See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/328278295

Capitolul 6 STRATEGIA

Chapter · October 2018

CITATIONS READS
0 1,223

1 author:

Constantin Bratianu
Bucharest Academy of Economic Studies
188 PUBLICATIONS   1,638 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Global Forum of Intellectual Capital View project

Knowledge Strategies. View project

All content following this page was uploaded by Constantin Bratianu on 14 October 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Capitolul 6
STRATEGIA

Acesta este un capitol din cartea:

Brătianu, C. (2015). Gândirea strategică. Editura ProUniversitaria, București.

6.1.Spectrul gândirii strategice

Metaforic vorbind, gândirea strategică este ca și lumina albă. Să ne amintim faptul că pe la

1660, Isaac Newton făcea o serie de experimente cu lumina încercând să înțeleagă natura ei.
Descoperirea care i-a uimit pe toți la vremea respectivă a fost că lumina albă se descompune, la trecerea
ei printr-o prismă de sticlă triunghiulară, într-un spectru de culori. Fiecare dintre aceste culori reprezintă
de fapt radiații electromagnetice cu anumite lungimi de undă. În esență, spectrul luminii albe conține
următoarele culori: roșu, portocaliu, galben, verde, albastru, indigo și violet. Spectrul vizibil este
delimitat de culorile roșu, care are o lungime de undă de 610 – 700 nm și violet, care are o lungime de
undă de 400 – 430 nm. Ca să ne dăm seama ce înseamnă astfel de lungimi de undă reamintesc faptul că
1 mm (milimetru) = 1 000 000 nm (nanometri). Lumina albă constituie așadar o culoare compusă din mai
multe culori monocromatice. În mod similar, gândirea strategică constituie o integrare a mai multor
modele de gândire monodimensionale pe care le-am prezentat în capitolele precedente. Fiecare dintre
aceste modele oferă gândirii strategice valențele necesare pentru a putea înțelege mai bine viitorul și a
construi în spațiul posibil un viitor dezirabil, respectiv, un viitor în care investim intențiile noastre de
dezvoltare sub forma unor obiective strategice și elaborăm strategii pentru a realiza aceste obiective.
Pe dimensiunea Timp am prezentat trei modele: gândirea inerțială, gândirea dinamică și
gândirea entropică. Gândirea inerțială constituie forma cea mai simplă de gândire temporală deoarece
ea reflectă un prezent continuu și manifestări atemporale rezultate din principiul inerției. Deși simplă,
gândirea inerțială este benefică deoarece ne ajută să construim automatisme funcționale care ne
scutesc de intervenția gândirii raționale. Știm însă de la fizică faptul că inerția se opune schimbării. Iar
schimbarea este naturală și face parte din viața noastră. De aceea este bine să ne folosim de gândirea
inerțială atunci când avem de rezolvat probleme de rutină, dar să nu o lăsăm să domine atunci când ne
gândim la toate celelalte probleme. Mai ales, atunci când ne gândim la viitor. Gândirea dinamică conține
timpul și deci nu se mai opune schimbării. Este un model de gândire mai flexibil și adaptat pentru
deciziile pe termen scurt. Acest model de gândire are la bază ideea de procese reversibile, respectiv,
procese care au capacitatea de a reveni la starea inițială trecând prin aceleași stări de echilibru.
Revenirea la starea inițială și promovarea unei mișcări în cercuri face ca în gândirea dinamică să nu avem
nici trecut și nici viitor, deoarece ele se anulează reciproc în această mișcare circulară. Deși este un
model de gândire bine condiționat de logica newtoniană și educația școlară, gândirea dinamică nu poate
contribui la construcția unui viitor dezirabil. Pentru a putea realiza viziuni despre ceea ce am putea face
și apoi să transpunem aceste viziuni în strategii avem nevoie de o gândire în care timpul să fie
reprezentat deopotrivă cantitativ și calitativ. Aceasta este gândirea entropică. În gândirea entropică
timpul este orientat dinspre trecut spre prezent și dinspre prezent spre viitor, constituind un continuum
coerent și dinamic. Cu ajutorul gândirii entropice putem înțelege procesele și fenomenele din natură
care sunt ireversibile. Entropia nu este decât o măsură a gradului de ireversibilitate al acestora și
totodată un generator de sens pentru timp. În acest sistem de referință temporal, viitorul se poate
structura în viitor dezirabil, viitor probabil și viitor posibil. Pentru noi, cel mai important este viitorul
dezirabil deoarece constituie domeniul de proiecție al obiectivelor strategice. Gândirea entropică este
singurul model de gândire temporală care poate face parte din spectrul gândirii strategice deoarece
constituie deschiderea spre viitorul dezirabil.
Pe dimensiunea Complexitate am prezentat trei modele de gândire: gândirea liniară, gândirea
neliniară și gândirea sistemică. Gândirea liniară este cea mai simplă formă de gândire pe această
dimensiune, dar și cea mai răspândită. Aș putea afirma chiar că trăim într-o lume liniarizată, în care
oamenii folosesc excesiv de mult soluții liniare pentru aproape orice problemă. În esență, gândirea
liniară percepe procesele și fenomenele astfel încât rezultatele sau mărimile de ieșire să fie
proporționale cu eforturile sau mărimile de intrare. Atunci când problemele sunt simple, gândirea liniară
este bine venită. Când problemele devin mai complexe, iar natura lor este puternic neliniară, soluțiile
simpliste sunt eronate. Acest lucru se întâmplă frecvent cu modelele de evaluare a capitalului intelectual
al organizațiilor sau țărilor, când se folosesc indicatori liniari și gândirea newtoniană. Cum viitorul nu se
obține prin extrapolarea liniară a prezentului, gândirea liniară nu poate face parte din gândirea
strategică. Pentru procesele și fenomenele neliniare avem nevoie de gândirea neliniară. În acest mod de
gândire ideea de proporționalitate dispare, mărimile de ieșire putând avea orice tip de corelație cu
mărimile de intrare. De obicei, gândirea neliniară se folosește în explicarea fenomenelor în care variații
mici la intrare generează efecte mari, așa cum se ilustrează metaforic prin fenomenul fluture: un fluture
dă din aripi la New York și generează un taifun la Tokyo. Gândirea neliniară are lungimea necesară de
undă pentru a face parte din spectrul gândirii strategice. Atunci când problemele devin foarte complexe,
așa cum se întâmplă la un proces de schimbare organizațională sau socială, trebuie să trecem la un
model avansat de gândire neliniară pe care l-am definit ca fiind gândirea sistemică. Aceasta constituie
gândirea folosită de ingineri în proiectarea și realizarea unor tehnologii foarte complexe, sau de
managerii unor companii mari. Gândirea sistemică nu analizează un singur aspect sau element al unei
probleme, ci ansamblul de aspecte care se intercondiționează reciproc. Realizarea obiectivelor
strategice proiectate în viitorul dezirabil al unei companii are nevoie de gândirea sistemică. De aceea,
atât gândirea neliniară cât și gândirea sistemică devin parte integrantă a spectrului gândirii strategice.
Pe dimensiunea Incertitudine am prezentat trei modele de gândire: gândirea deterministă,
gândirea probabilistă și gândirea haotică. Gândirea deterministă este modelul pe care l-am învățat în
școală și l-am dezvoltat apoi la universitate și comunitate. El operează pentru condițiile de limită în care
evenimentele sunt certe, iar incertitudinea este egală cu zero. Aceasta înseamnă că evenimentul se
întâmplă, probabilitatea fiind egală cu unitatea sau că evenimentul nu se întâmplă, probabilitatea lui
fiind zero. Gândirea deterministă este confortabilă pentru că elimină incertitudinea din calculele noastre
și, respectiv, riscul asociat ei. Cultura noastră a fost puternic influențată de voința controlului social din
timpul regimului socialist, fapt pentru care ea a contribuit în mod preponderent la dezvoltarea gândirii
deterministe. Gândirea inerțială, gândirea liniară și gândirea deterministă sunt fundamentale în
controlul social deoarece sunt cele mai simple forme de gândire prin care cei ce conduc o organizație
sau o țară pot anticipa comportamentul oamenilor. Deoarece viitorul nu există decât în mintea noastră,
el se constituie din evenimente care nu sunt deterministe. De aceea, gândirea deterministă nu poate
face parte din spectrul gândirii strategice. Gândirea probabilistă operează pe întreg domeniul
incertitudinii reale și contribuie la înțelegerea fenomenelor bazate pe evenimente probabile, distribuite
în timp și în spațiu în mod aleatoriu. Deoarece avem tendința de evitare a riscurilor și de căutare a
soluțiilor simple deterministe, mintea noastră se descurcă foarte greu cu probabilitățile și cu evaluarea
riscurilor. Dar, viitorul se constituie din evenimente probabile și numai gândirea probabilistă ne poate fi
de folos în crearea strategiilor pentru realizarea obiectivelor proiectate în viitorul dezirabil. De aceea,
gândirea probabilistă face parte din spectrul gândirii strategice. Un model mai avansat de gândire, care
combină într-un mod dinamic și foarte complex aspectele deterministe cu cele probabiliste îl constituie
gândirea haotică. Acest mod de gândire integrează fenomene foarte complexe care fac parte dintr-o
realitate mai profundă pe care specialiștii au numit-o generic haos. În lumea haosului se poate ajunge cu
ajutorul proceselor iterative și neliniare, care conduc la atractorii stranii. Nu știm cum poate arăta
viitorul sau viitorurile noastre, dar în mod cert ele vor conține astfel de fenomene haotice. De aceea,
consider că gândirea haotică trebuie să facă parte din spectrul gândirii strategice.
Pe dimensiunea Încredere am discutat despre gândirea emoțională și despre gândirea pozitivă.
Gândirea emoțională are la bază cunoștințele, inteligențele și valorile emoționale. Atunci când vorbim
de cunoștințe, cei mai mulți se gândesc la cunoștințele raționale deoarece sunt explicite și comunicabile
într-un limbaj natural sau formal. Dar cunoștințele pot fi și tacite, respectiv rezultate din experiența
noastră și procesate în zona de inconștient cognitiv. Depășind diada cunoștințelor explicite și tacite, am
introdus triada cunoștințelor raționale, emoționale și spirituale. Cele trei câmpuri de cunoștințe sunt
interactive și stau la baza tuturor proceselor decizionale. Cunoștințele emoționale sunt generate cu
ajutorul emoțiilor și sentimentelor. Cum orice viziune despre viitor presupune și o componentă
emoțională, gândirea emoțională este parte integrantă a spectrulului gândirii strategice. În același timp
și gândirea spirituală dedicată procesării valorilor constituie o parte integrantă a spectrului gândirii
strategice. Pentru a construi ceva într-un viitor ipotetic, un viitor dezirabil dar non-existent trebuie să ai
încredere în tine și în capacitatea ta de a ajunge acolo unde îți propui. De aceea, pe dimensiunea
Încredere gândirea pozitivă ocupă un loc important. Fără o gândire pozitivă puternică nu poți lupa cu
greutățile ivite în calea intențiilor și acțiunilor tale, și mai ales nu-ți poți reveni după un eventual eșec.
Gândirea pozitivă te ajută să înveți din eșecuri și să continui ceea ce ai început în afaceri sau în viața
personală. De aceea, gândirea pozitivă trebuie să fie parte integrantă a spectrului gândirii strategice.
În sinteză, gândirea strategică conține un spectru de modele monocolore de gândire format din:
gândirea entropică, gândirea neliniară, gândirea sistemică, gândirea probabilistă, gândirea haotică,
gândirea emoțională, gândirea pozitivă și gândirea spirituală. Despre gândirea spirituală am discutat
încă de la începutul acestei cărți, când am prezentat structura unui model de gândire și am vorbit despre
valori. Pentru a înțelege mai bine rolul gândirii strategice în modul nostru de a gândi și a lua decizii, am
să ilustrez grafic capacitatea unei gândiri strategice în comparație cu cea a unei gândiri non-strategice.
În figura 6.1 am prezentat o ilustrare grafică a capacității de înțelegere a gândirii strategice în
comparație cu o gândire non-strategică. Pentru simplificare am considerat numai contribuțiile gândirii
raționale, folosind următoarele notații: GI – gândirea inerțială; GDI – gândirea dinamică; GE – gândirea
entropică; GL – gândirea liniară; GNL – gândirea neliniară; GS – gândirea sistemică; GDE – gândirea
deterministă; GP – gândirea probabilistă; GH – gândirea haotică. Suprafața triunghilui format de
gândirile primitive GI, GL și GDE ilustrează cât de mică poate fi fereastra de a privi spre realitatea care ne
înconjoară și de a o înțelege. Este suprafața formată de cele mai simple modele de gândire, modele pe
care educația noastră în școală le-a format cu precădere. Cu ajutorul lor nu putem gândi viitorul și deci
nu putem construi nici un fel de obiective strategice într-un viitor dezirabil. Suprafața formată de GE, GS
și GH ne arată o capacitate incomparabil mai mare de înțelegere a realității și de abordare a unui viitor
dezirabil. Cei care gândesc primitiv sunt prizonieri ai unor modele de gândire simpliste care permit celor
care ne conduc să poată anticipa comportamnetul nostru și să îl manipuleze foarte ușor. Cei care au
reușit să-și dezvolte gândiri care se integrează în spectrul gândirii strategice înțeleg mult mai profund
realitatea și pot să se gândească la viitor cu un grad de libertate incomparbil mai mare. Dezvoltarea
gândirii strategice devine un imperativ al lumii complexe în care trăim și un instrument puternic în
definirea unor obiective strategice și elaborarea de strategii adecvate pentru realizarea lor.

