Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3. MÉTODOS DE VALORACIÓN
1. VALORACIÓN CUALITATIVA
Los métodos de valoración cualitativos, también denominados globales, no
analíticos y no cuantitativos son aquellos que toman la descripción del puesto como
un todo. Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos
de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas.
Pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se
fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del
puesto: en la práctica por lo general se recurre dentro de ese juicio a considerar
factores básicos y comunes al conjunto de impuestos como, por ejemplo, requisitos
de educación y experiencia para su desempeño. complejidad de las funciones.
niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual hace necesario que quienes utilicen
estos métodos los conozcan con profundidad.
Para desarrollar los métodos cualitativos deben tenerse en cuenta los siguientes
pasos:
• Designación del comité de valoración. Este comité debe aclarar dudas, dar
la mayor objetividad a la evaluación, coordinar las posibles diferencias de
criterio, aprobar las descripciones de puestos, clasificarlos y ordenarlos;
además atiende las reclamaciones que se presenten por parte del personal.
1. Método de jerarquización
Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en
conjunto. es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la
comparación de los diferentes trabajos se llega a establecer una ordenación desde
el mayor valor (que ocupará el primer (rango) hasta el último, o viceversa.
fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad,
esfuerzo, responsabilidad. formación. experiencia exigida y grado de supervisión
ejercida. Con base en lo anterior se determina el nivel de complejidad. SI bien es
2
En ocasiones se solicita a los miembros del comité que se dividan en dos grupos,
dotados con juegos completos de las descripciones de puestos a ordenar; uno
realizará la jerarquización en orden del más al menos complejo y el otro grupo a la
inversa, es decir, del menos al más complejo, inicialmente cada miembro actúa en
forma independiente, luego en cada grupo se llega a un consenso y. por último, este
consenso se deberá dar en la totalidad del comité.
También se puede solicitar a cada Integrante del comité que realice el siguiente
procedimiento:
• Crear dos grupos con las descripciones de los puestos más complejos y
menos complejos
• Subdividir cada uno de ellos entre los más complejos los más complejos y
los menos complejos de los más complejos.
• Separar los más complejos del grupo inicial del menos complejos y los menos
complejos de este mismo un grupo de manera que estos últimos serán los
menos complejos de la totalidad de puestos que se están analizando.
• Así. sucesivamente, en cada subgrupo hasta lograr un ordenamiento
general.
Fórmula de Spearman:
6∑ d2
R=1–
N(N2 – 1)
En donde:
R = Coeficiente de correlación lineal
d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones
N = Número de trabajos que componen la ordenación
Como se aprecia, el resultado de 0.85 implica una alta correlación de criterio de los
ordenadores, es decir, que tienen Igual criterio de ordenación, por tanto, el comité
debe hacer un llamado a los evaluadores para que establezcan una única
jerarquización. El coeficiente se considera homogéneo, si es superior a 0.80.
En donde:
D = Diferencia entre la media del total y cada una de las puntuaciones del rango a
la media f.
2
D = Suma de los cuadrados de todas las diferencias
m = Número de miembros del comité de valoración
N = Número de puestos valorados
Trabajos A B C D E F ∑ Orden
A (+) 1 5º
B (+) (+) (+) (+) 4 2º
C (+) (+) (+) (+) (+) 5 1º
D (+) (+) 2 4º
E (+) (+) (+) 3 3º
F 0 6º
Para tener consenso es necesario que existan varios criterios a fin de homogenizar
la calificación. Éstos pueden ser, por ejemplo, tomar como uno de los criterios los
conocimientos intelectuales y físicos o de responsabilidad, las condiciones de
trabajo y desde esta óptica hacer la comparación. Las ventajas y desventajas de
esta técnica son las mismas señaladas para la técnica de jerarquización ascendente
y descendente.
• Definir una cantidad suficiente de categorías. de modo que los límites entre
éstas estén diferenciados con precisión y sentido discriminativo sin dejar por
fuera alguna. La determinación de la amplitud dependerá de la diversidad de
tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan sin categorías de contenido similar; a continuación, se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad. Es muy Importante que los factores sean comunes a todos o a la
gran mayoría de puestos.
