Sunteți pe pagina 1din 70

UNIVERSITATEA BABEȘ-BOLYAI

FACULTATEA DE EDUCAȚIE FIZICĂ ȘI SPORT


MANAGEMNTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI ACTIVITĂŢILOR SPORTIVE
MASTER

LIDERSIP ÎN SPORT
Note de Curs

PROFESOR DR. MUREȘAN ALEXANDRU

2018
"Esenţa leadership-ului este faptul că trebuie să ai
o viziune.
Şi că trebuie să exprimi această viziune clar şi
răspicat de câte ori ai ocazia."
- Theodore Hesburgh, Preşedintele Universităţii
din Notre Dame
CUPRINS
Introducere...................................................................................................................5
Conducta de lider.........................................................................................................6
CURSUL 1....................................................................................................................8
CELE SASE STADII ALE LIDERULUI..............................................................8
CURSUL 2..................................................................................................................14
DE LA AUTOGESTIONARE LA PRIMUL NIVEL DE MANAGEMENT...14
CURSUL 3..................................................................................................................17
PIRAMIDA CONDUCERII..................................................................................17
CURSUL 4..................................................................................................................23
FACTORII DE LEADERSHIP............................................................................23
CURSUL 5..................................................................................................................29
STILURI DE LEADERSHIP................................................................................29
CURSUL 6..................................................................................................................33
LIDER DE CALITATE.........................................................................................33
CURSUL 7..................................................................................................................35
VIZIUNEA DE LIDER..........................................................................................35
CURSUL 8..................................................................................................................40
CREAREA SI CONDUCEREA ECHIPELOR...................................................40
CURSUL 9..................................................................................................................45
ELEMENTELE UNEI ECHIPE..........................................................................45
CURSUL 10................................................................................................................49
CONDUCEREA ECHIPEI...................................................................................49
CURS 11......................................................................................................................55
REZOLVAREA PROBLEMELOR UNEI ECHIPE..........................................55
CURS 12......................................................................................................................56
CONSILIEREA......................................................................................................56
CURSUL 13................................................................................................................59
LIDERUL ŞI INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ................................................59
CURSUL 14................................................................................................................62
EVALUAREA ACTIVITĂȚII/ANALIZA SWOT.............................................62
TEMATICA CURSULUI

1. CELE ȘASE STADII ALE LIDERULUI


2. DE LA AUTOGESTIONARE
3. PIRAMIDA CONDUCERII
4. FACTORII DE LIDERSHIP
5. STILURI DE LIDERSHIP
6. LIDER DE CALITATE
7. VIZIUNEA DE LIDERSHIP
8. CREAREA ȘI CONDUCEREA ECHIPELOR
9. ELEMENTELE UNEI ECHIPE
10.CONDUCEREA ECHIPEI
11. REZOLVAREA PROBLEMELOR UNEI ECHIPE
12. CONSILIEREA
13. INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ
14. EVALUAREA ACTIVITĂȚII/ANALIZA SWOT

TEMATICA DE SEMINAR

1. LIDER VS ȘEF RELATĂRI PERSONALE


2. JOCUL DE ROL RELATĂRI IDENTIFICĂRI
3. ANALIZA TEXT ”MOBILIZAREA COACH” FILM DIDACTIC
4. ANALIZA TEXT” MOBILIZAREA PRIMARULUI” FILM DIDACTIC
5. EȘECUL ÎN LIDERSHIP PROBLEMATIZARE TEXT
6. JOCUL DE ROL ORGANIZARE-MODERATORI
7. NEGOCIERI EXEMPLIFICĂRI/ INVITAT
8. MANAGEMENTUL EMOŢIILOR EXPERIENȚE
9. IDENTIFICAREA UNEI TEME DE CERCETARE REPRE
EPISTEMICĂ/TEME
10. ORGANIZAREA CERCETĂRII SCOP. OBIECTIVE
11. APLICAREA CERCETĂRII STUDII, CERCETĂRI
12. ANALIZA REZULTATELOR CERCETĂRILOR PREZENTĂRI
ŞTIINŢIFICE
13. ANALIZA SUSŢINERII LUCRĂRILOR PREZENTĂRI
ŞTIINŢIFICE
14. ANALIZE, REZULTATE, SUSŢINERE LUCRĂRI PREZENTĂRI
ŞTIINŢIFICE
Introducere

Napoleon Bonaparte a fost un mare general şi probabil că şi un lider de forţă,


chiar dacă a avut provocări masive în gestionarea resurselor de care dispunea. Însă a
spus la un moment dat o frază care este încă destul de des rostită atunci când vorbim
despre lideri care au crescut de la poziţii modeste: “fiecare soldat poartă în raniţă
bastonul de mareşal”. Poate că după ce a spus această memorabilă frază au existat
soldaţi care şi-au controlat cu mare atenţie raniţele. Şi unii poate că au găsit acolo
bastonul…

Organizaţiile din România şi nu numai de aici au o mare provocare în a


identifica oameni care să conducă alţi oameni. Nu numai în lumea afacerilor ci şi în
alte domenii de activitate, de la cel politic şi până la cel al societăţii civile. Oare chiar
nu există lideri în societatea în care trăim? Oare firma în care activăm nu are puterea
să identifice şi să cultive lideri?

Desigur că dacă liderii acestei lumi ar fi doar cei care se nasc aşa, scopul
acestui program de dezvoltare nu ar mai avea sens. Să fim oare în măsură să dăm
reţeta după care un om devine lider? Oare există o cură de liderizare la sfârşitul căreia
putem spune că am câştigat statutul de lider?

În cadrul acestui manual vom discuta pe scurt despre trei dintre foarte multele
abordări ale acestui concept: Conducta de lider, Piramida de lider şi Inteligenţa
emoţională aplicată conceptului de leadership. Concluziile vor reprezenta extrapolarea
acestor trei concepte pe realitatea românească, în încercarea adaptării acestor abordări
universale (cu tentă anglosaxonă) prin prisma valorilor culturale româneşti.
Conducta de lider

Ram Charan, Stephen Drotter şi James Noel au studiat această provocare şi au


inventat o conductă. Sinuoasă. Destul de dificil de instalat de altfel. Dar dacă această
conductă va fi instalată corect în organizaţie şi dacă va fi făcută să funcţioneze
eficient, organizaţia posesoare a numitei conducte se poate declara satisfăcută de o
abordare durabilă a sistemului său de lideri.

În general organizaţiile se nasc pentru că unul sau mai mulţi idealişti îşi imaginează
ceva, o viziune, un drum, o imagine sau au pur şi simplu o idee cu care pot face bani.
Şi dacă sunt convinşi şi consecvenţi, pot face ca afacerea să prospere. Însă o afacere
creşte. Se dezvoltă. Şi are nevoie de profesionişti care să contribuie cu ceea ce ştiu la
prosperitatea firmei. Contribuţia lor individuală trebuie gestionată de lideri care să
ducă firma către viziunea ei.

În timp, fondatorii şi directorul general al companiei ar trebui să aibă înţelepciunea să


mute accentul de creştere al organizaţiei către identificarea şi dezvoltarea unor lideri
noi, care să schimbe nivelul de viteză de creştere al organizaţiei către o treaptă
superioară.

Provocarea oricărei organizaţii care îşi doreşte să crească în continuare este că nu are
o structură de lideri puternici şi că foarte puţini lideri sunt dezvoltaţi dintre
contributorii interni din interiorul organizatiei.

O noua tendinţă în procesul de dezvoltare al liderilor este şi orientarea acestuia pe


orizontală, astfel că parteneriatele şi alianţele sunt din ce în ce mai dorite, fără a fi
omise nici structurile verticale de conducere.

Companiile de “modă veche” cu nume şi istorie sunt puse din ce în ce mai des în
dificultate şi atrase în competiţie de noile talente şi de organizaţiile mici şi flexibile.
Una dintre cauzele pentru care marile structuri pierd asemenea competiţii se datorează
şi neglijării dezvoltării liderilor din structurile interne pana la nivelul la care o astfel
de abordare devine o opţiune strategică a companiei. Conceptul pe care se bazează
acest program de dezvoltare, cel al conductei de lider, porneşte de la modul în care
este înteleasă ierarhia naturală într-o organizaţie. Într-un asemenea tip de structură, se
pot identifica şase stadii de dezvoltare (sau coturi ale conductei de lider). Vorbim de o
conductă, dar nu de una regulată, cilindrică, ci mai degraba de o conductă care îşi
modifică secţiunea între doua racorduri, între două schimbări între poziţia pe care un
lider o poate ocupa în cadrul organizaţiei.
dere
d e in treprin
ger
Mana

Manag
er de g
r up de
fi rme
ma
ger de fir
Mana
Manage
r functio
nal
e r i
anag
ent de m
gem
Mana
Mana
geme
ntul e
chipei
ea
stionar
Autoge

Cei care vor sa treacă de la un tronson al conductei la unul superior au de renunţat la


vechile obiceiuri în favoarea unor obiceiuri noi in ce priveşte:

Nivelul de abilităţi cerute – dobândirea şi exersarea de noi abilităţi pentru a face faţă
noii poziţii

Stilul de management al timpului – modificarea felului de gestionare a timpului


adaptat noilor cerinţe şi noii poziţii în structura de lideri

Valorile faţă de muncă – ce consideră oamenii că este important ca valoare faţă de


activitatea specifică fiecărui tronson de conductă

Trecerea de la un nivel la altul se poate face numai după ce oamenii au atins un nou
nivel de abordare al acestor trei aspecte menţionate mai sus.
CURSUL 1

CELE SASE STADII ALE LIDERULUI

Cele şase stadii de evoluţie ale liderului sunt evenimente majore în creşterea sa în
carieră. Conceptele pe care le vom prezenta sunt aplicabile numai dacă vor fi
adaptate culturii, structurii şi situaţiei fiecărei organizaţii, pentru că nu reprezintă
reţete generale ci mai degrabă ingredientele necesare construirii propriei reţete.

Primul stadiu: De la autogestionare la primul nivel de management:


managementul echipei operaţionale

La începutul carierei lor în organizaţie, angajaţii sunt plasaţi în poziţia de contributori


individuali. Prin îndeplinirea sarcinilor trasate, prin respectarea teremenelor de
execuţie şi prin realizarea obiectivelor individuale.

Însă de la bun început se realizează acumularea de cunoştinţe şi creşterea abilităţilor


profesionale ale lor, ceea ce duce la concluzia “promovabilităţii” lor pe poziţii
manageriale. Iar în momentul în care se ajuge la concluzia că se achită în mod corect
de sarcinile şi atribuţiunile ce le revin, li se propune promovarea intr-o poziţie
managerială. Dacă o acceptă, acceptă practic intrarea in primul stadiu al conductei de
lider.

Cea mai mare provocare pe care o vor avea este să se comute de la percepţia
responsabilităţilor şi a felului în care îşi gestionează timpul individual şi sarcinile
individuale către asumarea responsabilităţilor echipei pe care o gestionează şi
respectiv pe gestionarea timpului de lucru al echipei pentru a realiza obiectivele
acesteia.

Altfel spus, trebuie să treacă de la stadiul în care face lucruri la stadiul în care echipa
face lucrurile de care este el responsabil.

Una dintre cele mai dificile treceri este cea de la gestionarea timpului individual în
sensul realizării sarcinilor care îi revin către alocarea timpului pentru a interacţiona cu
echipa. De fapt creşterea timpului de interacţiune cu echipa în defavoarea celui
individual se accentuează cu parcurgerea fiecărei etape a conductei de lider.

Şi trebuie spus că de fapt dificultatea adaptării angajatului pe prima sa poziţie


managerială ţine de abilitatea adaptării propriului set de valori la cele specifice noii
sale poziţii în organizaţie. Dificultatea acestei tranziţii a valorilor se regăseşte în
faptul că este modificarea cel mai greu de măsurat.

Stadiul al doilea: De la managementul echipei la management de manageri


Acest al doilea stadiu al carierei unui lider este de cele mai multe ori neglijat, mai ales
din cauza parcurgerii primului stadiu (la care tranziţia către noi responsabilităţi este
evidentă). În momentul în care o organizaţie are nevoie de noi lideri, selectează din
rândul managerilor de echipă pe cei care au parcurs cel mai repede şi mai eficient
primul stadiu.

Probabil că cea mai evidentă diferenţă faţă de stadiul precedent este că acum
managerii sunt implicaţi numai în management. În stadiul precedent era necesară şi
contribuţia individuală a noilor manageri pe lângă abordarea primară a funcţiilor
managementului. În acest stadiu, sarcinile individuale operaţionale sunt transmise în
totalitate către nivelele inferioare.

Pasul către acest al doilea stadiu se poate face numai dacă în timpul parcurgerii
stadiului precedent există manageri superiori care să monitorizeze şi să asiste
creşterea competenţelor manageriale ale noilor manageri (prin coaching, mentoring,
training on the job şi alte metode de dezvoltare pe care le au la îndemână).

Dificultatea creşterii către acest stadiu se regăseşte în dorinţa managerului aflat la


primul stadiu de a păstra şi de a exercita contribuţia individuală prin sarcini
operaţionale pe care doreşte să le execute direct.

În acest nivel al evoluţiei sale, managerul va trebui să realizeze care sunt valorile care
îl fac să reziste tendinţei de renunţare la activităţile operaţionale de bază. Echipa are
acum dimensiuni complexe, are nevoie de timp pentru a se dezvolta pe sine asistat de
managementul de pe nivelul superior şi în acelaşi timp să dezvolte noii manageri de
pe nivelele inferioare pentu a fi capabili să crească şi ei la rândul lor pe acest al doilea
nivel. De altfel, dacă nu va renunţa la implicarea în activităţi operaţionale va fi o
stavilă în dezvoltarea propriilor săi manageri de pe nivel inferior, pentru că nu le va
da ocazia şi nici şansa să îşi poată asuma în întregime valorile specifice pentru nivelul
pe care se află.

Tot în acest stadiu de dezvoltare managerii sunt implicaţi din ce în ce mai mult în
planificare şi decizii care să le permită să treacă spre următorul stadiu al conductei de
lider.

Stadiul al treilea: De la management de manageri la manager funcţional

Trecerea către această etapă este întotdeauna mai dificilă decât pare la prima vedere.
La prima vedere, diferenţele dintre responsabilităţile şi valorile pe care un manager
funcţional le are par fi insignifiante faţă de cele ale unui manager aflat în cel de-al
doilea stadiu. În esenţă însă, ne putem gândi chiar şi numai la comunicarea cu nivelul
contributorilor individuali, care trebuie să penetreze deja două nivele manageriale
(cele echivalente cu primele doua stadii ale conductei de lider). Aceasta înseamnă că
managerul funcţional are nevoie de abilităţi de comunicare evoluate faţă de primul
nivel.

Pe de altă parte, managerii funcţionali trebuie să raporteze unui manager general


multifuncţional şi deci trebuie să ţină cont de cerinţe specifice altor funcţiuni şi
departamente pentru a se putea înţelege mesajul său şi pentru a avea un input valoros
în organizaţie.
Este practic momentul în care nu numai că trebuie abordat un sistem de gândire
strategică pentru noul manager funcţional dar trebuie ca acesta să fie capabil să
mixeze strategia departamentului pe care îl conduce cu strategia celorlalţi manageri
funcţionali pentru ca împreună să se subsumeze strategiei întregii afaceri.

Acest stadiu al carierei de lider presupune o creştere a maturităţii manageriale. Altfel


spus, din acest moment managerul trebuie să acţioneze ca un lider funcţional mai mult
decât ca un membru funcţional al echipei manageriale. Şi tot din acest moment
managerul funcţional trebuie să aibă o perspectivă pe termen lung care să se apropie
de perspectiva vizionară a unui lider de organizaţie. Acesta este nivelul care creează
practic streategia funcţională a unei organizaţii.

Stadiul al patrulea: De la manager funcţional la manager de firmă

Atingerea acestui stadiu de dezvoltare aduce cele mai mari satisfacţii pentru
managerii care ajung până aici. Managerii de firmă primesc o destul de mare
autonomie şi simt acest lucru ca pe un grad crescut de libertate. Cu toate acestea, acest
stadiu presupune o nouă schimbare la nivelul valorilor, al abilităţilor esenţiale şi al
nivelelor de expertiză. Nu numai pentru că nivelul strategic este unul mult mai
complex şi că acoperirea înţelegerii funcţionalităţii departamentale trebuie să fie mai
profundă.

Dacă până la acest nivel, managerul funcţional trebuie să înţeleagă cum funcţionează
celelalte structuri funcţionale din organizaţie, începând cu acest nivel trebuie să şi
folosească aceste funcţii pentru a interfaţa organizaţia cu piaţa şi cu mediul de afaceri
pe care funcţionează.

La acest nivel apar responsabilităţi oarecum mai greu de acceptat şi de înţeles faţă de
cele care apar la nivelele precedente. Pentru managerii care au ocupat o singură
poziţie de manager funcţional până acum, această nouă evoluţie în carieră duce
managerul pe un teritoriu neexplorat, pe care nu l-au mai simţit până acum.

