise, à leur répartition, à l’éventail et aux niveaux de
salaires, à l’harmonisation en interne (entre fonctions et entre services)
et par rapport à l’environnement, aux avantages sociaux divers. Il
concerne également toutes les négociations afférentes à ce domaine.
1. Voir les réseaux de relations très développés dans la description des emplois, chapitre 3.
44
La finalité du domaine rémunération est d’assurer une rétribution

suffisante et équitable aux yeux des salariés, en échange de leur contri-
bution en termes de travail, qui tienne compte à la fois de la politique
et des possibilités financières de l’entreprise, tout en respectant la légis-
lation.
Le domaine emploi
Le domaine emploi englobe toutes les décisions sur les effectifs et sur les
compétences qu’on appelle couramment aujourd’hui la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences) : recrutement, forma-
tion, carrières, licenciements, organisation du travail.
La finalité du domaine emploi est de procurer en permanence les effec-

tifs nécessaires au fonctionnement actuel et à venir de l’entreprise et
d’assurer le développement des hommes en cohérence avec les choix
politiques de l’entreprise, tout en respectant la législation.
Le domaine risques sociaux

Nous avons regroupé sous cet intitulé tout ce qui contribue à la
« maintenance » d’un bon climat social en interne et d’une bonne image
sociale en externe. Il s’agit donc aussi bien du type de management, de

l’hygiène et sécurité que de la communication interne, des relations so-
ciales au sens strict (relations obligatoires avec les représentants du per-
sonnel) que des relations avec les partenaires externes à l’entreprise
concernés par les politiques sociales de celle-ci, en particulier l’emploi
ou la sécurité (État, région, commune, caisse régionale d’assurance ma-
ladie, inspection du travail).
La finalité du domaine risques sociaux est de prévenir les risques associés

au travail et à l’activité de l’entreprise, pour les individus et la collecti-
vité (chômage, accidents) et pour l’entreprise (grèves, non-qualité,
retards…) dans le respect de la législation.
45
Stratégie
Finalité : assurer une rétribution équitable aux yeux des salariés,
économiquement viable et juridiquement fiable
Études
Définition de la politique de l’entreprise en matière de rémunération Finalité : fournir aux divers responsables des données
sociales fiables pour les aider à décider en matière de
Négociation, arbitrage et choix de la politique salariale. Budgétisation. rémunération, augmentation, promotion, etc.
Logistique
Finalité : assurer au personnel la rémunération Mise en forme et rédaction d’un plan de rémunération Veille : sociale, politique, économique, juridique, interne
due, en temps voulu, assurer la fiabilité et externe : niveau salaires, changements de taux, équité
juridique et comptable qui y est associée
Veille juridique : suivi des modifications Études et simulations (plusieurs hypothèses) avant
réglementaires : taux, charges, etc.
RÉMUNÉRATION négociations salariales
Collecte et saisie des données individuelles, et Études et simulations sur critères de répartition pour
contrôle (heures supplémentaires, maladies, augmentations ou promotions par exemple
Plan d’action
primes, horaires,...)
46
Finalité : Utiliser au mieux tous les moyens de rétribution pour motiver le Transmission de diverses informations aux responsables :
Calcul de la paye et édition des bulletins paye – données historiques individuelles (date dernière
personnel tout en maîtrisant la masse salariale
Calcul des diverses déclarations et charges augmentation par exemple),
associées (Urssaf, Assedic, CRAM, caisses – budget affecté au service pour augmentations et
Élaboration d’une grille de salaires : pesée des postes
de retraites, etc.) promotions
Contrôles : de légalité, de délai, d’exactitude Conception de procédures pour les plans de promotions et d’augmentations
individuelles (choix et harmonisation des critères) Déclenchement éventuel d’une étude de poste ou d’une
Gestion des systèmes d’information : mise à jour, évaluation de compétences (revoir classification)
gestion de la confidentialité, etc. Ajustement avec les chefs de service sur la répartition des promotions, primes,
etc. entre services et pour chaque individu Études comparatives et simulations (assurances, caisses
de retraite, avantages divers)
Préparation puis participation aux négociations sur les salaires et avantages

sociaux (mise en place de l’intéressement par exemple)
Suivi du budget rémunération

Figure 2.3 – Le système ressources humaines appliqué au domaine rémunération

Stratégie
Finalité : disposer d’une main d’œuvre en effectif suffisant et ayant des
compétences nécessaires en fonction de la stratégie de l’entreprise
Choix et définition d’une politique d’emploi : recrutement,

formation, qualifications, promotions, flexibilité, etc.
Budgets alloués Études

Finalité : fournir aux divers responsables opérationnels
Logistique Négociation avec partenaires emploi : syndicats, DDTE, ANPE, FAF, etc. et à la DRH des éléments d’information nécessaires à la
Finalité : assurer la fiabilité des opérations prise de décision
administratives liées au recrutement, à la Contractualisation de la politique emploi et mise en forme
formation, au licenciement, à la mobilité, etc. Études quantitatives sur l’évolution prévisionnelle des
effectifs
Organiser la recherche des candidatures Études sur les qualifications et compétences, sur
Mettre en forme le plan de formation + chiffrage
EMPLOI
l’évolution des emplois en fonction de la technologie
Organiser la mobilité interne et externe ou de l’organisation du travail
Installer et faire fonctionner une cellule emploi, etc. Tableaux de bord : absentéisme, heures supplémentaires,
Prévenir les contentieux Plan d’action ratios, etc.
Finalité : Affecter les effectifs au mieux en fonction des contraintes diverses Veille sur marché du travail, nouvelles politiques RH
Réaliser le suivi administratif (charge de travail, législation, souhaits du personnel, budget, politique RH) Études ergonomiques des postes de travail
Nomenclature des emplois, etc.
Organisation matérielle : de chaque action de Conduite de projets de changement : nouvelle organisation du travail, 35 h, qualité,
formation, de la mobilité, du recrutement, etc.
47
etc.
Accomplir les diverses obligations légales :
déclaration d’embauche, de formation, taxe Traduire le plan de charge en effectifs et compétences nécessaires
d’apprentissage, etc.
Élaborer les divers plans d’action :
– réaménagement de l’organisation du travail ;
– plan social, licenciements, chômage partiel ;
– recrutements : jeunes, apprentis, stagiaires, types de contrats, intérimaires ; ...
– promotions, mutations du personnel,organisation de la mobilité, formation,
etc.
Mise en œuvre et suivi en collaboration avec les opérationnels

(cf. la fonction partagée)

recrutement, formation, appréciation du personnel, gestion de la mobilité
Élaboration puis suivi des divers budgets. Analyse et maîtrise des outils
Contrôle de la qualité des prestations : élaboration de procédures

évaluations diverses, contrôle de gestion sociale
Figure 2.4 – Le système ressources humaines appliqué au domaine emploi

Stratégie
Finalité : prévenir les risques individuels et collectifs associés au travail et à
l’activité de l’entreprise
Choix et définition d’une politique sociale interne et
externe à l’entreprise
Logistique
Choix d’une politique de communication interne adaptée
Choix d’une politique de communication externe (“entreprise citoyenne”)
Finalité : assurer la fiabilité et la disponibilité
Choix d’une politique de relations sociales Études
de toutes les données quantitatives et qualitatives
Choix d’une politique de prévention, d’hygiène et de sécurité et de conditions
obligatoires pour la prévention
de travail Finalité : fournir des éléments de diagnostic des
Organisation des élections des délégués du risques divers, individuels et collectifs : conflits,
personnel et représentants syndicaux accidents ou maladies professionnelles,
détérioration ou modifications des conditions de
RISQUES SOCIAUX travail
Convocations et suivi des
Suivi médical Enquête climat Recoupement d’infos diverses,
réunions obligatoires (CE,
obligatoire social internes et externes + analyse
CHSCT, ...)
Plans d’action Veille sur syndicats Études prospectives sur

Rédaction des divers P.V. de réunions Finalité : optimiser toutes les actions de prévention afin de réduire et leaders sociaux les conditions de travail :
Déclarations et statistiques obligatoires : accidents, l’occurence des risques Aménagement du temps de
maladies, etc. travail, etc.
Participation à des actions de communication : Conception de l’organisation du
stands dans forums emplois, journal interne... travail, organisation du temps de
48
Constitution de dossiers en cas de contentieux travail (RTT…), accords 35 h Veille sur hygiène et Jurisprudence
Relations sécurité prud’hommale
Hygiène et sécurité Communication Communication sociales et
interne externe management
Visites médicales Réunions diverses
analyse des Journal, participation à des CE, CHCST,
accidents de travail forums, relations écoles, négociations
audit sécurité, relations avec élus locaux, (préparation et
mise à jour manuel journée portes ouvertes, fêtes participation)
sécurité de l’entreprise diverses (centenaire, médailles, gestion des conflits
formation sécurité, Noël), relation avec presse locale, individuels et
etc. avec branche professionnelle, aide collectifs
pour les handicapés...
Mise en œuvre et suivi des décisions dans les divers domaines,

suivi des accords conclus
Veille sociale permanente et relations informelles avec les

partenaires sociaux
Figure 2.5 – Le système ressources humaines appliqué au domaine risques sociaux

COMMENT UTILISER… LES SCHÉMAS DES SYSTÈMES APPLIQUÉS AUX DOMAINES ?
Vous êtes responsable d’un service RH

Réalisez un audit sur l’organisation du service et pointez les dysfonction-
nements ou les manques éventuels.
Précisez le profil d’un poste à créer ou définissez la mission à confier à un
stagiaire.
Vous êtes manager opérationnel, réalisant des missions RH sans être
rattaché à la fonction
Identifiez les collaborateurs, sources et flux d’informations nécessaires à
la réalisation de votre mission.
Sollicitez aide et conseils auprès des experts de la fonction.
Transmettez (au bon service, à la bonne personne) les informations déte-
nues et qui doivent être partagées.
Vous êtes étudiant en RH
Faites-vous une idée de l’ensemble des activités d’un service ressources
humaines.
Choisissez une spécialisation éventuelle.
49
CHAPITRE 3
Les emplois-métiers
identifiés
Positionnement des emplois-métiers étudiés

dans le système ressources humaines
Dans les deux schémas suivants, nous avons positionné les divers emplois-
métiers que nous analysons dans cet ouvrage.
Nous avons distingué les emplois dans les grandes entreprises (figure 3.1),
où l’on remarque des spécialistes par domaines, des emplois dans les
petites entreprises (figure 3.2), où tous les emplois sont transversaux
(flèches) et généralistes, et un emploi externalisé.
Les trois zones trapézoïdales reprennent les sous-systèmes stratégie,
gestion des domaines d’action et logistique. Quant au sous-système
études, il est par essence transversal et pourrait figurer dans un schéma
en trois dimensions… On voit ainsi que seul le directeur des ressources
humaines est positionné en stratégie1, et que les divers responsables (paye,
recrutement, formation…) sont positionnés dans la gestion des domai-
1. Aujourd’hui il faudrait y ajouter un métier en émergence, non décrit dans cet ouvrage,
le « responsable du développement RH ».
50
EMPLOIS EXTERNALISÉS :
– consultant RH
EMPLOI
– consultant en recrutement
Directeur des ressources humaines

RISQUES SOCIAUX
RÉMUNÉRATION
Responsable Conseiller-accompagnateur
formation en VAE
Responsable
Chargé d’études organisation et système
d’information
51
Assistant
RH
spécialisé =
formation ou
recrutement Secrétaire Responsable
LES EMPLOIS-MÉTIERS IDENTIFIÉS
Responsable paye
administratif sécurité
Secrétaire
en gestion du
spécialisé = paye
personnel
responsabilités responsabilités
LOGISTIQUE LOGISTIQUE
GESTION des domaines d’action GESTION des domaines d’action
STRATÉGIE STRATÉGIE
Figure 3.1 – Niveaux de responsabilités et positionnement des emplois étudiés. Grandes entreprises
EMPLOIS EXTERNALISÉS :
– consultant RH
EMPLOI
– consultant en recrutement
Directeur des ressources humaines

RISQUES SOCIAUX
RÉMUNÉRATION
Et/ou
Chef du personnel
ou
assistant RH
52
Assistant(s) spécialisé(s)
ressources humaines
responsabilités responsabilités
LOGISTIQUE LOGISTIQUE
GESTION des domaines d’action GESTION des domaines d’action
STRATÉGIE STRATÉGIE
Figure 3.2 – Niveaux de responsabilités et positionnement des emplois étudiés. Petites entreprises
nes d’action. Des flèches indiquent que ces emplois peuvent déborder
sur un sous-système voisin, par exemple un assistant RH sera essentiel-
lement positionné en logistique, mais il pourra également gérer tout ou
partie de certains plans d’action (le plan de formation par exemple, ou
la gestion et le recrutement des stagiaires ou des intérimaires).
Nos schémas sont découpés en trois quartiers selon les trois domaines
ou leviers d’action décrits précédemment : rémunération, emploi, risques
sociaux. Ainsi, le responsable du recrutement et le responsable forma-
tion sont-ils tous deux exclusivement positionnés dans le domaine
emploi. Par contre, des emplois assortis d’une flèche sont transversaux
et recouvrent les différents domaines : ainsi le directeur des ressources
humaines, le chargé d’études et le responsable organisation et système
d’information peuvent indifféremment intervenir en rémunération, en
emploi ou en gestion des risques sociaux. C’est la raison pour laquelle
nous avons distingué les emplois-métiers spécifiques à un domaine, des
emplois-métiers transversaux aux domaines. Par ailleurs, nous avons
formulé l’hypothèse de l’existence de deux emplois en émergence (en
italiques sur les schémas). Par ailleurs, nous décrivons un emploi exter-
nalisé, qui a un développement important ces cinq dernières années : le
« consultant RH ».
Cette étude ne peut prétendre à l’exhaustivité. En effet, nous n’avons
pas étudié tous les emplois pouvant exister dans un service RH. Nous
avons limité notre analyse à ceux que nous avons effectivement rencon-
trés lors de nos interviews. Ainsi, le sujet n’est pas épuisé, par exemple
nous n’avons pas décrit l’emploi assez fréquent de « responsable de
communication interne » ou le chargé de développement RH qui est

un emploi en émergence.
Modalités de présentation
de chaque emploi-métier : des activités
aux compétences
Pour décrire chacun des métiers étudiés, nous avons choisi une
présentation standardisée, largement inspirée de la méthodologie ETED
(emploi type étudié dans sa dynamique).
53
Le processus du domaine1 et ses emplois-métiers

Nous y décrivons le domaine concerné, sa constitution, ses grandes
finalités, les problèmes actuels et les forces qui concourent à son évolu-
tion ou à sa stagnation. Nous le matérialisons sous la forme d’un
schéma de processus où nous positionnons les divers emplois types. Ces
emplois peuvent se chevaucher car, selon les organisations, une même
activité peut être prise en charge par des salariés différents.
Cette présentation fournit une vision d’ensemble du chaînage des
activités du domaine ainsi que les types d’emploi qui y contribuent.
Le processus étant analysé et les emplois-métiers repérés, la méthodo-
logie utilisée suit toujours la même trame.
Cinq rubriques descriptives de l’emploi-métier
➤ Le résumé de l’emploi-métier
Cette rubrique commence par préciser la finalité globale2 de l’emploi,

puis détaille les activités réalisées et les données prises en compte. On y
trouve des indicateurs précisant quel rôle d’« interface »3 joue le salarié
titulaire de l’emploi.
➤ La chaîne d’activités de l’emploi-métier
Elle correspond à une visualisation des activités du titulaire d’emploi

dans le temps (figure 3.3) : depuis les éléments dont il doit tenir compte
(comme par exemple les orientations stratégiques de la direction ou les
textes réglementaires, qui sont représentés sur nos schémas dans des
cercles) jusqu’aux résultats (produits ou services que l’entreprise attend
1. Le terme de domaine renvoie aux trois plans d’action de la gestion des ressources
humaines : rémunération, emploi, risques sociaux. On trouvera donc par exemple « le
processus rémunération » ou encore « le processus recrutement ».
2. Finalité globale : c’est ce qui donne du sens à l’emploi, sa raison d’être, son rôle socio-
productif.
3. Interface : dispositif ou personne qui assure les interactions (communications, rela-
tions) entre deux systèmes.
54
de l’activité des titulaires d’emplois de ce domaine, représentés dans des

losanges). Nous avons également représenté les grandes étapes des acti-
vités à accomplir (dans des rectangles).
Moyens Il tient Données prises en compte,

compte de… utilisées
Actions En… …faisant : verbe d'action

caractérisant les activités,
les attributions
Résultats Pour… …produire un résultat,

objectif de l'action
Figure 3.3 – Symboles utilisés

dans la chaîne d’activité de l’emploi-métier
➤ Le réseau de relations de l’emploi-métier
Nous y recensons les personnes avec lesquelles le salarié est en relation

pour mener son activité, la nature et les circonstances de ces relations
(information, collaboration, encadrement, en face à face ou en réunion,
etc.). Le nombre important des interlocuteurs indispensables à l’exer-
cice de chaque emploi-métier montre la nécessité toujours croissante

d’après les salariés interrogés de construire des compétences collectives
(construction de nouvelles compétences communes à partir des compé-
tences individuelles).
➤ Les évolutions de l’emploi-métier repérées
Dans cette rubrique, nous mettons en évidence quand il y a lieu les évolu-
tions perceptibles, c’est-à-dire ce qui a commencé à changer, ou ce qui
va dans les prochaines années modifier ou faire bouger l’emploi étudié.
Cette approche est particulièrement importante pour saisir les évolutions
en cours, anticiper les nouveaux métiers et les compétences associées et
ainsi repenser les formations existantes et en proposer de nouvelles.
55
Les entretiens ayant servi à définir l’emploi-métier nous permettent

généralement de repérer deux éléments d’évolution : la variabilité1 et
l’élasticité. La variabilité d’un emploi reflète l’incidence des facteurs liés
à l’environnement (type de clientèle, type d’organisation…) sur ses
composantes. L’élasticité est relative aux personnes, à l’extension qu’elles
donnent à leur emploi (selon leur formation, leur personnalité, les
plages de liberté qu’on leur a attribuées ou qu’elles ont négociées).
➤ Les compétences, ou « savoirs en action »

Dans cette rubrique, nous avons inféré, finalité intermédiaire par fina-
lité intermédiaire (objectifs de l’action pour le titulaire d’emploi), les
savoirs en action ou compétences correspondants, en les déclinant ensuite
sous trois formes :
– connaissances et disciplines de base (savoirs théoriques, par exem-
ple le droit du travail),
– connaissances liées à la pratique professionnelle (par exemple la
convention collective de l’entreprise),
– qualités nécessaires aux savoirs en action (l’agir vis-à-vis des autres
et de son travail, par exemple, savoir écouter pour comprendre les
réclamations, être très rigoureux dans l’exécution et les contrôles).
Cette phase ne peut se réaliser sans le concours de plusieurs acteurs :
l’analyste de l’emploi, des formateurs, et des professionnels de la fonc-
tion. En effet, la description de l’emploi ne suffit pas pour définir les
compétences, même si la précision des éléments de description fournit
le matériau de base indispensable. Il faut inférer les savoirs en action,
puis les traduire en connaissances, capacités et qualités nécessaires au
titulaire dans l’exercice du métier.
1. « La variabilité pointe la diversité des formes concrètes prises par l’activité correspon-
dant à l’emploi ETED », Mandon N. L’emploi-type étudié dans sa dynamique, Céreq,
1991. Voir également dans le glossaire p. 247.
56
PAR TIE 2
Emplois-métiers spécialisés
dans un domaine,
et compétences associées
es emplois de la fonction ressources humaines peuvent soit être
L spécialisés dans un domaine (rémunération, emploi, risques

sociaux), soit être transversaux. Nous commençons la présentation
des emplois de la fonction RH avec ceux qui se caractérisent par un
positionnement clair dans un service (le service formation ou le service
paye par exemple), centrés sur un domaine précis. Nous analysons
successivement des emplois situés dans le domaine rémunération (le
responsable paye) puis dans le domaine emploi (le consultant en recru-
tement et le responsable de formation) et enfin dans le domaine risques
sociaux (le responsable sécurité et le responsable des relations sociales).
Ces emplois sont situés généralement dans des services RH de moyen-
nes ou grandes structures, mais également dans des sociétés de services
spécialisées, comme les agences de recrutement par exemple.
CHAPITRE 4
du domaine rémunération
Le processus rémunération et ses emplois-métiers

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la rémunération ne se limite
pas à l’établissement de la paye, même si cette dernière joue un rôle
essentiel. En effet la crédibilité du service du personnel, aux yeux des
salariés aussi bien que de la direction, dépend de l’exactitude et de la
ponctualité des versements réalisés chaque mois.
On entend de plus en plus dans les entreprises parler de rétribution.
En effet, les salariés, au-delà de ce qui est inscrit chaque mois sur leur
fiche de paye, touchent également de l’argent sous forme différée et
plus ou moins « visible » : mutuelles, avantages en nature, intéresse-
ment et participation, plans d’épargne retraite ou en actions, assurances
vie, tickets restaurant, etc. La problématique actuelle est :
– d’être compétitif par rapport au marché et par rapport à la concur-
rence;
– de rendre plus visible aux yeux des salariés tout ce que l’entreprise
« paye pour eux », et une réelle réflexion est menée sur la façon de
mieux communiquer sur ce sujet;
59
EMPLOIS-MÉTIERS SPÉCIALISÉS DANS UN DOMAINE, ET COMPÉTENCES ASSOCIÉES
– de réfléchir à une meilleure utilisation de ce qu’on appelle les

« périphériques » de la rémunération et d’orienter les négociations
salariales en conséquence.
On aborde ainsi la politique de la rémunération. Il s’agit de décider
de l’éventail des salaires, de son positionnement par rapport aux autres
entreprises du secteur (lien avec la qualification et les conventions
collectives), de la part de salaire liée au mérite plutôt qu’à l’ancienneté,
de savoir si l’on met en place l’intéressement aux résultats de l’entre-
prise, etc. Toutes ces décisions sont éminemment stratégiques car elles
conditionnent dans une large mesure le climat social dans l’entreprise et
son attractivité pour de nouveaux talents. En effet, si la politique de
rémunération ne peut, à elle seule, suffire à un climat social serein (les
conditions de travail, son contenu, les perspectives d’évolution de
carrière, l’information interne viennent jouer leur rôle), il est toutefois
extrêmement difficile de compenser par d’autres plans d’action RH,
une politique de rémunération perçue par les salariés comme injuste.
La finalité du domaine rémunération se définit ainsi comme assurer

une rétribution suffisante et équitable aux yeux des salariés en échange
de leur contribution en termes de travail, qui tienne compte à la fois
de la politique et des possibilités financières de l’entreprise, et en
respectant la législation.
COMMENT UTILISER… UN SCHÉMA DE PROCESSUS ?
Vous êtes DRH

Pour l’organisation du service vous vous demandez, dans la suite des acti-
vités qui permettent de piloter la gestion de la rémunération :
– quelles tâches sont réalisées dans mon entreprise, et par qui ?
– certaines tâches sont-elles négligées ? Pourquoi ? Est-ce nuisible au
processus ?
– qui fait quoi ? Est-ce satisfaisant, ou pourrait-on partager les activités
d’une autre manière ?
Ce schéma peut également aider à préparer l’argumentaire pour le recru-
tement d’une personne supplémentaire au sein du service auprès du
PDG.
60
LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE RÉMUNÉRATION
Cet aspect stratégique peut se déceler au fait que, dans l’organi-

gramme d’une entreprise, on ne trouve jamais de « responsable rémuné-
ration » comme on trouve des responsables formation ou de gestion des
emplois et des compétences1. En effet, le niveau décisionnel en ce qui
concerne les choix politiques revient toujours à la direction générale,
assistée, conseillée par le directeur des ressources humaines ou le directeur
administratif et financier (en matière juridique). Et le seul « responsable »
que l’on trouve dans ce processus, c’est le « responsable paye » ou encore
le chef du personnel, qui ne sont chargés que de l’exécution correcte des
orientations prises, c’est-à-dire d’effectuer les calculs des salaires et rétri-
butions.
Nous proposons une schématisation du processus rémunération
(figure 4.1) ainsi que le positionnement puis une brève description des
emplois-métiers afférents, avant de détailler de façon plus approfondie
l’emploi de responsable paye.
On distinguera sur ce processus les différents emplois-métiers.
Le directeur des ressources humaines ou le « responsable rémunération » :
il est étroitement associé à la direction générale de l’entreprise et inter-
vient au niveau des choix stratégiques (politique de l’entreprise en
matière de rémunération). Il élabore et supervise le « plan de rémunéra-
tion », c’est-à-dire les processus par lesquels on va calculer, attribuer des
augmentations, primes, etc. Il peut enfin se charger de la « veille sociale »
c’est-à-dire suivre l’actualité, en particulier les accords conclus dans
d’autres entreprises, les conflits en cours ailleurs, les innovations que
signalent les médias et les spécialistes, afin d’anticiper et de prévenir au
mieux les risques éventuels de conflits. Il peut, pour ce faire, confier des
études et des simulations au chargé d’études RH.
Le chargé d’études RH : dans ce processus, le chargé d’études réalise le
suivi des enquêtes salariales effectuées par divers organismes, et peut
être amené à réaliser des simulations sur diverses hypothèses pour
préparer des négociations avec les partenaires sociaux : augmentations
de salaires (niveaux et périodes), pour tout ou partie du personnel, à
taux uniforme ou différencié, diverses formules d’intéressement, etc.
1. Il faut toutefois nuancer ce propos par le fait que l’on trouve aujourd’hui, dans les
multinationales à culture anglosaxonne, des « compensations and benefits manager »,
rattachés aux DRH, qui élaborent et supervisent le « plan de rémunération ».
61
Études et simulations sur la Veille juridique, sociale,

DRH
gestion de la masse salariale politique, économique,
(primes, augmentations, interne et externe
promotions, participation, (branche, concurrence)
intéressement...)
Direction ou DRH
Études sur les emplois-métiers et
les niveaux de qualification
Choix et définition d’une
nécessaires à l’évolution de
politique de rémunération
l’entreprise
Études sur les modifications

des grilles de classification Contractualisation avec les
partenaires sociaux
Chargé d’études RH ou chef du

personnel ou responsable GPEC
Budgétisation
Conception des procédures et

méthodes pour appliquer le plan : Mise en forme d’un plan de
promotions, augmentations rémunération
individuelles, plan d’épargne
retraite, participation, etc.
DRH ou chef du personnel

Ajustement avec les chefs de service pour
répartition des augmentations et
promotions
Responsable paye
Secrétaire spécialisée paye
Suivi de la Changement des Collecte et saisie dans le fichier Collecte et saisie des
réglementation paramétrages du personnel des données données individuelles
(taux CSG, retraites, éventuels dans le individuelles (primes, variables (heures sup.
assedic...) logiciel paye coefficients, etc.) maladie, congés, etc.)
Responsable paye
Contrôle des données recueillies
Responsable paye ou chef

du personnel
Secrétaire spécialisé paye
Édition de diverses statistiques
obligatoires ou non
Calcul des rémunérations et édition Édition des déclarations
nécessaires au suivi de la
des bulletins de salaire obligatoires : Urssaf, Assedic, etc.
masse salariale et des coûts
salariaux
Figure 4.1 – Le processus rémunération
62
Le chef du personnel ou responsable paye : c’est lui qui supervise la fiabi-

lité de la paye, et est garant de sa conformité avec la réglementation1. Il
fera l’objet de l’emploi-métier qui sera développé plus loin.
Le secrétaire spécialisé paye : c’est lui qui chaque mois, collecte les
informations nécessaires au calcul de la paye de chaque salarié : combien
d’heures supplémentaires a-t-il faites, combien de jours d’absences, et
de quelle nature (congés payés ou sans solde, maladie, formation, par
exemple), a-t-il eu une promotion, une augmentation, a-t-il droit à des
primes, à des indemnités, a-t-il changé de poste et d’indice, etc. ?
C’est également lui qui est chargé de s’acquitter de toutes les déclara-
tions obligatoires liées à la paye, vis-à-vis de l’Urssaf, de l’Assedic, des
caisses de retraite, etc. C’est lui enfin (mais le responsable paye peut le
faire également) qui reçoit les salariés qui viennent contester ou deman-
der des explications : il leur commente alors la façon dont leur paye a
été calculée ou bien décide de la façon dont il va régulariser en cas
d’erreur. Il a conscience que la façon dont il reçoit les salariés dans ces
moments-là et les explications qu’il leur donne par rapport à leur paye
influencent la qualité du climat social de l’entreprise2.
Rappelons que certains emplois-métiers ne sont pas positionnés sur ce
seul processus, mais se retrouvent également ailleurs (cf. les emplois trans-
versaux aux domaines : le DRH, le chargé d’études ou le chef du person-
nel), alors que le responsable paye est exclusivement positionné ici.
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces emplois
• Responsable coordination paye, industrie aéronautique, grande entre-
prise, 600 salariés.
• Responsable du service personnel et formation, industrie mécanique,

191 salariés.
• Assistante RH et service paye, tuyauterie, 1 450 salariés.
• Responsable bureau paye, grande distribution, 320 salariés.
• Chef comptable, transports urbains, 480 salariés.
• Responsable d’administration du personnel et des relations sociales,
Caisse régionale d’assurance maladie, 1 600 personnes.
1. C’est une fonction à dominante technique.

2. Pour plus d’informations, se reporter au travail de O. Liaroutzos et S.A. Mériot : Évolu-
tion des métiers du tertiaire administratif et rénovation de la filière professionnelle de forma-
tion, CEREQ, Foucher, 1998, p. 22, 39 et 75.
63
• Responsable d’administration paye, automobile, 12 000 salariés.

• Chef du personnel, sous-traitance automobile, 153 salariés.
• Assistante du personnel, paye et gestion sociales, assurances maritimes,
120 salariés.
• Secrétaire de magasin, FNAC, 252 salariés.
• Rédacteur principal (assistant en GRH), centrale thermique, 432 agents.
• Directeur des ressources humaines, transports urbains, 480 salariés.
• Directeur des ressources humaines, presse régionale, 450 salariés…
L’emploi-métier de responsable
paye et ses évolutions
Résumé
La finalité est de « sortir » une paye sans erreur et en temps voulu dans
le respect du cadre juridique et réglementaire, ainsi que tous les docu-
ments obligatoires associés.
Le responsable paye assure l’interface :

– entre les salariés et/ou les chefs de services opérationnels et le
service RH,
– avec le service comptable (journaux comptables), le service infor-
matique,
– avec les organismes extérieurs : Urssaf, Assedic…,
– avec des organismes conseils : chambre patronale, branche…
En grande entreprise, il peut aussi assurer l’interface avec un respon-
sable de coordination paye du siège.
64
Données prises en
Activités
compte
Connaissance du calcul Concevoir et superviser les procédures de collecte des
de la paye, du logiciel éléments nécessaires au calcul de la paye préparés par
utilisé dans l’entre- ses subordonnés : pointeaux, secrétaires spécialisés
prise, et des erreurs paye (coefficient du salarié, salaire de base, heures
déjà rencontrées. supplémentaires, primes, congés, absences…).
Contrôler l’exactitude et l’exhaustivité des éléments
de la paye, et modifier la procédure dès qu’il y a cons-
tatation de dysfonctionnements.
Recevoir les salariés qui le demandent et leur expli-
quer les erreurs éventuelles commises ou bien les
principes de calcul de leur paye.
Pouvoir accorder des prêts ou des avances sur salaire.
Données prises en
Activités
compte
Connaissance des Actualiser le paramétrage du logiciel paye en fonction
textes réglementaires de la réglementation (SMIC, taux de cotisations…).
(convention collec- Proposer de faire évoluer ou bien changer de système
tive…) et des modifi- paye (achat d’un nouveau logiciel par exemple).
cations juridiques ou
contractuelles applica-
bles à l’entreprise
(« veille juridique »).
Connaissances infor-
matiques (logiciels et
systèmes).
Activités complémentaires rencontrées
Calculer et régler l’ensemble des charges sociales (assurance maladie, retraite,
contribution sociale généralisée, etc.).
Suivre et analyser les variations de la masse salariale et le budget rémunération,
pour le compte du directeur des ressources humaines ou du responsable de la
gestion du personnel.
Superviser tout ou partie de l’administration du personnel (tenue et mise à jour des
dossiers individuels, établissement et suivi des documents statistiques internes, etc.).
Dans ce cas son emploi est plutôt intitulé : « responsable paye et administra-
tion du personnel », comme nous l’avons d’ailleurs observé dans les intitulés de
l’échantillon.
65
Informations
juridiques sur statuts,
Données collectées dans
conventions collectives, Plan de rémunération de
les services pour le calcul de
accords de branche et l’entreprise
la paye
d’entreprise, lois, etc.
Élaboration et mise en
Vérification de l’exactitude et Mise à jour du paramétrage du
œuvre du « réglementaire
de l’exhaustivité des données logiciel
paye »
Contrôle du traitement des

données pour le calcul de la
paye dont régularisation du
mois précédent
Saisie des données et calcul de

la paye pour cas litigieux ou
difficiles Recherche et correction des Amélioration des
erreurs procédures de contrôle
Légende
Moyens
Actions
Résultats
Édition
d’états statistiques
nécessaires au suivi de Édition
la masse salariale et des coûts des bulletins de paye
salariaux et aux
obligations
légales
Figure 4.2 – Chaîne d’activités du responsable paye
Réseau de relations du responsable paye

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsable
paye entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, en
précisant la nature de sa relation et ses circonstances.
66
Interlocuteurs Type de relations et circonstances

En interne service RH
les secrétaires délègue et contrôle la fiabilité de la paye,
spécialisés paye conseille voire forme sur de nouvelles
procédures ou un nouveau logiciel.
le responsable paye
le DRH reçoit des directives concernant les modifi-
cations de la politique rémunération (mise
avec
en place de l’intéressement par exemple),

collabore à la réflexion sur la politique
de rémunération,
rend compte de l’exactitude et de la fiabi-
lité de la paye.
En interne entreprise
tous les salariés les reçoit pour expliquer ou justifier
ou rectifier les éléments de la paye,
est sollicité pour des acomptes, conseils
ou problèmes particuliers.
les délégués syndicaux est sollicité pour des revendications,
ou des questions juridiques.
le service informatique fait faire les modifications nécessaires sur
le logiciel (nouveaux paramétrages, etc.),
participe à des groupes de travail pour faire
le responsable paye
évoluer et harmoniser le système paye.

le service comptable rend compte ou collabore pour la mise en
(dans une grande place de procédures, ou pour des analyses

avec
entreprise) de coûts.
le PDG et directeur rend compte des évolutions prévisibles de
administratif la masse salariale et explique les dérapages
et financier éventuels,
est sollicité concernant le droit et la léga-
lité, ou pour aider à la prise de décision
(augmentations par exemple).
les chefs de services est sollicité ou alerte sur l’état des heures sup-
et agents de maîtrise plémentaires ou sur des questions de droit,
impose des procédures d’amélioration
du recueil des données des heures
et forme à leur utilisation.
67
En externe
les chambres reçoit ou sollicite des informations sur les
patronales, les cabinets modifications juridiques et fiscales ainsi
comptables, CCI, que les nouveaux accords conventionnels
branche… applicables à son entreprise,
le responsable paye
sollicite conseil et formation sur les modi-
fications à mettre en oeuvre.
avec
les prestataires négocie des services (logiciels, sous-

de services : sociétés traitance) et leur prix.
de services informati-
ques, ou cabinets
comptables
Urssaf, inspection rend compte, lors d’un contrôle.
du travail
COMMENT UTILISER… LE RÉSEAU DE RELATIONS D’UN EMPLOI-MÉTIER ?
Vous êtes DRH

Répertoriez les réseaux de relations des collaborateurs de votre service
puis comparez et recherchez les raisons de l’absence éventuelle de
certains interlocuteurs.
Suscitez des rencontres entre vos collaborateurs et leurs divers interlocu-
teurs pour optimiser leur mode de communication.
Vous êtes un salarié du service RH
Comparez votre propre réseau de relations avec celui de l’emploi-métier.
Analysez les différences éventuelles.
Avez-vous intérêt à établir des contacts avec tel ou tel interlocuteur ?
Vous êtes stagiaire au service ressources humaines
Recherchez l’emploi-métier le plus proche de votre activité de stage.
Regardez son réseau de relations. Essayez de rencontrer les interlocuteurs
de ce réseau au cours de votre stage.
68
On distinguera les relations au sein du service RH dans un premier

temps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relations
entretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.
Les évolutions de l’emploi repérées
L’évolution concerne en premier lieu la densification du réseau de rela-

tions, tant en termes quantitatif (nombre d’interlocuteurs, répétitivité
des relations) que qualitatifs (complexité grandissante des contacts).
Cette dimension communicationnelle avec des acteurs de plus en plus
variés en interne et en externe prend des proportions croissantes dans
l’exercice de l’emploi du responsable paye, témoignant de l’évolution
des coopérations.
Les responsables paye qui sont compétents en informatique travaillent
de plus en plus à l’amélioration du système paye; leur emploi s’oriente
vers ce que nous avons rencontré comme emploi en émergence. Ils
deviennent des experts en organisation et système d’information paye et
font évoluer également les procédures de contrôle de fiabilité ainsi que
l’accessibilité aux données du fichier du personnel pour les responsables
hiérarchiques en en respectant la confidentialité.
Une autre tendance, qui dépend du salarié dans certains cas, est le
souci de mettre en place des procédures, de formaliser les tâches admi-
nistratives de façon à optimiser et fiabiliser le système. Cette évolution
peut cependant être également une donnée de variabilité dans les entre-
prises qui ont opté pour une démarche qualité (souvent liée à une certi-
fication).
On repère également la décentralisation d’une partie des informa-
tions vers les opérationnels pour tout ce qui concerne d’une part la
saisie des heures (travail préparatoire au calcul de la paye), et la redistri-
bution des informations administratives pouvant intéresser les chefs de
service concernant leur personnel : les formations suivies, les dates et
nature des dernières augmentations données à leurs divers salariés, les
dates de congés, les postes occupés, toutes informations pouvant leur
être utiles pour prendre des décisions les concernant. On assiste ainsi
effectivement au développement de la fonction partagée.
69
Les compétences de l’emploi-métier du responsable paye

Le responsable paye a quatre finalités1 intermédiaires : « sortir » une paye
sans erreur et en temps voulu; adapter et faire évoluer les fonctionnalités
du système paye; respecter la réglementation et éviter toute pénalité;
maîtriser les coûts et rendre des comptes en cas de dérive.
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences2 nécessaires pour
« sortir » une paye sans erreur et en temps voulu ?
– savoir calculer une paye et les charges ou taxes afférentes;
– savoir concevoir des procédures de recueil et de contrôle des infor-
mations;
– savoir organiser et planifier le travail, former et superviser une
équipe;
– savoir diagnostiquer les causes d’erreurs et les expliquer aux salariés.
Quels savoirs théoriques (connaissances et disciplines de base),
quelles connaissances liées à la pratique professionnelle y associer ?
Connaissances et disciplines de base Connaissances liées à la pratique

(savoirs théoriques) professionnelle
Comptabilité de la paye Convention collective
Calcul de la paye et des charges sociales Taux en vigueur (législation)
Rédaction de procédures, déclarations sur Organigramme et définitions
formulaires des fonctions de l’entreprise
Méthodes de planification (PERT, (savoir à qui demander
GANTT…) l’information)
Management Compétences de l’équipe
Pédagogie : savoir expliquer oralement
Méthodologie de résolution de problèmes
1. La finalité globale de l’emploi-métier se décompose en un certain nombre de finalités

intermédiaires (les objectifs de l’action du salarié, la justification de son rôle) dont
l’identification est nécessaire pour y associer des compétences précises.
2. La compétence est considérée comme une rencontre réactive entre les acquis d’un indi-
vidu – et son potentiel – et la situation qui le mobilise. On la définit comme le savoir-
mobiliser ses connaissances, capacités et qualités, face à un problème donné dans une
situation donnée. La compétence ne s’observe qu’en situation réelle (travail ou activité).
70
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour adapter

et faire évoluer les fonctionnalités du système paye ?
– savoir utiliser un logiciel de paye pour sortir différents états (statis-
tiques, etc.);
– savoir paramétrer, modifier un logiciel;
– savoir installer un système d’information en liaison avec le système
paye;
– savoir choisir un logiciel adapté à ses besoins ou élaborer un cahier
des charges.
Quels savoirs théoriques (connaissances et disciplines de base), quelles
connaissances liées à la pratique professionnelle y associer ?

Bureautique (logiciels spécifiques) Logiciel de l’entreprise ou du système
Informatique de gestion (fichiers, d’information intégré
tableurs, bases de données) Logiciels et prestataires sur le marché
Cahiers des charges informatiques local
3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour respecter

la réglementation et éviter toute pénalité ?
– savoir se documenter et se tenir à jour sur la réglementation (droit
du travail et réglementations spécifiques à l’entreprise : branche,
accords d’entreprise…);
– savoir mettre en place des procédures de contrôle de légalité internes.

Techniques documentaires La documentation spécialisée
Méthodologie de veille Les sources d’information et les inter-
Droit du travail : législation sur la locuteurs utiles
paye, rôle et fonction des conventions
71
collectives, accords de branche ou Conventions et accords applicables

d’entreprise à l’entreprise
Organismes de contrôle (Urssaf…) Interlocuteurs locaux des organismes
et leurs prérogatives de contrôle
4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires

pour maîtriser les coûts et rendre des comptes en cas de dérive ?
– savoir créer des outils de gestion financière;
– savoir analyser l’évolution de la masse salariale et les coûts liés aux
salaires;
– savoir expliquer les dérives.


