FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

ECONOMIA COMERȚILUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

GRUPA I

Profesor îndrumător:
Motto: "Trebuie să respectăm legea schimbării. Este legea cea mai puternică a
Galan Alexandra
naturii"(Edmund Burke) Student:
Bondar Ana-Maria

An universitar
2015-2016
 Cuprins

Introducere

I. Conceptul de cultură

II. Componentele culturii organizaționale

III. Studiu de caz

Concluzii
 Introducere

Ne naștem dintr-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem

deopotrivă creatori și receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înțelege la orice nivel de
analiză înseamnă a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor și simbolurilor
culturii de apartenență.

În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitatea. Tot ceea ce este
animat sau inanimate devine, prin intervenția subiectului, prilej de imagine care structurează,
explică și legitimează ceva. Organizațiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc și reflectă
imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) și anumite strategii de raportare
practică la realitate se află sub imperiul influenței descrise. Ele răspund unor nevoi de întemeiere
complexe pe care nu ne-am propus să le dezvoltăm, ghidați de interese de natură
psihosociologică. Mai curând avem în intenție să prelucrăm teoriile, cercetările empirice ale
domeniilor evocate în cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaționale
adecvate, de a identifica modalitățile legitime de utilizare a potențialului resurselor umane.

Ca atare nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii organizaționale ar trebui să

aibă un caracter multidisciplinar destul de pronunțat. Cultura organizațională a devenit un
important obiect de studiu al științelor managementului prin anii ’80. Geert Hofstede, Thomas
Peters și Richard Waterman, Terrence Deal și Allan Kennedy sunt autori ale căror lucrări au
generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizațională.

Cultura și-a câștigat, însă, primatul, devenind un actor important și chiar o materie primă
în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul
de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii
naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci
ale organizație.
 I. Conceptul de cultură

Definim cultura ca fiind “ansamblu aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, deși
diferențierea între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză. 1 În limbaj uzual punem semnul
egalității între cultură și civilizație, respectiv se acceptă ca regulă faptul că o civilizație este o
“entitate culturală”.

În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiții pentru noțiunea de

cultură, printre care amintim:

 “o programare mentală colectivă care ne face sa acceptăm ceva împreună, ca membrii

ai grupului/națiunii din care facem parte”;2
 “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele cu care se confruntă
permanent”;3

Mediul intern al unei organizații este dat de cultura organizațională, adică “un sistem de
valori, idealuri, credințe și reguli de conduită comune ce unesc membrii unei organizații“ și ea
prezintă o importanță deosebită în eficientizarea activității desfășurate de către organizație.

Literatura de specialitate oferă un spectru larg de definiții referitoare la cultura

organizațională. Astfel, cultura organizațională reprezintă:

 „aplicarea consecventă a unui model intern care determină comportamentul, valorile și

schemele de gândire, acțiune și vorbire într-o organizație”;4
 “un sistem de elemente materiale, valori, norme și credințe împărtășite de membrii unui
grup”;5

În viziune proprie, putem spune despre cultura organizațională că ea reprezintă

totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor și atitudinilor
membrilor ei, precum și a modelelor de comportament specifice care sunt dominate într-o
organizație și sunt transmise generațiilor viitoare ca fiind modul normal de a acționa, a gândi,

1
Oprea – Noul dicționar universal al limbii române, Editura Litera Internațional, 2006
2
Geert Hofstede – Culture’s Consequences London, Beverly Hills, Sage Publications, 1980
3
Edgar Schein- Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
4
R.T.Pascale – The Paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1985
5
Edgar Schein - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,1985
 a simți. De exemplu, cultura unei organizații determină strategia acesteia, atitudinea față de
grupurile din exterior, interesate de funcționarea ei, metodelor principale de selecție și
socializare a angajaților, stilul de conducere al managerilor etc. Pentru a obține un grad înalt
de performanță a organizației pe termen lung, cultura organizațională trebuie să fie simultan:

 Puternică – prin intermediul unui sistem de valori coerent și puternic;

 Adecvată – în acord cu strategia utilizată;
 Adaptivă la schimbările mediului și ale industriei din care face parte organizația
respectivă.

În cazul analizării impactului pe care o cultură din cadrul unei organizații îl poate avea
supra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaționale necesită o atenție sporită:

 Direcția – se referă la gradul în care cultura sprijină și nu împiedică realizarea

obiectivelor organizaționale;
 Pătrunderea – reprezintă măsura în care o cultură este larg răspândită în rândul
membrilor organizației;
 Forța – constă în gradul de acceptare al valorilor culturale și al altor aspecte de
această natură de care dau dovadă angajații din organizație.

