Los Indicadores de Gestion

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual
se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características
hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e
innovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de

la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.

Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control

de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que
apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema
de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los
administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de
desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en

un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden
proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio,
de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten

tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de

monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes
estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino

sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben
fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor,
dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre
otros.

1. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización

la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

· Satisfacción del cliente

La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del

rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una
prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se
dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

· Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento

exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las
mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

· Benchmarking

Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena

alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender
e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se
cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.

· Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su

aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que
soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y
elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas
características pueden ser:

· Simplicidad

Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende

medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

· Adecuación

Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el

fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviación real del nivel deseado.

· Validez en el tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo

deseado.

· Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe

proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución.
Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive
en torno al cumplimiento de los indicadores.

· Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las

causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

· Oportunidad

Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a

tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.

3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.
 Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los
objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión.
Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los
resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la
estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más
que el plan o camino a seguir para lograr la misión.

4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los

siguientes elementos:

· La Definición

Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que

quiere ser controlado.

· El Objetivo

El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el

mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones

preventivas y correctivas en una sola dirección.

· Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es

posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor
de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia:

- Valor histórico:

 Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del

tiempo.
 Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad
real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado,
controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
- Valor estándar:

El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

- Valor teórico:

 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como

referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y
equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas
esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el
fabricante del equipo.
- Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al

cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.

- Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por

benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar,
pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:

 A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija

una política a seguir respecto a la competencia y al usuario.
 No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y
riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen.
- Determinación de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los

valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener
valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de
referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo
involucrado en las tareas propias del proceso.

· La Responsabilidad

Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el

indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

· Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y

momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cual es el
procedimiento de obtención de las muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,

oportunidad y confiabilidad en las medidas.

· La Periodicidad

Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,

cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones

El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la

recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente
al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual

del indicador, si no también el nivel de referencia.

5. SELECCIÓN DE INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de

cada proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de
negocio y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la
efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son
circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que
apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización,
tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto,

el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su
monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.

· Proceso
 Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar
un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por
un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro (4) preguntas básicas:

 Es fácil de medir?
 Se mide rápidamente?
 Proporciona información relevante en pocas palabras?
 Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un
indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.

6. MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que

continuamente mejoran la calidad y la productividad.

Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo

propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado
por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se
sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a
hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar
requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro.

Además hay reducción en:

 Los inventarios
 Los tiempos de respuesta a los clientes
 Los costos unitarios
 El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
 El espacio o la energía requerida.
Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.
La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el
logro de superiores niveles de desempeño.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva

a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una empresa,
siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se
tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe
sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.

El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las

personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición
de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones
técnicas de proceso y procedimientos de operación.

La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:

· PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que

permitirán alcanzarlas.
· HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).

· VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los

problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación, planeación).

· ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

7. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto
desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa,

las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades

sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).

La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en

el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).

La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es expresada

como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del
ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción, y otros).

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de

aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de
innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de
sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones
exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las
fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente
sólo a través de indicadores financieros.

El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios,
pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que
unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de
desempeño que garantice el éxito a largo plazo.

El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la

visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas
de desempeño.

Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y

de desempeño; deben ser usadas para:
 Definir la estrategia del negocio
 Comunicar la estrategia del negocio
 Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de
una meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de
comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos
resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más
fácilmente alcanzables.

8. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una

organización:

1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).

3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de

responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).

4. Ejecución del proceso (HACER).

5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas

(VERIFICAR).

6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).

Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y
complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas
y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es
posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.

 Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

 Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una
característica.
 Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la
responsable de las acciones que se deriven del mismo.
 Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
 Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
 Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido,
un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por
consenso en el grupo de trabajo.
 Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la
medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
EJEMPLO

En una fábrica de zapatos a la medida, en la que cada año hay un promedio

de pedidos de cien mil zapatos, los cuales se entregan después de seis
meses de solicitado, se puede reducir el tiempo de entrega, haciendo más
eficientes los procesos, tales como el mejoramiento del transporte de los
distintos materiales de una parte a otra de la fábrica, o mediante la
eliminación de procesos de fabricación in necesarios, con lo cual se acelera
la producción.

