Academia de Studii Economice

-Facultatea de Management Economic-

Metodologii

Reproiectarea sistemului de management

Ciuburciu Vlad – Alexandru

Grupa 123, seria A

-2010-
 Capitolul 1

1. Prezentarea firmei S.C. „ULTEX” S.A.

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala S.C. „ULTEX” S.A. este o societate pe actiuni infiintata in anul
1990 in baza legii 15/1990 cu privire la transformarea intreprinderilor de stat in societate
comerciala si regii autonome si HG 1353/27.02.1990, capitalul social este de 19 891 804
RON, iar sediul se afla in Strada Teilor Nr.12, orasul Tandarei, judetul Ialomita.
Intreprinderea este una dintre cele mai importante societati comerciale din zona, cu
capital majoritar privat. Actionariatul are urmatoarea structura:

 TOPWAY INDUSTRIES S.R.L. : 8.379.245 RON, adica 8.379.245 actiuni a

cate 1 RON fiecare, reprezentatnd 63,4090% din capitalul social total;
 SOCIETE GENERALE S.A. : 1.115.408 RON adica 1.115.408 actiuni a cate 1
RON fiecare, reprezentand 8,44% din capitalul social total;
 FPS (APAPS) : 164.290 RON, adica 164.290 actiuni cu valoarea nominala de
1 RON fiecare, reprezentand 1,24% din capitalul social total;
 SIF Transilvania : 258.750 RON, adica 258.750 actiuni a cate 1 RON fiecare,
reprezentand 1,96% din capitalul social total;
 Alti actionari: persoane fizice si juridice care detin 5% din capitalul social
total, adica 3.298.907 RON, adica 3.298.907 actiuni a cate 1 RON fiecare,
reprezentand 24,29% din capitalul social total.

Prin cererea de inscriere de mentiuni nr. 466806 din 30.10.2009 eliberata de

Registrul Comertului Ialomita se consemneaza majorarea capitalului social de la 13.261.600
RON la 19.981.804 RON.
 Obiectul de activitate

La inceput, fabrica a produs uleiuri tehnice de in si soia, faina de soia si teaturate

proteice alimentare. Daca in primii ani de activitate s-a produs o gama mica de uleiuri cu o
capacitate totala de 490 t/ zi, incepand cu anul 2009 ca urmare a proceselor de modernizare si
retehnologizarea a institutiei ( o investitie de peste 3 milioane EURO ) s-a ajuns la o
capacitate totala de prelucrare de 2920 t/ zi.
Astazi S.C.”ULTEX” S.A. produce si comercializeaza 21 de sortimente de ulei
comestibil si tehnic si 6 sortimente de sroturi furajere.
Pentru achizitionarea tuturor tipurilor de materii prime oleaginoase pe care S.C.
„ULTEX” S.A. le prelucreaza, societare stabilite relatii contarctuale cu o serie de parteneri:

 Producatori agricoli individuali si societati agricole

 Societati comerciale specializate in depozitarea cerealelor
 Societati comerciale cu activitati de finantare a producatorilor agricoli: S.C.
SAATEN, UNION S.A., S.C. PIONEER S.A.

Clientii firmei sunt intreprinderi cu capital privat.

Concurenta este data de firme cu profil de fabricatie similar, situate in Bucuresti,
Buzau. Firma are cont deschis la Banca Comerciala Romana.
Managementul firmei este asigurat de:
 Adunarea Generala a Actionarilor
 Consiliul de Administratie
 Directorul general
 Directorii executivi
 Sefi de compartimente functionale si operationale
 Maistrii

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative sunt

evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul
de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si
responsbilitatile sunt fisele de post.
Tipul de productie este de serie mica pentru unele produse, iar pentru altele de serie
mijlocie si mare.
 1.2. Situatia economico-financiara a firmei

In ceea ce priveste S.C. „ULTEX” S.A. dinamica situatiei economico- financiare

inregistrate in perioada 2008-2009 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici
dupa cum se arata in tabelul nr.1.
Facem precizeaza ca, alaturi de indicatori economice (de volum si de eficienta) se va
opera fie cu indici, acestia din urma fiind in masura sa evidentieze in dinamica, evolutia sau
involutia rezultatelor obtinute si a obiectivelor asumate.

Nr. INDICATOR U.M. Nivel anul Nivel anul %

crt. 2008 2009
1. Capital social RON 13.216.600 19.891.804
2. Capital propriu RON 13.216.600 19.891.804
3. Capital RON 205.922.069 221.665.972
permanent
4. Venituri totale RON 207.839.172 464.350.500
5. Cheltuieli totale RON 199.634.758 457.994.630
6. Cifra de afaceri RON 203.749.305 432.527.624
7. Profit brut RON 8.195.414 6.355.870
8. Pierdere RON
9. Investitii RON
10. Active totale RON 242.658.562 289.700.868
11. Active fixe RON 20.680.901 29.531.222
12. Active RON 221.962.028 251.285.593
circulante
13. Stocuri RON 166.881.671 141.492.944
14. Creante RON 52.743.839 93.422.206
15. Datorii RON 201.798.488 240.789.293
16. Datorii pe term. RON 9.093.019 39.015.125
scurt
17. Nr.de salariati RON 507 467
18. Fond de salarii RON 12.055.101 17.256.526
19. Productivitatea RON/sal. 401.872 926.183
muncii
20. Salariul mediu RON/an 23.777 36.951
21. Rotatia rotatii/ 1.22 3.06
stocurilor an
22. Durata zile 94 79
 recuperarii
creantelor
23. Rata % 4.10 1.47
rentabilitatii
costurilor
24. Rata % 3.94 1.37
rentabilitatii
veniturilor
25. Rata % 3.38 2.20
rentabilitatii
activelor
26. Rata % 62.01 31.95
rentabilitatii
economice
27. Rata % 3.98 2.87
rentabilitatii
financiare
28. Rata lichiditatii % 110.00 104.34
patrimoniului
29. Lichidate % 605.74 281.41
partiala
30. Solvabilitatea % 6.15 7.64
31. Rata datoriilor % 83.16 83.12

1.3. Sistemul de management – particularitati constructive si functionale

1.3.1. Sistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,

functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale- subsistemele decizional,
informational si organizatoric- subsistemul metodologic evidentiaza la S.C. „ULTEX” S.A.
urmatoarele aspecte mai importante:
 a) In primul rand, in exercitarea proceselor de management se utilizeaza unele
sisteme, metode si tehnici de management, dupa cum urmeaza:
 Sistemul de management:
 Managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective,
managementul prin buget, concretizat doar la elaborarea, realizarea si
urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.
 Managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme
participative de management- Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de
Administratie
 Metode si tehnici de management:
 Diagnosticarea regasita sub forma unei analize periodice, „comandate” de
managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului
de Administratie, ce insoteste bilantul contabil.
 Sedinta, metoda larg raspandita, nu numai la nivelul celor doua organisme
participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice.
 Tabloul de bord, regasit sub forma unor situatii inferioare de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior si mediu.
 Delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonat.
b) In al doilea rand, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea si
functionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum si pentru
aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerintele de baza
ale situatiei manageriale.
O asemenea afirmatie se bazeaza pe faptul ca astfel de demersuri nu urmeaza
un „traseu metodologic” riguros, ceea ce influenteaza nefavorabil eficienta si eficacitatea
managementului.