De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce formează cultura organizațională
sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influențare deosebit de mare. Construirea unei
culturi organizaționale puternice nu înseamnă renunțarea la elementele culturale individuale, ci
ea solicită recunoașterea valorilor esențiale ale organizației, așa cum sunt formulate în strategia
firmei. Ceea ce se urmărește este practic o armonizarea a valorilor, credințelor, simbolurilor
individuale cu cele promovate de companie

II. Componentele culturii organizaționale

Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv

delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize
sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la
acest concept. Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei,
altele pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă. Astfel, componente precum
sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul
firmei, în timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu
sesizabile.

În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:6

a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă

periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu,
firma Nike (just do it), firma GE (we bring good things to life) etc.

b) Simbolurile, denumite şi logo-uri, înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,

reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma
Gucci, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează
neutralitatea) etc.

c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce

constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei
publice şi al consumatorilor.

d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic”

(uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de
supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sau
alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi, Sainsburys discută
de „colegi” şi nu salariaţi etc.

e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se
exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii
familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul
companiei pentru Arthur Andersen  Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.

f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte,

constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora

6
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag.
627 USA, 2005
elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri
iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de
lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.7

g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele

înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care
aceştia nu au voie să se abată. Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor ce
sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania
se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica
afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale,
include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi
standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicile de marketing,
vânzări, aprovizionare, preţuri etc.

Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază o

cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,
sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primii ani de viaţă; prin urmare, este
vorba de un „mixaj” ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al organizaţiei, şi
valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.

h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al

organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a
culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se
face”);8 această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar
de persoanele din „vârful” organigramei.

i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din

relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de
lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor
eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de
muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura
diverselor grupuri de salariaţi.
7
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
8
H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993
Identificarea culturii organizaționale a unei companii
 Vodafone

Prezentarea firmei

Vodafone este cel mai mare grup internațional de telecomunicații mobile din lume, cu
divizii în 27 de țări și rețele partenere în peste 40 de țări. La 31 martie 2009, Vodafone avea
peste 302 milioane de clienți în întreaga lume. Vodafone Group Plc este cea mai mare companie
de telecomunicații mobile din lume, cu o prezență semnificativă în Europa, Orientul Mijlociu,
Africa, Asia Pcific și Statele Unite prin diviziile sale, joint ventures, achiziții și investiții.
Compania Vodafone a fost înființată în anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută
atunci ca Racal Telecomms Limited. În octombrie 1988 aproximativ 20% din capitalul
companiei a fost oferit publicului. Racal Telecom Limited s-a desprins în totalitate de Racal
Electronics Plc. și a devenit o companie independentă în septembrie 1991, data la care și-a
schimbat numele în Vodafone Group Plc. Vodafone Romania este divizie a Vodafone Group, cel
mai mare grup internațional de telecomunicații mobile din lume.
 Vodafone, compania care a lansat prima retea GSM în Romania, în aprilie 1997, susține
și investește permanent în inovație, în idei noi, în creativitate. În industria de telecomunicații,
evoluția tehnologiei are un ritm amețitor, care răspunde nevoilor în continuă creștere și
schimbare ale utilizatorului contemporan de comunicatii mobile. Vodafone si-a canalizat
resursele și puterea globală pentru a oferi clienților săi produse și servicii inovatoare, care, de-a
lungul timpului, au revoluționat experiența de utilizare a telefonului mobil. Apartenenta la
Grupul Vodafone, cel mai mare grup de telecomunicatii mobile din lume, ne permite să
raspundem tuturor nevoilor de comunicare, aducând clienților noștri o experiență unică, servicii
și produse noi și inovatoare.