Riscul major pentru noul manager de firmă este să se bazeze prepoderent pe


funcţiunea pe care a gestionat-o până acum. Managerii de firmă nu trebuie numai să
înţeleagă şi să folosească celelalte compartimente. Ei trebuie să poată înţelege, motiva
şi lucra cu o mare varietate de oameni în termeni de specializări, experienţe şi poziţii
în structura firmei.

O altă provocare a managerilor de firmă este că ei trebuie să acţioneze astfel încât să


ţină seama şi de scopul final al organizaţiei dar şi de situaţia actuală în care se află
organizaţia. De multe ori, această dualitate se dovedeşte a fi extrem de greu de
gestionat.

Dacă managerii de firmă nu fac trecerea complet de la stadiul precedent la cel actual,
este posibil ca în conducta de lider a organizaţiei să apară blocaje majore, pentru că
ceilalţi manageri funcţionali nu vor fi poziţionaţi ca potenţiali manageri de firmă în
evoluţia lor viitoare.

Pe de altă parte, managerul de firmă este în poziţia în care trebuie să recunoască şi să


utilizeze potenţialul întregului său staff pentru a ajuta nivelele manageriale să
performeze la întreaga lor capacitate şi astfel să poată parcurge la rândul lor conducta
de lider. În general acest fapt se observă în modul în care managerul de firmă acceptă
şi mai ales cere sfatul oamenilor pe care îi gestionează.

Stadiul al cincelea: De la manager de firmă la manager de grup

Este un alt stadiu care pare a fi uşor de acceptat şi de înţeles de managerul care este
îndemnat să facă acest pas. Pentru că se pleacă de la presupunerea că dacă un manager
conduce cu succes o firmă, poate conduce la fel de bine două firme. Iar dacă poate
conduce două firme…poate conduce oricât de multe. Presupunerea este greşită încă
din start pentru că managerul de firmă conduce nu o firmă ci firma lui, cea în care a
parcurs stadiile precedente de manager. A doua firmă este la rândul ei condusă de un
manager de firmă care a crescut în firma respectivă, dar pentru noul manager de grup
este încă un element nou. Are prorpiile sale valori şi propria sa cultură. Cu alte
cuvinte, managerul de grup este invitat să gestioneze o entitate în care diversitatea
este mare şi care conţine atât firma lui (pe care este deja obişnuit să o gestioneze) şi
firmele altor manageri de firmă.

Unul dintre cele mai grele elemente pentru noul manager de grup este să ofere credit
în mod egal firmelor şi să nu pună accent mai ales pe cea din care provine. În cazul în
care nu va putea depăşi acest obstacol, ceilalţi manageri de firmă care îi raportează în
mod direct vor fi tentaţi să nu mai creadă în noul manager de grup şi să îi refuze
sprijinul lor către succesul grupului. Cealaltă extremă în care se poate afla noul
manager de grup este să considere că poate conduce orice altă firmă din grup mai bine
decât o face actualul manager de firmă şi să îl secondeze prea mult sau prea dur pe
deţinătorul acestei poziţii.

La acest nivel, cele patru seturi de abilităţi cerute până acum suferă o nouă
transformare, pentru că viziunea trebuie adaptată întregului grup de firme şi astfel cei
care ocupă această poziţie vor fi capabili să gândească strategii complexe pe termen
lung, în care să îmbine elementele strategice ale firmelor componente.

O altă necesitate a acestui stadiu este ca managerul de grup să îşi poată da seama ce
manageri funcţionali pot deveni manageri de firmă (şi mai ales care este cel mai bun
moment pentru această schimbare). Iar odată ce au fost trecuţi la stadiul următor,
managerul de grup are nevoie de felii ale timpului său pentru a le oferi suport prin
coaching şi feedback noilor lor colaboratori pe poziţia de manageri de firmă.

În ceea ce priveşte gândirea strategică, în această etapă managerul de grup ar trebui să


îşi pună poate pentru prima dată întrebarea: colecţia de firme pe care o conduc este
completă? Este oare cel mai bun mix de afaceri pe care le pot dezvolta? Nu cumva
putem adauga o nouă afacere care să ducă echilibrul de azi către unul mai complet?

Este de asemenea important pentru managerul de grup să îşi evalueze cu atenţie


resursele, atât cele externe cât şi cele interne, pentru a realiza la timp nevoia unor
resurse suplimentare.

Evident că gradul de risc şi de incertitudine creşte pe măsură ce ne apropiem de al


şaselea stadiu, iar managerul de grup trebuie să fie capabil să gestioneze pe de o parte
riscul pe care şi-l asumă în acest stadiu cât şi echilibrul emoţional pentru a putea face
faţă provocărilor.

Trebuie de asemenea să specificăm că nu toate structurile permit atingerea unui astfel


de stadiu; în firmele mici sau în cele monocolor şi la nivel naţional managerul de
firmă este considerat a fi ultimul stadiu al conductei de lider.

Stadiul al şaselea: de la manager de grup la managerul întreprinderii

Dacă se constată colmatarea conductei de lider la acest stadiu, se poate estima că au


apărut obstacole în dezvoltarea structurilor de conducere şi în stadiile inferioare. Un
manager de grup sau un manager de întreprindere care nu a parcurs în mod natural
toate etapele acestei conducte poate duce nu numai la afectarea nivelului cu care
aceştia vin în contact ci se propagă până la nivelul contributorilor individuali.

Se remarcă de asemenea că parcurgerea celor şase stadii se bazează mai degrabă pe


modificarea sensibilă a valorilor decât pe creşterea abilităţilor de manager sau de
lider.

Aceasta este etapa în care managerul va trebui să se regăsească pe de o parte pe el, cel
de la capătul drumului, de la primul stadiu al conductei şi să combine rezultatul cu
abilităţi de formulare a viziunii pe termen foarte lung.

La acest nivel, managerii de întreprindere îşi stabilesc trei sau patru decizii majore
pentru un an de zile, câteva obiective pe care îşi propun să le atingă dar care vor
afecta major întreaga afacere. Este practic momentul în care se face trecerea de la
gandire strategică la gândire vizionară şi de la abordare operaţională la abordare
globală.

În final ceea ce trebuie să facă managerii de întreprindere este să identifice cei mai
buni lideri ai organizaţiei şi să îi ajute să parcurgă conducta de lider chiar dacă sunt
conştienţi că oricare dintre ei poate să abceadă la poziţia lui. De fapt, potenţialul
pericol pentru poziţia sa îi dovedeşte managerului de întreprindere că a descoperit un
potenţial viitor manager de întreprindere. Este ceea ce îi dovedeşte că se află pe
drumul către succes.

În general, acest ultim stadiu este cel mai greu de parcurs din două motive:

managerii de întreprindere nu sunt conştienţi că trebuie să schimbe încă sensibilul


echilibru al valorilor chiar şi în această etapă

este extrem de dificil să pregăteşti un manager de întreprindere pentru această


tranziţie dificilă

În final, pregătirea unui lider pentru acest stadiu al conductei este rezultatul unui
număr extrem de mare de experienţe acumulate de-a lungul timpului. Cele mai bune
metode de susţinere a dezvoltării noului manager de întreprindere este acela prin care
adjuncţii săi sunt capabili să îi ofere coaching şi să îl consilieze pentru a îi permite
acestuia să evolueze.

Se spune că atunci când ajungi foarte sus te poţi lovi foarte rău în cazul în care cazi de
acolo. Iar căderea managerilor de întreprindere se datorează în primul rând faptului că
nu au fost capabili să realizeze cât de importantă este schimbarea mai ales în această
fază a carierei lor, cât de important este să îşi atingă maximul de potenţial, mai ales
într-o astfel de poziţie. Eşecul poate fi dat chiar de faptul că managerul de
întreprindere îşi imaginează că gestionează doar un portofoliu de afaceri şi nu o
entitate care reprezintă o afacere în întregul său.

Adaptarea modelului “Conducta de lider” la scară mică

Acest model a fost conceptualizat în cadrul organizaţiilor mari, dar a putut fi adaptat
cu succes şi în cazul organizaţiilor medii şi mici. Pentru că atunci când o organizaţie
creşte o face pe baza unei strucruri indiferent de dimensiunile pe care le are.

Astfel, pentru o organizaţie de mai puţin de 20 de angajaţi, singurul stadiu al


conductei de lider este cel care face trecerea între autogestiune individuală şi poziţia
de propietar al afacerii

În general, dacă contributorul individual are o contribuţie cu adevărat valoroasă,


atunci în mod cert va fi susţinut de fondatorul afacerii şi probabil că va fonda
împreună cu acesta şi pe baza ideii contributorului o practic nouă afacere care va
începe să se dezvolte.

Dezvoltarea atrage după sine angajarea a din ce în ce mai multor profesionişti,


contributori individuali, care va duce în timp la nevoia de stadii suplimentare de
lideri. De fapt, viabilitatea unei organizaţii mici se poate măsura după cât de bine
rezită după implementarea unui nivel de conducere suplimentar.

Chiar şi în acest caz, cel al creşterii organizaţiei, nivelul de manager de grup nu se


întâlneşte la organizaţiile mici iar rolul de manager de întreprindere este preluat şi
asumat de managerul firmei.
CURSUL 2

DE LA AUTOGESTIONARE LA PRIMUL NIVEL DE


MANAGEMENT

Când unul dintre angajaţii unei firme este numit în prima sa poziţie managerială,
consideră că acesta este momentul recunoaşterii meritelor sale şi vede în noua poziţie
un motiv de celebrare.

Însă, de cele mai multe ori, acest moment nu este îndeajuns de bine pregătit şi, în
afara laurilor succesului său, noul manager nu primeşte şi alte instrumente care să îl
ajute să facă faţă noilor provocări. De multe ori, managerul este privit ca omul care nu
mai face nimic cu propriile sale forţe ci gestionează forţele altora care să îi realizeze
sarcinile.

Chiar dacă cei mai multi dintre noi recunoaştem aceste adevăruri la nivel intelectual,
suntem tentaţi să respingem evidenţa şi să considerăm că vom face faţă poziţiei
manageriale fără nici un aport de cunoştinţe.

Pentru a susţine această schimbare importantă de carieră va trebui însă să ne


familiarizam cu schimbările pe care le vom avea de făcut în termeni de abilităţi, de
reconfigurare a timpului de lucru şi de valori ale activităţii prestate în noua poziţie.

Cresterea nivelului de putere si de asteptari ale contributorilor individuali

Nivelul de informaţii la care angajaţii unei firme au acces a crescut foarte mult odată
cu apariţia Internetului şi cu oferirea accesului la această sursă de informaţii. De multe
ori ne dorim ca accesul la informaţie să fie limitat pentru că “informaţia înseamnă
putere” şi nu ne dorim ca puterea să ajungă pe mâinile tuturor celor ce interacţionează
în organizaţie. Însă această abordare este de mult depăşită, având în vedere că
informaţia este una dintre cele mai perisabile resurse cu care lucrăm (alături de timp).
Pe de altă parte, trebuie să recunoaştem că angajaţii unei firme au o cu totul altă
perspectivă asupra evoluţiei lor în carieră decât o aveau acum câţiva ani, pentru că
devine evidentă evoluţia sistemului de management al carierei aplicat de cele mai
multe organizaţii de succes.

Ocupanţii primului nivel managerial au de gestionat aceste realităţi şi să facă faţă


tentaţiei de a reacţiona ca “pe vremuri”. Nu este uşor, pentru că de multe ori cei care
sunt promovaţi pe acest prim nivel managerial sunt cei mai buni profesionişti ai
echipei, cei care şi-au investit timpul în dezvoltarea abilităţilor de profesionist mai
mult decât să îşi crească abilităţile de comunicare şi de lucru cu ceilalţi membrii ai
echipei. Sunt cei care au investit cel mai puţin timp în socializarea de birou, cea care
ne permite să ne apropiem de ceilalţi membrii ai echipei.
Cele trei arii de modificări majore ale managerului de prim nivel

Contributor individual Manager de prim nivel managerial

Abilitati: Abilitati:

tehnice sau profesionale Planificare – proiecte, bugete, forta de munca

jucator de echipa Realizarea unei fise de post

relatii dezvoltate in beneficiul personal si Selectie si recrutare


pentru rezultate individuale
Delegare
utilizarea instrumentelor, proceselor si
procedurilor oferite de companie pentru Monitorizarea performantei
obtinerea rezultatelor individuale
Coaching si feedback

Masurarea performantei

Premiere si motivare

Comunicarea cu echipa

Stabilirea unui climat de lucru

Relatii construite cu nivelele adiacente

Relatii cu egalii operationali

Achizitionează resurse in beneficiul echipei

Gestionarea timpului de lucru: Gestionarea timpului de lucru:

disciplina muncii – inceperea si Planificarea activitatilor pe termen scurt si


terminarea programului de lucru mediu (saptamanal, lunar, trimestrial, anual)

respectarea termenelor de realizare a Timp investit in lucrul cu subordonatii (la


sarcinilor individuale cererea lor si la initiativa managerului)

Stabilirea prioritatilor la nivel individual si la


nivelul echipei

Timp alocat comunicarii cu celelalte echipe,


departamente, furnizori si clienti

Valorile activitatii prestate: Valorile activitatii prestate:

Obtinerea celor mai bune rezultate prin Obtinerea de rezultate prin activitatea echipei
eficienta coordonate

Munca prestata la cele mai ridicate Succesul raportului direct cu oamenii din
standarde de calitate
Acceptarea valorilor companiei subordine

Activitate si disciplina manageriala

Succesul echipei

Automanagementul

Integritate

Asa cum se poate vedea in tabelul de mai sus, exista schimbari date de tranzitia la
acest prim nivel, atat la nivel calitativ cat si la nivel cantitativ.

Numarul cerinelor este mai mare iar cele care par similare sunt extrapolate la un nivel
superior. La prima vedere se poate spune ca managerii de prim nivel sunt pentru
prima data pusi in situatia in care nu se ma gandesc in primul rand la ei ci la ceilalti.
S-a demonstrat ca toate aceste schimbari pot fi sintetizate in urmatoarele trei domenii
principale:

Definirea activitatilor la nivel individual si alocarea sarcinilor (care include


comunicarea catre superiorul direct a nevoilor si asteptarilor la nivelul membrilor
echipei, planificare, organizare, selectie, recrutare si delegare)

Stabilirea raportului de munca prin monitorizare, coaching, oferirea de feedback,


achizitionarea resurselor, rezolvarea problemelor si comunicare eficienta la toate
nivelele.

Stabilirea contractelor sociale prin realizarea relatiilor directe cu superiorii, grupurile


suport ale activitatilor echipei si prin stabilirea unor relatii de incredere si deschidere
la comunicare.
CURSUL 3

PIRAMIDA CONDUCERII

Liderul traduce viziunea în realitate, făcându-i pe ceilalţi să dorească să


experimenteze procesul de schimbare. Iar pentru a-i influenţa pe ceilalţi şi a-i face să
încercede bună voie această experienţă, liderii au nevoie de un set propriu de
competenţe1 care să le ghideze acţiunile. Deşi competenţele vor fi întotdeauna diferite
de la un lider la altul, existenţa unui set de bază de la care să se dezvolte restul
măreşte şansele succesului ca lider. Aceste competenţe pot fi văzute ca fiind
instrumentele interne pentru motivarea angajatilor, pentru direcţionarea sistemelor şi a
proceselor şi pentru îndrumarea afacerii către scopuri commune, care vor face ca
valoarea organizaţiei să crească. Această sedţiune a manualului de leadership este
împărţit în trei părţi principale, care formează o „Piramidă a Conducerii” (vezi figura
1)împreună cu o a patra parte, o parte care se constată doar prin amplitudinea de
exprimare a celorlaltor trei :

 Competenţele de bază formează fundaţia leadership-ului. Fără o


bază solidă, feţele piramidei se dărâmă foarte repede.

 Competenţele de leadership formează planul vizibil, cel care se află


în prim plan, care separă liderii de şefi prin sedimentarea
cunoştinţelor şi a priceperilor necesare pentru conducerea
organizaţiei către vârful domeniului în care activează. Fără aceste
competenţe, liderul are o bază nesigură de pornire, sau după cum
spunea Scott Adams, creatorul lui Dilbert, este un "şef cu capul
ţuguiat."

 Competenţele profesionale aduc adâncime piramidei. Motorul


acestor competenţe este experienţa şi ÎNVĂŢAREA din aceste
experienţe. O persoană poate stăpâni perfect competenţele de bază
şi pe cele de leadership, dar un lider mediu devine un lider bun
numai prin experimentare şi greşeală, prin analiza profundă a
acestor experienţe. Fiecare organizaţie necesită o gamă diferită de
competenţe profesionale pentru fiecare post de conducere în parte.

 Personalitatea – este acel plan al piramidei care nu se vede dar care


permite piramidei să se construiască şi mai apoi să stea în picioare.
Există autori care consideră personalitatea nu ca pe o faţetă a
piramidei ci ca pe scheletul pe care aceasta se dezvoltă.

