UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAREA AFACERILOR

Analiza componentelor mediului intern al

organizaţiei

Profesor universitar:
Galan Alexandra

Studeţi:
Lungu Diana-Mihaela
Precub Irina

An universitar

2016-2017

Cuprins
1
INTRODUCERE

2
 Ne naştem dintr-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un
orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. În
această dublă calitate, a ne înțelege la orice nivel de analiză înseamnă a
face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor și simbolurilor
culturii de apartenență.
În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu
identitatea. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenția
subiectului, prilej de imagine care structurează, explică și legitimează
ceva. Organizațiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc și
reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) și
anumite strategii de raportare practică la realitate se află sub imperiul
influenței descrise. Ele răspund unor nevoi de întemeiere complexe pe
care nu ne-am propus să le dezvoltăm, ghidați de interese de natură
psihosociologică. Mai curând avem în intenție să prelucrăm teoriile,
cercetările empirice ale domeniilor evocate în cheia managementului, cu
scopul de a proiecta strategii organizaționale adecvate, de a identifica
modalitățile legitime de utilizare a potențialului resurselor umane.
Ca atare nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii
organizaționale ar trebui să aibă un caracter multidisciplinar destul de
pronunțat. Cultura organizațională a devenit un important obiect de studiu
al științelor managementului prin anii ’80. Geert Hofstede, Thomas Peters
și Richard Waterman, Terrence Deal și Allan Kennedy sunt autori ale
căror lucrări au generat explozia cercetărilor asupra conceptului de
cultură organizațională.
Cultura și-a câștigat, însă, primatul, devenind un actor important și
chiar o materie primă în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor.
Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui
grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale
atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale
specifice. Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii
date de caracteristicile intrinseci ale organizație.

CONCEPTUL DE ORGANIZAŢIE

3
 Fiecare dintre noi suntem, pentru o parte din viaţa noastră, membri
ai unei organizaţii, care poate fi şcoala, echipa de sport, un grup artistic,
religios sau civic, armata sau o întreprindere. Este deci important să
intelegem noţiunea de organizaţie, din moment ce ea poate să se prezinte
sub diferite forme sub care funcţionează.
Organizaţia poate fi constituită din două sau mai multe persoane
care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unor obiective.
Deşi se prezintă sub diferite forme, sunt mai mult sau mai puţin
formalizate, deci constituite pe baza unor reglementări prestabilite,
organizaţiile au câteva trăsături comune:
a) Urmăresc realizarea unor obiective;
b) Îşi elaborează un plan pentru realizarea obiectivelor;
c) Dispun de anumite resurse financiare, materiale şi umane;
d) Sunt conduse de manageri.
Orice organizaţie îşi stabileşte anumite obiective, care pot să fie
diferite de la o perioadă la alta. Pentru o întreprindere productivă,
obiectivul poate fi reprezentat de obţinerea unui profit, creşterea cifrei de
afaceri etc., sau toate la un loc. În afara existenţei anumitor obiective,
organizaţia nu ar avea nicio raţiune pentru a se crea şi pentru a funcţiona.
În general, o organizaţie trebuie să dispună de un plan pentru realizarea
obiectivelor propuse, în sensul unor activităţi necesare a se desfăşura în
anumite intervale de timp, de către anumite persoane specializate,
folosind metode şi tehnici specifice.
Realizarea obiectivelor, deci implicit desfăşurarea activităţilor,
presupune alocarea anumitor resurse umane (persoanele implicate în
desfăşurarea activităţilor), materiale (materii prime, energia, etc. necesare
desfăşurări activităţilor) şi financiare (salariile personalului implicat în
desfăşurarea activităţilor ). Spre exemplu, o echipă sportivă nu poate juca
fără echipamentul furnizat de o întreprindere producătoare de materiale
sportive, iar aceasta, la rândul ei, nu poate funcţiona fără materiile prime
şi materialele furnizate ded alte întreprinderi ş.a.m.d.
O organizaţie dispune de manageri care să fixeze obiectivele şi să
coordoneze eforturile pentru realizarea acestora. Managerii, liderii sunt
reprezentaţi de director pentru o întreprindere productivă sau de un rector
pentru o universitate. Necesitatea creării de organizaţii este justificată de
mai multe raţiuni de creare, între care:
 Organizaţiile, ca instituţii sociale, reflectă o serie de nevoi şi
valori acceptate din punct de vedere cultural, folosesc traiului în
comun, deci îndeplinesc anumite scopuri ale societăţii;
 Organizaţiile reprezintă caddrul de coordonare a eforturilor
diferiţilor indivizi pentru realizarea unor scopuri comune, care în
mod individual ar fi foarte greu sau chiar imposibil de realizat;
 Organizaţiile păstrează, înmagazinează cunoştinţele din trecut,
care sunt foarte necesare pentru viitorul omenirii;