Timp GE

GDI

GI

GL GNL GS

Complexitate

GP Gândire non-strategică
GDE

Gândire strategică

GH
Incertitudine

Figura 6.1 Reprezentarea grafică a structurii gândirii strategice

Gândirea strategică este una dintre calitățile fundamentale ale liderilor și a celor care lucrează în
sfera managementului strategic. Pentru a putea fi competitivă, o companie are nevoie atât de
managementul operațional, care îi permite să existe și să creeze valoare pentru societate, cât și de
managementul strategic, care să îi definească opțiunile pentru viitorul dezirabil și să permită elaborarea
strategiilor necesare de a ajunge acolo, prin realizarea avantajului competitiv. Dacă managementul
operațional se focalizează pe maximizarea profitului și o gândire pe termen scurt, gândirea strategică
permite focalizarea pe obținerea avantajului competitiv și o perspectivă temporală dincolo de prezentul
continuu, care se consideră dat de anul calendaristic.
În finalul acestui demers de sinteză a spectrului gândirii strategice de creare a unei sinergii
atunci când întreg spectrul este folosit în procesul decizional strategic este necesar să subliniem faptul
că în dezvoltarea managementului strategic au existat perioade de început în care spectrul gândirii
strategice nu a conținut toate componentele strategice prezentate mai sus. Mai mult chiar, au existat o
serie de teorii privind managementul strategic care au inclus și modele care nu fac parte din spectrul
prezentat, cum sunt gândirea liniară și gândirea deterministă. Aceste modele au apărut în special la
începutul demersului strategic prin extrapolarea planificării operaționale bazată pe liniaritate și
determinism la procesul decizional strategic. Mă refer în special la teoriile de planificare strategică, teorii
care încercau să dezvolte gândirea strategică prin extrapolări simple pornind de la gândirea managerială
operațională supusă paradigmei clasice de comandă-și-control.

6.2.Strategia în viziunea occidentală

6.2.1.Politici și strategii

Gândirea strategică constituie o condiție necesară în elaborarea de politici și strategii în orice tip
de organizații și la orice nivel. În limba engleză se face o distincție clară între politics și policies. Primul
termen se referă la activitatea specifică partidelor politice și respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea
termen se referă la politicile instituționale ale organizațiilor private sau non-profit. În limba română
operăm cu un singur concept – politici - care înglobează ambele semnificații. Eu voi folosi în această
lucrare numai sensul de politici în cadrul companiilor sau a organizațiilor non-profit, fără a include aici
partidele politice.
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de
politică și strategie, deși amândouă se referă la o gândire pe termen lung și vizează un viitor dezirabil.
Unii specialiști vorbesc numai despre politică și politici, iar alții numai despre strategie și strategii. Pentru
unii specialiști politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicații
ale politiclor. Pentru alți specialiști, problema se privește exact invers. În sfârșit, există și autori care nu
fac nici o diferență semantică între politici și strategii, folosind cele două concepte în mod
interschimbabil. Nu îmi propun să analizez cine are dreptate și de ce. Pentru mine, în managementul
strategic are mai mult sens să folosim diferențiat cele două concepte și să acceptăm pentru conceptul de
politică o sferă semantică mai largă, care să înglobeze semantica conceptului de strategie. În acest caz,
politica reflectă câmpul motivațional al deciziilor majore, în concordanță cu un sistem valoric care
conține mai mult elemente de ordin filozofic decât indicatori de performanță economică și managerială.
Politica reflectă acel inefabil pe care managerii îl obțin prin educație, cultură și talent. Ea este ancorată
în trecut și direcționează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizației decât
prin generarea de noi valori și prin urmărirea obținerii unui avantaj competitiv.
 Politica unei organizații este legată în mod intrinsec de cultura organizațională, în timp ce
strategia este legată de managementul strategic. Această nuanțare este foarte importantă pentru acele
organizații care se caracterizează prin culturi puternice. Dacă pentru o companie cu 10-15 angajați și cu
o istorie de câțiva ani cultura organizațională abia dacă există, pentru o companie cu peste 10 000 de
angajați și cu o istorie de peste 100 de ani, cultura organizațională este foarte puternică. Pentru acest
ultim caz, politica organizației valorifică cât mai bine experiența acumulată și valorile validate de istorie.
Se observă că, deși atât politica cât și strategia sunt orientate spre viitor, politica este mai strâns legată
de trecutul organizației. Ea joacă însă un rol important în promovarea gândirii strategice și a generării
unei atitudini care să asigure suportul motivațional adecvat elaborării și mai ales implementării unei
strategii.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de managementul de
vârf cu scopul realizării obiectivelor strategice și al unui avantaj competitiv în raport cu celelate
companii. Aceste decizii au la bază gândirea strategică și ele exprimă opțiunile majore de dezvoltare ale
organizației. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum
se vor obține obiectivele strategice și respectiv, cum își va îndeplini organizația misiunea asumată.
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluție ale organizației între starea prezentă și starea
viitoare unde se află definite obiectivele strategice ar fi echivalente din punct de vedere al eforturilor
economice și manageriale. Magnitudinea lor ar fi dată numai de diferența de potențial sau de poziție
între starea prezentă și cea viitoare. Într-o astfel de situație, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară, iar
alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici nu am
folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecințe majore asupra organizației.
Dar noi trăim într-o lume reală, în care traiectoriile de evoluție ale organizației pentru realizarea
obiectivelor strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii și activități
care consumă diferite resurse și deci produc costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării
acestor traiectorii și a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea
strategică, în condițiile minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date
cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat și de evidențiat rezultatele cele mai convenabile. Dar
pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în
calcul un mediu extern de afaceri turbulent, caracterizat prin schimbări rapide și greu de anticipat.
Totodată, există o serie de câmpuri de forțe care influențează direct competiția cu alte companii,
competiție greu de măsurat cu metricile obișnuite. În aceste condiții dificile, de incertitudini și
amenințări, de oportunități și eșecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele
strategice, constituie o problemă complexă și nu oricine are capacitatea necesară de a obține cele mai
bune soluții. De aceea, este nevoie de o gândire strategică și de o pregătire managerială adecvată
pentru a construi posibile strategii.