1.3.2.Sistemul decizional

Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii Generale a

Actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si lista deciziilor puse la dispozitie de
mnagerii de nivel superior au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la
conceperea si functionarea sistemului decizional.
 a. Lista deciziilor adoptate de managemnetul de nivel superior la S.C. „ULTEX” S.A.:

1. Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind bilantul contabil pe anul

2008.
2. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2009.
3. AGA hotaraste gajarea, inchirierea sau desfiintarea unor unitati ale societatii.
4. Hotaraste modificarea capitalului social.
5. Hotaraste modificarea statutului societatii astfel: „ societatea este administrata de catre
persoane fizice sau juridice, in baza unui contract de administrare. Prinicpalele atributii ale
administratorului sunt cele prevazute de contractul de administrare.
6. Constituirea echipei de selectie a administratorilor.
7. Aprobarea remunerarii lunare a membrilor comisiei de selectie.
8. Hotaraste asupra calitatii gestiunii administratorilor si eventuala actionare in justitie.
9. Aprobarea contractului colectiv de munca.
10. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2009.
11. Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2008.
12. Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a
programului de fabricatie.
13. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.
14. Aprobarea retehnologizarii sectiilor rafinarie si extractie.
15. Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul TESA.
16. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul
calitativ al unor produse.
17. Aprobarea casarii pentru obiectele de inventar.
18. Aprobarea operatiunii de vanzare a unor mijloace fixe.
19. Adoptarea politicii si a obiectivelor pentru anul 2008 care se refera la ansamblul productiv
sau la componente principale ale acesteia.
20. Aprobarea salarizarii directorilor executivi, a inginerului sef si a personalului direct
subordonat tinand cont de de grila de salarizare si responsabilitatea acestora.
21. Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si sanctionarea celor care se abat
de la prevederile Regulamentului de Organizare si Functionare.
22. Stabilirea modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare
centru de decizie sin subordine.
23. Aprobarea comisieii care investigheaza cauzele care au generat accidentul de munca din
sectia productie.
b. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de catre managementului de nivel
superior scoate in evidenta situatia prezentata in tabelul urmator.

Dupa alte criterii de clasificare, deciziile prezentate in ta tabel sunt:

 Amploarea decidentului:
 De grup:deciziile 1+18 (cele adoptate de AGA si CA )
 Individuale: deciziile 19+23 (cele adoptate de directorul general)
 Etalonul organizatoric
Nr. DECIZIA C1 C2 C3 C4 C5
crt. Certa Incerta Risc Strategica Tactica Curenta Unicri- Multicri Unica Alea- Perio- Avizata Integrala
teriala teriala toare dica
1. Decizia 1 * * * * *
2. Decizia 2 * * * * *
3. Decizia 3 * * * * *
4. Decizia 4 * * *
5. Decizia 5 * * * *
6. Decizia 6 * * * * *
7. Decizia 7 * * * * *
8. Decizia 8 * * * * *
9. Decizia 9 * * * * *
10. Decizia 10 * * * * *
11. Decizia 11 * * * * *
12. Decizia 12 * * * * *
13. Decizia 13 * * * * *
14. Decizia 14 * * * * *
15. Decizia 15 * * * * *
16. Decizia 16 * * * * *
17. Decizia 17 * * * * *
18. Decizia 18 * * * * * *
19. Decizia 19 * * * * * *
20. Decizia 20 * * * * *
21. Decizia 21 * * * * *
22. Decizia 22 * * * * *
23. Decizia 23 * * * *
Total (%) 70 22 8 17 83 - - 100 - 70 30 - 100
Nr. DECIZIA FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI
crt. Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control evaluare Procesul de management
1. Decizia 1 *
2. Decizia 2 *
3. Decizia 3 *
4. Decizia 4 *
5. Decizia 5 *
6. Decizia 6 *
7. Decizia 7 *
8. Decizia 8 *
9. Decizia 9 *
10. Decizia 10 *
11. Decizia 11 *
12. Decizia 12 *
13. Decizia 13 *
14. Decizia 14 *
15. Decizia 15 *
16. Decizia 16 *
17. Decizia 17 *
18. Decizia 18 *
19. Decizia 19 *
20. Decizia 20 *
21. Decizia 21 *
22. Decizia 22 *
23. Decizia 23 *
Total (%) 39 13 - 26 13 9
 1.3.3. Subsistemul informational

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului

informational, adica la informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a
informatiilor si documentele specifice utilizate.
Cu titlu de exemplu, prezentam activitatile de lansare in fabricatie si cele financiar-
contabile (partial).

Lansarea in fabricatie
Biroul „Desfacere” emite „Dispozitia de lansare „ (Fisa de palnificare) in 2 exemplare
(nu se foloseste formularul tip): un exemplar ramane la Desfacere, iar altul merge la
Productie.
La „Productie” datele se introduc pe calculator (comanda/ desen/ materiale etc.).Tot
aici se mai primeste documentatia tehnica, fisele, tehnologice). De la tehnolog se primeste
consumul specific de manopera centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru
fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de lansare se copiaza pe discheta, care merge la
oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit bonuri de lucru si de materiale. Aici sunt semnate doar
bonuri de materiale.
Bonuri astfel emise se introduc la „Productie” unde sunt verificate si stampilate,
circula intr-un singur exemplar si se transmit componentelor structural implicate.
Pentru comenzile care trec pe la mai multe sectii (ateliere) se intocmesc Borderouri
care se lanseaza pe sectii. Odata cu borderourile se lanseaza fisa tehnologica, desenele de
executie. Totodata, la Productie exista un registru unde se scad Borderourile.
La sfarsitul lunii, Bonurile de manopera vin la Oficiul de calcul unde exista un
program pentru postcalcul: datele se introduc pe sectii.
Bonurile de materiale merg la magazie, la contabilitate sectiei si se introduc la Oficiul
de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.
Centralizatoarele de materiale si manopera merg la „Contabilitate” pentru
determinarea si repartizarea lor.
 Fisa limita se intocmeste la „Productie” pe calculator in 3 exemplare, pe gestiuni
pentru :
 gestionar;
 sef sectie;
 contabilitate.