O gamă specifică de deprinderi, cunoştinţe şi abilităţi care fac ca o persoană să fie adecvată
sau bine pregătită pentru un anumit post.
Competenţele de lider

Managerii sunt persoane care fac lucrurile bine, liderii sunt persoanele care fac lucrurile bune. - Warren
Bennis, Ph.D. "Cum să devii lider"

În această vizibilă secţiune vor fi tratate următoarele competenţe:

 Abilităţile de lider – Prezintă acele calităţi pe care oamenii le


urmează bucuroşi. Oferă un sentiment de încredere. Adună trupele
şi ridică moralul în momentele grele.

 Viziune – Face efortul de a creşte productivitatea în zonele care au


nevoie acută de îmbunătăţire. Crează şi fixează ţeluri (viziuni).
Simte mediul şi îşi foloseşte puterea personală pentru a influenţa
subordonaţii şi egalii. Crează un sentiment de implicare prin
influenţarea echipei în sensul fixării de obiective şi al angajării în
proces.

 Crearea şi conducerea echipelor – Dezvoltă echipe performante


prin crearea unui spirit de cooperare şi de coeziune pentru
îndeplinirea obiectivelor.

 Ajută şi formează egalii şi subordonaţii – Recunoaşte că orice


întâmplare este o şansă de a învăţa ceva (tratează greşelile ca pe un
eveniment din care se poate învăţa). Oferă feedback referitor la
performanţe, coaching şi dezvoltare profesională pentru echipe şi
individual, în sensul maximizării şanselor de succes.
Abilităţile de lider

Liderii buni sunt cei făcuţi şi nu cei născuţi. Dacă aveţi dorinţa şi puterea necesare,
puteţi deveni un lider eficient. Liderii buni se dezvoltă printr-un proces continuu de
auto-cunoaştere, educare, training, experimentare.
Pentru a vă duce echipa din ce în ce mai sus pe scara eficienţei, trebuie să fiţi într-un
anumit fel, să ştiţi şi să faceţi anumite lucruri. Acestea nu vin în mod natural, ci sunt
obţinute prin muncă şi studiu permanent. Cei mai buni lideri sunt cei care lucrează şi
studiază în continuu, pentru a-şi îmbunătăţi deprinderile de lider.
Leadership-ul este un proces complex prin care o persoană îi influenţează pe ceilalţi
în sensul îndeplinirii unei misiuni, unei sarcini sau unui obiectiv, şi direcţionează
organizaţia astfel încât aceasta să devină mai legată şi mai coerentă. O persoană
desfăşoară acest proces prin punerea în aplicare a atributelor care îl definesc ca lider
(convingere, valori, caracter, etică, deprinderi şi cunoştinţe). Cu toate că poziţia pe
care o ocupaţi ca manager vă dă autoritatea necesară pentru a îndeplini anumite
sarcini şi obiective în organizaţie, această autoritate nu vă face lider… ci vă face şef.
Liderul îi face pe oameni să dorească să atingă ţeluri şi obiective înalte, pe când, pe de
altă parte, şefii le spun oamenilor că trebuie să îndeplinească o sarcină sau un obiectiv
şi nu le dau nici un fel de motiv pentru a face asta.
Teoria lui Bass (1989 &1990) despre leadership afirmă că există trei explicaţii despre
modul în care oamenii ajung lideri:
 Teoria personalităţii – Anumite trăsături de caracter îi pot face pe
oameni să ajungă în mod natural în posturi de lideri. Cu toţii am
întâlnit astfel de oameni – căpitanul echipei de fotbal din liceu,
şeful clasei, un profesor, un şef bun. Foarte puţini sunt aceia care
au un talent natural de a –i conduce pe ceilalţi.

 Teoria marilor evenimente – O criză sau un eveniment important


pot face ca o persoană să devină centrul atenţiei, scoţându-i la
iveală calităţi de lider.

 Teoria leadership-ului transformaţional – Oamenii pot alege să


devină lideri. Oamenii pot învăţa deprinderile necesare unui lider.
Aceasta este teoria cel mai des acceptată în acest moment şi este şi
premisa pe care se bazează ghidul de faţă.

În momentul în care cineva hotărăşte să vă respecte ca pe un lider, el/ea nu se


gândeşte la calităţile pe care le aveţi, ci observă ce faceţi astfel încât să ştie cine
sunteţi cu adevărat. El/ea foloseşte rezultatul acestui proces de observare pentru a şti
dacă sunteţi un lider serios şi de încredere sau un tiran interesat numai de bunăstarea
personală, care îşi foloseşte autoritatea pentru a-şi crea o imagine bună şi a fi
promovat. Liderii care îşi urmăresc interesele personale nu sunt eficienţi, pentru că
angajaţii lor nu îi urmează ci li se supun. Aceşti lideri au succes pentru că le fac o
impresie bună superiorilor, deşi este o impresie creată în defavoarea echipei.

Baza leadership-ului de calitate este un caracter impecabil şi munca în interesul


organizaţiei. În ochii celor pe care îi conduceţi, „leadership” înseamnă tot ceea ce
faceţi pentru obiectivele organizaţiei şi bunăstarea lor . Un lider respectat se
concentrează asupra a ceea ce este (convingeri şi caracter), ceea ce ştie (meserie,
sarcini, fire) şi ceea ce face (implementează, motivează, orientează).
Ce ne face să vrem să urmăm un lider? Oamenii vor să fie îndrumaţi de către cei pe
care îi respectă şi care au un simţ ascuţit al direcţiei. Pentru a câştiga respectul, trebuie
să fie corecţi. Simţul direcţiei se dezvoltă prin exprimarea unei viziuni clare asupra
viitorului.

Sunt, ştiu, acţionez

Dacă sunteţi un lider în care se poate avea încredere, atunci oamenii din jur vor învăţa
să vă respecte. Pentru a fi un lider bun, trebuie să fiţi într-un anumit fel, să ştiţi şi să
faceţi anumite lucruri (Armata U.S., 1973). Toate acestea intră în schema de
leadership:

 SUNT

Profesionist. Căutaţi responsabilitatea şi asumaţi-vă responsabilitatea pentru acţiunile


pe care le întreprindeţi. Căutaţi moduri de a vă duce organizaţia cât mai sus. Iar când
lucrurile merg prost, căci vor exista şi astfel de momente, nu daţi vina pe ceilalţi.
Analizaţi situaţia, luaţi măsurile necesare, treceţi la următoarea provocare.

Un profesionist cu trăsături de caracter bune.. Dezvoltaţi trăsături interne bune, cum


ar fi cinstea, competenţa, candoarea, implicarea, integritatea, curajul, sinceritatea,
imaginaţia. Dezvoltaţi în rândul echipei acele trăsături de caracter care o va ajuta să
îşi îndeplinească responsabilităţile.

 ŞTIU

Cei patru factori de leadership – a urma, a conduce, comunicare, situaţie.

Îmi cunosc propria persoană. Încercaţi să vă cunoaşteţi şi căutaţi să vă perfecţionaţi


permanent. A vă cunoaşte înseamnă a fi conştient de ce sunteţi, ce ştiţi şi ce faceţi.
Perfecţionare permanentă înseamnă a lucra permanent la întărirea atributelor
menţionate anterior.

Ştiu câte ceva despre firea umană. Învăţaţi cât mai multe despre firea umană şi despre
cât de important este să fiţi sincer interesat de subordonaţi.

Meserie. Fiţi competent în meseria pe care o aveţi. Ca lider, trebuie să vă cunoaşteţi


meseria şi să fiţi familiarizat cu meseriile angajaţilor. Formaţi-vă oamenii pentru a
deveni o echipă. Mulţi supervizori îşi numesc organizaţia, departamentul, secţia etc
„echipă”, aceasta nu este chiar o echipă… ci doar un grup de oameni care îşi fac
meseria.

Îmi cunosc propria organizaţie. Folosiţi la maxim capacitatea organizaţiei. Dezvoltând


un spirit de echipă, veţi putea obţine maximum de eficienţă din organizaţia,
departamentul, secţia etc pe care o conduceţi.

 ACŢIONEZ
Ofer orientare. Luaţi decizii sănătoase şi luaţi-le la timp. Folosiţi metode bune pentru
rezolvarea problemelor, luarea deciziilor şi planificare. Informaţi-vă echipa. Învăţaţi
să comunicaţi cu echipa, superiorii şi cu celelalte persoane importante din organizaţie.

Implementez. Dezvoltaţi simţul responsabilităţii în echipă. Asiguraţi-vă că sarcinile


sunt înţelese, supervizate şi îndeplinite. Comunicarea este cheia .

Motivez. Fiţi un exemplu. Fiţi un model bun pentru angajaţi, care nu trebuie doar să
audă ce au de făcut, ci să şi vadă. Încercaţi să vă cunoaşteţi echipa şi aveţi grjiă de
bunăstarea lor.

Două componente esenţiale în leadership

Un studiu făcut de Hay a inclus examinarea a peste 75 de componente cheie ale


satsifacţiei angajaţilor. Rezultatele au arătat că încrederea şi respectul faţă de lideri
erau cei mai de încredere indicatori pentru gradul de satisfacţie al angajatului într-o
organizaţie. Iar cheia pentru câştigarea încrederii şi respectului organizaţiei era
comunicarea eficientă în trei domenii critice:
 Ajutarea angajaţilor pentru a înţelege strategia generală de afaceri a
companiei.

 Ajutarea angajaţilor pentru a înţelege cum pot contribui la


îndeplinirea obiectivelor cheie.

 Informarea angajaţilor asupra situaţiei companiei şi a situaţiei


propriului departament – referitor la obiectivele strategice.

Pe scurt, trebuie să fiţi demn de încredere şi să puteţi comunica celorlalţi o viziune a


locului spre care mergeţi. „Principiile de leadership” din secţiunea următoare sunt
strâns legate de aceasta.
CURSUL 4

FACTORII DE LEADERSHIP

Cei patru factori majori în leadership sunt legaţi de următoarele aspecte :

Cine îl urmează pe lider ?

Cum îi pot conduce mai eficient ?

Cum comunic cu oamenii mei ?

Care este situaţia în care mă aflu împreună cu echipa mea ?

Cine îl urmează pe lider ?

Oameni diferiţi vor avea nevoie de stiluri diferite de lider. De exemplu, un angajat
nou trebuie supervizat mai îndeaproape decât un angajat cu experienţă. O persoană
lipsită de elan necesită o abordare diferită de cea pentru un om foarte motivat. Trebuie
să vă cunoaşteţi echipa! Punctul de pornire fundamental este să înţelegeţi bine firea
umană: nevoi, sentimente, motivaţie. Trebuie să ştiţi cum sunt angajaţii voştri, ce ştiu
aceştia şi ce fac.

Cum îi pot conduce mai eficient ?

Trebuie să înţelegeţi şi să recunoaşteţi sincer cine sunteţi, ce ştiţi şi ce puteţi face. De


asemenea, ţineţi minte că succesul unui lider este dat de cei care îl urmează şi nu de
propria persoană. Dacă unul din cei care îl urmează nu sre încredere în el sau nu îl
respectă, atunci nu se va simţi motivat. Pentru a avea succes, trebuie să vă convingeţi
echipa, şi nu pe voi înşivă sau pe superiori, că meritaţi să fiţi urmat.

Cum comunic cu oamenii mei ?

Modul în care conduceţi are două laturi. Una este nonverbală. De pildă, când „daţi
exemplu”, le comunicaţi celorlalţi faptul că nu le-aţi cere niciodată să facă ceva cee
nu aţi face voi înşivă. Ce şi cum anume comunicaţi poate îmbunătăţi sau înrăutăţi
comunicarea dintre voi şi angajaţi.

Care este situaţia în care mă aflu împreună cu echipa mea ?

Fiecare situaţie este unică. Ceea ce faceţi într-un caz nu va funcţiona neapărat în
altul. Trebuie să vă folosiţi puterea de judecată pentru a hotărî cum veţi acţiona şi ce
stil de leadership veţi pune în aplicare în fiecare situaţie. De pildă, trebuie să discutaţi
cu un angajat care a avut un comportament nepotrivit şi o faceţi prea târziu sau prea
devreme, sunteţi prea dur sau prea blând - atunci rezultatele discuţiei pot fi
ineficiente.
Există diferite forţe care vor afecta aceşti factori: relaţiile cu superiorii, deprinderile
echipei, liderii informali din organizaţie, modul de organizare al companiei.

Relaţiile umane
Cele mai importante şase cuvinte: "Recunosc că am făcut o greşeală."
Cele mai importante cinci cuvinte: "Ai făcut o treabă bună."
Cele mai importante patru cuvinte: "Tu ce părere ai."
Cele mai importante trei cuvinte: "Te rog frumos."
Cele mai importante două cuvinte: "Îţi mulţumesc,"
Cel mai important cuvânt: "Noi"
Cuvântul cel mai puţin important: "Eu"

Mediul

Valori, concepte şi roluri

Fiecare organizaţie are un mediu de lucru propriu, care determină în mare măsură
modul în care liderii acestei organizaţii reacţionează în faţa problemelor şi a
oportunităţilor. Acest mediu este o „moştenire” lăsată de foştii şi actualii lideri.
Liderii îşi exercită influenţa asupra mediului prin trei tipuri de acţiuni:

 Viziunile şi standardele de performanţă pe care le stabilesc.

 Valorile pe care le stabilesc pentru organizaţie.

 Conceptele pe care ele stabilesc despre afacere şi despre oameni.

Organizaţiile de succes au lideri valoroşi, care fixează standarde înalte şi viziuni


provocatoare pentru toate domeniile: strategii, piaţă, planuri, prezentări,
productivitate, calitate şi fiabilitate.

Valorile declarate şi practicate într-o organizaţie reflectă grija pe care organizaţia o


are pentru angajaţi, clienţi, investitori, furnizori şi comunitate în general. Valorile
definesc modul în care afacerea este asumată de oamenii organizaţiei şi de tipul de
afaceri pe care le desfăşoară organizaţia.

Conceptele definesc produsele sau serviciile pe care organizaţia le va oferi şi


metodele şi procesele pentru coordonarea afacerii.

Roluri, relaţii, recompense şi ritualuri

Aceste ţeluri, valori şi concepte crează „mediul” organizaţiei sau modul în care
organizaţia este văzută din exterior dar şi din interior. Acest mediu defineşte rolurile,
relaţiile, recompensele şi ritualurile existente.
Rolurile sunt poziţiile definite printr-un set de aşteptări referitoare la comportamentul
unei persoane care deţine o anumită funcţie. Fiecare rol are un set de sarcini şi
responsabilităţi, iar acestea pot fi clar sau mai puţin clar definite. Rolurile au un efect
puternic asupra comportamentullui, deoarece „interpretarea” unui rol este
recompensată financiar, aduce prestigiu, crează un simţ al împinirii sau al provocării
etc.

Relaţiile sunt determinate de sarcinile unui rol. Anumite sarcini pot fi îndeplinite de
unul singur, dar majoritatea trebuie îndeplinite împreună cu alţii. Sarcina este cea care
determină persoanele cu care trebuie să interacţioneze interpretul rolului, cât de des
trebuie să interacţioneze şi în ce scop. Cu cât interacţiunea este mai mare, cu atât
suntem mai atraşi de cei cu care interacţionăm şi avem tendinţa de a interacţiona mai
frecvent. Oamenilor le este greu să simpatizeze persoane cu care nu au nici un
contact, şi caută întotdeauna să lucreze cu cei care le plac. De asemenea, oamenii tind
să facă lucruri pentru care sunt recompensaţi, iar prietenia este o recompensă
importantă. Multe sarcini şi comportamente asociate unui anumit rol sunt create de
fapt de aceste relaţii. Adică de la noul deţinător al unui rol se aşteaptă anumite sarcini
şi comportamente născute datorită unei relaţii create în trecut, de acelaşi deţinător al
rolului sau de fostul deţinător al rolului.

Fiecare organizaţie îşi recompensează membrii diferit, prin bani, beneficii sau
prestigiu.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care este o combinaţie între fondatori, foşti
lideri, lideri prezenţi, crize, evenimente, istorie şi dimensiune. Rezultatul acestei
combinaţii sunt ritualurile: acţiunile repetitive, rutina, „modul în care facem noi
lucrurile”. Aceste ritualuri influenţează comportamentul individual în sensul
respectării normei şi dictează comportamentul potrivit fiecărei situaţii.
Cultură și Climat

Există două forţe distincte care îţi dictează cum anume trebuie să acţionezi într-o
organizaţie: cultura şi climatul.

Climatul este „sentimentul” organizaţiei, percepţiile şi atitudinile individuale şi


comune ale membrilor organizaţiei. În timp ce cultura este natura bine înrădăcinată a
organizaţiei, rezultatul sistemelor, regulilor, tradiţiilor şi obiceiurilor formale şi
informale respectate dintotdeauna, climatul este un fenomen pe termen scurt, creat de
leadership-ul actual. Climatul reprezintă părerile membrilor organizaţiei despre
„sentimentul” acesteia. Această percepţie individuală este formată din ce anume cred
oamenii despre activităţile din organizaţie. Aceste activităţi influenţează atât motivaţia
şi satisfacţia individuală, cât şi pe cele ale echipei şi includ:

 Cât de des clarifică liderul priorităţile şi ţelurile organizaţiei?