Supongamos que el jefe de una fábrica de zapatos quiere analizar el

rendimiento de sus trabajadores.

Quiere saber cuánto ha contribuido cada empleado al crecimiento de la

fábrica y su producción.

En este caso, el Indicador de Gestión que se aplica puede ser el

Rendimiento productivo por empleado, para calcular la contribución de cada
empleado en la fabricación de los productos de la fábrica.

En este caso, vamos a suponer que es una fórmula que represente los
productos fabricados por cada trabajador en tres meses.

Frecuencia de medición es la duración de medición; pondríamos una

evaluación diaria de la cantidad de productos fabricados por trabajador
diario.

Estimación, en este caso, significaría el máximo (estimado) de número de

productos terminados por trabajador por día.

El Umbral actual podría representar el número de zapatos hechos por

trabajador al día en la actualidad. Pongamos por caso que cada trabajador
termina tres pares de zapatos al día.
El Valor objetivo sería mostrar la diferencia entre los productos fabricados y
las estimaciones hechas por día, de la cantidad de zapatos fabricados,
indicando el número de productos que tendrían que hacerse por trabajador
para obtener los resultados requeridos. Pongamos por caso que sean cinco
zapatos por trabajador.

Los datos recabados se ponen en una tabla de datos, en la cual figuren la

cantidad diaria fabricada de zapatos por trabajador, (tanto en el pasado)
como en la actualidad, para su comparación diaria con los datos que salen
cada  día.

Para poder obtener la Productividad esperada, es vital identificar

completamente las metas y objetivos de la Organización o empresa. Esto
ayuda a determinar los factores clave que contribuyen a alcanzar esas
metas y objetivos, como es la eliminación de procesos no necesarios en la
fabricación, el mejoramiento del transporte de las materias primas, las
condiciones de trabajo que sean mejoradas para el mayor desempeño de
los trabajadores, un mejor uso de los tiempos, (entrada al trabajo, el horario
de la comida, las horas de descanso, el mejoramiento y mantenimiento de
las herramientas de trabajo etc.) con lo cual mejora el rendimiento de los
trabajadores, y se aumenta la productividad.
Su importancia radica en que medir y analizar son acciones esenciales para
acercarnos a la situación real de la empresa. Nos brinda información clave que
facilita la toma de decisiones y la aplicación de acciones concretas para mejorar.

En tal sentido, en esta entrega abordamos los tipos básicos de indicadores de

gestión que podemos aplicar, así como sus beneficios y los atributos que
debemos tener presentes al momento de su diseño o creación, entre otros
aspectos.

Por lo tanto, esperamos que lo señalado te sirva para conocer y aplicar métricas e
indicadores relevantes en tu empresa.
1. Definición de indicador

En el artículo definimos un indicador, como una métrica que utiliza un modelo

de análisis. Esto no es más que un valor obtenido por un método de medición
(contar, sumar o realizar cálculos), que junto con ciertos criterios de decisión,
señala qué hacer.
Ejemplo de métricas directas en una tienda de venta de batidos para deportistas:

 total de clientes atendidos por hora;

 número de ventas diarias no realizadas por fallas en inventario;
 número de cotizaciones elaboradas por semana.

. Importancia de los indicadores de gestión

Antes de comentar sobre los tipos de indicadores, resaltamos que lo que permite
un indicador de gestión, en esencia, es determinar si un proyecto, un proceso o
área, o una organización, está siendo exitoso. Es decir, si se están cumpliendo las
metas.
Para hacerlo, relaciona variables a través de un cálculo, que permite obtener un
resultado y su tendencia o evolución. Con los criterios de decisión que se hayan
establecido, se pueden tomar acciones ante cada resultado.

El indicador brinda señales o información acerca del alcance o logro de un

objetivo: ¿Se logró lo previsto?, ¿cuál fue la desviación?, ¿qué «mensaje» envía
la evolución del indicador?, etc.

Es claro que debemos aprender a calcular y a analizar el indicador para sacar

buenas conclusiones.
Existen muchos tipos de métricas e indicadores. Toda métrica brinda señales
acerca del alcance de una meta.