La oficiul de calcul exista un program pentru evidenta stocurilor de materiale,

reactualizate permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR, codul
materialului se da in functei de pret.
Firma dispune si de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) la nivelul
caruia se realizeaza unele aplicatii informatice, prezentate in continuare:
 Program pentru sustinerea registrului actionarilor;
 Program pentru calculul salariilor angajatilor;
 Program pentru redactarea dispozitiilor de lucru;
 Program pentru calculul coeficientilor de regie pe sectii;
 Program pentru stocurile de materiale;
 Programele pentru stocurile de produse finite;
 Program pentru stocurile de obiecte de inventa;
 Program pentru redactarea antecalculatiilor de pret;
 Program pentru completarea tipizatiilor de bonuri de materiale.
Dotarea cu tehnica decalcul a Oficiului de calcul este compusa din:
 3 calculatoare;
 3 imprimante.

De asemenea, compartimentul de promovare a productiei dispune de:

 1 calculator Pentium 4, 1,7 Ghz, 512Mb RAM si 3 calculatoare Pentium 4, 1,4 Ghz
512 Mb RAM
 2 imprimante LexMark color Jet Printer

Compartimentul financiar dispune de:

 4 calculatoare compatibile HP;
 2 imprimante LexMark Jet Printor;

Compartimentul contabilitate dispune de:

  3 calculatoare compatibile HP;
 3 imprimante.

1.3.4. Sistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale

si organizarii structurale.
I. In ceea ce priveste ORGANIZAREA PROCESUALA semnalam existenta celor 5
fuctiuni de baza ale intreprinderii si a majoritatii activitatilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si
compotentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, competentele si
responsabilitati, chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

II. ORGANIZAREA STRUCTURALA necesita evidentierea:

 componentelor structural-organizatorice
 gradului de dotare cu personal, pe total si categorii, a structurii organizatorice.

Asemenea informatii sunt evidentiate atat la unele documente organizatorice (ROF,

organigrama si fisele de post), cat si din incadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca urmatoarele:
 organigrama este una piramidala specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic
functional;
 numarul de niveluri ierarhice est 7, normal pentru o intreprindere de dimensiuni mari.
 Ponderea ierarhica a managerilor de nivel superior este:
o Managerul general = 9
o Managerul tehnic = 3
o Managerul de productie = 8
o Managerul comercial = 3
o Managerul economic = 3
 Fisele de post sunt intocmite dupa modelul clasic, fara respectarea triunghiului de aur
al organizarii.
Va fi anexata incadrarea cu personalul pe anul 2009 in cadrul S.C. „ULTEX” S.A..
 1.4. Puncte forte economice si mangeriale

1. Situatia economico –financiara de ansamblu, pozitiva, in sensul ca firma a inregistrat

profit in perioada investigata.

2. Inregistrarea unei dinamici aceelerate a productivitatii muncii, in intervalul de timp

analizat.

3. Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale (in pofida unor limite
metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, delegarea, managemntul
prin obiective.

4. Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida

dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora dintre acestea.

5. Interes major ale managemntului firmei pentru redresarea economica si reabilitarea

manageriala a acestuia.

6. Delimitarea si dimensioanrea procesuala corespunzatoare a unor componente

structural-organizatorice (compartimente, functii, posturi).

7. Structura decizionala orientata spre functiile oragniztorice si control evaluare si

functiunea comerciala la mangerii din esalonul superior.

8. Calitatea buna a produselor, ce le face competitive pe piata externa.

9. Respectarea celei mai importante corelatii economice: dinamica productivitatii muncii

este superioara dinamicii salariului mediu.
 1.5. Puncte slabe economice si manageriale ale S.C. „ULTEX” S.A.

1. Inregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilitatii (sub 10%) – exceptand rata
rentabilitatii economice – cu o evolutie oscilanta in intervalul de timp analizat.
2. Structura nefavorabila a personalului, in pofida tendintei de mentinere, in cote
rezonabile, a acestuia, in functie de volumul si structura productiei (ponderea inca
redusa a personalului cu studii superioare).
3. Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de
diagnosticare si previziune macroeconomica.
4. Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a
componentelor sale.
5. Dimensionarea structural organizatorica si umana necorespunzatoare a unor activitati,
precum:
 Previzionare;
 Organizare manageriala;
 Marketing;
 Bugetare.

1.6. Recomandari trategico- tactice e amplificare a potentialului de viabilitate

economica si manageriala

1. Remodelarea, de ansamblu, a managementului societatii comerciale, pe baza unei

metodologi adecvate care sa tina cont de:

 Situatia actuala a managementului firmei;

 Starea economico-financiara;
 Protectia strategica pe urmatorii 6 ani;
 Logica legaturilor dintre componentele sistemului de management (metodologica,
dicizionala, informationala si organizatorica).
 Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate asaloanele organizatorice, prin
cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc si incertitudine, de grup, aleatorii si
unice.
Imbunatatirea nivelului de pregatire profesional, si, mai ales, manageriala, al
managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice.
Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.
Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componenetelor procesuale: functiuni,
activitati, atributii, sarcini, implicate nemijlocit in realizarea atributiilor.
Transformarea documentelor organizatorice in veritabile instrumente manageriale.
Transformarea subdiviziunilor organizatorice importante in veritabile centre de profit,
de mecanisme de functionare specifice.
Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a nor activitati de importanta
majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare
manageriala, bugetare, marketing, public relations.
Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor
componente structural organizatorice cu peronal.
Retehnologizarea firmei, prin modernizarea echipamentelor de productie existente,
asimilarea altor echipamente noi si imbunatatirea perfomantelor tehnologice.
Consolidarea economica si financiara a societatii prin accentul pus pe aspectele
calitative ale derularii proceselor de munca, pe criterii de performanta si armonizarea a doua
tendinte majore- obtinerea de valoare pentru clienti si obtinerea de valoare pentru actionari.
Imprimarea unor caracteristici de stabilitate si normalitate economica si manageriala
prin:

 Respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economico-financiari ( Ica ≥

Ifs ≥ Ins, Iw ≥ Is );

 Armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholders.

 Capitolul 2

2. Strategia S.C. „ULTEX” S.A.

2.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie

formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare cuprinzatoare a scopurilor
fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatii, prin care se
diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de
activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea S.C.” ULTEX” S.A.

a) Scopul principal:

Scopul principal al S.C.”ULTEX” S.A. este sa asigure pietei ulei comestibil si

industrial in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cerintelor
clientilor traditionali si/ sau ocazionali.

b) Ce realizeaza firma?