6.2.2.Școli de strategii în afaceri

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel au făcut o analiză aproape exhaustivă a
dinamicii semantice a conceptului de strategie într-o lucrare construită metaforic pe povestea celor șase
oameni dornici de cunoaștere din Indostan care au decis să meargă în pădure să întâlnească un elefant.
Deși erau orbi, s-au gândit că fiecare poate veni în contact cu o parte a elefantului pe care să o descrie
cât mai bine și apoi să însumeze toate aceste detalii pentru a obține o imagine a elefantului. Cum fiecare
descria numai o parte a elefantului prin comparație cu alte lucruri cunoscute, imaginea rezultată cu greu
a putut să lămurească cum arată un elefant. Strategy safari. The complete guide through the wilds of
strategic management este o lucrare care te cucerește prin gândirea metaforică și bogăția de idei,
bazate pe o analiză a câtorva mii de lucrări publicate pe tema strategiilor. Autorii reușesc să transmită
faptul că strategia este un concept puternic, cu o dinamică semnificativă de la arta războiului la cea a
afacerilor și că înțelegerea acestuia presupune un efort cognitiv de integrare a multiplelor înțelesuri
prezentate în literatura de specialitate de autori veniți din domenii diferite, cu structuri cognitive
diferite. ”Noi suntem oamenii orbi iar formarea unei strategii este elefantul nostru. Deoarece nici unul
dintre noi nu a avut viziunea de a vedea întregul animal, fiecare și-a ales o parte sau alta a lui și vorbește
cu multă ignoranță despre restul. În mod cert nu vom obține un elefant doar însumând părțile lui. Un
elefant înseamnă mult mai mult” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.3).
Autorii citați mai sus au grupat diferitele abordări privind strategia în zece școli, pe care le-au
desemnat prin cuvinte cheie, fiecare dintre acestea reprezentând un aspect important al elaborării unei
strategii. Aceste școli sunt:
 Școala de Design. Formarea strategiei este privită ca un proces de concepție.
 Școala de Planificare. Formarea strategiei este privită ca un proces formal.
 Școala de Poziționare. Formarea strategiei este privită ca un proces analitic.
 Școala Antreprenorială. Formarea strategiei este privită ca un proces vizionar.
 Școala Cognitivă. Formarea strategiei este privită ca un proces mental.
 Școala de Învățare. Formarea strategiei este privită ca un proces emergent.
 Școala Puterii. Formarea strategiei este privită ca un proces de negociere.
 Școala Culturală. Formarea strategiei este privită ca un proces colectiv.
 Școala de Mediu. Formarea strategiei este privită ca un proces reactiv.
 Școala de Configurare. Formarea strategiei este privită ca un proces de transformare.
Deși această clasificare scoate în evidență multiplele aspecte ale procesului de elaborare a strategiei,
consider că școlile definite mai sus nu reușesc să structureze așa cum și-au dorit autorii lucrării de mai
sus conceptual spectrul unei decizii deoarece câmpurile lor semantice au multe suprapuneri și
denumirile alese nu reprezintă esența procesuală a fiecărei școli. De exemplu, școala Cognitivă este
privită ca o focalizare pe procesul mental, dar dimensiunea mentală este caracteristică oricărei strategii.
Nu există procese strategice care să nu aibă la bază o gândire strategică, respectiv, un proces mental.
Totodată, orice proces cognitiv este strâns legat de procesul de învățare, sau invers, orice proces de
învățare este în esența lui un proces cognitiv. Având în vedere aceste observații, am să prezint totuși
câteva idei despre fiecare școală pentru a înțelege mai bine procesul decizional strategic pe baza analizei
realizate de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel.
Școala de Design. Aceasta reprezintă cea mai influentă abordare a procesului strategic, având în
vedere deopotrivă vechimea cât și celebritatea profesorilor și a universităților unde a fost creată și
aplicată câteva decade bune de timp în pregătirea studenților. Remarcabile contribuții de pionierat au
avut peofesorii Philip Selznick – University of California, Alfred D. Chandler și Kenneth R. Andrews –
Harvard University. În esență, în cadrul acestei perspective asupra strategiei se pune accentul pe analiza
mediului intern a companiei și analiza mediului extern ei. Din prima analiză rezultă acele elemente care
dau forță companiei (punctele forte), precum și cele care constituie vulnerabilități pentru companie
(punctele slabe). Din analiza mediului extern rezultă o serie de oportunități și amenințări pentru
companie. Prin cunoscuta analiză SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) se încearcă o
compatibilizare a ceea ce poate face compania cu ceea ce se poate face într-un context extern dat. Pe
baza acestei analize se creează strategia și apoi urmează implementarea ei. În viziunea autorilor
menționați mai sus, strategia este concepută de managerul general pe baza datelor și informațiilor
primite de la toate compartimentele din companie și apoi transmisă pentru implementare celorlalți
manageri. În conceperea strategiei, managerul general se folosește de sistemul valoric despre care am
discutat la începutul acestei școli, sistem ce definește și cultura organizațională din companie. Această
școală de gândire are la bază o serie de ipoteze de lucru, dintre care cele mai importante sunt
următoarele:
 Conceperea strategiei este un rezultat al gândirii raționale. De aceea se poate vorbi despre o
strategie deliberativă. Intuiția și experiența managerului nu sunt incluse în acest proces mental
pur rațional.
 Responsabilitatea elaborării strategiei revine managerului general. Această ipoteză face parte
din gândirea managerială clasică de comandă-și-control, prin care managerul general concepe
strategia, iar ceilalți manageri o implementează sub comanda și controlul direct al acestuia.
 Strategia constituie o soluție la o problemă specifică și nu conține elemente generice. O
strategie se consideră încheiată în momentul formulării ei. După aceea urmează implementarea
strategiei, care este considerată o etapă distinctă.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel apreciază contribuția acestei școli de gândire la promovarea gândirii
strategice, dar fac și o serie de observații critice tocmai pentru a evidenția absența altor aspecte
importante în conceperea și realizarea unei strategii. Cea mai severă critică se referă la separarea
procesului strategic în două faze (conceperea și implementarea strategiei) și executarea lor secvențială
pe baza unei gândiri linaire. ”Aceste ipoteze privesc rolul determinant al gândirii conștiente în formarea
strategiei, faptul că gândirea trebuie să preceadă acțiunea și în mod corespunzător organizația trebuie
să separe activitatea gânditorilor de cea a executanților” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.33).
Această perspectivă ignoră faptul că mediul extern se află într-o permanentă schimbare și că schimbările
noi apărute după conceperea strategiei pot face inadecvată implementarea ei. Procesul strategic nu
prevede posibilitatea de a învăța pe parcursul implementării și de a aduce posibile îmbunătățiri
concepției inițiale. Modelul școlii de Design este perfect adaptabil procesului de învățare al studenților
folosind studiile de caz, metodă de bază folosită la Harvard University. Pe baza unor date structurate
care prezintă starea la un moment dat a unei companii, studenții sunt stimulați să gândească strategii
pentru dezvoltarea ei. Dezbaterile din clasă se limitează doar la partea conceptuală a strategiei, deși cei
mai mulți dintre studenți nu au cunoștințele practice necesare de a înțelege specificul situațiilor și nici
capacitatea de anticipare a schimbărilor din mediul extern de afaceri. Dacă analizăm modul în care este
concepută formarea strategiei în comparație cu spectrul gândirii strategice constatăm faptul că acest
spectru nu este complet. Totodată, promotorii ei au folosit modele de gândire liniară și deterministă
ceea ce face ca procesul descris de această școală să nu fie integral strategic. Explicația vine și de la
faptul că școala de Design a fost una dintre primele școli dedicate managementului strategic și a folosit
în mod natural extrapolari ale managementului operațional.
 Școala de Planificare. Apărută imediat după școala de Design, această școală a avut la bază
viziunea lui Igor Ansoff, care studiase matematica. De aceea structurarea algoritmică și folosirea
excesivă a metodelor cantitative constituie atribute importante ale acestei școli. Planificarea strategică
a preluat corpul de idei de la școala de Design și le-a îmbrăcat în structura de gândire a planificatorilor.
De aceea se poate spune că sunt foarte multe modele de planificare strategică, modele care nu se
deosebesc prin esența lor de idei ci prin modul lor de structurare. În locul valorilor din școala precedentă
au apărut obiectivele strategice, schimbare necesară dacă ne gândim că valorile nu puteau fi măsurate și
aliniate unei metrici temporale. Școala de Planificare s-a focalizat pe formalizarea procesului managerial,
luând fiecare etapă din analiza SWOT și descompunând-o în sub-etape și sub-sub-etape, astfel ca fiecare
segment decizional să fie ușor monitorizat și evaluat. Analiza mediului intern și exterior al companiei s-a
transformat într-un audit, detaliat astfel încât nimic să nu poată fi scăpat. Listele de control au devenit
instrumente de lucru curente în mâna auditorilor. A fost mai greu cu anticiparea viitorului sau a evoluției
mediului extern de afaceri. Soluția a fost să se anticipeze pe baza unor extrapolări liniare ale situațiilor