 Ce se aşteaptă de la noi?

 Care este sistemul de recunoaştere, recompensare şi pedeapsă din


organizaţie?

 Cât de competenţi sunt liderii?

 Au liderii libertatea de a lua decizii?

 Ce se întâmplă dacă greşesc?

Climatul organizaţional este direct legat de stilul de leadership şi management al


liderului şi se bazează pe valorile, caracteristicile, deprinderile, acţiunile şi priorităţile
acestuia. Climatul etic este „sentimentul organizaţiei” referitor la activităţile cu
conţinut etic sau la acele aspecte ale mediului de lucru care reprezintă comportament
etic. Climatul etic este sentimentul pe care îl avem când ne întrebăm dacă facem
lucrurile cum trebuie, sau când ne întrebăm dacă ne purtăm aşa cum trebuie.
Comportamentul (caracterul) liderului este factorul cu cea mai mare influenţă asupra
climatului.

Pe de altă parte, cultura este un fenomen complex, de lungă durată. Cultura reprezintă
aşteptările comune şi imaginea de sine a organizaţiei, valorile mature care crează
„tradiţia” sau „modul în care facem noi lucrurile”. Lucrurile se fac diferit de la o
organizaţie la alta, iar viziunea colectivă şi folclorul comun care definesc instituţia
sunt o imagine a culturii organizaţiei. Pentru lideri nu este simplu să creeze sau să
schimbe cultura, deoarece aceasta face parte din organizaţie. Cultura influenţează
caracteristicile climatului prin efectul pe care îl are asupra acţiunilor şi proceselor de
gândire ale liderului. Dar tot ce veţi face ca lider va afecta climatul organizaţiei.
Modelul Blake şi Mouton

Modelul Blake şi Mouton (1985) foloseşte două axe: pe axa verticală se măsoară
„Grija pentru oameni”, iar pe axa orizontală avem „Grija pentru îndeplinirea sarcinii”.
Ambele măsurători se fac de la 1 la 9. Ideea că putem descrie comportamentul
managerial prin doar două dimensiuni este atrăgătoare prin simplitate. Cele două axe
se intersectează astfel încât să formeze un grafic sau o matrice:

..................................

Majoritatea oamenilor vor fi undeva lângă mijlocul matricei, dar se vor apropia mai
mult de unul sau mai multe colţuri. Astfel încât, dacă ne îndreptăm spre capătul
balanţei, descoperim patru tipuri de lideri: Autoritarul (9 la îndeplinirea sarcinilor, 1 la
grija pentru oameni), Liderul de echipă (9, 9), Tipul de gaşcă (1 la sarcini, 9 la
oameni) şi Săracul (1, 1).

Liderul autoritar

Oamenii care obţin acest punctaj sunt orientaţi puternic spre îndeplinirea sarcinilor şi
se poartă sever cu angajaţii (autocrat). Au foarte puţin, sau chiar deloc, deschidere
pentru cooperare sau colaborare. Aceste persoane prezintă următoarele caracteristici:
respectă programul cu stricteţe; aşteaptă ca oamenii să facă ce li se cere fără a mai
pune întrebări sau a face comentarii; când ceva nu merge cum trebuie tind să se
concentreze asupra persoanei vinovate şi nu asupra situaţiei în sine şi a modului în
care poate fi prevenită; sunt intoleranţi cu ceea ce li se pare a fi o părere diferită (care
pot fi doar o dovadă de creativitate) şi, prin urmare, subordinaţilor le este greu să
contribuie la dezvoltarea organizaţiei.
Liderul de echipă

Aceest tip de lider îi conduce pe oameni prin exemplul pozitiv pe care îl dă. El se
străduieşte să creeze un mediu în care toţi membrii echipei să îşi atingă cel mai înalt
nivel potenţial atât ca membri ai echipei cât şi ca oameni. Un lider de echipă
încurajează echipa să atingă ţelurile în mod cât mai eficient, şi lucrează neobosit la
întărirea legăturilor dintre membrii acesteia. Acest tip de lideri formează şi conduc
cele mai productive echipe.

Liderul de gaşcă

Acest lider foloseşte în special puterea recompensei pentru a menţine disciplina şi a


încuraja echipa să îndeplinească obiectivele propuse. Pe de altă parte, sunt incapabili
de a lua măsuri coercitive, de a da pedepse şi de a-şi folosi puterile legitime. Cauza: le
este teamă că astfel de măsuri ar strica relaţiile pe care le au cu membrii echipei.

Liderul sărac

Această persoană foloseşte stilul de management „deleg şi dispar”. Nefiind interesat


nici de îndeplinirea sarcinilor şi nici de păstrarea lor, liderul sărac lassă echipa să facă
tot ce vrea şi preferă să fie detaşat de ea, lăsând-o să treacă prin tot felul de lupte
pentru putere.

Locul cel mai bun pentru un lider pe axa prezentată mai înainte este la punctul 9
pentru sarcini şi tot la 9 pentru oameni – Liderul de echipă. Cu toate acestea, nu
trebuie să respingeţi complet celelalte trei modele, căci există situaţii în care este
nevoie de unul sau altul dintre ele. De pildă, acţionând ca un lider sărac, îi permiteţi
echipei să înveţe să se descurce singură. Dacă acţionaţi ca un lider autoritar îi faceţi pe
lucrătorii lipsiţi de motivaţie să devină mai disciplinaţi. Studiaţi cu atenţia fiecare
situaţie şi forţele care o influenţează şi veţi şti unde să vă poziţionaţi pe axă pentru a
obţine rezultatul dorit.
CURSUL 5

STILURI DE LEADERSHIP

Stilul de leadership este modul şi abordarea prin care liderul oferă orientare,
implementează planurile şi motivează oamenii. Există trei stiluri diferite de leadership
(Armata S.U.A., 1973) – autocratic, participativ şi cu frâu liber.

Stiluri de utilizare a puterii în leadership


Autocratic Participativ Laissez faire

Lider Lider
Lider

Angajaţi Angajaţi Angajaţi

Lider Toţi Echipă

Autoritar (autocratic)

Acest tip este folosit în cazul în care liderul le spune angajaţilor ce şi cum să facă, fără
a le cere părerea. Acest stil poate fi folosit în situaţii în care aveţi toate informaţiile
necesare pentru rezolvarea problemei, sunteţi în criză de timp sau angajaţii sunt foarte
motivaţi.

Există păreri conform cărora acest stil include ţipete, limbaj înjositor, conducere prin
ameninţări şi abuz de putere. În acest caz nu este vorba despre stilul autoritat… ci
despre un stil de leadership abuziv şi neprofesionist.

Dacă totuşi aveţi timp şi doriţi să câştigaţi implicarea şi motivarea anajaţilor, atunci
folosiţi stilul următor – stilul participativ.

Participativ (democratic)
Acest stil defineşte situaţia în care liderul include unul sau mai mulţi angajaţi în
procesul de luare a deciziilor (a ce şi cum trebuie făcut), dar îşi păstrează dreptul de a
lua decizia finală. Folosirea acestui stil nu este un semn de slăbiciune, ci este un semn
de putere pe care angajaţii îl vor respecta.

Este un stil folosit în cazul în care deţineţi informaţii parţiale, restul informaţiilor
aflându-se la angajaţi. Stilul participativ le permite angajaţilor să se implice în echipă
şi liderului să ia decizia corectă.

Delegativ (“laissez faire”)2

În acest stil, liderul le permit angajaţilor să ia deciziile, dar el rămâne responsabil


pentru deciziile luate. Stilul este folosit când angajaţii sunt capabili să analizeze
situaţia şi să hotărască ce şi cum trebuie făcut. Nu puteţi face totul! Trebuie să fixaţi
priorităţile şi să delegaţi anumite sarcini.

Forţe

Un lider bun foloseşte toate cele trei stiluri de leadership, în funcţie de forţele
implicate de angajaţi, lider, situaţia în sine. Iată câteva exemple:

 Folosirea unui stil autoritar cu un angajat nou, care învaţă meserie.


Liderul este competent şi bun îndrumător. Angajatul este motivat
să înveţe lucruri noi. Situaţia este un mediu nou pentru angajat.

 Folosirea unui stil participativ cu o echipă de angajaţi care ştiu


meserie. Liderul cunoaşte problema, dar vrea să creeze o echipă, în
care angajaţii să preia controlul asupra proiectului. Angajaţii ştiu
meserie şi vor să devină parte din echipă. Trebuie ţinut cont şi de
timpul pe care îl aveţi la dispoziţie.

 Folosirea unui stil delegativ cu un angajat care cunoaşte mai bine


situaţia decât voi. Nu puteţi face totul! Angajatul trebuie să preia
responsabilitatea sarcinii de îndeplinit. În asemenea situaţii, este
posibil să trebuiască să fiţi în alt loc pentru a rezolva alte probleme.

 Folosirea celor trei stiluri: le spuneţi angajaţilor că metoda folosită


nu dă rezultate şi că trebuie găsită alta (autoritar). Le cereţi părerea

Cunoscut şi ca stilul laissez faire (sau laisser faire), adică neimplicarea în treburile celorlalţi.
[din franceză : laissez, pers. aIIa plural, imperativ de la laisser, a lăsa, a permite + faire, a
face.]
şi îi întrebaţi ce idei au despre o nouă metodă (participativ).
Delegaţi sarcinile pentru implementarea noii metode (delegativ).

Forţele care influenţează stilul ce va fi folosit pot include:

 Cât timp avem la dispoziţie?

 Relaţiile se bazează pe respect şi încredere sau pe lipsa de respect?

 Cine deţine informaţiile – voi, angajaţii voştri, şi unii şi alţii?

 Cât de bine sunt pregătiţi angajaţii şi cât de bine cunoaşteţi sarcina


ce trebuie îndeplinită.

 Conflicte interne.

 Nivelul de stres.

 Tipul de sarcină. Este structurată, nestructurată, complicată sau


simplă?

Interesul şi structura

Alte două stiluri de leadership sunt 3:

 Interesul (orientarea către angajat) – liderii sunt interesaţi de


nevoile umane ale angajaţilor. Ei construiesc echipe, ajută angajaţii
să-şi rezolve problemele, le oferă sprijin psihologic.

 Structura (orientare căre sarcină) – liderii cred că obţin rezultate


bune dacă îi pot face pe oameni să fie tot timpul ocupaţi şi dacă îi
împing de la spate să producă.

În mod evident, liderii care acordă atenţie stilului de leadership folosit sunt mult mai
performanţi şi mai satisfăcuţi de munca lor (Schriesheim, 1982).

De asemenea, observaţi faptul că interesul şi strucutra sunt independente şi nu trebuie


văzute ca laturi opuse ale sistemului. Un lider care devine mai atent cu angajaţii nu
trebuie neapărat să devină şi mai puţin structurat.

În strânsă legătură cu modelul managerial al lui Blake şi Mouton.


CURSUL 6

LIDER DE CALITATE

Drumul către leadership-ul de calitate (Kouzes & Posner, 1987)

 Provocaţi procesul – Găsiţi un proces despre care credeţi că trebuie


schimbat din temelii.

 Creaţi o viziune pe care să o împărtăşească şi ceilalţi – Exprimaţi-


vă viziunea în cuvinte care să poată fi înţeleasă de cei care vă
urmează.

 Daţi şi celorlalţi posibilitatea de a acţoina - Daţi-le şi celorlalţi


instrumentele şi metodele pentru a rezolva problema.

 Modelaţi drumul – Când procesul se împotmoleşte, suflecaţi-vă


mânecile. Şeful le spune celorlalţi ce să facă… dar liderul le arată
ce se poate face.

 Încurajaţi sentimentele – Împărţiţi gloria cu ceilalţi, păstraţi durerea


doar pentru voi.

Putere şi leadership

Al Capone spunea, "Poţi obţine mult mai multe cu o vorbă bună şi un pistol, decât
doar cu o vorbă bună." Oricine poate folosi puterea, dar pentru a folosi puterea pe care
ţi-o dă un post de lider este nevoie de anumite deprinderi. „Puterea liderului” este
mult mai mult decât folosirea forţei… ea înseamnă să îi influenţezi pe ceilalţi să
VREA cu adevărat să atingă un ţel, pe când puterea obişnuită îi forţează pe ceilalţi să
atingă acel ţel.

Puterea se referă la capacitatea unei persoane de a influenţa comportamentul alteia,


astfel încât aceasta din urmă să acţioneze în conformitate cu anumite dorinţe. Această
putere este o capacitate sau un potenţial care nu trebuie puse în practică pentru a
deveni eficiente. De exemplu, un ofiţer are anumite puteri asupra personalului din
subordine, dar el nu trebuie să îşi folosească această putere pentru a o face eficientă –
simplul fapt că subordinaţii cunosc puterile ofiţerului îi face să acţioneze în mod
corespunzător.

Cele cinci tipuri de putere

O persoană are potenţialul de a-i influenţa pe ceilalţi prin exercitarea a cinci tipuri de
putere:

 Puterea coercitivă – Puterea bazată pe frică. O persoană cu putere


coercitivă poate îngreuna lucrurile, căci nimeni nu-şi doreşte să o
supere. Angajaţii unui astfel de manager nu sunt implicaţi şi au
tendinţa de a-i opune rezistenţă.
 Puterea recompensei – Obţinerea cooperării prin abilitatea de a
distribui recompense pe care ceilalţi le apreciază ca valoroase;
persoane care ştiu să dea beneficii sau recompense speciale şi de la
care puteţi obţine avantaje dacă ştiţi să negociaţi.

 Puterea legitimă – Puterea pe care o persoană o primeşte ca rezultat


al poziţiei pe care o ocupă în ierarhia formală a unei organizaţii.
Ţinând cont de această poziţie şi de responsabilităţile postului pe
care îl ocupă angajatul, această persoană are dreptul să aştepte de la
angajat să răspundă unor cereri legitime.

 Puterea expertului – Influenţă bazată pe deprinderi sau cunoştinţe


speciale. Această persoană câştigă respectul prin experienţă şi
pregătire. Puterea expertului este extrem de importantă când este
pusă în relaţie cu modul în care îşi desfăşoară angajatul activitatea.

Puterea de referinţă – Influenţă bazată pe faptul că un individ posedă resurse sau


trăsături personale intersante. Oamenilor le place persoana în cauză şi le face plăcere
să facă anumite lucruri pentru ea.
Distribuţia punctelor puterii
CURSUL 7
Coreciţie

VIZIUNEA DE LIDER
Legitimitate Recompensă
Mergând spre viitor

Capacitatea voastră de a gândi în viitor poate fi considerată ca fiind capacitate de


orientare, căci stabileşte direcţia pentru întreaga organizaţie. Exercitarea acestei
capacităţi specifice liderului oferă definirea viziunii, a scopului, a ţelului. Această
capacitate este privirea pe care o aveţi îndreptată către viitor, privire care vă permite
să recunoaşteţi nevoia deExpertiză
schimbare, momentul când trebuie să faceţi schimbarea,
Referinţă
cum să implementaţi şi să conduceţi acest proces. Puteţi găsi viziunea în orice motiv
de schimbare, creştere şi îmbunătăţire – găsiţi ceva ce funcţionează şi făceţi-l mai
bun.
Organizaţiile mature au o viziune foarte clară asupra locului în care se vor afla în
viitor. Ca lideri, trebuie să vă faceţi echipa să aibă încredere în voi şi să fie dedicaţi
viziunii voastre. Folosind instrumentele de leadership descrise şi fiind oneşti şi cinstiţi
în tot ceea ce faceţi, veţi reuşi să le câştigaţi încrederea. Pentru a-i câştiga pentru
viziunea voastră, aveţi nevoie de energie şi de o atitudine pozitivă, care să fie
contagioasă. Oamenii vor o viziune puternică a locului spre care merg. Nimeni nu
doreşte să se sufoce într-o companie care seamănă cu o stradă care se înfundă… sau
într-o companie care merge în direcţia greşită. Oamenii vor să lucreze alături de un
câştigător! Iar membrii echipei sunt cei care vă duc către ţelul fixat. Nu puteţi ajunge
acolo de unul singur!

Când vă stabiliţi viziunea, ţineţi minte următoarele:


 Viziunea trebuie să fie realistă şi să poată fi atinsă.

 Viziunea trebuie să îmbunătăţească organizaţia (moral, financiar


etc.).

 Angajaţii trebuie să fie implicaţi în procesul de formulare a


viziunii, chiar dacă viziunea aparţine liderului.

 Creaţi un program pentru atingerea fiecărei viziuni.

Stabilirea viziunii are patru caracteristici (Armata S.U. A., 1973):


 Dificultatea viziunii – Creşterea dificultăţii viziunii duce la
creşterea provocării şi măreşte cantitatea de efort pe care membrii
echipei trebuie să îl depună. Dacă pare uşor de atins,viziunea mai
dificilă duce la preformanţe mărite. Dacă pare greu de atins, îl va
face pe angajat să renunţe după primul eşec.
 Specificitatea viziunii – Când li se dau viziuni specifice, angajaţii
tind să dea rezulltate mai bune. Dacă li se spune doar să facă totul
sau dacă nu li se dau direcţii de acţiune, se instalează o anumită
ambiguitate legată de ce trebuie făcut. Angajaţii au nevoie de un
obiectiv sau de un model clar pentru a acţiona în mod corect.
Obiectivele strategice sunt repere că se află pe drumul către
viziune.