Evoluție
În 1988, dezvoltarea diviziei Racal Telecomms a fost foarte rapidă, această divizie
înregistrând o treime din profiturile Racal pe acel an.
 În 1989, acoperirea rețelei și capacitatea acesteia continuă să crească, fiind introdusă și o
rețea de rezervă care să minimizeze riscurile unor posibile încărcări ale rețelei de bază.
 În 1991, rețeaua Vodafone a primit recunoașterea calității serviciilor sale prin premiul
British Standard Award for Quality, primul premiu de acest tip oferit unei companii de
telecomunicații din Marea Britanie.
În septembrie, Racal și Vodafone se despart în totalitate, cea mai mare separare dintre
două companii din Marea Britanie. Vodafone, ca și companie independentă, este cotată
la Bursa din Londra și New York.
Acesta este și anul unor premiere cum ar fi primul apel internațional în roaming din lume
între Vodafone și Telecom Finlanda sau lansarea serviciului de telefonie mobilă digitală
Vodafone (GSM) - primul din Marea Britanie.
 În 1992, Vodafone și Telecom Finlanda semnează primul acord internațional de roaming
GSM din lume.
Vodafone este primul operator din Marea Britanie care a lansat pachetul analog Pre-Pay
fără contract, în anul 1996.
În 1997, Vodafone este reorganizată în mod radical, în mod special segmentul de
distribuție. Cei șase Furnizori de Servicii deținuți în întregime la acea vreme se reduc la trei -
Vodafone Corporate, Vodafone Retail și Vodafone Connect. În consecință, numarul de facturi și
de servicii de relații cu clienții sunt raționalizate iar mărcile și tarifele sunt simplificate.
În 1999, este creată Vodafone AirTouch, în urma fuziunii de succes dintre Vodafone
Group Plc din Marea Britanie și AirTouch Communications Inc. din Statele Unite, la data de 30
iunie. Înaintea fuziunii din iunie, Vodafone și AirTouch erau deja lideri în dezvoltarea și
furnizarea de servicii de comunicații mobile pe piețele naționale respective. La sfârșitul lunii
noiembrie, compania înregistrează o capitalizare a pieței de aproximativ 90 miliarde de lire
sterline, fiind a doua companie majoră în topul FTSE 100, și a treia în Euro Top 300. Compania
ocupa locul 25 printre cele mai importante companii din lume și avea peste 31 milioane de clienti
de telefonie mobilă în lume și participări în 24 țări de pe cinci continente.
Anul 2000 debutează cu discuțiile Grupului de a achiziționa Mannesmann AG (aceste
discuții au început în noiembrie 1999). La 4 februarie, se stabilesc termenii cu Comitetul de
Supraveghere al Mannesmann prin care Mannesmann devine o parte a comunității Vodafone.
Tranzacția aproape că dublează mărimea Vodafone Group.
            În 2001, Vodafone achiziționează Eircell, cea mai mare companie de telecomunicații
mobile din Irlanda, finalizează achiziția a 25% din compania Swisscom Mobile, a 17,8% din
Airtel Movil S.A., procent deținut de British Telecommunication Plc., crescându-și practicarea în
această companie la 91,6%. Cea mai mare mare tranzacție din istoria corporatistă:  achiziția
Mannesmann(Germania)- aproximativ 130 miliarde de dolari.
La ceremonia de decernare a premiilor din cadrul Congresului Mondial de Telefonie
Mobila 2003 desfășurat la Cannes, Franta, Vodafone a câștigat două dintre cele mai importante
premii din industria telefoniei mobile, și anume, Cea Mai Buna Aplicație/Serviciu Wireless si
Cel Mai Bun Spot Publicitar pentru serviciul său global Vodafone live! destinat populației.
 La 31 mai 2005, Vodafone Group Plc. a finalizat achiziția a 79% din acțiunile Mobifon
S.A. din România și 100% din acțiunile Oskar din Cehia. Tranzacția prin care Vodafone Group a
achiziționat pachetul majoritar din Mobifon S.A. a fost apreciată la acea dată în România ca fiind
cea mai mare din ultimii 15 ani.
Servicii
Vodafone oferă servicii pe abonament și în sistem pre-paid. Oferta de abonamente pentru
persoane fizice este una foarte largă, fiecare client putând să-și găsească un abonament la nivelul
așteptărilor: de la Vodafone Standard, la abonamnete cu numere favorite sau ore favorite, de la
Vodafone Family, special creat pentru familii, pana la Vodafone 2în1, singurul abonamnet de pe
piața românească care îndeplinește simultan caracteristicile unui abonamnet și ale unei cartele.
Pentru o mai mare flexibilitate, se pot adăuga o serie de extraopțiuni care să optimizeze
abonamnetul de baza.
 Pentru persoanele juridice, oferta este foarte largă: abonamente cu minute incluse,
abonamente special create pentru firme cu mulți angajați. De asemenea, la aceste abonamnete și