Tableaux de bord de gestion Informations disponibles au service
Contrôle de gestion et analyse des coûts comptable de l’entreprise
Comptabilité de la paye Spécificité des coûts salariaux
Expression orale et écrite de l’entreprise
Quelles sont qualités indispensables à la réalisation de ces quatre finalités

intermédiaires ?
Qualités correspondant aux savoirs en action

(l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)
Être très rigoureux dans l’exécution et les contrôles, ne pas se contenter d’à peu près
Être très organisé (gestion du temps)
Savoir faire des heures supplémentaires, travailler tard le soir pour respecter les
délais
Supporter l’agressivité, garder son calme face à des réclamations dues à des erreurs
ou des incompréhensions
Savoir écouter pour comprendre les réclamations
Avoir beaucoup de discrétion et de discernement pour ne pas divulguer des
informations confidentielles
72
COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES D’UN EMPLOI-MÉTIER ?
Vous êtes DRH

Pour recruter sur un emploi similaire à celui décrit, vous pouvez :
– préparer la lecture des CV et lettres de candidatures en élaborant un
tableau de critères d’évaluation;
– préparer des questions et des tests à passer pour vérifier, lors de l’entre-
tien, la réalité des connaissances et surtout, vérifier les qualités à possé-
der pour tenir l’emploi.
Pour mener un entretien annuel d’appréciation avec un subordonné,
vous pouvez :
– relire le descriptif de l’emploi et voir si le salarié assure ces tâches-là et
comment il les réalise (degré d’expertise dans les « savoirs en action »),
– en cas de dysfonctionnements (en termes de qualité du travail par
exemple), examiner compétence par compétence, celles que votre
subordonné possède et celles pour lesquelles il a des lacunes,
– vérifier avec lui votre diagnostic, et l’affiner ensemble.
Vous êtes formateur
Pour concevoir un module de formation à proposer à des clients, repérez
dans ces tableaux les compétences et les connaissances de base associées,
puis rédigez un programme de formation ayant pour objectif l’acquisi-
tion de ces compétences.
Pour élaborer un test d’entrée en formation, vérifiez le niveau de
connaissances des futurs stagiaires afin de les dispenser de certains
modules, ou bien adaptez la formation à leur niveau.
Vous êtes consultant dans un centre de bilan de compétences

Pour examiner l’hypothèse d’une reconversion possible vers un emploi
de responsable paye pour quelqu’un qui consulte, vous pouvez :
– examiner avec lui, compétence par compétence, celles qu’il possède
déjà grâce à ses études ou emplois antérieurs,
– lister quelles compétences seraient à acquérir, et mesurer la faisabilité
d’une formation pour cette personne (est-ce à sa portée, en a-t-il
envie ?),
– établir un parcours de formation visant l’acquisition de ces compéten-
ces (stages ou emplois, ou autoformation, etc.).
73
CHAPITRE 5
du domaine emploi
OUS AVONS REGROUPÉ sous cet intitulé toutes les activités
N concernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compé-

tences (recrutement, formation, gestion des carrières, licencie-
ments et plans sociaux), ces activités ayant toutes pour finalité de
procurer en permanence une main-d’œuvre en effectifs nécessaires et
suffisants, et ayant des compétences en cohérence avec les choix d’évolu-
tion de l’entreprise tout en respectant la législation.
Ce domaine est celui où les emplois-métiers se recomposent le plus
aujourd’hui. La recherche de flexibilité liée aux besoins de réactivité face
au marché entraîne le partage de l’ensemble des activités de gestion de
l’emploi.
Par exemple, le chargé de recrutement, qui pouvait être un emploi-
type il y a quelques années encore, est en voie de disparition (sauf dans
les cabinets de consultants dont l’activité de service est le recrutement).
Les personnes interrogées dans notre échantillon, interviennent toutes
dans le processus de recrutement, mais cette activité est composée avec
d’autres activités qui n’ont pas forcément la finalité du domaine emploi.
Il en est de même pour l’emploi de gestion des carrières qui tend à
disparaître en tant que tel sans pour autant changer toujours d’appella-
74
LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE EMPLOI
tion, bien que l’activité qu’il sous-tend se modifie au profit de la gestion

des compétences de toute la main-d’œuvre et pas seulement de la
carrière des cadres.
Dans une première approche de notre travail nous avons pensé qu’il
n’y avait dans la gestion de l’emploi que des emplois composites1. Il
nous semble maintenant que l’on a plutôt affaire à des emplois dont les
activités se recomposent en fonction des priorités et préoccupations du
moment dans l’entreprise : recruter, former, faire évoluer, retenir….
Exemples
• Dans une grande entreprise de l’industrie mécanique-aéronautique
(600 personnes sur le site) : le responsable de la gestion du personnel dont
les deux grandes activités sont de superviser l’administration du personnel
et les relations sociales développe une activité de gestion prévisionnelle des
compétences pour assurer plus de flexibilité à l’entreprise après trois plans
sociaux.
• Dans une caisse régionale d’assurance maladie (1 600 personnes), le
responsable de gestion des carrières qui s’occupait traditionnellement du
recrutement, doit transformer son activité en une gestion et un suivi de
l’emploi et des compétences et développer la mobilité interne : réexamen
des situations individuelles à la suite de la mise en place d’une nouvelle clas-
sification avec rémunération au mérite qui avait donné lieu à un conflit
social dur et long.
Compte tenu de la recomposition des emplois du domaine, nous

n’avons pu formaliser son processus. Nous présenterons donc deux
processus partiels, le recrutement et la formation dont nous avons
tendance à dire qu’ils formeront dans l’avenir un seul et unique proces-

sus lorsque la gestion des compétences nécessitera leur intégration. C’est
ce que nous verrons dans les évolutions repérées, à la fin du chapitre.
Nous présenterons dans ce domaine, deux emplois-métiers :
– le consultant en recrutement intervenant en cabinet (fonction
externalisée),
– le responsable formation.
1. « Un emploi composite » est un emploi composé de blocs d’activités ayant des finalités
intermédiaires différentes, qui ne concourent pas à une finalité globale unique mais
qui sont sans cohérence entre elles. Il n’y a pas de valeur ajoutée à regrouper ces blocs
d’activités. Ils pourraient être réalisés par des personnes différentes sans dommage.
75
Le processus de recrutement
Contrairement à ce qu’on pourrait penser au vu de la conjoncture
actuelle de chômage massif, les activités liées au recrutement n’ont pas
diminué. Par contre, elles se sont diversifiées (recrutement de stagiaires,
d’intérimaires…) et se sont déplacées ailleurs que dans l’entreprise
(cabinets d’intérim, Agence nationale pour l’emploi, missions locales,
cellules de reconversion ou d’insertion…).
Malgré cette apparente diversité de situations, les compétences et les
emplois n’ont pas fondamentalement changé. Ainsi, un « chargé de
recrutement » aura pratiquement les mêmes activités, qu’il doive, en
entreprise, sélectionner des stagiaires ou des personnes en contrat à
durée indéterminée, ou en cabinet de recrutement, sélectionner pour
une entreprise cliente un candidat à profil rare.
La tendance très nette est à l’externalisation de cette activité, au moins
pour une partie du processus. C’est la raison pour laquelle nous avons
choisi de décrire l’emploi-métier de « consultant en recrutement » en
cabinet.
Par contre, nous avons rencontré des activités liées au recrutement
chez un grand nombre de salariés, mais cela ne concernait qu’une partie
de leur emploi. Ils intervenaient à des moments ponctuels du processus,
la plupart du temps pour vérifier et valider les compétence techniques
ou spécifiques à la fonction.
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire
ces emplois
• Consultants indépendants en cabinet de recrutement.
• Responsables d’agence d’intérim, dont un à un niveau régional, et l’autre
local.
• Responsables du personnel en PME.
• Responsable du « bureau paye » d’une grande surface de la distribution.
• Directeur des ressources humaines d’un quotidien régional.
• Responsable des « services généraux » (distribution).
• Directrice des ressources humaines d’une entreprise de transports
urbains.
• Surveillante chef (infirmière) en hôpital.
• Ingénieur chef de service (entreprise de la chimie)…
76
Le recrutement est une activité éminemment stratégique, qui néces-

site des décisions politiques, prises le plus souvent au niveau de la direc-
tion générale. Celle-ci, cependant, tient compte de divers paramètres
pour élaborer ses choix : d’une part les projets industriels et stratégiques
à moyen terme de l’entreprise, et d’autre part des prévisions (éclairées
éventuellement par des études réalisées en interne ou au niveau de la
branche) sur les évolutions des marchés, de la conjoncture et des
emplois, eux-mêmes liés aux évolutions des technologies et de l’organi-
sation du travail.
Une autre donnée peut éventuellement être prise en compte : il s’agit
des éléments de politique gouvernementale en matière d’emploi, et du
positionnement de l’entreprise dans son environnement local (rapports
de force, négociations possibles d’aides supplémentaires en cas
d’embauches lorsqu’on est un très gros employeur, par exemple).
Une fois ces orientations stratégiques prises, qui fixent les grandes
lignes à respecter en matière d’embauche dans l’entreprise, celui qui a
en charge la gestion des emplois et des compétences, va décider, après
diverses études (pyramide des âges, évolutions des métiers, évaluation
des compétences des personnels en place, etc.) et après consultation des
divers chefs de services opérationnels, s’il est opportun d’embaucher, et
si oui, combien et pour quelles qualifications. En effet, il peut étudier la
possibilité de coupler les embauches à venir avec une politique de
formation, de mobilité ou de promotion interne, et il recrutera alors des
nouveaux en remplacement des anciens qui auront évolué, changé de
poste ou de service. Il peut également décider de négocier des procédu-
res de départ à la retraite anticipée afin de pouvoir recruter des jeunes

en remplacement de ces anciens, ce qui allégera la masse salariale de
l’entreprise, et donnera de l’entreprise une image positive aux yeux des
autorités politiques locales de surcroît.
Il va également décider s’il embauche des jeunes, ou des personnes
expérimentées, s’il opte plutôt pour des apprentis que l’entreprise
formera elle-même et s’il souhaite profiter des aides publiques à
l’embauche, en vigueur à ce moment-là. Enfin, il décide des types de
postes à pourvoir, des compétences à privilégier, ainsi que du type de
contrat de travail proposé aux futurs embauchés.
Lorsqu’il n’existe pas de responsable de la gestion des emplois et des
compétences,métier en émergence dans les grandes entreprises, c’est le
77
directeur des ressources humaines ou le chef du personnel qui se charge

de ces activités.
Puis la recherche proprement dite de candidats pourra être faite, soit
en interne par un chargé de recrutement (de plus en plus rare, et
souvent remplacé par un chargé de recrutement des stagiaires), ou en
externe, par un consultant en recrutement indépendant, ou encore être
sous-traité à une agence d’intérim. Ces dernières ont dû s’adapter et
proposent aujourd’hui de nouveaux types de « contrats en vue d’embau-
che », différents du contrat intérimaire traditionnel.
Quel que soit le professionnel qui se charge de cette partie du proces-
sus, il s’agit toujours de rechercher puis de sélectionner des candidats
correspondant le mieux possible aux caractéristiques du poste et au
cahier des charges (en termes de compétences, expérience, formation,
type de contrat, niveau de salaire…) élaboré par l’entreprise.
La prise de décision d’embauche se prend généralement en collabo-
ration étroite entre le service ressources humaines et le ou les responsa-
bles de services opérationnels chez lesquels le nouveau recruté va être
affecté. C’est une illustration de la « fonction partagée ».
C’est également l’encadrement qui se charge de l’accueil et de l’inté-
gration du nouveau ainsi que de son évaluation pendant la période
d’essai, et c’est lui qui prend la décision définitive au terme de la période
d’essai (ou du contrat d’intérim ou du contrat à durée déterminée).
C’est par contre le service ressources humaines qui a élaboré (éven-
tuellement) une procédure d’accueil et un livret d’accueil, mais la
personne ayant réalisé cette activité peut indifféremment être un
stagiaire-école, un chargé d’étude, ou n’importe lequel des employés du
service auquel on aura confié cette mission. Dans le cadre des normes
ISO 9000, on assiste à une généralisation des procédures d’intégration
et du même coup à un rapatriement en interne de cette activité, pilotée
par le service RH et « partagée » avec les opérationnels et certains fonc-
tionnels définis dans la procédure.
L’évolution des contrats de travail liée à la recherche de flexibilité et
au chômage, ainsi que l’évolution de la formation initiale vers l’appren-
tissage et l’alternance, ont tendance à diversifier les pratiques et métho-
des de recrutement et à externaliser une grande partie du processus.
Les entreprises continuent à recruter, mais les tâches sont partagées
entre des personnes très différentes selon le type de statut ou de contrat
78
Études sur les

Choix et définition Veille sur le marché du
qualifications et les
d’une politique travail et des métiers rares
compétences actuelles
d’emploi, dont la Veille sur les contrats de
et besoins futurs,
politique de recrutement travail et les mesures d’aides
études de postes
Chargé d’études RH
Définition des besoins en

Responsable de la qualifications (gestion
prévisionnelle)
gestion des emplois
Chefs de service
et des
opérationnels
compétences (s’il
existe) ou DRH « Embauche » « Plan social ou licenciements »
DRH Conception d’un plan

social
Traduction en profils de
postes et de candidats
Chargé de
Consultant en
recrutement
recrutement Négociation avec
partenaires sociaux
Mise en œuvre
Externalisation du
de la procédure
recrutement
de recrutement
Mise en œuvre du plan :
cellule de reconversion, externalisation
formation
Mise en œuvre de la
Consultant
procédure de prise de
décision
Secrétaire administratif
spécialisé RH
Mise en œuvre de la procédure
d’accueil et d’intégration +
Responsables opérationnels + service RH
Figure 5.1 – Le processus du recrutement
que l’on offre aux nouveaux recrutés. Ainsi, pour le recrutement des
intérimaires, c’est le plus souvent le responsable opérationnel qui passe
commande au secrétariat ressources humaines qui ensuite transmet le
profil souhaité à un prestataire. Le travail consiste essentiellement à
recenser quelques éléments liés au profil de compétences recherchées et
au délai, ainsi qu’à la durée du contrat proposé. Dans certaines entrepri-
ses, ces prestations de recrutement font partie des objectifs chiffrés du
service Achats.
Il peut s’agir également, dans les grandes entreprises, de négocier avec
différentes agences d’intérim des contrats de prestation assortis de
79
conditions de prix. Les entreprises font de plus en plus appel aux agen-
ces d’intérim (35 % d’augmentation de leur activité en 1997 et autant
en 1998) car c’est une stratégie de recrutement qui minimise à la fois les
risques d’erreur et les coûts. Dans une entreprise de services (organisa-
tion de croisières sur divers fleuves européens) où le turn over est proche
de 100 % (métiers de l’hôtellerie restauration plus encore que batelle-
rie, et activité saisonnière), un partenariat a été mis en place avec une
agence de recrutement hongroise, qui envoie du personnel qualifié en
restauration et langues, l’entreprise leur établissant des contrats de
travail français. Pour le moment, les formalités administratives sont
relativement longues, mais avec l’entrée de la Hongrie dans l’Union
Européenne, elles devraient être simplifiées. On entend déjà parler de
ce type de pratiques en Allemagne également, et elles vont certainement
se généraliser avec l’élargissement de l’Union d’une part, et la pénurie
de main-d’œuvre qui se profile sur le « Vieux Continent ». Cette PME
(350 salariés à l’année) a 3 personnes du service RH (sur 6) chargées du
recrutement, ce qui peut laisser entrevoir une évolution allant dans le
sens d’une réintégration de pratiques de recrutement en interne aux
entreprises si le marché de l’emploi se tend à nouveau.
En effet, la démarche la plus fréquente est la suivante : on recrute
quelqu’un en intérim; cette personne semble convenir, on la recrute en
contrat à durée déterminée (contrat de un an ou un an et demi renou-
velables une fois), et si la conjoncture est favorable et le candidat toujours
convainquant, il est recruté enfin en contrat à durée indéterminée.
L’avantage pour l’entreprise consiste à ne pas avoir à trier et à recevoir en
entretien un grand nombre de candidats : c’est l’agence d’intérim qui
effectue ce pré-tri, et la période d’observation du candidat est suffisam-
ment longue pour être certain de ne pas se tromper sur ses compétences.
Enfin, cette procédure représente « une sécurité morale » face à la
conjoncture et à l’avenir du marché (la visibilité de l’activité de l’entre-
prise n’étant pas bonne, ou bien le traumatisme vécu lors de licencie-
ments passés, font que « l’on est plus rassuré de savoir qu’en cas de
nécessité il sera possible de se séparer du recruté sans procédure juridi-
que complexe »). Bref, c’est une façon de contourner les contraintes du
droit des contrats à durée indéterminée…
Si l’entreprise recrute des apprentis, c’est le plus souvent une politi-
que du service ressources humaines, qui contacte les écoles ou la cham-
bre des métiers pour donner le type de formation recherchée. La
80
sélection des candidats sera ensuite effectuée par le service du personnel

avec le responsable hiérarchique, comme dans tout recrutement de
personne en contrat à durée indéterminée.
Pour des stagiaires, l’entreprise peut faire un recensement des besoins
puis n’accepter des candidatures spontanées qu’en regard des postes ou
missions repérés : nous trouvons alors un responsable des stages spécia-
lisé dans les relations avec l’Éducation nationale et qui fait l’interface
entre les services de l’entreprise et les lieux de formation pouvant inté-
resser l’organisation. Mais dans la plupart des entreprises, le recrute-
ment d’un stagiaire va être réalisé par un opérationnel auquel la
secrétaire de direction ou le service RH aura transmis un curriculum
vitae arrivé en candidature spontanée. Le candidat stagiaire sera ou non
convoqué à un entretien, selon le cas.
Nous constatons que l’entreprise a tendance à déléguer la recherche
et le tri des candidatures (agences d’intérim, Association pour l’emploi
des cadres, cabinets de consultants, écoles) ce qui déplace un certain
nombre de compétences en recrutement à l’extérieur de l’organisation.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi de décrire l’emploi de
consultant en recrutement qui recouvre le plus d’activités et de compé-
tences dans ce champ.
En période de crise de l’emploi, nous assistons à ce que nous pour-
rions appeler des dérives… On voit se développer dans les grandes
entreprises des offres de contrat de stages longs (un an), rémunérés plus
ou moins selon le niveau de qualification demandé, ou encore des offres
de contrats VIE (Volontaires International en Entreprise) pour des
entreprises françaises implantées à l’étranger, qui ont remplacé les

contrats VSNE (Volontaires Service National en Entreprise). Ces
contrats ont une durée limitée et sont peu payés au regard des diplômes
des jeunes postulants (souvent des titulaires de DESS ou diplômés de
grandes écoles). Ces contrats d’un nouveau type ne sont généralement
pas suivis d’embauche et assurent une main-d’œuvre hautement quali-
fiée, capable de mener des missions ponctuelles, et qui permettent de
créer un « vivier » en cas de reprise de l’activité et ainsi faciliter le recru-
tement en CDI. Le développement parallèle de formations en contrats
d’apprentissage de haut niveau (DESS ou écoles de commerce) voit
également certaines entreprises offrir, année après année, des places
d’apprenti, dont le contrat n’est pas transformé en CDI à l’issue de la
formation, mais remplacé par un nouvel apprenti.
81
L’emploi-métier externalisé de consultant

en recrutement et ses évolutions
Résumé
La finalité est de fournir à l’entreprise, dans les meilleurs délais et au

moindre coût, le candidat qu’elle recherche pour une mission ou un
poste précis, en répondant au mieux aux exigences préalablement défi-
nies (compétences, expérience, rémunération, type de contrat, etc.).
Le consultant en recrutement assure l’interface entre les entreprises et

les personnes à la recherche d’un emploi. Cet emploi peut s’exercer en
cabinet libéral, en agence de travail temporaire ou dans le cadre d’insti-
tutions comme l’ANPE ou l’APEC, mais sous des intitulés d’emploi
souvent différents.
Données prises en compte Activités

Marché du travail local pour tel Étudier l’emploi à pourvoir ainsi que son envi-
profil de candidat. ronnement (l’entreprise, le service, l’organisa-
Connaissance de l’entreprise (sa tion du travail…).
culture, ses métiers, sa politique Proposer, lorsqu’elle n’existe pas, de rédiger la
en matière d’emploi, ses fiche descriptive du poste.
projets, ses hommes, son style Déduire de l’ensemble de cette étude préalable
de management…). les compétences requises pour cet emploi, le
Différentes dispositions d’aide profil du candidat.
à l’emploi en vigueur et des Faire la publicité du poste à pourvoir.
possibilités d’exonérations de Réaliser un premier tri des candidatures reçues
charges pour différentes catégo- et du contenu de son « vivier » (fichier de lettres
ries (jeunes de moins de 26 ans, et curriculum vitae gardés en mémoire).
ou chômeurs de longue durée). Mettre en œuvre les moyens d’investigation
Différents types de contrats supplémentaires nécessaires auprès des candi-
de travail existants avec leurs dats pré-sélectionnés (tests, entretiens…), seul
spécificités. ou avec d’autres intervenants, experts, directeurs
Sources de candidatures poten- des ressources humaines, responsables opéra-
tielles (journaux, écoles, réseau tionnels de l’entreprise.
relationnel personnel, Internet). Organiser la prise de décision finale selon les
Connaissance d’experts locaux procédures en vigueur dans l’entreprise cliente.
(graphologues, psychologues). Superviser également, ou réaliser soi-même les
Demande formulée par l’entre- tâches administratives (lettres de refus ou
prise. convocations) tout au long du processus.
82

Réaliser des démarches à caractère commercial, afin de se faire connaître auprès
des clients potentiels et de fidéliser sa clientèle actuelle.
Participer à une cellule de reconversion, c’est-à-dire aider au reclassement de
personnes en voie de licenciement, ou faire de l’« outplacement » c’est-à-dire
rechercher un emploi pour un salarié dont l’entreprise souhaite se séparer.
L’emploi se double alors d’un rôle de conseil, d’orientation et de suivi indivi-
duel des personnes.
Assurer des « bilans de compétences » de salariés ou de demandeurs d’emploi.
Réaliser des activités de « chasseur de tête », c’est-à-dire contacter des salariés
actuellement en emploi (en plein essor pour certains profils rares).
Éventuellement assumer les demandes de permis de travail et de régularisation
des étrangers auprès des services administratifs compétents.
Réseau de relations du consultant en recrutement1

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le consultant en
recrutement est en relation à l’occasion de son activité professionnelle,
en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,
etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette relation. On
distinguera les relations avec l’entreprise cliente et les relations en externe.

En entreprise, même si le statut de recruteur à part entière existe peu, il

est en train toutefois de réapparaître et cette tendance s’accentuera
peut-être en même temps que la tension sur le marché du travail
augmentera. L’emploi de recrutement peut selon les cas s’apparenter à
un travail de psychologue clinicien (tests et suivi psychologique) ou
bien être plus proche de celui d’un conseiller d’orientation ou bien
encore de celui d’un responsable de la gestion de l’emploi par l’analyse
des postes et des profils de compétences, ou bien être simplement
quelqu’un rapprochant des éléments d’information préalablement
recueillis (éventuellement par d’autres) sur un poste et des candidats se
1. Voir tableau p. 85.
83
Dispositions
légales en vigueur : contrats Demande de l’entre-
d’aide à l’embauche prise, culture de
Marché du travail local,
l’entreprise
national, voire international,
et sources de candidatures
Analyse de la demande de recrutement Description éventuelle du

(étude d’opportunité + recueil d’informations poste si cela n’existe pas
sur le poste à pourvoir)
Définition du profil du candidat et du

type de contact à prendre, avec les
responsables opérationnels
Consultation de
Choix des moyens et supports de son vivier et
recherche de candidatures contact
(annonces, contacts écoles, Internet, ...) téléphonique
Appel éventuel à expert

Tri des candidatures d’après lettre et CV
pour tests, graphologie...
pour n’en garder que 10 environ
Tri des candidats par entretien

individuel ou collectif
Envoi de lettres aux

candidats non retenus
Présentation de 3 à 5 candidats
aux hiérarchiques : dossier écrit + 1
ou plusieurs entretiens en collaboration
avec les décideurs Légende
Moyens
Actions
Résultats
Évolution des documentations
Éventuellement suivi et et formation
intégration du nouveau recruté
Figure 5.2 – Chaîne d’activités du consultant en recrutement
84
Avec l’entreprise cliente
le DRH et les chefs de sollicite des informations sur le poste

services opérationnels futur, sur le profil du candidat,
le consultant
rend compte des dossiers des candidats,
avec
collabore à la préparation ou à la conduite

des entretiens de sélection.
les nouveaux recrutés sollicite leur évaluation quant à leur inté-

gration.
En externe
les pourvoyeurs de transmet des informations sur le poste à

candidats : ANPE, pourvoir, par écrit ou oralement (par télé-
écoles, confrères, etc. phone),
sollicite leur collaboration dans la recher-
che de candidats.
les journaux et les transmet et négocie la parution et les prix

le consultant en recrutement
revues des annonces.
les experts : psycholo- fait réaliser des examens et des analyses

gues, graphologues, complémentaires.
avec
etc.
les candidats à transmet des informations sur le poste et

l’emploi concerné l’entreprise,
sollicite des informations sur la personne.
les services administra- sollicite des informations sur les nouvelles

tifs spécialisés sur mesures d’aide à l’emploi : exonérations,
l’emploi : direction types de contrats aidés, etc.,
régionale du travail et
transmet des informations qualitatives
de l’emploi, chambre
concernant l’évolution du marché
patronale, etc.
de l’emploi.
85
trouvant dans un fichier. Les compétences demandées seront différen-

tes, ce qui nous amène à aborder la question de l’élasticité de l’emploi.
La technicité et la nature des moyens de sélection utilisés dans l’exer-
cice de l’emploi dépend de la formation d’origine du titulaire. Un
psychologue utilise plus de tests, un graphologue utilise de façon systé-
matique les examens graphologiques, par exemple. Ce choix est souvent
laissé à l’initiative du titulaire de l’emploi.
L’élaboration de procédures (pour le recrutement) dépend plus
souvent du chargé de recrutement que du directeur des ressources
humaines, sauf dans les entreprises concernées par les normes ISO.
Cette initiative du chargé de recrutement est largement liée à son expé-
rience professionnelle et aux inconvénients qu’il a pu constater lorsqu’il
n’y a pas de procédure d’harmonisation des pratiques et des critères de
recrutement dans l’entreprise (chaque chef de service peut avoir par
exemple ses propres critères et sa propre procédure). De même, selon les
recruteurs, la prise en compte des aspects environnementaux de l’emploi
(culture d’entreprise, personnalité du dirigeant, style de fonctionnement
de l’équipe de travail…) sera plus ou moins approfondie.
Les chargés de recrutement sont de plus en plus soumis à une obliga-
tion de résultat avec, pour les prestataires, une garantie de reprise de la
mission en cas d’échec ou de départ du nouvel embauché.
Les prestations annexes telles que la rédaction de descriptions de
postes sont plus ou moins élaborées selon le chargé de recrutement.
Elles sont développées lorsque ces titulaires interviennent dans le cadre
du service ressources humaines de l’entreprise, car ils savent combien
ces documents sont utiles par ailleurs.
Le choix des moyens pour recueillir des candidatures est encore très
fluctuant : certains font un recours systématique aux petites annonces,
à Internet, à la cooptation interne1, alors que d’autres y font appel après
avoir exploré d’autres sources.
Cette assez remarquable élasticité résulte selon nous de deux éléments :
d’une part une assez grande autonomie laissée au chargé de recrutement
quant aux moyens pour arriver à l’objectif final qui est la sélection d’un
candidat, d’autre part la très grande diversité de la formation initiale des
1. Dans certaines entreprises, le réseau relationnel (employés, dirigeants, cadres, organisa-

tions professionnelles) assure 30 % des embauches.
86
titulaires d’emploi. En effet, le statut de recruteur n’existant pas en tant que

tel, il n’y a aucune exigence définie en matière de diplômes souhaitables.
Dans le cas du consultant en recrutement extérieur à l’entreprise, que
nous avons présenté comme emploi-métier, il faut souligner que l’acti-
vité est de plus en plus concurrencée par les agences de travail tempo-
raire. Ainsi les consultants se voient obligés de diversifier leur offre de
service, le plus souvent vers du conseil en gestion des ressources humai-
nes (35 heures, communication, bilans de compétences, cellules de
reconversion, orientation, formation…). De plus en plus également, le
recrutement s’oriente vers des prestations de « chasseurs de tête » (avec
toutes les conséquences sur la difficulté pour les entreprises de fidéliser
des salariés à compétences recherchées). Ce phénomène va s’amplifier
parallèlement à la pénurie des compétences annoncée.
En ce qui concerne la variabilité de l’emploi, les finalités intermédiai-
res et globales restent les mêmes, on assiste à une grande diversité dans
les manières de faire : dans les grands cabinets, procédures formalisées,
méthodes et outils s’imposent au consultant; dans les petits cabinets,
ces dernières dépendent de la formation et de l’expérience du consul-
tant, comme dans le cas de recrutements effectués par l’entreprise elle-
même. Ainsi les pratiques vont de l’utilisation d’outils sans aucune vali-
dité prédictive (numérologie, graphologie, morphopsychologie, etc.) à
des outils scientifiquement élaborés (tests d’aptitudes et de personna-
lité). De même, les cabinets voient leurs pratiques très largement
influencées par le type de public qu’ils ont à placer : des cadres ou des
chômeurs en fin de droit, des diplômés ou des personnes en insertion,
des handicapés, des salariés d’origine étrangère1.
Les compétences de l’emploi-métier de consultant en recrutement

Cinq finalités intermédiaires sont à retenir : obtenir les candidatures les
plus pertinentes possibles correspondant aux besoins de l’entreprise;
sélectionner les candidats à présenter à l’entreprise; aider le client à
choisir; rester crédible et fidéliser sa clientèle; assurer et développer son
chiffre d’affaires.
1. Selon le cas, le recruteur peut être amené à faire du conseil en « relooking » (accompa-
gnement de la personne au rendez-vous, conseil vestimentaire ou esthétique).
87
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour obtenir

les candidatures les plus pertinentes possibles correspondant aux besoins de
l’entreprise ?
– savoir élaborer une définition de fonction, une description de
poste et les compétences correspondantes (profil du candidat);
– savoir rédiger une annonce;
– savoir se tenir au courant sur les lieux de formation et diplômes
existants, sur les sources potentielles de candidats (étranger…), sur
la concurrence;
– savoir concevoir et gérer un vivier de candidatures;
– savoir utiliser Internet.


Analyse du travail (définition Formations et diplômes relatifs

de postes) aux métiers de l’entreprise
Utilisation d’Internet Supports d’annonces, les journaux,
Économie générale et d’entreprise les revues professionnelles, sites WEB
(culture, organigrammes, métiers, Marché du travail local et national,
politiques en matière d’emploi, mana- voire international
gement, organisation…)
Classement, conception et gestion de
fichiers
2. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires

pour sélectionner les candidats à présenter à l’entreprise ?
– savoir faire des analyses de contenu de curriculum vitae et de
lettres de motivation;
– savoir mener des entretiens de recrutement;
– savoir choisir, faire passer et interpréter des tests;
– savoir faire appel à des experts externes si besoin;
– savoir contrôler les dires des candidats.
88


Techniques d’entretiens et d’analyse Techniques de recrutement en usage
de contenu dans l’entreprise
Communication Marché local des « experts » (psycho-
Psychologie appliquée (tests) logues, spécialistes en informatique,
Droit du travail européen en langues, etc. pour des essais)
Modalités de validation des acquis
(VAP, VAE)
3. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour aider le

client à choisir ?
– savoir établir un dossier sur chaque candidat et le présenter orale-
ment aux décideurs;
– savoir conseiller sur les contrats de travail et la rémunération.

Expression écrite : synthèse et argu- Les différents interlocuteurs de l’entre-
mentation prise pour savoir convaincre

Expression orale : techniques d’argu- Le marché de l’emploi et les rémuné-
mentation rations sur les différents emplois et
Droit du travail : mesures actualisées profils de candidats
sur les contrats et les aides publiques
4. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour rester

crédible et fidéliser sa clientèle ?
– savoir effectuer une veille sur les méthodes d’évaluation des compé-
tences, leurs qualités métriques (fidélité, validité, prédictibilité,
fiabilité);
– savoir suivre les candidats dans leur phase d’essai.
89


Psychologie appliquée (tests) Compétences du réseau d’experts
Méthodologie de la veille stratégique Culture de l’entreprise d’accueil
et de l’intelligence économique
Techniques d’entretien
5. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour assurer

et développer son chiffre d’affaires ?
– savoir mener des démarches commerciales;
– savoir entretenir un réseau de relations.

Marketing et négociation commer- Les concurrents (offre, prix)
ciale Le tissu économique et les entreprises
locales
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces cinq finalités

intermédiaires ?
Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi de consultant en

recrutement
Être discret vis-à-vis du candidat et de l’entreprise cliente
Savoir faire preuve de discernement, d’objectivité, de réalisme pour se défier de
soi et de ses sympathies spontanées, ou du discours du candidat
Savoir faire preuve d’empathie (qualité d’écoute objective du client et du candi-
dat) pour mettre le candidat en confiance
« Il faut savoir ne pas confondre un candidat qui me plaît avec un candidat qui
convient à l’entreprise »
90
COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES DU CONSULTANT EN RECRUTEMENT ?
Vous êtes concepteur de formation

Définissez les objectifs de la formation en vous servant des compétences
décrites. Par exemple : savoir faire des analyses de contenu de CV et
lettres de motivation.
Puis, repérez dans les tableaux des connaissances, les contenus de forma-
tion permettant d’acquérir et de travailler les compétences choisies
comme objectifs.
Reprenez les intitulés des compétences pour inventer des exercices ou des
tests d’évaluation.
Vous êtes recruteur
Par exemple dans une agence d’intérim, et vous cherchez un chargé de
recrutement.
Rédigez le profil de compétences de votre offre d’emploi en utilisant
cette rubrique.
Préparez votre entretien de recrutement en veillant à vérifier l’existence
préalable des qualités requises par l’emploi, les compétences et connais-
sances recherchées.
Le processus de formation
La formation est un des secteurs de la gestion des ressources humaines
qui se professionnalise et se systématise le plus dans les entreprises
(évaluation de l’investissement formation, application de procédures

ISO, analyse des coûts de formation, etc.). Si cette fonction ne fait pas
toujours l’objet d’un emploi à temps plein dans toutes les organisations,
elle fait alors l’objet d’une activité dans des emplois composites (emploi
dont la finalité globale n’est pas uniquement la finalité de la formation)
ou dans un emploi de responsable du personnel ou d’assistance de
personnel dans une PME où toutes les activités ressources humaines
sont regroupées dans un seul emploi.
Le directeur des ressources humaines ou le directeur administratif ou
financier (PME) ou le chef d’entreprise (très petites entreprises) sont
garants de la politique de formation définie par la direction à partir des
éléments donnés par d’autres acteurs sur l’évolution des marchés, des
91
technologies, du carnet de commande, de l’organisation du travail, des

qualifications et des compétences existantes et nécessaires.
La traduction de cette politique commence par un inventaire des
besoins en formation individuels et des services au regard de la politique
définie en budget et priorités. Cette traduction est assurée par le respon-
sable formation qui conçoit et chiffre le plan de formation. Ce même
responsable met ensuite en place les actions. Le plan de formation et sa
mise en place peuvent quelquefois être assurés par un assistant (voir la
localisation des emplois sur le schéma du processus de formation,
figure 5.3).
L’administration de la gestion de la formation sera prise en charge, en
général, par un secrétaire spécialisé, ou ce même assistant de formation.
Par contre, suivi et évaluation des actions, suivi et analyse des coûts et
budgets de formation peuvent être pris en charge soit par le responsable
formation, l’assistant ou le secrétaire spécialisé en fonction de l’autono-
mie que leur donne l’organisation, de leur niveau de formation, de la
taille de l’organisation et de leur expérience. Lorsque la structure est
certifiée Qualité, des procédures ont dû être mises en place pour obtenir
la certification : aussi bien en ce qui concerne l’analyse des besoins que
l’élaboration des cahiers des charges, l’évaluation et le suivi des forma-
tions. La traçabilité et la fiabilité de la politique formation doivent être
assurées pour tout nouvel audit Qualité de l’entreprise ou de l’adminis-
tration concernée. Dans les petites et moyennes entreprises, ces activités
sont regroupées et prises en charge par l’assistant ressources humaines,
la formation étant alors recomposée avec le recrutement, le pilotage
social et une fonction d’administration générale.
On trouve aussi des formateurs internes à plein temps dans les grosses
structures (type Renault, SNCF), ou des formateurs internes occasion-
nels; on trouve également dans les grosses structures des correspondants
formation1. Dans les organismes de formation continue qui vendent le
produit formation, on trouve des conseillers formation ou consultants
avec lesquels les responsables et/ou assistants de formation seront en
relation (ces emplois-métiers ne sont pas décrits dans notre étude). On
1. Dans un groupe aéronautique, nous avons rencontré cinq correspondants formation,

rattachés à la fois au service formation et aux services de production, et chargés d’une
part de définir les besoins de formation et d’autre part de préparer la gestion prévision-
nelle des emplois en définissant les compétences.
92
trouve également en externe des experts en VAE (au sein des universités
des organismes de formations, etc.). Le processus VAE qui s’exerce en
externe par rapport à l’entreprise, mais qui est en pleine expansion
aujourd’hui à la fois grâce à la législation et grâce à la responsabilisation
de chaque salarié sur la gestion du développement de ses propres
compétences, fera l’objet d’un schéma de processus dans le chapitre 8.
Il nous semble que l’on peut distinguer d’après notre étude trois
emplois-métiers dont la finalité globale concerne l’activité de formation
en gestion des ressources humaines intégrée dans une approche plus
globale de GPEC :
– le responsable formation, qui fait l’objet de l’emploi-métier décrit
dans ce chapitre;
– l’assistant de formation;
– le secrétaire spécialisé ressources humaines (formation) qui fait
l’objet de l’emploi-métier dans le chapitre 7.
Les intitulés évoluent vers des appelations de type :
– « responsable GPEC »;
– « responsable formation et compétences »;
– « responsable formation et mobilité ».
La figure 5.3 montre le processus de formation.
L’activité de formation en gestion des ressources humaines est de plus
en plus une fonction partagée.
Partagée quant à l’analyse des besoins qui sont inventoriés séparé-
ment ou conjointement par le service ressources humaines ou les autres.

Celui-ci aura le plus souvent remis un outil de recueil des besoins aux
différents services de l’entreprise : questionnaire d’enquête, tout ou
partie des fiches d’appréciation ou d’entretien annuel.
Partagée quant au choix des formations à retenir et au choix des sala-
riés à former en fonction des besoins des services d’une part, et de la
politique formation et des budgets alloués d’autre part.
Partagée quant aux décisions d’évolution de carrière (mobilité hori-
zontale ou verticale) des salariés, dans le cadre d’un processus de GPEC.
Partagée quant à la manière de la dispenser : nous rencontrons de
plus en plus souvent des formateurs internes (occasionnels ou non) et
des tuteurs appartenant aux différents services de l’entreprise. Cette
93
Direction ou DRH
Choix et définition d’une politique d’emploi, Études sur les qualifications et les
dont la politique formation compétences accumulées disponibles
et manquantes en fonction des
• Contractualisation évolutions possibles des effectifs, du
• Budgets plan de charge, de la technologie, de
• Mise en forme l’organisation du travail (référentiels,
cartographiés des emplois
et des compétences)
Consultant en formation
Conception des processus et méthodes

Enclechement d’un
à mettre en place pour appliquer la processus VAE ou VAP
politique formation
Inventaire et analyse des besoins de

formation des individus et services
Responsable Responsable mobilité

formation et gestion des carrières
Élaboration d’itinéraires
professionnels
Conception du plan de formation Gestion des promotions

et chiffrage du dispositif et mobilités
Assistant formation
Mise en place des formations Suivi et évaluation Suivi et analyse des

des formations coûts et budget
de formation
Secrétaire administratif spécialisé
Administration de la gestion
de la formation
Figure 5.3 – Le processus de formation
activité de formation est alors une composante plus ou moins impor-

tante en temps, qui s’ajoute à leur emploi-métier.
Partagée quant à l’évaluation et le suivi des formations.
Partagée enfin avec les salariés eux-mêmes qui ont à leur disposition
plusieurs outils que leur offre la législation pour obtenir un complé-
ment de professionalisation et gérer aussi leur propre développement
94
professionnel. Il s’agit des bilans de compétences, de la VAP et de la

VAE, du DIF, des contrats de professionnalisation1.
Les programmes sont encore définis par le service formation, qui met
à disposition des outils (e-learnning, training center), une offre. Mais
c’est aux managers et aux salariés qu’il appartient de s’inscrire et d’en
faire le suivi. L’évolution va vers une responsabilisation accrue des
opérationnels.
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces
emplois
• Ingénieur de fabrication de l’industrie chimique (550 salariés) :
– formateur occasionnel en chimie et physique de base auprès des opéra-
teurs pour une meilleure maîtrise du processus (de la conception de la
formation au face à face pédagogique),
– recueil des besoins de formation de son secteur, envoyés au service
formation,
– négociation avec le responsable formation des besoins à couvrir en priorité
dans son secteur et répercussion des décisions de formation aux salariés.
• Chargé d’étude dans une entreprise d’électronique (4 000 salariés) :
– formation des collègues du service ressources humaines à la bureautique,
pour améliorer le fonctionnement en réseau.
• Responsable du service prévention et sécurité (entreprise d’électronique
de 4 000 salariés) :
– conception de supports et dossiers pédagogiques de sécurité,
– formation des formateurs internes en sécurité pour mettre en place des
acteurs relais de formation et d’information à la sécurité.
• Surveillante chef d’un hôpital (3 000 salariés) :

– décide et planifie la venue de différents stagiaires en formation pour
assurer la bonne marche du service et permettre le bon déroulement de
leur stage.
• Agent de maîtrise de jour (production) dans l’industrie chimique
(300 salariés) :
– assure une fonction de correspondant-formation dans l’atelier auprès du
responsable formation. Il est chargé de veiller aux incidences des réorgani-
sations ou des changements technologiques sur le travail des opérateurs.
1. VAP : validation des acquis de l’expérience; VAE : validation des acquis de l’expérience;
DIF : droit individuel à la formation.
95
Ces évolutions sont confirmées par les activités des cabinets de consul-
tants qui sont de plus en plus sollicités sur des formations au tutorat,
des formations de formateurs occasionnels, des formations à l’entretien
annuel d’appréciation à partir de référentiels compétences-emplois.
Dans l’entreprise elle-même, cette évolution va de pair avec une
évolution également de la gestion des emplois vers une gestion des
compétences (gestion intégrée du recrutement, de la mobilité et de la
formation).
La conséquence d’une gestion interne de l’emploi plus attentive visant
à fidéliser et professionnaliser, est le développement de la polycompé-
tence. La promotion interne n’est toutefois pas liée à l’acquisition de
cette polycompétence, et nécessite souvent un « parcours de profession-
nalisation » intégrant des changements de postes ou d’activités ainsi que
des actions de formation.
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire

ces emplois
• Assistante formation, industrie pharmaceutique, 700 salariés.
• Responsable de la gestion de la formation, industrie aéronautique, 600 salariés.
• Rédacteur formation, Mairie, 4 000 agents.
• Responsable du service personnel et formation, tuyauterie, 83 salariés.
• Assistante formation, robinetterie, 1450 salariés.
• Responsable formation, Caisse d’allocations familiales, 270 personnes.
• Responsable de la gestion de la formation, aéronautique, 600 salariés…
L’emploi-métier de responsable de formation

et ses évolutions
Résumé
La finalité est d’assurer le développement des compétences des salariés

nécessaires aux évolutions de l’entreprise en maîtrisant l’investisse-
ment formation.
96
Données prises
Activités
en compte
Politique de Établir le plan de formation et le budget formation.

formation, budget Établir des cahiers des charges.
alloué, financements Choisir les prestataires de formation en négociant conte-
possibles, besoins nus et coûts.
recensés. Suivre le budget et analyser les écarts entre prévisions et
Offres de formation réalisations.
externe et interne. Contrôler le travail administratif de mise en place, de
suivi, d’évaluation de formation, et de déclaration
auprès des organismes financiers et collecteurs.
Accompagner et évaluer les actions de formation.
Évaluer les effets de l’investissement formation.
Rechercher les stages dont a besoin l’entreprise, et gérer les stagiaires en liaison
avec les écoles, lycées et universités.
Conseiller les salariés sur leur parcours individuel de formation (dont la VAE
ou les bilans de compétences).
Suivre la gestion des intérimaires.
Le responsable de formation assure l’interface avec la hiérarchie des

salariés et les salariés des autres services, les organismes financeurs et
collecteurs de la formation, les organismes dispensateurs de formation,
publics ou privés.
Réseau de relations du responsable formation1

formation entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, en
précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,
etc.) et les circonstances dans lesquelles elle se déroule.
On distinguera les relations au sein du service RH dans un premier
1. Voir tableau p. 99.
97
Concevoir et/ou améliorer

les processus, méthodes Inventaire des demandes de Conseil aux salariés
et outils de recueil et formation, individuelles et des en matière de formation
d’analyse des besoins, et services et d’évolution de carrière
de mise en place des
formations
(cf. extension de l’emploi
vers Consultant en Faire une estimation des coûts :
formation) budget primitif Politique de
formation et
budgets alloués
Analyse des demandes pour les
Relations avec comparer aux priorités définies et
les partenaires extérieurs : au budget alloué par la politique
organismes financeurs formation
et collecteurs
Préparation d’un plan à présenter
Négociation avec
à chaque service, au CE et CCE,
les partenaires sociaux
et d’un budget approximatif par
et les chefs de services
priorité
Veille juridique (droit (négociation GPEC)
de la formation)
Établissement du budget
définitif et du plan de
formation correspondant
Mise en œuvre du plan de formation
Suivi du budget,
Élaboration des cahiers des Gestion des formations Contrôle du travail
analyse des écarts
charges en collaboration et formateurs internes d’organisation, suivi des
entre prévisions et
avec les services et selon les en liaison avec eux et actions de formation et
réalisations : analyse
normes qualité les services des tâches adminis-
des coûts
tratives correspondantes
Élaboration des appels

Contacts avec organismes et
d’offres correspondants
prestataires de formation
Légende
Sélection des organismes de
formation en négociant Moyens
contenus et prix
Suivi et évaluation des actions Actions
de formation (internes ou
Gestion de la relation avec les Résultats
externes)
organismes de formation
Évaluer les effets de l’« investissement

formation » en collaboration avec le DRH et
les responsables opérationnels
Contrôler la fiabilité des procédures
Figure 5.4 – Chaîne d’activités du responsable de formation
98
le DRH reçoit ou sollicite des conseils pour
d’éventuels problèmes,
l’assiste pendant les réunions de la
commission formation du comité d’entre-
prise.
l’assistant ou secré- distribue et supervise le travail administra-
le responsable formation
taire formation tif lié à la formation.
le service formation envoie des états statistiques demandés,
du siège (quand il rend compte de ses analyses de coûts de
avec
existe) formation,
reçoit l’interprétation de textes juridiques
nouveaux,
veille à la cohérence de ses actions avec
celles des autres usines et de la politique
du groupe.
le responsable GPEC sollicite les résultats des études prospectives,
ou gestion est informé des besoins liés à la gestion
des carrières des carrières individuelles et collectives.
les correspondants recueille et analyse les besoins de formation,
formation dans les met au point les cahiers des charges,
services ou les chefs de
demande leur avis sur les offres des presta-
services
taires.
les membres de la discute le plan de formation en cours

commission formation d’élaboration,
du comité d’entreprise le présente en réunion dans sa forme finale.
avec
le service comptabilité met au point la déclaration fiscale, la taxe

d’apprentissage, la gestion des subven-
tions formation obtenues.
tous les salariés à leur demande les renseigne ou les
conseille sur des choix (un parcours indi-
viduel de formation par exemple) ou en
matière juridique (droit au congé indivi-
duel de formation…).
99
En externe
les organismes collec- sollicite des aides, présente et défend des
teurs et organismes dossiers de demandes de subventions.
financeurs (OPCA,
région, Fongecif, etc.)
avec
les prestataires de présente le cahier des charges,

formation négocie prix, dates et contenu des formations,
évalue leur prestation.
les organismes de VAE sous-traite.
COMMENT UTILISER… LA CHAÎNE D’ACTIVITÉS DU RESPONSABLE FORMATION ?
Vous êtes salarié d’un service RH

Votre projet professionnel est de devenir responsable formation, et vous
êtes actuellement assistant formation :
– cochez sur ce schéma toutes les activités que vous réalisez déjà ou que
vous sauriez prendre en charge;
– repérez ce que vous ne savez pas faire et réfléchissez à la meilleure
façon d’acquérir les compétences nécessaires (reportez-vous à la rubri-
que compétences) : soit postuler dans un cabinet de consultant, soit
négocier un enrichissement de vos activités actuelles, soit demander
des stages de formation continue.
Vous êtes actuellement la seule personne dans le service à vous occuper
de la formation mais vous n’avez pas le titre de responsable formation.
Réalisez un auto-diagnostic de votre emploi…
– que faites-vous comparativement à cet emploi-métier ?
– pouvez-vous, dans le cadre de votre emploi actuel, développer les acti-
vités qui sont actuellement négligées ? Est-ce nécessaire ou souhaitable
pour vous-même et pour l’entreprise ?
– pourriez-vous faire valider vos compétences dans une démarche VAE ?
Vous êtes auditeur qualité et vous venez contrôler le service formation…
Vous comparez tout d’abord l’existant avec le schéma du processus
formation : qui fait quoi, dans cette entreprise ?
Vous examinez avec le responsable formation de façon approfondie sa
chaîne d’activités et, pour chaque élément, vous demandez à consulter
les documents ayant servi de base au travail. Par exemple, quels sont les
100
formulaires d’inventaire des demandes de formation : individuelles et

des services ? Ou et comment est effectuée la synthèse des documents
d’évaluation pour une action donnée, ou encore, vous demandez à
consulter un cahier des charges rédigé pour une action précise.

