MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ȘI VÂNZĂRII

– CURSUL nr. 5 –
(18 martie 2020)

Gestiunea economică a stocurilor din cadrul firmei

...........................

2.6. Tipuri de gestiune a stocurilor în cadrul firmei

În funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile

cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizionează, de caracteristicile
surselor de furnizare şi ale formelor de asigurare, de condiţiile de transport ș.a., se disting următoarele
tipuri de gestiune a stocurilor:
a. Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale, care prevede ca reaprovizionările pentru
întregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune,
a cărui dinamică se prezintă în Fig. (2.13) are în vedere şi formarea şi utilizarea stocului de siguranţă;
dimensiunea acestuia reprezintă şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator al acţiunilor de urgentare a
reîntregirii stocului curent.
Fiind considerat tipul “clasic” de gestiune, este utilizabil cu eficienţă mare în cazul
întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat
uniform în timp, aşa cum este cazul construcţiilor de maşini sau producţiei de organe de asamblare, de
scule şi unelte, unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare.

cantitate

Stoc maxim de producţie

n n n
SS+Scr

n=Scr(stoc curent)
r r r

Nivel de Alarmă
Stoc de siguranţă (S S)
t1 t2 t3
zile (  )
  
I I I
Fig. (2.13): Dinamica gestiunii de stoc cu cerere constantă la intervale egale.

b. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea cu loturi

variabile ca mărime, care trebuie estimate la momentele calendaristice ti, când se are în vedere
desfăşurarea acţiunilor de comandă – recumpărare; cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la
momentele ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de recumpărare - . În această
situaţie, se cunoaşte cu certitudine momentul calendaristic de lansare a comenzilor, durata de
reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi, iar cantitatea cu care urmează a se face aprovizionarea se
determină prin extrapolare, pe bază de calcul probabilistic.
Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de
lipsă de stoc, ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă,
sau de cumpărare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în scopul declanşării la momentul

3
atingerii, a acţiunilor care se impun: urgentarea aducerii lotului următor, solicitarea aprobării pentru
consumul din stocul de siguranţă etc.
Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în Fig. (2.14).

cantităţi

Stoc maxim de producţie (SS+Scr)

r1 r2
n1 n2 n3 r3 n4 n  Scr
Scr
r4 (stoc curent)
Nivel de alarmă

SS Stoc de siguranţă (SS)

t1 t2 t3 t4 zile (  )
   
I I I I
Fig. (2.14): Gestiune cu cerere variabilă la intervale egale.

Acest tip de gestiune este specific pentru ţesătorii, unităţile de confecţii şi tricotaje, cele
producătoare de mobilă etc., care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie, dar care, ţinând
seama de comenzile clienţilor, trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori,
contexturi, linia modei ş.a., pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce urmează a
fi livrate.

c. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se cunosc momentele

calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate prin extrapolare; ca şi în cazul
tipului de gestiune anterior, problema estimării este dificilă, fiind în funcţie de modul în care se
manifestă cererea în cadrul duratei cumpărării (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică).
Recumpărările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Prevede
formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă. Acest
tip de gestiune (dinamica – Fig. 2.15) este caracteristic firmelor cu un volum mare de producţie
nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparaţii care produc bunuri de larg consum la cerere
etc.

cantitate

Stoc maxim de producţie

n n n r4 r5
SS+Scr

r1 r2 r3 n
n  Scr

Nivel de alarmă
Stoc de siguranţă

t1 t2 t3 t4 zile (  )
   
I1 I2 I3 I4
Fig. (2.15): Gestiune cu cerere variabilă la intervale neegale.

d. Gestiunea de tip (S, s) sau cu două depozite se caracterizează prin: intervalele şi cererile
sunt variabile, lotul de cumpărare (S) este constant, iar lansarea comenzilor de recumpărare se
4
declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un
nivel de cumpărare (Nr=s) prin care se defineşte de fapt momentul recumpărării. Denumirea de
gestiune “tip (S, s)” – Fig. (2.16) – exprimă esenţa procesului de lucru, “s” fiind nivelul de
reacumpărare, iar ”S” – cantitatea (lotul) de cumpărat.