trecute și prezente. ”Pentru a produce o prognoză bună în condiții de stabilitate, cel ce prognozează nu
are de făcut altceva decât să conchidă că viitorul va fi întocmai ca trecutul” (Mintzberg, 2000, p.236).
Cum economia Americii cunoștea în anii ’60 și ’70 o relativă stabilitate, cu creșteri uniforme ale
producției și cererii pe piață, planificarea strategică a avut o perioadă de dezvoltare puternică, după care
a urmat un declin continuu. Din spectrul gândirii strategice lipseau modele de gândire neliniară,
sistemică, probabilistă și haotică. Tocmai de aceea planificarea strategică nu a fost capabilă să înțeleagă
și să anticipeze turbulețele mediului de afaceri și crizele economice. Planificarea strategică a generat o
serie de ierarhizări în cascadă, astfel ca să se ajungă de la nivelul managementului de vârf din companie
la nivelul de implementare și execuție. Aceste ierarhizări se fac prin descompunerea planului pe termen
lung (de obicei pe cinci ani) în planuri pe termene medii de 2-3 ani, iar a acestora în planuri operaționale
pentru un an calendaristic. Fiecare dintre aceste planuri sunt însoțite de bugete și termene astfel încât
implementarea măsurilor să se poată urmări cu multă ușurință. Planificarea strategică nu a făcut decât
să extindă sistemul de referință anual la un sistem multianual, fără a dezvolta noi modele de gândire
specifice gândirii strategice. Cu excepția gândirii entropice care permitea ordonarea activităților în timp
și a gândirii pozitive susținute de creșterea relativ continuă a producției industriale, celelalte modele de
gândire din spectrul gândirii strategice au lipsit. Pe baza gândirii liniare se descompuneau procesele de
muncă în activități din ce în ce mai simple și se ordonau secvențial în timp, pentru realizarea lor.
Totodată, pe baza gândirii deterministe se realiza un plan care o dată aprobat devenea imun la orice
intervenție ulterioară și se aplica conform disciplinei manageriale. Mai mult chiar, la marile companii
cum era General Electric exista și o planificare a planificării strategice, respectiv un calendar structurat
pe etape privind modul de realizare al planului strategic, cu date bine determinate pentru consultări și
decizii.
Planificarea strategică avea la bază gândirea modulară americană, o gândire de tip mecanic care
permite obținerea unui produs prin asamblarea părților lui componente. În cazul de față, planul strategic
este produsul final, iar părțile lui componente sunt planurile operaționale făcute la nivelul entităților de
afaceri dintr-o companie. ”La baza întregului exercițiu [de planificare strategică] era ipoteza mașinistă:
producerea fiecărei părți componente conform specificațiilor, asamblarea lor conform procedurii și
obținerea rezultatului final (strategia)” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.57).
 Responsabilitatea planificării strategice revenea managerului general, dar nu în calitate de
artizan al întregului proces, ci pentru evaluarea și aprobarea lui. Rolul determinant în realizarea planului
strategic îl aveau planificatorii, experți care descompuneau procesele în activități din ce în ce mai simple
și apoi le asamblau mecanic, fără a avea de cele mai multe ori experiența necesară implementării lor.
Această departajare între gânditori și executanți a făcut ca majoritatea planurilor strategice să
impresioneze prin complexitatea lor structurală și precizia cantitativă, dar să conducă la eșecuri în
implementarea lor. Lipsa gândirii neliniare și sistemice care să permită adecvarea corelațiilor între
mărimile de intrare și cele de ieșire, precum și abordarea întregului proces într-o viziune complexă, a
condus la descompunerea proceselor în activitățile componente și aplicarea principiului suprapunerii
efectelor din logica liniară. Lipsa gândirii probabiliste a făcut ca prognozarea evenimentelor din viitor să
se reducă la simple extrapolări ale situațiilor din trecut și prezent. În sfîrșit, lipsa gândirii emoționale a
făcut ca formalismul planificării și cuantificarea tuturor operațiilor pe baza metricilor de timp și a celor
financiare să conducă la substituirea intuiției cu raționamentul pur matematic în anticiparea viitorului.
”Cercetările ne spun că realizarea strategiilor este un proces imens de complex care implică cele mai
sofisticate, subtile și de multe ori inconștiente procese cognitive umane și sociale” (Mintzberg, Ahlstrand
& Lampel, 1998, p.73). La toate acestea se adaugă și obsesia controlului din managementul clasic bazat
pe o gândire deterministă foarte rigidă. În concluzie, planificarea strategică este un proces
contradictoriu deoarece planificarea se bazează pe gândirea liniară și deterministă care asigură
predictibilitatea activităților, iar strategia are nevoie de gândire neliniară și probabilistă pentru a putea
înțelege incertitudinea asociată viitorului.
Școala de Poziționare. Această școală a fost inițiată de Michael Porter, profesor la Harvard
University, care a publicat în 1980 lucrarea Competitive strategy. Cartea a avut un impact imens
deopotrivă in lumea academică și cea pragmatică, fiind considerată de către Academy of Management
una dintre cele mai influente 10 lucrări în domeniul managementului din secolul trecut. Michael Porter a
absolvit facultatea de Inginerie aerospațială de la Princeton University și apoi programele de MBA și
Ph.D. de la Harvard University, în domeniul economic. Această pregătire interdisciplinară explică și
accentul pe care Porter îl pune în lucrările sale pe metodele analitice. Pornind de la școlile de strategie
discutate anterior, Porter dezvoltă analiza mediului extern și insistă pe crearea avantajului competitiv. În
concepția sa, gândirea strategică trebuie să se detașeze de teoria maximizării profitului și să se
focalizeze pe obținerea avantajului competitiv. Iar pentru a obține acest avantaj, compania trebuie să
analizeze mediul competițional extern și să decidă asupra poziției pe care o poate avea pe piață. Spre
deosebire de școlile precedente care prezentau o viziune largă asupra strategiilor, Porter restrânge
această viziune la un grup de strategii pe care le denumește strategii generice. Aceste strategii se
numesc generice deoarece pot fi dezvoltate de orice companie în funcție de condițiile existente în
mediul extern.
Atunci când compania are în vedere o piață largă de desfacere iar producerea de bunuri se face
în cantități foarte mari, respectiv producție de masă, strategia liderului de cost este cea care conduce la
obținerea avantajului competitiv. Atunci când compania nu produce în cantități foarte mari anumite
bunuri, dar se concentrează pe calitatea și unicitatea produselor, strategia recomandată este cea de
diferențiere. Atunci când în loc de o piață largă se consideră doar un anumit segment de piață, cele două
strategii de mai sus devin focalizări pe segmentele respective de piață. Pentru analiza mediului extern
competițional, Porter propune modelul celor cinci forțe, un model care a intrat rapid în toate cărțile de
management strategic. Modelul permite analiza poziționării unei companii în raport de acțiunea acestor
forțe: forța dată de presiunea competiției exercitată de companiile care pun pe piață produse similare,
presiune ce ține și de evoluția domeniului respectiv de afaceri, precum și de structura industriei; forța de
amenințare a noilor companii care pot intra pe piață și accentua competiția; forța de amenințare a
produselor de substituție, produse care satisfac nevoi similare și care pot fi puse pe piață la prețuri mult
mai mici; forța de nogociere cu companiile furnizoare de materii prime și resurse energetice; și forța de
negociere cu consumatorii. Analiza cantitativă a fiecărei dintre aceste forțe oferă informațiile necesare
pentru evaluarea competiției și a poziționării unei companii, fapt ce conduce la alegerea unei startegii
generice care se potrivește cel mai bine cu resursele și viziunea companiei.
Michael Porter a introdus ca model de lucru și analiza lanțului valoric, model folosit pentru
evaluarea activităților interne companiei pe criterii economice. Ideea de bază o constituie maxima că
puterea unui lanț este dată de veriga cea mai slabă și nu de cele mai rezistente la eforturi. Cu alte
cuvinte, analiza lanțului valoric permite evidențierea verigilor celor mai slabe ca performanțe economice
și eliminarea lor din structura operațională a companiei prin externalizare. De exemplu, o companie de
automobile va elimina orice operațiune care se poate face de către o altă companie specializată cu
costuri mai mici, dar la aceleași standarde de calitate, păstrând doar operațiunile de bază care o pot
defini mai bine. Pentru producerea unui automobil, proiectarea și realizarea motorului constituie
activități esențiale, dar realizarea tapiseriei nu; dacă există o companie specializată în tapiserii auto,
atunci această activitate poate fi externalizată. O companie de automobile lucrează astăzi cu zeci sau
chiar sute de alte companii pentru producerea diverselor componente, pe principiul lanțului valoric.
Deși au cunoscut o dezvoltare impresionantă și aproape universală, modelele propuse de Porter
au fost criticate pentru faptul că sunt statice și nu dinamice, iar mediul extern se află într-o permanentă
dinamică greu de anticipat. Totodată, metodele propuse se focalizează pe analiza mediului extern
competițional și numai într-o mică măsură pe analiza mediului intern. De aceea, această focalizare pe
poziționarea companiei pe piață a condus la dezvoltarea unei abordări inverse, de focalizare pe
resursele ei interne. Dar poate cea mai importantă critică adusă școlii de poziționare o constituie