La complexification et la densification du réseau de relations repré-
sente, comme pour beaucoup d’autres emploi-métiers de la fonction
ressources humaines, une tendance d’évolution majeure. Pour le montage
et la réalisation des projets, les relations et les coopérations se sont
accrues et complexifiées tant en externe (collecteurs, offres de forma-
tions, financeurs) qu’en interne (dans le cadre des actions concertées de
GPEC), parallèlement à la sophistication des nouvelles technologies de
l’information (enseignement assisté par ordinateur, enseignement à
distance, Internet pour la recherche d’organismes…).
Les titulaires interrogés affirment que leur direction les interpelle de
plus en plus fréquemment sur la maîtrise des coûts de formation. Cette
préoccupation se manifeste également dans le choix des organismes : on
négocie les contenus et les prix, et même dans certains cas, ce n’est plus
le responsable formation qui négocie le prix, mais le service achats. Il
semble bien que choisir un organisme de formation devient une vérita-
ble fonction achat. Par ailleurs, le suivi précis des coûts et l’obligation
de justifier la variation du taux horaire de formation de l’entreprise par
exemple devient une nécessité. Certains services de formation font une
analyse comptable des coûts qui va au-delà des obligations légales.

Les procédures de recueil de besoins semblent se systématiser.
L’influence des normes ISO se fait également sentir dans la construction
des cahiers des charges et des appels d’offre, contraignant les responsa-
bles de formation à utiliser l’ingénierie de formation.
Suivant leur formation initiale et leur expérience professionnelle les
responsables formation investissent plus ou moins ces domaines de
compétences nouveaux. On observe des responsables formation qui sont
venus sur cet emploi sans formation spécifique particulière et qui se
sont formés « sur le tas », alors que d’autres ont une véritable expertise
en ingénierie de formation, de par leur passé professionnel ou la forma-
tion qu’ils ont suivie. D’autres enfin ont mené des missions de GPEC.
101
Les compétences de l’emploi-métier de responsable de formation

Nous avons retenu quatre finalités intermédiaires : harmoniser au
mieux les demandes individuelles, les demandes des services avec les
priorités de l’entreprise; obtenir le meilleur rapport qualité/prix et faire
faire des économies à l’entreprise; optimiser les procédures de gestion;
suivre et maîtriser les dépenses de formation.
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour

harmoniser au mieux les demandes individuelles, les demandes des services
avec les priorités de l’entreprise ?
– savoir susciter l’émergence des besoins;
– savoir écouter et faire exprimer les problèmes et les besoins indivi-
duels ;
– savoir conseiller les salariés en matière de parcours de formation et
de carrière;
– savoir conseiller les hiérarchiques sur les formations correspondant
aux besoins de leur service;
– savoir négocier les priorités définies par la Direction face aux
besoins des services.


Méthodologie de l’enquête Les personnes clés pour le recueil des
Conduite et gestion de projets besoins de formation dans l’entreprise
Économie d’entreprise (fonctionne- Les salariés, le vocabulaire technique
ment et processus) spécifique à l’entreprise, ses métiers et
l’offre de formation correspondante
Réglementation et législation en
matière de formation Parcours de formation adaptés aux
filières et métiers de l’entreprise
Méthodes de recherche documentaire
Freins et arguments à faire valoir
sur les métiers et l’offre de formation
auprès des décideurs
Négociation sociale Les acteurs locaux VAE/VAP
Méthodologie de GPEC et d’analyse
du travail
102
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour obtenir

le meilleur rapport qualité/prix et faire faire des économies à l’entreprise ?
– savoir concevoir une action de formation;
– savoir négocier les prix et les contenus auprès des organismes de
formation;
– savoir trouver et négocier les aides financières nécessaires;
– savoir construire un plan de formation;
– savoir évaluer la qualité d’une formation.


Ingénierie pédagogique : Spécificités de l’entreprise en matière
objectifs… de besoins de formation
Normes qualité en formation Modèles de cahiers des charges
(ISO) et appels d’offre en vigueur dans
Méthodologie de résolution de l’entreprise
problèmes Périodes creuses en production
Conduite de projet pour planifier les formations
Négociation commerciale Prestataires et rapport qualité/prix
des prestations
Dispositif de la formation profession-
nelle continue (organisation, législa- Politiques des financeurs régionaux

tion, financement) en matière d’aides
Modalités de validation des acquis
(VAE, VAP)

optimiser les procédures de gestion ?
– savoir utiliser les logiciels de gestion de la formation en vigueur
dans l’organisation,
– savoir choisir un logiciel adapté aux besoins de l’entreprise et si
possible en interface avec les autres bases de données RH.
103


Bureautique et logiciels de gestion de Logiciel utilisé dans l’entreprise
la formation existant sur le marché Système d’informations existant
4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour suivre

et maîtriser les dépenses de formation ?
– savoir traduire les besoins de formation en coûts;
– savoir établir, argumenter et suivre le budget;
– savoir analyser les coûts de formation et les dépassements de budget.

Budget prévisionnel et définitif Priorités et critères d’élaboration des
Méthodologie d’argumentation budgets
Analyse de coûts (éléments de Causes et risques d’écarts par rapport
contrôle de gestion) au budget (liés aux pratiques des
acteurs de l’entreprise)
Quelles sont les qualité indispensables à la réalisation de ces quatre

finalités intermédiaires ?
Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi-métier

Aimer les contacts relationnels et savoir être disponible pour pouvoir solliciter,
répondre, conseiller et négocier avec de nombreux partenaires
Être rigoureux et méthodique pour pouvoir gérer à temps et simultanément de
nombreux dossiers
Avoir beaucoup de discrétion et de discernement pour ne pas divulguer malen-
contreusement les informations reçues
Savoir accepter la remise en cause, par la hiérarchie, d’études ou de projets
104
La fonction RH est très intimement tributaire des politiques indus-

trielles et économiques mises en place par les dirigeants, et de ce fait,
dès qu’un rachat par un groupe plus grand ou étranger s’opère, dès que
de nouveaux dirigeants arrivent, mutés d’autres sites ou groupes, les
projets RH sont remis en question. Deux exemples :
– un projet lourd de formation à la polyvalence (60 h pour l’ensem-
ble des 350 salariés du site), négocié avec le FAF (Fonds d’Assu-
rance Formation) et prêt à être financé par la Région, préparé
depuis deux ans, annoncé aux syndicats et aux salariés, est remis en
cause par un nouveau directeur technique, qui avait mis en place
d’autres actions de formation dans le site qu’il dirigeait aupara-
vant, accompagnant une organisation du travail qu’il veut égale-
ment modifier. Il faut alors revoir le projet complètement : moins
d’heures, contenus modifiés, et du coup financement régional
refusé, communication auprès des salariés à reprendre.
– un projet de conception de « filières de progression professionnelle »,
composé de parcours entre des modules de formation et des affec-
tations à de nouveaux emplois, destiné à améliorer la gestion des
carrières et à fidéliser le personnel, est arrêté parce qu’une nouvelle
conjoncture interne modifie les urgences : au lieu de préparer
l’avenir (cf. la prospective), il faut répondre au mécontentement
des représentants syndicaux sur les conditions de travail, et égale-
ment se concentrer sur une baisse d’activité pouvant à terme géné-
rer un plan social. Le court terme devient la priorité et le projet
initial est remis à plus tard.
Évolutions repérées : l’activité de gestion

de l’emploi et des compétences
La GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences –
trop lourde et centralisée dans les années quatre-vingt, est devenue
aujourd’hui la « gestion par les compétences ». Il s’agit, avec des dispo-
sitifs plus simples et plus concrets, enfin opérationnels et utilisables par
les managers « d’identifier de quelles compétences clés on dispose, de
105
préciser les compétences critiques à conserver, favoriser ou acquérir, en

particulier en favorisant la mobilité et l’adaptabilité des salariés »1.
Dans tous les cas, la démarche s’est assouplie et en partie décentrali-
sée de la DRH vers les opérationnels, en particulier en utilisant les
entretiens annuels d’évaluation. De nombreux stagiaires de DESS
Ressources Humaines ont été mobilisés ces dernières années pour la
mise en place de nouveaux outils (référentiels métiers pour quelques
emplois repères, identification de compétences clés, harmonisation
entre référentiels métiers et outils d’appréciation, etc.), et ce fut un des
chantiers majeurs des consultants RH, emploi métier qui est décrit au
chapitre 7.
Exemple.
Chez Xeros, à partir de 1996, la logique de poste a été abandonnée au profit
d’une logique de mission, et la logique de filière au profit de celle d’un
parcours d’apprentissage ou « cursus de développement de compétences ».
Un nouveau référentiel a été bâti, listant une soixantaine de compétences
reconnues comme nécessaires pour assumer les rôles et responsabilités liés
aux différents métiers de l’entreprise. Les managers ont été sollicités pour
qu’ils puissent s’approprier le dispositif et l’utiliser dans le cadre des entre-
tiens annuels d’évaluation.
Si les pratiques se sont simplifiées et opérationnalisées, c’est bien

parce que les enjeux sont de plus en plus cruciaux dans le contexte
actuel de la gestion des entreprises. En effet, Claire Beyou2 rappelle
différents éléments de contexte ayant un impact sur la gestion des
hommes :
– un environnement turbulent entraînant la nécessité de disposer de
salariés « adaptables » et de connaître les compétences disponibles
pour pouvoir les exploiter différemment;
– une accélération des changements technologiques;
– des salariés autonomes et responsables devenus plus exigeants en
termes d’employabilité;
1. « Gérer les compétences pour préparer l’avenir », de Le Nagard G., in Entreprise et

Carrières, no 660, mars 2003.
2. Beyou C., Manager les connaissances, Éditions Liaisons, Paris, 2003.
106
– un rôle accru du management de proximité dans la gestion des

hommes;
– le développement de la formation tout au long de la vie.
Nous rappelons ici également l’impact des politiques qualité (certifi-
cations ISO 9000 version 2000) et des nouvelles orientations en matière
de retraite et de formation professionnelle (VAE).
C’est ainsi qu’aujourd’hui, la gestion de l’emploi intègre dans une
organisation systémique et évolutive, aussi bien le recrutement, que la
gestion des carrières, la formation et l’organisation du travail.
Cependant certaines des questions actuelles ne sont pas résolues avec
la GPEC… Par exemple :
– Dans le cadre du papy-boom, comment trouver un remplaçant et
transférer efficacement les compétences ou connaissances des
anciens ?
– Comment conserver les savoirs dans l’entreprise alors que 60 %
des cadres et agents de maîtrise vont quitter les entreprises dans les
5 ou 7 ans à venir ?
– Comment favoriser un apprentissage permanent des salariés, déve-
lopper leur employabilité, leur adaptabilité ?
– Comment rendre les personnes plus innovantes ?
– Comment connaître les compétences des partenaires et sous-
traitants ?
On est ici à la frontière avec une autre démarche connue sous le nom
de Knowledge Management (KM)1 ou encore « management des
connaissances », et qui tente de répondre aux enjeux suivants :
– à un niveau stratégique, l’identification, la détection et le dévelop-
pement de compétences clés non seulement pour l’activité actuelle,
mais intégrant les évolutions prévisibles;
1. Le Knowledge Management a comme objectif de partager les savoirs au sein d’une

entreprise, de mettre en commun les informations et les compétences. C’est à la fois
une démarche méthodologique visant à mieux communiquer entre services, individus,
voire sites d’un groupe, sur des activités communes, et c’est aussi (trop souvent unique-
ment) un outil, c’est-à-dire des bases de données, souvent implantées par des SSII.
107
– à un niveau organisationnel, il s’agit de maîtriser le risque de perte

de compétences vues comme des actifs pour la capitalisation des
connaissances (papy-boom ou turn-over…);
– à un niveau opérationnel, il s’agit d’accroître l’efficacité en capita-
lisant les connaissances, et en particulier les savoirs tacites, qui ne
sont gravés nulle part sauf dans le cerveau des travailleurs expéri-
mentés, et donc se doter de bases de données à faire vivre, sans
pour autant qu’elles deviennent des « usines à gaz ».
On doit donc non seulement connaître les compétences nécessaires
aux activités actuelles, mais anticiper les évolutions (des métiers, de la
stratégie ou de l’activité de l’entreprise, de l’environnement global) et
également satisfaire les aspirations des salariés pour les fidéliser, faire
évoluer leurs connaissances et leurs compétences, et les rendre acteurs
du progrès global de l’entreprise. Françoise Kerlan1 dit à ce propos : « il
ne s’agit plus uniquement de prévoir ce que seront les compétences
requises mais de favoriser les conditions de leurs adaptations, c’est-à-
dire la mise en place d’une dimension d’apprentissage ».
« Dans une approche globale KM/compétences, la gestion des carriè-
res devient un instrument crucial pour faire évoluer les personnes mais
aussi pour alimenter le descriptif des connaissances et des compétences
de l’entreprise. »2
La méthodologie ETED et en particulier la fiche « Compétences »
qui distingue bien compétences et connaissances d’une part, et le repé-
rage systématique des évolutions prévisibles des métiers ou activités
d’autre part, est une démarche utile pour le Knowledge Management.
Par ailleurs, les chapitres 10 et 12 de cet ouvrage, en tentant de montrer
comment mobiliser les connaissances, en particulier en actionnant des
« compétences génériques » ou cognitives, donne un éclairage nouveau
à ceux qui sont concernés par cette problématique.
1. Kerlan F., Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, Éditions
d’Organisation, Paris, 2002.
2. Beyou C., ibid.
108
CHAPITRE 6
du domaine risques sociaux
sous cet intitulé toutes les activités
N
OUS AVONS REGROUPÉ
concourant à la finalité du domaine suivant : la prévention des
risques associés au travail et à l’activité de l’entreprise pour les
individus et la collectivité (chômage, fusions-acquisitions, accidents…)
et pour l’entreprise (grèves, maladies, accidents, absentéisme, malfa-
çons, conflits, démotivation, amenuisement du dynamisme interne…).
Ces activités correspondent à la mise en œuvre de plans d’action
hygiène et sécurité, communication interne, communication externe,
relations sociales, et management. Comme pour le domaine emploi,
nous n’avons pas pu formaliser un processus global de la gestion de
risques sociaux, bien que la finalité des différents plans d’action soit la
même et qu’il y ait une synergie certaine entre les activités. Par exemple,
les activités du CHSCT1 concernent le responsable sécurité, le respon-
sable des relations sociales et le responsable de la communication
interne.
Nous n’avons pas rencontré d’activité de communication externe au
sein des services ressources humaines lors de notre étude. Il semble que
1. Comité d’hygiène, sécurité et des conditions de travail.
109
les emplois qui y correspondent (responsable de communication par

exemple) soient rattachés hiérarchiquement le plus souvent à la direc-
tion générale.
Nous n’avons pas interrogé de titulaire d’emploi « responsable de
communication interne », par contre certains titulaires interrogés partici-
pent à la rédaction d’un journal interne à l’entreprise et/ou à des actions
de communication interne. Il semble que cet emploi ne soit pas forcé-
ment rattaché au service ressources humaines, tout comme pour la
communication externe. Ce sont aussi des activités externalisées (le jour-
nal d’entreprise, des actions particulières avec affiches ou films…). En
revanche, de nombreux salariés de la fonction ressources humaines
rencontrés doivent être à même de communiquer efficacement, orale-
ment et par écrit, les politiques RH suivies en interne aux autres services
et en externe à des partenaires divers (voir pour cela les réseaux de rela-
tions des emplois-métiers décrits dans cette étude). Tous les titulaires
insistent sur cette compétence : il s’agit en interne du développement du
concept client/fournisseur, le service RH étant fournisseur de services
pour toute l’entreprise et pour les salariés. Le souci d’élaborer des procé-
dures internes au service ressources humaines correspond également à un
souci de développement de la communication interne (être remplacé en
cas d’absence) et de la communication auprès d’un service en interne ou
à un partenaire externe : savoir expliquer telle ou telle décision ou procé-
dure de gestion (licenciement, mobilité, formation…).
Compte tenu des limites de notre étude (nombre et variété des sala-
riés interrogés non exhaustifs), nous ne présenterons ici que les activités
concernant l’hygiène et la sécurité d’une part, et les relations sociales
d’autre part.
Le management nous semble être une activité transversale à l’entre-
prise, pris en charge par la direction et lié aux choix organisationnels
(quelle structure face à une volonté de flexibilité croissante, de « désirs »
de salariés autonomes et de plus en plus compétents ? Quels axes straté-
giques et quels choix de gestion des ressources humaines correspon-
dants ?). Notre échantillon comprend effectivement des personnes
chargées au service du personnel d’accompagner les axes stratégiques de
la direction, en particulier en matière de flexibilité comme nous allons
le voir maintenant, sans être pour autant directeur des ressources humai-
nes, il s’agit entre autres d’un nouvel intitulé d’emploi : le « responsable
de développement RH ».
110
LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE RISQUES SOCIAUX
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces emplois

• Responsable de la gestion du personnel (mécanique, aéronautique, 600 sala-
riés) en charge de la mobilité du personnel inter-sites après deux plans
sociaux, avec comme outil de gestion la mise en place progressive d’une
gestion prévisionnelle des compétences. Depuis notre enquête, cet outil
a été généralisé dans toute l’entreprise.
• Responsable d’administration du personnel et des relations sociales
(CRAM, 1 600 personnes). Emploi venant juste d’être « rebaptisé » à la
suite d’une restructuration de service et d’une refonte des classifications
et des emplois et d’un mouvement social « dur » (ancienne appellation :
responsable administration du personnel et recrutement).
• Responsable prévention-sécurité (entreprise d’électronique, 4 000 salariés).
• Adjoint à la sécurité (chimie des engrais, 320 salariés).
• Surveillante-chef (hôpital, 3 500 salariés).
• Responsable prévention, sécurité, formation et communication interne
(fonderie, 400 salariés).
• Les différents directeurs des ressources humaines interrogés…
L’emploi-métier de responsable sécurité

et ses évolutions
Les emplois du domaine « sécurité » ne sont pas toujours explicitement
rattachés au service des ressources humaines. Ils peuvent dépendre
également du directeur technique ou de la direction administrative.
Les profils de poste et les responsabilités confiées aux titulaires de ces
emplois varient beaucoup en fonction d’une part de la taille de l’entre-

prise, mais encore plus en fonction de la place et l’attention accordées à
la sécurité dans la politique générale de l’entreprise. Dans certains
secteurs d’activité (comme le nucléaire ou la chimie) cette place est
considérée comme fondamentale, alors que dans d’autres secteurs, cela
va dépendre des dirigeants de l’entreprise et de l’importance qu’ils
accordent à la sécurité dans leur stratégie générale.
Résumé
La finalité est de minimiser pour les hommes (santé) et pour l’entre-

prise (coûts) les risques liés à l’exercice du travail.
111
Le responsable sécurité1 joue le rôle d’interface avec la direction des

ressources humaines pour les actions de formation ainsi que le suivi
médical et statistique, avec le CHSCT (Comité d’hygiène, sécurité et
des conditions de travail) pour les audits, les études et le suivi sécurité,
avec les responsables techniques pour des campagnes de sensibilisation
ou de mobilisation du personnel.

Législation (nationale, Révéler les problèmes ou risques concernant la
européenne et sur la bran- sécurité en réalisant des diagnostics, le plus
che). souvent de façon impromptue.
Risques spécifiques à Contrôler l’application de la réglementation et les
l’activité de l’entreprise procédures en vigueur.
(technologiques, chimi- Auditer les services de l’entreprise, voire attribuer
ques, nucléaires, etc.). une certification sécurité (points faibles, points à
Connaissance des pratiques surveiller ou à améliorer).
de l’entreprise et de ses hom- Formuler des recommandations quant aux actions
mes en matière de sécurité. à entreprendre afin de diminuer les risques repérés
Position hiérarchique et ou consolider les acquis en matière de sécurité.
mandat vis-à-vis de la Maintenir la vigilance de l’ensemble de l’entre-
hiérarchie opérationnelle. prise sur la sécurité.
Statistiques et études sur les Conseiller la direction générale et technique sur la
causes des accidents passés. politique en matière de sécurité.
Fonctionnement et rôle du Impulser des actions de prévention en collabora-
CHSCT. tion avec d’autres acteurs de l’entreprise.
Selon la taille de l’entreprise, avoir un service à diriger avec des collaborateurs
(des animateurs sécurité), ou bien être seul en appui de la direction technique
ou de la direction des ressources humaines.
Prendre en charge le suivi matériel, juridique, et psychologique, en cas d’acci-
dent grave : rapatriement, contact avec autorités judiciaires, experts médicaux,
aide à la famille, recueil d’informations et de données pour le dossier (assuran-
ces, procès, étude des causes dans une perspective de prévention ultérieure).
Ces tâches peuvent être également prises en charge par le service juridique, par
la direction des ressources humaines ou par le responsable du service concerné
par l’accident ou le plus souvent dans les PME, par le dirigeant lui-même.
1. Souvent encore appelé « responsable hygiène et sécurité ».
112
Risques spécifiques aux Politique et Passé de

Législation nationale,
technologies, à l’activité culture sécurité l’entreprise :
européenne et branche
de l’entreprise de l’entreprise statistiques
accidents
En cas d’accident : suivi

Audits, diagnostics Études sur les risques : juridique et social
de services postes, organisation du travail (procédures, procès,
assurances)
Établissement
de statistiques
accidents
Contrôler l’application Informer, conseiller

des plans sécurité les chefs de services
Légende
Mise en œuvre
Moyens de plans d’action
prévention sécurité
Actions
Résultats
Soigner ou
faire soigner
Formation Campagnes Fiches sécurité,

de tout le sécurité : informations manuel de

personnel et concours... procédures
du CHSCT
Figure 6.1 – Chaîne d’activités du responsable sécurité
Réseau de relations du responsable sécurité

sécurité entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, en
précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,
etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette relation. On
113
distinguera les relations au sein du service RH dans un premier temps,

puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relations entretenues
avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.
ses subordonnés délègue des audits dans les services, ou des
(animateurs sécurité) études sur les causes d’accidents ou statis-
le responsable sécurité tiques.
sa secrétaire délègue le suivi des statistiques accidents,
la mise en forme de dossiers de formation.
avec
le responsable délègue ou supervise la conception

formation du plan de formation pour les actions
de prévention/sécurité.
le responsable collabore sur le traitement des données
administratif liées aux absences et aux coûts.
les présidents des forme et informe sur les lois, leurs préro-
CHSCT gatives et la politique sécurité de l’entre-
prise.
les chefs de services les informe sur les règlements, ainsi que
sur les résultats de l’audit de leur service,
les conseille sur un plan d’action sécurité
pour leur service.
le responsable sécurité
tous les salariés les interpelle lorsqu’il observe des

avec
manquements,
les informe ou les forme lors de réunions
ou sessions de formation,
s’informe auprès des témoins en cas
d’accident.
le médecin du travail collabore ou lui demande son avis

pour des études ou pour la politique
de prévention.
114
En externe
les cabinets d’audits délègue des audits, ou s’informe
sécurité de normes ou de méthodes, ou bien
rend compte lors de contrôles.
les partenaires légaux s’informe et les informe sur les nouvelles
le responsable sécurité
sécurité : inspecteur réglementations, sur les statistiques
du travail, CRAM, accidents ou sur des études.
assurances
avec
la branche profession- examine l’interprétation de certains textes

nelle, le ministère du (voire textes européens).
Travail
En cas d’accident s’informe ou les informe sur l’avancée
le préfet, l’inspecteur de l’enquête, leur fournit des documents
de police, l’inspecteur (preuves d’habilitations par exemple).
du travail
COMMENT UTILISER… LE RÉSEAU DE RELATIONS DU RESPONSABLE SÉCURITÉ ?
Vous êtes salarié d’un service RH

et vous occupez actuellement un emploi similaire…
Comparez vos interlocuteurs actuels avec ceux de l’emploi-métier.
Interrogez-vous sur les différences : sont-elles fondées, ou y aurait-il des
éléments à améliorer dans votre propre réseau de relations ?
Si vous souhaitez développer de nouvelles relations avec certains interlo-
cuteurs, comment allez-vous opérer ?
Comment améliorer éventuellement la nature et les moyens de relations

avec vos interlocuteurs actuels ?
Vous êtes auditeur sécurité
Votre mission est de contrôler afin de donner une certification par exem-
ple…
Vous pouvez interroger les interlocuteurs sur la nature et les circonstan-
ces des relations avec le responsable sécurité, et diagnostiquer les éven-
tuels dysfonctionnements.
Vous pouvez interroger le responsable sécurité sur son propre réseau de
relations et le lui faire décrire, puis l’interroger sur les raisons de ce que
vous estimez être des lacunes gênantes.
115

Le réseau de relations s’est fortement densifié et complexifié. Cette
dimension communicationnelle et de coopération avec de nombreux
autres acteurs tend à prendre des proportions de plus en plus importan-
tes dans l’exercice de l’emploi du responsable sécurité.
La pression juridique (normes et réglementations nationales et euro-
péennes, l’existence des CHSCT à partir de 50 salariés, l’existence
d’organismes de contrôle externes et indépendants), ainsi que l’aspect
financier (cotisations, amendes…) incitent de plus en plus les entrepri-
ses à s’organiser pour diminuer les accidents du travail et les risques en
développant des actions de prévention. Les relations avec les représen-
tants du personnel sont également accrues.
Pour ce faire, il s’agit de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entre-
prise (encadrement et employés). La création des CHSCT (comités
d’hygiène, sécurité et conditions de travail), s’est révélée un aiguillon
et/ou un allié souvent utile pour les salariés de ce processus sécurité.
D’une structure plus ou moins administrative, du moins dans son
esprit, avec des tâches liées aux soins ou au suivi médical obligatoire
ainsi que la tenue de diverses statistiques (nombre d’accidents, nombre
de jours d’arrêt, etc.), on a de plus en plus évolué ces dernières années
vers des actions volontaristes de prévention des accidents, par la respon-
sabilisation, et par la stimulation de la vigilance des personnels (campa-
gnes sécurité avec affichages, concours, formation…) nécessitant de
nouvelles compétences et de nouvelles formations.
Par ailleurs, les différentes procédures de certification liées à la qualité
(normes ISO) prévoient un volet sécurité : la mise à jour des procédures
internes et des documents devient systématique et nécessite du person-
nel (ce sont souvent des stagiaires de type DUT qui réalisent ces
missions).
La caractéristique essentielle de cet emploi est d’être avant tout
animateur et aiguillon de vigilance.
Les compétences de l’emploi-métier de responsable sécurité

Trois finalités intermédiaires le caractérisent : diminuer les risques repé-
rés ou consolider les acquis en matière de sécurité; respecter les obliga-
116
tions légales et éviter à l’entreprise des coûts ou des sanctions inutiles;

assurer à l’entreprise une bonne image en matière de sécurité, tant en
interne qu’en externe.
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour diminuer
les risques repérés ou consolider les acquis en matière de sécurité ?
– savoir mobiliser les divers responsables sur des objectifs et des
actions de prévention;
– savoir concevoir des actions de prévention (formation, communi-
cation, etc.);
– savoir étudier les risques liés aux postes ou à l’activité de l’entre-
prise;
– savoir concevoir des actions correctrices (mise en sécurité des
machines, des installations, de l’environnement de travail, etc.);
– savoir réaliser des audits internes.

Méthodologie de l’audit Acteurs de l’entreprise et leur compor-
Conduite de projets tement en matière de sécurité
Analyse du travail et arbre des causes Points névralgiques de l’entreprise en
Hygiène, sécurité et conditions de matière de risques (métiers et techni-
travail ques)
Moyens de communication et de Relais ou appuis possibles dans l’entre-
pédagogie prise
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour respecter

les obligations légales et éviter à l’entreprise des coûts ou des sanctions
inutiles ?
– savoir se tenir informé de toutes les modifications relatives à la
sécurité dans le domaine législatif;
– savoir établir un partenariat avec les instances de contrôle externes
à l’entreprise.
117


Réglementation et législation en Réglementation applicable à l’entre-
matière de sécurité (dont législation prise en fonction de son activité
européenne) Partenaires et instances locales en
Jurisprudence dans ce domaine matière de contrôle
Partenaires et organismes avec leurs Assurances, leurs politiques et critères
prérogatives respectives (CRAM,
inspection du travail, SOCOTEC,
etc.)
3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer

à l’entreprise une bonne image en matière de sécurité, tant en interne
qu’en externe ?
– savoir assumer et prendre les décisions opportunes lors d’accidents
du travail dans l’entreprise;
– savoir communiquer avec les divers partenaires sur la sécurité;
– savoir se créer un réseau de relations.


Prise de décision et gestion de situa- Assurances de l’entreprise et leurs
tion de crise clauses
Démarches administratives et régle- Organigramme et responsabilités de
mentaires en cas d’accidents du travail chacun en matière de sécurité
Partenaires et leurs prérogatives Attentes spécifiques et pratiques des
(préfet, substitut du Procureur, partenaires locaux
inspecteur de police, etc.) Correspondants de la presse locale
Communication
Secourisme
118
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation des trois finalités

intermédiaires ?
Les qualités correspondant aux savoirs

en action de l’emploi-métier
Savoir garder son calme dans des situations de crise
Avoir de l’autorité, être persuasif pour se faire écouter par l’encadrement opéra-
tionnel
Avoir des qualités relationnelles pour accompagner un accidenté ou sa famille
Avoir de la rigueur et de l’objectivité dans les analyses préventives et curatives
L’emploi-métier de responsable
des relations sociales et ses évolutions
Les relations sociales formelles, légales et obligatoires, ou informelles –
si elles sont prises en partie en charge à tous les niveaux du service
ressources humaines – sont de la responsabilité du directeur des ressour-
ces humaines, du chef du personnel ou d’un responsable de la gestion
sociale pour lesquels le noyau dur de l’activité consiste à gérer pour
l’entreprise les risques sociaux liés aux salariés (climat social). C’est
toutefois le directeur des ressources humaines qui seul devra gérer des
conflits durs, même si le responsable des relations sociales a en charge
l’étude du dossier.
Résumé
La finalité est d’améliorer et de préserver le climat social en tenant

compte des contraintes internes et externes, d’acquérir ou de mainte-
nir une bonne image de l’entreprise auprès du personnel dans le
respect, pour l’entreprise comme pour le salarié du cadre juridique et
réglementaire.
119
Données pri-
Activités
ses en compte
Connaissances Contrôler et conseiller le service RH et le chef de service en
en matière de matière de contrat de travail et de ses particularités (fiabilité
législation du des informations) afin que l’entreprise soit en conformité avec
travail, des la loi et ses promesses aux salariés.
conventions Conseiller les chefs de service, prendre des décisions avec le
collectives, du DRH et/ou la Direction (dérogations) pour résoudre des
règlement problèmes particuliers, en conformité avec la législation
intérieur. (maintien de salaire en cas de maladie, congés particuliers,
retraite, heures supplémentaires, recours aux CDD, intéri-
maires, etc.).
Recevoir les personnes :
– à leur demande, les conseiller en matière de perspective de
carrière, de formation, sur le plan juridique pour trouver
une solution individuelle;
– à la demande des chefs de service en cas de dysfonctionne-
ments de personnes vis-à-vis du règlement (horaire, arrêt de
travail, conflit…), les conseiller ou enclencher avec le direc-
teur des ressources humaines ou la direction des mesures
disciplinaires pour normaliser des comportements non
conformes tout en restant équitable.
Connaissances Examiner avec le directeur des ressources humaines et/ou la
juridiques. direction les questions des délégués du personnel en deman-
Connaissances dant précisions et éclaircissements si besoin à ces délégués, en
des décisions recherchant auprès des cadres d’où viennent les questions, si
locales. elles ont déjà été évoquées avec eux et ce qui a été répondu
Connaissance pour décider avec le DRH et/ou la direction des réponses à
intuitive du donner aux délégués.
terrain. Participer avec le DRH et/ou la direction aux réunions de
Contacts en comité d’entreprise, intervenir pour présenter des points
interne, particuliers, faire des propositions et les négocier (pendant ou
enquêtes ou hors comité d’entreprise). Ceci, afin de (en maintenant de
études de bonnes relations) régler des points ou dossiers qui pourraient
climat social. constituer des sources de conflits, avancer dans les change-
ments décidés (réorganisation, nouvelles technologies, mobi-
Réunions ou
lité, 35 heures…) en limitant les risques sociaux pour
questions déjà
l’entreprise (grève) et les individus (inéquité, licenciements).
résolues ou en
cours. Rédiger le compte-rendu des réunions.
Suivre les questions et la mise en œuvre des décisions ou réso-
lutions retenues.
120
Données pri-
Activités
ses en compte
Connaissances Négocier des accords avec les organisations syndicales.
de la jurispru- Préparer et participer aux négociations annuelles obligatoires.
dence.
Suivre les litiges, les contentieux.
Avocats
conseils.
Expériences de
la négociation.
Connaissance
des partenaires
sociaux.
Connaissances Organiser son service, répartir les attributions, contrôler les
en administra- résultats.
tion du Former le personnel aux procédures ou règles juridiques
personnel. nouvelles.
Connaissances Améliorer le système d’information.
des postes de
travail et des Effectuer le suivi du budget de son service.
compétences
de ses subor-
donnés ainsi
que de la légis-
lation.
Être en charge des dossiers difficiles du moment en matière d’évolution

de l’organisation, par exemple préparer la réduction du temps de travail
(les 35 heures) en liaison avec un cabinet extérieur ou la gestion des compéten-
ces et de la mobilité interne et externe pour trouver des solutions d’adaptation
pour les individus (en conformité avec la législation) et maintenir un bon
climat social, ou bien définir de nouveaux parcours professionnels à partir
de besoins de compétences détectés, ou encore piloter un plan social.
Former occasionnellement les chefs de service aux aspects juridiques de leur
fonction, ou encore le personnel du service RH.
Procéder à une étude juridique sur une question particulière.
Participer à la gestion collective des données individuelles (bilan social, tableau
de bord, répartition hommes/femmes, etc.) pour tenir informés les partenaires
sociaux et suivre les données sociales pour l’entreprise.
121
Entretiens avec salariés

Informations informelles chefs de services, Informations données par son
Bruits de couloir partenaires sociaux sur questions réseau de relations externe
particulières
Informations, réunions
Politique avec les délégués du Connaissance des salariés et du
générale de personnel CE, terrain
l’entreprise, stratégie CHSCT,
RH, évolutions prévues réunions avec
ou en cours le DRH, services… Informations données par
le Code du travail,
les publications juridiques
spécialisées, la jurisprudence
Connaissance du
fonctionnement
psychologique des
individus et Connaissance de la culture
des groupes du nouveau groupe dans le
cadre de rachat ou fusion
+ des nouveaux dirigeants
Analyser les informations, faire des liens entre les

événements, analyser les conséquences des évolutions
en cours, prévoir les risques associés aux décisions
Légende éventuelles, essayer d’en prémunir l’entreprise en
proposant des solutions adaptées au DRH et/ou à la
Moyens direction, présenter et négocier certaines solutions en
CE ou aux délégués du personnel, suivre leur
Actions
réalisation.
Résultats
Informer le DRH et/ou la

direction des risques de conflits
Rendre compte des actions en cours
Rendre des conclusions sur des études particulières
Préparer des projets en collaboration avec la direction
Repenser les projets en fonction des modifications
pouvant intervenir dans l’entreprise ou son
environnement
Figure 6.2 – Chaîne d’activités du responsable des relations sociales
Réseau de relations du responsable des relations sociales

des relations sociales entre en relation à l’occasion de son activité profes-
sionnelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervi-
sion, contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette
relation. On distinguera les relations au sein du service RH dans un
premier temps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les rela-
tions entretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.
122
ses collaborateurs, organise l’activité globale du service,
le chargé des relations sociales

employés du service contrôle les actions et documents issus
du service,
forme ses collaborateurs sur des nouveautés
juridiques,
avec
aide ou décide d’améliorations

du fonctionnement du service,
écoute des informations sur des questions
délicates à résoudre.
le DRH et les autres s’informe sur les actions en cours
chefs de services RH et les coordonne éventuellement.
la maîtrise et les chefs écoute et conseille sur questions particu-
de services lières de nature juridique ou délicate, et
sur des problèmes relatifs à leur personnel
(congés, retraite anticipée, sanctions disci-
plinaires, reclassement…).
tous les salariés écoute et conseille en entretien individuel
sur toute question les concernant,
sanctionne des comportements non
le chargé des relations sociales
conformes.
le service de commu- informe sur une disposition particulière
nication interne pour préparer un document à l’adresse
du personnel.
avec
la direction informe sur les dossiers et prépare les

réunions de délégués du personnel, du
comité d’entreprise, du comité d’hygiène
sécurité et conditions de travail, etc.,
propose des solutions, en temps de crise,
les partenaires sociaux informe et s’informe lors des réunions
légales, ou dans des rencontres formelles
ou informelles, négocie, questionne, en
temps de crise ou non,
le médecin du travail s’informe sur les problèmes de santé
et d’hygiène-sécurité,
négocie pour des aménagements
ou des changements de postes.
123
En externe
le siège recherche des informations réglementaires

ou juridiques (interprétation de textes).
les caisses maladie : collabore à l’instruction d’accidents

CRAM, CPAM de travail et de trajet,
collabore à l’instruction des dossiers
longue maladie.
l’ASSEDIC le chargé des relations sociales collabore à la gestion des embauches

compensatrices en cas de cessation anticipée
d’activité.
les agences de travail sollicite et négocie des contrats pour

avec
temporaire des remplacements urgents.
l’inspecteur du travail recherche des informations et négocie sur

des problèmes particuliers : annualisation
du temps de travail, 35 heures, contrats à
durée déterminée…
les organismes de recherche des informations et négocie

retraite pour la cessation anticipée d’activité
d’un salarié.
les consultants recherche des informations et négocie

pour des études, audits, expertises,
conseils.
Les compétences de l’emploi-métier de responsable des relations

sociales
Quatre finalités intermédiaires sont à retenir : que l’entreprise soit en
conformité avec la législation sur les contrats de travail et les particula-
rités liées à leur application; faire appliquer et garantir aux salariés le
respect du règlement intérieur et de la législation du travail; décider
avec le directeur des ressources humaines et/ou la direction des réponses
à donner aux représentants et délégués syndicaux en réunion de délé-
gués du personnel, comité d’entreprise, comité central d’entreprise et
CHSCT; régler les problèmes qui pourraient constituer des points de
124
blocage et avancer dans les changements décidés par l’entreprise en

limitant les risques sociaux, pour elle et les salariés.
Les compétences sont en partie celles du directeur des ressources
humaines (voir les deux premières finalités intermédiaires). Le respon-
sable des relations sociales doit mettre en œuvre les compétences de
veille sociale et d’étude de la jurisprudence ainsi que toute la législation
sociale pour mettre à la disposition du DRH et/ou de la direction des
solutions, ou propositions, ou innovations juridiquement viables. On
pourrait le définir comme un chargé d’études très spécialisé en droit
social et du travail.
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour que

l’entreprise soit en conformité avec la législation sur les contrats de travail
et les particularités liées à leur application ?
– savoir suivre la législation sociale en matière de contrat de travail
(évolution et jurisprudence);
– savoir mettre en place un système de contrôle de légalité;
– savoir former ses collaborateurs et informer les chefs de service de
l’évolution de la législation sur les contrats et la sécurité;
– savoir conseiller le directeur des ressources humaines et/ou la
direction sur le choix et la rédaction des contrats de travail, leur
évolution, leur cessation.
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour faire

appliquer et garantir aux salariés le respect du règlement intérieur
et de la législation du travail ?
– savoir conseiller les personnes sur leurs droits en matière de
contrat, de formation, de congés, etc.;
– savoir conseiller les chefs de services sur les solutions possibles en
cas de conflits individuels ou collectifs;
– savoir conseiller les chefs de services sur les sanctions applicables
en cas de comportements non conformes au règlement;
– savoir proposer des mesures disciplinaires équitables au DRH ou à
la direction en cas de besoin.
125
COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES DU RESPONSABLE DES RELATIONS SOCIALES ?
Vous êtes DRH

et vous voulez créer cette fonction ou plutôt l’attribuer à quelqu’un
d’autre que vous-même…
En lisant les listes de connaissances à posséder, vous allez examiner la
faisabilité de nommer à ce poste quelqu’un qui est actuellement au
service RH de votre entreprise, ou bien à un poste de management dans
le groupe, parce qu’il possède déjà les connaissances liées à la pratique
professionnelle : les métiers, les syndicats, l’histoire sociale, les hommes
clés, etc.
Si vous trouvez en interne une personne possédant un grand nombre de
compétences requises par le profil, vérifiez auprès de son chef de service
actuel, ou auprès de ses interlocuteurs internes (allez voir le réseau de
relations de son emploi actuel) s’il a les qualités décrites dans la rubrique
compétences.
Si personne ne peut convenir en interne, définissez le profil de poste et
surtout le profil des compétences à rechercher. Il semble que vous
pouvez :
– soit rechercher quelqu’un ayant déjà exercé un emploi similaire, et qui
donc posséderait les connaissances de base nécessaires, ainsi que les
qualités. Il lui faudrait alors un temps d’intégration assez long pour
acquérir les connaissances liées à votre entreprise particulière. Vous
pourrez privilégier les candidats ayant une expérience dans une entre-
prise de la même branche, et qui connaît donc les métiers, la conven-
tion collective, la jurisprudence,
– soit rechercher quelqu’un connaissant bien les métiers, la convention,
la culture spécifique à votre branche, qui a peut-être occupé un poste
d’encadrement auparavant, et qui maîtrise donc la communication et
la négociation.
126

Capacités et disciplines de base Connaissances liées à la pratique

Droit social et droit du travail, Conventions collectives applicables,

législation sociale règlement intérieur, accords de bran-
Fonctionnement des Prud’hommes che et d’entreprise
et de l’inspection du travail Cultures identitaires de l’entreprise
Psychologie des organisations et fonctionnement des acteurs
Méthodologie de la « veille » Suivre l’actualité sociale (médias)
Pédagogie (savoir former et informer) Maîtriser la jurisprudence de l’entre-
prise, de la branche, du secteur
Administration du personnel (en
matière de contrats et applications) Anciens « cas difficiles » de l’entreprise
et solutions appliquées
Communication individuelle et de
groupe Réseaux de communication informels
de l’entreprise et les habitudes en
Négociation
matière de communication de groupe
Rédaction à caractère juridique
Les partenaires sociaux, leurs spécifici-
tés idéologiques et psychologiques
3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour décider

avec le directeur des ressources humaines et/ou la direction des réponses
à donner aux représentants et délégués syndicaux en réunion de délégués
du personnel, comité d’entreprise, comité central d’entreprise et CHSCT ?