Domeniul in care actioneaza firma S.C.”ULTEX” S.A. esta acela al producerii

si comercializarii uleiului comestibil si industrial. Pentru achizitionarea tuturor
tipurilor de materii prime oleaginoase pe care S.C. „ULTEX” S.A. le prelucreaza,
societatea are stabilite relatii contractuale cu o serie de parteneri.
In vederea asigurarii materiei prime necesare, S.C.”ULTEX” S.A. acorda o
serie de facilitati producatorilor agricoli prin furnizarea de samanta selesctionata,
ingrsaminte, erbicide.

c) Unde actioneaza?
 Activitatea intreprinderii se deruleaza in judetul Ialomita, orasul Tandarei, dar
nu sunt excluse situatii in care aceasta sa cuprinda si alte zone geografice din
Romania. Clientii, care pentru firma sunt notiunea de a exista, sunt din toata tara, si
sunt intreprnderi cu capital privat.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru S.C. „ULTEX” S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor
obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea pentru urmatorii 6
ani a urmatoarelor obiective strategice:
1. cresterea cu minimum 24% a profitului brut in fiecare din anii intervalului
previzionat, fata de cel precedent:

 2010: 7880 RON

 2011: 9770 RON
 2012: 12110 RON
 2013: 15020 RON
 2014: 18630 RON
 2015: 23100 RON
2.Amplificarea anuala a veniturilor (fata de realizarea anului percedent) cu
minim 20%:
 2010: 557.220 RON
 2011: 668.660 RON
 2012: 802.390 RON
 2013: 962.870 RON
 2014: 1.096.610 RON
 2015: 1.230.340 RON
3. Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de mangement inalt
performant, axat pe maangementul prin obiective si managementul prin buget;
implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului
2015.
 4. Crearea pana in anul 2015 a cel putin 80% de locuri de munca noi,
concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat.

5. Cresterea profitabilitatii capitalului social de la 23, 7% in 2010 la 70,6% in

2015.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor

modalitati specifice, in care cele mai importante sunt:

a) RETEHNOLOGIZAREA intreprinderii este una din optiunile strategice

prioritare pe care merge societatea comerciala. Asupra competitivitatii producerii si
eficientei acesteia, o asemenea modalitate comlexa de realizare a obiectivelor
strategice este neceara si posibila din urmatoarele considerente:
 uzura fizica si morala a echipamentelor de productie cu acre este dotata
firma conduce la randament net inferior comparativ cu cele ale
instalatiilor similare existente pe plan national precum si la costuri
exagerate de materiale, energie.
Demersurile legate de retehnoloizare necesita o esalonare calendaristica si
implicit, o dimensionare corespunzatoarea cheltuielilor de investitii, in functie
de potentialul financiar al firmei.

Anul 2010:
 amplificarea capacitatilor de productie a liniilor de fabricatie existente
pentru imbunatatirea sistemlui de reparatii si intretinere, cu incepere de
la 1.01 si finalizara la 31.06.

Anul 2011 , 2012:

 achizitionarea unei instalatii de imbuteliat, cu inceperea la 1.01.2011 si
finalizare la 31.12.2012 in valoare de 9.750.000 RON;
 reducerea pirderilor datorate indisciplinei tehnologice.
 Anul 2013:

 modernizarea sectiei de ambalare din 1.01 pana la 31.12., in valoare de

203.000 RON;
 efectuarea unor investitii specifice pentru asigurarea protectiei mediului
inconjurator.

Anul 2014, 2015:

 infiintarea unei noi sectii de producere a uleiului din soia cu o valoare

de 40.730.000 RON;
 achiziia unei instalatii de recuperat deseuri in valoare de 225.000 RON;
 dezvoltarea resurselor umane care incep la 1.01 si au termene
intermediare: sfarsitul fiecarui an, iar finalizarea se face pe 31.12.2015
in valoare de 1.015.000 RON

Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite,

care vor peormite amortizarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

b) DIVERSIFICAREA PRODUCTIEI
O alta solutie strategica circumscrisa actiunii ample de restrucuturare o
constituie diversificarea productiei. In categoria elementelor de continut, semnalam:
 dezvoltarea productiei de uleicombustibil
 asimilarea in fabricatia a unui nou produs: ulei de soia.

c) INFORMATIZAREA
Desi o asemenea modalitate poate fi integrata in reproiectarea de ansamblu a
sistemului de management, considerarii ca abordarea ca optiune strategica este pe
deplin justificata de importanta deosebita pe care o are in cresterea eficientei.
Informatizarea intreprinderii presupune, pentru S.C.”ULTEX” S.A. o esalonare
a actiunilor specifice dupa cum urmeaza:
  diagnosticarea amanuntita a fnctionarii actualului sistem informational
si a fiecarei componente a acestuia (informatii, fluxuri si circuite
informationale)
 constituirea bancilor interne de date;
 stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitailor de utilizare a
acestora;
 elaborarea programelor si constituirea unei biblioteci de programe;
 testarea sisemului informatic.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic

includem:

 resurse materiale
 resurse financiare
 resurse umane
 resurse informationale

Resursele materiale se refera la echipamentele de productie, materii prime,

materiale, energie etc. Ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volum, complexitate
si diversitatea obiectivelor strategice si tactice precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Materia prima de baza: samanta de floarea-soarelui.

Resursele financiare.Necesarul de fonduri pentru derularea actiunilor de

retehnologizare se ridica la suma de 209.830.000 RON. Sursele de finantare vor fi
asigurate de:
 Fondul dpropriu de dezvoltare constituit prin prelucrarea din profit net
a unei cote de pana la 40%;
 Amortizarea activelor fixe.

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

  Structural: prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si
manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale
structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare cresterea
ponderii personalului cu pregatire superioara.

Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea

periodica a cunostintelor calitatii si a aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente depline intre post si titularul de post.

Resursele informatice foarte importante in contextul actualei revolutii

informationale, vor fi asigurateprin sistemulde formare si perfectionare continua a
salariatilor.

2.5. Precizarea termenilor

Elementele prezentate anterior au avidentiat, implicit termenele intermediare si

finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strateice.
In ansamblul sau acopera o perioada de 6 ani, din momentul aplicarii.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din

obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. „ULTEX”
S.A.Directia in care se recomanda a se actiona se refera la:

Imbunatatirea raportului cost-pret

In contextul reducerii relative si absolute a costului de productie; pentru

acestea sunt necesare mai multe actiuni care sa permita pozitionarea produsului in
nomenclatorul de fabricatie al intreprinderii si precizarea impactului diminuarii
costului de productie asupra eficientei economice de ansamblu.
In categoria acestor actiuni semnalam:
 Determinarea pragului de rentabilitate pentru produs dupa o prealabila
analiza a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia;
 Precizarea „zonelor” in care se poate actiona pentru reducerea
costurilor (consumurile materiale, manopera);
 Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentierea exacta a
tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate de fabricarea produsului si,
pe aceasta baza, determinarea unui cost de productie realist.
 Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a
raportului cerere- oferta;
 Redimensionarea normelor de consum pe baza unei prime, materiale si
manopera in functie de modificarile tehnologice, intervenite in procesul
de fabricatie,ori de modificarea conditiilor organizatorice, umane ale
fiecarui loc de munca.
 Capitolul 3

3. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si punctele slabe inregistrate in

conceperea si functionarea subsistemuluii organizatoric permit conturarea unor solutii
de remodelare organizatorica pentru S.C. „ULTEX” S.A. prezentate in continuare:

 Delimitarea si dimensionarea componenetelor procesului de unctiuni, activitati,

atributii, sarcini, fncti, compartimente si corelarea lor cu principalele categorii d
obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele car eurmeaza a fi prezentate, se
concretizeaza in eleborarea unor documente organizatorice si functionare,
organigrama descrierii de functii si fise de post.
 Infiintarea / desfiintarea / comasarea de compartimente functionale si operationale.
 Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea „dotarii” corespunzatoare
a unor posturi cu personal cu competenta necesara.
 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al S.C. ”ULTEX” S.A.
 Structurarea judicioasa a autoritatii pe nivelul posturilor de maangement amplasate in
cadrul acestora.
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric al unui
continut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post.
 Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor
formale si informale in contextul unui cadru si climat organizational nou.
 Imbunatatirea competentei profesionale si maangeriale a personalului de management
si executie.
 3.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural- organizatorice ale firmei

O asemenea solutie, de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei

functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in
ansamblul sau, presupune o serie de calificari proecsuale, in sensul delimitarii cat mai
riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi.Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective al
societatii comerciale.

A. Functiunea cercetare – dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu

un pronuntat caracter inovational, cuprinde:
 Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si politici globale,
deci a protectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile (de la 1 luna la cativa
ani) are orespondent strucural – organizatoric compartimentul „Managementul de
nivel superior”.
 Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea / reproiectarea /
perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si
intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestbilite, se exercita
in compartimentul „Managementul de nivel superior”
 Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de
noi produse, ori modernizarea celor existente se exerciat in compartimentul
„Proiectare- design” subordonat directorului tehnic si de productie.
 Activitatea de protectie a mediului (ecologica) se deruleza in compartimentul
„mecano-energetic-investitii”, subordonat nemijlocit directorului tehnic si de
productie.

B. Functiunea – comerciala, ce cuprinde:

 Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivlul compartimentului „Marketing”, subordonat
directorului comercial.
 Activitatea de vanzari, prn care se asigura comercializarea produselor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului „vanzari”, subordonat directorului comercial.
 Activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in
compartimentul „Aprovizionare”, subordonat directorului comercial.
 Activitatea de depozitare se exrcita in compartimentul „Aprovizionare”, aflat in
subordinea directorului comercial.
 Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului „vanzari” din
subordinea directorului comercial.

C. Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare,

motivare, formare si perfectionare, promovare, potectia muncii si protectia sociala,
administrativ-paza-pomperi, secretariat-protocol si public relations se exercita in
compartimentele „ Resurse umane”.

3.2. Infiintarea/ comasarea si desfiintarea unor compartimente

Asa cum a rezultat si din continutul precedentei modalitati de modelare

structural-organizatorice, formula organizatorica existenta este supusa unui complex
proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/ desfiintarea si comasarea de
compartimente.
Solutia nu este una „cosmetica”, in sensul modificarii denumirii unor
compartimente, ci una de fond, prin care se incearca asigurarea premiselor organizatorice
necesare pentru exercitarea activitailor si a atributiilor specifice si, implicit, realizarea
obiectivelor.
Tinand cont de faptul ca strucura organizatorica este de tip ierarhic- fuctional,
la capitolul „compartimente functionae „ se propun urmatoarele”:

 Infiintarea compartimentului bugete, in subordinea nemijlocita a directorului

eonomic, solicitata, pe de o parte, de implementarea si utilizarea managementului
prin obiective si a managemntuli prin bugete si, pe de alta parte, de „impingerea”
gestiunii economice spre baza piramidei structurale.
 Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si urmarirea bugetelor la
nivel de intreprindere si fiecare centru de profit, deci constituirea unei retele bugetare
adevate in care sa fie implicate toate componentele.
Compartimnetul bugete are aceasta menire, urmarind intocmirea bugetului la
nivel de intreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este
implicat in derularea unor reltii de autoritate de tip functional, furnizand elementele
metodologice de privire la constituirea si functionarea centrelor de gestiune, elaborararea,
lansarea, urmarirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al alementelor bugetare etc.
Transferul de la „traditionala” metoda pe comenzi, utilizata in exclusivitate ca
metoda de calculatie a acosturilor la amnagementul prin bugete, in contextul mai larg al
managementului prin obiective, trebuie sa aiba o susutinere logistica in acest nou
compartiment, chemat sa dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a
firmei:

 Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune, constituit din cel

putin 2 persoane – revizori contabili- care sa asigure exercitarea controlului
gestionar de fond. Data fiind importanta deosebita a acestei activitati in contextul
asiguraruu unei gestionari eficace a patrimoniului este necesara subordonarea
compartimentului managerului general.In felul acesta, managerul general va
beneficia de informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor
materiale si banesti, a patrimoniului intreprinderii putand interveni decizional
pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncionlitati, ori
generalizarea care provoaca situatii pozitive in acest domeniu.

 Comasarea compartimentului:serviciul CTC- metrologie si serviciul AQ intr-un

singur compartiment CTC – AQ.

Activitatea AQ este extrem de importnata in economia intreprinderii, in

conditiile in care est enecesara cresterea competitivitatii produselor sau prin
imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai acestora.
Foarte importanta este insa, asigurareaunei abordari unitare a unor elemente de
natura decizional- informationala promovate de sistemul de asigurare a calitatii (AQ)
si de implementarea si utilizarea managemntului prin obiective, cuplat cu
managementul prin bugete.
 „Administratie” subordonate managerului general.

D. Functiunea de productie are in compunere:

 Activitatea de fabricate la nivelul careia se obtin echipamentele industriale, se

regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate in subordinea nemijlocita a
directorului tehnic si de productie.
 Activitatea de intretinere reparatii echipamente de productie se exercita la nivelul
centrului de gestiune aflat in subordinea directorului tehnic si de productie.
 Activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei (P.L.U.P.)-in cadrul
compartimentului P.L.U.P., subordonat directorlui thnic si de productie.
 C.T.C. – exercitata de compartimentul „C.T.C.- metrologie”, subordonat
managerului general.

E. Functiunea financiar – contabila se exercitaprin intermediul urmatoarelor

activitati:
 Activitatea financiara (de utilizare a parghiilor economico-financiare, analiza
economice, etc.) in cadrul compartimentului „Financiar contabilitate”, subordonat
directorului economic.
 Activitatea de contabilitate, exercitata in cadrul aceluiasi compartiment.
 Activitatea de bugetare, derulata in compartimentul „Bugete”, aflat in subordinea
directorului economic.
 Activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in compartimentul
„control-financiar de gestiune din subordinea managerului general”.