prețurile diferă față de cele pentru persoane fizice.
Telefonia mobilă nu înseamnă numai posibilitatea de apelare. Vodafone oferă și serviciul
de SMS, acces apelare internațională, posibilitatea de a folosi telefonul și în afara țării.
Acordurile de roaming încheiate cu alte rețele străine oferă posibilitatea folosirii telefonului
mobil în 130 de țări, prin 278 de operatori.  
Vodafone este singurul operator din România care oferă serviciile de Busolă Vodafone și
Număr Dual.
            Pe lângă serviciile de voce, se pune foarte mult accent pe serviciile de internet și date.
Aceste oferte sunt extrem de avantajoase mai ales pentru clienții business. Vodafone este primul
operator din România care a lansat serviciile 3G, prin care se pot efectua apeluri video, iar
traficul pe internet are o viteză de 384 kbps. Cel mai nou și performant serviciu de date este
HSDPA, care asigură o viteză a transferului de date de 700 kbps.  Deasemnea, prin
Vodafone  Dial-up se poate conecta la Internet de pe calculatorul de acasa. Vodafone Mobile
Internet și Vodafone Smart Modem sunt două servicii care oferă posibilitatea conectării la
Internet de pe telefonul mobil.
Pentru tineri există în acest moment două oferte: Vodafone Campus și Vodafone Grup 26.
Dacă se vrea controlul asupra propriului cont, se poate folosi MyVodafone. MyAccount este
disponibil atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.
Climatul organizațional
 Sloganul companiei
2005: “Împreună”
2006: “Trăiește fiecare clipă”
2009: “Power to you”
  Filozofia brand.ului
- “Ne păstrăm promisiunile făcute clienților”
- “Vrem să ne îmbunătățim continuu performanțele”
- “Clienții noștrii se pot baza oricând și oriunde pe serviciile și produsele noastre”
- “Încercăm să ne reinventăm de fiecare dată, să rescriem regulile”.
 Viziunea Vodafone Group este următoarea:
"   To be the world's mobile communication leader enriching our customers' lives through the
unique power of mobile communications."
Viziunea rezumă rațiunea de a fi a companiei. Comunicarea este esențială pentru
stabilirea relațiilor inter-umane, fară comunicare neputând să realizăm nimic în ziua de zi cu zi.
Vodafone dorește ca, prin serviciile oferite să aducă comunicarea mai aproape de oameni, în
toate țările în care pătrunde. Serviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, în continuă
perfecționare, eficiente și avantajoase.
 Valorile Vodafone sunt:
   "Passion for customers"
Clientul este cel mai important pion al oricărei companii. Grija față de client face parte
din strategia și obiectivele Vodafone. Orientarea spre client, spre îndeplinirea nevoilor acestuia
sunt cerințe esențiale în momentul în care se fac angajări în cadrul companiei. Avand în vedere
faptul că piața de telecomunicații mobile este în continuă mișcare, companiile bătându-se, practic
pentru fiecare client, accentul se pune pe calitatea serviciilor oferite, pe cum se poartă compania
cu clienții ei. Este foarte important ca angajații să fie conștienți de acest fapt. De asemenea,
compania nu poate angaja oameni care nu sunt empatici, care nu se gandesc la binele
companiei și nu pun  clientul pe primul plan.
    "Passion for people"
 Resursa umană este cea mai importantă în orice companie, pentru că aceasta să aibă
rezultatele dorite. Vodafone nu poate fi leader pe piața telecomunicațiilor, nu-și poate atinge
obiectivele dacă nu are angajați devotați, profesioniști și care se implică în activitatea companiei.
Vodafone investește în angajații săi; pe lângă motivarea financiară, angajații participă la cursuri
de perfecționare continuă, în cadrul companiei. De asemenea, se pot implica în activitatea altor
departamente, pentru a se dezvolta profesioanal. Spiritul de echipă este o caracteristică a
Vodafone, punându-se accent pe activitățile care formează și consolidează echipa: se organizează
team-building-uri, ieșiri în oraș cu colegii.
   "Passion for results"
            Orientarea spre rezultate este caracteristică esențială în momentul în care se formează o
echipă. Numai cei care doresc ăa obțină rezultate bune, să se perfecționeze continuu și care vor
să îndeplinească obiectivele strategice pot face parte din grupul Vodafone. În cadrul companiei,
dorința de a obține rezultate din ce în ce mai bune este o stare normală a angajaților. În
activitatea de zi cu zi se încurajează orientarea spre rezultate, angajații fiind ghidați de către
superiorul direct pentru a obține rezultatele dorite.
 "Passion for the world around us"
După cum am văzut și in prezentarea firmei, Vodafone are grija de mediul înconjurător și