Al respecto José Rotg trae los siguientes comentarios: la mayor dificultad de este
método estriba en seleccionar la escala de categorías o grados de puestos de
trabajo, específicamente en definir de manera precisa, el grado de dificultad,
complejidad y demás características que lo configuran, de manera que, resulte fácil
para el comité el encasillamiento. Aquí confluyen dos expectativas contrapuestas:
que están descritos, dificultad que se agudiza cuando los miembros del
comité no conocen todas las tareas y actividades de cada puesto; sin
embargo, presenta la ventaja de poder clasificarlos todos de una vez.
Con base en las descripciones de los cargos. se identifican los puestos más
representativos que abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se
agrupan las categorías de contenido similar; a continuación, se extraen sus
características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad
y complejidad. Esto muy Importante que los factores sean comunes a todos o a la
gran mayoría de puestos.
Otra opción para definir las categorías es seleccionar los puestos conocidos y
seleccionarlos de acuerdo con las tareas mismas y los factores mismos que los
especifican. Se elige una frase que describa las actividades o tareas de cada grupo
determinando su intensidad.
2. VALORACIÓN CUANTITATIVA
▪ Calificaciones
▪ Esfuerzos
▪ Responsabilidades
▪ Condiciones de trabajo
3. Establecimiento de grados.
Definido cada factor, es preciso determinar el número de grados en que podemos
dividirlo y delimitarlos con tanta precisión como sea posible. El número de grados
suele estar entre 3 y 10, pero como regla general no deberían pasar de 6.
Normalmente, conseguimos una buena división con 5 grados.
Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco más de dificultad
e importancia que el anterior. De tal manera que la expresada por el primero
coincida con la de los puestos que menor importancia tienen. Y la expresada por el
último, con la de los puestos de mayor importancia, abarcando así entre toda la
gama completa del factor que se está estudiando.
Este manual contiene las instrucciones para su aplicación y las descripciones de los
factores y grados. De su aplicación resultará una puntuación para cada puesto de
trabajo valorado. Esta puntuación será el referente para asignar a los puestos a las
clases salariales. Es, en definitiva, la base sobre la que se remunerarán los puestos.
6. Estructura Salarial.
Con los valores en puntos para cada puesto de trabajo, según los resultados de la
valoración de puestos de trabajo, es posible establecer la correspondencia entre la
puntuación obtenida por cada puesto y su remuneración económica.
Para este análisis se utiliza la relación de sueldos de la organización. Con estos
valores puede dibujarse un gráfico, que muestra la relación entre puntos y salarios
actualmente abonados. También es posible trazar la línea media, es decir, la línea
de tendencia de los salarios. Ello nos informará de la actual estructura salarial.
Asimismo, es posible conocer la correlación entre salarios y puntos y el grado de
consistencia de los distintos puestos con la actual estructura salarial.
2. Comparación de factores
El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es
una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge,
quien propuso cinco factores generales:
• Requisitos mentales
• Habilidades requeridas,
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.
Matriz de jerarquización.
La matriz es tan solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los puestos
y no indica las diferencias absolutas, que es lo que desea.
MATRIZ DE JERARQUIZACIÓN
Orden de
Requisitos Habilidades Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de
jerarquización
intelectuales requeridas trabajo
Aseador
2
($50.000)
Recepcionista Aseador
3
($60.000) ($30.000)
Recepcionista
5
($100.000)
Aseador
$160.000 Recepcionista $300.000
13
Procedimiento
1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales,
habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en
relación con su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos
tipo
Ejemplo
B. Solución de Problemas.
Concepción original e iniciativa requerida para identificar, definir, resolver
problemas.
• Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o
principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental
requerida. Define el qué y el cómo.
❖ Rutina estricta.
❖ Rutina.
❖ Semi rutina.
❖ Estandarizado.
❖ Claramente definido.
❖ Genéricamente definido.
• Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
❖ Sencillo.
❖ Con modelos.
15
❖ Interpolación
❖ interpretación.
❖ Adaptación.
❖ Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.
C. Responsabilidad.
Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organización.
• Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las
que el titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo
los que puede actuar.
❖ Prescrito.
❖ Controlado.
❖ Estandarizado.
❖ Reglamentado en general.
❖ Dirigido.
❖ Dirección general.
❖ Orientación.
• Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
❖ Muy pequeña.