4
  Organizaţiile (de exemplu universităţile, muzeele etc.) protejează
şi transmit cunoştinţe generaţiilor viitoare, dar ele îşi adaugă
cunoştinţele la cele acumulate deja;
 Organizaţiile reprezintă sediul în care oamenii pot să-şi facă o
anumită carieră, de la om de afaceri la preot , profesor, medic, etc.
 Un rol important, între organizaţii revine întreprinderilor, care pot
să se prezinte din punct de vedereal formei juridice sub diferite
forme.

COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAŢIEI

Aşa cum reiese şi din definiţie, cultura organizaţiei cuprinde mai

multe componente: filozofia, valorile, normele, comportamentul, regulile.
Filozofia specifică organizaţiei are menirea de a orienta politica şi
strategia acesteia şi în general atitudinea faţă de personalul propriu şi faţă
de clienţi, Spre exemplu, în cadrul firmei Hewlett-Packard specificul
filozofiei, care determină ceea ce se numeşte spiritul H-P constă în
convingerea că oamenii vor să facă un lucru bun, să depună o muncă
creativă şi că ei vor reuşi dacă li se asigură un mediu favorabil.
Valorile dominante pe care membrii unei organizaţii le
împărtăşesc exprimă idealurile spre care tind respectivii membri prin
munca depusă în cadrul organizaţiei. Spre exemplu, o întreprindere tinde
să realizeze produsele de cea mai bună calitate pe plan mondial.
Normele comunde unui grup de persoane sau unei organizaţii
reprezintă restricţiile în cadrul cărora acţionează membrii grupului
respectiv. Ele răspund la întrebarea Cum trebuie să lucreze şi să se
comporte angajaţii organizaţiei respective? Spre exemplu, într-o
organizaţie se poate urmări o zi normală de muncă de muncă pentru o zi
normală de plată.
Comportamentul care se înregistrează cu regularitate la
personalul unei organizaţii, în raporturile dintre oameni, se poate coretiza
în ritualuri şi ceremonii proprii resprective organizaţii, precum şi într-un
limbaj comun folosit. Spre exemplu, o ceremonie frecvent întălnită în
cadrul organizaţiilor constă în festivitatea de retragere la pensie a unui
angajat.
Regulile pe care trebuie să le urmeze salariaţii unei organizaţii
pentru a avea o anumită ascensiune în cadrul acesteia, sau „sforile” pe
care trebuie să le tragă un nou angajat pentru a fi acceptat în cadrul
organizaţiei.

5
 Dar, niciuna dintre aceste comportamente nu reprezintă singură
cultura organizaţiei, ci, numai considerate toate la un loc, ele pot să dea o
anumită semnificaţie acesteia.
Angajaţii unei organizaţii împart în comun anumite credinţe şi
speranţe, care sun la baza creării de bunuri şi servicii, a unor conversaţii,
comportamente sau emoţii. În continuare, toate aceste lucruri, activităţi şi
sentimente sunt percepute de angajaţii organizaţiei, ajutăndu-i să
înţeleagă şi să interpreteze cultura organizaţiei. În felul acesta angajaţii
unei organizaţii dau un sens evenimentelor care apar la locurile de muncă,
politicii organizaţiei şi mediului profesional al fiecăruia. Pentru a ilustra
relaţiile din cadrul culturii unei organizaţii aceste legături se prezint în
figura următoare.