focalizarea pe analize și nu pe gândirea creativă a strategiilor. Dimpotrivă, strategiile sunt reduse la
abordări generice pe baza raportării la producție și la mărimea frontului competițional. ”Mesajul școlii
de poziționare nu este acela de a ieși în mediul extern și învăța, ci de a rămâne acasă și calcula”
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.115). Această abordare se explică și prin faptul că Porter a avut
în vedere marile corporații, cu poziții dominante pe piața mondială și nu întreprinderile mici și mijlocii.
Michael Porter consideră ca pivot existențial al performanței în afaceri avantajul competitiv,
care ”se realizează, în mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienții ei o valoare
mai mare decât decât costul de producere al acestei valori” (Porter, 1985, p.3). Această idee sugerează
însă o gândire deterministă în sensul că se face o corelație directă între rezultatul pur economic
reprezentat prin avantajul competitiv și performanța firmei. În realitatea managerială, între rezultatele
economice și performanță se interpun o serie de factori umani și organizaționali care pot invalida
corelația de mai sus. Bogdan Băcanu a remarcat foarte bine acest aspect: ”Când avantajul este definit ca
o caracteristică care va aduce succesul sau performanța, problema este că orice pretenție normativă
care îi este asociată devine lipsită de temei, pentru că avantajul nu poate fi apreciat ex ante. Eroarea
unei astfel de definiții se bazează pe o confuzie de natură ontologică, sesizată totuși de unii dintre
teoreticienii domeniului” (Băcanu, 2014, p.63). Dacă ne raportăm la spectrul gândirii strategice,
observăm cum Porter reușește să depășească gândirea liniară prin folosirea unor corelații mult mai
complexe, dar rămâne ușor tributar gândirii deterministe. Probabil și datorită unei educații solide în
domeniul ingineresc și, respectiv, domeniul economic, domenii bazate pe gândirea analitică și
deterministă.
Școala Antreprenorială. Cuvântul cheie ales pentru această școală este viziunea, un concept pe
care l-am prezentat într-un capitol anterior. ”Nu numai că această școală a focalizat în mod exclusiv
formarea strategiei pe un singur lider, dar a subliniat în mod deosebit și rolul proceselor mentale –
intuiția, judecata, înțelepciunea, experiența, înțelegerea profundă. Aceasta promovează o abordare a
strategiei ca perspectivă, asociată cu imagine și sens , respectiv, ca viziune” (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 1998, p.124). Viziunea devine un fel de atractor pentru antreprenor și eforturile lui de a realiza
ceea ce și-a propus și a ajunge cu succes în viitorul dezirabil. Strategia în acest caz nu mai constituie o
extrapolare a prezentului ci o modalitate de a realiza un obiectiv major definit în viitorul inexistent, dar
probabil.
Cel care a promovat pe scena economicului imaginea antreprenorului și rolul lui esențial în
dezvoltarea procesului de inovare a fost Joseph Schumpeter, îndeosebi prin lucrarea sa Capitalism,
socialism and democracy (1950). El introduce și sintagma devenită celebră a distrugerii creative, prin
care sugerează rolul de forță motrice al inovării. Pentru Schumpeter, ”antreprenorul nu este în mod
necesar cineva care pune capitalul inițial sau investește într-un produs nou, ci persoana care are ideea de
afaceri” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.125). Deși ideile sunt eluzive și greu de evaluat pe baza
metricilor financiare, ele pot fi puternice și puse în aplicare de către un antreprenor și pot conduce la
afaceri de succes. Mai târziu, alți autori au adăugat corelația dintre spiritul antreprenorial și riscul
asociat unei investiții într-un nou produs sau într-o nouă afacere, având în vedere incertitudinea
succesului. Caracteristicile de bază ale școlii antreprenoriale în formarea strategiei au fost definite de
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998) astfel:
 În antreprenoriat, elaborarea strategiei este dominată de căutarea activă a oportunităților. Nu
focalizarea pe analize și rezolvarea problemelor strict economice trebuie să fie preocuparea
antreprenorilor, ci pe căutarea și valorificarea de oportunități de afaceri.
 Elaborarea strategiei nu mai este un proces pur rațional. El integrează și elemente de procesare
a informațiilor și cunoștințelor emoționale în inconștientul cognitiv, prin rolul jucat de intuiție și
experiență.
 În antreprenoriat puterea de decizie este concentrată în mâna antreprenorului, care are rolul și
de manager general.
 Procesul strategic se realizează de obicei prin pași mari, ca urmare a unor decizii dramatice în
jocul cu incertitudinea.
 Organizația antreprenorială are ca scop generic dezvoltarea sa în concordanță cu viziunea
liderului.
O caracteristică esențială a școlii antreprenoriale o constituie faptul că formarea strategiei nu mai este
un proces strict deliberativ, ci unul deliberativ-emergent. Aceasta înseamnă că antreprenorul are
capacitatea de a învăța din experiența directă și de a folosi aceste cunoștințe noi în deciziile pe care
urmează să le facă. Dar acest avantaj se poate transforma într-un dezavantaj atunci când antreprenorul
nu mai reușește să găsească soluții adecvate la provocările mediului de afaceri turbulent. Cu alte
cuvinte, în cadrul acestei școli accentul se pune aproape exclusiv pe antreprenor și nu pe procesul
decizional strategic în condițiile de incertitudine ale mediului de afaceri. Raportată la gândirea
strategică, școala antreprenorială a reușit să depășească atât gândirea liniară cât și gândirea
deterministă. Spectrul ei reflectă în mod adecvat pe cel descris la gândirea strategică. Gândirea
antreprenorială este în esența ei o gândire strategică.
Școala Cognitivă. Cuvântul cheie pentru formarea strategiei în această școală este mental.
Procesul strategic nu se mai focalizează pe analize și calcule economice, ci pe modul în care lucrează
mintea noastră. Deși o serie de lucrări au apărut înainte de 1990, școala începe să se contureze mai bine
după acest an. Faptul nu este întâmplător deoarece este anul în care se intensifică cercetările privind
managementul cunoștințelor și capitalul intelectual al companiilor. Prezenta lucrare este prin natura ei o
încercare de a înțelege procesul decizional strategic ca un proces de gândire. De aceea nici nu voi insista
prea mult asupra acestei școli.
Se pot distinge de la început două ipoteze diferite de abordare a procesului cognitiv: o abordare
obiectivă, de re-creare a realității existente în mintea noastră printr-un proces rațional și obiectiv, și o
abordare subiectivă, de creare a lumii în mintea noastră. Cele două abordări reflectă într-un fel
dicotomia dintre cunoștințele explicite – cunoștințe raționale obținute ca rezultat al interpretării logice a
informațiilor primite de la sistemul senzorial și cunoștințele tacite – cunoștințe rezultate direct din
experiența noastră senzorială. Reamintesc aici concluzia lui Michael Polanyi că știm mai mult decât
putem spune, concluzie prin care sugerează depășirea dualismului Cartezian dintre minte și corp.
Totodată, este important să înțelegem și filozofia japoneză în care dualismul este înlocuit cu o concepție
integrală privind mintea și corpul, omul și natura. Procesul formării strategiei ca proces mental se
bazează pe capacitatea managerilor de a procesa datele și informațiile privind organizația și mediul
extern de afaceri, atât pe baze raționale și conștiente, cât și pe procesele intuitive din inconștientul
cognitiv. Intuiția nu reprezintă un dar divin, ci o capacitate mentală de recunoaștere prin asociere cu
starea prezentă a unei structuri cognitive din experiența avută. Aceasta înseamnă să poți trece de
aparențe și să ajungi la corelații de esență între variabilele care definesc o anumită stare sau problemă.
Intuiția îi ajută pe cei care știu să-și structureze cât mai bine cunoștințele și să realizeze adevărate hărți
mentale pentru întreaga organizație și relația ei cu mediul de afaceri. Concluzia cercetătorilor în acest
domeniu este că pentru a înțelege mai bine procesul de elaborare a strategiilor este important să
înțelegem cum funționează creierul uman și nu să ne limităm la analize economice de eficiență și
competitivitate, oricât de necesare ar fi acestea în luarea deciziilor manageriale.
Școala de Învățare. Pentru această școală ideea de bază este că elaborarea strategiei este un
proces emergent. Strategia în primele școli discutate este concepută ca un proces rațional și deliberativ,
separat de faza de implementare. De aceea ea are un caracter preponderent determinist, deși mediul de
afaceri intern și extern companiei sunt într-o continuă schimbare. Școala de Învățare reușește să
depășească bariera deterministă, trecând la gândirea probabilistă și chiar haotică. Premisa ei
fundamentală este că gândirea și acțiunea nu trebuie să fie separate în mod liniar ci integrate neliniar.
Aceasta nu exclude componenta deliberativă a strategiei, dar introduce o nouă componentă emergentă,
care se manifestă ca un rezultat al procesului de învățare atât din partea managerilor cât și a
executanților. ”În concordanță cu această școală, strategiile emerg pe măsură ce oamenii, acționând
uneori individual sau colectiv, învață despre o situație sau desspre capacitatea organizației de a-i face
față” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, p.176).
 Deși au fost mai multe lucrări care au lansat ideea de învățare, lucrarea care a reușit să
stimuleze cel mai mult această abordare a strategiei a fost cartea lui James Brian Quinn intitulată