Por ejemplo, en todos los países, un indicador calculado anualmente suele ser
el porcentaje del nivel de escolaridad. Este mide la marcha del objetivo
«aumentar el nivel de escolaridad…», para el cual se pudo haber fijado como
meta a alcanzar, un 3 %.
Los indicadores de gestión tienen funciones como las siguientes:

 Proveer información de alerta temprana a los interesados.

 Valorar tendencias con relación a metas para los objetivos establecidos.
 Anticipar tendencias, minimizando el impacto de situaciones no deseadas.
Al definir los indicadores de gestión, debes estar consciente de que no existe el
indicador perfecto. Es una tarea difícil diseñar indicadores «perfectos» para los
objetivos estratégicos de la empresa.

El valor real de un indicador se obtiene cuando se analiza para varios períodos

(tendencia), siempre que sea medido de manera similar o en las mismas
condiciones.
Todo indicador debe estar documentado.

Los indicadores de gestión tienen funciones como las siguientes:

 Proveer información de alerta temprana a los interesados.

 Valorar tendencias con relación a metas para los objetivos establecidos.
 Anticipar tendencias, minimizando el impacto de situaciones no deseadas.
Al definir los indicadores de gestión, debes estar consciente de que no existe el
indicador perfecto. Es una tarea difícil diseñar indicadores «perfectos» para los
objetivos estratégicos de la empresa.

El valor real de un indicador se obtiene cuando se analiza para varios períodos

(tendencia), siempre que sea medido de manera similar o en las mismas
condiciones.
Beneficios del proceso de medición a nivel organizativo

En concreto, algunos beneficios del proceso de medición son los siguientes:

 Identificar oportunidades de mejora en áreas funcionales.

 Fomentar la visión de la empresa.
 Medir el retorno de inversión.
 Medir y mejorar la satisfacción del cliente.
 Tener evidencia de que hemos mejorado en un proceso, área o unidad.
 Mejorar la visibilidad sobre la situación de la empresa, basada en datos
objetivos.
4. ¿En qué debes fijarte cuando diseñas un indicador?

Como no es sencillo tener indicadores perfectos, lo que sí puedes hacer es

asegurarte de que tengan algunas características claves. Todo indicador debe ser:

 Relevante. El indicador debe medir un atributo que realmente influya en

el modelo de negocio. Y si el valor es “negativo”, que pueda ejercerse
acciones para rectificar.
 Claro, preciso e inequívoco. Cuanto menor sea el número de indicadores
o KPI para medir el logro y la evolución de la empresa, mejor. No logras
nada si tienes muchos indicadores pero el cálculo y su análisis no se hace
de manera oportuna. Además, deben medir sin presentar ambigüedad.
  Sencillo. Los destinatarios del indicador deben entender con facilidad en
qué consiste, qué mide, cómo se interpreta.
 Fácil de procesar. El método de medición y la obtención de los datos
debe tener un procedimiento sencillo y claro.
 Oportuno. No logras nada con un indicador que se calcula a destiempo.
Por esto, cada indicador debe tener un responsable, quien lo calcula, lo
interpreta y lo comparte con los interesados.
 Confiable y verificable. No puede existir dudas en cuanto a la fuente de
los datos para el cálculo del indicador. En el diseño, esto debe quedar claro
para todos los interesados en el mismo.

Una función de los indicadores es detectar y prever desviaciones en el logro de los

objetivos.
5. Ejemplo de tipos de indicadores de gestión

Para hacerlo fácil, acá te presento los tipos de indicadores más comunes:

a. Indicadores de eficiencia:
Este indicador relaciona los recursos invertidos o utilizados con el resultado
obtenido.

Los indicadores de eficiencia buscan medir el nivel de ejecución de un proceso o

una actividad. Se concentran en el «cómo» se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados. Tienen que ver con la productividad.

Ejemplos de este tipo de indicador son los siguientes: tiempo de fabricación de

un producto o servicio, razón de piezas logradas por hora, la rotación de
inventarios.

b. Indicadores de eficacia:
Miden el grado en que se realizan las actividades planificadas y se logran los
resultados esperados. Es una comparación entre logros versus metas.