 Feedback – Dându-le feedback angajaţilor măriţi efectele stabilirii


viziunii. Feedback-ul referitor la munca lor îi menţine orientaţi în
sensul corect şi îi încurajează să lucreze şi mai mult pentru a atinge
viziunea.

 Participare – Angajaţii care participă la procesul de formulare a


viziunii îşi stabilesc în general obiective mai înalte decât dacă nu ar
fi implicaţi în proces. Participarea afectează în mod pozitiv părerea
că viziunea poate fi atinsă şi creşte motivaţia de a o atinge.

Cei şase paşi ai stabilirii viziunii

Deşi identificarea unei viziuni poate fi o provocare destul de mare, procesul de


implementare a acestei viziuni poate fi simplu dacă urmaţi aceşti paşi:

1. Viziune - 2. Ţeluri - 3. Obiective - 4. Sarcini - 5. Termene - 6. Follow-up

Pasul 1 – Crearea viziunii

Primul pas este identificarea modului în care doriţi să arate organizaţia într-un anumit
moment din viitor, adică să stabiliţi o vizune. Cum sunteţi un lider, supervizor sau
manager, aveţi în subordine un departament, o secţie sau un grup mic de oameni.
Liderii din eşalonul superior stabilesc viziunea pentru întreaga organizaţie, voi trebuie
să o faceţi doar pentru echipa voastră. Iar viziunea voastră va sprijini viziunea întregii
organizaţii.
Misiunea organizaţiei este crucială în determinarea viziunii voastre, care trebuie să
coincidă cu „imaginea completă”. Termenul „viziune” sugerează o imagine mentală a
modului în care va arăta organizaţia în viitor, implicând un orizont mai înaintat în
timp. Acest orizont temporal tinde să fie într-un moment situat la distanţă medie sau
mare de prezent, mergând până la 10, 20 sasu chiar 50 de ani pentru viziuni care
afectează întreaga organizaţie. Vizuinile voastre trebuie să fie pe termene mult mai
scurte, de un an până la maxim trei ani.
Conceptul de viziune a devenit un termen foarte cunoscut în mediile academice,
politice, de apărare şi de afaceri, fapt care i-a adus definiţii extrem de diferite.
Viziunea pe care o doriţi ar trebui să fie o imagine a modului în care vreţi să arata
departamentul vostru într-un moment anume din viitor. De pildă, încercaţi să vă
imaginaţi cum ar arăta departamentul sau unitatea voastră dacă ar fi perfecte, sau care
ar fi modul cel mai eficient de producţie pentru produsul vostru sau de livrare a
serviciilor voastre, sau cum aţi reuşi să obţineţi acest produs sau servicii la aceleaşi
standarde de calitate dacă vi s-ar reduce bugetul cu 10%.
Mulţi oameni cad în capcană şi îşi pierd vremea încercând să afle cele 80% din cauze
care provoacă doar 20% dintre probleme (efectul Pareto). Ei cred că dacă 80% este un
număr atât de mare, identificând ce se ascunde dedesubt vor realiza lucruri cu
adevărat măreţe. Viziunile voastre trebuie să creeze imaginea celor 20% care vor
afecta cu adevărat organizaţia. Deşi este plăcut să ai parte din când în când de victorii
mici, obţinute prin descoperirea facilă a acelui 80%, voi trebuie să vă concentraţi
asupra lucrurilor puţine dar cu impact mare… aşa cum ar face orice lider de forţă.

Odată ce aveţi viziunea, aceasta trebuie definită în termeni generali, nemăsurabili şi


trebuie comunicată echipei. Echipa urmează să găsească scopul (obiectivele), modul
(conceptele) şi mijlocul (resursele) pentru a îndeplini viziunea.

Pasul 2 – Stabilirea ţelului

Al doilea pas este stabilirea ţelului, care se face cu participarea activă a echipei.
Ţelurile se definesc în termeni ce nu pot fi măsuraţi, dar care sunt mai concentraţi
decât viziunea. De pildă, „Organizaţia trebuie să micşoreze costurile cu transportul.”
Acest al doilea pas stabileşte cadrul viziunii.

Pasul 3 – Stabilirea obiectivelor

Obiectivele sunt dezvoltate pornind de la ţeluri, prin participarea activă a echipei.


Obiectvele bine definite sunt o modalitate de măsurare a înaintării către îndeplinirea
viziunii. Aceasta este strategia de transformare a vizunii în realitate, macazul dintre
previziunile pentru viitor şi viitorul aşa cum îl doriţi şi vedeţi. Obiectivele sunt
definite în termeni precişi, măsurabili, cum ar fi „La sfârşitul trimestrului viitor,
echipa de vânzări va avea de livrat un mix de 20 de servicii.” Sscopul este ca întreaga
echipă să îşi însuşească obiectivele.
Pasul 4 – Delegarea sarcinilor

Al patrulea pas este determinarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite pentru atingerea


obiectivelor şi a persoanelor care trebuie să le îndeplinească. Sarcinile sunt
evenimentele concrete şi măsurabile ce trebuie să aibă loc. Iată un exemplu:
„Coordonatorul echipei de vânzări se va asigura că fiecare membru al echipei de
vânzări plasează minim 15 servicii diferite pe piaţă.”
Pasul 5 – Stabilirea termenelor

Este momentul să stabiliţi prioritatea sarcinilor. Timpul este preţios şi multe sarcini
trebuie îndeplinite înaintea altora, deci stabilirea priorităţilor va ajuta echipa să
determine ordinea şi termenele până la care vor fi îndeplinite. De exemplu: „Primele
15 servicii vor fi definite şi aprobate până la 10 Martie."

Pasul 6 – Follow-up
Pasul final este follow-up, care se face verificând dacă echipa face ce trebuie.
Implicarea liderului în acest mod le arată celorlalţi că priorităţile determinate mai sus
merită efortul şi demonstrează angajarea liderului în direcţia îndeplinirii cu succes a
sarcinilor.
Supervizarea

Poate vă întrebaţi „De ce supervizarea este un subcapitol al viziunii?” Răspunsul este


că cele două merg mână în mână, vizunea nu se împlineşte singură, cineva trebuie să
aibă grijă de întregul proces. Iar supervizarea fără viziune este inutilă – aveţi nevoie
de câteva principii care să vă ghideze în acţiunea de supervizare.

Supervizarea înseamnă să aveţi situaţia sub control şi să fiţi sigur că planurile şi


politicile sunt implementate corect. Ea include instrucţiunile pe care le daţi celorlalţi
şi inspecţiile pe care le faceţi pentru a vedea dacă sarcinile au fost îndeplinite.

Supervizarea corectă se află la limta dintre supervizarea exagerată şi lipsa de


supervizare. Prima poate înăbuşi iniţiativa, da naştere la resentimente şi scădea
moralul şi motivaţia. Cea de-a doua duce la lipsa de comunicare şi de coordonare şi îi
face pe subordonaţi să creadă că liderului nu îi pasă de ce se întâmplă. Toţi angajaţii
au de câştigat de pe urma unei supervizări făcute de superiori cu mai multă pregătire
şi experienţă, care au capacitatea de a vedea situaţia mai obiectiv.

Evaluarea face parte din supervizare şi înseamnă emiterii unor judecăţi asupra valorii,
calităţii sau importanţei unor oameni, idei sau lucruri. Ea include judecarea modului
în care oamenii îndeplinesc o anumită sarcină. Evaluarea implică feedback asupra
modului în care ceva este îndeplinit. Oamenii au nevoie de feedback pentru a-şi
evalua performanţele. Fără feedback, ei vor continua să acţioneze greşit, sau nu vor
mai face acele lucruri pe care le făceau foarte bine.

Nu putem ţine minte chiar toate detaliile, aşa că este bine să faceţi liste cu sarcinile ce
trebuie îndeplinite, în funcţie de priorităţi. De pildă, priorităţile „A” trebuie făcute azi,
„B” rămân pentru mâine, iar „C” sunt de făcut în câteva zile.

Verificaţi de două ori proiectele importante, intervenind pe parcursul lor – dacă nu le


urmăriţi, se pot întâmpla lucruri ciudate: se pierd hârtii, planurile se schimbă, oamenii
uită diferite lucruri. Dacă aveţi un sistem de verificare dublă, veţi descoperi greşelile
şi veţi avea timp să le corectaţi, minimizând astfel eventualele probleme. Poate că
urmărirea şi verificarea proiectelor vi se pare o pierdere de timp, dar veeţi vedea că
merită efortul. Veţi petrece mai puţin timp şi energie corectând greşeli şi scăpări
făcute cu multă vreme în urmă.
Entuziasmaţi-vă angajaţii

Dacă oamenii sunt entuziaşti, este mult mai uşor să îi convingeţi să facă ceva anume.
Iar pentru a-i entuziasma, pentru a-i însufleţi – adică a le transmite „suflet” – trebuie
să avem întâi noi aşa ceva. Iată trei moduri prin care puteţi fi însufleţiţi.

Fiţi pasionat. Când un lider se arată entuziasmat de un proiect, entuziasmul dă pe-


afară şi se transmite şi angajaţilor! Trebuie să fiţi implicaţi şi ataşaţi de munca pe care
o faceţi. Dacă nu le transmiteţi şi celorlalţi entuziasm, cum credeţi că se vor însufleţi?

Angajaţii trebuie să fie implicaţi în procesul de luare a deciziilor, căci astfel vor
participa cu mai mult entuziasm la îndeplinirea acestora decât cei care doar trebuie să
se supună ordinelor şefului. Ajutaţi-i să contribuie la întregul proces şi spuneţi-le cât
de importante sunt opiniile lor. Ascultaţi-i şi ţineţi cont de părerile lor atunci când este
cazul.
CURSUL 8

CREAREA SI CONDUCEREA ECHIPELOR

Liderii nu trebuie să se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca „lideri de


echipă”. Dacă vă imaginaţi că sunteţi mangeri sau supervizori, vă veţi găsi în poziţia
de autoritate tradiţională bazată doar pe respectul pentru poziţie, adică veţi fi într-o
poziţie de putere. Dacă însă veţi înţelege preferinţele şi motivaţiile personale ale
membrilor echipei, atunci veţi câştiga respectul şi încrederea acestora pentru voi ca
indivizi şi nu pentru poziţia pe care o ocupaţi. Instrumentele prezentate în acest ghid,
de exemplu consilierea şi planificarea, vă oferă structura de bază necesară pentru
conducerea unui grup. Dar pentru a trece de la grup la echipă mai este nevoie de
câţiva paşi.

O echipă este un grup de oameni care s-au adunat pentru a colabora în sensul atingerii
unui ţel comun sau al îndeplinirii unei sarcini de care sunt toţi răspunzători. Un grup
de oameni nu este o echipă. O echip este un grup de oameni cu un grad înalt de
interdependenţă, grup angajat în procesul de atingere a unui ţel sau de îndeplinire a
unei sarcini.. nu doar un grup care respectă regulile administrative. Prin definiţie, un
grup este format dintr-un număr de indivizi pe care îi uneşte ceva.

Membrii unei echipe sunt profund dedicaţi dezvoltării şi succesului personal al fiecăruia.
În general, această dedicare depăşeşte limitele echipei. O echipă depăşeşte performanţele
unui grup şi performanţele individuale ale membrilor săi luaţi separat. Pentru că o echipă
are un efect de sinergie… unu plus unu înseamnă mult mai mult decât doi.

Membrii unei echipe nu cooperează doar în tot ceea ce priveşte sarcinile şi ţelurile
comune, ei împart între ei ceea ce în mod tradiţional se numeşte „funcţii de
management”, adică planificarea, organizarea, stabilirea ţelurilor, evaluarea
performanţelor echipei, dezvoltarea propriilor strategii de management al schimbării,
assigurarea resurselor.

O echipă aduce organizaţiei trei beneficii majore:

 Maximizează resursa umană a organizaţiei. Fiecare membru al


echipei este instruit, ajutat şi condus de ceilalţi membri ai echipei.
Un succes sau un eşec sunt resimţite de toţi membrii, nu doar de un
individ. Eşecurile nu cad în seama unui individ, motiv pentru care
oamenii găsesc curajul de a-şi asuma riscuri. Succesele sunt
împărătşite de toţi membrii echipei, fapt care îi ajută să îşi dorească
şi să obţină succese mai mari şi mai importante.
 Are rezultate net superioare, oricare ar fi situaţia, şi asta se
datorează efectului de sinergie al echipei – o echipă depăşeşte
întotdeauna în performanţe un grup de indivizi.

 Există o îmbunătăţire continuă. Nimeni nu cunoaşte mai bine decât


echipa treaba ce trebuie făcută, sarcinile şi ţelurile ce trebuie atinse.
Pentru a schimba cu adevărat ceva, trebuie să aveţi pregătirea,
deprinderile, abilităţile lor. Când se strâng în echipă, nu se tem să
arate ce pot face. Motivele personale sunt uitate şi lasă loc
motivului echipei să iasă la iveală.
Crearea echipelor

Fiţi entuziast – este o stare contagioasă

O modalitate de pornire a unei echipe este să vă entuziasmaţi în legătură cu ceva


anume. La început, căutaţi o problemă ce poate fi rezolvată rapid. Majoritatea
echipelor se formează în situaţii ce necesită rezolvare. O posibilă echipă poate pune în
mişcare astfel de situaţii prin stabilirea rapidă a unor ţeluri înalte dar realizabile, care
vor fi atinse în scurtă vreme.

 Pentru început, găsiţi o problemă şi începeţi să vorbiţi despre ea cu


echipa; nu delegaţi rezolvarea ei unei persoane su unui grup mai
mic… faceţi din ea proiectul tuturor. Alegeţi o problemă simplă dar
interesantă, legată de muncă, şi cereţi părerea şi sugestiile tuturor.

 Apoi, cereţi ca problema să fie rezolvată, solicitând ca un anumit


obiectiv bine determinat să fie atins rapid. Nu trebuie să alocaţi
mult timp sau multe resurse acestei probleme, ridicaţi problema şi
creaţi agitaţie în jurul rezolvării ei.

 În a treia fază, când apare o soluţie, lăudaţi-o prin recompensarea


întregii echipe. De asemenea, aveţi grjiă să menţionaţi aspectele
legate de eficienţa crescută, productivitate şi/sau calm, căci acestea
vor fi criteriile de evaluare a succesului.

 În cele din urmă, găsiţi o altă problemă (este de preferat una mai
mare) şi repetaţi cele de mai sus.

Creaţi simţul urgenţei

Membrii echipei trebuie să fie convinşi că echipa are o sarcină urgentă şi care merită
toată atenţia – creaţi, deci, un simţ al urgenţei şi al direcţiei şi îi veţi ajuta să ştie care
le sunt aşteptările. Cu cât nevoia de a atinge scopul este mai urgentă şi mai
semnificativă, cu atât şansele de a crea o echipă adevărată sunt mai mari. Echipele
cele mai bune îşi definesc nivelul de performanţă la care vor să ajungă, dar sunt destul
de flexibile în faţa schimbărilor care le pot modifica scopul, ţelurile, abordarea.

Stabiliţi reguli clare de comportament

Toate echipele adevărate îşi stabilesc reguli de conduită care le ajută să îşi atingă
scopurile şi nivelul de performanţă. De exemplu:

 Participarea la şedinţele de echipă – fără întreruperi pentru


telefoane.

 Discuţii – fără subiecte tabu.

 Confidenţialitate – informaţiile personale trebuie să rămână între


noi.
 Abordare analitică – realitatea este prietenoasă.

 Confruntare constructivă – nu arată nimeni cu degetul.

 Cel mai important lucru – toţi muncim la fel de mult.

Informaţi-vă echipa

Provocaţi-vă echipa cu informaţii şi lucruri noi. Informaţiile noi aduc o posibilă


echipă în starea de redefinire şi îmbogăţire a modului în care îşi înţelege obiectivele şi
o ajută să-şi stabilelască ţeluri mai clare.

Dezvoltaţi-vă împreună

Echipele trebuie să petreacă mult timp împreună, mai ales la început. Dar echipele
potenţiale uită de multe ori să facă acest lucru. Timpul petrecut împreună trebuie să
fie planificat, dar trebuie să existe şi momente neplanificate. Momentele de
creativitate şi crearea unor legături personale necesită interacţiuni libere şi
întâmplătoare.

Aprecierea face minuni

Exploataţi puterea feedback-ului pozitiv, a recunoaşterii şi a recompensei. Aprecierea


pozitivă funcţionează atât în contextul echipei cât şi în alte situaţii. Dacă membrii unei
echipe sunt atenţi la eforturile pe care le face o persoană mai timidă pentru a vorbi în
public şi a-şi spune părerea, ei vor aprecia pozitiv aceste eforturi şi o vor încuraja
astfel să continue.