Strategies for change: Logical incrementalism și publicată în 1980. Incrementalismul înseamnă o
adaptare din mers a implementării strategiei, ca rezultat al noilor schimbări în mediul de afaceri și,
respectiv, al unui proces de învățare din partea managerilor și executanților. Prin acest incrementalism,
Quinn reușește să elimine separarea clară dintre elaborarea strategiei și implementarea ei. Învățarea
incrementală permite ca partea deliberativă a strategiei să poată fi continuu amendată pe baza noilor
cunoștințe obținute și adaptată mai bine la cerințele mediului de afaceri. În opinia lui Quinn (1980,
p.145), ”Integrând în mod constant procesele incrementale ale formulării și implementării strategiei
constituie arta centrală a unui management strategic efectiv.”
Procesul strategic este conceput acum ca fiind format din două componente: o componentă
deliberativă, care se formulează inițial pe baza unei viziuni și a unor analize economice privind mediul
intern și cel extern companiei, și o componentă emergentă, care se formează pe măsură ce componenta
deliberativă se implementează și managerii învață noi elemente privind schimbările din mediul de
afaceri. Componenta emergentă are la bază o gândire probabilistă și haotică deoarece ea reflectă
aspecte care nu au putut fi anticipate în starea inițială. Învățarea se face atât din elemente reușite cât și
din unele greșeli. În timp ce componenta deliberativă se focalizează pe control, componenta emergentă
se focalizează pe învățarea unor noi aspecte ale procesului decizional strategic într-un mediu de afaceri
dinamic. Învățarea se produce la interfața dintre gândire și acțiune, având ca suport experiența
managerilor și capacitatea lor de a o putea interpreta în concordanță cu noile situații, respectiv, de a da
noi sensuri celor învățate dintr-o experiență directă.
O poveste interesantă care ilustrează diferența dintre școala de Planificare și cea de Învățare o
constituie strategia de intrare a companiei Honda cu motociclete pe piața americană. Statisticile privind
importul de motociclete pe piața americană arătau că în anul 1959 motocicletele produse în Marea
Britanie ocupau o poziție importantă cu 49% din piață. În anul 1966 importul de motociclete din Marea
Britanie pe piața americană a scăzut dramatic, în favoarea motocicletelor Honda care au câștigat 63%
din piață. Guvernul britanic a angajat celebra firmă americană de consultanță Boston Consulting Group
(BCG) pentru a explica acest fenomen și a da recomandări producătorilor britanici. Raportul BCG a fost
realizat în 1975 și cuprindea o analiză economică pe baza gândirii planificării strategice. Explicația se
referea la curba de experiență folosită de Honda în reducerea costurilor de producție și la valorificarea
condițiilor din Japonia pentru a pune pe piața americană produse competitive mai ieftine decât a
companiilor din Marea Britanie. Richard Pascale, un expert în domeniu și bun cunoscător al
managementului japonez a fost surprins de aceste concluzii bazate pe analize teoretice sofisticate dar
lipsite de realism managerial. Pentru a se convinge, Pascale face o vizită la Honda în Japonia și stă de
vorbă cu managerii care au descins pe pământul american cu motocicletele Honda. Ceea ce a aflat era
cu totul altceva, un fapt anticipat de el și care nu putea fi explicat prin teoria economică a planificării
strategice.
Honda a decis să intre pe piața americană de motociclete și pe baza studiilor de fezabilitate s-au
dus să asambleze la Los Angeles motociclete puternice, așa cum era moda americană și cum cereau
motocicliștii îmbrăcați cu haine de piele de culoare neagră. Managerii japonezi au fost surprinși să
constate că vânzările erau cu mult sub așteptările lor. Japonezii care lucrau la Los Angeles trăiau foarte
modest și se strecurau prin traficul dens american cu un fel de scutere, de mică putere. Într-o zi ei au
primit o solicitare din partea unui distribuitor american de a vinde astfel de scutere și nu motociletele
puernice de 250 cc sau 305 cc. Deși aveau mari rezerve privind acest demers, managerii japonezi au
considerat totuși că poate fi o oportunitate de afaceri și au oferit distribuitorului american scuterele
solicitate. Spre surprinderea lor, aceste produse au satisfacut cerințele tinerilor care nu aveau bani
pentru motocicletele mari, dar care se puteau deplasa mult mai ușor printre mașinile din traficul infernal
din Los Angeles. Vânzările au crescut rapid, iar atunci când succesul a fost suficient de vizibil, japonezii
au început să pună din nou pe piață motociclete de mare putere. Restul este istorie. Analizând acum
procesul decizional strategic al companiei Honda constatăm că strategia deliberativă cu care au venit pe
piața americană a fost bazată pe o ipoteză greșită și nu a avut succesul scontat. În schimb, învățând din
direct din cerințele mediului american au dezvoltat componenta emergentă, de a pune pe piață scutere
de care avea nevoie o clasă mult mai largă de consumatori. Succesul s-a datorat flexibilității de care au
dat dovadă japonezii, precum și capacității lor manageriale de a învăța din greșeli. Procesul strategic
realizat nu poate fi explicat prin teoria planificării strategice, dar devine foarte clar prin prisma școlii de
învățare. Analizele economice oricât de sofisticate ar fi ele nu pot decât să evidențieze unele tendințe.
Transformarea acestor tendințe în extrapolări pe baza unei gândiri raționale nu poate răspunde
cerințelor unui viitor care implică schimbare. În schimb, deschiderea spre experiență și învățarea din
mers poate fi benefică într-un proces strategic dacă se integrează în viziunea companiei. În cazul de față,
viziunea companiei era să intre pe piața americană de motociclete și nu să facă profit din vânzarea
motocicletelor de mare capacitate, respectiv, mai scumpe.
Interesul pentru școala de Învățare a crescut foarte mult după publicarea lucrării lui Peter Senge
The fifth discipline. The art & practice of the learning organization în 1990. Peter Senge demonstrează
necesitatea trecerii de la învățarea organizațională la organizația care învață, precum și de la învățarea
de adaptare la învățarea generică prin care se creează noi cunoștințe. Un pas important înainte s-a făcut
apoi prin publicarea lucrării lui Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Knowledge creating company. How
Japanese companies create the dynamics of innovation în 1995. Școala de Învățare este susținută astfel
de dezvoltarea explozivă a managementului cunoștințelor, precum și a lucrărilor publicate în domeniul
capitalului intelectual. Raportat la spectrul gândirii strategice, această școală folosește aproape integral
toate modelele monocromatice pe care le-am prezentat: gândirea entropică pe dimensiunea Timp,
gândirea neliniară și sistemică pe dimensiunea Complexitate, gândirea probabilistă și haotică pe
dimensiunea Incertitudine și gândirea emoțională și pozitivă pe dimensiunea Încredere. Școala de
Învățare este foarte complexă și continuă să se dezvolte prin integrarea teoriei multicâmp a
cunoștințelor pe care am prezentat-o pe larg în cartea Organizational knowledge dynamics: Managing
knowledge creation, acquisition, sharing, and transformation publicată de IGI Global, SUA, în 1995.
Școala de Putere. Cuvântul cheie în această școală este cel de negociere. Dimensiunea acestei
școli este mult mai redusă decât a tuturor celorlalte școli deoarece ea nu se referă la esența procesului
de gândire strategică, ci la modul în care procesul decizional strategic se realizează printr-o serie de
negocieri între oameni și câmpurile lor de interese. Deoarece negocierea este specifică manifestării
puterii într-o organizație, ca și în viața politică, școala de Putere pune împreună ideile mai importante
din acest domeniu al negocierii. În esența ei, negocierea este un proces de influențare a oamenilor în
luarea deciziilor personale sau organizaționale. Deoarece câmpurile de interese care sunt mai puternice
vor avea în general un rezultat favorabil, formarea strategiei în perspectiva acestei școli este un proces
care nu conduce în mod necesar la cele mai bune soluții: ”Școala de Putere sugerează că strategiile care
emerg dintr-un astfel de proces [de negociere] nu vor fi în mod necesar optime. Mai mult chiar, ele vor
reflecta interesele celor mai puternice grupuri din organizație – dacă vreți, ele vor ilustra harta structurii
de putere din organizație” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.239).
Școala de Putere introduce ideea că formarea strategiei nu mai este rezultatul unui lider vizionar
ci al unui proces de negociere între diferitele grupuri de interese dintr-o organizație. Cred că o ilustrare
bună a modului în care explică formarea strategiei această școală o poate constitui lupta pentru puterea
decizională la compania Apple după 1984, între noul manager general John Sculley și unul dintre
fondatorii companiei Steve Jobs. Sculley promova o strategie bazată pe gândirea managerială clasică a
maximizării profitului, în timp ce Jobs promova o strategie bazată pe viziunea liderului transformațional,
respectiv al celui care vrea să schimbe lumea. În același timp, comportamentul atent cu personalul
companiei al lui Sculley contrasta puternic cu comportamentul dictatorial, brutal și greu de suportat al
lui Jobs. Pentru el contau numai angajații de nivelul A (de nota zece), pe toți ceilalți concediindu-i. Geniul
lui Steve Jobs care punea accentul pe inovare și asumarea riscului se lovea de managementul clasic și de
limitele gândirii economice a lui John Scully. Într-un final al acestor confruntări, vizionarul și durul Steve