– savoir interroger les chefs de services sur l’origine et l’histoire des
questions posées par les délégués;
– savoir interroger les partenaires sociaux pour obtenir précisions et
éclaircissements sur les questions qu’ils posent;
– savoir faire le lien avec les questions déjà posées (et les réponses
données), les conflits en cours, les évolutions ou changements à
venir dans l’entreprise, l’actualité sociale interne ou externe à
l’entreprise;
– savoir proposer et rédiger les réponses aux questions de délégués
du personnel ou du comité d’entreprise;
127
– savoir anticiper les conséquences éventuelles des solutions propo-

sées;
– savoir préparer les réponses aux objections éventuelles des parte-
naires sociaux;
– savoir rédiger les comptes-rendus.
4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour régler
les problèmes qui pourraient constituer des points de blocage et avancer
dans les changements décidés par l’entreprise en limitant les risques
sociaux, pour elle et les salariés ?
– savoir résoudre des problèmes inaccoutumés ou difficiles;
– savoir faire des propositions sur ces dossiers particuliers, les négo-
cier en comité d’entreprise et les rédiger;
– savoir innover;
– savoir changer de stratégie de négociation en cas de blocage ou de
problèmes imprévus;
– savoir se créer un réseau de relations.
quelles connaissances liées à la pratique professionnelle associer
à ces quatre finalités intermédiaires ?

Sociologie du travail L’entreprise, ses services, ses hommes
Histoire des syndicats et des relations Politique de l’entreprise et sa stratégie
sociales ressources humaines
Communication inter-individuelle Syndicats et histoire sociale de l’entre-
Conduite de réunion prise et du bassin d’emploi, la person-
Gestion des conflits nalité des partenaires sociaux
Négociation sociale Ce qui peut envenimer ou calmer
un conflit (en fonction de l’expérience
Droit du travail (Code du travail) et
antérieure)
législation sociale
Attentes de la direction et limites
à ne pas dépasser
« Ce qui se fait » dans d’autres entre-
prises sur les mêmes questions
128
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces quatre fina-

lités intermédiaires ?
Les qualités correspondant aux savoirs en action du responsable des relations

sociales (l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)
Être rigoureux et discret pour ne pas divulguer des données individuelles
ou les dossiers en préparation
Être assez intuitif pour saisir les occasions de faire avancer les choses,
ne pas rester dans la routine des obligations sociales
Être inventif pour trouver des solutions nouvelles et intégratives
Être à l’écoute, être diplomate, avoir des talents de négociateur et le respect
de l’autre pour ne pas entraver les relations futures
Se remettre en question, douter pour ne pas être dogmatique
dans les négociations

Le réseau de relations s’est considérablement densifié et complexifié
comme pour les autres métiers de la fonction tant en interne à l’entre-
prise qu’en externe, traduisant une évolution des coopérations avec
d’autres acteurs pour mener à bien les missions.
Il semble que, dans un passé encore récent, les directeurs des ressour-
ces humaines ou les chefs du personnel géraient l’aspect législatif des
risques sociaux, les différences observées étant surtout dues à l’environ-
nement. Ainsi on ne trouvera un responsable des relations sociales que
dans les grandes entreprises où la législation sociale à appliquer est deve-

nue lourde et compliquée, où se cumulent voire se contredisent conven-
tions collectives, accords de branche, accords d’entreprise différents
d’un site à l’autre. Dans certaines grandes communes ou grandes
banques, on trouvera des responsables ou directeurs juridiques en
charge de contentieux et dossiers les plus difficiles, ne concernant pas
seulement la législation du travail. Dans les PME, on fait appel à un
cabinet de conseil ou d’avocats en droit social pour régler ces problèmes
difficiles.
L’activité décrite dans cet emploi-métier est présente également chez
des directeurs des ressources humaines, des chefs du personnel, et des
responsables administratifs. On remarque que la possession de connais-
129
sances juridiques larges et solides sur le Code du travail, les conventions

collectives et accords divers permet au salarié de traiter les dossiers déli-
cats en cours (35 heures, mobilité, compétences). Cela développe
l’aspect partagé de la fonction avec les autres responsables RH, les chefs
de services opérationnels et l’aspect externalisé de cette activité
lorsqu’elle se fait avec des partenaires externes (par exemple des consul-
tants). Le responsable des relations sociales peut d’ailleurs, dans sa
carrière personnelle, aller et venir entre un emploi de consultant et un
emploi dans l’entreprise.
Plus que le respect du droit, c’est sans doute ce qui permet de « faire
le droit » qui est l’aspect de la fonction le plus en développement
aujourd’hui (de plus en plus de conseils aux salariés ou à l’encadrement
sur le droit du travail, de plus en plus de benchmarking avec les pairs
dans d’autres entreprises). Cet aspect est pris en charge totalement par
l’organisation ou externalisé sur des dossiers complexes, où la connais-
sance de la jurisprudence devient indispensable.
Le contexte économique actuel mobilise fortement les responsables
des relations sociales. En effet, nous assistons depuis une décennie au
moins, à une accélération des fermetures, rachats, fusions, délocalisa-
tions d’entreprises, dans un contexte de désindustrialisation accéléré qui
a pour conséquence une raréfaction des emplois peu qualifiés, et une
demande accrue de compétences pointues pour assurer des emplois à
plus forte valeur ajoutée (services, recherche et développement, haute
technologie). De nombreux acteurs autres que les services RH se trou-
vent également mobilisés. En effet, les collectivités locales sont les
premières à se mobiliser autour des salariés concernés, et, selon les cas,
on assiste à la mise en synergie de moyens et d’initiatives visant à utiliser
d’une part la panoplie des mesures de droit commun (préretraites, cellu-
les de reclassement), mais également la mise en place d’actions incitatives
à la création d’activités et des actions de reconversion sur mesure. Selon
les cas, on assiste à une médiatisation qui peut déboucher sur le déblo-
cage par les pouvoirs publics de moyens exceptionnels, alors que dans
d’autres cas des PME en difficulté ne peuvent aller au-delà des minima
légaux. On assiste ainsi à des inégalités de traitement des salariés, non
seulement du fait de l’éthique des dirigeants ou des politiques des
actionnaires, mais également de la taille de l’entreprise, de la situation
géographique ou encore du moment où de telles restructurations
adviennent.
130
La moitié des fusions acquisitions qui s’enchaînent aujourd’hui à un

rythme frénétique aboutit à un échec, d’après un article de Jean-Michel
Heitz et Valérie Gateaux1 : « Le plus souvent, il semble que ce soit la
sous-estimation du facteur humain par les états-majors des entreprises
qui empêche la réussite de l’opération. En effet, au-delà des enjeux
économiques et financiers, ce processus de transformation que consti-
tue une fusion nécessite l’adhésion et la participation des hommes dont
il est susceptible de remettre en cause le devenir au sein de l’entreprise ».
La direction des ressources humaines peut selon les cas être considérée
comme le gestionnaire des conséquences d’une décision stratégique où
elle n’a pas été consultée ou bien être associée à la démarche de fusion
en amont, participant alors à la communication, prévoyant dans sa
gestion de l’emploi l’éventualité d’une future fusion en modifiant en
conséquence recrutement, formation ou promotions. Il faut bien dire
que dans le contexte actuel de mondialisation, nombre de fusions ne
sont plus choisies, mais subies par les dirigeants, et dans ces conditions,
la DRH subit elle aussi. Néanmoins, « au cours d’une fusion, la direc-
tion des ressources humaines est une clé de voûte soutenant l’édifice
social fragilisé de la nouvelle entité. C’est à elle que revient le soin de
gérer les conséquences sociales et humaines de la fusion : mobilité,
départs, reclassements, formation, harmonisation des rémunérations et
de la prévoyance sociale, création d’une culture commune, négociations
avec les partenaires sociaux. En outre, elle doit continuer d’assurer ses
fonctions premières telles que l’émission des fiches de paye ou l’enregis-
trement des congés ».2 Ainsi, dans les premiers temps de la fusion, la
DRH est une fonction épargnée, puis elle doit ensuite également se
restructurer ce qui peut vouloir dire diminuer les effectifs ou réorgani-

ser les activités et l’organisation globale du service.
De plus en plus, le social fait son entrée dans les assemblées d’action-
naires… Dans une enquête du CFIE (Centre Français d’Information
sur les Entreprises)3, sur 38 AG de grandes entreprises françaises en
2001, une question sur six a concerné la responsabilité sociale des entre-
1. « L’homme, principal facteur d’échec ou de réussite des opérations de rachat », in

Humanisme et entreprise, juin 2001.
2. « Les DRH sont-elles solubles dans les fusions ? », de E. Franck, in Entreprise et Carriè-
res, no 609, février 2002.
3. « Le social s’invite à l’AG », de G. Le Nagard, in Entreprises et Carrières, no 629, juillet
2002.
131
prises. Une douzaine de ces questions concernait les rémunérations

(actionnariat salarié, distribution de stock options, politique de rému-
nération), et une dizaine concernait le dialogue social (accords
35 heures, conflits sociaux, rôle des syndicats). Il semble bien qu’analys-
tes et gérants de portefeuilles aient l’œil sur le critère social, tout comme
la Commission Européenne… Les DRH vont devoir trouver des outils
pour mesurer leur performance sociale, et pour la communiquer.
Exemple
En 2003 lors d’un suivi de stage, une entreprise d’un grand groupe du
secteur de l’électricité menait avec un cabinet de consultant et l’AGEFIPH
(fonds de mutualisation pour les travailleurs handicapés) une étude d’évalua-
tions des postes possibles pour un reclassement de personnes handicapées
(avec les aménagements éventuels, par exemple reclassement de sourds ou
d’un hémiplégique). L’entreprise menait cette action en vue d’une part de
se mettre en règle avec la législation (qui prévoit l’emploi de 6 % de handi-
capés dans l’effectif permanent), mais d’autre part et surtout en vue de soigner
son image d’« entreprise citoyenne » auprès des pouvoirs publics et de la
DDTE, car elle réorganisait sa production par une croissance externe et des
rachats d’entreprises de production en Pologne, en Amérique du Sud et en
Asie… et prévoyait un plan de préretraites pour des salariés français…
Cette bonne image sociale deviendrait un atout quand il s’agirait, plus tard,
de négocier avec la DDE l’acceptation du plan de préretraites…
La réflexion sur la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), est en

train de progresser, et certains groupes, dont Suez, ont élaboré des indi-
cateurs sociaux permettant ensuite de se comparer à d’autres et ainsi de
communiquer sur leurs pratiques sociales. Ils en escomptent un retour
sur investissement auprès de leurs salariés et clients.1
1. Une commission d’enquête de la Fondation de Dublin, agence de l’Union Européenne,

a étudié, en 2001 la place de la responsabilité sociale (RSE) des entreprises dans 4 pays
européens (Allemagne, Royaume-Uni, France et Hongrie). Elle a étudié en particulier
les pratiques en matière de traitement des difficultés de l’emploi et les conditions de
travail avec les sous-traitants de proximité (enjeux de santé et de sécurité au travail). Il
ressort de cette étude une très grande diversité de pratiques, aussi bien entre pays qu’à
l’intérieur de chacun. Visiblement, dans certains cas, la RSE peut être une opportunité
pour trouver d’autres solutions aux restructurations récurrentes, que les simples licen-
ciements et plans sociaux. Néanmoins, pour le moment, la RSE est plus prise en compte
par le management que par les partenaires sociaux. Son avenir dépendra de leur impli-
cation ainsi que de l’engagement des collectivités locales et des consommateurs.
132
Le thème du développement durable qui englobe l’environnement,

les pratiques sociales éthiques (contre le travail des enfants ou pour un
commerce équitable, ou encore contre les licenciements injustifiés1)
devient un thème porteur au moins pour les auteurs et éditeurs…2
1. Le « cas Michelin », qui a licencié en 2000 alors que l’entreprise faisait des profits, mais
qui a vu le cours de son action en Bourse grimper immédiatement, a scandalisé aussi
bien les médias que le gouvernement socialiste de l’époque et a abouti à précipiter
l’émergence de la Loi de Modernisation Sociale de 2001 visant à rendre plus contrai-
gnantes les possibilités de licenciement dans des cas semblables.
2. De nombreux titres se trouvent en librairie en 2003 sur ce thème : Vive l’entreprise soli-
daire, L’entreprise responsable : développement durable, responsabilité sociale, par exemple.
133
PAR TIE 3
Emplois-métiers
transversaux
et nouveaux métiers
ES EMPLOIS-MÉTIERS spécifiques aux domaines n’épuisent pas la
L diversité rencontrée dans les entreprises. Ainsi avons-nous distin-

gué deux autres catégories d’emplois. Nous détaillerons d’abord
des emplois transversaux aux domaines, c’est-à-dire qui nécessitent en
termes de compétences une polyvalence plus étendue (souvent dans les
petites structures, mais également de nombreux emplois d’encadrement
généraliste). Nous étudions ainsi l’emploi de directeur des ressources humai-
nes et celui de secrétaire administratif spécialisé ressources humaines.
Nous traitons ensuite trois nouveaux métiers, c’est-à-dire qui nous parais-
sent en voie de généralisation mais encore rares dans les organigrammes :
l’emploi de chargé d’études RH, celui de responsable organisation et
gestion des systèmes d’information RH et celui de conseiller en VAE.
CHAPITRE 7
Des emplois-métiers
transversaux aux domaines
Le concept d’emploi transversal

Nous disons qu’un emploi est transversal lorsqu’il intervient sur au
moins deux des trois domaines d’action de la gestion des ressources
humaines, c’est-à-dire le domaine emploi et/ou le domaine rémunéra-
tion et/ou le domaine risques sociaux. De plus, son activité ne peut se
décrire sous la forme d’un processus linéaire aboutissant à une seule
« production »; il intervient plutôt dans la coordination et la mise en
synergie de diverses activités, et la façon de décrire son activité relèverait
plus d’un processus systémique. C’est pourquoi, dans les rubriques inti-
tulées « chaîne d’activités de l’emploi » nous trouverons ici des schémas
moins linéaires que précédemment.
Les quatre emplois transversaux traditionnels que nous avons rencon-
trés sont respectivement :
– le directeur des ressources humaines ou DRH,
– le chef du personnel,
– l’assistant ressources humaines,
– le secrétaire administratif spécialisé ressources humaines.
137
EMPLOIS-MÉTIERS TRANSVERSAUX ET NOUVEAUX MÉTIERS
Nous nous attacherons dans un premier temps à comparer et distinguer

les deux premiers, puis nous décrirons l’emploi-métier de DRH. Nous
tenterons également d’expliquer ce que signifie l’emploi d’assistant RH,
et nous décrirons enfin l’emploi-métier de secrétaire spécialisé RH.
Le chef du personnel a toujours en charge l’administration du
personnel, pas le directeur des ressources humaines. Cependant, dans
certains cas, les responsabilités et les fonctions du chef du personnel
sont les mêmes que celles d’un DRH de petite structure.
Dans une grande entreprise, on rencontre presque toujours un
DRH, mais celui-ci ne s’occupe jamais de l’administration du person-
nel et de la paye. Il a souvent sous ses ordres à la fois un chef du personnel
appelé souvent également responsable de l’administration du person-
nel, et des responsables spécialisés : responsable formation, responsable
recrutement, responsable sécurité, responsable paye.
Le chef du personnel supervise toujours l’administration du person-
nel, que ce soit dans une grande structure ou dans une petite, et il est
secondé par un assistant ou des secrétaires spécialisés. C’est lui cepen-
dant qui reçoit le personnel pour des questions délicates ou pour gérer
des contentieux individuels, tout comme un directeur des ressources
humaines.
Par ailleurs, le plus souvent il prend en charge, selon les besoins de
l’entreprise et selon sa compétence, d’autres dossiers de gestion du
personnel.
Exemples
Parmi les salariés interviewés, un chef du personnel montait un dossier de
gestion prévisionnelle de l’emploi et gérait la mobilité interne dans un
contexte de plan social, dans un autre cas le chef du personnel avait en
charge toutes les relations sociales dans un contexte de refonte des grilles de
classification et de mouvements sociaux durs.
Dans ces emplois transversaux, de nombreuses appellations coexis-

tent, recouvrant quelquefois des activités semblables, d’autres fois tota-
lement différentes.
Exemples d’offres d’emploi (Le Monde, 12 et 19 février 2008)

• Responsable des développement RH (site de 1 200 personnes) chargé de :
– crédibiliser la fonction RH au sein de l’organisation;
138
DES EMPLOIS-MÉTIERS TRANSVERSAUX AUX DOMAINES
– homogénéiser les pratiques et tendre vers la définition d’une culture

commune;
– sensibiliser le management aux bonnes pratiques RH;
– décliner la politique GPEC récemment définie.
• Chef de groupement des RH (carrière publique : 1 200 agents) chargé de
préparer et mettre en œuvre la politique de gestion des RH du service.
• Directeur des RH (secteur public) chargé :
– d’animer et d’impulser la politique RH;
– d’harmoniser les procédures;
– de gérer les relations sociales;
Ces types d’emplois transversaux représentent une évolution qui se

développe dans les structures à organigramme plat et généralement des
sociétés de service (nous en avons rencontré par exemple, dans des
entreprises de transport urbain, ainsi que dans les agences d’intérim).
Exemples
• Un responsable ressources humaines (établissement de 300 salariés) :
« paye et administration du personnel, législation sociale, recrutement du
personnel non cadre, responsable formation et communication interne ».
• Un directeur des ressources humaines (énergie et transport ferroviaire,
siège) : « coordonner, conseiller et développer les RH auprès des DRH des
centres de profit ».
• Un responsable juridique et ressources humaines : « administration du
personnel, paye, gestion des RH, gestion prévisionnelle des rémunérations,
secrétariat général juridique, droit social et commercial ».
Et par ailleurs :
• Un assistant RH (500 personnes) : « rattaché au DRH, recrutement,
mobilité interne, communication ».
• Un assistant RH : « seconder le DRH dans les dossiers contentieux et dans
les relations avec les organisations syndicales ».
Ces quelques exemples nous montrent, s’il en était besoin, l’extrême

variabilité de ces emplois transversaux, liée à la fois à l’histoire de
l’entreprise ou au prédécesseur dans le poste, mais également liée à la
place donnée aux ressources humaines par les dirigeants, et enfin par
l’organisation de l’entreprise ou du service RH lui-même. Il conviendra
donc dans la lecture des situations décrites ci-après, de garder à l’esprit
leur caractère d’emploi-métier.
139
L’intitulé de chef du personnel tend à reparaître, mais ses fonctions

sont assimilées suivant les cas à celles :
– d’un responsable paye et administration du personnel,
– d’un responsable des relations sociales,
– d’un responsable de la gestion des compétences,
– d’un responsable formation.
Dans les PME, il nous semble que le chef du personnel est remplacé de
plus en plus souvent par l’assistant RH, moins payé, polyspécialisé, mais
qui reste un agent de maîtrise et non un cadre. Bien que l’appellation
d’assistant RH soit de plus en plus fréquente, ni ses activités, ni la fina-
lité globale de son emploi, ni son positionnement dans la structure ne
nous permettent de le décrire comme un emploi-métier dans l’état
actuel de notre étude.
On peut distinguer deux types d’assistant RH : plutôt généraliste
dans les PME (souvent unique collaborateur du DRH ou du chef du
personnel) et plutôt spécialisé dans un domaine précis dans les grandes
entreprises (soit en tant que collaborateur du responsable, soit pour le
remplacer, des assistants formation par exemple). Les tâches de ces deux
types d’assistants RH (polyvalent ou spécialisé) sont très différentes. Les
compétences exigées dépendent des activités confiées et l’exigence en
termes de diplôme varie de bac + 2 à bac + 5.
On aurait ainsi, en termes d’activités, la structure du tableau 7.1,
montrant le sens de l’évolution que nous avons observée.
Nous avons remarqué depuis trois ans que, sur un diplôme de forma-
tion continue universitaire1, les stagiaires sont composés pour les deux
cinquièmes d’entre eux de secrétaires de direction BTS qui viennent se
spécialiser en ressources humaines. Le but est de prendre en charge des
postes d’assistants RH polyspécialisés sur deux ou trois domaines en
PME (administration du personnel et/ou paye et/ou recrutement et/ou
relations sociales et/ou formation), directement rattachés au directeur
général ou au directeur administratif et financier, mais sans pouvoir de
décision. Par contre le niveau de salaire est très inférieur, avec des acti-
vités similaires, à celui de chef du personnel.
1. Le GERFHO : gestion des RH et de la Formation, niveau bac + 3, au Havre.
140
Tableau 7.1 – Tendances d’évolution de la structure des métiers

dans un service ressources humaines
Grandes entreprises Petites entreprises
Tendance Tendance
Avant Avant
actuelle actuelle
DRH DRH directeur admi- directeur admi-
+ « business nistratif et finan- nistratif et finan-
partner » cier ou directeur cier ou directeur
fonction général général
transversale
à l’international
+ + + +
chef du personnel responsables chef du person- assistant RH
(adjoint du spécialisés (forma- nel ou responsa- (polyvalent)
DRH) tion, paye, admi- ble du personnel agent de maîtrise
– administration nistration du cadre
du personnel – personnel)
cadre Responsables
Ressources
Humaines (RRH)
+ + + +
responsables assistants spéciali- secrétaire spécia- secrétaire ou
spécialisés (forma- sés RH lisé RH (polyva- employé (non
tion, recrute- (de plus en plus lent) spécialiste RH)
ment…)
polyvalents)
agents de maîtrise
ou employés
+
secrétaires ou
employés RH
(non polyvalents)
Dans ce chapitre nous ne décrirons que deux emplois-métiers : celui

de directeur des ressources humaines et celui de secrétaire spécialisé RH.
141
Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels

• Assistante RH, mécanique industrielle, PME.
• Responsable du service personnel et formation, métallurgie, PME.
• Assistante RH et service paye, tuyauterie, grande entreprise.
• DRH et Assistante du DRH, presse régionale, PME.
• Responsable de gestion du personnel, mécanique et aéronautique, PME.
• DRH, transports urbains.
• DRH, hôpital.
• Responsable administration du personnel et des relations sociales, CRAM.
• Chef du service administration RH, EDF, centrale nucléaire.
• Chef du personnel, sous-traitance automobile, PME.
• Rédacteur principal (assistante en gestion des RH), EDF, centrale ther-
mique…
L’emploi-métier
de directeur des ressources humaines (DRH)
et ses évolutions
Résumé
La finalité est d’améliorer ou de préserver le climat social, en tenant

compte des contraintes internes et externes (« vigie sociale »), d’assurer
la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les plans d’action RH
(emploi, rémunérations, risques sociaux), et enfin de garantir la
qualité des prestations du service RH (fiabilité, coût, délais, respect des
obligations légales).
La mission essentielle du directeur des ressources humaines se décline

en deux points fondamentaux :
– élaborer et mettre en œuvre la politique sociale de l’entreprise en
veillant au climat social,
– conseiller et assister la direction et les responsables hiérarchiques
sur les choix stratégiques concernant le personnel.
142
Le directeur des ressources humaines assure l’interface entre la direc-

tion de l’entreprise, l’encadrement, les représentants du personnel et
l’ensemble des salariés. Il assure également l’interface entre la direction
de l’entreprise et les interlocuteurs de certaines administrations. Parti-
culièrement attentif au risque de mal décider, d’être inéquitable
(congés, paye…), il peut aussi participer à la définition des orientations
stratégiques.
Contacts en interne (partenaires Repérer les sources de mécontente-

sociaux, bruits de couloir, atmosphère, ment, les analyser et décider d’actions
déclarations de salariés et de chefs de préventives ou correctives afin d’éviter
service) et des synthèses qu’il en fait. que le climat social ne se détériore.
Contacts externes (autres DRH, Conseiller la direction en matière de
consultants, chambre patronale, rémunération, promotion, communi-
ANDCP, médias, internet…). cation, management, plan social.
Suivi de l’actualité sociale (presse). Animer des réunions (de comité
Enquêtes ou études de climat social d’entreprise, de CCE ou de négocia-
qu’il fait réaliser. tions) en décidant de l’ordre du jour,
ou y participer, rédiger des dossiers de
Erreurs, dysfonctionnements et solu- synthèse.
tions passés.
Recevoir les salariés, les partenaires
sociaux et les chefs de service, à leur
demande ou non.
Stratégie générale de l’entreprise et de Informer, communiquer, expliquer

ses objectifs en matière d’image et justifier les politiques choisies

sociale, interne ou externe. (réunions formelles et informelles,
Connaissance de la psychologie indi- entretiens individuels).
viduelle et collective (motivations, Négocier ou participer aux négocia-
modes de comportement, pouvoir…). tions avec les partenaires sociaux
Études qu’il fait réaliser (simulations, et les chefs de service.
hypothèses de négociations). Gérer les conflits individuels et parti-
ciper à la gestion des conflits collectifs
en informant et en conseillant la
direction.
Prendre en charge la gestion des litiges
(amiable, Prud’hommes, inspection
du travail).
143

Orientations stratégiques définies avec Définir des plans d’action dans diffé-
ou par la direction générale. rents domaines (rémunération,
Connaissance de la culture de l’entre- communication interne, organisation
prise, de ses métiers, des produits du travail, insertion de chômeurs
et services. et recrutement de stagiaires, etc.)
Relations entretenues avec les parte- et s’assurer de leur cohérence
naires externes (ANPE, collectivités et de leur mise en synergie.
territoriales, inspection du travail, Impulser des projets (par exemple,
presse). faisabilité de la mise en place des
Souci de la satisfaction des clients 35 heures, scénarios possibles,
de l’entreprise. partenariat avec les Universités…).
En piloter certains et en déléguer
Son expertise en RH (expérience
d’autres, selon la taille de l’entreprise.
professionnelle dans les différents
domaines : administration, formation,
recrutement…).
Études sur l’évolution des métiers Concevoir, piloter ou déléguer les
et des compétences. plans d’action : recrutement, forma-
Besoins (quantitatifs et qualitatifs) tion, sécurité, communication
en personnel définis par la direction interne, qualité, plan social…
générale et les chefs de service. Contrôler les résultats, mesurer
Contraintes budgétaires fixées. le retour sur investissement.
Règles du droit social en vigueur.
Politiques gouvernementales d’aide à
l’emploi.
Règles du droit fiscal. Former ou organiser la formation du
Son expertise en administration du personnel RH (procédures, nouvelles
personnel et en systèmes d’informa- techniques…) pour les rendre polyva-
tion. lents.
Connaissance des postes de travail et Organiser le service RH et répartir les
des compétences du personnel de son attributions.
service. Piloter et améliorer le système d’infor-
mation et les procédures de contrôle
et de qualité.
Contrôler les résultats.
Effectuer le suivi du budget RH
(rémunérations, formation, …)
et analyser les écarts.
Mesurer le retour sur investissement
(rentabilité, efficacité) du service RH
et rendre compte des résultats
à la direction générale.
144
Réseau de relations du directeur des ressources humaines
Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le directeur des

ressources humaines entre en relation à l’occasion de son activité profes-
sionnelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervi-
sion, contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette
relation. On distinguera les relations au sein du service RH dans un
premier temps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les rela-
tions entretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.
Type de relations
Interlocuteurs
et circonstances
tous les collaborateurs organise l’activité globale du service,

du service (responsa- contrôle les actions et les documents issus
bles et secrétaires du service (documents administratifs,
spécialisés RH) juridiques, paye),
forme ou organise la formation
le DRH
des collaborateurs du service RH,

avec
informe des décisions, orientations,

problèmes, délais,
écoute et synthétise les informations,
demandes, problèmes, suggestions
pour mettre en place les clés de résolution

et améliorer le système d’information.
la direction collabore aux réunions de définition

de l’entreprise des grandes orientations stratégiques,
propose des plans d’action (emploi,
rémunération, risques sociaux),
le DRH
avec
informe en qualité de relais, sur tous

les problèmes, attentes, satisfactions,
mécontentements rencontrés ou perçus
lors des relations avec l’ensemble
du personnel.
145
tous les salariés écoute les difficultés et demandes expri-
mées, ou « découvre » les problèmes
latents,
négocie des solutions compatibles avec
des contraintes et intérêts souvent diver-
gents,
sanctionne en cas de faute,
s’informe de manière formelle et infor-
melle sur le climat social, les sources
de dysfonctionnements éventuelles,
et contrôle les informations reçues.
les responsables de recherche des données précises
services (horaires, absences),
recherche de manière informelle
des informations sur le climat
ou les difficultés sociales particulières,
les besoins, les suggestions,
organise des réunions de travail
le DRH
sur la définition des besoins en formation

avec
ou en recrutement,
négocie la répartition des budgets,
les possibilités de promotion, d’augmen-
tations de salaires, la formation,
discute des sanctions à prendre en cas
de problème,
coordonne les plans d’action et procédures,
conseille sur des décisions ou réponses à
des problèmes individuels ou collectifs.
les représentants des anime les réunions légales,
salariés : syndicats, recherche des échanges et discussions
comité d’entreprise, formelles sur les projets de formation,
CHSCT, délégués du reclassements, licenciements…
personnel écoute, lors de relations informelles,
les mécontentements ou suggestions,
pour « sentir » le climat et prévenir
les difficultés,
négocie lors d’un conflit ou à propos
de demandes précises.
146
En externe
les DRH des autres échange des informations, des expériences
entreprises régionales, ou conseils, lors de réunions de travail
Andcp locale ou de relations informelles,
ou nationale contribue à des études ou articles relatifs
à la profession,
débat de l’évolution de la profession et des
idées de plans d’actions lors de colloques,
séminaires ou réunions.
les universités, écoles, élabore des cours, conférences,
lycées collabore à l’encadrement de stagiaires,
recherche des candidats à des emplois.
l’Anpe, Afpa, organis- collabore à des dossiers et projets
mes de formation de partenariat pour des programmes
de réinsertion, embauche, formation.
les mairies, collectivi- participe à des réunions sur certains
tés locales projets,
s’informe sur les politiques locales,
le DRH
les activités en émergence, les projets

avec
d’implantation.
l’inspection du travail recherche des informations
ou des conseils sur questions nouvelles
(annualisation du temps de travail,
contrats nouveaux…).
les prud’hommes suit les contentieux en cours
avec les salariés,

comparaît pour défendre le point de vue
de la direction.
la caisse régionale répond à des inspections ou sollicitations
d’assurance maladie (en cas d’accidents).
le médecin du travail demande ou répond à des questions.
les organismes de négocie les problèmes particuliers
retraite, Assedic, (cessation progressive d’activité
CPAM par exemple).
les organismes de sollicite des conseils pour le montage
branche (syndicats de dossiers de subventions.
patronaux)
147
En externe
les consultants, la sollicite informations, conseils,
chambre de commerce expertises, services.
et d’industrie
le DRH
les entreprises de négocie des contrats annuels de service.
avec
travail temporaire
les médias informe de projets valorisant l’entreprise
pour diffuser une image positive dans
tous les cas le permettant.

Comme pour les autres emploi-métiers de la fonction, mais de façon
encore plus importante pour le DRH, le réseau de relations s’est à la fois
densifié et fortement complexifié. La réalisation des projets est de plus
en plus dépendante des relations entretenues avec de très nombreux
partenaires et le temps de travail consacré à la communication, tant en
interne qu’en externe, est non seulement important mais surtout crois-
sant. Cet aspect communicationnel est un élément d’évolution majeur
de cet emploi-métier.
Le directeur des ressources humaines participe de plus en plus souvent
au comité de direction, bien que nous ayons encore observé les trois cas
de figure suivants :
– faire partie du comité de direction et participer aux choix stratégi-
ques de l’entreprise (choix de politique générale);
– participer au comité de direction et participer à la définition de la
politique RH (emploi, rémunération, etc.);
– ne pas participer au comité de direction et appliquer simplement
les orientations stratégiques.
Exemples
Dans notre étude, nous avons rencontré un DRH qui s’est « imposé » au
comité de direction (par sa compétence et sa personnalité ?), deux autres
qui participent au comité de direction parce que c’est la culture managériale
du chef d’entreprise et de l’organisation elle-même, un DRH qui ne parti-
cipe pas au comité de direction…
148
Des informations données

Connaissance du groupe par son réseau de relations Connaissance des salariés
et de sa culture externe (autres DRH, culture de l’entreprise
chambre patronale,
consultants, experts) Connaissance
Informations, réunions DP,
Informations informelles du fonctionnement
CE, CHSCT, CCE, conseil
bruits de couloirs, psychologique des
de direction,
partenaires sociaux, individus (comportement
conseil des chefs de services
« indics », chefs de services organisationnel)
Lire la presse spécialisée, Faire réaliser des études préventives Repérer des erreurs,
participer à différentes Réaliser la veille et le (enquête de satisfaction, dysfonctionnements,
rencontres, congrès, pilotage social rémunération, 35 heures…), des problèmes constatés
conférences pour suivre tableaux de bord sociaux par son par son service
l’actualité sociale service ou des consultants externes ou par des chefs de services
Connaissance du droit du travail et du

Politique générale de l’entreprise, droit social, des conventions collectives,
stratégie RH, objectifs d’image du règlement intérieur, de la politique
auprès des salariés et de l’extérieur gouvernementale
et et et
Définir les plans d’action RH, les traduire à Informer, communiquer Gérer les conflits individuels Monter des actions en
ses subordonnés, déléguer leur pilotage, les expliquer et justifier (entretien, sanctions) et partenariat avec l’extérieur
coordonner, en assurer le suivi et intervenir les politiques données collectifs (CE, DP, CHSCT) Ex. : ANPE (recrutement
à des moments cruciaux. Ex. : négociation et les choix opérés et suivre les litiges (inspection et intégration de chômeurs)
des augmentations de salaires, du budget du travail, Prud’hommes) écoles, universités (stagiaires
formation, d’un plan social apprentissage…)
Piloter et améliorer le système d’information

(procédures, réseau, synergies) pour améliorer
la qualité et l’efficacité du service
Informer la direction sur les risques
de conflits, rendre compte des actions
en cours, de l’avancement des plans
Organiser le service ressources humaines d’actions (tableaux de bord, statistiques,
Former ou organiser la formation études), conseiller sur les actions

des personnels du service de prévention à mettre en œuvre, négocier
les moyens (budgets, postes, études, etc.)
Contrôler les résultats, mesurer le retour

sur investissement, suivre le budget RH
Légende
Moyens
Actions
Résultats
Figure 7.1 – Chaîne d’activités

du directeur des ressources humaines
149
Les DRH ont de plus en plus souvent en charge :

– la « veille » : juridique, sociale, et même technologique;
– la « qualité » : le souci du client externe d’une part, et toujours le
souci du client interne (les services opérationnels);
– la communication avec l’extérieur, c’est-à-dire « vendre » ou défen-
dre l’image de l’entreprise et sa politique sociale ou de l’emploi
(vis-à-vis des pouvoirs publics en particulier).
Par ailleurs, les directeurs des ressources humaines doivent faire la
preuve (vis-à-vis de la direction) que leur service RH est rentable, fiable
et de qualité1 ; ils doivent justifier et expliquer leurs dépenses et rendre
des comptes sur les résultats de leurs plans d’action.
Leur rôle de pilotage social reste primordial, se professionnalise et
nécessite même une véritable expertise (audit social, plans sociaux,
annualisation du temps de travail…).
Dans le contexte de l’internationalisation croissante, le DRH doit
savoir gérer des personnes de nationalités et de cultures différentes… La
gestion des différences devient un des éléments clés de la GRH de
demain. Des « managers grands comptes » (account manager) sont char-
gés dans les groupes multinationaux, de coordonner les politiques RH
pour que les grands clients aient la même qualité de service quelque soit
le pays2.
Enfin, le DRH doit être de plus en plus une force de proposition face
à la gestion du changement et à la résolution de problèmes complexes.
Pour asseoir sa position d’acteur stratégique (compétitivité, perfor-
mance, globalisation des marchés) la connaissance du « business », du
produit, de la stratégie de l’entreprise sera de plus en plus déterminante
pour le DRH et son équipe.
1. On parle de « scorecards » pour évaluer les DRH. Ce concept, inventé par Robert
Kaplan et David Norton fait référence au « tableau de bord prospectif », qui vise à
mesurer la performance sous toutes ses formes (pas seulement financière) en déclinant
les objectifs et en fixant les enjeux quantitatifs et qualitatifs.
2. Un emploi de « Human ressource Business Partner » existe chez Millipore à Mosheim (67).
Il est l’interlocuteur priviligié du haut management des 17 sites européens pour répon-
dre à toutes les questions de politique RH (évolutions de carrière, politiques de rému-
nération, recrutement, fidélisation…). L’Institut de Gestion Sociale de Paris (IGS)
ouvre un master 2 à vocation internationale intitulé « HR Business Partner » en février
2008…
150
Les compétences de l’emploi-métier de DRH

Nous avons identifié quatre finalités intermédiaires : assurer le pilotage
social; maintenir le climat social; définir les plans d’action RH et assu-
rer leur mise en œuvre; assurer la fiabilité des prestations et des infor-
mations du service RH et améliorer son efficacité.
le pilotage social ?
– savoir mettre en œuvre une veille sociale et en utiliser les résultats;
– savoir être à l’écoute de tout événement majeur ou mineur pouvant
affecter le climat;
– savoir se créer un réseau d’information, interne et externe et
synthétiser les informations obtenues;
– savoir susciter des études sur des problèmes sensibles (change-
ments de métiers, ou de classifications, les 35 heures);
– savoir mettre en regard des logiques différentes, voire contradictoires
(salaires, lois, organisation…), les problématiser et les concilier;
– savoir recouper et contrôler les informations.

Psychologie des organisations Cultures identitaires de l’entreprise

Sociologie du travail (l’organisation et des personnes-clés
du travail et la structuration des tâches) Comportements organisationnels
Méthodologie de l’enquête de l’entreprise
Audit social Services de l’entreprise, leurs missions
Histoire des syndicats et des relations et les personnes
sociales Syndicats et histoire sociale de l’entre-
Communication (formelle prise et de la région (anciens conflits)
et informelle) Langage de l’entreprise (vocabulaire
Méthodologie de résolution technique)
de problèmes complexes Cahiers des charges spécifiques
Méthodologie de la « veille » (études ou prestations) et prestataires
(internes ou externes)
151
Marketing RH (segmentation,
fidélisation)
Responsabilité sociale de l’entreprise
Éthique

maintenir le climat social ?
– savoir anticiper les problèmes pour éviter les conflits majeurs;
– savoir négocier des solutions compatibles avec des contraintes et
des intérêts souvent divergents;
– savoir prévoir, anticiper les effets de ses décisions;
– savoir informer, communiquer, expliquer et justifier les politiques
sociales et les choix opérés;
– savoir réagir face à un problème ou un conflit et proposer rapide-
ment des solutions;
– savoir préparer (dossiers) les réunions de CE et CCE, et préparer
les réponses aux questions de délégués du personnel en collabora-
tion avec les supérieurs hiérarchiques concernés et la direction;
– savoir étudier, en partenariat avec les partenaires sociaux, des projets
de réorganisation liés aux évolutions technologiques, aux évolutions
de l’activité, aux évolutions législatives (exemple : les 35 heures).

Droit social et du travail Convention collective et règlement
Législation sociale intérieur de l’entreprise
Fonctionnement des Prud’hommes, Législation spécifique au cas particu-
de l’Inspection du travail lier de l’entreprise
Négociation sociale Supports d’information, moments et
Théories de gestion des conflits personnes à informer
Communication interne Actualité sociale
Conduite de réunion Les partenaires sociaux et leurs spécifi-
Théories de prise de décision cités, anciens conflits dans l’entreprise
152
3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour définir

les plans d’action RH et assurer leur mise en œuvre ?
– savoir utiliser les résultats du pilotage social (veille, études) pour
élaborer des plans d’action;
– savoir insérer les ressources humaines dans une stratégie globale
d’entreprise;
– savoir traduire les orientations de la direction générale en plans
d’action (emploi, rémunération, risques sociaux);
– savoir réaliser ou faire réaliser les divers plans d’action;
– savoir suivre et contrôler la réalisation (mesurer ou faire mesurer
les écarts par rapport aux attentes ou au budget);
– savoir rendre compte des actions en cours, des résultats et des
écarts;
– savoir négocier les moyens nécessaires à la mise en œuvre de plans
d’action (budget, postes, études…);
– savoir conseiller la direction sur des actions de prévention à mettre
en œuvre à court terme;
– savoir se faire écouter, paraître crédible aux yeux de la direction
générale.