se implică în viața comunității. În Romania s-a implicat în cultură, educație și în protejarea
mediului înconjurător. Obiectivele strategice Vodafone implică și proiecte de responsabilitate
socială.
Pentru anul 2010, viziunea Vodafone este de a fi cea mai de încredere companie din
toate țările unde este prezentă.
            Toate aceste valori sunt susținute și de un cod intern, al grupului Vodafone, așa numitele
"Business Principles". Aceste principii sunt respectate în toate sucursalele Vodafone, ele arată
valorile pe care se bazeaza relațiile cu stakeholder-ii companiei. Aceste principii cer angajațiilor
integritate, onestitate și corectitudine.
Principiile acoperă politicile legate de etică, cum ar fi: corupția, mita, conflictele de
interese, protecția mediului înconjurător, a locului de muncă, drepturile omului, lobby , relațiile
politice și transparența. Angajații sunt încurajați să raporteze orice neconcordanță în ceea ce
privește încălcarea principiilor și valorilor Vodafone.  Aceste principii și valori sunt aplicate în
toate companiile Vodafone din lume.
  În 2005-2006, la nivelul grupului Vodafone a luat ființă "Group Public Policy
Principles". Aceste reglementări vizează poziția companiei față de viața politică. Aceste politici
exprimă părerea Vodafone în ceea ce privesc donațiile către partidele politice, orientările către
anumite grupuri politice, sponsorizarea activităților politice, cum ar fi campaniile electorale.
Vodafone nu participa la viața politică, nu sprijină anumite partide și nu sponsorizează în nici un
fel activitatile acestora.
Iată care sunt principiile de business ale Vodafone:
 Accentul pe inovare - Competiția pe o piața este cel mai bun lucru care se poate
întampla, atat pentru companiile concurente, care sunt într-o continuă cercetare și
căutare de noi servicii, cât și pentru clienți, care pot alege din mai multe produse și
servicii. Inovarea se refera și la investițiile făcute, astfel încât, rezultatele financiare să
fie cele dorite de către acționari.
 Politica publică - Vodafone nu se implică în viața politică și nu sprijină nici un partid.
 Comunicarea - Comunicarea activității, a rezultatelor financiare se face transparent,
acționarii și clienții putând afla orice informație despre compania Vodafone.
 Clienții - Vodafone își ia angajamentul fața de clienți de a oferi servicii de calitate, care
sa le satisfacă nevoile, protejând mediul înconjurător și sănatatea populației. De
asemenea, confidențialitatea informațiilor este asigurată prin discreția angajațiilor, prin
procedurile implemetate și prin programele informatice acreditate.
 Angajații - Relațiile cu și între angajați sunt bazate pe respect, pentru fiecare persoană și
respectând,de asemenea drepturile omului. Se promoveaza egalitaea între sexe, nu se fac
discriminări sexuale, rasiale sau religioase.
 Comportamentul individual - Vodafone așteaptă ca angajații săi să fie onești, integrii și
corecți. Nu se acceptă și nu se promovează darea sau luarea de mită, conflictele de
interese, corupția și încălcarea legilor.
 Mediul înconjurător - În rândul angajaților se promovează grija asupra mediului
înconjurător, respectarea spațiului în care lucrează și nerisipirea resurselor. De
asemenea, se promovează inovarea, în ceea ce privește mediul înconjurător și idei de
consumare a resurselor în mod eficient.
 Comunitatea  și societatea - Vodafone investește în programe de responsabilitate
socială.
  Sanatate  și siguranța - Vodafone urmarește prin activitatea companiei să nu afecteze
sănătatea și siguranța clienților și a angajaților.
 Parteneri  și furnizori - Relațiile cu partenerii de afaceri și cu furnizorii  se bazează pe
respectarea principiilor enunțate mai sus.
  După cum putem vedea, Vodafone are un set de valori foarte bine stabilit, principiile
promovate de companie fiind respectate și, în același timp sunt un criteriu de selecție al
personalului.
 Simboluri/ logo.uri
Coincidență sau nu, compania Vodafone a atras atenția și în străinătate, criticii
globalizării de tip Masonic reclamând prezența unor simboluri și formulări ce țin de mesajele cu
sens esoteric utilizate de aceasta. Astfel, a fost semnalată strania coincidență a logo.ului firmei cu
însemnul grafic din centrul logo.ului KKK (KuKluxKlan), o organizație tot de tip masonic ce
militează pentru supremația rasei albe, cunoascută pentru conținutul rasist al ideologiei sale și
mai ales pentru atacurile la adresa negrilor din SUA, cu ani în urmă.