EVOLUŢIA CULTURII ORGANIZAŢIEI

Adesea, se punde întrebarea: Cum se formează cultura

organizaţiei? sau Poate o cultură a organizaţiei să fie modificată prin
intervenţia managementului?. De aceea este necesar să se prezinte modul
de formare a culturii organizaţiei, de întreţinere şi de modificare a
acesteia.
Formarea culturii organizaţiei
Este foarte dificil să se precizeze cu exactitate originile culturii
unei organizaţii. Majoritatea specialiştilor sunt de părere că mediul
ambiant extern organizaţiei influenţează cultura acesteia, dar în acelaşi
mediu pot să apară organizaţii cu culturi diferite.
Potrivit opiniei lui Edgar Schein1, cultura organizaţiei se formează
în principal pentru a răspunde la două probleme cu care se confruntă orice
organizaţie: de adoptare la mediul ambiant extern şi de integrarea internă.
Integrarea internă constă în soluţionarea unor probleme care
vizează menţinerea unor relaţii de muncă eficace între membrii
organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pentru o integrare
internă sunt în principal:

 Stabilirea unui limbaj comun, a unor metode de comunicare şi

definirea semnificaţiei date jargonului profesional specific
organizaţiei şi conceptelor folosite în cadrul acesteia;
 Stabilirea criteriilor de apartenenţă la organizaţie;
 Precizarea regulilor după care se obţine, se menţine şi se pierde
puterea în cadrul respectivei organizaţii, precum şi a modului ăn
care se acordă statului fiecărui angajat al acesteia;
 Fixarea regulilor după care se stabilesc relaţiile sociale ăntre
membrii organizaţiei;
1
Schein E.H., „Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, în Sloan Management Review, 1984.
6
  Elucidarea comportamentelor acceptabile şi inacceptabile ăn
cadrul organizaţiei.
Se poate spune că o cultură a organizaţiei a prins conturi atunci
când diferitele metode elaborate au funcţionat atât de bine încât ele se
transmit şi noilor veniţi în cadrul respectivei organizaţii, când anumite
comportamente se consideră atât de adecvate încât se cer tuturor
membrilor organizaţiei, toate acestea devenind modul de a fi şi de a gâdi
în raport cu soluţionarea problemelor.
Cultura organizaţiei ete influenţată încă de la crearea acesteia de
către fondator, pentru ca ulterior ea să sufere modificări de pe urma unui
amestec de idei, postulate atât ale fondatorului, cât şi ale celor care
lucrează în respectiva organizaţie. Apoi, cultura organizaţiei este
influenţată de cultura naţională, de valorile şi normele specifice
contextului naţional în care funcţionează organizaţia.
Valorile şi normele dominante într-o cultură naţională se vor
reflecta printr-o serie de constrângeri externe care influenţează
funcţionarea organizaţiei şi a culturii acesteia. Spre exemplu, regimul
politic influenţează modul în care o întreprindere face comerţ într-o
anumită ţară. Dar toate caracterisiticile culturale ale unei societăţi
influenţează comportamentul personalului, vocabularul folosit etc., în
realitate toate comportamentele culturii organizaţiei.
Metode de întreţinere a culturii organizaţiei
Odată creată o cultură organizaţională aceasta trebuie întreţinută
prin diferite metode, în primul rând prin angajarea unor persoane
compatibile cu specificul culturii şi concedierea celor care nu se
încadrează în respectiva cultură. Dar, în afară de aceste modalităţi, cultura
organizaţiei poate fi menţinută prin metode specifice, sau prin ritualuri şi
ceremonii de tot felul.
Ceea ce managerii supraveghează, măsoară şi stăpânesc reprezintă
o metodă prin care managerii acţionează în mod sistematic semnalând
angajaţii asupra a ceea ce este important şi a ceea ce se aşteaptă de la ei.
Spre exemplu dacă managerii insistă asupra unor activităţi de pregătire,