Gestion et politique d’entreprise Système de valeurs du dirigeant,
Méthodologie de projet, les relations de pouvoir au sein
et planification de l’équipe de direction
Analyse des postes Projets de l’entreprise (industriels,
Contrôle de gestion stratégique stratégiques), sa politique sociale,
sa culture
Gestion des ressources humaines :
GPEC, recrutement, formation, Moyens (financiers, humains, techni-
rémunération, sécurité et conditions ques, logistiques) de l’entreprise
de travail etc. Structure des effectifs et leur évolu-
Management des hommes tion, carte des emplois
153
Droit du travail : les contrats, le Personnes ressources locales (experts,

salaire, participation et actionnariat, consultants, spécialistes)
qualifications et performances, etc. Aides à l’emploi du moment
Mesures gouvernementales récentes en Historique de l’entreprise (rémunéra-
matière d’emploi, de rémunération, tions, emplois, carrières) et données
etc. de l’environnement (branche ou
Qualité : normes, procédures et région)
qualité totale Risques liés à l’activité de l’entreprise
Négociation (maladies, conditions de travail)
Culture générale sur les stratégies Outils de gestion en usage dans
industrielles et les contraintes l’entreprise, procédures de contrôle
commerciales Contenu des dossiers à négocier
Expression orale

la fiabilité des prestations et des informations du service RH et améliorer
son efficacité ?
– savoir organiser le travail, répartir les tâches, et déléguer;
– savoir développer la polyvalence dans son service;
– savoir superviser et contrôler les activités de chacun;
– savoir améliorer le système d’information de son service;
– savoir faire évoluer les personnes de son service en matière de promo-
tion, de carrière, de rémunération.


Organisation du travail Tâches et compétences du personnel
Analyse du travail et des compétences du service
Administration du personnel Procédures de suivi et de contrôle en
Management et pédagogie usage, et leurs faiblesses
Systèmes d’information : informati- Formation du personnel, systèmes
que, bureautique, télécommunications d’évaluation, de motivation
Culture et psychologie du personnel
154
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces quatre finalités

intermédiaires ?
Les qualités correspondant aux savoirs en action

Être capable de supporter l’hostilité et la frustration

Avoir une image de soi forte pour ne pas être perturbé par les aléas de la fonction
Savoir faire la part des choses, relativiser
Rester calme, garder son sang-froid en cas de crise ou de tension
Être inventif (savoir imaginer des solutions innovantes)
Savoir faire preuve de discrétion : « incontournable »
Être intuitif, savoir faire des liens entre les événements
Faire preuve de capacité d’écoute, de diplomatie, de talent de négociateur,
de respect de l’autre pour ne pas être à l’origine de conflits
Être rigoureux (dans l’interprétation des textes)
L’emploi-métier d’assistant
ressources humaines spécialisé
Cette fonction est très fortement marquée par les obligations légales.
Elle consiste en un conglomérat d’activités qui ne peuvent s’organiser
entre elles selon un processus linéaire. Ces tâches peuvent être menées
indépendamment les unes des autres, ce qui explique la possibilité d’un
grand cloisonnement dans les grandes entreprises.
On y trouve la prévoyance, le logement, les voyages et déplacements,
médailles, retraites, statistiques, promotions, élections professionnelles,
suivi des comités d’entreprise et comité d’hygiène, sécurité et condi-
tions de travail, départs, visites médicales, décès, invalidité, durée du
travail, etc. Ces activités sont toutes liées au contrat de travail et au suivi
de l’individu dans l’entreprise.
Elles sont régies par des textes : droit du travail, conventions collecti-
ves, accords d’entreprise, règlement intérieur, qui exigent une spéciali-
sation dans le domaine, tant pour le responsable du service que pour les
155
différents secrétaires administratifs. C’est la raison pour laquelle on

peut, dans certaines grandes entreprises, trouver des salariés s’occupant
exclusivement des voyages et déplacements par exemple; c’est égale-
ment la raison pour laquelle la polyvalence est difficile à développer,
bien qu’elle soit nécessaire dans les petites entreprises.
Selon la taille de l’entreprise, ces activités sont en effet réparties sur
un ou plusieurs postes de travail et selon des regroupements très varia-
bles. Généralement, il existe deux niveaux de responsabilités :
– un responsable, appelé « chef du personnel » ou « responsable de la
gestion du personnel »,
– des « secrétaires administratives spécialisées RH », comme les ont
décrites et étudiées Olivier Liaroutsos et Christine Fournier (Bref,
n° 129, mars 1997, CEREQ).
Résumé
La finalité consiste à assurer la fiabilité des opérations administratives

liées à la vie du contrat de travail (recrutement, licenciement, mobi-
lité, paye, formation, maladie…), ainsi que la disponibilité et la fiabilité
de toutes les données, quantitatives et qualitatives, utiles à la gestion
sociale (retraites, prévoyance, etc.).
L’assistant RH spécialisé est amené à gérer des dossiers dont le

contenu technique est très varié. Selon son domaine d’intervention, on
pourra presque croire qu’il s’agit d’emplois-métiers différents (par
exemple gérer des dossiers de retraite ou de prévoyance semble très
différent de la gestion administrative du plan de formation ou du suivi
des absences maladie). Cependant, ces activités ont toutes la même
finalité; c’est pourquoi elles peuvent être regroupées sous le même
emploi-métier. Le secrétaire administratif spécialisé RH assure l’inter-
face avec :
– l’ensemble des salariés et le service RH,
– les chefs de services,
– son responsable RH,
156
– le responsable SIRH,
– les délégués du personnel,
– des services externes, administrations diverses (Urssaf, Assedic,…),
– le médecin du travail ou l’infirmière,
– le service comptabilité,
– des sous-traitants qui assurent une partie des tâches.
Il peut assurer la gestion administrative du personnel.
Système d’information RH. Assurer le traitement et le suivi de toutes

Fichier du personnel. les décisions ou actions qui nécessitent un
traitement individualisé de chaque dossier,
Textes et dossiers réglementaires en par exemple : préparer les dossiers de
matière de caisses de retraite, congé, retraite, saisir les stages de formation suivis
maladie, et procédures. par le personnel, organiser le planning
Demandes émanant de divers orga- des visites médicales obligatoires, saisir
nismes administratifs (direction les changements d’adresse, d’affectation
départementale du travail, Urssaf, dans un nouveau poste, les promotions,
inspection du travail, etc.). les naissances, les arrêts maladie, les acci-
Toutes les informations imprévisi- dents, calculer les droits (solde de tout
bles qui arrivent à tout moment au compte, indemnités de stage)…
service du personnel, selon des Organiser ou participer à l’organisation
procédures plus ou moins élaborées. des réunions ou actions obligatoires :
Formalités administratives à réaliser élections de délégués du personnel,
dans chaque cas. convocations aux réunions du CE

ou du CHSCT, remise des médailles
Salariés de l’entreprise (leur appar- du travail, etc.
tenance à tel service, leur histoire
personnelle, etc.). Centraliser les données nécessaires
au bilan social (chiffres, données
Connaissance technique des du fichier du personnel), établir
dossiers dont il a la charge. les déclarations sociales ou fiscales
(Urssaf, Assedic…), les mettre en forme
et les éditer.
L’assistant RH spécialisé en ressources humaines peut assurer la prépa-

ration du calcul de la paye.
157
Droit du travail, convention collective Vérifier les temps de présence

(exemple : plafonds tranches de Sécu- des salariés et saisir les éléments
rité sociale). variables de la paye.
Guide pratique (procédures, Transmettre au responsable paye
méthodologie) propre à l’entreprise tous les éléments nécessaires au calcul
et système d’information interne de la paye.
à l’entreprise (absences, heures Réaliser les déclarations sociales
sup…). nécessaires.
Éléments variables de l’activité de Répondre aux enquêtes ou demandes
chaque salarié. de statistiques obligatoires.
Échéances obligatoires.
Changements légaux (taux de cotisa-
tions, taux de retraite, CSG, RDS,
etc.).
Logiciel paye de l’entreprise.
L’assistant RH spécialisé peut assurer la gestion administrative de la

formation.
Planning prévisionnel des actions Classer les catalogues et les offres

de formation (plan de formation). des organismes prestataires.
Procédures de l’entreprise (inscrip- Organiser matériellement la
tions, évaluations…). formation : envoi des conventions
aux prestataires, convocations
des stagiaires, réservations de salles,
de repas, etc.
Vérifier la présence des stagiaires aux
formations et recueillir les documents
d’évaluation.
Vérifier les dépenses (frais de déplace-
ment, paiement des prestataires,
des repas) et les rentrées
(subventions, remboursements
des fonds de la formation…).
158
Planning et procédures Informations courantes sur chaque

Fichier du personnel
réglementaires de l’entreprise salarié (congés, maladie…)
Demandes de son
chef de service
Rechercher et traiter des

informations dans la base de Vérifier les informations
Saisir et classer des informations
données RH reçues auprès des
dans le fichier RH
opérationnels
Réaliser les tâches classiques de Traiter les informations reçues

secrétariat : traitement de texte, (arrêts maladie, accidents, heures
élaboration de planning, classement supplémentaires) et déclencher la
procédure adaptée
Organiser la logistique
adaptée à son domaine
(ex. : pour la formation :
réservation de salle)
Contrôler le bon déroulement des actions Suivi, relances éventuelles, contrôle
Légende
Moyens
Actions
Résultats
Figure 7.2 – Chaîne d’activités de l’assistant

ressources humaines spécialisé
159

Accueillir les salariés de l’entreprise pour des demandes d’information, des
réclamations ou des conseils sur les dossiers qu’il gère, et ceci à tout moment de
la journée. Par exemple, il peut donner des explications sur un oubli d’heures
supplémentaires sur la fiche de paye, sur une demande de simulation sur ce
qu’on toucherait si on prenait la retraite à tel moment, des conseils de choix de
formation, de demandes de prêts, d’avances sur salaires, etc. Assurer l’interface
avec un sous-traitant éventuellement à l’étranger.
Réseau de relations de l’assistant ressources humaines spécialisé

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles il entre en rela-
tion à l’occasion de son activité professionnelle, en précisant la nature
de sa relation (collaboration, supervision, contrôle, etc.) et les circons-
tances dans lesquelles se déroule cette relation. On distinguera les rela-
tions au sein du service RH dans un premier temps, puis les relations
internes à l’entreprise, et enfin les relations entretenues avec des interlo-
cuteurs extérieurs à l’entreprise.

le chef de service : reçoit le contenu de sa mission et de ses
DRH ou responsable activités,
l’assistant RH spécialisé
formation, reponsable rend compte de la fiabilité de son travail,

paye, etc. sollicite de l’aide en cas de difficulté.
avec
les autres secrétaires collabore sur leurs dossiers,

administratifs RH négocie leur aide en cas d’urgence (terminer
la paye par exemple).
le médecin du travail reçoit des consignes, et l’informe de son
planning.
tous les salariés transmet des informations, répond à leurs
l’assistant RH
questions, explique le contenu technique

spécialisé
de leur dossier (retraites par exemple),

avec
conseille pour des décisions individuelles

(formation, cessation anticipée d’activité),
à leur demande.
160
les agents de maîtrise, sollicite et reçoit des informations concer-

chefs d’atelier ou de nant leur personnel (absences, congés),
bureau contrôle la fiabilité des informations
reçues et l’application des procédures.
les chefs de services reçoit ou sollicite des informations
avec
concernant les dossiers qu’il gère,

rend compte de l’avancement et de
l’exécution de ces dossiers (par exemple
le plan de promotions).
les délégués transmet des informations et
du personnel les documents obligatoires.
En externe
les administrations transmet les documents obligatoires,

diverses (Assedic, sollicite des conseils ou informations
Urssaf…) sur les dossiers difficiles ou nouveaux.
les prestataires de transmet ou sollicite des informations,

services (mutuelles, négocie des prestations.
caisses de retraites ou
avec
d’assurances, consul-
tants, agences d’inté-
rim), les sous-traitants
la chambre patronale, reçoit des demandes d’enquêtes

la direction départe- à renseigner,
mentale du travail et transmet les informations demandées.
de l’emploi, CCI…

Cet emploi, principalement centré sur ce qu’on appelle l’administration
du personnel, est probablement un de ceux présentant le moins de
variations repérées, probablement du fait de l’importance prédomi-
161
nante des contraintes juridiques qui laissent peu de place à l’innovation.

C’est par ailleurs un emploi incontournable, même si ses attributions
peuvent être prises en charge par des personnels du service comptable,
ou par le secrétariat de direction. Dès qu’un service ressources humaines
est créé dans une PME, on adjoint au nouveau DRH un ou une secré-
taire spécialisé RH.
On remarque néanmoins une variabilité importante selon la taille des
entreprises. En effet, peu nombreux en PME, les secrétaires spécialisés
RH sont polyvalents ou encore, selon ce que dit l’APEC1 poly-spéciali-
sés, c’est-à-dire devant maîtriser des connaissances précises sur les divers
dossiers dont ils s’occupent. Dans les grandes et moyennes entreprises,
s’ils sont encore le plus souvent spécialisés dans un domaine d’activité
principal (par exemple la formation, ou la gestion des intérimaires, ou
l’administration du personnel, ou la préparation de la paye), ils ont
toujours d’autres dossiers à prendre en charge, qui demandent tous une
technicité importante également (les dossiers retraite par exemple
demandent une véritable expertise, ou bien la gestion des apprentis et
stagiaires écoles). La tendance d’évolution s’oriente également vers de
plus en plus de polyvalence et une compétence en gestion des systèmes
d’information RH.
Quant à l’élasticité, il s’agit essentiellement de l’extension donnée à
ce poste à la fois dans la diversité des blocs d’activité différents à traiter,
et de la plus grande part d’initiative et d’autonomie laissée au salarié,
certains assistants RH ayant pratiquement les mêmes tâches et respon-
sabilités qu’un chef du personnel ! Cette extension dépend beaucoup de
ce que le titulaire a déjà fait dans des emplois antérieurs (son expérience
donc, voire son expertise dans certains dossiers techniques, juridiques
par exemple), et également de la façon dont son supérieur hiérarchique
envisage son propre rôle. En effet, un DRH voulant se consacrer à la
mise en place de plans d’action et soucieux de stratégie ressources humai-
nes à moyen terme déléguera plus et l’assistant RH pourra s’il le désire
et s’il en a les compétences, donner à son emploi une extension impor-
tante. Dans d’autres cas, le DRH ou le directeur administratif et finan-
cier, très soucieux de l’aspect administratif de la fonction, demandera
plutôt des travaux d’exécution.
1. APEC, Les métiers de la fonction ressources humaines, Collection Demain les cadres,
no DC01, Paris.
162
Les tendances d’évolution vont, comme cela a déjà été signalé, vers
une augmentation de la polyspécialisation, les dossiers à traiter en
gestion des ressources humaines étant de plus en plus techniques, au
sens où les connaissances nécessaires à la réalisation du travail sont
spécialisées. Par exemple, préparer ou traiter la paye, devient du fait des
différents contrats de travail et des obligations légales particulières qui
s’y rattachent, extrêmement complexe : CDD, intérimaires, stagiaires,
apprentis, contrats de qualification, contrats de retour à l’emploi, contrats
à temps partiel, préretraite progressive… Certains sont exonérés des
charges patronales, selon des proportions variables, les taux des heures
supplémentaires varient, etc.
La rubrique « compétences ou savoirs en action » suivante permet
d’analyser ces données.
Les compétences de l’emploi-métier d’assistant RH spécialisé
Trois finalités intermédiaires caractérisent cet emploi-métier : suivre au

jour le jour le dossier de chaque salarié et traiter toutes les opérations liées
à la vie de son contrat de travail; assurer la gestion administrative des
dossiers qui lui sont confiés; calculer une paye sans erreur et dans les délais.
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour suivre

au jour le jour le dossier de chaque salarié et traiter toutes les opérations
liées à la vie de son contrat de travail ?
– savoir réaliser en temps voulu les démarches obligatoires auprès

des organismes concernés;
– savoir réagir et effectuer les tâches administratives correspondant à
tous les aléas pouvant arriver à un salarié;
– savoir classer, enregistrer et traiter les données à archiver sur la vie
de chaque salarié dans l’entreprise;
– savoir se renseigner auprès d’experts en fonction des dossiers à traiter.

163

Administration du personnel Bordereaux et documents obligatoires
Partenaires administratifs et leurs rôles Interlocuteurs clés à joindre en cas
Bureautique, traitements de texte, de problème
tableurs, Procédures propres à l’entreprise
Bases de données (accords particuliers)
Connaître spécifiquement les dossiers
à traiter (parties du droit social
ou fiscal, chapitres de la convention
collective, accords de branche,
ou législation européenne)

pour assurer la gestion administrative des dossiers qui lui sont confiés ?
– savoir organiser le planning des tâches à effectuer;
– savoir classer et rechercher les informations nécessaires aux déci-
deurs du domaine;
– savoir gérer le budget et tenir la comptabilité du dossier;
– savoir traiter les divers documents spécifiques au domaine
– savoir travailler avec des sous-traitants.


Gestion du temps Échéances spécifiques au dossier
Comptabilité budgétaire (formation par exemple)
Bureautique, classement, secrétariat Comptes à renseigner, partage
Législation spécifique aux différents des tâches au sein du service
dossiers et avec la comptabilité
Anglais (oral et courriels) Le logiciel spécialisé
Documents administratifs spécifiques
(par exemple la déclaration 2483 pour
la formation)
164
3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour calculer

une paye sans erreur et dans les délais ?
– savoir collecter les éléments nécessaires pour la réalisation d’un
bulletin de salaire;
– savoir vérifier l’exactitude et l’exhaustivité des données;
– savoir organiser son travail en fonction des échéances;
– savoir appliquer les règles légales et conventionnelles correspon-
dantes;
– savoir utiliser le logiciel paye de l’entreprise.


Calcul de la paye et des charges Convention collective et accords
correspondantes applicables dans l’entreprise
Informatique, bureautique, logiciel Maîtriser la saisie de données,
paye le paramétrage du logiciel
Gestion du temps Échéances de son poste et de l’organi-
sation du travail du service (postes
et procédures)
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces trois finalités

intermédiaires ?
Les qualités correspondant aux savoirs en action

Être rigoureux dans les tâches administratives pour ne pas faire d’erreur ou
d’oubli préjudiciables à l’entreprise ou aux salariés
Être très organisé pour manipuler des informations très diverses
Être disponible pour le salarié qui vient demander un renseignement
Avoir le souci permanent de la confidentialité : ne pas divulguer les informa-
tions auxquelles il a accès
165
L’emploi-métier externalisé de consultant

en ressources humaines et ses évolutions
Résumé
La finalité est de concevoir, négocier, assurer des dispositifs et actions

de conseil en gestion et management et développement des ressources
humaines efficaces servant les besoins et les intérêts des entreprises
clientes, dans les meilleurs délais et contribuer ainsi au développement
et à la pérennisation de l’organisme conseil.
Le consultant en ressources humaines assure l’interface entre les entre-

prises, leurs salariés et des organismes financeurs (Région, OPCA…), des
organismes ressources (ANACT, CEREQ, Inspection du travail…) et
des organismes conseils partenaires.
Données prises
Activités
en compte
Connaissance de la Procéder à une prospection raisonnée et une détection
stratégie commerciale formalisée des besoins et difficultés des entreprises
définie par la direc- (clients potentiels).
tion, des fichiers Écouter, analyser et identifier les besoins du client
clients et prospects et bâtir pour ou avec le client un cahier des charges
déjà construits, de de son besoin.
besoins signalés par un
collègue ou un Proposer une offre commerciale (conseil, audit…)
commercial, des adaptée aux besoins de l’entreprise, aux finances de
actions passées et en l’entreprise et de l’organisme.
cours, des besoins et Proposer éventuellement un partenariat avec d’autres
réflexions des clients, organismes conseil, étudier un financement.
du guide d’entretien
de contact formalisé, Présenter et négocier la proposition avec le client (ou
des métiers de l’orga- y participer avec le commercial).
nisme, des ressources Contacter et rencontrer s’il y a lieu les personnes clés
humaines de l’orga- dans l’entreprise cliente pour discuter du projet,
nisme, de sa connais- mesurer leur implication, les sensibiliser, affiner
sance ou non du l’analyse des besoins et construire la prestation défini-
tive avec eux.
☞
166
☞
client, de la grille tari- Animer et évaluer la progression de l’intervention avec
faire, de la documen- les personnes clés et les utilisateurs.
tation nécessaire Construire les outils d’évaluation avant et après
existant dans l’orga- conseil et évaluer l’action de conseil terminée.
nisme, de dossiers déjà Rédiger un compte rendu de l’action de conseil et
réalisés, de son expé- mentionner les pistes à poursuivre.
rience, des objectifs
Mener une veille concurrentielle, économique, juridi-
assignés à l’action de
que et sociale (colloques, congrès, journaux, ouvra-
conseil, de son niveau
ges…).
de maîtrise des disci-
plines et méthodolo- Pratiquer une veille prospective théorique sur les
gies nécessaires, de son thèmes concernant son expertise (réunions, colloques,
niveau de maîtrise des Internet, revues, ouvrages, congrès…).
méthodes et outils de Participer à des groupes de travail pour faire évoluer
l’organisme et de ceux les pratiques de l’organisme à partir des données de
existant sur le marché. veille et développer des produits nouveaux.
Des ressources humai- Se former pour maintenir ses compétences dans sa
nes nécessaires pour spécialité (auto formation, suivi de sessions de forma-
mener les actions et tion).
interventions, de la Programmer l’activité de l’équipe en négociant des
charge de l’organisme, arrangements en interne.
des budgets alloués, Travailler et échanger de manière régulière et formali-
des conditions maté- sée sur les dossiers en cours et les problèmes qui
rielles existant dans les peuvent se poser.
entreprises, de celles Déterminer et faire retenir les matériels, méthodes,
de l’organisme, des et fournitures nécessaires aux actions de conseil.
conditions de contrac-
Renseigner et transmettre les contrats et conventions
tualisation de l’action
au secrétariat ou service administratif.
de conseil.
Rendre compte de son activité en interne.

Participer à l’amélioration des documents de présenta-
tion de l’offre de conseil RH aux entreprises clientes,
prospects et financeurs.
Participer à la conception et la rédaction de docu-
ments d’information réguliers aux entreprises clientes,
prospects et financeurs sur les activités et produits de
l’organisme.
Voir la chaîne d’activités de l’emploi-métier de consultant en ressour-

ces humaines en page suivante (figure 7.3).
167
Réseau de relations du consultant en ressources humaines

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le consultant
entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, en préci-
sant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle, etc.)
et les circonstances dans lesquelles elle se déroule.

Dans la plupart des organismes rencontrés, le consultant en ressources
humaines prend en charge la production du conseil de sa conception à
son évaluation et son suivi qualitatif, il mène une veille, si possible pros-
pective, sur les innovations et avancées théoriques de sa spécialité et
participe à des études (méthodologie d’intervention, de qualité, de
conception de nouveaux produits ou dispositifs). C’est ce qui constitue
le noyau dur de l’emploi-métier.
L’évolution de l’emploi se situe alors dans la prise en charge de la
prospection et la négociation de propositions commerciales, dans la
pratique d’une veille commerciale, concurrentielle, économique, juridi-
que, politique et sociale pouvant mener à une participation du consul-
tant à la définition d’une stratégie de développement tant pour son
organisme que pour ses entreprises clientes. Certains consultants seniors
encadrent une équipe de juniors, voire de stagiaires – école ou univer-
sité – et un secrétariat spécialisé.
L’étude nous permet de penser qu’il ne s’agit pas d’une évolution
spécifique aux organismes de conseil interrogés, mais du résultat des
évolutions actuelles obligeant les organismes conseil comme les entre-
prises à élargir leurs compétences sur les activités concourant à de
meilleures compréhensions et constructions des services de gestion,
management et développement des ressources humaines :
– Accroissement de la demande de conseil « sur mesure » adaptée à
l’entreprise (formations spécifiques, gestion des temps de travail,
évaluation des compétences et des performances, développement
des compétences, coaching, validation des acquis de l’expérience,
conseil juridique sur le droit social européen, création de tableaux
de bord…) et plus seulement l’externalisation de certains services
168
Avec l’entreprise cliente

les dirigeants, respon- présente l’organisme et ses prestations,
le consultant en ressources humaines

sables des ressources garde un contact régulier avec eux par
humaines des entrepri- téléphone ou visite,
ses clientes, salariés,
recueille et analyse les besoins et actions
représentants du
de conseil,
personnel, organismes
négocie l’offre commerciale (prix et archi-
avec
et institutions pres-
cripteurs tecture),
consulte pour élaborer la prestation défi-
nitive et son calendrier,
rend compte de l’avancement des actions
et de leur résultat,
audite, conseille.
En externe à l’organisme conseil
les organismes finan- recueille des informations sur les offres,
ceurs (Région, Conseil maintient de bonnes relations,
Général, OPCA,
présente demandes de subventions ou
ANPE…) et ou pres-
financement,
cripteurs
échange et recueille des informations,
les organismes conseils
partenaires sur certains coordonne et planifie l’action s’il y a lieu,
dispositifs recueille des informations,
les organismes centres demande des conseils sur un dossier,
avec
ressources locaux et participe à des groupes de réflexion,

nationaux (ANACT, prépare et coordonne les activités,

CEREQ, Chambres
des métiers, de échange sur les dossiers en cours,
commerce, Dévelop- anime des réunions,
pement et Emploi…) soutient et guide si problème sur une
les vacataires, interaction,
mittents et consultants contrôle le bon déroulement des actions
en cours.
169
En interne à l’organisme conseil

dans son service, organise l’activité globale du service et son

les collaborateurs fonctionnement,
dans l’organisme, contrôle et discute des actions en cours et
les autres responsables leur suivi administratif,
les services compta- anime des rencontres thématiques,
bles et administratifs informe des orientations de la direction,
avec
donne à frapper et administrer proposi-

tions, contrats, conventions…
collabore sur des dossiers transversaux,
échange les expériences et pratiques,
suit les aspects administratif et budgétaire
des dossiers en cours.
comme la paye, le recrutement, ou la pratique traditionnelle de

l’audit…
– Diminution des fonds publics – concurrence accrue de l’offre de
conseil RH sur le secteur entreprise (prix « tirés ») – et profession-
nalisation des acteurs du conseil en RH qui peuvent prendre en
charge, compte tenu de leurs compétences et motivation, le conseil
RH de la prospection à l’évaluation.
– Politique qualité qui se systématise et amène à revoir processus et
méthodes de travail en interne tant dans les organismes conseil que
dans les entreprises.
– Demande d’introduction d’une gestion intégrée des ressources
humaines à la gestion globale informatisée (logiciels SAP).
Dans les grandes entreprises, le métier de consultant en RH existe de
plus en plus sous les intitulés consultant interne, chargé d’études et
conseil RH, chargé d’affaire RH… Il s’agit le plus souvent d’effectuer
une veille technologique en matière d’organisation et de management des
Ressources Humaines, d’étudier les transpositions de méthodes nouvel-
les et de pratiquer le benchmarking.
170
Guide d’entretien Politique et

de contact Besoins signalés Stratégie des
Actions en cours Fichier prospects Organismes
Métiers, méthodes, Fichier clients collecteurs et
approches, outils de Connaissance ou financeurs
l’organisme et non du client Politique et Stratégie
ressources humaines commerciale et produits
de l’organisme
Catalogue produits de
l’organisme
Identification et analyse besoin du client Veille commerciale,
concurrentielle,
technologique,
pédagogique sur son
Proposition offre de conseil
expertise
Construction d’un cahier des charges
Formation
Rédaction de l’offre commerciale Rencontre avec

Prise de conseil externe
Négociation prix et contenu personnes clé dans
(organismes, consultants)
Adaptation proposition l’entreprise (implication
et précision du besoin)
Choix des intervenants, construction de la
prestation de conseil définitive et de son
Encadrement du service évaluation Organisation, gestion
et de l’équipe matérielle administrative
d’intervenants internes et suivi budgétaire des
ou externes actions
Coordination et/ou
Animation de la
prestation de conseil
Connaissances et
expérience du
fonctionnement
psychosociologique des
organisations Évaluation de la
prestation
Développement et/ou
Formalisation et
évolution des outils,
capitalisation de l’action
procédures et méthodes et
Légende de conseil
produits de l’organisme
Moyens
Actions
Résultats
Figure 7.3 – Chaîne d’activités de l’emploi-métier

de consultant en ressources humaines
171
Les compétences de l’emploi-métier de consultant en ressources

humaines
Trois finalités intermédiaires sont à retenir :
– Développer de nouveaux marchés, réaliser le chiffre d’affaires qui
peut lui incomber et fidéliser les clients.
– Construire et prendre en charge un conseil en RH qui tienne
compte du contexte et des enjeux de l’entreprise en l’adaptant au
mieux à ses besoins.
– Assurer la couverture et le bon déroulement matériel des actions de
conseil, être en conformité financière et juridique avec les contrats
et conventions passés et satisfaire aux obligations légales et aux
normes qualité en usage dans l’organisme.
pour développer de nouveaux marchés, réaliser le chiffre d’affaires
qui peut lui incomber et fidéliser les clients ?
– savoir mener des démarches commerciales;
– savoir élargir et entretenir un réseau de clients;
– savoir entretenir un réseau de relations avec les institutions et parte-
naires externes;
– savoir susciter l’émergence des besoins;
– savoir écouter et faire exprimer une demande;
– savoir proposer, convaincre, argumenter;
– savoir concevoir une proposition commerciale;
– savoir négocier prix et contenu auprès des organisations clientes;
– savoir évaluer la qualité d’un dispositif de conseil avec le comman-
ditaire;
– savoir faire une veille prospective concurrentielle, économique,
sociale et synthétiser les informations obtenues;
– savoir formaliser ou aider à la formalisation de nouveaux produits
ou projets.
172
Connaissances ou disciplines de base Connaissances liées à la pratique

Communication externe Connaître

Technique de vente et négociation Les concurrents (offre, prix)
commerciale Le tissu économique et les entreprises
Méthodologie de l’enquête locales
Techniques d’entretien d’élucidation Le réseau de clients de l’organisme
Fonctionnement d’une entreprise et Les personnes clés pour le recueil des
ses méthodes d’organisation et de besoins de conseil RH dans les entre-
gestion prises
Expression orale (reformulation, argu- Les produits et conseils que peut offrir
mentation, synthèse) l’organisme
Communication écrite (rédaction et Les possibilités budgétaires et tarifs
présentation d’une offre) de son organisme
Cahier des charges et appel d’offre Canevas d’une offre commerciale en
Normes et politique qualité vigueur dans l’organisme (procédures
internes)
Évaluation d’une action de conseil
Canevas d’un cahier des charges en
Méthodologie de résolution de vigueur dans l’organisme (procédures
problème internes)
Ingénierie de la formation Canevas de l’évaluation d’un dispositif
Méthodologie de conduite de projet de conseil (procédures internes)
Méthodologie de la veille Les politiques des prescripteurs et
financeurs locaux et régionaux…
Journaux et parutions spécialisés de
son domaine La presse, colloques, lieux, ressources,

manifestations, groupes de réflexion
existant régionalement ou localement

construire et prendre en charge un conseil en RH qui tienne compte du
contexte et des enjeux de l’entreprise en l’adaptant au mieux à ses besoins ?
– savoir se rapprocher des commanditaires et personnes clés concer-
nés pour mesurer les enjeux et leurs implications dans l’action;
– savoir construire un projet d’intervention (conseil) avec objectifs,
démarches, étapes, préconisations, outils à construire;
173
– savoir déterminer et choisir les vacataires et consultants nécessaires;

– savoir entretenir les connaissances et pratiques utilisées dans le
conseil;
– savoir réagir face à un problème ou un conflit et proposer une
solution;
– savoir évaluer les outils construits ou les préconisations (conseil)
avec les utilisateurs;
– savoir faire une veille prospective et théorique sur les thèmes concer-
nant son expertise et synthétiser les informations obtenues;
– savoir faire progresser les démarches de conseil et le fonctionne-
ment de son service et de l’organisme.

Psychosociologie des organisations Les enjeux actuels de différents
(conflits, pouvoir, autorité, rôle, secteurs économiques, régionaux
statut, communication formelle – et locaux
informelle) Le fonds de ressources en méthodes,
Sociologie du travail (l’organisation outils et supports existant dans
du travail et la structuration l’organisme
des tâches) Le tissu économique local
Histoire des syndicats et des relations Les lieux et supports ressources
sociales
Les supports d’information
Ingénierie des compétences quotidiens, parutions spécialisées,
Ingénierie de la formation sites Internet, liés aux métiers
Méthodologie de conduite de projet de l’organisme
Expression, communication orale
et écrite
Technique d’entretien d’élucidation,
d’évaluation
Méthodologie de la veille
Système d’information, informatique,
télécommunication
174

la couverture et le bon déroulement matériel des actions de conseil, être
en conformité financière et juridique avec les contrats et conventions passés
et satisfaire aux obligations légales et aux normes qualité en usage
dans l’organisme ?
– savoir établir un planning prévisionnel des actions;
– savoir gérer et approvisionner en matériels, méthodes, ouvrages et
fournitures nécessaires aux actions de conseil (ou déléguer);
– savoir établir et transmettre à temps les contrats, conventions et
calendriers aux services utilisateurs (secrétariat, comptabilité…);
– savoir faire vivre les tableaux de bord utiles au suivi des activités;
– savoir organiser le travail, planifier le temps de travail de l’équipe,
répartir les tâches et déléguer;
– savoir superviser et contrôler les activités de chacun;
– savoir développer les compétences de son service;
– savoir conseiller et participer à la réalisation de dossiers complexes.


Gestion du temps Les partenaires administratifs

Législation spécifique aux dossiers et leur rôle
Bureautique (traitement de texte, Les procédures administratives
tableurs, base de données) propres à l’organisme et documents
Internet associés
Gestion budgétaire Les échéances spécifiques aux inter-
Organisation du travail ventions
Planning Les personnes clés à joindre en interne
Bureautique ou externe en cas de problème
Analyse du travail et des compétences Les ratios de suivi budgétaire
Management d’équipe spécifiques à l’organisme
Préparer et conduire une réunion Les activités et compétences internes
et externes de son service
175

Les procédures de suivi et de contrôle
usitées et leurs faiblesses
Les procédures d’évaluation
du personnel
La culture et la psychologie
de son équipe
4. Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation

de ces trois finalités intermédiaires ?
Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi de consultant

en ressources humaines
Être à l’affût en permanence des sollicitations des publics, des entreprises,
des financeurs, des décisions sociales et politiques pour identifier les domaines
d’innovation possibles
Être réactif pour répondre rapidement aux sollicitations des entreprises
Être inventif pour trouver des produits nouveaux
Être à l’écoute des partenaires de l’entreprise, pour adapter en permanence
l’intervention, trouver des solutions et leur donner confiance
Être patient et attentif avec les publics en difficulté
Être « flexible dans sa tête » pour adapter sa façon de faire
Avoir envie de faire participer, de transmettre, d’être agent du changement
pour convaincre
Être organisé pour passer d’une activité à une autre de nature différente
Être solide psychiquement pour bien vivre l’exercice souvent solitaire qu’est
le conseil
176
CHAPITRE 8
Des nouveaux métiers
dans ce chapitre étaient en 2000, considérés
L
ES MÉTIERS DÉCRITS
comme des emplois-métiers en émergence. Huit années plus tard,
s’ils ne sont pas massivement répandus, leur existence dans les
organigrammes et dans les offres d’emploi nous conforte dans la capa-
cité de la méthodologie ETED à repérer, dans la variabilité des emplois,
ce qui est en émergence.
Nous étudierons ainsi le chargé d’études ressources humaines. Les
études ont toujours existé, mais elles tendent à se développer et, même
si elles sont encore massivement effectuées par des stagiaires (Master 2
RH) ou par des cabinets de consultants externes, nous avons rencontré
une fois cet emploi à temps plein, et plusieurs fois à temps partiel.
Quant au responsable organisation et gestion des systèmes d’infor-
mation RH, il résulte de la généralisation de l’informatisation et des
nouvelles technologies de l’information ainsi que du développement de
la qualité et de la normalisation. L’importance de la mise en forme des
procédures et d’une amélioration de l’organisation du travail et des
échanges d’information sont à l’origine de l’émergence de cet emploi,
lui aussi rencontré une seule fois à temps plein, mais souvent pris en
charge par divers salariés ayant une compétence en informatique et en
organisation, au sein du service ressources humaines.
177
Enfin l’emploi de conseiller-accompagnateur en Validation des Acquis

de l’Expérience ne fera pas ici l’objet d’une étude complète ETED mais
nous présenterons à la fois la démarche et le processus. Enfin nous
emprunterons à J.F. Bonami1 le résumé de l’emploi de conseiller en
VAP qui donne une bonne idée de ce métier en émergence.
L’emploi-métier du chargé
d’études ressources humaines
Les nombreux chantiers RH nécessitent de nommer un responsable en
interne, qui très souvent devient par la suite en charge du projet sur
lequel il a fait porter l’étude.
Il devient chef de projet :
– cherche des ressources;
– planifie l’action;
– réunit des groupes de travail;
– fait avancer le projet;
– rend compte aux instances de pilotage;
– fait valider.
On trouve ainsi dans les institutions des « chargés de développement
des RH », « chargés de la formation », « chargés de l’harmonisation des
pratiques RH » (dans le cadre d’opérations de fusion ou rachat de sites
de production).
Les stagiaires-écoles sont très souvent utilisés en tant que chargés
d’études RH (stages de Master 2 ou de DUT), mais on peut également
voir ces activités confiées à des cabinets de consultants, en particulier
lorsque l’étude porte sur un domaine particulièrement sensible ou stra-
tégique (par exemple une modification de la grille de classification ou
de la grille de rémunération…).
1. Bonami J.F., Cahiers ETED n° 3, Document 149 Cereq, octobre 2000.
178
DES NOUVEAUX MÉTIERS
Cet emploi, tout comme le responsable organisation et gestion des

systèmes d’information, est un emploi « transversal » aux trois domai-
nes (emploi, rémunération et risques sociaux).
Résumé
La finalité est de fournir aux divers responsables opérationnels et à la

DRH des éléments nécessaires à la prise de décision ainsi que des
données sociales fiables pour avoir des éléments de diagnostic des
risques éventuels, individuels et collectifs.
Le chargé d’études RH assure l’interface avec :

– le DRH,
– la direction,
– les chefs de service opérationnels,
– des services experts détenteurs d’informations (en interne et en
externe).
Évolution du droit social et du travail, Analyser et synthétiser toutes

de la jurisprudence prud’homale, les informations collectées lors
de l’actualité économique et sociale. de sa « veille juridique et sociale ».
Lecture de différentes revues sociales Déclencher des études internes ou

et juridiques (Liaisons Sociales, Entreprises les réaliser à la demande (tableaux
et Carrières, Espace Social Européen…). de bord sociaux, études quantita-
Réseau relationnel. tives sur l’évolution prévisionnelle
des effectifs, études d’évolution
Études et résultats d’enquêtes initiées par des rémunérations, enquêtes
différents organismes para-publics ou non de climat social, études
(CEREQ, Anact, Chambre patronale, sur l’absentéisme, etc.).
CCI, « Entreprise et Personnel », etc.).
Mettre en forme et rédiger
Comparaison avec d’autres entreprises (à les données et résultats, puis
partir de leurs bilans sociaux par exemple). les commenter…
Les spécificités de l’entreprise et l’état Mettre en œuvre le projet sur
des lieux réalisé. lequel débouche l’étude.
179
Actualité juridique, Demandes de la DRH

sociale, économique et des chefs de service
Système d’information
RH (base de données)
Son réseau
Enjeux économiques
d’informations et sociaux du projet
externes
Recherche d’informations, de données

spécifiques à chaque étude (ex. :
étude comparative de bilans sociaux
d’autres entreprises de la branche)
Mise au point de
Sélection, tri des indicateurs, et nouveaux indicateurs
traitement des données en fonction de sociaux dans les bases
l’objectif de l’étude de données existantes
Mise en forme du document écrit

selon les spécifications demandées
(avec ou sans commentaires
par exemple)
Vérification et contrôle (fiabilité, Conception de

validité) de l’étude, par soi et par le nouvelles procédures
supérieur ; contrôle des procédures de recueil des données
Présentation orale des

Diffusion du résultats devant les
document écrit commanditaires
Légende
Moyens
Actions
Résultats
Figure 8.1 – Chaîne d’activités du chargé d’études ressources humaines
180
Réseau de relations du chargé d’études RH
Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le chargé

d’études RH entre en relation à l’occasion de son activité profession-
nelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision,
contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette rela-
tion. On distinguera les relations au sein du service RH dans un premier

le DRH et/ou comité reçoit des directives, des missions, des
de direction objectifs,
le chargé d’études RH
transmet et rend compte de ses études,

oralement et par écrit.
avec
les chefs de services sollicite des données, des informations

RH et secrétaires nécessaires à ses études.
spécialisés RH
les chefs de services rend compte et fait valider ses études
RH avant diffusion.
les responsables opéra- reçoit des commandes d’études,
tionnels, les chefs de
le chargé d’études RH
négocie les délais et les moyens de réalisa-

services tion en fonction de son planning,
rend compte et fait valider les résultats

avec
(fiabilité des données en particulier).

le service informatique sollicite des données, statistiques, requêtes
dans les bases de données.
certains salariés sollicite leur éventuelle participation à un
groupe de travail (selon leur expertise).
En externe
les autres entreprises, sollicite les résultats d’études ou d’enquê-
d’études RH
organismes profession- tes réalisées par leurs services,

le chargé
nels, patronaux, de transmet les enquêtes demandées.

avec
branche, ministères…
les collègues d’autres reçoit et sollicite des informations, des
entreprises, experts avis sur les études à mener.
181
Les compétences de l’emploi-métier de chargé d’études RH

Nous avons identifié deux finalités intermédiaires : fournir aux différents
responsables opérationnels ou à la direction des ressources humaines des
données sociales fiables et répondant à leurs besoins; faciliter l’accès
direct aux données RH pour les différents utilisateurs (consultation
informatique, avec clés d’accès).
1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour fournir
aux différents responsables opérationnels ou à la direction des ressources
humaines des données sociales fiables et répondant à leurs besoins ?
– savoir comprendre et analyser une demande d’étude et en négocier
les délais et moyens;
– savoir créer des tableaux de bord nécessaires à la gestion RH;
– savoir rapprocher des informations, chiffrées ou non, de sources
différentes, pour en vérifier la cohérence; savoir concevoir des
procédures de contrôle de fiabilité des informations;
– savoir rédiger et mettre en forme des résultats chiffrés; savoir les
présenter et les commenter oralement.


Informatique : bases de données, logi- Maîtriser et utiliser le système d’infor-
ciels statistiques, logiciels bureautiques mation de l’entreprise
Gestion : tableaux de bord Organisation de l’entreprise : qui fait
Statistiques descriptives et analytiques quoi ?
Droit : obligations légales en termes Sources potentielles d’information,
de données sociales (bilan social) dans et hors de l’entreprise (hommes
Expression écrite (synthèse, schémas) et bases de données)
et orale (conception et utilisation de Maîtriser les outils de communica-
supports d’exposé) tion de l’entreprise
182
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour faciliter

l’accès direct aux données RH pour les différents utilisateurs (consultation
informatique, avec clés d’accès) ?
– savoir repérer les besoins des différents partenaires du service RH
en informations;
– savoir concevoir des procédures et méthodes d’accès aux informa-
tions, et de protection (confidentialité);
– savoir concevoir des programmes informatiques pour faciliter la
lecture des données RH (pré-traiter en fonction des utilisateurs).