Jobs a fost forțat să părăsească compania pe care o crease. Rezultatul a fost dramatic atât pentru
fondator cât și pentru Apple, o companie de succes care va ajunge în curând în pragul falimentului și va
fi forțată să îl aducă înapoi pe Steve Jobs.
Școala Culturală. Strategia este privită în această perspectivă ca un proces colectiv. Se poate
afirma că această școală este reversul școlii de Putere, deși ambele școli substituie liderul vizionar și
creator de strategie cu colectivul și interacțiunea socială. ”Puterea ia acea entitate pe care o numim
organizație și o fragmentează; cultura reunește o serie de individuali într-o entitate integrată numită
organizație. În esență, o școală se focalizează în mod primordial pe interesul de sine, iar cealaltă școală
pe interesul comun” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.264). De asemenea, puterea influențează
prin procesul decizional strategic schimbarea, în timp ce cultura organizațională se opune schimbării prin
gândirea inerțială a oamenilor și rezistența tradițiilor. Atunci când un grup de oameni trăiesc și muncesc
împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtășesc o serie de valori și opinii despre ceea ce
este bine și adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gândire și comportamentale în concordanță cu
experiența acumulată în cadrul organizației, cu interesele și obiectivele strategice ale organizației. Toate
aceste modele de gândire, de comportament, de valorificare a experienței și tradiției companiei
formează cultura organizațională.
Deși ține de zona inefabilului, cultura organizațională afectează modul în care se iau deciziile
într-o organizație și deci, modul concret în care evoluează aceasta, în contextul unei strategii. Studiile de
specialitate demonstrează faptul că această cultură organizațională se află la baza întregului proces
decizional, deși ea nu apare în spectrul vizibil al organizației decât în mod indirect, prin consecințele
inerțiale. Cultura organizațională integrează aceste valori, credințe și norme comportamentale care s-au
dovedit a fi în beneficiul companiei în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizațională conservă toate
valorile din trecut care au fost validate istoric în favoarea companiei și a angajaților ei. Tom Peters &
Robert Waterman au adus multe argumente în acest sens în celebra lor carte In search of excellence,
publicată în 1982.
În perspectiva strategică a resurselor, Barney (1986) aduce argumente importante în favoarea
culturii organizaționale și a barierelor pe care ea le pune în calea competitorilor atunci când aceștia vor
să imite succesul unei companii. Natura ei intangibilă și structura ei valorică îi dau unicitate și o
diferențiază de tehnologia care poate fi reprodusă prin imitare și de alte companii. De exemplu,
companiile japoneze de automobile au preluat prin imitare foarte mult de la companiile americane, dar
nu au putut prelua și competiția sau atitudinea de asumare a riscurilor, fapt pentru care au trebuit să se
bazeze pe cultura lor de cooperare și îmbunătățire continuă pentru reducerea riscurilor asumate. Pe
termen lung, această adaptare a tehnologiei la valorile culturale specifice au condus la rezultate
competitive remarcabile pentru automobilele japoneze. Școala Culturală pune accentul pe cultura
organizațională în procesul de formare a strategiei, dar aceasta înseamnă a te focaliza pe trecut și nu pe
viitor. Cultura presupune o istorie comună, dar nu și un viitor dezirabil care nu există încă. ”Problema cu
discursul cultural în general și cu teoria resurselor în particular este aceea că ele explică foarte ușor ceea
ce deja există, fără a aborda întrebările grele legate de ceea ce va fi” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel,
1998, p.282).
Școala de Mediu. În perspectiva acestei școli, formarea strategiei este un proces reactiv. Ideile
acestei școli sunt preluate din biologie și ecologie, domenii în care supraviețuirea este condiționată de
adaptarea la mediu prin selectarea unor răspunsuri de comportament. În cazul nostru, organizațiile sunt
privite ca populații care se luptă pentru supraviețuire într-un mediu cu resurse limitate. Prin comparație
cu celelate școli de strategie, în această școală actorul principal nu mai este antreprenorul, liderul sau
organizația, ci mediul ambiant. Dar conceptul de mediu ambiant pentru o companie este foarte complex
și ambiguu. Este greu de surprins complexitatea structurilor funcționale dintr-un astfel de mediu și mai
ales intercondiționările posibile dintre diferitele lui componente.
De asemenea, ipoteza de bază că mediul are resurse limitate și că organizațiile intră într-un
proces de selecție, supraviețuind cele care sunt mai puternice și mai bine adaptate nu corespunde
mediului de afaceri. Spre deosebire de școala de Poziționare în care apare competiția pentru o
poziționare cât mai avantajoasă în mediul de afaceri pe baza unor strategii gândite și implementate de
către companiile în cauză, în cazul de față este vorba de considerarea unor companii inerte, pasive, care
reacționează la cerințele și amenințările mediului extern de afaceri prin alegerea unor strategii. Cu alte
cuvinte, companiile nu au capacitatea de a-și elabora strategii, ci de a alege strategii dintr-un set limitat
de posibilități. Folosirea ideii de darwinism in afaceri constituie o gândire reducționistă deoarece mediul
nu este capabil să facă el meniuri de strategii, iar companiile pasive doar să reacționeze la aceste cerințe
și să aleagă strategiile dorite dintr-un set generic.
Este evident că mediul extern de afaceri nu poate fi exclus dintr-un proces decizional strategic,
dar transformarea lui într-un sistem care decide în funcție de resursele disponibile mi se pare o
perspectivă care nu poate fi acceptată într-o gândire strategică. Studierea populațiilor de muște sau
fluturi în anumite condiții de mediu poate constitui un punct de interes în ecologie, dar transferul ideilor
de luptă pentru supraviețuire ca răspuns la cerințele mediului de afaceri sunt forțate și pot conduce la
concluzii total greșite.
Școala de Configurare. Perspectiva strategică a acestei școli se focalizează pe transformare.
Configurarea și transformarea constituie de fapt două fețe ale aceleiași monede. Prin configurare se
încearcă o punere împreună a tuturor celorlalte școli care să conducă la o caracterizare globală a stărilor
unei organizații. O stare definește o structură și un proces relativ stabile ale unei organizații pentru o
anumită perioadă de timp. Schimbarea se face prin trecerea de la o stare la o altă stare, organizația fiind
supusă unei transformări. Astfel, configurarea și transformarea reprezintă evoluția unei organizații într-
un anumit context de afaceri. Starea reprezintă perioada de coerență și stabilitate, iar transformarea
constituie instabilitatea și trecerea de la o configurație la alta. De obicei, cercetările academice au ca
scop descrierea stărilor unei organizații, în timp ce în practica managerială interesul manifestat este
pentru schimbare. Procesul strategic este reprezentat îndeosebi de schimbare, respectiv, de trecerea
organizației dintr-o stare într-o altă stare. Trecerea succesivă prin mai multe stări poate constitui de
asemenea un anumit pattern sau model, cum ar fi ciclul de viață. Procesul strategic în acest caz ar avea
rolul de a asigura un echilibru dinamic organizației și de a o ajuta să treacă prin transformări succesive
menținându-și integritatea. În funcție de specificul organizației și de natura transformărilor, se pot
adopta strategii de la diferite școli astfel ca să se realizeze o adecvare cât mai bună la scopul propus. Cu
alte cuvinte, școala de Configurare nu are o perspectivă proprie, specifică de realizare a procesului
strategic, ci ea oferă numai imaginea de ansamblu a întregului proces evolutiv format din stări și
transformări.
Trecerea de la o stare la altă stare se poate face prin procese liniare secvențiale sau prin procese
cuantice. În cel de-al doilea caz, se produce o schimbare simultană a mai multor parametri, având ca
rezultat un salt sau o discontinuitate. Teoria cuantică a schimbării se aplică de obicei companiilor mari,
cu producții de masă. În acest caz, tehnologiile complexe nu pot fi schimbate tot timpul și pentru
recuperarea investițiilor se impun perioade de stabilitate cât mai lungi. Schimbările din mediul de afaceri
și intensificarea competiției conduc la un moment dat la nevoia de schimbare, care se face de obicei
rapid printr-un salt cuantic. Procesul strategic este legat în special de această schimbare rapidă și de
intenția managerială de a controla această transformare. Astfel, managementul strategic se corelează
tot mai mult cu managementul schimbării. Unii autori contestă posibilitatea ca procesul de schimbare să
fie gândit și implementat de către manageri, spunând că schimbarea și managementul sunt două
concepte cu semnificații contradictorii, la fel ca și în cazul sintagmei planificare strategică.
Schimbarea este un proces natural, dar și unul managerial. Eu admit că sunt o serie de schimbări
care se produc ca urmare a unor crize economice sau politice, care sunt greu de anticipat și programat.
Dar procesul strategic presupune o serie de schimbări care se pot gândi și pregăti cu ajutorul
managementului, folosind însă gândirea entropică pe dimensiunea Timp, gândirea neliniară și sistemică
pe dimensiunea Complexitate și gândirea probabilistă și haotică pe dimensiunea Incertitudine. Chiar
dacă folosim sintagma managementul schimbării nu avem în vedere o gândire liniară și deterministă.