de creştere a productivităţii muncii, de ridicare a competivităţii, poate fi
un semnal pentru angajaţi că în cadrul organizaţiei se pune accentul pe
evaluarea acestuia în funcţie de performanţe. Dimpotrivă, dacă realizările
personale nu fac aproape niciodată obiectul preocupărilor managerilor,
înseamnă că în cadrul respectivei organizaţii nu se punde accent pe
pregătirea personalului.
Reacţiile la incidente şi cirze organizaţionale reprezintă o altă modalitate
de întreţinere a culturii organizaţionale. Modul în care acţionează
managerii la criză, cum aceasta este înfruntată, poate întări cultura
organizaţională existentă sau poate conduce la apariţia de noi valori şi
norme care să modifice respectiva cultură organizaţională. Spre exemplu,
7
o organizaţie confruntată cu o problemă de reducere de peronal, dacă va
apela la conduceri sau la menţinerea personalului prin alte căi, arată în
realitate specficul culturii organizaţionale, valorilor respective în cadrul
organizaţiei.
Cum concep managerii rolul lor constituie o altă modalitate prin
care aceşia transmit anumite mesaje culturale importante executanţiolor.
Spre exemplu, managerii, prin comportamentul lor repretat faţă de clienţi,
pot transmite amgajaţilor mesajul de a întreţine relaţii bune cu clienţii sau
dimpotrivă. Deci, cum îşi îndeplinesc managerii rolul, cum îşi exercită
funcţiile managementului reprezintă tot atâtea posibilităţi de întreţinere
sau de schimbare a culturii organizaţiei.
Criteriile de recompensare şi de acordare a statului prin care se
apreciază sau se sancţionează diverse comportamente sugerează
angajaţilor priorităţile şi valorile respectate de manageri şi de organizaţie
contrinuind la întreţinerea acestora şi implicit a culturii organizaţionale.
De asemenea, modul în care atribuie statul în care se apreciază aceasta
prin diferite favoruri, are menirea de a transmite angajaţilor specificul
culturii organizaţionale, de a menţie sau de a o schimba. Sistemul de
recompense reprezintă una dintre posibilităţilw cele mai semnificative de
întreţinere sau de schimbare a culturii organizaţionale.
Criterii de recrutare, selecţie şi promovare constituie pentru
organizaţii una dintre modalităţile fundamentale de menţinere a culturii
organizaţionale. Apoi multe dintre caracteristicile unei culturi
organizaţionale sunt întărite prin aceste criterii.
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă alte credinţe şi valori
specifice culturii unei organizaţii. Anumite practici manageriale pot
deveni în ochii salariaţilor ritualuri specifice organizaţiei şi componente
ale culturii acesteia. Ritualurile, ca activităţi planificate şi concertate, au o
semnificaţie deosebită pentru cultura organizaţională. Spre exemplu,
recepţiile organizate cu ocazia integrării noilor angajaţi în cadrul unor
organizaţii au menirea de a încuraja trăirea unor sentimente comune de
către angajaţii respectivei organizaţii.
Efectele culturii organizaţiei
Cultura organizaţiei are o sere de efecte asupra rezultatelor
economico-sociale ale organizaţiei ca sistem deschis, asupra angajaţilor
acesteia şi asupra managementului practicat în respectiva organizaţie.
Pentru angajaţi, cunoaşterea culturii organizaţiei perminte înţelegerea
istoriei acesteia şi a comportamentului pe care-l vor avea pentru a se
încadra mai bine în colectivul din care fac parte. Personalul va adera la
valorile specifice, la filozofia organizaţiei, întărindu-i încrederea că
lucrează pentru realizarea unor obiective în care crede. Apoi, cultura
organizaţiei furnizează numeroase criterii orin care se poate realiza un
control al comportamentului personalului, astfel încăt aceasta să renunţe