Connaissances et disciplines de base Capacités liées à la pratique

Bureautique : tableurs, traitements de Organisation de l’entreprise et du
texte, logiciels spécialisés service RH
Informatique : systèmes de protection, Système informatique de l’entreprise
bases de données, programmation
simple, Internet
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces deux finalités

intermédiaires ?
Les qualités correspondant

aux savoirs en action
Être rigoureux et précis dans le recueil et le traitement des données
Savoir rester discret sur les données manipulées (confidentialité)
Savoir solliciter et obtenir la collaboration d’autrui (recueil d’informations ou
participation à des groupes de travail)
183
L’emploi-métier de responsable organisation et gestion

des systèmes d’information ressources humaines
Cet emploi, que nous avons rencontré dans une grande entreprise et
dans une grande administration territoriale ainsi que dans une entre-
prise de fourniture de produits et services pour l’industrie pharmaceu-
tique, tente de maîtriser l’information utile à chaque poste de travail
du service RH pour « éviter les doublons », la surcharge en information,
pour « contrôler l’information » et diagnostiquer les sources humaines et
organisationnelles des dysfonctionnements.
Cet emploi se développe en même temps que les SIRH (systèmes
d’information RH), qui se sont beaucoup complexifiés et dont l’offre a
explosé ces cinq dernières années.
Cet emploi est transversal et s’applique aux trois domaines des
ressources humaines, c’est-à-dire rémunération, emploi et risques
sociaux. Il est peut-être une préfiguration de ce que l’on appelle la
« mise en réseau » de l’organisation (en interne mais aussi en externe),
et qui dépasse largement ce que nous avons pu observer ici, unique-
ment dans le service RH. Cet emploi-métier et les activités qu’il recou-
vre, ont un aspect stratégique fort :
– la maîtrise des informations dans l’entreprise et le contrôle des
individus (qui fait quoi, comment et quand ?);
– la réduction des coûts indirects (assurer un meilleur service en
interne, plus rapide, et avec moins de personnel).
Cet emploi nous permet de pointer des compétences professionnelles
en informatique et en organisation, rarement prévues dans les program-
mes de formation RH à un tel niveau de complexité.
Résumé
La finalité est d’optimiser l’efficacité du service gestion des RH par la

maîtrise des circuits et des systèmes d’information, afin de limiter les
coûts et améliorer la qualité du service.
184
Le responsable organisation et gestion des systèmes RH assure d’une

part l’interface entre tous les personnels du service RH et en particulier
dans le suivi des différents processus de production des activités
(amont/aval), et d’autre part entre les personnels du service ressources
humaines et le service informatique. Il permet d’élaborer des statisti-
ques, faire des projections sur l’avenir…
Données prises
Activités
en compte
Connaissance du Harmoniser procédures et méthodes de travail afin

système informatique. d’en augmenter la fiabilité en :
Connaissance des – diagnostiquant des dysfonctionnements de procédu-
postes de travail et des res ou de circuits d’information,
tâches du service RH. – analysant les besoins de simplification ou d’harmo-
nisation en informations,
Connaissance des – incitant les personnels à l’autocontrôle.
procédures, docu-
ments en vigueur. Adapter et simplifier le système d’informations (réseau
informatique) afin de réduire les coûts du service RH
Diverses requêtes en :
faites par les membres – proposant des améliorations (procédures, nouveaux
du service auprès du circuits d’informations, nouvelles requêtes, nou-
service informatique. veaux tableaux de bord, etc.),
Entretiens réalisés – validant ses propositions avec les utilisateurs,
avec les personnels ou – contrôlant leur application.
les observations qu’il
Analyser des données chiffrées (rémunération,
peut faire dans le

GPEC…) afin de participer aux nouveaux processus
fonctionnement
d’amélioration des performances.
même du service.
Des normes en
vigueur et des objec-
tifs de performance.
Activités complémentaires
rencontrées
Étudier l’organisation du travail, les procédures ou les postes d’autres services

de l’entreprise, essentiellement des services fonctionnels.
185
Divers documents : Connaissances

bilan social, enquêtes, théoriques : circuits
Entretiens avec d’informations et
les personnels du requêtes
management
service
Conception et réalisation
Analyse de l’existant et
des « fiches de poste »
diagnostic des
pour l’ensemble Besoins du
dysfonctionnements
du service RH service
Système
d’information
Conception et Élaboration de
élaboration de diverses nouveaux tableaux
procédures : de bord sociaux
recrutement, formation, pour les
paye, gestion du temps utilisateurs du
de travail service RH
Conception des
évolutions de l’outil
informatique RH :
architecture, transfert de fichier
Négociation et validation avec les

utilisateurs
Formation des Gestion de l’accès aux

utilisateurs bases de données Légende
Moyens
Actions
Contrôle de l’application des
Résultats
procédures et incitation à l’auto-contrôle
Figure 8.2 – Chaîne d’activités du responsable organisation

et gestion des systèmes d’information RH
186
Réseau de relations du responsable organisation et gestion

des systèmes d’information ressources humaines
organisation et gestion des systèmes d’information RH entre en relation
à l’occasion de son activité professionnelle. On distinguera les relations
au sein du service RH dans un premier temps, puis les relations internes
à l’entreprise, et enfin les relations entretenues avec des interlocuteurs
extérieurs à l’entreprise.

le DRH reçoit des directives, informations, avis, objec-
tifs,
le responsable système
sollicite des idées, fait valider son travail,

rend compte des résultats.
d’information
le secrétaire délègue la réalisation d’une partie de ses tâches,

avec
spécialisé RH et supervise son travail.

les employés sollicite des informations,
du service RH initie et supervise des groupes de travail,
supervise leur formation et l’application de
procédures nouvelles.
les chefs reçoit leurs demandes,
de services sollicite les informations nécessaires à ses

études,
rend compte des résultats.
le responsable système
le service collabore et négocie pour la conception de

d’information
informatique nouvelles fonctionalités ou pour l’amélioration

du réseau.
avec
les prestataires collabore et négocie pour la conception de

« informatique » nouveaux produits, de nouvelles fonctionalités
du logiciel, ou pour l’amélioration du réseau.
les experts d’autres sollicite des informations.
entreprises
les consultants sollicite études de marchés, études de salaires.
187
Les compétences de l’emploi du responsable organisation et gestion

des systèmes d’information RH
Nous avons identifié deux finalités intermédiaires : harmoniser les procé-
dures et les méthodes de travail afin d’en augmenter la fiabilité; adapter
et simplifier le système d’informations (réseau informatique) afin de
réduire les coûts du service RH.

harmoniser les procédures et les méthodes de travail afin d’en augmenter
la fiabilité ?
– savoir concevoir, innover sur l’organisation du travail;
– savoir faire des diagnostics d’organisation du travail;
– savoir convaincre les utilisateurs quant aux nouvelles méthodes,
savoir faire accepter le changement.


Méthodologie de résolution de Connaître les postes de travail et
problèmes l’organisation du service : circuits
Organisation et analyse du travail : d’information, de prises de décisions,
PERT, GANTT, méthodes d’analyse les tâches de chacun et le processus du
de circuits, matrices de décision, etc. travail
Psychologie sociale et résistance au Connaître la psychologie des acteurs
changement du service : leurs craintes et les façons
de les convaincre
2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour adapter

et simplifier le système d’informations (réseau informatique)
afin de réduire les coûts du service RH ?
– savoir concevoir un réseau d’informations en tenant compte des
capacités de l’outil informatique de l’entreprise et des besoins de
chaque utilisateur;
188
– savoir travailler avec des informaticiens pour leur expliquer les

besoins;
– savoir former et expliquer les nouveaux circuits et les nouveaux
outils.

Informatique : progiciels GRH, Connaître le système informatique de
gestion de système informatique en l’entreprise et les personnes-ressources
réseau, bureautique, conception expertes en informatique
graphique, Internet et Intranet Connaître les tâches et les besoins en
Pédagogie et méthodes de formation à information des personnels du service
l’informatique de gestion RH
Connaître les compétences et les inté-
rêts pour l’informatique des person-
nels du service
Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces deux finalités

intermédiaires ?
Les qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi-métier

Faire preuve de rigueur et de détermination pour mener à bien ses projets
Être diplomate et faire preuve de doigté pour faire passer les changements
Disposer de qualités relationnelles et de capacités de mise en confiance des
collègues
Savoir se servir du temps, prendre son temps s’il le faut
Le métier de conseiller-accompagnateur en VAE

(Validation des Acquis de l’Expérience)
Cet emploi ne sera pas ici l’objet d’une étude complète ETED, mais
nous présenterons à la fois la démarche et le processus. Enfin, nous
189
emprunterons à J.F. Bonami le résumé et la finalité d’un emploi de

« conseiller en VAP » qu’il a décrit pour l’université de La Rochelle.
Processus VAE
En assouplissant les conditions d’accès à la VAE, le législateur a souhaité
augmenter et diversifier les publics pouvant prétendre à la validation
des acquis. Toute personne aujourd’hui engagée dans la vie active, sala-
riée ou non salariée, bénévole ou à la recherche d’un emploi, est en droit
de faire valider les acquis de son expérience, en vue d’obtenir un titre ou
un diplôme (totalement ou partiellement).
Introduite par la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, la
VAE figure dans le Code du Travail mais également dans le Code de
l’Éducation : elle fait ainsi partie du champ de la formation profession-
nelle continue, dans le cadre de l’apprentissage tout au long de la vie.
Faisant suite à la Validation des Acquis Professionnels1, et laissant
supposer un développement très important des pratiques de validation
des acquis, elle marque une évolution fondamentale du concept :
– Elle est définie comme une nouvelle voie de certification de la
formation professionnelle continue et de l’apprentissage (aux côtés
de la formation initiale, scolaire et universitaire).
– La validation concerne désormais l’ensemble du processus de certifica-
tion (diplômes, titres, Certificats de Qualification Professionnelle).
– Elle élargit considérablement le champ des institutions susceptibles de
la mettre en œuvre (AFPA, Chambres de Commerce et d’Industrie,
organismes privés de formation).
– Elle fait référence aux acquis de l’expérience (sociale ou bénévole) et
non plus seulement aux acquis professionnels.
– La durée de l’expérience requise est ramenée de cinq à trois ans
(cumulés).
1. L’objectif de la première VAP (version 1985) est de permettre aux personnes d’accéder
à une formation de l’enseignement supérieur (de l’Education nationale) sans que
celles-ci possèdent le diplôme indispensable à l’entrée dans la formation visée. La VAP
1992 consiste à élargir le champ d’intervention (ministères de l’Education nationale,
de la Jeunesse et des sports, de l’Agriculture) en permettant de délivrer une partie d’un
diplôme qui ne sera cependant validé qu’après l’obtention des matières non accordées.
190
– Les jurys se prononcent au vu d’un dossier constitué par le candidat,

éventuellement à l’issue d’un entretien (obligatoire pour les diplô-
mes de l’enseignement supérieur) ou dans certains cas d’une mise
en situation professionnelle ou simulée.
– Il devient possible de décerner la totalité d’un diplôme ou d’un titre.
– En cas de validation partielle, le jury devient prescripteur des complé-
ments à valider (nature des épreuves et modalités d’évaluation)
pour obtenir la totalité du diplôme ou du titre.
– Il est créé un répertoire national des certifications professionnelles
(enregistrement de droit pour les diplômes et titres délivrés par
l’État, sous conditions pour les autres).
Pour comprendre le cheminement de la démarche VAE, en situer les
différents intervenants et les modalités, il apparaît utile de présenter le
processus sous forme schématique (figure 8.3).
Les débats sur la faisabilité de la VAE

Un grand nombre de questions se posent au sujet de ce nouveau
dispositif : quelles sont les motivations des personnes pour obtenir un
diplôme ou un titre grâce à la VAE ? Quel est l’impact sur la gestion des
Ressources Humaines ? Quelles modifications du processus de forma-
tion envisager dans le cas de validations partielles de diplômes ?
• Quelles sont les motivations des personnes pour obtenir un diplôme
ou un titre grâce à la VAE ?
Comme le souligne un article du CEREQ1 intitulé « La validation des

acquis professionnels, bilan des pratiques actuelles, enjeux pour les
dispositifs futurs », il est possible de distinguer deux types de candidats,
selon que la certification est perçue comme un moyen ou une fin.
« Certains s’inscrivent clairement dans une dynamique de changement,
d’évolution personnelle ou professionnelle; ils ont pour objectif d’accroî-
tre leur qualification dans une logique de progression, dans leur domaine
de compétence, de promotion ou de reconversion. La VAE leur permet
essentiellement de faciliter, en le raccourcissant, le parcours de forma-
1. Chantal Labruyère, Josiane Paddeu, Alain Savoyant, Josiane Tessier, et Bernardine

Rivoire, Bref CEREQ, no 185, avril 2002.
191
Qui QUI EST À L’INITIATIVE DE LA Comment

DEMANDE DE VALIDATION ?
Salariés en CDD
ou CDI Congé individuel
Les organisations de formation
Intérimaires Bénéficiaires (entreprises publiques,
privées, association…)
Agents publics
Aide éventuelle
Choix du diplôme, titre, ou CQP visé des Points Relais
Non salariés :
bénévoles Conseils
Demandeurs
d’emploi Demande de validation auprès d’un organisme valideur :
choix éventuel de l’organisme accompagnateur Recevabilité de la
demande
Personnes ayant
effectué leurs
études à Constitution du dossier VAE ou préparation des simulations
l’étranger Avec ou sans
(AFPA, CCP)
accompagnement
L’organisme
valideur Dépôt du dossier de validation : enregistrer la demande
Inscription au titre ou au diplôme
Jury composé de
professionnels Examen du dossier et évaluation par le jury avec ou sans entretien
et d’enseignants qui peut être accompagné d’une mise en situation ou simulation
Validation totale
Décision souveraine du jury
Validation partielle : le Par une nouvelle
candidat a 5 ans pour valider expérience
Refus avec prescription professionnelle ou
de réorientation les unités manquantes
un complément
de formation
L’organisme
valideur Notification de la décision au candidat
Figure 8.3 – Le processus VAE
tion dans lequel ils souhaitent s’engager. Ils peuvent ainsi devenir plus
ambitieux quant au niveau de diplôme visé. » D’autres candidats cher-
chent plutôt une reconnaissance de leurs acquis et de leur valeur. La
certification représente un moyen de confirmer, d’officialiser leur niveau
de compétences pour des raisons diverses : se prémunir contre les risques
192
de chômage, accéder à un concours, répondre à un besoin de reconnais-

sance professionnelle et personnelle…
Compte tenu du risque d’échec (même relatif ) pour le candidat,
l’étude du CEREQ montre que majoritairement les salariés ont élaboré
leurs projets (VAP) à l’insu de leur employeur. Cependant dans des cas
plus minoritaires, la procédure a été accordée, voire encouragée et
même financée par l’entreprise (congé individuel de formation).
• Quel est l’impact sur la gestion des Ressources Humaines ?

Une entreprise peut également être porteuse de projets de validation des
acquis pour les mêmes raisons qui motivent habituellement les politi-
ques de formation qualifiante : évolution importante de l’organisation,
difficultés de recrutement ou turn over important, dans le cas où une
validation risque de diminuer (VAE partielle), voire supprimer (VAE
totale) le temps d’absence. Les auteurs soulignent cependant que « les
établissements ne trouvent pas toujours avantage à favoriser l’accès à la
certification de leurs salariés dans la mesure où cela les rend potentiel-
lement plus mobiles. » Ainsi les entreprises semblent a priori n’avoir
aucune raison de favoriser l’accès à la certification de salariés qui reven-
diqueront un reclassement s’ils obtiennent le diplôme, sauf en cas de
volonté d’acquisition de nouvelles compétences. Certaines se sont pour-
tant engagées dans des démarches de certification (VAP).
Exemple
Remobilisation des salariés, réponses aux exigences réglementaires d’accès
aux postes (CAP « petite enfance » pour les agents techniques des écoles
maternelles), mise en correspondance du niveau de diplôme avec le poste
occupé (cuisiniers de la fonction publique hospitalière), légitimation de la
fonction de tuteur (sans CAP) auprès de jeunes recrutés en contrat de quali-
fication ou d’apprentissage, garantie de la qualité de production vis-à-vis
des clients (cadre des normes ISO version 2000) et de la garantie de sécurité
vis-à-vis des Pouvoirs publics, développement de l’employabilité des salariés
(mobilité interne, facilitation du retour à l’emploi en cas de licenciement).
La VAE pose néanmoins un certain nombre de questions :
– En développant l’employabilité des salariés, la VAE risque inévita-
blement de favoriser la volatilité de la main-d’œuvre donc la perte
de compétences.
193
– La question de l’augmentation des rémunérations est obligatoire-

ment posée : la reconnaissance des acquis par un diplôme peut
engendrer des revendications salariales, notamment si les grilles de
rémunération sont basées sur les diplômes. En cas de validation
partielle, les salariés devront s’absenter pour suivre les modules qui
leur manquent ou bien justifier d’une expérience professionnelle
correspondante.
• Quelles modifications du processus de formation envisager dans le cas

de validations partielles de diplômes ?
Deux axes d’évolution paraissent importants et riches de perspectives en
matière de formation continue :
– La nécessaire structuration des référentiels de certification en blocs
de compétences comparables avec ceux issus de l’expérience, ce qui
implique une réactualisation régulière à la fois des diplômes et
titres et des descriptifs de métiers.
– Une modularisation des formations en conformité avec les blocs
de compétences identifiés afin de permettre le suivi de formations
à la carte à la suite notamment de validations partielles. L’enjeu est
important mais la faisabilité encore incertaine.1
En effet l’ensemble de ces enjeux pose des problèmes concrets d’orga-

nisation et de coûts. Des moyens humains, matériels et financiers,
encore mal évalués, sont nécessaires. Une véritable économie de la VAE
est à construire.2
1. Si certains ministères (DRASS, DRAF, AFPA) montrent la voie en modularisant leurs

enseignements grâce à un nombre limité de diplômes, la problématique est beaucoup
plus complexe pour l’Education nationale compte tenu du nombre important de
diplômes existant et du manque actuel de moyens (financiers et humains) pour entre-
prendre la démarche.
2. « Qui doit payer le temps de constitution d’un dossier ? (aspects administratifs mais
surtout orientation, questionnement, mûrissement). Dans une université le temps de
constitution d’un dossier varie en moyenne de 15 à 18 heures. Ce temps a un coût : de
500 à 1000 euros selon une VAP1985 ou 1992. Qui doit payer ? L’université, le
citoyen, les acteurs sociaux ? » « Validation des acquis : reste à passer aux actes », Entre-
prise et carrières, no 607, février 2002.
194
Un nouveau métier est-il en émergence ?

L’augmentation et la diversification des publics1 (pour le moment poten-
tielles) impliquent que des infrastructures adéquates soient mises en
place aux différentes étapes du processus, au niveau de l’accueil et de
l’information, de l’accompagnement et de la validation. On peut raison-
nablement envisager une montée en puissance d’emplois de « conseillers en
VAE » intervenant dans chacune des étapes du processus grâce à une
expertise du domaine, une excellente connaissance des titres, diplômes
et certificats proposés ainsi que des compétences associées, une connais-
sance précise du milieu économique local et national et des métiers,
ainsi que la constitution et l’entretien d’un réseau de relations avec
l’ensemble des partenaires économiques, politiques et sociaux des régions.
On peut prendre appui sur les travaux de Jean-François Bonami2 qui
a décrit l’emploi de conseiller en Validation d’Acquis Professionnels à
l’Université de La Rochelle et qui donne une bonne idée de ce que pourra
être le métier en émergence de conseiller-accompagnateur en VAE.
Résumé de l’emploi de conseiller en VAP

À l’université de La Rochelle, le conseiller en Validation d’Acquis Profes-
sionnels anime et accompagne le processus de reconnaissance et de légi-
timation d’acquis professionnels et personnels préalable à la reprise
d’études en vue de l’obtention des diplômes nationaux pour lesquels
cette université est habilitée.
Pour asseoir la crédibilité de la demande émise par le candidat, il aide

celui-ci à organiser les éléments dont il dispose : il accueille et informe
les candidats à la reprise d’études, il vérifie la cohérence du projet envi-
sagé, il évalue les chances de succès, il émet des hypothèses de dispense
d’épreuves, il aide le candidat à constituer son dossier et à formuler sa
demande officielle auprès du président de l’université.
1. 27 % de la population active a un niveau de formation initiale inférieur ou égal au

CAP; près de 40 % des actifs possèdent un diplôme ne dépassant pas le niveau V
(CAP).
2. Bonami J.M., Cahiers ETED n°3, Document 149, CEREQ, octobre 2000, « Évolution
des métiers de la formation professionnelle et de leurs pratiques, approche par l’analyse
des emplois », coordinatrice Nicole Mandon.
195
Pour impliquer les équipes pédagogiques concernées dans l’accueil et la

réussite des candidats à la reprise d’études, il organise le traitement des
demandes à l’intérieur de l’université, selon les procédures définies par
le Conseil d’université. Il analyse et traduit sous forme de synthèse les
éléments contenus dans chaque dossier pour leur donner du sens à
l’intention des enseignants et des membres du jury; il prépare et anime
les commissions d’expertise qui se réunissent pour émettre un avis sur
les hypothèses de dispenses envisagées et pour construire le parcours de
formation individualisé correspondant; il organise et planifie pour
l’année universitaire l’accompagnement des tuteurs et des candidats
ainsi que les procédures de régulation prévues pour permettre la réussite
et pour éviter l’échec.
Pour assurer la légitimation des décisions, il est le garant du respect des
procédures : il instruit les demandes de dispense, il déclenche auprès du
Président la nomination et la convocation des jurys, il contribue à
l’organisation et au déroulement des jurys en assurant le secrétariat de
ces instances; il assure la rédaction et la transmission aux candidats des
notifications de décisions signées par le Président d’université, il s’assure
de l’archivage des documents pour être en mesure de pouvoir attester a
posteriori de la conformité des procédures.
Dans une logique d’accompagnement, il assure un rôle d’interface entre
les candidats porteurs d’une demande personnalisée d’une part, et les struc-
tures institutionnelles et pédagogiques d’autre part, habituées au plan
historique et culturel à proposer une offre de formation identique pour tous.
Pour pouvoir réaliser ces activités, le conseiller en VAP doit mobiliser
des connaissances techniques relatives à l’analyse du travail, des emplois
et des compétences dans des organisations complexes; il doit avoir une
connaissance approfondie du code du travail et également des lois et
règlements relatifs à l’enseignement supérieur et aux diplômes qu’il
délivre ainsi que les textes relatifs à la validation d’acquis professionnels,
et bien entendu une bonne connaissance des diplômes délivrés par
l’université (objectifs, contenus, architecture, règlement d’examen). En
termes relationnels, il doit être capable de négocier et de collaborer avec
les acteurs et les structures d’une université pour animer et réguler le
processus de décision et assurer la réussite du candidat.
Sur le plan organisationnel, il doit être capable à terme, avec l’aide de
l’assistante de formation, de mener l’instruction des dossiers d’une
centaine de candidats par an.
196
Selon Jean-François Bonami, la finalité globale de cet emploi pour-

rait s’énoncer de la façon suivante :
« Dans un cadre réglementaire et procédural prédéfini, le conseiller en

VAP doit rendre techniquement possibles et socialement crédibles la
demande de dispense formulée par un candidat et la réponse proposée
par l’université. Il a, en outre, pour objectif d’aider les candidats à réus-
sir leur parcours de formation et à obtenir le diplôme qu’ils sont venus
chercher. »
197
CHAPITRE 9
Des enseignements à tirer

de l’étude des emplois-métiers
L A SYNTHÈSE des évolutions repérées peut se formuler en cinq points.
Le conseil à la direction dans le pilotage

des changements
Avec le contexte économique (mondialisation), politique (l’Europe) ou
social, les directions sont constamment contraintes à l’adaptation. Les
services RH sont sollicités, selon les moments et la conjoncture, pour
étudier l’aspect social et humain de tous les projets de changement de
l’entreprise. Ces démarches consistent le plus souvent en études préala-
bles, en diagnostics de faisabilité ou d’impact, qui vont aider les diri-
geants à prendre leurs décisions et également à piloter le changement
(dans la préparation et la conduite de négociations par exemple).
L’évolution du contexte engendre des conséquences importantes.
Le personnel des services RH se voit momentanément mobilisé pour
la réalisation d’une étude particulière, nécessitant une expertise, non
pas dans le domaine puisque les dossiers ne se présentent généralement
qu’une seule fois dans la même entreprise, mais dans la méthodologie
198
DES ENSEIGNEMENTS À TIRER DE L’ÉTUDE DES EMPLOIS-MÉTIERS
COMMENT UTILISER… UN DOSSIER EMPLOI-MÉTIER COMPLET ?
Pour recruter…
Le résumé peut aider à définir le profil de poste avec les activités qui
incomberont à la personne recherchée. Par exemple, lui confiera-t-on la
gestion administrative du personnel, ou bien la préparation de la paye,
ou bien la gestion administrative de la formation ? Il est ensuite facile de
rédiger la partie de l’offre d’emploi décrivant le profil du poste.
La rubrique compétences permet ensuite de repérer les compétences
nécessaires aux activités que l’on va confier à la personne que l’on recher-
che et de rédiger ainsi le profil (connaissances, expérience, qualités) pour
l’annonce.
Lors de l’entretien de recrutement, la chaîne d’activités permet de présen-
ter le travail qu’il y aura à effectuer, et le réseau de relations montrera les
nécessaires compétences relationnelles. On pourra ainsi vérifier si la
personne, dans ses emplois passés, a eu des activités l’ayant conduite à
entrer en relation par exemple avec tel ou tel partenaire interne, ou si elle
connaît les attributions par exemple de la DDTE ou de l’inspection du
travail, de façon à vérifier ses connaissances et son expérience.
Pour former
La rubrique compétences peut être un support pour l’entretien d’appré-
ciation et peut permettre au titulaire de l’emploi de repérer ses faiblesses.
Il peut donc demander à suivre telle formation afin de combler ses
manques.
La rubrique réseau de relations peut permettre de constater que le salarié
ne collabore jamais sur des dossiers de ses collègues en cas d’urgence. Il
n’a donc pu développer une polyvalence pourtant souhaitable pour le

service. Il faudra changer un peu les modalités de fonctionnement du
service de façon à associer progressivement ce salarié aux autres activités.
Il sera alors question de tutorat et de co-formation au sein du service.
Pour rémunérer
On peut comparer les activités décrites dans le résumé, ainsi que le
réseau de relations de l’emploi-métier, avec les activités et les réseau réels
de la personne en poste. Si un écart est constaté, est-ce en plus ou en
moins par rapport à l’emploi-métier type ? Si le salarié exerce des activi-
tés supplémentaires, il faudra vérifier la qualité des prestations et donc
des compétences mises en œuvre, avant d’envisager une augmentation de
la rémunération.
199
On peut également comparer les compétences observées chez le salarié

de l’entreprise, avec les compétences décrites dans le dossier de l’emploi.
Si elles sont toutes parfaitement maîtrisées par le titulaire d’emploi,
il faudra également en tenir compte pour fixer son salaire plutôt dans
les fourchettes hautes des grilles de rémunération en vigueur dans la
branche.
de conduite d’études ou de projets. Même si les entreprises savent utili-

ser au mieux les possibilités qu’offrent les stages des étudiants de Master 2
ou d’autres diplômes, il leur faut néanmoins nommer un responsable
en interne. Cette étude est généralement confiée à une personne du
service dont on pense qu’elle peut mener à bien ce travail. Mais nous
avons pu constater que l’on désignait aussi bien des DRH que des chefs
de personnel ou encore des assistants, supervisant ou non des stagiaires.
On peut également recruter en contrat à durée déterminée un jeune
diplômé pour cette mission ponctuelle. Actuellement, nous avons pu
observer des missions sur la GPEC, l’intégration des travailleurs handi-
capés, sur la mise en place d’outils de gestion des compétences, sur la
mise en place de procédures en accompagnement d’une certification
qualité. Il faut donc en permanence réorganiser le service ressources
humaines, pour d’abord détacher quelqu’un pour l’étude, puis le réin-
tégrer ensuite dans le service. Ceci entraîne ainsi une autre consé-
quence : la nécessaire polyvalence des employés du service, prêts à se
partager différemment les activités selon les moments ou au gré des
réductions d’effectifs. Nous avons en effet constaté une mouvance
extrême de l’organisation des services RH (il n’est pas rare de voir
l’organigramme ou les intitulés d’emplois modifiés chaque année).
Le conseil aux autres services : relation de type

client/fournisseur
Cette tendance va de pair avec le partage de la fonction qui, de plus en
plus, rend aux responsables opérationnels toute leur place quant à la
gestion quotidienne de leur personnel, en particulier dans la prise de
décision concernant leur recrutement, leur formation, leur carrière
200
(mobilité horizontale ou verticale, ou géographique) ainsi que les

augmentations de salaires et même la négociation directe dans certains
conflits restreints à leur service.
De ce fait, le service du personnel devient un pourvoyeur de conseils,
d’outils, de procédures, de formation, d’études et d’informations aux
opérationnels, afin que ces derniers puissent mener leur rôle le mieux
possible. Il doit garantir :
– une harmonisation entre les pratiques des divers responsables opéra-
tionnels, en rédigeant des procédures, en les informant et les
formant, en mettant au point avec eux des outils de gestion. Ainsi
la décentralisation de la fonction RH ne laisse pas la place à des
dysfonctionnements qui pourraient donner prise à un sentiment
d’injustice du fait de pratiques diverses et non homogènes au sein
de l’entreprise;
– une cohérence entre les décisions prises sur le terrain par les supé-
rieurs hiérarchiques, et des actions à plus long terme pilotées par le
service RH, en lien étroit avec la direction générale pour préparer
des changements liés à la politique de l’entreprise;
– une grande fiabilité des informations fournies (à jour, et sans
erreur) ainsi qu’une grande réactivité et disponibilité. L’opération-
nel doit pouvoir obtenir une réponse à sa question dans des délais
et des conditions de service identiques à ce que les entreprises ont
mis en œuvre avec leurs clients dans le cadre des politiques de
qualité totale. La relation client/fournisseur se banalise et le service
RH devient véritablement un fournisseur interne.

Cette mission de conseil nécessite de disposer dans le service RH des
« experts » capables de conseiller ou d’informer les opérationnels à la
fois sur des aspects juridiques ou techniques et de leur simplifier au
maximum la tâche. Cette tendance d’évolution se traduit par la néces-
sité de posséder un système d’informations en réseau, fiable, à jour, et
compréhensible par les chefs de service, afin qu’ils aient accès à l’infor-
mation dont ils ont besoin sous la forme la plus simple possible. Les
membres du service chargés de concevoir et mettre à jour ces informa-
tions doivent donc également faire preuve de qualités pédagogiques
pour vulgariser et exprimer simplement, dans un langage non techni-
que, des informations RH à usage des non-spécialistes.
201
Le contrôle de gestion sociale et budgétaire

Comme toutes les fonctions non directement productives, la fonction
RH doit maîtriser voire réduire ses coûts, justifier ses dépenses et négo-
cier toute demande d’augmentation de budget avec des arguments
financiers de type « retour sur investissement » et indicateurs de suivi.
La valeur ajoutée du service doit pouvoir être démontrée. Cette tendance
engendre plusieurs conséquences :
– une réduction du nombre d’employés des services RH, c’est-à-dire
des gains de productivité qui peuvent se réaliser soit par une
meilleure organisation du service associée à une utilisation optimi-
sée des possibilités du système informatique (voir l’emploi-métier
de responsable organisation et gestion des systèmes d’informa-
tion), soit par une externalisation de certaines tâches essentielle-
ment techniques et qui ne nécessitent pas un contact direct avec les
salariés (le recrutement, le calcul de la paye, des études pour prépa-
rer des dossiers de changement, etc.);
– la mise en place de tableaux de bord de gestion avec des indicateurs
de suivi permettant de piloter la politique RH et d’en mesurer les
effets en termes de gain de productivité, voire même en termes de
rendement. L’outil informatique devient ici encore précieux, à
condition toutefois que quelqu’un se soit, en amont, chargé de
concevoir les indicateurs à suivre (sans que ce soit une « usine à
gaz ») et ait réfléchi à l’adaptation des bases de données RH;
– et ici encore la professionnalisation des acteurs du service, c’est-à-
dire leur capacité à résoudre de façon efficace, appropriée et rapide
les diverses questions à traiter, et ceci avec un coût inférieur à celui
d’un consultant.
Le réaménagement de la fonction RH
Comme nous l’avons vu au cours de la description des métiers, trois
évolutions fortes impriment des changements dans l’organisation des
services ressources humaines : le poids des services d’information ressour-
ces humaines (SIRH), l’externalisation de la fonction y compris dans
202
des pays lointains, et la nécessité d’assurer de la cohérence entre des sites

géographiquement éloignés.
Le chargé de projet SIRH supervise maintenant (remplace ?) toutes
les activités administratives des ressources humaines, en ce sens qu’il les
automatise (« les activités administratives se font par workflow avec des
systèmes qui évoluent : SAP, people soft »). Cette montée en puissance
des systèmes d’information permet de réduire les emplois administra-
tifs en ressources humaines. Ainsi, les notes de frais et les facturations
envoyées en Pologne1, les déclarations en ligne…
L’externalisation de la fonction et le recours à de nombreux sous-
traitants entraîne des compétences de coordination, de suivi et contrôle
de leur activité, en plus de la fonction achat de services RH qui existait
depuis quelques années.
Ce souci de coordination se rencontre de façon encore plus marquée
dans les emplois du domaine de la « stratégie d’efficience organisation-
nelle ». Nous avons déjà parlé du « HR business partner » et du « HR
account manager »2 dont le rôle est d’assurer de la cohérence dans les
décisions et les politiques RH soit entre pays soit envers différents
clients. Il existe également des plates-formes centralisées RH (à domi-
nante plus administrative)3 « service center », « helpdesk » en RH…
Il y a donc d’une part des métiers en émergence, d’autre part des
compétences en émergence en informatique appliquée aux RH, en
anglais, en connaissance des diverses cultures nationales, législatives et
d’entreprises, en négociation, suivi et contrôle de prestataires de services
(sous-traitants).
La pression des actionnaires sur la politique sociale

Du fait des fusions, rachats ou restructurations, du fait de la « gouver-
nance d’entreprise » mise en place par des actionnaires en particulier
anglo-saxons, du fait également des normes qualité ou éthiques et de la
pression des responsables financiers sur la rentabilité des plans d’action
1. Il s’agit du cas d’une entreprise pharmaceutique multinationale qui a abordé cet exemple.
2. Rencontrés dans un groupe multinational de services à l’industrie pharmaceutique.
3. Un service RH pour 5 sites, dans une grande entreprise pharmaceutique.
203
RH, les pratiques du service RH sont regardées et jugées par de

nombreux partenaires extérieurs. Qu’il s’agisse d’un groupe voulant
éventuellement racheter l’entreprise, d’un client qui hésite entre
plusieurs fournisseurs, d’un salarié dont les compétences sont rares et
qui a le choix entre plusieurs employeurs, des auditeurs divers, des
pouvoirs publics qui peuvent octroyer ou non des aides, une autorisa-
tion de préretraites, chacun se renseigne et ausculte les documents
produits par le service RH.
De ce fait, la communication du service RH doit être performante,
aussi bien dans les outils dont elle dispose (bases de données à jour et
puissantes) que dans les plans de communication externe, c’est-à-dire la
capacité de faire parler de l’entreprise « en bien », dans la presse locale
ou nationale, grand public ou professionnelle, dans des salons ou des
colloques.
204
PAR TIE 4
Comment passer
des compétences de l’emploi
à un référentiel
de formation ?
I L NOUS A SEMBLÉ indispensable de présenter le concept de compé-

tence et ce qu’il recouvre, dans sa différenciation avec les concepts de
connaissances ou de savoirs.
En effet, il faut garder en tête que « la compétence, c’est l’agir en
situation » c’est-à-dire la mobilisation, à un moment donné et dans une
situation de travail particulière, de connaissances bien sûr, mais égale-
ment de savoir-faire, voire de tours de mains issus de l’expérience, une
« intelligence » de la situation qui permet à l’individu de choisir le bon
COMMENT PASSER DES COMPÉTENCES DE L’EMPLOI À UN RÉFÉRENTIEL DE FORMATION ?
rythme, les mots adéquats, la diplomatie nécessaire. Cela comprend

également toutes les qualités de la personne particulière, son charisme
personnel, sa débrouillardise ou sa capacité à prendre rapidement une
décision dans un contexte de crise. Cette approche nous a conduites à
commencer par clarifier les concepts que nous voulions utiliser en reve-
nant à des sources théoriques issues des recherches en psychologie
cognitive et de l’apprentissage.
206
CHAPITRE 10
Forme-t-on à
des compétences en situation
de travail ou à des
compétences intermédiaires ?
Forme-t-on à des compétences en situation de travail…
Le concept de compétence
Nous reprendrons d’une part les résultats des travaux de J. Leplat pour
caractériser les compétences, puis ceux de B.X. René à propos de la
problématique pédagogique, et enfin ceux de D. Camusso, qui appli-
que les données de la psychologie cognitive à l’apprentissage de compé-
tences par les individus. Jacques Leplat1 identifie quatre caractéristiques
du concept de compétence :
– elle est « compétence à agir »;
1. J. Leplat, « Les habiletés cognitives dans le travail », in ANDCP, revue Personnel, no 366,
janvier 1996.
207
– elle est une notion abstraite et hypothétique, inobservable; ce que

l’on peut observer, ce sont les manifestations (comportements,
erreurs, performances), d’où la nécessaire observation de l’activité
à travers le titulaire et l’organisation du travail;
– elle est « structurée » : comment les connaissances de base, les
savoir-faire, les variables de situation sont-ils organisés, assemblés
pour la réalisation d’un objectif de travail, ce qui suppose donc une
mise en œuvre de capacités cognitives1 ;
– elle est « apprise » : on n’est pas naturellement compétent, ce qui
nous intéresse ici c’est le « processus d’acquisition de la compé-
tence », ainsi que les « ressources »2 nécessaires à cette construction.
Alain Meignant3 également tente de décrire ce que le concept de
compétence signifie dans le cadre des réflexions et de l’engouement des
entreprises et des services de gestion des RH pour celui-ci :
« Contrairement au savoir-faire de l’époque taylorienne, la compétence n’est

pas la reproduction d’un acte maîtrisé, mais la capacité à mettre en œuvre
une combinatoire spécifique devant un problème souvent inédit. Cette
capacité combinatoire qui fonde la compétence permet de mobiliser immé-
diatement des savoirs théoriques, procéduraux, expérientiels, empiriques,
sociaux, cognitifs, pour trouver une réponse innovante à une situation qui
n’a pu être entièrement prévue par les Bureaux d’Études. Cette capacité
combinatoire est au cœur de la compétence. »
Mais c’est à B.X. René que nous empruntons, en le transformant, un

schéma posant la problématique pédagogique en termes opérationnels
pour des formateurs.
D’après ce schéma, nous voyons que les compétences n’apparaissent
que dans des interfaces sujet/situation et sont fonction des ressources et
de leur gestion, mais également de la situation problème et de ses carac-
téristiques.
On saisit alors que « face à un problème à résoudre, il y a plusieurs
façons d’être compétent et que la tâche est moins un carcan prédétermi-
1. D’après D. Camusso, voir définition page 115.