Activitatile mentionate dispun de o gaura variata de atributii, ce revin spre

exercitarea compartimentelor functionare si operationale sau unora colective din
cadrul acestora. Astfel de atributii se prezinta in Regulamentul de organizare si
functionare.

 Infiintarea compartimentului marketing, in subordinea directorului comercial,

compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care sa completeze
 informatiile referitoare la piata, deja cunoscute. Existenta unui asemenea
compartiment este necesara din cel putin 2 puncte de vedere:

 In primul rand, accentuarea caracterului de sistem deschis, adaptativ al

intreprinderii, generata de actiunea factorilor de mediu ambiant, national.
 In al doilea rand, necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale si
partiale, axate pe informatii pertinente furnizate de studiile de piata, studiile de
diagnosticre si de prognoza.

Prin aceste modificari, in sensul infiintarii compartimentului marketing si a

delimitarii mai riguroase a celorlalte activitati comerciale se creeaza conditii
favorabile pentru exercitarea atributiilor de natura comerciala ce revin intreprinderii si,
implicit, pentru consolidarea pozitiei acesteia pe piata.

 Infiintarea unui compartiment privatizare- evidenta actionari, subordonat directorului

economic, cu atributii in ceea ce priveste derularea si finalizarea procesului de
privatizare si evidenta a actiunilor si actionarilor.

 Comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur compartiment

financiar- contabilitate, subordonat directorului economic. O asemenea solutie a fost
dictata,in principal, de caracteristicile dimensionale ale firmei si de tendinta de
informatizare a activitatilor.

3.3. Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica 2 aspecte majore; pe de o parte, stabilirea unui

necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor si, pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia.
Redimensionarea umana pleaca, asadar, de la situatia existenta, pleaca asadar de la
situatia existenta si de la complexitatea si diversitatea atributiilor, responsbilitatilor si
competentelor ce revin spre exercitarea compartimentelor vizate. In toate cazurile
consideram ca se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de
specialitate, in principal prin cresterea numarului si ponderii economistilor si
 psihosociologilor. Concomitent, apare ca necesarao redistribuire a specialistilor cu
pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.
Cele mai importante compartiment, vor avea urmatoarea configuratie:

 Compartimentul control financiar de gestiune:

Total posturi: 2, din care
 Posturi management = 1
 Posturi TESA de executie = 1
Strucura socio- profsionala propusa pentru personalul de specialitate:
 Un post economist – revizor contabil (sef)
 Un post revizor contabil cu studii medii

 Compartimentul CTC – AQ:

Total posturi:
 Posturi management = 1
 Posturi TESA de executie = 6
 Muncitori: 16
Structura socio- profesionala propusa pentru personlul de specialitate:
 Un post inginer
 Un post chimist
 5 posturi tehnicieni
 16 posturi muncitori

 Compartimentul vanzari:
Total posturi = 25, din care
 Posturi de management = 1
 Posturi TESA de executie = 10
 Muncitori = 14
Strucura socio-preofesionala propusa pentru personalul de specialitate:
 Un post economist (sef compartiment)
 4 posturi merciolog
 3 posturi functionar economic (facturare)
 2 posturi tehnician
 11 muncitori
 Compartimentul aprovizionare:
Total posturi = 20, din care
 Posturi management = 1
 Posturi TESA de executie = 5
 Muncitori =14
Strucura socio-profesionala propusa pentru personalul de specialitate:
 Un post inginer (sef compartiment)
 Un post tehnician
 3 posturi functionari economici

 Compartimentul marketing:
Total posturi = 6, din care:
 Posturi management = 1
 Posturi TESA de executie = 5
Structura socio-profesionala propusa pentru personalul de specialitate:
 un post inginer marketing intern
 un post economist
 2 posturi agenti comerciali
 un post inginer maeketing extern

 Compartimentul financiar- contabilitate:

Total posturi =8, din care:
 Posturi de management = 1
 Postrui TESA de executie = 7
Strucura socio- profesionala propusa pentru personalul de specialitate:
 Un post economist (sef compartiment)
 Un post casier
 5 posturi contabil

 Compartimentul privatizare evidenta actionari:
 Total posturi = 2, din care:
 Posturi management = 1
 Posturi TESA de executie =1
Structura socioprofesionala propusa pentru personalul de specialitate:
 Un post economist sau inginer (sef compartiment)
 Un post functionar economic sau statiscian

3.4. Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior si mediu ale S.C. „ULTEX” S.A.

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a

ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat
posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.
Totodata volumul, complexitatea si dificultatea atributiilor, responsabilitatilor
si competentelor trebuie stabilite de asa maniera incat ”incarcarea” managerilor sa fie pe
cat posibil, aceeasi.
Concomitent, se are in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri
ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabiliotatilor si competentelor la nivelul
posturilor de management si executie, ea fiind realizator in descrierile de functii si fisele
de post. Aceasta constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor in exercitarea
proceselor de management sau a deluarii responsabilitatii – ambele posibile in conditiile
definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu
componentele structurale si diversele categorii de obiective.

3.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

FISA POSTULUI 1:

Postul: SEF C.T.C.

Pozitia (Marca):1977
Compartimentul: C.T.C.-AQ
Cerinte:
 Studii: superioare
Vechime:minimum 3 ani
Relatii:
A: Ierarhice
 Subordonat directorului tehnic si directorului general
 Are in subordine: compartimentul C.T.C.

Atributii, lucrari, sarcini:

 Raspunde de organizarea si buna functionare a controlului tehnic de calitate in
conformitate cu normele tehnologice de control si asigura incadrarea in aceasta
activitate a muncitorilor cu o foarte buna pregatire si experienta profesionala.
 Raspunde la controlul tehnic al materiilor prime, materialelor, pieselor,
semifabricatelor pe intregul flux de fabricatie si la produsele finite conform metodelor,
frecventei si cu mijloacele prevazute in documentatia tehnica a produsului.
 Avizeaza introducerea in fabricatia de serie a produselor noi numai dupa ce au fost
luate toate masurile tehnico-materiale si organizatorice pentru asigurarea calitatii
produselor.
 Asigura efectuarea in prealabil a probelor de verificare a parametrilor tehnico-
functionali care sa garanteze conditiile stabilite prin contracte.
 Incadreaza ca produs declasat sau restituie pentru remediere produsele care nu
corespund documentatei tehnice, urmareste scoaterea lor din fluxul de fabricatie,
solicita intreruperea operatiei tehnologice; fabricarea sau livrarea produselor care
contravin documentatiilor tehnice, normativelor sau obligatiilorcontractuale cu privire
la calitate.
 Informeaza operativ conducerea unitatii in cazul in care se refuza cantitati importante
din produsele livrate catre diversi parteneri.
 Urmareste ca produsele livrate sa fie insotite de certificate de calitate, buletine de
analiza, sau alte documente de certificare a calitatii prevazute in contracte.
 Efectueaza impreuna cu tehnologii firmelor, analize, incercari, probe, contraprobe si
masuratori in vederea determinarii calitatii si fiabilitatii produselor; tine evidenta
acestora si elibereaza documente cu rezultatele si concluziile analizelor.
 Asigura cunoasterea temeinica de catre intregul personal de executie si control a
prevederilor din standarde, norme si contracte, precum si perfectionarea prefoesionala
a personalului din subordine.
 FISA POSTULUI 2:

1.POSTUL: Director (manager) economic

2. POZITIA: 1058
3. COMPARTIMNETUL: directia economica (financiar- contabilitate)
4.CERINTE:
4.1. STUDII: Absolvent al Institutului Superior Economic
4.2. VECHIME: minimum 5 ani in specialitate
4.3. ALTE CERINTE SPECIALE:
 Specializarea sau perfectionarea in probleme de management (organizarea si
conducerea activitatilor din domeniul financiar – contabil, cu accent pe
analizele economice).
 Sa aiba cunostinte suficiente, tehnice si comerciale, din sfera de activitate a
soietatii comerciale.
Calitatile comerciale cerute sunt:
 Sa intruneasca trasaturile morale, profesionale si psihologice care definesc un
manager dinamic si eficient.
 Sa aiba capacitatea sa transpuna in fapte hotararile Consiliului de
Administratie, conducerii, sa ia decizii si sa mobilizeze colaboratorii pentru
realizarea acestora.
 Sa fie previzionar, inovator, bun specialist in economie pentru a fi factorul
principal in realizarea politicii economice si a strategiilor de dezvoltare ale
societatii comerciale.
 Sa aiba o comportare demna in relatiile cu oamenii o atitudine ferma, corecta si
dreapta fata de salariati, sa fie patruns de simtul responsabilitatii fata de munca
sa si a colaboratorilor sai.
 Sa creeze o atmosfera si un climat favorabil de lucru pentru obtinerea de
rezultate maxime cu eforturi minime.
 Sa aiba capacitatile mari de a face analiza si sinteze, o inteligenta si merorare
peste medie.
 Sa aiba spirit de observatie si capacitatea de a intelege situatiile complexe, de a
trece de la o teorie la practica.
 Sa fie comunicativ, rabdator, cu sange rece, sa manifeste tact si prudenta.
 Sa aiba calitatile de a organiza si conduce cu eficienta colective de salariati in
multiplele analize tehnico- economice care se impun a fi efectuate.
5. RELATII
5.1. IERARHICE
 Este subordonat managerului general
 Are in subordine directia sefii departamnetului financiar- contabilitate, preturi
si tarife, analize economice, control financiar intern si preventiv, oficiul de
calcul.

5.2.FUNCTIONALE
 Are relatii cu directorul comercial si directorul tehnic si prin acestia cu toate
compartimentele functionale, de productie si auxiliare.
 Are relatii de colaborare ci directiile de specialitate din departamentul
alimentatie, cu bancile, furnozorii si alte organisme care au tangenta cu
domeniul sau de activitate.
6. ATRIBUTII
 Intocmeste bugetul de venituri si cheltuieli, bilantul contabil si contul de profit
si pierdere.
 Raspunde la executia intocmai a bugetului de venituri si cheltuili.
 Efectueaza varsaminte si alte obligatii catre buget si catre terti.
 Asigura creearea resurselor financiare necesare societatii comerciale.
 Plateste drpturile banesti salariatilor.
 Stabileste impreuna cu directorul comercial si directorul tehnic preturile si
tarifele precticate de societatea comerciala.
 Organizarea si controleaza evidenta intregului patrimoniu al societatii.
 Analizeaza evolutia situatiilor din contul curent, din conturile de imprumut,
comparativ cu limitele de creditare stabilite.
 Organizeaza evidenta contabila a inventarelor si urmareste utilizarea fondurilor
destinate acestei activitati.
 Organizeaza anakliza periodica a utilizarii si starii mijloacelor fixe.
 Organizeaza si programeaza pretul de cost impreuna cu factorii interesati si
stabileste masuri pentru realizarea profitului stabilit de Consiliul de
Administratie.
 Organizeaza si urmareste realizarea lucrarilor din cadrul activitatii de
contbilitate, respecti prevederile actelor normative.
 Contribuie impreuna cu celelalte compartimente functionale la realizarea
sistemului informational al societatii comerciale in concordanta cu structura
organizatorica aprobata.
 Decide asupra metodologiei de intocmire a lucrarilor contabile si financiare.
 Asigura si urmareste impreuna cu directorul general, buna organizare si
efectuarea intretinerii intregului patrimoniu.
 Asigura intocmirea, circulatia si pastrarea documentelor justificative care stau
la baza inregistrarilorcontabile.
 Elaboreaza testele si tematicele pentru verificarea cunostintelor profesionale
ale casierilor si gestioanrilor si raspunde alaturi de directorul general de
anagajarea acestora.
 Urmareste respectarea cu strictete a normelor pentru aplicarea Ordonantei
Guvernului nr. 3/1992 privind TVA aprobata prin Legea nr. 130/1992.
 Ia masurile necesare de aplicare a noului sistem de contabilitate si de
respectare a ansamblului metodologic de inregistrare a opertaiunilor
economico-financiare conform Regulamentului privind aplicarea legii
contabilitatii a noului plan de conturi.
 Raspunde impreunacu directorul general la organizarea in bune conditii a
activitatii de casierie (trezorerie).
 Aplica masurile necesare de gestionare eficienta a numerarului; planifica si
stabileste corect si sincronizat intrarile siiesirile de numerar, asigurand
lichiditatile necesare continuitatii activitatilor economice si financiare.
 Ia masurile necesare, eficiente si operationale de asigurare a securitatii pastrarii
numerarului, de gospodarire rationala si de efectuarea de control sistematic
asupra acestuia pentru a preveni pierderile de orice fel.
 Raspunde de intocmirea si depunerea la termen a lucrarilor specifice la
organele locale si centrale.
 Organizeaza si urmareste desfasurarea in conditii bune a activitatii de control
financiar intern cu copul intrarii disciplinei financiare in toate sectoarele de
activitate;
 Raspunde la efectuarea de analize economice complexe si prevazute periodic
in Consiliul de Administratie sau in comitetul de directie, rezultatele analizelor,
 propuneri de imbunatatire in vederea adaptarii de hotarari corespunzatoare
pentru etapa urmatoare.
 Organizeaza si controleaza activitatea de calcul si se preocupa de introducerea
informaticii in activitatile de evidenta si productie.
 Participa la testarea personalului de angajare, verifica periodic competenta
profesionala a personalului din subordine.
 Stabileste personalul si programele de perfectionare la care sa participe si se
preocupa de preagtirea personalului din subordine.
 Angajeaza societatea comerciala prin semnaturi alturi de dirctorul general in
toate operatiunile patrimoniale.
 Indeplineste si alte atributii si sarcini incredintate de Consiliul de
Administratie, Comitetul de directie, Directorul general etc..