8
la manifestările nedorite şi să şi le însuşească pe cele acceptate în
respectiva organizaţie.
Numeroşi specialişti consideră că organizaţiile care dispun de culturi solide
obţin şi rezultate remarcabile, cu toate că este dificil de a face o legătură prea strânsă
între cultura organizaţiei şi rezultatele obţinute de aceasta.
Adesea, se apreciază cultura organizaţiei care promovează managementul
participativ, datorită implicării tuturor angajaţilor la soluţionarea problemelor şi deci
la luarea deciziilor, datorită efectelor favorabil spre exemplu schimbărilor care trebuie
operate în cadrul organizaţiilor.
O bună perioadă de timp a fost apreciat şi dat ca exemplu
managementul japonez, datorită specificului cultural şi implicit
specificului culturii organizaţionale caracteristice acestui context.
Etica şi cultura organizaţiei
Între cultura organizaţiei şi un comportament etic în cadrul
acesteia există o legătură directă. O cultură organizaţională poate
determina un comportament etic prin favorizarea şi promovarea valorilor
şi normelor considerate etice şi invers. De asemenea, managerii din cadrul
unei organizaţii, prin comportamentul lor cotidian, prin îndeplinirea
rolurilor şi exercitarea funcţiilor managementului, pot favoriza un
comportament etic în cadrul organizaţiei.
Dacă într-o organizaţie, cultura acesteia acordă importanţă
responsabilităţii fiecăruia pentru acţiunile întreprinse, aceasta va fovariza
un comportament etic, iar dacă într-o cultură se atenuează
responsabilitatea celor interesaţi, privind comportamentul imoral, acestea
va conduce la repetarea unui astfel de comportament.
Pot fi făcute diferenţe între cultruile organizaţionale, prin prisma
acceptării sau ceacceptării opoziţiei angajaţilor faţă de anumite practici
din cadrul organizaţiei, în numele unor principii.
O cultură organizaţională eficare trebuie să încurajeze orice
comportament etic şi să descurajeze comportamentele imorale. Este
adevărat că un comportament moral, etic, uneori poate să coste
organizaţia respectivă, prin pierderea unor vânzări, a unor clienţi etc.
Totodată, o organizaţie poate obţine pe termen scurt un profit dintr-un
comportament imoral. Dar, în ambele situaţii, pe termen mediu şi lung, o
organizaţie a cărei cultură încurajează un comportament etic are de
căştigat. Chiar existenţa unei organizaţii depinde de încurajarea, prin
cultura organizaţională a unui comportament etic.
Pentru menţinerea culturii organizaţiei şi a unui comportament etic se
poate recomanda următoarele:
 Realismul în determinarea obiectivelor şi susţinerea valorilor, în
conformitate cu posibilităţile organizaţiei;
 Încurajarea tuturor iniţiativelor din cadrul organizaţiei care
concură la menţinerea culturii acceptate de manageri şi salariaţi;
 Opţiunea pentru valorile care permit exprimarea diversităţii de
opinii ale salariaţilor organizaţiei

9
  Elaborarea unor programe de pregătire a managerilor şi în general
a salariaţilor, prin care să se contribuie la respectarea valorilor
promovate prin cultura organizaţiei.
Organizarea structruală este cea de-a doua componentă de bază a
organizării formale a organizaţiei, reprezentând osatura sistemului
organizatoric. Prin organizarea structurală se asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile
fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o
reprezintă structura organizatorică.
Conceptul de structură organizatorică
Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în
numeroase lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică,
în măsură să întrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din
abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce
lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în întreprinderi, o uşă larg
deschisă impreciziunilor şi confuziilor.
Considerăm că o imagine mai completă şi mai precisă asupra
acestui mecanism atăt de complicat o furnizează definiţia după care
strctura organizatorică a organizaţiei repreyintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilro organizatorice astfel constituite, încăt să asigure
permisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
previzionate.
În cadrul structurii organizatorice deosebim două componente
principale:

 Structura managerială;
 Strucutra de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor
de nivel superior şi al subdiviziuni organizatorice prin ale căror decizii şi
acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de resurse
umane necesare desfăşurării activităţii comparimentelor de producţie.
Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din
organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii
săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constuctivă şi
tehnologică.
Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este
alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie.
Specifică prganizaţiilor moderne este creşterea dimeniunii şi
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării
structurii de producţie în structura organizatorică de ansamblu , prin
elementele organizatorice, informaţionale, decizionale, economice ş.a.
10
 Structura organizatorică este o expresie atăt a resurselor umane,
materiale, financiare , de cunoştinţe şi informaţionale încorporate, cât şi a
caracteristicilor mediului în care acesta îşi desfăşoară avtivităţile.
Analitic, elementele endogene şi extrogene, care-şi pun amprenta asupra
caracteristicilor organizării structurale, pot fi indificualizate sub forma
variabilelor organizaţionale.

Studiu de caz

Identificarea componentelor organizaţionale ale unei

companii

Vodafone

Prezentarea firmei
Vodafone este cel mai mare grup internațional de telecomunicații
mobile din lume, cu divizii în 27 de țări și rețele partenere în peste 40 de
țări. La 31 martie 2009, Vodafone avea peste 302 milioane de clienți în
întreaga lume. Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de
telecomunicații mobile din lume, cu o prezență semnificativă în Europa,
Orientul Mijlociu, Africa, Asia, Pacific și Statele Unite prin diviziile sale,
joint ventures, achiziții și investiții. Compania Vodafone a fost înființată
în anul 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută atunci ca
Racal Telecomms Limited.
Vodafone, compania care a lansat prima retea GSM în Romania,
în aprilie 1997, susține și investește permanent în inovație, în idei noi, în
creativitate.

11
 Servicii
Vodafone oferă servicii pe abonament și în sistem pre-paid.
Oferta de abonamente pentru persoane fizice este una foarte largă, fiecare
client putând să-și găsească un abonament la nivelul așteptărilor: de la
Vodafone Standard, la abonamnete cu numere favorite sau ore favorite,
de la Vodafone Family, special creat pentru familii, pana la Vodafone
2în1, singurul abonamnet de pe piața românească care îndeplinește
simultan caracteristicile unui abonamnet și ale unei cartele. Pentru o mai
mare flexibilitate, se pot adăuga o serie de extraopțiuni care să optimizeze
abonamnetul de baza.
Vodafone este singurul operator din România care oferă serviciile
de Busolă Vodafone și Număr Dual.
Pe lângă serviciile de voce, se pune foarte mult accent pe
serviciile de internet și date. Aceste oferte sunt extrem de avantajoase mai
ales pentru clienții business. Vodafone este primul operator din România
care a lansat serviciile 3G, prin care se pot efectua apeluri video, iar
traficul pe internet are o viteză de 384 kbps. Cel mai nou și performant
serviciu de date este HSDPA, care asigură o viteză a transferului de date
de 700 kbps.
Pentru tineri există în acest moment două oferte: Vodafone
Campus și Vodafone Grup 26. Dacă se vrea controlul asupra propriului
cont, se poate folosi MyVodafone. MyAccount este disponibil atât
pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice.
Climatul organizațional
• Sloganul companiei
2005: “Împreună”
2006: “Trăiește fiecare clipă”
2009: “Power to you”

• Filozofia brand.ului
- “Ne păstrăm promisiunile făcute clienților”
- “Vrem să ne îmbunătățim continuu performanțele”

12
 - “Clienții noștrii se pot baza oricând și oriunde pe serviciile și
produsele noastre”
- “Încercăm să ne reinventăm de fiecare dată, să rescriem regulile”.