Alte metode:
 Concentraţi-vă atât asupra dezvoltării cât şi asupra acţiunii propriu-
zise. Faceţi din munca în echipă o condiţie pentru toate acţiunile pe
care le întreprindeţi. Introduceţi munca în echipă în modul în care
conduceţi afacerile şi în modul de interacţiune cu colegii.

 Folosiţi toate instrumentele de leadership: coaching, consiliere,


îndrumare, supraveghere şi concentraţi-vă asupra îmbunătăţării
performanţelor.

 Folosiţi procesele informale, cum ar modul de comunicare, arătând


respect şi apreciind şi lăudând realizările echipei.

 Sentimentele voastre trebuie să arate implicare, loialitate, mândrie


şi încredere în echipa voastră.
 Împărţiţi meritele cu ceilalţi.

 Creaţi subechipe pentru domeniile cheie şi daţi-le putere de decizie.

 Permiteţi-le tuturor membrilor echipei, pe rând, să fie facilitatorul


sau preşedintele şedinţelor.

 Fiţi ultimul care vorbeşte, după ce i-aţi ascultat pe toţi spunându-şi


părerea.

 Explicaţi clar când vă exprimaţi opinia personală, când este vorba


despre opinia organizaţia şi când despre opinia întregii echipe.

Leadership-ul se arată în acţiunile membrilor echipei. În mod tradiţional, organizaţiile


îşi evaluează liderii prin acţiunile acestora şi prin comportamentul lor. Dar cel mai
bun mod de evaluare a unui lider ar fi evaluarea leadership-.ului prin gradul de
însufleţire al oamenilor din jurul liderului. Această însufleţire duce organizaţia spre
succes.
CURSUL 9

ELEMENTELE UNEI ECHIPE

Ca lider, aveţi datoria de a introduce în echipă câteva elemente. Echipele învaţă şi


demonstrează comportamente care nu le aparţin grupurilor şi care sunt elementele
esenţiale ale unei echipe eficiente. O echipă nu se formează singură, există
întotdeauna o persoană care acţionează ca un catalizator şi aduce oamenii laolaltă. Voi
trebuie să fiţi aceşti catalizatori. Este bine să fiţi punctul focal la început, dar la un
moment dat „şefia” grupului trebuie transferată întregii echipe.

Elementele echipei

 Un scop comun al echipei – Deşi echipa poate avea mai multe


ţeluri, un scop trebuie să iasă în faţă. De exemplu, „Să producem
cu 10% mai multe nu ştiu ce-uri decât anul trecut, fără să angajăm
alţi oameni”. Un scop adiţional ar putea fi „Să oferim 40 de ore de
training pe an pentru fiecare membru al echipei.” Toată lumea va
cunoaşte scopul echipei, va fi de acord ei el şi se va implica în
atingerea acestuia.

 Învăţarea – Membrii echipei învaţă, îi dezvoltă pe ceilalţi şi


transferă cunoştinţe în cadrul organizaţiei.

 Participarea productivă a tuturor membrilor – Are patru nivele:

 Contribuţia în informaţii şi cunoştinţe.

 Difuzarea acestora în procesul de luare a deciziilor şi de atingere a


consensului.

 Luarea deciziei.

 Transformarea unei decizii în fapte.

 Comunicare – Schimb de informaţii deschis, cinstit şi eficient între


membri.

 Încredere – Atitudine deschisă faţă de criticarea şi aprecierea


celorlalţi

 Simţul apartenenţei – Coeziunea creată prin angajarea pentru o


cauză şi o identitate de echipă înţelese şi acceptate.

 Diversitate – Diversitatea trebuie apreciată ca o valoare, fiind un


ingredient vital care aduce efectul de sinergie al echipei.
 Creativitate şi asumarea riscului – Dacă eşecul nu cade în seama
unei singure persoane, atunci asumarea riscului este mult mai
uşoară.

 Evaluare – Capacitatea de a-ţi corecta propriile greşeli.

 Compatibilitate cu schimbarea – Flexibilitate şi asimilarea


schimbării.

 Leadership de participativ – Toată lumea trebuie să ajute la


procesul de leadership într-un fel sau altul.
Stiluri de coechipieri

Ca lideri, doriţi să aveţi o varietate de stiluri de membri în echipă – Contribuitori,


Colaboratori, Comunicatori, Provocatori

 Contribuitorii sunt orientaţi către sarcina de îndeplinit şi le place să


aducă în echipă informaţii şi date tehnice. Ei împing echipa să-şi
stabillească standarde cât mai înalte. Deşi sunt persoane de
încredere, uneori intră prea mult în detalii şi pierd din vedere
imaginea completă. Sunt persoane responsabile, influente,
eficiente, organizate, pe care te poţi baza.

 Colaboratorii sunt orientaţi către ţinta ce trebuie atinsă, ei văd


viziunea, misiunea şi ţelul echipei. Sunt persoane flexibile,
deschise la idei noi, dornici să se apuce serios de treabă şi să facă
mai mult decât scrie în fişa postului. De asemenea, sunt bucuroşi să
împartă cu ceilalţi membri ai echipei laurii succesului. Văd
întotdeauna imaginea completă a unei situaţii şi uneori nu dau
destulă atenţie sarcinilor de bază ale echipei sau nevoilor
individuale. Privesc întotdeauna înainte, merg spre ţel, sunt grijulii,
flexibili şi plini de imaginaţie.

 Comunicatorii sunt orientaţi către procesul în sine, ştiu să asculte şi


să faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea
consensului, feedback-ul, crearea unui climat informal, relaxat.

 Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul întrebării


ţelurile, metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu
liderul şi cu superiorii şi încurajează echipa să-şi asume riscuri bine
gândite. Multe persoane apreciază valoarea candorii şi deschiderii
acestui tip de co-echipieri, dar uneori nu-şi dau seama că trebuie să
se oprească, sau devin încăpăţânaţi şi încearcă să împingă echipa
prea departe. Sunt cinstiţi, sinceri, principiali şi morali.

Poate că primul impuls este să vă alegeţi în echipă oameni care să vă semene, sau să
excludeţi unul sau mai multe din tipurile de co-echipieri de mai sus, dar de fapt nu
asta vreţi să faceţi. De exemplu, un grup fără provocatori este doar un grup şi nu o
echipă, în care sunteţi înconjuraţi de „yesmen”-i, oameni care nu pun niciodată
întrebări, nu au îndoieli, ci merg orbeşte unde li se spune. Pe de altă parte, un grup
compus numai din provocatori nu va reuşi niciodată să îndeplinească un obiectiv. O
echipă funcţională are nevoie de toate stilurile.

Mary Ellen Brantley (2001) a identificat alte modele de co-echipieri, şi anume cinci
tipuri majore:

 Icebreakers (Spărgătorii de gheaţă) – Cei care distrug barierele şi


creează oportunităţi pentru companie
 Sherlocks (de la Sherlock Holmes): - Gânditorii cu simţ critic, care
rezolvă problemele

 Guru – Experţii (din cadrul organizaţiei) într-o anumită tehnologie,


un anumit proces sau concept.

 Straw bosses (Şefii de paie)4 – Liderii unor proiecte sau programe.

 Şerpaşii – Albinele lucrătoare. Odată ce au căpătat deprinderi noi,


încearcă să îşi facă drum în sus („hrănesc” alte poziţii).

Fânul este iarba uscată, în care uneori se pune şi puţină otavă, care se dă ca nutreţ la cai şi
vite. Paiele sunt tijele care rămân după secerarea grâului sau a altor cereale, acestea se
folosesc în special pentru aşternut în grajduri. Aşa cum paiele sunt produse secundare ale
activităţilor dintr-o fermă, „şeful de paie” nu este „şeful cel mare”, ci un adjunct sau
subordonat, de obicei la nivelul unui şef de echipă. Acest termen se foloseşte metaforic pentru
orice supevizor de nivel inferior. Şi cum şefii de paie exercită rareori altă putere decât cea de
a-i face nefericiţi pe subordonaţi, numele a devenit un sinonim pentru superiorii meschini şi
răzbunători. Cu toate acestea, Brantley foloseşte termenul cu o conotaţie pozitivă, adică şefii
de paie sunt buni coordonatori de proiect.
CURSUL 10

CONDUCEREA ECHIPEI

Menţineţi scopul, ţelurile şi abordarea relevante şi cu sens.

Orice echipă trebuie să îşi definească un scop, câteva ţeluri şi o abordare comune.
Liderul trebuie să acţioneze ca un membru al echipei, care îşi aduce partea de
contribuţie, dar în acelaşi timp el are un loc aparte, în virtutea poziţiei pe care o
ocupă. Echipa aşteaptă de la lider să folosească acest loc şi distanţa pe care i-o
conferă pentru a-i ajuta să-şi clarifice misiunea, să se implice în atingerea ei şi a
ţelurilor, să se identifice cu abordarea aleasă. Nu vă temeţi să vă implicaţi în
treaba propriu-zisă (conduceţi prin puterea exemplului), dar ţineţi întotdeauna
minte pentru ce anume sunteţi plătiţi (să aveţi grjiă ca treaba să fie făcută şi să
dezvoltaţi echipa).

Creaţi implicare şi încredere.

Trebuie să acţionaţi pentru a creea un nivel înalt de implicare şi încredere pentru


fiecare individ în parte şi pentru întreaga echipă. Liderii eficienţi sunt foarte atenţi
la deprinderile membrilor echipei. Ţelul lor este să aibă membri cu deprinderi
technice, funcţionale, de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, cu
deprinderi de relaţionare interpersonală şi de lucru în echipă. Pentru a atinge acest
ţel, încurajaţi-vă echipa să-şi asume riscurile necesare creşterii şi dezvoltării.
Puteţi provoca membrii echipei schimbându-le sarcinile şi rolurile pe care le
îndeplinesc. Scoateţi-i din zona de confort, aduceţi-i în zona de învăţare, dar fără
a-i duce prea departe, în zona fricii:

Zona de învăţare

Zona
de
comf
Zona de teamă

Atâta timp cât ne aflăm în zona de confort, ne este greu să ne schimbăm sau să
învăţăm, deoarece nu ne împinge nimic de la spate (nu ne motivează). Dacă ne
depărtăm prea tare de zona de confort, ajungem în zona de teamă, unde iar nu
putem învăţa, de această dată din cauza discomfortului. Când intrăm în zona de
învăţare, ne simţim puţin stânjeniţi, nu prea în largul nostru. Prin urmare, ne
schimbăm (învăţăm) pentru a ne integra.

Coordonaţi relaţiile cu cei din afară.


Oamenii din interiorul şi cei din afara echipei aşteaptă de la lideri să coordoneze
contactele şi relaţiile echipei cu restul organizaţiei. Este sarcina voastră să
comunicaţi eficient oricui ar putea să ajute sau să stânjenească munca echipei
scopul acesteia, ţelurile şi abordarea aleasă. De asemenea, trebuie să aveţi curajul
de a interveniţi în apărarea echipei când apar obstacole care o pot paraliza sau
demoraliza.

Creaţi oportunităţi pentru alţii.

Una din provocările cărora trebuie să le faceţi faţă este să le oferiţi membrilor
echipei şi întregii echipe în general şansa să se afirme, să le daţi sarcini importante
şi să îi apreciaţi pentru ceea ce fac.Nu păstraţi pentrur voi toate oportunităţile,
trebuie să le împărţiţi cu echipa, îndeplinind astfel una din cele mai importante
responsabilităţi ca lider – dezvoltarea şi creşterea echipei.

Creaţi o viziune.

Viziunea este cel mai important aspect al procesului de conducere a echipei către
succes. Echipele se destramă când nu percep clar viziunea – de ce fac ceea ce fac
şi încotro se duc. Trebuie să motivaţi echipa în sensul atingerii ţelurilor. Oamenii
care muncesc vor să aibă succes şi ştiu că singurul mod de a-l atinge este
urmărirea şi atingerea ţelurilor importante.

Sunteţi gata să fiţi lideri de echipă?

Da/ Nu
Vă este uşor să împărţiţi leadership-ul şi luarea deciziilor cu
angajaţii voştri.

Preferaţi o atmosferă participativă.

Mediul este foarte variabil sau se schimbă repede şi aveţi nevoie


de cele mai bune idei şi cea mai bună contribuţie din partea
tuturor angajaţilor.

Membrii echipei voastre sunt (sau pot deveni) compatibili între


ei şi pot crea mai degrabă un mediu colaborativ decât unul
competitiv.
Aveţi nevoie de sprijinul angajaţilor pentru rezolvarea
problemelor.

Canalele de comunicare formală nu sunt suficiente pentru a


schimba la timp informaţii şi decizii.

Problemele cu care se confruntă o echipă

 Liderii aleg prea mulţi membri care seamănă cu ei. Prin urmare,
echipele sunt dezechilibrate, cu multe persoane în acelaşi domeniu
şi cu lipsuri în alte zone.

 Liderii nu-şi înţeleg punctele tari, abilităţile şi preferinţele.

 Indivizii din echipe dezechilibrate simt că nu-şi folosesc talentele şi


abilităţile.

 Liderii simt că nu ştiu să motiveze oamenii. Cauza este că nu


cunosc oamenii şi ştiu care sunt nevoile individuale ale acestora.

 Membrii echipei simt că echipa nu funcţionează ca unsă. Ei cred că


munca individuală duce mai degrabă la conflict decât la
complementare.

Când trebuie create echipele

Este momentul să creaţi echipa dacă aveţi următoarele probleme:

 Scăderea productivităţii sau a randamentului.

 Plângeri.

 Conflicte între angajaţi.

 Lipsa unor ţeluri clare.

 Confuzie în legătură cu sarcinile.

 Lipsa inovaţiei sau a asumării riscurilor.

 Şedinţe ineficiente.

 Lipsa de iniţiativă.

 Comunicare slabă.

 Lipsa de încredere.
 Angajaţii simt că munca lor nu este recunoscută.

 Se iau decizii pe care oamenii nu le înţeleg sau cu care nu sunt de


acord.

Uneori este util să implicaţi echipa în procesul de creare a propriei forme. Pentru
început, ţineţi o şedinţă de stabilire a diagnosticului, care să aibă loc înafara sediului,
pentru a nu fi întrerupţi şi pentru a le arăta oamenilor că sunteţi într-adevăr interesat
să construiţi o echipă. În această primă parte a procesului nu se doreşte rezolvarea
problemelor, ci identificarea părţilor bune şi rele ale echipei aşa cum este ea acum,
pentru a putea formula planuri de viitor. Trebuie să aflaţi ce funcţionează şi ce nu,
care este situaţia relaţiilor profesionale dintre membri, dintre membri şi alte echipe şi
dintre membri şi voi. Dacă echipa este mare, puteţi să o desfaceţi în grupuri de
discuţie mai mici, pentru a avea dezbateri mai aprinse, sau în perechi, care mai apoi să
prezinte concluziile în faţa echipei. Consideraţi această primă parte a şedinţei de
diagnostic ca pe o sesiune de brainstorming. Nu respingeţi ideile şi problemele care vi
se par irelevante. După ce toată lume a auzit toate informaţiile, puneţi echipa să
hotărască ce este corect şi relevant.

Urmează etapa de sortare a problemelor pe categorii: planificare, programare, resurse,


politici, sarcini, activităţile pe care grupul trebuie să le îndeplinească, conflicte
interpersonale etc. Odată ce toate informaţiile au fost incluse în categoriile
corespunzătoare, elaboraţi planurile de acţiune necesare pentru rezolvarea
problemelor.

Şi în cele din urmă, cel mai important lucru – urmăriţi desfăşurarea planurilor, pentru
a fi siguri că sunt îndeplinite corespunzător.

Îndreptar motivaţional

Ca lider, aveţi puterea de a influenţa motivaţia. Îndreptarul de mai jos (Armata S.U.
A., 1973) include bazele motivaţiei şi vă va ajuta să luaţi decizia potrivită:

Faceţi ca nevoile echipei să coincidă cu nevoile organizaţiei.

Aproape toţi oamenii sunt influenţaţi de nevoia de un post sigur, de promovare,


creşteri salariale, aprobare din partea egalilor şi superiorilor. Ei sunt de asemenea
influenţaţi de forţe interne, cum ar fi valorile, morala, etica. Tot aşa, organizaţia
are nevoie de oameni buni care să ocupe poziţii foarte variate. Vegheaţi ca echipa
să fie formată şi încurajată şi să aibă în permanenţă şansa de a avansa. Vegheaţi ca
modul în care faceţi afaceri să includă aceleaşi valori, morală şi principii etice pe
care le doriţi de la oamenii cu care lucraţi. Dacă aveţi o abordare incorectă a
afacerilor, atunci echipa va da dovadă de incorectitudine faţă de voi, căci acesta va
fi tipul de oameni pe care organizaţia îi va atrage.
Recompensaţi comportamentul corect.

Poate că un premiu, o scrisoare sau un „mulţumesc” pot să pară mici, dar sunt
motivatori foarte puternici. Recompensa trebuie să fie specifică şi promptă. Nu
spuneţi „pentru că ai muncit bine”, precizaţi acţiunea care va făcut să credeţi că
munca a fost de calitate. Ajutaţi oamenii de calitate, toţi facem greşeli şi toţi avem
nevoie de ajutor pentru a atinge un ţel anume.
Daţi exemplu.