7. LIMITE DE COMPETENTE

 Face propuneri pentru imbunatatirea activitatii generale si in sfera sa de

activitate;
 Este consultat de Consiliul de Administratie, Comitetul de directie, directiile de
specialitate din departamentul alimentatiei d directorul general, directorul
comercial si compartimentele si sectiile de productie in probleme care
facobiectul de activitate al sau.
 Da avizele de specialitate si certifica efectuarea de plati numai in conditii de
eficienta.
 Reprezinta societatea comerciala in problemele pentru care este delegat.
 Stabileste atributii si sarcini pentru salariatii din compartimentele pe care le
coordoneaza si pentru stimularea si promovarea in functii pe cei mai buni.

8. RESPONSABILITATI
 Raspunde de aplicarea hotararilor Consiliului de Administratie a sarcinilor
primite din partea directorului general si a actelor normative care se refera la
acivitatea sa.
 Raspunde de eficienta si calitatea muncii in domeniu si pentru intreprinderea
atributiilor stabilite.
 Raspunde de buna gospodarire si gestionare a patrimoniului societatii
comerciale.
 Raspunde civil, material, disciplinar, contraventional sau penal de legalitatea
operatiunilor patrimoniale.
 Capitolul 4

Implementarea sistemului de management proiectat

Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de

pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele
procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomanda sa fie axat
pe doua coordonate majore.

a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii

rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari
pozitive cat mai consistente a acestui. In acest sens, vom organiza intalniri cu salariatii
implicati nemijlocit in operationalizarea schimbariklor incepand cu managerii.

Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizationale, in

sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului sistem economic, tehnic,
managerial implicat de implementarea sistemului de management. Astfel, cultura
orgnizationala ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale
de management: mentirnerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si
indivizilor si definirea raporturilor firmei cu mediul sau national.

b) Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si

informationale necesare.
Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme,
metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program
judiciar intocmit. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel
superior, care cunosc bine strategia, posibiliatile, necesitatile si starea actuala a
organizatiei.
 Capitolul 5

5. Evaluarea eficientei noului sistem de management

In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici,

care difera in ceea ce priveste gama elementelor considerate.
O prima optica o constituie elaborarea eficientei managementului in sens
restrans, in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea se perfectionarea
sistemului de management si efectele directe tot de la nivelul sau.O atare abordare
este mai facil si mai exact utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale
managementului intreprinderii.
A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata
in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul
sau.
Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca din punct de
vedere al modului de exprimare si comensurare, doua forme:cuantificabila si
necuantificabila.

Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa,

sub forma valorica, de regula, a imputurilor si outputurilor firmei.

Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin

calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale,
care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care
greveaza in mod direct intr-o masura semnificativa performantele economice ale
firmei.
Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta in acelasi timp, si o estimare a
dinamicii eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizarea
pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si
pentru o estimare a eficientei managementului.
BIBLIOGRAFIE:

1. Nicolescu O. – „Ghidul managerului eficient” vol. I-II, Ed. Tehnica Bucuresti,

1993, 1994.
2. Eugen Burdus – „Tratat de management”
3. Nicolescu O., Verboncu Ion – „Managementul pe baza centrelor de profit”,
Editia a II-a, Ed. Tribuna Economica.
4. Nicolescu O., Verboncu Ion – „Metodologii manageriale”, Ed. Tribuna
Economica, Bucuresti 2001.
5. Ciobanu I. – „Strategii de mangement” , Ed. Alexandru Ioan Cuza, Iasi 1994.
6. Margulescu D. – „ Analiza economico-financiara”, Ed. Tribuna Economica,
Bucuresti 2004.
7. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – „Fundamentele managementului
organizatiei”, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti 2001
 Incadrarea cu personal

Nr. Compartiment Total Dupa postul ocupat: Dupa pregatire:

M E M Studii superioare Studii medii Cultura
Crt. personal,
E T As E T As
generala
din care:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Managementul de 4 4 - - 2 1 1 - - - -
nivel superior
2 Serviciul administrativ 9 1 4 4 - 1 - 2 1 - 5
3 Serviciul personal 2 1 1 - - - - 1 - 1 -
4 Serviciul CTC- 12 1 9 2 1 4 3 3 2 -
metrologie
5 Serviciul AQ 2 1 1 - - - - - 1 1 -
6 Serviciul cooperari 20 1 10 9 1- 2 2 5 3 7
7 Serviciul desfacere- 21 1 15 5 2 1 4 1 2 11 -
transporturi
8 Searviciul PLUP 12 1 11 - - 2 - 1 9 - -
9 Serviciul mcano- 5 1 4 - - 2 - - 3 - -
energetic investitii
10 Serviciul 22 2 4 16 2 3 - 1 2 10 4
aprovizionare-
depozite
11 Serviciul contractari 2 1 1 - 1 1 - - - - -
12 Serviciul financiar 4 1 3 - 2 - - 2 - - -
13 Serviciul contabilitate 4 1 3 - 3 - - 1 - - -
14 Serviciul control 2 1 1 - 1 - - 1 - - -
 financiar de gestiune
15 Sectia Productie 210 6 180 24 - 6 18 5 13 60 108
16 Serviciul mecano- 136 4 31 101 2 14 1 5 60 20 34
energetic
(MEAA)
Total 467 28 278 161 17 37 29 25 97 112 150
 CUPRINS

Capitolul 1:
1. Prezentarea firmei S.C. „ULTEX” S.A.
1.1.Caracteristicile tipologice ale firmei
1.2. Situatia economico- financiara a firmei
1.3. Sistemul de management
1.3.1. Sistemul metodologic
1.3.2. Sistemul decizional
1.3.3.Subsistemul informational
1.3.4. Sstemul organizatoric
1.4. Puncte forte economice si mangeriale
1.5. Puncte slabe economice si manageriale
1.6. Recomandari

Capitolul 2:
2. Strategia S.C. „ULTEX” S.A.
2.1. Formularea misiunii firmei
2.2. Stbilirea obiectivelor strategice
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
2.5. Precizarea termenelor
2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Capitolul 3:
3. Reproiectarea subsisitemului organizatoric
3.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a compartimentelor procesuale si
strucurale organizatorice ale firmei
3.2. Infiintarea/ comasarea si desfiintarea unor compartimente
3.3. Redimensionarea anumitor compartimente
3.4. Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management
3.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

Capitolul 4:
4. Implementarea sistemului de management proiectat

Capitolul 5:
5. Evaluarea eficientei noului sistem de management