Misiune
Misiunea pe care ne-am asumat-o, încă de la început, este de a
ajauta oamenii din România să comunice mai uşor şi să fie în legătură
permanentă cu lumea.
În cei 12 ani de activitate ăn România, Vodafone a contribuit
semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri prin investiţii majore la
nivel naţional, orientate în principal spre extinderea acoperirii reţelelor
2G, 3G şi 4G, lansarea de noi produse şi servicii de comuncaţii,
extinderea reţelei de magazine la nivelul întregii ţări şi, nu în ultimul
rând, programe sociale în sprijinul comunităţii.
Valori
Recent, Vodafone a fost recunoscută de către unele dintre cele
mai prestigioase topuri internaţionale pentru valoarea business-ului,
inovaţii, încredere şi etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru
anul 2009, Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume,
în timp ce revista Business Week plasează Vodafone în topulu celor mai
invatoare companii la nivel mondial, în urma anailzei realizate împreuna cu
Boston Consulting Group. Totodată, conform studiului realizat de revista
Reader’s Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept
cel mai de încredere brand de telecom din România, iar analiza institutului
american Ethisphere include Vodafone în topul celor mai etice companii la
nivel global.
Our employees
“Like any successful organisation, we aim to employ talented,
committed people who can help provide what our customers demand: the
strongest possible network, the best products and services, and the very
best in customer care. Good pay, benefits and training at all levels are all
important, and so is providing a really great place to work. And as talented
people come from all backgrounds, we promote diversity at Vodafone so
that we can benefit from the biggest pool of creativity and innovation
possible. We all work differently and we all have different calls on our
time, so we make sure our employees have the equipment and the
opportunity to work flexibly and remotely when they need or want to.” 2

2
http://www.vodafone.co.uk/our-responsibilities/our-employees/
13
 Indicatori din raportările contabile anuale la 31 decembrie 2015
depuse la unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice conform
Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 123/2016 privind principalele
aspecte legate de întocmirea şi depunerea situaţiilor financiare anuale şi a
raportărilor contabile anuale ale operatorilor economici la unităţile
teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice, de către entităţile care au
optat pentru un exerciţiu financiar diferit de anul calendaristic, persoanele
juridice aflate în lichidare, potrivit legii, precum şi subunităţile deschise
în România de societăţi rezidente în state aparţinând Spaţiului Economic
European cod unic de identificare:8971726.3

3
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
14
 Iată care sunt principiil Iată care sunt principiile de business ale
Vodafone:
 Accentul pe inovare - Competiția pe o piața este cel mai bun lucru care se
poate întampla, atat pentru companiile concurente, care sunt într-o
continuă cercetare și căutare de noi servicii, cât și pentru clienți, care pot
alege din mai multe produse și servicii. Inovarea se refera și la investițiile
făcute, astfel încât, rezultatele financiare să fie cele dorite de către
acționari.
 Politica publică - Vodafone nu se implică în viața politică și nu sprijină
nici un partid.
 Comunicarea - Comunicarea activității, a rezultatelor financiare se face
transparent, acționarii și clienții putând afla orice informație despre
compania Vodafone.
 Clienții - Vodafone își ia angajamentul fața de clienți de a oferi servicii de
calitate, care sa le satisfacă nevoile, protejând mediul înconjurător și
sănatatea populației. De asemenea, confidențialitatea informațiilor este
asigurată prin discreția angajațiilor, prin procedurile implemetate și prin
programele informatice acreditate.
 Angajații - Relațiile cu și între angajați sunt bazate pe respect, pentru
fiecare persoană și respectând,de asemenea drepturile omului. Se
promoveaza egalitaea între sexe, nu se fac discriminări sexuale, rasiale
sau religioase.
 Comportamentul individual - Vodafone așteaptă ca angajații săi să fie
onești, integrii și corecți. Nu se acceptă și nu se promovează darea sau
luarea de mită, conflictele de interese, corupția și încălcarea legilor.
 Mediul înconjurător - În rândul angajaților se promovează grija asupra
mediului înconjurător, respectarea spațiului în care lucrează și nerisipirea
resurselor. De asemenea, se promovează inovarea, în ceea ce privește
mediul înconjurător și idei de consumare a resurselor în mod eficient.
 Comunitatea și societatea - Vodafone investește în programe de
responsabilitate socială.
 Sanatate și siguranța - Vodafone urmarește prin activitatea companiei să
nu afecteze sănătatea și siguranța clienților și a angajaților.
 Parteneri și furnizori - Relațiile cu partenerii de afaceri și cu furnizorii se
bazează pe respectarea principiilor enunțate mai sus.
După cum putem vedea, Vodafone are un set de valori foarte bine
stabilit, principiile promovate de companie fiind respectate și, în același
timp sunt un criteriu de selecție al personalului.