cantităţi

Stoc maxim de producţie

SS+ Scr

r1 r2 n=S
S S S r3 S r4 n  Scr (S+s)
Nivel de recumpărare

s Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă (SS)

t1 t2 t3 zile (  )
  
I1 I2 I3
Fig. (2.16): Gestiune de tip (S, s).
În afară de acest nivel “s” declanşator al recumpărărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă
peste cel al stocului de siguranţă (a cărui constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse
materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). Gestiunea de tip (S, s) prezintă interes fiind uşor
de aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din firme.
Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveluri S şi s în aşa fel încât
procesul de formare – deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime.
e. Gestiunea diferenţiată (de tip ABC). Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea
unui volum deosebit de mare de informaţii, atât în planificarea, cât şi în urmărirea realizării proceselor
de stocare; aceasta pentru că, în activitatea lor, firmele folosesc un număr important de
sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gamă de produse şi destinaţii de utilizare, iar sursele
cumpărării sunt, de regulă, foarte diferite. În aceste condiţii, practica a confirmat o serie de sisteme de
gestiune diferenţiată a stocurilor, în funcţie de importanţa economică a fiecărui material, care s-au
dovedit deosebit de eficiente şi de utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare sunt
multiple: frecvenţa livrărilor, valoarea individuală şi totală a resurselor materiale aflate în stoc,
importanţa materialului pentru activitatea de producţie a acesteia, sursa de asigurare (din import sau
din intern), forma cumpărării, ciclul de fabricaţie ş.a. Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă
interes practic este “sistemul ABC”; acesta grupează materialele care se cumpără şi se stochează în
întreprindere în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent este cel care se referă
la valoarea stocului mediu la diferitele materiale; se apreciază că acest criteriu răspunde cel mai bine
scopului urmărit, fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi
implicit a unui capital circulant mai redus; se asigură pe această cale o viteză de rotaţie mai accelerată,
ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele materiale şi financiare de care dispune
sau şi le asigură întreprinderea.
Practica în domeniu arată că ponderea cea mai mare în valoarea totală a stocurilor este
deţinută de un număr relativ mic de materiale, care influenţează direct atât realizarea producţiei cât şi
volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru
a fi transformate în produse finite, şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă – A.
Urmează a doua grupă de importanţă – B, care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar
cu o valoare totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului
total al capitalului circulant. În sfârşit, din nomenclatorul de materiale al firmei se detaşează a treia
grupă valorică – C, cu un număr foarte mare de materiale utilizate în cantităţi foarte mici şi care
influenţează foarte puţin volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din
punct de vedere al ponderii numerice şi valorice, se prezintă în Tabelul (2.1).

5
 Tabel (2.1)
Grupa Ponderea numerică în Ponderea valorică în
(Zona) de totalul sortimentelor de totalul nomenclatorului
importanţă materiale utilizate (%) de cumpărări (%)
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor în funcţie de criteriile arătate se poate prezenta şi sub forma graficului
de evoluţie a curbei valorilor cumulate (Fig. 2.17).

Pondere valorică (%)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10 A B C Pondere numerică (%)

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fig. (2.17): Creşterea valorilor cumulate rezultate din gruparea materialelor pe criteriile
pondere valorică, pondere numerică.

Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de fabricaţie şi a influenţei

asupra capitalului circulant, sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit,
atât pe linia metodologiei de dimensionare a acestora, cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării
proceselor de stocare. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferenţiată pe categorii,
presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente, de materiale care urmează a fi
cumpărate şi stocate în depozitele întreprinderii; în acest sens, se întocmeşte o listă centralizatoare în
care se cuprind toate materialele, începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi
terminând cu cele a căror valoare este foarte mică; totodată, se calculează şi valoarea cumulată pentru
a se determina mai uşor, pe grupe de materiale, ponderea lor în total valoare.
Exemplu:
Denumire material Valoare individuală Valoare cumulată Ponderea cumulată în
(mii lei) (mii lei) total valoare (%)
1. Țevi construcții 28.168 28.168 39,6
2. Tablă groasă 12.130 40.298 56,7
3. Armături industriale din oțel 6.664 46.962 66,1
............ ............ ............ ............
30. Sârmă trasă în oțel 79 70.882 99,7
............ ............ ............ ............
40. Plumb 7 71.070 100
TOTAL 71.070 71.070 100
2. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importanţă, în
funcţie de criteriile alese; analiza structurii materiale şi efectuarea grupării trebuie să aibă în vedere
îmbinarea mai multor criterii (din cele menţionate mai sus), în funcţie de o anumită ordine de
prioritate şi implicaţiile economice pe care le determină.

6
 3. Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea
stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale; în acest sens, se
vor studia cu exigenţă factorii care influenţează nivelul stocurilor, caracterul şi modul de influenţă,
puterea de acţiune, posibilitatea de control şi dirijare a acţiunii lor ş.a.
4. Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total; această etapă se concretizează în aplicarea
efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare;
rezultatele acţiunii constituie baza de calcul a volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de
rotaţie a acestuia.
5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmărire şi control al procesului de formare şi
consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare; în acest sens, se va avea în vedere principiul
tratării diferenţiate a resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind. O atenție
deosebită trebuie să fie acordată zonei A, care condiționează decisiv viteza de rotație a capitalului
circulant, motiv pentru care se recomandă accelerarea frecvenței livrărilor în raport cu celelalte zone.
Exemplu:
Se consideră că o firmă aprovizionează 500 de tipuri de materii
prime, cu valorile totale și repartizarea pe zone de importanță astfel:
Grupa (Zona) Număr de Ponderea numerică în Necesar Ponderea valorică
de importanţă materii prime totalul sortimentelor valoric de în totalul
utilizate utilizate (%) aprovizionat nomenclatorului de
(mii lei) cumpărări (%)
A 50 10 49.000 70
B 100 20 14.000 20
C 350 70 7.000 10
Total 500 100 70.000 100
Presupunând că inițial frecvența de aprovizionare era de 6 aprovizionări/an pentru grupa A, 12
aprovizionări/an pentru grupa B și 4 aprovizionări/an pentru grupa C, ne propunem să analizăm efectul dublării
frecvenței pentru zona A de importanță, concomitent cu înjumătățirea frecvenței în cazul zonei C.

Situația stocurilor este:

Grupa Stoc valoric – situația inițială Stoc valoric – situația propusă Modificare valorică stoc
(Zona) de (mii lei) (mii lei) curent (mii lei)
importanţă maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,5 -2.041,7
B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0
C 1.750 875 3.500 1.750 +1.750 +875
Total 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,5 -1.666,7

Cuantificând efectul prin viteza de rotație a stocurilor, se constată următoarele :

Viteza de rotație a stocurilor în:

S pv  360 NV
zile ( Vrz  ) rotații/an ( )
NV S pv
Situația inițială 28,45 12,62
Situația propusă 22,50 16,00

În plus, dacă se consideră un cost mediu al lansării comenzilor de 2700 lei și un cost al stocării
echivalent cu 15% din valoarea stocului mediu, efectul propunerii asupra cheltuielilor totale va fi:
Indicator Situația inițială Situația propusă Economii realizate
Număr reaprovizionări 2.900 2.500 -400
Cheltuieli de aprovizionare 7.830.000 6.750.000 -1.080.000
Cheltuieli de stocare 831.000 656.000 -175.000
TOTAL 8.661.000 7.406.000 -1.255.000

7
 Este astfel evidentă oportunitatea accelerării frecvenței livrărilor pentru materiile prime aparținând
zonei A.