Trebuie să fiţi voi înşivă exemplul, modelul pe care doriţi să-l urmeze întreaga
echipă.
Ridicaţi moralul şi spiritul.

Moralul este starea mentală, emoţională şi spirituală a unei persoane. Aproape tot
ceea ce faceţi influenţează moralul organizaţiei, deci trebuie să fiţi atenţi la
acţiunile şi deciziile pe care le luaţi. Spirit înseamnă spirit de echipă – adică
spiritul sau sufletul organizaţiei, conştiinţa acesteia, cu care vă identificaţi voi şi
echipa voastră. Cum este locul unde lucraţi – oamenii abia aşteaptă să plece acasă
sau le face plăcere să-şi petreacă aici o parte din viaţă?
Permiteţi-le şi celorlalţi să se implice în procesul de planificare şi de rezolvare a
problemelor.

Şi iată câteva motive:


În primul rând, este o ocazie pentru ei să înveţe şi o ocazie pentru voi să îi
instruiţi..
În al doilea rând, îi motivează. Oamenii implicaţi în luarea deciziilor devin
„proprietari” ai acestor decizii şi capătă un interes personal în aplicarea lor.
În al treilea rând, comunicarea este mai clară. Toată lumea înţelege foarte bine ce
rol va avea în echipă.
Apoi, crează o relaţie de comunicare bazată pe încredere. Ei nu mai sunt doar
„muncitorii” organizaţiei, ci sunt o parte din ea.
Şi în cele din urmă, le arată că le recunoaşteţi importanţa şi că îi apreciaţi.
Recunoaşterea şi aprecierea care vin din partea unui lider respectat sunt motivatori
foarte puternici.

Aveţi grjiă de echipa voastră.

Deşi nu le puteţi controla viaţa personală, trebuie să aveţi grijă de ei. Există lucruri
care vi se par lipsite de importanţă, dar care pentru ei sunt foarte grave. Trebuie să
puteţi empatiza cu ei – „a empatiza” înseamnă „a simţi cu” şi este abilitatea de a
percepe modul în care cineva vede lumea ca şi cum acel mod ţi-ar aparţine. Empatia
diferă de simpatie – cea din urmă se referă la un sentiment spontan mai degrabă decât
la o reacţie conştientă, raţională. Simpatia pentru alte persoane îi poate fi mai puţin
utilă celuilalt dacă suntem limitaţi de sentimentele puternice ale momentului.
Informaţi-vă echipa.

Păstraţi deschise canalele de comunicare şi veţi putea controla totul.


Faceţi ca treaba să fie interesantă, fascinantă şi cu scop.

Faceţi în aşa fel încât să simtă că sunt indivizi ce aparţin unei echipe minunate…
şi nu rotiţe într-o maşinărie fără viaţă. Oamenii au nevoie să îndeplinească sarcini
cu scop, chiar dacă sunt grele şi neplăcute; ei trebuie să ştie că ceea ce fac este
important şi necesar pentru supravieţuirea organizaţiei.
Consiliaţi oamenii care se poartă în defavoarea viziunii companiei.

Sfaturile de până acum s-au bazat pe abordarea pozitivă. Dar există şi cazuri când
această abordare nu funcţionează. Trebuie să le spuneţi oamenilor când nu
lucrează la standarde acceptabile şi trebuie să îi protejaţi când au nevoie. De
exemplu, dacă cineva întârzie în mod regulat la birou şi provoacă probleme, atunci
trebuie să acţionaţi. Dacă însă aveţi un departament minunat, dar oamenii mai
întârzie din când în când, atunci faceţi ceea ce trebuie – protejaţi-i de birocraţie!
CURS 11

REZOLVAREA PROBLEMELOR UNEI ECHIPE

Definiţi scopul şi obiectivul. Echipa are nevoie să ştie pe ce anume să se concentreze.


Puteţi defini ţelul primar, de pildă reducerea accidentelor la locul de muncă, dar este
important să lăsaţi echipa să definească şi să dezvolte ţelul.

Nu trebuie rezolvat numai „ce”-ul, ci şi „de ce”-ul. Echipa trebuie să identifice de ce


anume trebuie organizaţia şi membrii echipei să atingă acest obiectiv. Cel mai simplu
mod de a afla este întrebarea „Care sunt beneficiile?” Ajutaţi-i, de asemenea, să
creeze un ţel clar care să provoace entuziasm. Faceţi ca atingerea obiectivului să sune
atrăgător.

Definiţi obstacolele care pot opri echipa pe drumul către atingerea obiectivului.
Concentraţi-vă asupra obstacolelor interne, şi nu asupra mediului extern (competiţie,
sistem legislativ), la care reacţia este foarte la îndemână – „Nu avem ce face”. Factorii
interni sunt mai uşor de manevrat.

Echipa îşi planifică acum acţiunile. Găsiţi patru sau cinci paşi concreţi şi scrieţi-i pe
hârtie. Nu acţiuni de genul „vom încerca” – „Vom încerca să servim mai bine clienţii”
– ci acţiuni ce pot fi urmărite şi monitorizate. O acţiune „în care se încearcă” nu poate
fi măsurată. Aveţi nevoie de comportamente uşor de observat, cum ar fi „Întâmpinaţi
toţi clienţii cu un zâmbet şi un salut”, sau „Clienţii vor fi serviţi în cel mult un minut
după ce au intrat în magazin.”

Puneţi în discuţie obstacolele definite la punctul trei. Echipa trebuie să găsească


acţiunile necesare pentru a schimba sau elimina orice impediment care ar putea bloca
îndeplinirea obiectivelor.

Intraţi în acţiune! Acesta este cel mai dificil pas, cel care face diferenţa între o echipă
eficientă şi un grup… grupurile se întâlnesc de nenumărate ori înainte de a trece la
fapte – echipele intră direct în acţiune! Obţineţi din partea fiecărui membru al echipei
angajamentul că va acţiona într-o anumită direcţie.
CURS 12

CONSILIEREA

Consilierea are un impact puternic, pe termen lung, asupra oamenilor şi asupra


eficienţei organizaţiei. Consilierea înseamnă purtarea unei discuţii cu o persoană într-
un mod care să ajute persoana în cauză să rezolve o problemă sau să ajute la crearea
condiţiilor necesare pentru ca acea persoană să-şi schimbe comportamentul.
Consilierea implică gândire, implementare, cunoaşterea firii umane, sincronizare,
sinceritate, compasiune şi amabilitate.

Liderii trebuie să demonstreze anumite calităţi pentru a putea consilia eficient:

 Respect – Această calitate include convingerea că indivizii sunt


responsabili pentru propriile acţiuni şi idei. Respectul include
cunoaşterea individualităţii unei persoane, adică a valorilor,
calităţilor şi deprinderilor unice acelei persoane. Prin consiliere
încercaţi să dezvoltaţi oamenii, deci trebuie să vă stăpâniţi de la a
proiecta asupra lor propriile voastre valori.

 Conştiinţa de sine – Calitatea de a vă înţelege poziţia de lider. Cu


cât vă cunoaşteţi mai bine valorile, nevoile, preferinţele, cu atât
veţi fi mai puţin înclinat să vă proiectaţi propriile sentimente asupra
angajaţilor.

 Credibilitate – Această calitate se obţine prin cinstea pe care o


dovediţi şi prin asemănarea dintre ceea ce spuneţi şi ceea ce faceţi.
Liderii credibili sunt direcţi cu subordonaţii lor şi au un
comportament care îi face pe aceştia să îi respecte declaraţiile şi să
aibă încredere în ele.

 Empatie – Această calitate atrage după sine înţelegerea situaţiei în


care se află un subordonat. Liderii empatici vor fi mai abili în a-i
ajuta pe subordonaţi să-şi identifice situţia şi să facă un plan pentru
îmbunătăţirea acesteia.

Motivul pentru consilierea angajaţilor este ajutarea acestora în sensul atingerii


ţelurilor organizaţionale şi individuale. Uneori, consilierea este dictată de politică,
alteori, liderii trebuie să aleagă această cale pentru a-şi ajuta angajaţii să se dezvolte.
Indiferent de natura consilierii, liderii trebuie să demonstreze calităţile unui consilier
eficient (respect, conştiinţa de sine, credibilitate, empatie) şi ssă utilizeze
instrumentele comunicării).

Cu toate că motivul de bază pentru consiliere este dezvoltarea subordonaţilor, liderii


împart consilierea în diferite categorii, în funcţie de subiectul sesiunii. Categoriile
cele mai importante includ consilierea de performanţă, consilierea pentru o anumită
problemă, consiliere pentru creştere individuală. Aceste categorii îi ajută pe lideri să
organizeze şi să concentreze sesiunile de consiliere, dar ele nu trebuie văzute ca tipuri
distincte şi separate de consiliere. De exemplu, o sesiune de consiliere axată pe
rezolvarea unei probleme poate avea un impact important asupra îmbunătăţirii
performanţei la locul de muncă, iar o sesiune pe tema performanţelor profesionale
poate include discuţii despre oportunităţile de dezvoltare personală. Indiferent de
subiectul sesiunii, trebuie să urmaţi acelaşi format de bază pentru pregătirea şi
desfăşurarea consilierii.

Etapele consilierii

 Identificaţi problema. Asiguraţi-vă că ştiţi cu adevărat despre ce


este vorba – japonezii folosesc o practică numită Cei cinci de ce,
adică atunci când se confruntă cu o problemă pun de cinci ori
întrebarea „de ce”. Când au primit răspuns la a cincea întrebare,
sunt convinşi că au descoperit adevărata cauză a problemei.

 Analizaţi forţele care influenţează comportamentul. Determinaţi


asupra căror forţe deţineţi voi controlul şi care forţe sunt sub
influenţa angajatului. Decideţi dacă forţa trebuie modificată,
eliminată, întărită.

 Planificaţi, coordonaţi şi organizaţi sesiunea. Găsiţi momentul


optim pentru sesiune, astfel încât să nu fiţi întrerupţi sau să
trebuiască să terminaţi prea devreme.

 Desfăşuraţi sesiunea folosind sinceritate, compasiune, amabilitate.


Asta nu înseamnă că nu puteţi fi hotărât sau nu puteţi controla
situaţia. Este vorba despre reputaţia voastră… problema trebuie
rezollvată pentru ca departamentul pe care îl conduceţi să îşi
continue treaba. De asemenea, lăsaţi persoana să vorbească şi
ascultaţi-o cu atenţie.

 Pe parcursul sesiunii, încercaţi să aflaţi de la angajat care este, după


părerea lui, cauza comportamentului neproductiv şi ce trebuie făcut
pentru schimbarea acestuia. Verificaţi, de asemenea, dacă analiza
pe care aţi făcut-o la început este corectă.

 Încercaţi să găsiţi momentul potrivit pentru consilierea direcţională


şi cea non-direcţională (vezi mai jos).

 Folosind toate datele, luaţi (sau faceţi-o pe persoana consiliată să


ia) o decizie şi/sau un plan de acţiune pentru corectarea problemei.
Dacă este necesară încă o sesiune de consiliere, stabiliţi încă de
acum data şi ora.

 După sesiune şi în timpul perioade de follow-up, evaluaţi progresul


făcut de angajat în sensul rezolvării problemei.
Consilierea direcţională şi non-direcţională

Există două tipuri de consiliere – direcţională şi nondirecţională. În consilierea


direcţională, consilierul identifică problema şi îi spune persoanei consiliate ce trebuie
să facă. Consilierea non-direcţională este procesul prin care persoana consiliată
identifică problema şi găseşte soluţia, cu ajutorul consilierului. Consilierul trebuie să
determine care din cele două tipuri de consiliere, sau ce combinaţie, este potrivită
pentru fiecare situaţie. De exemplu, „Stinge ţigara, este o zonă în care nu se fumează”
este o formă de consiliere direcţională. „Deci nu eşti eficient astăzi pentru că te-ai
culcat târziu azi noapte. Ce ai de gând să faci pentru ca astfel de situaţii să nu-ţi mai
afecteze performanţa proofesională?” este o formă de consiliere non-direcţională.

Sfaturi pentru sesiunile de consiliere:

 Faceţi persoana consiliată să înţeleagă că problema este


comportamentul nepotrivit şi nu omul care are acel comportament.

 Faceţi persoana consiliată să înţeleagă că liderul ţine la ea ca


individ, dar are aşteptări mari în ceea ce o priveşte.

 Nu forţaţi anagajţii care nu pot îndeplini o sarcină. Mustraţi-i pe cei


care sunt în stare să o îndeplinească dar le lipsesc dorinţa sau
motivaţia de a reuşi.

 Daţi mustrările între patru ochi, imediat după comportamentul


nepotrivit. Nu umiliţi o persoană în faţa celorlalţi.

 Convingeţi-vă că angajatul înţelege exact ce anume i-a atras


mustrarea.

 Nu purtaţi pică după ce aţi dat pedeapsa. Aţi dat-o şi… gata.
CURSUL 13

LIDERUL ŞI INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ

Daniel Goleman a numit ceea ce multă lume numea înţelepciune ca fiind Inteligenţă
Emoţională. În 1994 acest concept “nou” revoluţiona modul de acţiune al multor
oameni care simţiseră ceva în această zonă dar nu ştiau cum să acţioneze.

În 2002 Goleman a publicat cartea “Inteligenţa emoţională în leadership”, tradusă în


română şi publicată de editura Curtea Veche, carte în care face referire la aplicarea
acestui concept în leadership.

În rezumat, concluzia care se desprinde din carte este că un adevărat lider, un lider
urmat de oamenii săi, este capabil să îi facă pe cei care îl urmează “să râdă şi/sau să
plângă”, cu alte cuvinte să trezească emoţii care să îi facă pe oameni să acţioneze în
direcţia pe care o doreşte. În acest manual veţi constata că traducerea celor şase stiluri
de lider diferenţiate şi descrise de Goleman este puţin diferită, pentru a lega aceste
stiluri de realităţile companiilor româneşti. De altfel, pe lângă cele şase stiluri au fost
introduse încă două: liderul antreprenor şi liderul discipol, stiluri care apar clar
conturate în peisajul de afaceri din România.

Pentru a înţelege mai uşor conceptele vehiculate aici, va trebui să facem o scurtă
trecere în revistă a conceptului iniţial, cel de inteligenţă emoţională.

INTELIGENȚA EMOTIONALĂ VERSUS INTELIGENȚA CEREBRALĂ

Cand ne referim la inteligenta intelegem cel putin doua lucruri:


- intelectul (IQ) si "In mod traditional puterea creierului este data de IQ, insa cu cat
lumea devine mai complexa, inteligenta emotionala trece pe primul plan" (Daniel
Goleman). Cercetarile au aratat ca succesul nostru la locul de munca sau in viata
depinde 80% de inteligenta emotionala si doar 20% de intelect. In cazul liderilor
inteligenta emotionala contribuie cu pana la 90% la succes. Asta nu inseamna ca rolul
IQ-ului trebuie neglijat. IQ-ul continua sa fie important, dar nu cel mai important.
Creierul omului este facut ca sa iubeasca in primul rand. In tabelul de mai jos se afla o
sinteza a rezultatelor celor mai recente cercetari si o comparatie intre IQ si EQ.
 Intelectul - IQ (Capul)  Inteligenta emotionala - EQ (“Inima“)

- ne ajuta sa rezolvam probleme; - ne ajuta sa luam decizii (fara


emotii nu poate fi luata nici o
- sa facem socoteli; decizie);

- sa procesam informatii; - ne ajuta sa ne intelegem mai bine


cu alti oameni si sa construim
- ne ajuta sa reusim la scoala; relatii puternice care dureaza;
- se bazeaza pe logica; - ne ajuta sa ne schimbam;
- in decursul vietii IQ-ul este - ne ajuta sa invatam din
relativ constant. experienta;
 
- ne ajuta sa spunem cuvintele
potrivite la momentul potrivit;

- ne ajuta sa fim creativi;

- ne ajuta sa ne intelegem pe noi


insine si sa ne motivam;

- ne ajuta sa reusim la locul de


munca si in viata. 

 Dezavantajele intelectului  Avantajele inimii

1. functioneaza bine doar   1. functioneaza bine in orice


cand suntem calmi; situatie;
2. functioneaza incet, sau in orice 2. functioneaza repede, sau in orice
caz mai incet decat inteligenta caz mai repede decat IQ-ul; din
emotionala; din aceasta cauza nu aceasta cauza ne putem baza pe EQ
ne putem baza pe IQ atunci cand cand ne aflam in situatii critice sau
ne aflam in situatii critice sau cand trebuie sa luam rapid decizii;
cand trebuie sa luam rapid
decizii; 3. este un predictor puternic al
succesului nostru in viata;
3. este un predictor slab al
succesului nostru in viata; (insa 4. poate creste dramatic.  
un bun predictor al succesului
nostru in scoala traditionala);

4. ramane la fel toata viata.  