También podemos ver a los indicadores de eficacia, como los relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y
trabajos. Por ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los
pedidos.

c. Indicadores de cumplimiento:
Se basan en medir la consecución de las tareas o los trabajos. Por ejemplo, el
número de pedidos mínimos atendidos.

d. Indicadores de evaluación:
El propósito es analizar el rendimiento que se obtiene de la realización de una
tarea, con el fin de detectar puntos de mejora.

Estos indicadores están relacionados con las razones o los métodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Por
ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

Alerta! El empresario con experiencia mide solo los aspectos que

importan. Al decidir qué medir, envía un mensaje al equipo que trabaja en
la empresa. Pues si algo no se mide, no es importante. Es decir, si lo fuera,
el empresario lo mediría.
rsos atributos o características que debe tener un indicador. Algunos de ellos son:

 Oportunos, excluyentes, prácticos, claros, explícitos, sensibles y

verificables.
 Medibles, entendibles y controlables.
 Simples, adecuados, útiles y oportunos.
Con base en estos atributos, mencionemos lo siguiente:

 Simples: Busquemos que sea comprensivo desde el nombre del indicador

hasta su formula de calculo y los recursos que se requieren en la medición.
 Objetivos y neutros: Midamos lo que de verdad importa medir, y que
describa el fenómeno. Busquemos además que sea independiente de otro,
es decir, que no esté correlacionado con otro indicador.
 Sistemáticos (periodicidad de análisis): Que sea posible recolectar la
información a tiempo para que, una vez analicemos la información,
tengamos tiempo para tomar decisiones.

eneficios de los indicadores

Todos los beneficios que podemos encontrar o los que alguien te puede decir son
el efecto de un solo beneficio:

Para tomar decisiones

Recordemos esa frase que menciona: Lo que no se mide no se controla. Si no
se controla no se dirige. Si no se dirige no se puede mejorar. ¿La has
escuchado?
Así pues, entre los beneficios tenemos que los indicadores de gestión, son los que
nos permiten medir un proceso, evento o fenómeno para controlarlo. El resultado
de este control son datos e información que utilizamos como insumo de entrada
para plantear y ejecutar acciones que conduzcan a la mejora. Como ves, todo se
deriva de la toma decisiones.

Y con esto quiero apuntar otra frase muy importante para tu trabajo:

Los indicadores son el medio, no el fin.

Tipos de indicadores
Tipologías de indicadores hay varias y surgen de las distintas metodologías.
Clasificación de indicadores por medición
 Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso,
evento o fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma, son una medida de
cantidad. Dan respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué
frecuencia.
 Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran
una medida numérica como tal. Con ellos se consigue demostrar, describir
o medir algo que ha sucedido. Por lo general están basados en encuestas,
entrevistas, percepciones orientadas a responder preguntas de cuándo,
quién, dónde, qué, cómo y por qué.
Clases de indicadores por nivel de intervención
 Indicadores de impacto: Se enfocan en medir el cambio o comportamiento
generado «después de» y se enfoca a largo plazo. Por ejemplo disminución
de la delincuencia en el país.
 Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el
objetivo se alcanzó o no. Por ejemplo la percepción del servicio al cliente.
 Indicador de proceso: Muestra como se están haciendo las actividades. Por
ejemplo el número de capacitaciones realizadas.
 Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su
utilización. Por ejemplo el gasto en recursos administrativos.
Tipos de indicadores por nivel jerárquico
 Indicadores de gestión: Miden la relación entre los insumos y los procesos,
lo que permite analizar el comportamiento y desempeño con una vista de
procesos. Son cuantitativos y constituyen el primer eslabón en la cadena de
intervención (ya te contaré con una imagen a qué me refiero con cadena de
intervención).
 Indicadores estratégicos: Constituyen la evaluación de productos, efectos o
impactos, haciendo que su enfoque esté en el siguiente eslabón de la
cadena de intervención.
Por ejemplo imagina una empresa con múltiples sucursales en el mundo y una
entidad pública presente en todo el país. La interrelación entre indicadores tomaría
este aspecto:

Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad

Es la clasificación más común derivada de los indicadores de gestión.