S-a mai speculat pe marginea succesiunii celor trei semne grafice asemănătoare cifrei 6 ce
semnifică logo.ul companiei Vodafone, într-o formă ce sugerează mult comentatul număr 666,
considerat în unele medii drept un număr cu semnificații demonice.
  Evenimente culturale sprijinite de Vodafone Romania
Vodafone Romania a sponsorizat de-a lungul anilor importante evenimente culturale cum
sunt:
·         Festivalul George Enescu
·         Festivalul Internațional Cerbul de Aur (2000-2002)
·         Festivalul de Artă Medievală de la Sighișoara (2003)
·         Festivalul Internațional de Film din Transilvania TIFF, Cluj (2004, 2005, 2006)
·         Turneul de colinde Ștefan Hrușcă (2001 - 2005)
Vodafone Romania este, de asemenea, partener al programului 'Sibiu - Capitală Culturală
Europeană' în 2007.

 Relaţia firmei cu mediul înconjurător

  Gunoiul are multe forme
   Scopul este acela de a recicla telefoanele vechi, pentru protecția mediului înconjurător.
    Colectarea selectivă a deșeurilor în locațiile Vodafone
În locațiile Vodafone din București și Brașov se colectează separat hârtia și sticlele de
plastic. Lunar, se trimit spre reciclare între 20 și 30 de tone de sticle de plastic și cam aceeași
cantitate de hârtie. Acest program, lansat încă din 2003, funcționează datorită implicării
angajaților Vodafone, preocupați de protecția mediului înconjurător.
Litoral curat
În 2005, când a fost inițiat programul 'Connex pentru viitor', mediul înconjurător a fost
identificat ca una din zonele în care românii aveau nevoie de sprijin. 'Litoral Curat' are ca scop
informarea și educarea turiștilor și locuitorilor din zona litoralului pentru păstrarea curățeniei pe
plajă, precum și încurajarea acestora pentru colectarea selectivă a deșeurilor spre a fi reciclate.
Programul are mai multe componente: curățarea plajelor (amplasarea de coșuri pentru colectarea
deșeurilor, care sunt apoi ridicate de firme specializate de reciclare și salubrizare), eco-centre
mobile de informare și educație ecologică a publicului, distribuirea de pliante. În vara anului
2005, când a fost lansat, 'Litoral Curat' a însemnat amplasarea a 300 de coșuri pentru colectarea
selectivă a deșeurilor, pe o suprafață de 45 de km de plajă.   Programul a continuat și în vara lui
2006, când plajele din 9 stațiuni românești de pe malul mării, precum și din orașul Constanța, au
fost dotate cu 450 de coșuri pentru colectarea selectivă a deșeurilor. Anual se colecteaza astfel
peste 10.000 de kg de hârtie și peste 10.000 de kg de materiale plastice, care sunt apoi reciclate.
    Programe educaționale dezvoltate împreună cu Junior Achievement România
Din 2001, compania a sprijinit programele educaționale dezvoltate de Junior
Achievement Romania, o divizie a Junior Achievement Worldwide, US și Junior Achievement -
Young Enterprise, Europa.
   'Să fii lider! '- din 2001

   'Să fii lider' este un program care are ca scop educarea elevilor de liceu în spiritul

valorilor leadership-ului, exersarea abilităților manageriale, antrenarea elevilor în identificarea

problemelor comunității și elaborarea de soluții viabile pentru rezolvarea acestora. Programul se

desfășoară în 201 de licee din toată țara și include un modul de studiu la clasa și o competiție

naționaăa de proiecte pe teme comunitare.

'Presa economică la clasă' - din 2005

  

  Lansat în 2005, programul 'Presa economică la clasă' este primul program din România care

utilizează articolele pe teme economice ca materiale de studiu în clasă și ca bază a dezbaterilor și

studiilor de caz. În 2005, peste 15.000 de elevi de liceu și studenți au beneficiat de acest program

care îi ajută să cunoască mai bine principalele probleme economice din țară și din străinătate.