2. Voir figure 10.1.
3. A. Meignant, « Le savoir et l’entreprise », in ANDCP, revue Personnel, no 378, mars-
avril 1997.
208
FORME-T-ON À DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE TRAVAIL…
Ressources de Compétence Situation

l’individu professionnelle de travail
Situation plus ou moins

Ressources conatives1 Savoir complexe et mouvante avec
combinatoire et ses caractéristiques et ses
Ressources cognitives2 gestionnaire de contraintes
ressources
Connaissances Habiletés,
Expériences compétences dans
un champ donné
Ressources
psychophysiologiques
Ressources de Situation
l’environnement Problème
Etc.
Système interactif de gestion des ressources, feed-back et contraintes
1. Qui se rapportent à la volonté, à l’effort, il s’agit de l’énergie qu’un individu va bien

vouloir utiliser dans une situation donnée pour mobiliser ses connaissances afin de
produire de la compétence.
2. Il s’agit de la perception, de l’attention, de la mémoire du langage, des processus intel-
lectuels, c’est-à-dire l’appareillage qui nous permet de mettre en relation, d’établir des
liens, d’analyser des éléments, de conceptualiser.
Figure 10.1 – Les conditions de mise en jeu
des compétences : une dynamique entre les ressources
de l’individu et la situation de travail 1
nant d’une seule façon de la traiter qu’une cible ou un obstacle à

surmonter ». C’est bien ce que nous montre, sur le terrain cette fois, la
variabilité et l’élasticité plus ou moins grandes des emplois, celles-ci
dépendant à la fois des ressources du sujet, de sa façon de les gérer ainsi
que de la situation de travail.1
Il s’agit alors pour nous formateurs d’organiser des situations favora-
bles à l’enrichissement des connaissances (formation) et à la construc-
tion des compétences (professionnalisation), de « développer la capacité
à gérer des ressources en fonction de situations qui bougent ».
1. D’après René B.X., Pédagogies de médiations Tome 3 : Les Compétences, CRUISE

1997, in Actes du Colloque.
209
Si nous nous référons à la figure 10.1, nous pouvons dire que notre
étude des métiers par la méthode ETED (emploi type étudié dans sa
dynamique) nous a permis de repérer les ressources en termes de connais-
sances générales et professionnelles ainsi que les qualités nécessaires à
l’exercice des métiers, et enfin de situer les contraintes et caractéristiques
de la situation de travail, dans la mesure où nous précisons de quoi l’indi-
vidu tient compte dans son travail, et pour quoi faire (la finalité).
Puisque nous admettons que les compétences professionnelles n’appa-
raissent qu’en situation, il nous faut alors nous poser la question
suivante : comment les construire, à quelles compétences intermédiai-
res formons-nous lorsque nous nous situons dans le lieu de la formation
(initiale ou continue) et non sur le lieu de travail ?
Le processus de production des compétences

En nous inspirant du schéma général du processus d’apprentissage de
D. Camusso et en appliquant la même structure de définition au
processus de production d’une compétence ou savoir en action, au sens
où nous l’avons utilisé, nous obtenons le schéma de la figure 10.2 :
Ressources : Situations de
savoirs ou connaissances générales confrontation travail :
savoirs professionnels conditions d’exercice
mise en œuvre
de 1
Ressources cognitives
Compétences ou
savoirs en action
1. Les ressources cognitives, lorsqu’elles sont mises en œuvre, deviennent des capacités co-
gnitives (conceptualisation, pensée hypothétique, prise en compte d’informations si-
multanées…).
Figure 10.2 – Schéma de l’apprentissage
appliqué à l’acquisition de compétences
210
FORME-T-ON À DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE TRAVAIL…
On trouve ainsi les pré-requis à l’acquisition de la compétence :

– « l’existence d’une situation de mise en œuvre » (variable de situa-
tion) ;
– « la possession d’un certain nombre de savoirs ou de connaissan-
ces », et de savoirs professionnels (variables de ressources);
– « la possession des capacités cognitives nécessaires à la produc-
tion de la compétence, un savoir combinatoire et gestionnaire de
ressource » (B.X. René);
permettant la structuration des différents éléments pour aboutir à une
compétence dont la caractéristique est d’être structurée (J. Leplat) et de
se restructurer à chaque nouvelle situation ou problème nouveau.
La formation professionnelle, initiale et continue, a donc à se préoc-
cuper de l’acquisition de ces pré-requis pour espérer préparer les indivi-
dus à aborder les situations de travail.
Nous voyons alors que nous devons dépasser le simple recensement
des variables de ressources (les savoirs ou connaissances, sans oublier les
ressources environnementales) pour réfléchir à l’acquisition des capaci-
tés cognitives d’une part et aux situations de mise en œuvre de ces
compétences d’autre part. C’est ce qui peut nous permettre d’aboutir
à un référentiel/formation à partir d’un référentiel emplois/métiers,
avec les compétences associées. Ce référentiel contiendrait, au-delà des
contenus, des recommandations pédagogiques pour construire des
situations où confronter les connaissances acquises et développer les
capacités cognitives mises en œuvre dans les compétences, sachant que
nous ne formons sans doute qu’à des compétences intermédiaires, des
compétences en situation de formation, et non aux compétences en

situation de travail elles-mêmes.
211
CHAPITRE 11
De l’utilisation des rubriques

« compétences »
pour élaborer un référentiel
de formation pour élaborer un référentiel…
De l’utilisation des rubriques « compétences »
Des connaissances incontournables à acquérir

en formation initiale et/ou continue
À partir des rubriques compétences des emplois-métiers étudiés, nous
avons regroupé dans des tableaux distincts :
– des connaissances et disciplines de base classées en référence à des
corpus de savoirs appelés généralement des « matières » dans la
définition de programmes de formation;
– des connaissances et techniques GRH, qui regroupent les savoirs
théoriques et méthodologiques nécessaires aux emplois de gestion
des ressources humaines, c’est-à-dire à une spécialisation. Nous les
avons classés en trois rubriques, emploi, rémunération et risques
sociaux;
– des connaissances à acquérir dans l’entreprise, lors de la prise de
poste et au fur et à mesure de l’accroissement de la maîtrise de
l’activité professionnelle;
212
DE L’UTILISATION DES RUBRIQUES « COMPÉTENCES » POUR ÉLABORER UN RÉFÉRENTIEL…
– des qualités (l’agir face aux autres et à son travail) citées comme
nécessaires à la réussite dans les emplois de GRH, et souvent consi-
dérées comme déterminantes dans l’embauche ou la promotion
des personnels des services ressources humaines.
Dans les tableaux correspondant aux disciplines de base et aux
connaissances et techniques GRH, les contenus sont répartis en fonc-
tion des niveaux de responsabilités, c’est-à-dire les niveaux stratégie,
plans d’action et logistique. Cette distinction permet de repérer les
connaissances nécessaires à des personnes devant intervenir à un niveau
stratégique de la fonction RH, et les connaissances nécessaires à des
personnes intervenant surtout pour des activités de type logistique.
Même si nous avons vu que les emplois sont le plus souvent composés
d’activités chevauchant deux, voire même les trois niveaux, cette
distinction nous est apparue utile pour des programmes de formation
qui peuvent être destinés selon les cas à former de futurs cadres de la
fonction (DRH, chefs du personnel) ou bien à former de futurs
adjoints, assistants ou employés. Le choix des contenus de formation
pour des cursus diplômants ou pour du perfectionnement de cadres ou
d’employés de services RH sera probablement facilité par cette distinc-
tion en trois niveaux.
Enfin, nous avons voulu indiquer le degré de maîtrise à acquérir par
les salariés situés aux divers niveaux (stratégie, études, plans d’action ou
logistique) pour chacune des connaissances repérées.
En effet, des connaissances peuvent paraître identiques (le droit du
travail en général), mais être nécessaires à un niveau d’expertise (niveau 3)
pour un DRH, et seulement à un niveau de connaissance de type

« culture générale de base » (niveau 2) pour un responsable recrute-
ment. Par contre un responsable formation devra maîtriser au niveau
expertise le droit de la formation, alors que le DRH pourra se contenter
du niveau 2 et la secrétaire du service formation du niveau 1, c’est-à-
dire la compréhension et maîtrise complète d’une partie seulement du
domaine de connaissances (la partie liée à son emploi).
Cette approche permet de donner une indication d’une part sur les
objectifs de formation ainsi que sur la durée à prévoir pour divers
modules, et d’autre part sur le niveau d’exigence pour des évaluations
du niveau de maîtrise acquis à la fin d’une formation ou pour décider
d’une formation complémentaire.
213
COMMENT UTILISER… UN DOSSIER EMPLOI-MÉTIER COMPLET ?
Vous êtes concepteur d’une formation ou d’un diplôme

Réfléchissez d’abord aux métiers susceptibles d’être occupés avec ce diplôme :
– quels emplois les nouveaux diplômés sont-ils en droit de rechercher ? et
susceptibles de trouver sur le marché du travail…
– vers quels emplois peuvent-ils espérer évoluer au bout de quelques années ?
– à quel niveau du tableau des compétences s’intéresser : stratégie pour de
futurs DRH ? ou plans d’action pour de futurs responsables spécialistes dans
certains domaines de la fonction ? ou logistique pour former des employés
ou assistants ?
Reprenez les descriptifs des emplois visés, et en particulier les rubriques compé-
tences puis choisissez les connaissances correspondantes :
– repérez dans les divers tableaux, les connaissances utiles,
– récapitulez, matière par matière, le contenu souhaitable,
– évaluez la quantité d’heures de formation pour chaque matière, compte tenu
des connaissances déjà acquises par le public qui suivra cette formation
(hypothèses sur les acquis à l’entrée en formation).
Rédigez un programme de formation précisant les objectifs (à reprendre d’après
les finalités, rédigées en italiques dans les tableaux) et les contenus organisés en
modules, avec des durées.
Vous êtes DRH
Diagnostiquez la compétence collective de votre service… :
– sur l’ensemble de ces tableaux, positionnez les personnes du service et listez
les connaissances qu’elles maîtrisent,
– repérez les connaissances qui ne sont maîtrisées par personne,
– si ces lacunes sont préjudiciables à la qualité du service, réfléchissez au moyen
d’acquérir ces compétences manquantes : recrutement, formation (et de qui),
sous-traitance ?
Évaluez les compétences ou les lacunes de certaines personnes qui semblent
poser problème au sein de votre service :
– au regard de leurs tâches, elles devraient posséder ces connaissances-là. Les
ont-elles acquises ? Sinon, pourquoi ?
– devez-vous leur proposer une formation, ou bien réorganiser le service et les
affecter à des tâches pour lesquelles elles possèdent mieux les connaissances
requises ?
Analysez le potentiel de vos collaborateurs :
– certains de vos collaborateurs maîtrisent-ils d’autres connaissances que celles
nécessaires à leur emploi actuel ? (encore faut-il se donner les moyens de le
savoir),
– avec les connaissances dont ils disposent, à quel emploi pourraient-ils être
affectés avec profit ? Moyennant quel complément de formation (à acquérir
en stage ou par une affectation permettant d’acquérir ces nouvelles compé-
tences ?).
214
Tableau 11.1 – Disciplines de base (1) : droit
Droit social – Droit du travail * Droit fiscal *

Gestion de l’emploi, des rémunération et des conditions 3 Fiscalité applicable 2
de travail : les contrats de travail en tant qu’outil de à la GRH : sur les
gestion, l’externalisation du travail (intérim…), négocia- salaires, forma-
tion sur les politiques salariales tion, etc.
Gestion du temps de travail et négociations sur l’aména- Actualité fiscale, et
gement des temps de travail en particulier
Partenaires institutionnels et sociaux : pouvoirs publics, toutes les possibili-
inspection du travail, Prud’hommes, syndicats, URSSAF, tés d’exonérations
Stratégie
organismes de formation, etc. pour…

Instances représentatives (CE, CHSCT) et leur fonction- donner des
nement directives
Négociation collective et gestion des conflits
Actualité juridique : légale, réglementaire, jurispruden-
tielle
pour…
garantir aux salariés et à l’entreprise l’application de la
réglementation et utiliser au mieux les opportunités juri-
diques
idem ci-dessus 2 Fiscalité applicable 2
+ à son domaine (par
connaissances spécifiques exemple la forma-
Plans d’action – Études
Applications des règles légales et conventionnelles tion)

Rédaction des contrats pour…
Élaboration des plans de formation, de prévention, etc. minimiser les char-
Relations avec les institutions et les instances représenta- ges fiscales au
tives maximum et éviter
pour… toute pénalité
résoudre les problèmes d’ordre juridique
limiter au maximum les risques de contentieux
éviter toute sanction à l’entreprise

idem ci-dessus 2 Connaissances des 2
+ règles fiscales
selon le poste occupé : applicables à son
Connaissance des parties concernant les dossiers à gérer domaine : fiscalité
Logistique
(formation, ou élections des délégués du personnel, ou de la paye ou de la

calcul de la paye, ou contrat de travail ou accidents du formation
travail, etc.) pour…
pour… éviter tout conten-
gérer les dossiers et trouver les solutions aux problèmes tieux
rencontrés
* Niveau de maîtrise :
1. connaissances élémentaires liées aux notions de base
2. compréhension et maîtrise théorique d’une partie du champ de connaissances
3. compréhension et maîtrise complète d’un domaine de connaissances
215
Tableau 11.2 – Disciplines de base (2) :

communication, informatique
Méthodes de communication écrite et Informatique : systèmes

* *
orale d’information
Connaître les techniques des rapports, 3 Audit et analyse des situations 2
Compte rendus, notes de synthèse… Portée des nouvelles technolo-
Construire un plan d’exposé gies de l’information et de la
Savoir résumer, synthétiser communication
Connaître les techniques et supports de Construction de dossiers –
communication existants : Internet, projets dans le domaine infor-
multimédia, logiciels de dessin ou mise en matique
Stratégie
page, etc. Stratégies d’informatisation

2
Langues vivantes (1 minimum) Conduite de projets de
Conduite d’entretien individuel et de système d’information
groupe pour…
Pédagogie : créer des documents savoir ce que l’informatique
pour… peut permettre pour décider
expliquer clairement à des interlocuteurs des améliorations dans l’orga-
variés et rédiger rapidement nisation du service et une
diminution des coûts
idem ci-dessus 3 Outils d’analyse d’une situa- 2
tion (besoin, réponse, choix ou
pour… de l’outil, Merise par exemple) 3
expliquer, informer, convaincre, orale- Construction (contenu, rédac-
ment et par écrit et rédiger des documents tion) d’un cahier des charges
spécifiques (cahiers des charges, procédu- Vocabulaire informatique
res appels d’offres, petites annonces…) Connaissance configuration
mono-poste, réseaux
pour… Caractéristiques et critères de

bâtir des dossiers choix (matériel, logiciels)
Fonctions avancées, macros
Construction d’applications
personnalisées, requêtes
complexes, états…
pour…
pouvoir rédiger des cahiers des
charges
travailler ou négocier avec des
informaticiens
passer commande au service
informatique
acheter de nouveaux logiciels,
et les paramétrer ou faire
évoluer selon les besoins
216
Tableau 11.2 – Disciplines de base (2) :

communication, informatique (...)
Méthodes de communication écrite et Informatique : systèmes

* *
orale d’information
Expression écrite : orthographe, gram- 2 Logiciels bureautique : 3
maire et plan structuré connaissances de base : traite- ou
Langue vivante ment de texte, tableur, base de 2
pour … données. Gestion de fichiers
rédiger sans fautes textes ou procédures (organisation, manipulation)
Intégration des différents logi-
ciels
Expression orale : diction, clarté de Logiciels professionnels liés au
2 poste
l’exposé, regard vers l’interlocuteur
Logistique
pour… Utilité des macros, requêtes,

fonctions avancées, mise en
expliquer à une personne ou un petit
œuvre dans situations simples
groupe
Formulation du besoin,
formalisation, construction,
règles de gestion
pour…
se servir en toute autonomie
des logiciels disponibles dans
l’entreprise
pour réaliser au mieux ses
tâches
217
Tableau 11.3 – Disciplines de base : gestion financière,

méthodes d’aide à la décision
Méthodes d’aide
Gestion financière et comptable * *
à la décision
Grands principes de la comptabilité 2 Mathématiques : analyse et 1
bilan et compte de résultat probabilité ou
Analyse financière Statistiques descriptives et 2
Comptabilité analytique inductives
Audit et contrôle Mathématiques financières
pour… (actualisation)
Stratégie
élaborer le budget du service RH pour…

comprendre et raisonner sur la masse sala- analyser et interpréter des
riale et les frais liés au personnel résultats
argumenter, discuter avec le directeur commander des études
financier, le contrôleur de gestion, la monter des dossiers
Direction
concevoir et mettre en place des procédu-
res performantes
Budget et compte de résultat prévisionnel 2 Statistiques descriptives et 2
Analyse des coûts ou inductives
Calcul et suivi de la masse salariale 2 Méthodologie élémentaire de

Tableaux de bord sociaux la modélisation
Contrôle (analyse des écarts…) Logiciels de traitement statis-
pour… tique
construire et négocier des budgets spécifi- pour…
ques concevoir et réaliser des
conduire et contrôler ces budgets études
valider l’information établie
par d’autres (experts internes
ou externes, assistants)
Suivi des budgets qui ressortent du 2 Statistiques descriptives 2
domaine de l’emploi Logiciels de traitement statis-
Calcul des charges sociales et fiscales tique
Calcul de coûts pour …
Logistique
Enregistrements comptables du domaine comprendre l’information

de l’emploi collectée et apprécier sa perti-
pour… nence
comprendre l’information collectée et tenir à jour les tableaux de
apprécier sa pertinence bord, et suivre les indicateurs
réaliser sans erreur et dans les délais les réaliser le bilan social
tâches qui lui sont confiées
218
Tableau 11.4 – Disciplines de base : organisation d’entreprise, économie
Économie générale et
Organisation générale de l’entreprise * *
sociale
Les grandes fonctions de l’entreprise 2 Environnement de l’entre- 2
(production, commercial…) ou prise et ses effets sur elle : ou
Les différentes formes d’organisation du 3 l’Europe, la mondialisation 3
travail : OST, etc. des marchés, le GATT,
Structuration des tâches l’inflation, les monnaies,
Politique et stratégie d’entreprise l’évolution des marchés,
La Qualité l’investissement, la concur-
rence, l’organisation des
Stratégie
pour…
branches et secteurs d’activi-
comprendre les enjeux et les choix stratégi- tés, la modernisation, le
ques de l’entreprise, et pour pouvoir dialo- marché du travail, le
guer avec l’équipe dirigeante chômage…
proposer une politique RH cohérente pour…
comprendre les forces
pesant sur l’entreprise, et
anticiper les conséquences
en termes d’emplois et
qualifications
Connaissances : idem ci-dessus Connaissances idem ci-
Plan d’action – Études
2 1
+ dessus
Normes et certification Qualité pour…
pour… mieux comprendre les choix
comprendre les conséquences sur les emplois économiques de l’entreprise
des décisions stratégiques prises (techniques et les raisons des orienta-
ou d’organisation) et anticiper des plans tions prises en matière de
d’action : (formation etc.) RH
Organisation générale de l’entreprise et ses 1 Connaissances idem ci- 1
grandes fonctions dessus
Logistique
Les différents types d’organisations pour…

pour… maîtriser le vocabulaire
comprendre la signification de son travail économique de l’entreprise
219
Tableau 11.5 – Disciplines de base : psychologie, méthodologie
Psychologie sociale, du travail

* Méthodologie *
et des organisations
Connaissances générales sur : la 2 Méthodes d’enquête et logiciels de trai- 3
communication interperson- ou tement ou
nelle, le pouvoir dans les organi- 3 Démarches et outils de résolution de 2
sations, la motivation au travail, problèmes
les conditions de travail, la Conduite de projets
culture d’entreprise, les phéno- Techniques de documentation
mènes de groupe (conformité, Méthodologie de l’audit social
Stratégie
résistance au changement),
Méthodologie de la « veille »
gestion des conflits, négocia-
tion, styles de management, Conduite de réunions
prise de décision, etc. Gestion du temps
pour…. Techniques de négociation
comprendre les individus et les pour…
relations entre eux, afin d’agir piloter des projets et le changement de
pour anticiper les problèmes façon efficace
d’ordre humain et relationnel assurer une veille juridique
Connaissances idem que ci- 1 Pédagogie : transmission de connaissan- 1
dessus ces et ingénierie (selon le domaine de à
+ quelquefois l’emploi)
3
une spécialisation selon Outils de la qualité
l’emploi : (voir connaissances Conduite de projets (selon emplois)

professionnelles) Méthodes et outils de résolution de
pour… problèmes
comprendre les réactions des Méthode de l’audit et de la « veille »
individus savoir s’y adapter et Techniques documentaires
prendre les bonnes décisions Animation de réunions
Méthodes de l’enquête + logiciel spéci-
fique
pour…
les utiliser quand nécessaire
Communication interperson- 2 Techniques documentaires 2
nelle Techniques de secrétariat
Styles de management Démarches et outils de résolution de
Motivation problèmes
Logistique
Pouvoir pour …
pour… classer, concevoir, gérer des fichiers
être efficace dans les relations
interpersonnelles, savoir réagir
en cas de conflit, comprendre les
réactions des personnels
220
Tableau 11.6 – Connaissances et techniques de gestion des ressources humaines
Gestion de la rémunération * Gestion de l’emploi * Gestion des risques sociaux *

Législation sur la rémunération 3 Analyse des emplois et des compétences GPEC 2 Droit social (voir tableau 11.1) 3
Rôle et fonctions des conventions Connaissance de quelques nomenclatures des ou Psychologie sociale (management, motiva- 3
collectives, accords de branches, emplois (ROME, RFE) 3 tion…)
d’entreprise Appréciation du personnel Stratégie, négociation sociale et connaissance
Rôle et fonctions des organismes de Méthodes et outils de recrutement des syndicats
contrôle Aides conjoncturelles à l’embauche Hygiène, sécurité, législation sur accidents du
Éléments constitutifs de la masse Dispositif de la formation professionnelle conti- travail
salariale et de son évolution nue (organisation, législation, financement) Ergonomie et conditions de travail
Politique fiscale associée à la paye Réglementation et législation en matière de Communication interne
pour… formation Audit de climat social et veille sociale
Stratégie
bâtir le plan d’action rémunération Qualité appliquée à la formation Partenaires spécifiques (CRAM, inspection du
et l’argumenter auprès des dirigeants pour…. travail, ANACT, etc.)
élaborer une politique de gestion prévisionnelle pour…
et conseiller la Direction en matière de politi- savoir analyser ou prévenir les risques encourus
que de l’emploi, de la formation, de gestion des et décider ou négocier avec les dirigeants des
221
carrières plans de prévention : actions sur le manage-
ment, sur la politique sécurité…
Structure de la paye 3 Analyse du travail, définition des emplois et 1 Droit social (voir tableau 11.1) 2
Calcul de la paye : manuel et infor- profils de compétences à Psychologie sociale (voir tableau 11.2) selon ou
matisé Méthodes et outils de recrutement 3 emplois-métiers occupés 3
Fiscalité, comptabilité et règles juri- Caractéristiques des diplômes et institutions de Législation spécifique (représentation du
diques concernant la paye formation personnel, élection, sécurité, ou horaires de
Rôle et fonction des conventions Rôle et fonction des différents partenaires travail, ou emploi d’handicapés, ou expression
collectives, accords, et des organis- Ingénierie pédagogique (objectifs, évaluation) des salariés)
mes de contrôle Dispositif de la formation professionnelle conti- Prestations sociales : mutuelles, assurances
Éléments périphériques de la paye : nue prévoyances diverses, PER, compte d’épargne
intéressement, plan d’épargne entre- Supports et moyens de recherche de candidats temps, rôle du CE dans les œuvres sociales
prise, etc. Méthodes et outils d’appréciation et gestion Connaissance de la documentation spécialisée
Éléments constitutifs de la masse prévisionnelle de l’emploi
salariale et de son évolution Réglementation et normes en matière de forma- Outils de communication interne, conception

pour… tion d’un journal…
éditer salaires et charges pour… Histoire et culture sur les syndicats en France
préparer la comptabilité de la paye assurer à l’entreprise les compétences dont elle a pour…
suivre l’évolution de la masse sala- besoin, au moment opportun et au moindre mettre en œuvre toutes les actions décidées
riale coût pouvant maintenir un climat social acceptable
dans les budgets accordés
Tableau 11.6 – Connaissances et techniques de gestion des ressources humaines (suite)
Gestion de la rémunération * Gestion de l’emploi * Gestion des risques sociaux *
Structure de la paye 3 Démarches administratives liées à l’embauche 1 Législation spécifique au domaine de l’emploi- 2
Calcul de la paye, manuel et infor- Rédaction de conventions et appels d’offre à métier
matisé et les charges correspon- Bureautique et logiciels de formation existants 3 Démarches administratives liées aux diverses
dantes Application et rédaction de procédures prestations : retraite, assurances, prêts, handica- 3
pour… pour… pés, accidents du travail, etc.
Logistique
saisir les éléments variables et prépa- respecter la légalité et les procédures en vigueur pour …
rer le calcul de la paye dans l’entreprise assurer aux salariés les prestations auxquelles ils
ont droit
222
Des capacités liées à la pratique professionnelle

avec les connaissances correspondantes
L’analyse des emplois – et en particulier les rubriques compétences –

nous a permis également de repérer un ensemble de connaissances qui
ne peuvent s’acquérir qu’à l’occasion de la pratique professionnelle,
c’est-à-dire lorsque les individus occupent réellement un emploi dans
une entreprise donnée. C’est ce que nous avons isolé dans les tableaux
de compétences intitulés « connaissances liées à la pratique profession-
nelle ».
Il nous semble intéressant de nous arrêter sur ce que nous avons
découvert à cette occasion car, s’il existe de nombreux écrits pour débat-
tre du lieu (l’école ou l’entreprise) le plus opportun pour former à un
métier, peu d’entre eux examinent le contenu de ce qu’il est nécessaire
d’apprendre dans l’entreprise pour pouvoir manifester de la compé-
tence. Nous pouvons classer ces connaissances liées à la pratique profes-
sionnelle en cinq rubriques :
– la culture de l’entreprise : sa technique, ses métiers, son histoire, sa
politique générale et sa politique en matière de RH;
– l’organisation de l’entreprise : l’organisation du travail, avec l’orga-
nigramme, les postes, les fonctions, les sources et circuits de l’infor-
mation, le système d’information (informatique)…;
– les hommes et leurs caractéristiques en termes de compétences et

en termes de psychologie, aussi bien en interne (les hommes de
l’entreprise) qu’en externe (les partenaires avec lesquels le salarié
doit travailler);
– la législation et les procédures spécifiques à l’entreprise : conven-
tion collective, accords de branche ou d’entreprise, procédures RH
spécifiques (de recrutement, ou de formation par exemple);
– l’environnement, c’est-à-dire aussi bien le marché de l’emploi dans
les métiers de l’entreprise, que les partenaires locaux (universités,
mairie, région, inspection du travail…) ainsi que le tissu économi-
que local et ses spécificités.
223
Dans un premier temps nous détaillerons le contenu de chacune de

ces rubriques, puis nous en tirerons quelques enseignements.
Tableau 11.7 – Connaissances à acquérir dans l’entreprise :

culture, organisation, acteurs
Organisation Hommes: de l’entreprise

Culture de l’entreprise
de l’entreprise et de l’environnement
Activité de l’entreprise : Organisation et défini- Compétences de son
ses produits, ses clients… tions de fonctions de équipe
Projets de l’entreprise l’entreprise (savoir à qui Sources d’information et
(industriels, stratégiques) demander l’information) interlocuteurs utiles
et sa politique L’entreprise, sa produc- Les salariés et leur
Moyens (financiers, tion, ses services, ses histoire, leur psychologie,
humains, techniques, hommes individuelle et collective
logistiques) de l’entreprise Processus de production Décideurs internes : les
Cultures identitaires de et ses spécificités (travail arguments auxquels ils
l’entreprise en équipes, périodes creu- sont sensibles, leurs atten-
Historique de l’entreprise ses, pour planifier les tes, leurs spécificités idéo-
(rémunération, emplois, actions de formation par logiques et
carrières, conflits, restruc- exemple) psychologiques
turations…) Organisation du service Réseaux de communica-
Métiers de l’entreprise RH : les postes de travail tion informels de l’entre-
Langage (vocabulaire Sources d’information prise
technique) potentielles (dans et en Personnes ressources en
Syndicats et histoire dehors de l’entreprise) : interne (pour l’informati-
sociale de l’entreprise et hommes et bases de que, pour être formateur,
de la région données etc)
Points névralgiques de Circuits d’information et Partenaires sociaux et
l’entreprise en matière de des prises de décisions leurs spécificités (histoire,
risques (techniques ou Système d’informations personnalité)
sociaux) de l’entreprise : quelles Prestataires externes :
Critères et priorités en informations, où, leurs compétences, leurs
matière d’élaboration des comment ? spécificités
budgets Logiciels en usage dans le Interlocuteurs clés dans
service RH les institutions
Structure des effectifs et partenaires : qui joindre
leur évolution; la carto- en cas de problème sur tel
graphie des emplois de point particulier ?
l’entreprise Attentes spécifiques et
Outils de gestion en usage pratiques des partenaires
et procédures de contrôle locaux (l’embauche de
Échéances liées à son jeunes pour le Maire, par
poste, et organisation du exemple)
service
224
Tableau 11.8 – Connaissances à acquérir dans l’entreprise :

législation, environnement
Législation et procédures RH
Environnement de l’entreprise
spécifiques
Convention collective et les divers Marché de l’emploi et des rémunéra-
accords applicables à l’entreprise tions sur les métiers de l’entreprise
Jurisprudence de l’entreprise, de la Supports d’information (presse locale
branche, du secteur ou de branche)
Règlement intérieur Organismes de formation (initiale et
Réglementation en matière de sécurité continue) locaux et nationaux sur les
et les assurances avec leurs clauses métiers de l’entreprise
Procédures RH propres à l’entreprise Diplômes utiles
(par exemple pour le recrutement, ou Actualité sociale et éléments applica-
l’appréciation du personnel) bles à l’entreprise
Modèles de cahiers des charges ou Aides à l’emploi du moment
appels d’offres en vigueur dans l’entre- Politiques des financeurs régionaux en
prise matière d’aides
Connaissances spécifiques aux dossiers Tissu économique et entreprises loca-
à traiter (parties du droit social ou les (pour de la reconversion externe
fiscal, chapitres de la convention par exemple)
collective, législation européenne en Marché des prestataires externes
matière de sécurité) en fonction du (entreprises d’intérim, consultants,
poste occupé cabinets de droit, CCI, chambres
Documents et échéances spécifiques patronale…) et leurs spécificités
au poste et aux dossiers traités (décla- En matière de RH : suivre ce qui se
rations ou bordereaux obligatoires par fait dans d’autres entreprises sur les
exemple)
mêmes questions (benchmarking)
Les connaissances citées dans les tableaux 11.7 et 11.8 précédents ont
donc été repérées comme nécessaires pour l’exercice des emplois RH
que nous avons étudiés. Elles ne peuvent s’acquérir que par une forma-
tion du salarié par l’entreprise lors de sa prise de fonction d’une part, et
tout au long de l’exercice du métier. Deux enseignements nous
semblent utiles à tirer de ce repérage.
Un salarié peut paraître non compétent dans un emploi donné, alors
qu’il était considéré comme compétent dans un emploi précédent dans
une autre entreprise : ce peut être uniquement à cause de l’absence de
connaissances liées à la pratique professionnelle, et en particulier tout ce
225
qui touche à la culture de l’entreprise, son organisation et ses hommes.

Les employeurs doivent être attentifs à cette problématique, et les servi-
ces RH doivent penser, dans les procédures d’accueil et d’intégration, à
organiser ou faciliter cette acquisition de connaissances liées à la spéci-
ficité du poste et de l’entreprise, et ceci le plus rapidement possible.
C’est également ce que les étudiants-école observent lorsqu’ils sont en
stage au cours ou en fin de cursus : ils ont l’impression d’apprendre
énormément et se sentent partie prenante de leur entreprise d’accueil
lorsqu’ils ont l’impression de maîtriser quelques-unes des connaissances
citées plus haut.
Un examen attentif des tableaux 11.7 et 11.8 nous permet de voir
cependant que les connaissances de base (le droit du travail, le calcul de
la paye, ou la psychosociologie par exemple) ne sont pas à acquérir dans
l’entreprise, mais sont présupposées acquises pour que les connaissances
apprises dans l’entreprise prennent sens. En effet, comment utiliser la
convention collective de l’entreprise si l’on ne sait pas à quoi elle sert et
ce qui peut s’y trouver ? Comment comprendre la spécificité de la
culture de l’entreprise si l’on n’a pas de connaissances théoriques sur les
différentes cultures managériales ou organisationnelles et leur influence
sur la motivation ou le comportement des hommes au travail ?
Ainsi, nous comprenons mieux la nécessaire « transversalité institu-
tionnelle »1 de la construction des compétences. Les connaissances profes-
sionnelles n’apparaîtront pas sans les connaissances de base, mais elles
pourront être observables en situation de travail uniquement après que
l’individu ait acquis des connaissances liées à la spécificité de son emploi
et de son entreprise, qu’il se soit « acculturé »2.
Nous pouvons ainsi affirmer que les débats sur la priorité du « faire »
sur le « savoir » et inversement, ne sont pas pertinents. Par contre, nous
voyons mieux la nécessité de développer les relations école/entreprise
dans la formation aux diplômes professionnels.
1. N. Mandon, cahier ETED no 1 : « il s’agit de regarder la complémentarité nécessaire

des institutions concourant à la formation à des emplois ».
2. Concept utilisé en sociologie pour indiquer l’imprégnation, par les individus, des
normes culturelles et sociales du milieu dans lequel ils vivent.
226
COMMENT UTILISER… LE TABLEAU DES CONNAISSANCES À ACQUÉRIR DANS L’ENTREPRISE ?
Vous êtes DRH

Pour intégrer un nouveau recruté, repérez les connaissances indispensa-
bles afin d’effectuer correctement la mission, et ne cherchez pas à évaluer
ses compétences tant que ces préalables ne seront pas maîtrisés. Éven-
tuellement, choisissez la durée de la période d’essai (ou faites d’abord un
CDD) afin de laisser au nouveau recruté la possibilité d’acquérir ces
connaissances spécifiques. Par exemple, savoir qui possède quelle infor-
mation ou la maîtrise des possibilités de votre système informatique sont
des conditions indispensables pour un chargé d’études nouvellement
recruté…
Pour élaborer des procédures d’intégration et un tutorat efficace dans
votre entreprise, faites lister aux chefs de services les connaissances inter-
nes à maîtriser pour les emplois relevant de leur service, et demandez-
leur de réfléchir à la façon la plus efficace et rapide de transmettre ces
connaissances :
– à un stagiaire,
– à un nouveau recruté,
– à une personne venant d’un autre service ou une autre usine du
groupe.
Vous êtes chef de service opérationnel

Inspirez-vous de ce tableau pour lister les connaissances qu’un nouveau
venu dans votre service (stagiaire, nouveau recruté, intérimaire…) doit
absolument maîtriser pour pouvoir être efficace à son poste.

Réfléchissez aux moyens de lui transmettre ces informations de la façon
la plus efficace, et organisez leur mise en œuvre : un tuteur, le tour du
service, une plaquette d’information, etc.
À la fin de la période d’essai d’un postulant, si vous estimez ne pas devoir
l’embaucher, avant de prendre votre décision définitive, demandez-vous
si cette personne a bien eu accès aux connaissances à acquérir dans
l’entreprise pour effectuer le travail qui lui était demandé.
Lors des entretiens d’appréciation de vos subordonnés, pensez à vérifier
s’ils possèdent bien les connaissances non seulement techniques mais
également les connaissances spécifiques à votre entreprise. Si non, il faut
réfléchir aux procédures à mettre en œuvre pour les leur faire acquérir.
227
Des qualités à mettre en œuvre
Après avoir repris, dans les tableaux précédents, ce qui correspond à

des contenus de formation à acquérir dans les divers métiers de la
GRH, nous nous sommes attachées à décrire également ce que nous
avons intitulé les « qualités liées à l’emploi ». Il s’agit de ce que les titu-
laires décrivent comme primordial dans la bonne tenue de leur poste :
d’une part les attitudes vis-à-vis du travail, puis des attitudes vis-à-vis
des autres, et enfin les qualités liées à la personne, voire des éléments de
personnalité.
COMMENT UTILISER… LE TABLEAU DES QUALITÉS LIÉES À L’EMPLOI ?
Vous effectuez un recrutement dans un service RH ou pour l’entrée en

DESS RH
Préparez des questions ou des mises en situation permettant de vérifier
que les candidats possèdent effectivement les qualités recherchées. Par
exemple, faites-les évoquer leur expérience passée et regardez si, dans telle
ou telle circonstance particulière (par exemple lors d’une grève à gérer),
ils ont fait preuve de diplomatie, d’initiative voire même de réactivité;
s’ils ont manifesté un esprit de veille, s’ils ont su utiliser le temps, ne pas
se précipiter, etc.
Éventuellement, ce peut être un canevas pour téléphoner à un collègue
DRH et lui poser quelques questions précises concernant la personne
pressentie quant à son comportement lors de son emploi précédent.
Vous gérez les carrières

Repérez dans votre équipe les salariés qui ont certaines qualités rares, afin
de leur confier les emplois où ces qualités sont particulièrement impor-
tantes et menez une politique incitative pour qu’ils ne quittent pas votre
entreprise (rémunération, promotion, etc.).
Inversement, repérez au sein de votre service ceux qui manifestement ont
des lacunes graves sur certaines qualités (par exemple l’absence de discré-
tion). Faut-il alors rompre leur contrat, ou bien les reconvertir et les
affecter dans une autre fonction que celle occupée actuellement ?
228
Tableau 11.9 – Qualités liées à l’emploi
Agir vis-à-vis du travail Agir vis-à-vis des autres Qualités personnelles

Être inventif (savoir imagi- Capacité à supporter l’hostilité et Avoir une image de soi
ner des solutions innovan- la frustration forte pour ne pas être
tes) Savoir faire la part des choses, perturbé par les aléas
Être intuitif, savoir faire relativiser les dire de la fonction
des liens entre les événe- Écoute, respect de l’autre (sala- Rester calme, garder
Stratégie
ments riés, délégués, responsables son sang-froid dans les

Être rigoureux dans l’inter- divers de l’entreprise) cas de crise ou de
prétation des textes ou les Diplomatie, savoir négocier pour tension
faits d’une situation faire avancer des dossiers ou ne Discrétion
Être réactif, mais sans pas trop céder (« incontournable »)
précipitation, agir vite Savoir se créer un réseau de rela-
quand nécessaire tions
Savoir se servir du temps, Qualités relationnelles et Discrétion et discerne-
prendre son temps s’il le rapports de confiance avec les ment pour ne pas
faut collègues divulguer des infor-
Être très rigoureux dans Diplomatie et doigté pour faire mations confidentiel-
l’exécution et les contrôles passer les changements les
(ne pas se contenter d’à- Supporter l’agressivité, rester Se défier de soi et bien
peu-près) calme face à des réclamations se connaître pour ne
Être très organisé (gestion Savoir écouter (empathie) pas laisser son émoti-
du temps) Objectivité dans ses jugements vité ou ses sentiments
Savoir faire des heures vis-à-vis d’autrui (ne pas se lais- prendre le dessus
supplémentaires, travailler ser influencer par ses sentiments Savoir garder son
tard le soir pour respecter personnels) calme dans des situa-
les délais Savoir mettre en confiance pour tions de crise
Être rigoureux et méthodi- aller au fond des problèmes, faire Avoir de l’entregent,
que pour pouvoir gérer à parler des qualités relation-
temps et simultanément Aimer les contacts relationnels nelles
de nombreux dossiers pour pouvoir solliciter, répondre,
Être déterminé, pour conseiller, négocier
mener à bien ses projets Avoir de l’autorité, pour pouvoir

Savoir déléguer et supervise faire écouter par l’encadre-
ser (contrôler) ment opérationnel
Être curieux de toutes les Savoir solliciter et obtenir la
informations pouvant se collaboration d’autrui (participa-
rapporter à son travail tion à des groupes de travail,
(voir la « veille ») recueil de données)
Faire preuve de rigueur Confidentialité (ne pas parler Discrétion et discerne-
dans les tâches administra- trop facilement, savoir rester ment pour ne pas
tives, et dans le recueil et le discret sur les données manipu- divulguer des infor-
Logistique
traitement des données lées) mations confiden-

(pas d’erreurs et respect Disponibilité pour les salariés (se tielles
des délais) laisser déranger à tout moment)
Être très organisé pour Être à l’écoute et savoir rester
gérer plusieurs tâches en calme face à des questions ou à
parallèle des attitudes agressives
229
CHAPITRE 12
Formations en ressources
humaines : quelques pistes…
Quelles formations pour quels métiers ?

Sans nous substituer à un service d’orientation, nous proposons quel-
ques pistes de réflexion utiles à des étudiants ou des adultes désireux de
se diriger vers une profession ressources humaines.
COMMENT UTILISER… LES TABLEAUX DES CONNAISSANCES POUR CHOISIR UNE FORMATION ?
Vous vous sentez capable d’étudier jusqu’à un bac + 5

Selon vos points forts et le type de matières qui vous intéressent, choisis-
sez une filière du type droit, ou sciences économiques, gestion ou encore
administration économique et sociale (AES) ou sciences politiques.
Spécialisez-vous dès que vous le pouvez, généralement en maîtrise, dans
une option RH. Cherchez à vous inscrire d’emblée dans une université
qui offre ces options.
Vous pouvez également choisir une école de commerce offrant en
dernière année une spécialisation en ressources humaines. Si vous le
pouvez, choisissez un cycle par apprentissage : vous aurez donc à l’issue
230
FORMATIONS EN RESSOURCES HUMAINES : QUELQUES PISTES…
de votre formation une expérience professionnelle, et si vous avez trouvé

un poste dans un service RH, vous serez immédiatement opérationnel à
la sortie de votre formation.
Vous pouvez également opter pour des études de psychologie, mais choi-
sissez bien votre université car toutes ne proposent pas un enseignement
en psychologie du travail ni même en psychologie sociale et des organi-
sations (voir les objectifs et contenus des Masters proposés).
Dans tous les cas, pensez à consulter les tableaux des connaissances de base
du chapitre 11, et choisissez les cours qui vous permettent d’acquérir
certaines d’entre elles : ce sera important dans vos dossiers pour postuler
pour un emploi ou pour l’admission à un Master 2 RH. Pensez à vous
former à l’utilisation de l’informatique (traitement de texte et tableur).
Vous n’êtes pas certain de vouloir faire des études longues…
Choisissez un DUT GEA (option RH en 2e année) et selon vos résultats,
vos envies et la conjoncture sur le marché du travail au moment de votre
sortie, optez soit pour une poursuite d’études immédiate, soit pour une
entrée dans le monde du travail, tout en pensant à utiliser les possibilités
offertes par la formation continue. Si vous voulez obtenir un jour un poste
de cadre, regardez dans les tableaux les connaissances correspondant au
niveau stratégie, et donnez-vous les moyens de les acquérir : en changeant
de poste et d’entreprise ou en suivant le cycle CNAM (licence et maîtrise
en administration du personnel), en faisant une licence professionnelle
RH ou en suivant des formations dans le cadre du plan de formation de
votre entreprise. Pensez à la possibilité d’un Master 2 au bout de 5 ans.
Vous voulez choisir un DUT tertiaire (techniques de commercialisation
par exemple ou un BTS d’assistant de direction). Les poursuites d’études
et les emplois directs en ressources humaines seront moins évidents, mais
cela dépendra de vos stages d’une part, et de votre détermination. Cher-
chez à travailler plutôt en PME, et explicitez clairement votre souhait

d’assumer des fonctions en ressources humaines (recrutement, gestion
du plan de formation, suivi d’études sur l’absentéisme, secrétariat du
comité d’entreprise, etc.). Utilisez ensuite les possibilités de formation
continue. Pensez à vous former en droit du travail.
Vous voulez choisir un Master 2 en ressources humaines
Posez vous tout d’abord la question du type d’emploi que vous souhaite-
riez exercer : généraliste dans une PME ou spécialiste (en formation, en
recrutement, en contrôle de gestion sociale…). Repérez les connaissan-
ces dans l’emploi-métier ciblé.
Regardez ensuite les formulaires de présentation des Masters et choisissez de
postuler à ceux qui vous donneront les connaissances appropriées. Bâtissez
votre dossier en argumentant sur les éléments ayant fondé votre choix.
231
Tableau 12.1 – Quelles formations RH pour quels métiers ?
Formation initiale
Métiers Formation continue
sans expérience avec expérience
Directeur des ressources DESS RH (rarement) DESS, ESC, magis- On peut faire un Master 2 RH :
humaines tère, MST en RH… soit avec une maîtrise,
Stratégie
soit avec un bac + 2 ou bac + 3 et
5 ans d’expérience dans la fonction
Chef du personnel, assistant DESS RH DUT GEA option DU spécialisés en RH (niveau
Gestion des RH, responsable formation, même débutant RH licence, après une validation des
domaines responsable recrutement, Plus rarement : DU en RH acquis professionnels : VAP)
d’action chargé d’études RH, responsa- DU en RH, DEUST DUT GEA année spéciale (après
Licence profession- un bac + 2 ou VAP)
232
(rémunéra- ble sécurité, responsable paye, DUT GEA,
tion, emploi, responsable organisation et Licence professionnelle RH Diplôme du CNAM (cours du soir)
risques gestion des systèmes d’infor- BTS assistant PME, administration du Personnel
nelle,
sociaux) et mation, etc. DEUST RH DUT Hygiène et sécu- DUT ou BTS en alternance, avec
études BTS assistant PME- rité … bac ou expérience + VAP
PMI …
Secrétaire administratif spécia- Bac professionnel Expérience de secréta- Diplôme à préparer dans les
lisé RH, employé RH tertiaire (secrétariat, riat + Stages sur la GRETA : le bac professionnel
Logistique bureautique, compta- paye ou autres,
bilité) DUT GEA, + Apprentissage sur le
DEUST, BTS tas
Une approche pédagogique à repenser
Les divers tableaux élaborés grâce à notre étude ne sauraient cependant

suffire à la définition d’un référentiel de formation si l’on se réfère à
notre approche théorique du concept de compétence. En effet, avec les
divers éléments issus de notre recherche, nous pouvons préciser des
objectifs de formation (en fonction du métier ou des activités auxquels
on veut former), des contenus avec leur niveau plus ou moins grand
d’expertise, et donc le type d’exigences à vérifier lors d’évaluations clas-
siques d’acquisition de connaissances.
Néanmoins, nous avons vu que les connaissances ne sont pas les
compétences; ces dernières dépendent de la capacité qu’a l’individu à
mobiliser des connaissances déjà acquises, mais également de sa capa-
cité à choisir les connaissances utiles dans la situation réelle, et à mettre
en œuvre des actions appropriées. Il doit pouvoir croiser des savoirs
avec du savoir-faire expérienciel. Il faut également qu’il ait envie de se
mobiliser réellement sur la situation, ce qui dépend d’une part de sa
motivation et de sa personnalité, mais dépend également du type
d’organisation et des conditions de travail que lui offre sa structure
professionnelle.
En effet, si les connaissances sont du côté des « ressources » à mobiliser
éventuellement en situation de travail, d’autres éléments sont nécessaires
à l’apparition des compétences ou savoirs en action : des « ressources
cognitives » d’une part, et une situation de travail concrète qui permet

ou non la mobilisation de tout ou partie seulement des ressources de
l’individu au travail.
Nous allons maintenant nous interroger sur ce qu’un enseignant peut
faire pour organiser des situations favorables non seulement à l’enrichis-
sement des connaissances (formation), mais également à la mobilisa-
tion des capacités cognitives.
En reprenant le schéma de l’apprentissage appliqué à l’acquisition de
compétences (voir figure 10.2) et en l’appliquant à la situation pédago-
gique visant à former les étudiants à des compétences en situation de
formation, que nous appelons compétences « intermédiaires », nous
obtenons la situation de la figure 12.2.
233
– référents de
l’enseignant :
théoriques,
idéologiques,
– connaissances pédagogiques,
disciplinaires – des situations de travail
– ressources connues, les emplois-
conatives métiers et leurs
– expérience compétences
– ressources – choix de méthodes, outils :
environnementales cas, simulation, cours
– etc.
confrontation Situation
Ressources pédagogique
mise en œuvre de
Compétences en situation
de formation
Figure 12.1 – Schéma d’acquisition

de compétences en situation de formation
Le résultat de la formation, que nous appelons « compétences en

situation de formation », constitue une des ressources de l’individu qu’il
pourra mobiliser en situation de travail. C’est ce que nous montrons
dans la figure 12.2.
Ressources
dont Situation
confrontation de
compétences intermédiaires
(acquises en formation) travail
mise en œuvre de
Ressources
cognitives
Compétences professionnelles
en situation de travail
Figure 12.2 – Processus d’acquisition

des compétences professionnelles
234
Notre problématique d’enseignants et de formateurs devient alors

celle-ci : comment construire des compétences intermédiaires utilisa-
bles en situation de travail ?
C’est-à-dire comment créer des situations pédagogiques permettant
la confrontation entre des connaissances (disciplinaires ou acquises par
l’expérience) et des capacités cognitives à développer, pour répondre à
l’objectif du développement des compétences découvertes dans les
emplois-métiers ? La figure 12.3 explicite cette problématique.
A B
Quelles connaissances nécessaires Quelles compétences développer ?
(disciplinaires, expérencielles) ? (on les trouve dans les finalités
Quelles ressources traduites en « savoirs en action » des
environnementales (bibliothèques, emploi-métiers)
Internet…) ?
Situation pédagogique
à créer
Quelles capacités cognitives

développer, pour faciliter la
C confrontation, la mobilisation et la
gestion des ressources
Figure 12.3 – Les déterminants

des situations pédagogiques à créer
Prenons l’exemple d’une formation destinée à de futurs responsables

de formation en entreprise1. Pour trouver les connaissances nécessaires
(A dans la figure 12.3), il faudra se référer à l’ensemble des connaissan-
ces disciplinaires de base et effectuer un choix en fonction du type
d’emploi visé : futur cadre de la fonction amené à élaborer la politique
de formation, ou futur adjoint ou assistant formation, chargé de la mise
en œuvre du plan de formation et de son suivi.
1. Voir la description de l’emploi-métier correspondant dans cet ouvrage.
235
COMMENT UTILISER… LE SCHÉMA DES DÉTERMINANTS DES SITUATIONS PÉDAGOGIQUES ?
Vous êtes formateur… ou concepteur de formation