❖ Pequeña.
❖ Mediana.
❖ Grande.
• Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan
el logro de los objetivos finales de la empresa.
❖ Remoto.
❖ Contributario.
❖ Compartido.
❖ Primario.
2. Procedimiento.
El procedimiento se puede concretar de la siguiente forma:
• Paso previo. Comité de valoración. Realizar entrevistas todo el personal para
detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visión
de la empresa. Revisar y analizar documentos o información de la empresa.
• Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio. Con base
en la revisión y el análisis de documentos.
• Promoción del programa a toda la organización.
• Reglas para el comité:
❖ Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su
propia área o departamento.
❖ Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona
en el puesto.
❖ Lograr entendimiento común.
❖ No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado
todos. Esto porque el comité puede ir aprendiendo.
16
Cuadro # 2
Sitúe los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Llenar el cuadro dando 100 al cargo que más requiere el factor y que en el cuadro
# 1 ocupó el 1, luego calcular los demás cargos claves según su importancia,
comprándolos con el que alcanzó el valor 100 en el cuadro # 2
Cuadro # 3
Ubicar los factores en las columnas y las posiciones en las filas.
Ordenar los resultados del cuadro # 2 en cada columna desde el que más obtuvo,
en porcentaje hasta el que logró menos.
En la celda correspondiente coloque el nombre del cargo clave y el porcentaje
obtenido.
Cuadro # 4
Situar los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Ordenar los factores de cada cargo clave, es decir, determinar cuál es el factor más
importante para cargo clave y asignar el 1, al que sigue el 2 y así sucesivamente.
Cuadro # 5
Situar los factores en las columnas y los cargos claves en las filas.
Asignar el valor de 100 al factor más importante dentro de cada cargo en el cuadro
# 4 y ponderar los demás factores en comparación como aquel elegido como más
importante y que se encentra en el correspondiente cargo clave.
Cuadro # 6
Colocar los factores en las columnas y los factores en las filas.
Disponer los cargos claves según el ordenamiento del cuadro # 3. Tomar un cargo
cualquiera y trasladar al cuadro # 6 los valores obtenidos por dicho cargo en el
cuadro # 5 en cada factor del cuadro.
Este cargo se llama cargo patrón y puede ser cualquiera de los cargos claves, pues,
aunque los valores absolutos de las columnas del cuadro varían si el cargo es
diferente, los valores relativos dentro de la misma se conservan.
Para hallar el resto de valores se aplica la siguiente fórmula:
Cuadro # 7
Construir una escala para ubicar los valores de cada cargo clave en cada factor
tomando los datos del cuadro # 6.
Ubicar los cargos claves en la escala y luego, por comparación, ubicar los cargos
restantes.
Anexo: ejemplo resuelto.
4. Método de Turner
Es un método cuantitativo que busca precisar los valores de cada factor en cada
cargo clave, teniendo en cuenta el grado de requerimiento del factor en cada cargo
clave. Fue expuesta como respuesta a los problemas encontrados en la aplicación
del sistema de asignación de puntos y comparación de factores.
Proceso
Procedimiento
1. Ordenamiento vertical
En el cuadro de doble entrada jerarquizar cargos clave respecto a cada factor.
Número 1 al cargo que requiere más factor.
2. Ordenamiento horizontal
En el cuadro de doble entrada jerarquizar los factores respecto de cada cargo clave.
Número 1 al factor más importante para el cargo clave.
3. Puntación vertical
En el cuadro de doble entrada convertir los valores del cuadro 2 (ordenamiento
horizontal) en valores de intensidad, valor 100 al factor de posición 1, valores al
resto de los factores según su intensidad respecto al 100 en porcentaje.
4. Puntuación horizontal
En el cuadro de doble entrada, convertir los valores del cuadro 3 (puntuación
vertical) expresar los valores en porcentaje (%) Dividir el parcial de cada factor entre
su correspondiente total.
18
DESVENTAJAS
El proceso de cálculo para algunas empresas puede resultar complejo. Existe
subjetividad en la evaluación.
VENTAJAS
Es un método muy preciso ya que requiere de procesos matemáticos y estadísticos
para su aplicación. Método que permite eliminar la subjetividad de sus evaluadores
19
Bibliografía a consultar