  "Bursele Connex pentru liceu"

 Prin acest program lansat la 15 septembrie 2005 și dezvoltat în parteneriat cu ONG-ul
World Vision România, compania sprijină 150 de elevi din mediul rural să își continue studiile la
liceu. Programul se va desfășura în următorii ani în beneficiul a 150 de absolvenți de școală
generală din 5 judete: Bacpu, Cluj, Dolj, Iași și Vâlcea. Copiii selecționati au obținut rezultate
bune la examenul de capacitate și au demonstrat că au potențial de dezvoltare, precum și
motivația necesară, dar nu dispun de posibilități materiale pentru a-și continua studiile. Vodafone
asigură toate costurile asociate programului; suma totală estimată pentru acest program este de
peste 600.000 de euro.
Pentru Vodafone a fi o companie responsabilă înseamnă:
 A reinvesti în societatea din care face parte;
 A răspunde la nevoile comunității;
 Concluzii

Conform celor prezentate mai sus, pot afirma faptul că cultura organizațională reprezintă
totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor, ritualurilor, aptitudinilor și atitudinilor membrilor
ei, precum și a modelelor de comportament specifice care sunt dominate într-o organizație și sunt
transmise generațiilor viitoare ca fiind modul normal de a acționa, a gândi, a simți.

Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "soluții învațate ale problemelor".
El identifică două tipuri de învățare ale acestora:
a.       rezolvarea pozitivă a problemei- în această situație grupul încearcă răspunsuri
variate până se ajunge la rezolvarea problemei;
b.      evitarea anxietății- situația în care un răspuns deja învățat este repetat pentru că
se știe că rezolvă situația, evitând astfel starea de anxietate.

Elementele de baza ale culturii organizaționale sunt sloganurile, simbolurile, artefactele,

limbajul, miturile, ritualurile, valorile, relația firmei cu mediul înconjurător și socializarea
salariaților. Valoarea conduce individul către un anumit comportament care, dacă va reprezenta
soluție pentru problemele cu care acesta se confruntă, va transforma valoarea în prezumție.
Paradigmele culturale sunt alcătuite din mai multe prezumții ce formează un model coerent.

Mi-am ales să identific cultura organizațională a comnaniei Vodafon deoarece se

încadrează printre liderii de piață ai telefoniei mobile. Vodafon este o corporație transnațională
de telefonie mobilă care deține active în țările din Europa, SUA, Asia, Africa, Austria etc,
compania mamă a holding-ului aflându-se în Marea Britanie. Vodafon este primul operator de
telefonie mobilă din România care: a lansat prima rețea GSM, a lansat serviciile de mesaje
scurte, serviciile de date și fax, tehnologia WAP și GPRS.

Cultura organizațională a companiei este bazată pe respectarea diversității culturale din

fiecare țară, concretizată în adoptarea unui set de valori comune care include: pasiunea față de
clienți, pasiunea față de angajați, pasiunea pentru rezultate și pasiunea pentru oameni. După cum
am specificat în prezentare, pentru Vodafon comunicarea este esențială pentru stabilirea relațiilor
inter-umane, fără comunicare neputând să realizeze nimic în ziua de zi cu zi. Aceasta dorește ca,
prin serviciile oferite să aducă comunicarea mai aproape de oameni, în toate țările în care
pătrunde. Serviciile oferite se doresc a fi flexibile, adaptabile, în continua perfecționare,
eficiente și avantajoase.
Din punctul meu de vedere, compania Vodafon a devenit independentă și are toate
șansele să se claseze în fruntea companiilor de telefonie mobilă. Aceasta își ia angajamentul față
de clienți de a oferi servicii de calitate, care să le satisfacă nevoile, protejând mediul
înconjurător și sănătatea populației. De asemenea, confidențialitatea informațiilor este asigurată
prin discreția angajațiilor, prin procedurile implemetate și prin programele informatice acreditate.
 Bibliografie

1. Aurel Burciu, Gabriela Prelipceanu, Ionel Bostan, Valentin Hapenciuc,

Carmen Chașovschi, Costică Roman, Mihai Popescu, Romulus Vancea,
Dumitru Dimbu, Carmen Năstase - „Introducere în management”, Suceava,
Economica, 2008
2. Cibela Neagu, Mircea Udrescu – “Managementul organizației”, București,
Tritonic, 2008
3. Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – “Cultură și comportament
organizațional”, Comunicare.ro, 2005
4. https://www.vodafone.ro