 De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido

realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo que entregamos
contra lo que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas
versus las ventas conseguidas.
 De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir
los objetivos. Dicho de otra forma, examinan el aprovechamiento de los
recursos para lograr lo propuesto. Por ejemplo el número de artículos
fabricados por hora.
Algunas fuentes en internet asocian al indicador de eficiencia el concepto de
productividad. No me gusta verlo así. Apoyo más la noción de asociar
productividad con el indicador de efectividad. Coincido entonces que este ultimo
mide tanto la eficacia como la eficiencia, es decir, la consecución de objetivos con
el mayor aprovechamiento de recursos. De eso te hablo aquí productividad,
eficiencia y eficacia
Y para esta última tipología de indicadores de gestión, me valgo de esta imagen

Visión sistemática de indicadores de gestión. Fuente: Silva, David Alejandro.

Paradigmas en el diseño y medición de
indicadores
Nos encontramos con algunas creencias en torno al mundo de indicadores. He
reunido las más sonadas y son estas:

 No nos gusta sentir que alguien nos está midiendo: Es importante enfatizar
en que medimos para mejorar y no para irnos en contra de alguien.
 La medición conlleva a castigos o sanciones: Igual que la anterior. Se mide
para mejorar, no para castigar.
 No hay tiempo para medir: Tiene que haber tiempo. Si no medimos, como
vamos a saber cómo vamos.
 Medir es complicado, es difícil: Eso puede ser tan fácil o tan difícil como
nosotros queramos. Por supuesto, hagamos que sea fácil. ¿Tendrías un
indicador cuya fórmula sea x elevado al cuadrado por pi medios? No te lo
recomiendo.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o

una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los
objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar
desempeño y resultados.

Indicadores de gestión
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o
en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
  Producen información para analizar el desempeño de cualquier área
de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en
términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La
Acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con el plan.

Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar
su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir
deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una

serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este
concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del
cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en
cada área.
  Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en
la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a
través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que

la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente
por todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura
de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o

indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o
de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan
en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación,

de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale
más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores
que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene

que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión
de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de
un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados
con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de
 tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores
de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión
de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los
cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de

gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a
la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las
metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:
Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información,
Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos

procesos es «gerenciado» por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se «hablan»; mientras que el
proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de
planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y
Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la organización de
Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar,

jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una
integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en
pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una

combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las
tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o

desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe
evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición

pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende
lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades
requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos
individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir
perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las

variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.
  El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones
significativas de una actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es
económicamente deseable.
 ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas «Pre-alarmas»
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento
productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral
para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico,
la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir
conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas,
que permita operar procesos productivos,…

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales
ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y
clientes.

Funciones: La función del área es,

en resumen, la razón de ser. Es el
fundamento del área y constituye la
guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.

 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas

(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
 útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los
elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma
como están alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al
área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes,
servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo,
ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto
de lo que reciben del área.

Condiciones básicas que deben reunir los

indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir,
que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y
tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un
indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El

indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La
información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus
urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar

estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o
accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este
caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de
un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser

aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por
los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad

razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible
en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia,
oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen
los beneficios potenciales de la información extraíble.

Metodología para la construcción de los

indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en
este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción
eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe
alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y
la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho
conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no
puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas
entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la

organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se hace?

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla
con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación
valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que
permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal
de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.

3. ¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se

desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,

proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los

factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la
organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y
fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en

torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública:
perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de

indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino
lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de
resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de
un proyecto o de la gestión de los individuos «hacer lo correcto
correctamente».

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las

características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo
pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del
cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos,

aprovechando de manera óptima los recursos disponibles «ser eficientes».

Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad

y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos

siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple
con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente
significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya

que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado
de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En
está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo

eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos
fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el
cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de

ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es

eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

 Gestión estratégica o corporativa.

 Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
 Gestión operativa.