Concluzii

15
 Conform celor prezentate mai sus, putem afirma faptul că cultura
organizațională reprezintă totalitatea principiilor, valorilor, convingerilor,
ritualurilor, aptitudinilor și atitudinilor membrilor ei, precum și a
modelelor de comportament specifice care sunt dominate într-o
organizație și sunt transmise generațiilor viitoare ca fiind modul normal
de a acționa, a gândi, a simți.
Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca "soluții învațate
ale problemelor". El identifică două tipuri de învățare ale acestora:
a. rezolvarea pozitivă a problemei- în această situație grupul încearcă
răspunsuri variate până se ajunge la rezolvarea problemei;
b. evitarea anxietății- situația în care un răspuns deja învățat este
repetat pentru că se știe că rezolvă situația, evitând astfel starea de
anxietate.
Elementele de bază ale culturii organizaționale sunt sloganurile,
simbolurile, artefactele, limbajul, miturile, ritualurile, valorile, relația
firmei cu mediul înconjurător și socializarea salariaților. Valoarea
conduce individul către un anumit comportament care, dacă va reprezenta
soluție pentru problemele cu care acesta se confruntă, va transforma
valoarea în prezumție. Paradigmele culturale sunt alcătuite din mai multe
prezumții ce formează un model coerent.
Ne-am ales să identificăm componentele organizaționale ale companiei
Vodafon deoarece se încadrează printre liderii de piață ai telefoniei
mobile. Vodafon este o corporație transnațională de telefonie mobilă care
deține active în țările din Europa, SUA, Asia, Africa, Austria etc,
compania mamă a holding-ului aflându-se în Marea Britanie. Vodafon
este primul operator de telefonie mobilă din România care: a lansat prima
rețea GSM, a lansat serviciile de mesaje scurte, serviciile de date și fax,
tehnologia WAP și GPRS.
Din punctul nostru de vedere, compania Vodafon a devenit
independentă și are toate șansele să se claseze în fruntea companiilor de
telefonie mobilă. Aceasta își ia angajamentul față de clienți de a oferi
servicii de calitate, care să le satisfacă nevoile, protejând mediul
înconjurător și sănătatea populației. De asemenea, confidențialitatea
informațiilor este asigurată prin discreția angajațiilor, prin procedurile
implemetate și prin programele informatice acreditate.

Bibliografie

 Eugen Burduş – „Tratat de management”, Editura Economică,

Bucuresti, 2005
16
 Eugen Burduş – „Fundamentele managementului organizaţiei”,
Ediţia a doua, Editura Economică, 2009
 Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu, „Management”, Bucureşti,
Editura Economică, 1997
 Delia Popescu, „Management”, Bucureşti, Editura Economică,
2006
 https://www.vodafone.ro
 http://www.vodafone.co.uk/our-responsibilities/our-employees/

17