INTELIGENTA EMOTIONALA LA LOCUL DE MUNCA

Prima carte a lui Daniel Goleman (1995) i-a facut multi oameni de afaceri sa inteleaga
ca succesul unei persoane la locul de munca depinde in mare masura de inteligenta
emotionala. Pe langa intelect, un angajat are nevoie si de alte calitati: perseverenta,
auto-control, motivare, abilitati interpersonale, etc., adica de o competenta emotionala
crescuta. Printre pionierii care s-au implicat in cercetarea si aplicarea IE se afla:
American Express Financial Advisors, Johnson&Johnson, Egon Zehnder
International, HayGroup, US Air Force, L'Oreal, Xerox, Walt Disney, AT&T, Colgate
Palmolive, Marriott Corporation.

De ce este IE atat de importanta pentru mediul de afaceri? Inteligenta emotionala


joaca un important rol in toti factorii care influenteaza eficienta unei persoane sau a
organizatiei: relatiile cu seful, incertitudinea, procesul de luare a deciziilor, motivatia
si satisfactia muncii, mentinerea oamenilor talentati in organizatie, munca in echipa,
calitatea muncii, etc.

In special liderii si managerii au nevoie de o inteligenta emotionala dezvoltata. Ei


interactioneaza cu un numar mare de persoane si reprezinta organizatia in fata
publicului. De exemplu, un manager empatic va intelege nevoile subordonatilor sai si
le va oferi un feedback constructiv. Si alte persoane din organizatie au nevoie de
diferite competente emotionale pentru a avea succes. Un agent de vanzari are nevoie
de empatie pentru a intelege starea emotionala a cumparatorului, dar si de optimism
ca sa nu se lase descurajat dupa cateva vanzari nereusite. Altor angajati li se poate
cere o mai mare initiativa sau auto-disciplina. Persoanele din diferite departamente
trebuie sa colaboreze, iar colaborarea este o competenta emotionala importanta.

Nu vom intra mai mult în subiectul denumit EQ pentru că el face obiectul unei alte
sesiuni, însă vom descrie cele patru subdomenii ale acestui concept, pentru a înţelege
mai bine felul în care se aplică în leadership.

Conştiinţa de sine – acest prim domeniu ne ajută să înţelegem cum simţim, ce simţim,
ce gând ne produce sentimentul pe care îl simţim şi apoi ce reacţie ne produc
împreună gândul şi sentimentul. Este domeniul care ne ajută să ne cunoaştem limitele
dintre simţire, raţiune şi acţiune.

Managementul reacţiilor la sentimente – îl veţi întâlni de multe ori sub denumirea de


management al sentimentelor. Însă putem spune că sentimentele nu pot fi gestionate.
Ce putem gestiona este cum reacţionăm la sentimentele pe care le avem. În momentul
în care suntem puşi în dificultate de propria reacţie, ne putem gândi să exersăm reacţia
respectivă până la limita la care această dificultate ar putea să dispară.

Conştiinţa de grup – este cea care ne oferă şansa să înţelegem ce simt cei din jurul
nostru. Să înţelegem din reacţiile pe care le au şi pe care le vedem ce sentimente au
dus la manifestarea acestor reacţii. Să trecem dincolo de bariera: ce văd este ce simt
eu că simţi tu.

Managementul relaţiilor de grup – este ultima treaptă a inteligenţei emoţionale, cea în


care reuşim să transmitem celor din jur acele emoţii care să le producă acele
sentimente care să îi facă să gândească într-un anume fel şi să reacţioneze aşa cum ne
dorim să o facă. A nu se confunda cu manipularea ci mai degrabă cu crearea stării de
spirit necesare unui anumit tip de acţiune.

CURSUL 14

EVALUAREA ACTIVITĂȚII/ANALIZA SWOT

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte şi
cele slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Concluziile
auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor. Sinteza
auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor mediului
extern. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru
formularea unor obiective adecvate situaţiei companiei şi relaţiile sale cu mediul
extern. Obiectivele şi strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări
dezvoltarea punctelor forte ale organizaţiei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe,
exploatarea de ocazii favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor
mediului extern.

Analiza SWOT este o tehnică puternică de a înţelege propriile Puncte tari şi Puncte
slabe şi pentru a identifica Oportunităţile şi Ameninţările atât ale echipei dar şi ale
oricărui proiect sau chiar idee.

Această analiză ne va permite să utilizăm în avantajul echipei talentele, abilităţile şi


oportunităţile, sprijinind astfel dezvoltarea instituţiei. Prin înţelegerea punctelor slabe
vom putea mai uşor rezolva şi elimina riscurile care altfel ne pot surprinde pe viitor.

În plus, privindu-ne pe noi înşine şi pe competitorii noştri prin intermediul acestei


analize SWOT vom putea crea o strategie care ne va permite să ne distingem pe piaţă.

Cum se utilizează instrumentul:

Pentru a realiza analiza, printaţi formularul SWOT şi răspundeţi la următoarele


întrebări:

Puncte tari:

1. Ce avantaje are echipa?

2. Ce faceţi mai bine decât oricine altcineva?

3. Ce resurse unice sau cu costuri reduse aveţi?


4. Marketing?

5. Aspecte inovative?

6. Acreditări, calificări, certificări?

7. Proceduri, IT, comunicare?

8. Ce identifică partenerii Dvs. ca fiind punctele Dvs. tari?

Răspunsurile trebuie să ia în considerare elemente interne, proprii, incluzând punctele


de vedere ale colectivului. Dacă aveţi dificultăţi în a identifica asemenea elemente,
faceţi o listă a caracteristicilor echipei, în speranţa că unele dintre acestea sunt puncte
tari. Evaluaţi punctele Dvs. tari în relaţie cu competitorii – de exemplu, dacă unii
competitori oferă înaltă calitate, atunci demersul pentru un serviciu de calitate nu este
un punct tare, ci o necesitate. Fiţi sinceri şi realişti.

Slăbiciuni:

1. Ce aţi putea îmbunătăţi?

2. Ce ar trebui să evitaţi?

3. Ce privesc pacienţii ca slăbiciuni?

Consideraţi aceste răspunsuri pe o bază internă, dar şi externă: alte persoane văd
aceleaşi puncte slabe pe care voi le vedeţi sau nu le vedeţi?; fac unii dintre
competitori servicii de mai bună calitate? Din nou, fiţi realişti, este momentul să faceţi
faţă unor adevăruri neplacute cu cât mai multă onestitate.

Oportunităţi:

1. Care oportunităţi se pot identifica?

2. Care sunt tendinţele importante?

Oportunităţile ar putea proveni din elemente ca:

1. Modificări tehnologice

2. Schimbări legislative

3. Modificări ale modelelor sau obiceiurilor sociale, de lifestyle, a profilelor


populaţionale

4. Evenimente locale, regionale.


O modalitate utilă de a identifica oportunităţile este de a evalua punctele tari proprii şi
de a investiga dacă acestea pot deschide oportunităţi. Alternativ, evaluaţi punctele
slabe şi întrebaţi-vă dacă aţi putea deschide oportunităţi prin eliminarea lor.

Riscuri:

1. Ce obstacole aveţi în faţă, ce vă ameninţă poziţia?

2. Ce fac competitorii Dvs.?

3. Se modifică specificaţiile profesiei sau a serviciilor?

4. Aveţi probleme de finanţare?

5. Care dintre slabiciuni ar putea afecta în mod serios secţia/serviciul Dvs.?

Analiza SWOT

Puncte tari Oportunităţi

Puncte slabe Ameninţări


Exemple de analiză SWOT a unui club sportiv:

1. Club sportiv școlar

Puncte tari:

- Existenţa unui management eficient care permite gestionarea competenţelor


profesionale concomitent cu problemele curente existente

- Asigurarea unui climat deschis şi flexibil angajaţilor în exercitarea atribuţiilor de


serviciu

- Existenţa unui moral ridicat al personalului şi încrederea în instituţie

- Existenţa unui fond de personal bine pregătit profesional, care acoperă toate
serviciile

- Profesionalism faţă de problemele ce apar

- Asigurarea pregătirii resurselor umane din cadrul clubului

- Existenţa unei bune colaborări cu Direcţia pentru Sport a Judeţeană, Prefectura,


Consiliul Judeţean, Primăria şi alte instituţii

- Existenţa finanţărilor provenite din alocaţie bugetară, din fonduri de la Administraţia


Publică Locală dar şi din venituri proprii

- Procesul de pregătire al sportivilor are loc în baza sportivă a clubului

- Procesul continuu de înbunătăţire şi perfecţionare a facilităţilor bazei sportive a


clubului.

Puncte slabe:

- Rigiditatea şi lipsa de receptivitate a subordonaţilor la schimbările care au loc în


societate

- Asumarea unor obiective sportive nerealiste de către unii antrenori

- Tendinţa de plafonare a unor sportivi şi antrenori la finalul carierei

- Fluctuaţii de personal de specialitate


- Lipsa cunoştinţelor personalului cu privire la mijloacele moderne de informare

Oportunităţi:

- Posibilităţi de finanţare din fonduri europene

Ameninţări:

- Criza financiară mondială poate declanşa reducerea potenţialului de finanţare


guvernamentală şi privată

- Tendinţa specialiştilor de părăsire a sistemului

- Scăderea demografică a natalităţii dar şi scăderea indicatilor de sanatate

- Scăderea numărului de practicanţi ai sportului în România

- Comunicarea defectuoasă între cluburile sportive şi federaţii

- Criteriile de selectare a sportivilor pentru loturile olimpice şi naţionale nu sunt cele


mai bune

SWOT este un acronim ce provine de la Strenghts (puncte forte), weaknesses


(slabiciuni), opportunities (oportunitati) si threats (amenintari).

2. Club sportiv particular

Determinarea clară a situației în care se află clubul în momentul de față: înțelegerea


profundă a problemelor potențiale și critice care îi pot afecta activitatea.

OBIECTIV

Metodologia cercetării

Analiza documentelor din departamentele clubului

Interviuri cu angajații

Observația participativă

Analiza SWOT va exprima:


 ce funcționează bine în cadrul clubului și unde mai este loc de îmbunătățiri
(strengths și opportunities);

 dacă organizația sportivă are concurență pe piață și cum îi putem face față
(strengths și threats);

 dacă organizația are nevoie să facă anumite schimbări sub presiunea unor
influențe externe (weaknesses și threats);

 care sunt prioritățile care ar trebui avute în vedere (weaknesses și threats).

Puncte tari:

 lipsa unei concurente puternice; este unul dintre cele mai mari cluburi din țară,
cuprinzând 19 secții sportive;

 puterea brandului (notorietate); generează simpatie în rândul publicului;

 existența unei infrastructuri solide: săli de sport, terenuri de antrenament, bază


de kinetoterapie și recuparare, condiții de cazare, automobile și autocare
pentru transport, clădire de birouri etc. ;

 program de nutriție pentru sportivi;

 program de psihologie specifică pentru sportivi și antrenori;

 susținere financiară din partea autorităților locale;

 inițiativa "Business Sport Club" reunește câteva firme locale din diverse
domenii de activitate pentru a susține financiar sportivii cu performanțe
deosebite;

 cluburile sportive școlare și liceul cu program sportiv asigură sportivii de


viitor ai clubului;

 parteneriatele cu presa locală și națională.

Puncte slabe:

 structurare departamentală nepotrivită; lipsa departamentelor specializate pe


relații externe și atragere de sponsori;

 personal nespecializat care execută sarcini "după ureche";


 lipsa personalului specializat pe recrutare și selecție a sportivilor din fiecare
secție;

 multe secții care au nevoie de susținere financiară, însă fără rezultate pe plan
sportiv;

 lipsa sponsorilor creează adesea situații de instabilitate financiară;

 lipsa marketingului puternic: site de prezentare prin care nu se promovează


suficient, nu e user-friendly, oferă informații neactualizate și doar despre
anumite secții, lipsa de promovare/informare asupra meciurilor care urmează
să fie disputate; ziarul clubului este printat în exemplare prea multe și nu este
distribuit eficient, promovare slabă pe rețele sociale;

 toate departamentele comunică de pe o singură adresă de e-mail de pe un cont;

 existența unei singure asociații de depozitare a banilor din sponsorizări creează


confuzii în distribuirea fondurilor pe secții;

 lipsa abordării unui plan de dezvoltare pe termen lung.

Oportunități

 construirea unei baze sportive de antrenament într- o comună din apropierea


orașului;

 deschiderea unui magazin cu produse sub marca clubului într-un spațiu


comercial din cadrul stadionului local;

 absolvenți FEFS specializați în antrenorat, kinetoterapie și management


sportiv;

 recunoașterea voluntariatului ca experiență profesională; atașamentul față de


brand poate atrage voluntari din diverse domenii: studenți, antrenori, medici,
avocați etc.;

 existența potențialului de atragere de sponsori: oraș cu putere financiară mare


în rândul companiilor private;

 interesul publicului pentru sporturile sezoniere;

 implicarea în programe pentru creșterea responsabilității față de societate și


atragerea simpatiei publicului

Ameninţări:
 confuzie cu clubul de fotbal cu același nume;

 bugetele acordate de către administrația locală scad de la an la an;

 planul Uniunii Europene pe termen lung în ceea ce privește susținerea


sportului este augmentarea bugetelor pentru sportul de masă și diminuarea
acestora pentru sportul de performanță; astfel, cluburile își vor sustrage
fonduri din parteneriate de sponsorizare cu companii private;

 lipsa prezenței publicului la meciuri din motive de dezinteres față de anumite


sporturi sau din pricina lipsei de timp;

 orice modificare în organizarea și structurarea organigramei clubului necesită


disputare și aprobare la nivelul administrației de stat;

 de multe ori sponsorii intră în impas financiar, motiv pentru care clubul este
acționat în instanță de către sportivii neplătiți.

CONCLUZII

 nevoia clubului de a se alinia la standarde internaționale în ceea ce prevede


întregul proces de funcționare și organizare;

 necesitatea implementarii unei strategii de dezvoltare pe termen lung;

PROPUNERI

Având avantajul unei infrastructuri competitive, este necesar să se ia măsuri de


restructurare a actualelor departamente și funcții;

Realizarea unei analize SWOT pentru fiecare secție sportivă în parte poate să clarifice
dacă menținerea secției este eficientă sau activitatea acesteia se poate suspenda, cel
puțin pe o anumită perioadă de timp;

Dezvoltarea asociației Business Sport Club prin atragere de noi membri și orientarea
asociației către susținerea performanțelor sportive ale diferitelor secții pentru creșterea
performanței;

Înființarea Junior Sport Club - școli de formare a juniorilor pentru diferite sporturi
unde se anticipează că există potențial pentru realizarea performanțelor înalte

Realizarea unui parteneriat cu Facultatea de Educație Fizică și Sport în care clubul să


contribuie activ la educarea studenților prin: susținerea unor conferințe/traininguri pe
diverse teme din domeniul sportiv, workshop-uri pentru organizarea evenimenteleor
sportive, organizarea unor competiții pentru studenți, posibilitatea de practică în
cadrul clubului;
Organizarea unor gale la începutul sezonului (pentru prezentarea sportivilor/echipelor,
sponsorilor și susținătorilor, comunicarea obiectivelor pentru fiecare secție) și la final
de sezon (analiza sezonului, prezentarea rezultatelor, mulțumiri sponsorilor, decernare
de premii către sportivi pentru excelentă în activitate etc).
3. Bibliografie

***Leadership Management Romania. (n.d.). The leadership journal. Retrieved


Martie 17, 2015, from Leadership Management Romania web site:
http://www.lmi.ro/newsletter/?nwid=17&aid=45

Martens, R., 1987, Coaches Guide to Sport Psycologz, Champaign, Ilinois, Human
Kinetics.

Mihu, A., 1967, Sociometria – eseu critic, Bucureşti, Editura Politică.

Mucchielli, Al., 2000, Arta de a influenţa- Analiza tehnicilor de manipulare, Iaşi,


Polirom.

Mureşan A., 2005, Relaţia lider grup în cadrul activităţilor sportive, Cluj Napoca,
Editura Accent.

Mureşan A., 2005, Cunoaşterea şi conducerea grupurilor sociale- aplicaţii în sport,


Cluj Napoca, Editura Accent.

Nicolau, A., 1977, Liderii în dinamica grupurilor, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi


Enciclopedică.

Rotariu, T., Iluţ, P., 2001, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie, Iaşi, Polirom.

Rughiniş, Cosima., 2012, Măsurarea sociologică Teorii şi practici ale cuantificării,


Sociologie Antropologie, Iaşi Collegium, Polirom.

Taylor, Ch., 2001, Gândirea critică în abordarea transcuriculară, New York, Open
Society Institue.

Visscher, P., Neculau A., 2000, Dinamica grupurilor, Texte de bază, Iaşi, Editura
Polirom.

de Vries, M. K. (2007). Caracteristicile unui leadership eficace. In M. K. de Vries,


Leadership Arta și măiestria de a conduce . București: Codecs.

Woden, J., 1988, They call Me Coach, Contemporary Books, Chikago.

*** (no date) SociometryPlus. Available:http://www. The Sociometry.com (02 mai


2003)