Vous voulez, par exemple, former quelqu’un pour devenir assistant adminis-
tratif paye…
Recherchez dans l’emploi correspondant la rubrique compétences, où vous
allez trouver (cf. B) par exemple, calculer une paye sans erreur et dans les délais,
savoir collecter les informations nécessaires à la réalisation d’un bulletin de
salaire, savoir organiser son travail en fonction des échéances, etc.
Cherchez ensuite quelles connaissances sont nécessaires pour cela (toujours
dans la rubrique compétences) (cf. A) : le calcul de la paye (les éléments qui
la composent), les circuits d’information de l’entreprise : qui possède quelles
informations, quelles sont les procédures de recueil…, la gestion du temps, la
connaissance des diverses échéances concernant la paye et les charges sociales ainsi
que le temps nécessaire pour réaliser les tâches avant l’échéance…
Demandez-vous : comment donner envie de faire ce travail ?… Comment
intéresser un jeune qui n’a pas encore d’expérience en entreprise sur ces
activités ? (cf. A)
Ensuite, identifiez les capacités cognitives nécessaires (cf. C) : la relation au
temps, pour savoir anticiper sur la durée nécessaire pour chaque tâche, la rela-
tion à l’espace, pour pouvoir collecter et gérer des informations différentes, les
chercher auprès de personnes ou lieux diversifiés et les organiser entre elles, la
distinction entre des données pertinentes comme savoir évaluer l’exactitude des
informations transmises (en les comparant à des normes par exemple), ou
savoir réactualiser un taux que l’administration centrale aura changé…
Puis inventez une (ou plusieurs) situation pédagogique pour amener les
formés à acquérir ces compétences :
– soit en organisant un cours et des exercices d’application pour s’entraîner
à calculer des payes;
– soit en organisant un stage de deux semaines en fin de mois dans une
entreprise, pour regarder et aider au calcul de la paye, et le mois suivant,
lors d’un second stage dans la même entreprise, faire calculer la paye de
quelques personnes;
– soit en faisant réaliser divers travaux, pendant l’année, qui sont à rendre
impérativement à des échéances fixées, pour entraîner à s’organiser en
fonction de délais et d’une durée estimée pour la tâche (savoir gérer son
temps);
– soit en faisant observer dans une entreprise le calcul de la paye et deman-
der un rapport décrivant les différentes tâches (incluant le recueil des
informations utiles et les modalités de leur collecte…).
236
Ce choix dépend des compétences repérées (B) lors de la description

de l’emploi-métier, et en particulier en fonction des finalités, intermé-
diaires et globale (voir la rubrique compétences de l’emploi-métier)1.
Quant aux capacités cognitives (C), on peut les inférer à partir des
savoirs en action décrits dans la rubrique « compétences de l’emploi-
métier ».
Celles qui s’avèrent les plus importantes pour les métiers de la gestion
des ressources humaines que nous avons étudiés sont citées ci-dessous
en nous référant aux travaux de D. Camusso. Nous décrivons pour
chacune d’entre elles quelques exemples de situations pédagogiques qui
pourraient être favorables à leur développement.
Instruments verbaux
Il faut maîtriser suffisamment le vocabulaire employé et utiliser des
mots appropriés. C’est le cas des étudiants qui doivent accéder au voca-
bulaire spécifique du métier RH. Ce peut être une déficience pour ceux
qui accèdent à un métier qui n’est pas celui qu’ils avaient jusque-là
(public en formation continue par exemple). D. Camusso parle alors de
« décalage culturel ».
Idées pédagogiques : acculturation par des visites d’entreprises, entre-
tiens ou rencontres avec des professionnels, stages, lecture de revues
professionnelles.
Relation au temps
Il s’agit de savoir identifier ce qui est maîtrisable ou non dans le temps
au-delà de la signification avant/après. Les difficultés se manifestent

généralement sur des temps éloignés du présent, une planification à
long terme par exemple.
Idées pédagogiques : conduite de projet.
Relation à l’espace
Il s’agit moins de l’espace défini dans ses aspects topologiques
(longueur, surface, volume) pour les métiers qui nous concernent que
l’espace comme lieu (l’entreprise) où le salarié possède des repères
1. Voir un exemple de rubrique compétences dans l’emploi-métier de responsable de

formation en entreprise.
237
comme la cartographie des responsabilités, la cartographie de son

réseau de relations interne et externe, ainsi que les flux d’informations
associés.
Idées pédagogiques : prendre des responsabilités au sein de l’Univer-
sité, se repérer dans ses structures, ou lors d’un stage décrire l’organisa-
tion de l’entreprise.
Conceptualisation
Il faut savoir travailler sur la représentation conceptuelle d’un objet
concret en se détachant de cet objet. Cette capacité est indispensable
pour élaborer des scénarios.
Idées pédagogiques : fiches de synthèses d’articles avec définitions de
concepts, jeux de simulation, activités de recherche.
Pensée hypothétique
Elle consiste à savoir enchaîner les faits ou les objets en termes de causes
et de conséquences, en matière de recherche de causes de dysfonction-
nements par exemple. C’est savoir raisonner dans les termes « si …
alors ». Cette capacité est indispensable en matière de sécurité par
exemple, mais également pour réaliser des études.
Idées pédagogiques : études de cas, résolution de problèmes.
Prise en compte d’informations simultanées

Il faut savoir prendre en compte au moins deux informations à la fois dont
la combinaison donnera la voie de la solution. Cette capacité est nécessaire
en matière de conseil juridique aux salariés par exemple ou encore en
matière d’analyse d’une situation sous plusieurs angles lors de négociations
sociales (angles social, financier, juridique, long terme, court terme…).
Idées pédagogiques : études de cas, résolutions de problèmes, études
ou projets.
Distinction entre des données pertinentes

Il s’agit de distinguer, entre plusieurs données, celles qui sont les plus perti-
nentes, compte tenu de l’objectif à atteindre et de faire des choix. Cette
capacité est indispensable dans les conduites de résolution de problème.
Idées pédagogiques : analyse de documents, résumé, étude de cas.
238
La situation pédagogique (à créer en situation de formation) résulte

de la confrontation de ces différents éléments.
Les outils, démarches, méthodes peuvent être différents d’un formateur
à l’autre, mais il faut toujours vérifier que l’objectif global (production des
compétences intermédiaires) est atteint. La condition pour ce faire est la
prise en compte simultanée de ces trois éléments constitutifs :
Quelles connaissances, pour quelles compétences, avec quelles capaci-

tés cognitives ?
Arrivées à ce point, il nous reste à imaginer des situations de forma-

tion permettant de développer chez les formés ces diverses ressources
telles que nous les avons formalisées, dans la perspective de les armer au
mieux pour qu’ils puissent, une fois en situation de travail, faire la
preuve des compétences professionnelles attendues dans l’emploi
occupé.
Cette problématique demeure un chantier de recherche important :
quelles situations pédagogiques, pour quelles compétences intermédiai-
res développer chez de futurs professionnels de la gestion des ressources
humaines ?
Nous entreprenons ce travail au sein de la commission nationale de
l’option ressources humaines des IUT Gestion des entreprises et des
administrations, en faisant l’hypothèse qu’il s’agit de travailler beau-
coup plus dans la transversalité et non plus seulement dans les limites
de chacune des matières du programme. Il s’agit de développer nos
résultats, mis en évidence lors de l’analyse des emplois sur les méthodes
de travail : résolution de problèmes, audits, conception de procédures,
amélioration de l’organisation du service, du système d’information.
Pour ce qui est de la tranversalité, il existe dans certains programmes de
formation des « activités de synthèse » dont l’objectif explicite est le
transfert des connaissances ou des ressources acquises dans les différen-
tes matières, au service d’une activité plus globale. Cette approche est-
elle suffisante ou peut-on développer cette tranversalité différemment ?
Quant aux compétences liées à ce que nous avons appelé « métho-
dologie », elles peuvent éventuellement être travaillées dans les choix
pédagogiques réalisés par chaque enseignant ou chaque équipe d’ensei-
gnants : par exemple en faisant réaliser des projets, en proposant des
239
études de cas ou des jeux de simulations, ou encore dans le cadre des

stages.
Comment faire autrement pour donner aux enseignements universi-
taires, outre l’objectif de procurer des connaissances (qui sont très expli-
citement du domaine de leur mission), un objectif de développement
de ces autres ressources nécessaires pour être capable en situation de
travail de « mobiliser des connaissances, des capacités et des qualités pour
faire face à un problème donné » ?
Pour notre part, le programme d’un Master 21 a été élaboré grâce aux
résultats de nos travaux sur l’évolution de la fonction ressources humai-
nes, tant en termes de contenus de formation que de méthodes pédago-
giques. En particulier, en rupture avec une approche disciplinaire, nous
avons privilégié la conduite de projets, des approches transversales, des
enquêtes de terrain, des recherches documentaires, des visites d’entre-
prises, des simulations.
1. Master 2 « Management stratégique des ressources humaines et de la qualité » Reims,

Université de Reims Champagne-Ardenne.
240
Conclusion
sur l’intérêt de l’analyse du travail
N
OUS VOUDRIONS CONCLURE
dans la définition de référentiels de formation. À l’issue de cet
ouvrage, il nous semble indiscutable que la précision dans la
description des compétences, dans les niveaux d’expertise demandés,
dans le repérage des évolutions de ces compétences, dépend fondamen-
talement de l’étude préalable des emplois-métiers de la fonction ressour-
ces humaines.
En effet, même une connaissance intime de plusieurs terrains (celle
qu’ont par exemple des consultants) ne pourrait permettre de recueillir
des formulations aussi précises que celles formulées directement par les
salariés interrogés. Généralement, c’est l’observateur et non pas le titu-
laire de l’emploi qui formule dans ses propres termes les compétences
repérées, ce qui laisse plus facilement la part à des biais dans la percep-
tion de la réalité.
La méthode d’analyse du travail (méthodologie ETED) nous oblige
à passer par une phase d’observation la plus objective et la plus appro-
fondie possibles. Nous avons ainsi toujours enregistré au magnéto-
phone et retranscrit nos interviews, ce qui nous a permis de travailler à
partir des formulations exactes des titulaires d’emplois, nous obligeant
à voir, entendre, saisir des éléments qui seraient peut-être passés inaper-
çus avec une autre méthode. De plus, l’utilisation d’un guide d’entre-
tien déjà largement éprouvé nous garantissait de réaliser avec le salarié
et avec son supérieur hiérarchique un inventaire exhaustif des éléments
à recueillir.
C’est également l’analyse du travail qui nous a permis de dépasser
l’impression très forte de début d’étude qu’il n’existait aucun emploi-
241
métier type, que chaque emploi était différent et qu’il n’existait que des
emplois singuliers. Nous n’avons découvert les « blocs d’activité » et les
« finalités globales » des emplois-métiers qu’à l’issue de l’ensemble du
travail de décryptage et d’analyse des entretiens.
Enfin, c’est l’analyse du travail qui nous a permis de dépasser les inti-
tulés classiques que les ouvrages, les organigrammes (théoriques) ou notre
expérience nous avaient mis à l’esprit, pour découvrir la variété des inti-
tulés réels et imaginer la nécessité d’inventer peut-être de nouvelles
dénominations plus proches de la réalité des activités de l’emploi.
Nous pensons que l’intérêt essentiel d’une analyse des emplois pour
définir un référentiel de formation, repose sur la nécessaire rigueur de la
démarche d’étude et d’observation du terrain qui donne une matière
première plus riche et un peu moins sujette aux biais de nos présuppo-
sés ou de nos attentes par rapport aux résultats.
Par contre, il ne faut pas se cacher qu’une telle étude, même si elle ne
prétend pas à l’exhaustivité, représente une démarche très exigeante en
temps et demande une certaine expertise dans l’analyse du travail. On
pourrait cependant imaginer que, pour chaque diplôme ou formation,
un petit groupe soit chargé d’effectuer cette recherche.
Cette problématique constitue d’ailleurs un sujet de réflexion
d’actualité pour certains services du ministère de l’Éducation nationale,
à la fois pour la définition de nouveaux diplômes, mais également pour
la réflexion et la redéfinition de programmes de certaines filières univer-
sitaires ainsi que dans le cadre des validations d’acquis professionnels
pour des adultes voulant reprendre des études.
En effet, le plus souvent ce sont des professionnels et des enseignants
qui réfléchissent ensemble (commissions techniques paritaires) à la défi-
nition des programmes. Néanmoins, ce sont le plus souvent des confron-
tations de perceptions de la réalité, pour lesquelles il n’est pas toujours
facile d’effectuer des choix ou des arbitrages car il n’existe pas la média-
tion que peut représenter une étude de terrain, plus objective quant à la
réalité du moment des emplois visés.
Or cette réalité est tellement complexe, comme nous avons pu le
découvrir dans notre étude, que personne ne peut en avoir a priori une
idée exhaustive. Le risque d’affrontement sur des idées partielles de ce
que sont les métiers visés apparaît de ce fait important et peut laisser
242
CONCLUSION
envisager une confrontation d’opinions à arbitrer pour décider d’un

programme de formation.
Une étude reposant sur l’analyse fine du travail aurait donc l’avantage
de fournir à ces commissions nationales un matériau commun à partir
duquel les membres pourraient travailler et décider de leurs arbitrages.
D’autres organismes de formation ont d’ores et déjà entrepris ce type de
démarche, par exemple des équipes de l’AFPA1, ou du CNFPT2, ou
encore des GRETA3.
Dans les entreprises, compte tenu des changements en cours, il existe
un réel mouvement de fond vers une utilisation généralisée de l’analyse
des emplois dans le cadre de la gestion des compétences. La différence
repose cependant dans le choix de la méthode utilisée et dans le degré
de précision du recueil d’information : est-il possible de consacrer une
heure voire deux par interview, d’enregistrer et de retranscrire ces entre-
tiens, de travailler en petits groupes constitués de plusieurs titulaires
d’un même emploi ? Le travail en groupe a l’avantage de faire gagner du
temps mais risque de gommer les différences entre emplois, et de ne pas
relever comme signes d’évolution des éléments fortuits ou émergents.
Néanmoins nous avons connaissance d’études en cours, très exhaus-
tives et approfondies. En particulier, et c’est nouveau, les collectivités
territoriales, grâce au CNFPT, ainsi que des services interministériels,
ont élaboré ces dernières années des répertoires des métiers ambitieux,
signes de la nécessité de passer par l’analyse du travail si l’on veut aller
plus loin dans la gestion des ressources humaines, des compétences aux
carrières, en passant par une meilleure individualisation des prises de
décision.
À l’issue de cette étude, nous pensons que l’intérêt de l’analyse du
travail et d’une « approche par les compétences » ou d’une « démarche
compétences » paraît évident aussi bien pour les DRH que pour les
responsable de programmes de formation professionnelle.
Si dans cet ouvrage, nous n’avons traité que de quelques emplois
repères de la fonction ressources humaines, un DRH verra néanmoins
1. AFPA : Association pour la formation professionnelle des adultes.

2. CNFPT : Centre national de formation pour les professions territoriales.
3. GRETA : Groupements d’établissements de l’Éducation nationale, organisme regrou-
pant des lycées et collèges pour assurer des activités de formation pour adultes.
243
quel avantage il trouverait à posséder une description fine (finalité,

résumé, chaîne d’activités, réseau de relations, évolutions) des emplois-
repères de son entreprise, assortie des rubriques de compétences. En
effet, les décisions de recrutement, de formation, de mutation ou
d’affectations à tel ou tel poste, les choix en matière d’augmentations ou
de rémunération individualisée, les entretiens d’appréciation de la
maîtrise du poste sont facilités lorsqu’il existe un tel outil au service de
la gestion des ressources humaines.
Quant aux responsables ou aux concepteurs de formations, ils
verraient leurs choix pédagogiques facilités s’ils pouvaient s’appuyer sur
des travaux similaires pour d’autres filières. On imagine bien l’utilité de
mieux connaître les emplois et les compétences des métiers de l’ensei-
gnement, ou les métiers des tribunaux, ou encore les emplois et compé-
tences pour exercer dans une fonction financière ou commerciale…
Naturellement, dans la mesure où une évolution constante des
métiers semble aujourd’hui une évidence, il faut songer à une actualisa-
tion périodique des descriptions des emplois et des compétences qui
leur sont associées. Il nous semble qu’un groupe d’experts de la fonc-
tion, choisis pour leur appartenance à des entreprises grandes et petites,
dans les secteurs tertiaire et secondaire, exerçant dans le public et le
privé, pourrait tous les deux ans examiner et actualiser le travail
présenté dans cet ouvrage. Enfin, la démarche utilisée ici, partant de
l’analyse du travail pour repérer des compétences à traduire en système
de formation (connaissances, qualité et manières les plus appropriées
pour les acquérir), nous semble généralisable à d’autres fonctions et d’autres
métiers, constituant de nouveaux champs de recherche à explorer.
244
Glossaire
Compétence (ou « savoir en action » pour ETED)

La compétence est considérée comme une rencontre réactive entre les acquis
d’un individu – et son potentiel – (voir plus loin la notion de Ressources) et la
situation qui le mobilise. On la définit comme le savoir-mobiliser ses connais-
sances, capacités et qualités, face à un problème donné dans une situation donnée.
La compétence ne s’observe qu’en situation réelle, c’est-à-dire à l’occasion du
travail ou de l’activité. C’est un « savoir combinatoire et gestionnaire de
ressources ». (B. X. René).
« Cette capacité combinatoire qui fonde la compétence permet de mobiliser
immédiatement des savoirs théoriques, procéduraux, expérientiels, empiriques,
sociaux, cognitifs, pour trouver une réponse innovante à une situation qui n’a
pu être entièrement prévue par les Bureaux d’études. Cette capacité combina-
toire est au cœur de la compétence » (A. Meignant).
Démarches spécifiques
Ce sont les démarches inhérentes à l’activité couverte par l’emploi de manière
à répondre à la question : Il ou elle tient compte de… en faisant… avec quelle
finalité ? Quelles sont les données prises en compte par le titulaire pour
décomposer son problème, choisir voire élaborer une solution adaptée ?
Élasticité
L’élasticité d’un emploi correspond à l’extension que peut prendre cet emploi
selon la façon dont le titulaire l’occupe.
Finalités (concept ETED)
Les finalités de l’action, (ou finalités intermédiaires) sont les exigences qualita-
tives que se donne le titulaire quant à ses résultats; elles l’orientent dans ses
choix de solutions, dans ses démarches propres ou « démarches spécifiques »
(concept ETED).
À partir des finalités intermédiaires se définit une finalité globale, critère fort
sur lequel nous identifions un ensemble d’activités (« bloc d’activités » selon
245
ETED) présentant une cohérence du point de vue du titulaire, et qui nous

amène au regroupement des emplois-types. C’est le plus grand dénominateur
commun qui donne sens à l’emploi, sa raison d’être dans le système productif.
Réseau de relations
Il présente les personnes avec lesquelles le titulaire d’un emploi est en relation
pour mener son activité. On précise également l’objet et les circonstances de
cette relation.
Ressources
Il s’agit pour nous de tout ce qui peut être mobilisé par l’individu pour
produire de la compétence, et plus particulièrement :
• des connaissances ou savoirs (théoriques, disciplinaires),
• des savoir-faire méthodologiques ou techniques,
• des savoir être, des attitudes comportementales de l’individu en situation,
dans sa relation au travail ou dans sa relation aux autres.
Ces ressources peuvent être acquises par l’individu par la formation, par l’expé-
rience, par l’auto-apprentissage, voire par tout autre moyen (discussions, lectures,
Internet, etc.). Parmi ces ressources, nous distinguerons plus particulièrement
(dans le schéma de B.X. René) les deux suivantes.
Ressources conatives
Il s’agit de l’envie, de la motivation, de l’énergie qu’un individu va bien vouloir
utiliser, dans la situation concrète lambda, pour mobiliser ses connaissances,
afin de produire de la compétence (c’est l’affectif, l’émotionnel, l’énergétique).
Certains individus, ayant pourtant toutes les ressources nécessaires à la résolu-
tion correcte d’un problème en situation de travail, ne vont pourtant pas être
« compétents », tout simplement parce qu’ils n’ont pas envie de faire l’effort de
l’être (personnalité, histoire personnelle). La situation de travail (type de tâche
plus ou moins intéressante, responsabilité ou confiance des chefs, ambiance
relationnelle, etc.) influence également la motivation de l’individu au travail.
Il s’agit de la capacité combinatoire ou gestionnaire de ressources, c’est-à-dire de
l’appareillage de pensée, de raisonnement, qui nous permet de mettre en rela-
tion, d’établir des liens (cause à effet ou pensée hypothétique, avant/après),
d’analyser des éléments (important/accessoire, pertinent/non pertinent, prise
en compte d’éléments simultanés et distinction entre divers aspects d’une
situation), de verbaliser et de conceptualiser (utilisation de la langue, de
concepts, généralisation, découverte de lois).
Nous avons fait l’hypothèse que les ressources cognitives ne s’acquièrent pas de
la même façon que les connaissances, mais que c’est plus le type de démarche
pédagogique qui va faciliter ou non l’acquisition ou l’entraînement de ces
ressources. Autrement dit, ce n’est pas parce qu’on apprend des connaissances
246
GLOSSAIRE
que l’on apprend automatiquement à savoir les réutiliser dans un autre cadre,
qu’on fait mentalement le lien entre quelque chose que l’on a appris, et la
nécessité de l’utiliser pour résoudre ce problème particulier qui se pose à soi
dans une situation de travail.
Rôle socio-productif
Un emploi-type ETED regroupe des situations individuelles variées, mais
qui présentent une spécificité par le champ d’intervention (ou grandes
« attributions »), leur rôle d’interface, et leur « finalité globale ». Ensemble, ces
notions font apparaître le rôle socio-productif de l’emploi type.
Variabilité
La variabilité d’un emploi reflète l’incidence des facteurs liés à l’environne-
ment (exemples : type de clientèle, type d’organisation du travail, etc.) sur les
composantes d’un emploi.
Sigles
AES : Administration économique et sociale. Filière de formation combinant
droit et gestion, généralement dispensée dans les universités de Droit
AFPA : Association de formation professionnelle des adultes
ANACT : Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
ANDCP : Association nationale des directeurs et cadres de personnel
ANPE : Agence nationale pour l’emploi
APEC : Agence pour l’emploi des cadres
ASSEDIC : Association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce
BTS : Brevet de technicien supérieur. Diplôme bac + 2 se préparant dans les

lycées, les centres de formation d’apprentis ou les centres de formation
continue. Nombreuses spécialisations
CDD : Contrat à durée déterminée. Il s’agit d’un type de contrat de travail
CDI : Contrat à durée indéterminée
CCE : Comité central d’entreprise
CCI : Chambre de commerce et d’industrie
CE : Comité d’entreprise ou comité d’établissement
CEREQ : Centre d’études et de recherches sur les emplois et les qualifications
CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
CIF : Congé individuel de formation. Il s’agit de la possibilité pour un adulte
de reprendre des études, en cours d’emploi, et d’en faire prendre en charge
247
le coût par le FONGECIF, ou tout autre organisme collecteur de branche

agréé au titre du CIF
CNAM : Conservatoire national des Arts et Métiers : organisme de formation
pour adultes, dispensant par cours du soir de nombreux diplômes par
unités capitalisables
CPAM : Caisse primaire d’assurance maladie (caisses locales)
CRAM : Caisse régionale d’assurance maladie
DAF : Directeur administratif et financier d’une entreprise
DDTE : Direction départementale du travail et de l’emploi
DG : Direction générale (d’une entreprise)
DP : Délégués du personnel (élus)
DU : Diplôme d’Université. Il s’agit de diplômes post-bac ou plus, à vocation
professionnelle, ouverts aux adultes aussi bien qu’aux étudiants. Le diplôme
n’est pas national, mais délivré par l’Université qui le dispense
DUT : Diplôme universitaire de technologie. Diplôme bac + 2, à vocation
professionnelle. Il est à vocation nationale, et de nombreuses spécialités
existent. Dans cette étude, il a surtout été question du DUT GEA (Gestion
des entreprises et des administrations), et de son option de deuxième
année : l’option ressources humaines
DRH : Directeur des ressources humaines
ETED : Emploi type étudié dans sa dynamique. Méthode d’analyse du travail
mise au point par Nicole Mandon, du CEREQ, et qui a servi de base à
notre étude
FAF : Fonds d’assurance formation. Organismes paritaires mutualisateurs des
versements obligatoires des entreprises pour la formation professionnelle.
Ont disparu et sont aujourd’hui remplacés par les OPCA
GANTT : Méthode de planification et d’organisation du travail
GPEC : Gestion prévisionnelle (ou gestion préventive) des emplois et des
compétences
GRETA : Groupements d’établissements : service de formation continue de
l’Éducation nationale
GRH : Gestion des ressources humaines
ONISEP : Office national d’information sur les emplois et les professions
OPCA : Organismes paritaires collecteurs agréés, qui peuvent collecter l’obli-
gation du 1 % ou 0,15 % de formation des entreprises, les obligations de
l’alternance, le congé individuel de formation
PERT : Méthode de planification du travail
PME-PMI : Petites et moyennes entreprises ou industries
248
GLOSSAIRE
RFE : Répertoire français des emplois. Descriptif des métiers, édité par le
CEREQ
ROME : Répertoire officiel des métiers et des emplois. Descriptif des métiers
édité par l’ANPE
RP : Représentants du personnel (élus)
SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissance
SOCOTEC : Organisme de contrôle pour la sécurité des installations
(comme VERITAS)
URSSAF : Union de recouvrement de la Sécurité sociale et des allocations
familiales
VAP : Validation des acquis professionnels. Il s’agit d’une procédure qui
permet à des adultes d’obtenir l’équivalence de certaines parties de diplô-
mes, en faisant reconnaître par un jury des compétences qu’ils ont acquises
au cours de leur expérience professionnelle
249
Annexe – La méthode ETED
Première étape : le cadrage

Il y a d’abord le cadrage des structures, c’est-à-dire des données concer-
nant le champ étudié (pour nous, la fonction RH et ses métiers) : sa
place dans l’organigramme des organisations (en particulier le fait que
la fonction RH prend des formes différentes selon les entreprises,
qu’elle peut exister de façon très formalisée dans les grandes entreprises
et ne pas exister du tout, du moins sur l’organigramme, dans d’autres
organisations). Sont aussi concernées les orientations, les changements
et les mouvements repérés, (par exemple l’importance aujourd’hui des
procédures de certification qualité ou encore l’informatisation qui boule-
versent à la fois les emplois et les méthodes de travail au sein des services
RH), ainsi que les débats actuels (l’homme qui devient une « ressource
stratégique »). Nous avons collecté des organigrammes de structure,
observé la place de la fonction GRH dans ces organigrammes ainsi que
les intitulés d’emplois et leur composition, les descriptions de postes et
les sujets de préoccupations en GRH.
Ce premier cadrage nous a permis de repérer un développement de la
fonction RH différencié dans les différentes structures d’organisation et
nous a guidées dans le choix des entreprises où enquêter.
Un deuxième cadrage, plus centré sur la connaissance de la popula-
tion est ensuite nécessaire. Il s’agit ici de repérer par exemple les divers
emplois RH existants et leur place sur les organigrammes. Des ouvrages
spécialisés tels que le RFE et le ROME1 notent combien les appel-
1. Répertoire français des emplois (CEREQ) – Répertoire officiel des métiers et des
emplois (ANPE).
250
ANNEXE – LA MÉTHODE ETED
lations d’emplois sont fluctuantes dans cette fonction. L’étude suivie

des offres d’emploi paraissant dans la presse spécialisée est une autre
source d’information sur les emplois en RH. Les données démographi-
ques sur cette population, peu précises, donnent plutôt des tendances.
Les sources APEC ou ONISEP ne nous permettent pas de trouver
parmi les emplois de la fonction RH le pourcentage de DRH, le pour-
centage d’assistants généralistes, ou de responsables formation, etc.
D’autres sources nous ont également permis de repérer les évolutions
concernant notre population : il s’agit d’une part d’articles dans des
revues spécialisées1, d’autre part les échanges informels et professionnels
que nous entretenons dans le cadre de nos activités. Cette étape nous a
amenées à formaliser l’organisation de la fonction RH selon un schéma
en système, qui nous a permis de situer les emplois choisis pour notre
échantillon ainsi que les emplois-métiers décrits dans cet ouvrage.
Deuxième étape : l’échantillonnage

de la population d’enquête
Dans la méthode ETED, on parle d’« échantillon raisonné » en fonc-
tion de critères que les données de cadrage ont permis d’établir. Il ne
sert à rien d’aller observer, interviewer un titulaire d’emploi sur son lieu
de travail sans savoir pourquoi on souhaite étudier son emploi et son
travail (compréhension de la problématique de fond) et pourquoi celui-
ci plutôt qu’un autre ou en tout cas sans situer cet emploi à la fois dans
sa structure et par rapport à d’autres insertions possibles. Ainsi, pour

nous, les critères pertinents retenus ont été les suivants :
– la taille des entreprises : des grandes entreprises ayant un service
RH structuré ainsi que des petites organisations ayant seulement
une ou deux personnes employées partiellement ou à temps plein
sur la RH;
– la nature des activités, production de biens ou services : l’organi-
sation du travail ainsi que la nature des compétences nécessaires
aux salariés impliquent des conceptions de la RH différentes;
1. Revue Personnel, éditée mensuellement par l’ANDCP (Association nationale des cadres
et directeurs de personnel).
251
– la nature juridique de l’organisation privée ou publique : la légis-

lation et les obligations en matière de gestion sociale sont différentes,
la culture de ces organisations ainsi que des contraintes spécifiques
(les statuts, la carrière, les modes de recrutement bien particuliers)
entraînent là encore des pratiques de GRH différentes;
– enfin, l’appartenance soit au siège social, soit à un établissement
décentralisé entraîne des spécificités, et l’existence ou non de
certains emplois dans un lieu et jamais dans l’autre.
Par ailleurs, nous avons choisi de rencontrer, dans chaque organisa-
tion retenue (entreprise, établissement ou organisme), plusieurs titulai-
res d’emplois différents. En effet nous avons été attentives à choisir des
emplois complémentaires c’est-à-dire des emplois situés sur un même
site ou sur un même processus GRH afin de pouvoir reconstituer un
tout cohérent.
Notre échantillon est donc constitué de titulaires d’emplois complé-
mentaires sur des sites différents en taille, en branche et en type d’orga-
nisation (mairie, hôpital, industries : petites, moyennes et grandes
entreprises, dans des secteurs différents – chimie, aéronautique, automo-
bile, électricité… –, services – organismes de formation, consultants…).
Quant à l’implantation géographique des organisations et des emplois
retenus, nous avons privilégié la proximité géographique et, de ce fait,
les organisations sont implantées prioritairement en Alsace, en Cham-
pagne-Ardennes, en Normandie, régions où nous exerçons nos activités
professionnelles.
Notre échantillon vise donc une représentativité qualitative des
emplois, plus qu’une représentativité statistique.
Troisième étape :
l’enquête auprès de l’échantillon construit
Celle-ci comporte deux temps :
– un entretien avec le supérieur hiérarchique (n + 1) du titulaire
d’emploi (n). On l’interroge sur l’historique du service, son envi-
ronnement, son contexte, ses évolutions récentes et futures, son
fonctionnement dans l’organigramme et les missions qui sont
252
ANNEXE – LA MÉTHODE ETED
confiées aux titulaires des emplois de GRH. Ceci permet une véri-
fication du cadrage, une vérification de l’échantillon et son ajuste-
ment (découverte de nouveaux emplois à explorer, donc de nouveaux
entretiens à mener);
– un entretien guidé avec le titulaire d’emploi (n) sur son insertion
dans l’organisation, sur ce qu’il fait réellement et comment il le
fait. Il s’agit d’avoir une écoute curieuse et neutre, centrée sur
l’activité du titulaire d’emploi.
Quatrième étape : l’exploitation des entretiens

Chaque entretien d’un titulaire permet de repérer tout d’abord la
« finalité globale » de cet emploi, c’est-à-dire ses raisons d’être d’après le
titulaire et son supérieur (signification et rôle socio-productif de l’emploi).
Puis sont repérés les « grands blocs d’activités », c’est-à-dire le regroupe-
ment des tâches et activités du titulaire d’emploi avec leurs finalités
dites « intermédiaires ». Par exemple, la finalité globale de l’emploi de
responsable formation est « d’assurer le développement des compéten-
ces des salariés nécessaires aux évolutions de l’entreprise en maîtrisant
l’investissement formation ». Les grands blocs de son activité avec leurs
finalités intermédiaires sont : élaboration du plan de formation et du
budget pour optimiser les actions de formation en regard des objectifs
d’évolution des compétences pour l’entreprise et pour les salariés; choix
des prestataires et des modalités de formation pour garantir la qualité au
moindre coût; suivi et évaluation de la formation pour mesurer les

effets de l’investissement formation, suivre le budget et prendre les
mesures correctives nécessaires si besoin.
C’est lors de cette étape que s’effectue le regroupement en emplois-
types ou emplois-métiers et que l’on repère la façon dont les divers
emplois se positionnent les uns par rapport aux autres, comment ils
sont en inter-relations sur ce que l’on intitule un « processus », qui
permet de repérer l’enchaînement des activités, l’existence d’emplois
complémentaires, en amont ou en aval.
Chaque emploi-métier fait l’objet d’une description formalisée par la
méthode ETED, qui comprend les diverses rubriques présentées dans
l’ouvrage.
253
Cinquième étape : la validation

Nous avons demandé à des directeurs des ressources humaines avec
lesquels nous sommes en relation dans le cadre de notre activité profes-
sionnelle, de relire l’étude, dont certains membres de l’Association
nationale des cadres et directeurs du personnel (ANDCP). Ils nous ont
fait part de leurs remarques et suggestions afin de rectifier certains
points et valider nos conclusions, en particulier la description des
métiers et des compétences associées.
Nous avons également sollicité des collègues enseignants, formateurs
ou consultants dans le domaine de la gestion des ressources humaines
(DUT ou DESS), et nous avons vu avec eux en quoi notre quatrième
partie concernant l’élaboration d’un programme de formation aux
métiers de la GRH pouvait leur être utile.
Quant à l’orthodoxie d’utilisation de la méthode ETED elle-même,
nous l’avons vérifiée tout au long de l’avancement de nos travaux, avec
Nicole Mandon ainsi qu’avec le groupe de travail du réseau ETED du
CEREQ.
254
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FONCTIONS DE L’ENTREPRISE PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
Animation des hommes • RH MARKETING

COMMUNICATION
ANIMATION
DES HOMMES • RH
Jacqueline Barraud VENTE
DISTRIBUTION
Martine Guillemin GESTION
Françoise Kittel FINANCE
DIRECTION
CONSEIL
LA FONCTION 3 e édition
RESSOURCES HUMAINES
Métiers, compétences et formation
Cet ouvrage permet de découvrir, au travers de la JACQUELINE BARRAUD
Consultante en gestion des
description de dix métiers représentatifs, la réalité de la ressources humaines et
fonction RH : analyse du travail,
psychosociologue, elle est
• DRH • Reponsable formation également maître de
conférences associée à
• Chargé d’études RH • Reponsable paye l’université du Havre
• Responsable sécurité • Reponsable des sytèmes (IUT GEA).
• Responsable d’information
MARTINE GUILLEMIN
du recrutement • Secrétaire administratif RH
Maître de conférences en
• Responsable des relations • Consultant RH sciences de gestion à
sociales l’université de Reims
Champagne-Ardenne,
À chacun de ces métiers est associée une analyse elle a créé et pilote un
Master 2 intitulé
approfondie des compétences nécessaires, des évolutions « Management stratégique
en cours, ainsi que du référentiel de formation. des ressources humaines
et de la qualité ». Elle est
Cette troisième édition entièrement actualisée prend en également Directrice
compte toutes les évolutions de la fonction RH, de la de l’UFR Sciences
économiques, sociales
nouvelle donne en matière de retraites, ainsi que les et de gestion de Reims.
conséquences sur la GRH des politiques de qualité, de
fusion et de restructurations. FRANÇOISE KITTEL
Maître de conférences en
Ce livre s’adresse à tous les professionnels de la fonction gestion des ressources
RH ainsi qu’aux formateurs et enseignants. Les étudiants humaines et
psychosociologie à
se destinant à la fonction y découvriront des repères l’université Louis Pasteur
indispensables à leur orientation professionnelle. de Strasbourg (IUT GEA),
elle est également
consultante en
management et formation
de formateurs.
ISBN 978-2-10-054422-6 www.dunod.com

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La fonction

Nous voudrions adresser nos remerciements à :

PREMIÈRE PARTIE – La fonction ressources humaines :

CHAPITRE 1 ■ La fonction RH au cœur des évolutions

CHAPITRE 2 ■ Le processus de production de la fonction RH 35

CHAPITRE 3 ■ Les emplois-métiers identifiés 50

DEUXIÈME PARTIE – Emplois-métiers spécialisés

CHAPITRE 4 ■ Les emplois-métiers du domaine rémunération 59

CHAPITRE 5 ■ Les emplois-métiers du domaine emploi 74

Réseau de relations du consultant en recrutement 83

CHAPITRE 6 ■ Les emplois-métiers du domaine risques sociaux 109

TROISIÈME PARTIE – Emplois-métiers

CHAPITRE 7 ■ Des emplois-métiers transversaux aux domaines 137

L’emploi-métier d’assistant ressources humaines spécialisé 155

CHAPITRE 8 ■ Des nouveaux métiers 177

CHAPITRE 9 ■ Des enseignements à tirer de l’étude

QUATRIÈME PARTIE – Comment passer des compétences

CHAPITRE 10 ■ Forme-t-on à des compétences en situation

CHAPITRE 11 ■ De l’utilisation des rubriques « compétences »

CHAPITRE 12 ■ Formations en ressources humaines :

Annexe – La méthode ETED 250

omment organiser et garantir la flexibilité productive nécessaire,

C tout en développant les compétences indispensables à la croissance

Ces questions et paradoxes sont au cœur des préoccupations des

Comment analyser finement l’évolution de la fonction ressources

L’objet de notre livre consiste précisément à fournir des réponses à ces

1. Plane J.-M., La gestion des ressources humaines, Economica, 2003.

l’extrême variété des organisations des services RH, non seulement en

souhaitable à prévoir. Quelquefois, on se rendra compte qu’il suffit

La question de la préparation des étudiants et des salariés aux compé-

Nous avons adhéré à l’hypothèse que :

Cette démarche, scientifique dans sa construction, plus qualitative

1. Les réflexions au sein de l’Éducation nationale concernant la création de licences

LES MÉTIERS DE LA GRH

des sous-systèmes (stratégie, études, logistique et plans d’action) et des

1. Définies ainsi : « c’est le savoir-mobiliser ses connaissances, capacités et qualités pour

situation » et résultant de la « mobilisation d’un ensemble de ressources »,

même). Il nous a semblé intéressant de nous arrêter quelque peu sur ce

formés sont amenés à acquérir des connaissances et à les mettre en

Linhart1 met en évidence les contradictions entre les discours (liés au

1. Linhart D., La modernisation des entreprises, Éd. La Découverte, Paris, 1994.

L A FONCTION RH est-elle tributaire des environnements socio-

Une évolution constante des missions et des outils

1. Fombonne J., Pour un historique de la fonction personnel, Paris, Éd. d’Organisation,

évolution des mentalités, nature de la subordination des travailleurs,

Tableau 1.1 – Évolutions de l’environnement macro-économique

Assistance et œuvres sociales centrale – gestion du climat social pour mini-

consultants, coachs, mais aussi paie

C’est ce que confirment dans une publication récente Jean Nizet et

« Certains traits de l’environnement retiendront notre attention dans la

Il faut souligner que l’évolution de la fonction RH ne concerne pas

compétences : accueil, qualité, disponibilité, réactivité, orientation

– du secteur d’activité des entreprises (industries de production, secteur

– de la taille des entreprises; en particulier il est apparu nécessaire de ne

Problématiques et débats actuels

Une réorganisation de la fonction : décentralisation

1. Au Conseil Général de Moselle, la GPEC est systématiquement expliquée aux cadres

d’information RH », comme nous avions pu en voir la préfiguration

Cette décentralisation de la fonction s’est accompagnée d’une recher-

leurs référentiels emplois et compétences, et de nouveaux chantiers vont

sont en perte sensible de vitesse à mesure que les sites de recrutement

travailler sur différentes hypothèses. On parle alors de « Dévelop-

La gestion des compétences