6.2.3.Dincolo de etichete și clasificări

Minzberg, Ahlstrand & Lampel au realizat o analiză comparativă excelentă a diferitelor școli de
gândire occidentale, dar ne-au invitat pe noi cititorii să punem împreună ceea ce am citit și să putem
înțelege esența strategiei dincolo de etichete și clasificări. Am remarcat încă de la început că unele
dintre aceste etichete nu pot acoperi în mod adecvat procesul strategic și de aceea se impune o
încercare de integrare a principalelor idei într-o construcție coerentă și complexă, evitând capcana
asamblării liniare a celor zece școli.
Prima idee fundamentală o constituie faptul că orice strategie se elaborează și se
implementează cu scopul realizării unui obiectiv strategic definit în viitorul dezirabil. Cu alte cuvinte,
strategia nu rezolvă probleme curente din managementul operațional ci proiectează soluții pentru
posibile probleme de viitor. De aceea, timpul devine o variabilă fundamentală care orientează procesul
strategic spre viitorul dezirabil. Gândirea entropică este cea care satisface acest deziderat al orientării
ideilor și acțiunilor noastre spre viitor.
Cea de a doua idee fundamentală o constituie faptul că orice strategie presupune un proces de
gândire strategică și un proces de implementare a rezultatului acestui proces. Gândirea și acțiunea
constituie două componente ale aceluaiși proces strategic, care nu se separă prin scop și prin actori în
două etape sau faze distincte, ci se reunesc printr-un proces interactiv și iterativ. Chiar dacă se vorbește
de eleborarea și implementarea strategiei, vom concepe cele două componente ca fiind indivizibile.
Atunci când se elaborează strategia trebuie să ne gândim și la modalitatea de implementare a ei și
respectiv, atunci când se implementează strategia acționăm și asupra adaptării strategiei la noile cerințe
ale contextului organizațional în care o implementăm.
Cea de a treia idee fundamentală rezultă ca o consecință a primelor două, în sensul că fiecare
strategie cuprinde două componente: o componentă deliberativă sau pro-activă și o componentă
emergentă. Componenta deliberativă se construiește la momentul inițial pe baza tuturor informațiilor și
cunoștințelor avute în acel moment. În timp, organizația este sensibilă la schimbările din mediul ambiant
și reacționează la acestea cu o componentă emergentă. Această componentă se integrează în concepția
de ansamblu a strategiei și contribuie la adaptarea acesteia la schimbările survenite în mediul de afaceri.
Componenta emergentă presupune depășirea modelelor de gândire liniară și deterministă și folosirea
modelelor de gândire neliniară și sistemică, respectiv, probabilistă și haotică. Pentru identificarea
oportunităților și valorificării lor prin crearea unei componnete emergente gândirea rațională trebuie să
se amplifice cu cea emoțională și spirituală. Intuiția și înțelepciunea sunt cele mai importante resurse de
valorificare integrală a cunoștințelor pentru realizarea componentei emergente și motivarea oamenilor
în sensul adoptării ei.
Cea de a patra idee fundamentală constă în faptul că procesul strategic nu urmărește
maximizarea profitului, ci obținerea unui avantaj competitiv. Pentru aceasta sunt necesare analize atât
pentru evaluarea resurselor și competențelor interne cât și pentru înțelegerea mediului competițional
extern. Nu trebuie să rămânem însă prizonieri ai modeleleor analitice deoarece informațiile obținute nu
sunt strategii în sine, ci numai un suport argumentaiv pentru construirea unor strategii. Mai mult decât
atât, modelul lui Porter trebuie folosit pentru analiza unui mediu de afaceri dinamic și nu static.
În sfârșit, ultima idee fundamentală o constituie faptul că strategiile sunt procese mentale și nu
pot rezulta exclusiv din interacțiunea socială. Ele sunt procese decizionale complexe orientate în timp și
focalizate pe realizarea unor obiective strategice într-un viitor dezirabil. Așa cum am arătat în primul
capitol al acestei cărți, procesele mentale implică câmpuri valorice, fapt ce subliniază prezența și
importanța culturii organizaționale. Procesele mentale se inițiază în mintea antreprenorilor și liderilor
vizionari, și se amplifică prin negocieri cu ceilalți participanți la procesul strategic. Totodată există o
deschidere permanentă pentru a învăța din experiența directă, indiferent dacă sensul acesteia este de
succes sau de greșeală. Orice strategie are la bază gândirea strategică cu întreg spectrul ei de modele
performante: gândirea entropică pe dimensiunea Timp, gândirea neliniară și gândirea sistemică pe
dimensiunea Complexitate, gândirea probabilistă și gândirea haotică pe dimensiunea Incertitudine,
gândirea emoțională și gândirea pozitivă pe dimensiunea Încredere. La toate acestea trebuie să
adăugăm înțelepciunea și creativitatea pentru a putea construi strategii în medii turbulente, cu
evenimente greu de anticipat.
 6.3.Strategia în viziunea orientală

6.3.1.Strategia pragmatică sau pragmatismul strategiei

Ikujiro Nonaka și Zhichang Zhu au publicat recent Pragmatic strategy. Eastern wisdom, global
success în prestigioasa editură Cambridge University Press. Ideea de bază a cărții constă în a opune
perspectivei occidentale focalizată pe raționalitate, analize și separarea elaborării strategiei de
implementarea ei în timp, o perspectivă integrativă care are la bază filozofia lui Confucius și
pragmatismul managementului japonez. Spre deosebire de atomismul filozofiei grecești, raționalitatea
carteziană și interesul de sine idealizat de Adam Smith care dau structura de rezistență în gândirea
strategică occidentală, perspectiva pragmatică orientală are la bază filozofia confucianistă, credința
budhistă, pragmatismul samurailor, uniunea dintre minte și corp, și respectiv, dintre om și natură.
Confucius a promovat cu consecvență ideea armoniei dintre oameni, dintre comunități și mai ales,
dintre oameni și natură.
Nonaka & Zhu (2012, p.15) subliniază faptul că pragmatismul nu înseamnă oportunism:
”Pragmatic, respectiv, o strategie inovativă, etică și efectivă înseamnă un standard de moralitate,
judecată solidă, abilități de implementare și capacitatea de învățare. Strategia pragmatică se dezvoltă
din tradiții profund intelectuale și experiențe subtile de viață.” Pragmatismul se bazează pe gândirea lui
Confucius deoarece aceasta și-a dovedit viabilitatea timp de aproape 2500 de ani pentru civilizația
chineză. În esență, această gândire oferă o modalitate practică de angajare înțeleaptă a oamenilor în
lumea reală, cu toate facultățile raționale și emoționale, imaginația creativă și valorile spirituale pentru a
realiza o armonie între oameni în comunitate, precum și între oameni și natură. Confucianismul s-a
dovedit a fi o tradiție deschisă, în continuă evoluție capabilă să integreze idei de la taoism, budhism și
mai recent chiar idei din filozofia occidentală. Nonaka & Zhu subliniază faptul că strategiile pot rămâne
simple planuri uitate pe rafturi dacă noi oamenii nu le punem în acțiune. ”În ultimă instanță, sunt
idealurile noastre, valorile, scopurile, judecățile, voința politică, abilitățile sociale, competența tehnică și
acțiunea experimentală care fac diferența. Noi credem că afacerea și strategia pot constitui o forță
pozitivă pentru a face lumea noastră mai bună și mai fericită, dar nu numai pentru câțiva oameni, ci
pentru toți, inclusiv pentru Mama Natură” (Nonaka & Zhu, 2012, p.22).
Ikujiro Nonaka este un gânditor remarcabil în domeniul managementului cunoștințelor, prin
dezvoltarea modelului dinamic de creare a cunoștințelor SECI (Socialization, Externalization,
Combination, Internalization). Am discutat în mai multe rânduri despre contribuțiile lui la valorificarea
conceptului de dimensiune tacită a cunoașterii definită de Michael Polanyi. În lucrarea de mai sus,
Nonaka remarcă faptul că în scrierea cu idiograme chinezești, conceptul de cunoaștere este reprezentat
prin combinația a două caractere kanji: un caracter care înseamnă săgeată și reflectă acțiunea de a
direcționa sau comanda și un caracter care înseamnă gură, respectiv comunicare. Astfel, cunoașterea nu
se reduce la înțelesul dat în limba engleză de descoperire și înțelegere a unei realități predeterminate, el
denotă procesul de înțelegere și de actualizare a unei realități în devenire. Cunoașterea este un proces
experiențial și de schimbare a condițiilor vieții. Produsul acestui proces se referă mai puțin la natura
lucrurilor (Ce este?) și mai mult la acțiune (Ce ar trebui făcut?). În această abordare confucianistă
cunoașterea și acțiunea se contopesc în același proces. În concluzie, ”Cunoașterea reprezintă
capacitatea noastră de a acționa; nu este de tip reprezentativ, ci acțional. Noi acționăm, deci existăm”
(Nonaka & Zhu, 2012, p.28).
O idee pe care am discutat-o în capitolul dedicat gândirii probabiliste, se referă la modul în care
incertitudinea este interiorizată în gândirea occidentală și, respectiv, în gândirea orientală. Pentru o
educație bazată în mod preponderent pe o gândire rațională și deterministă, incertitudinea vine
împreună cu ideea de risc și de eșec. Este cazul educației occidentale. Pentru o educație bazată în mod
preponderent pe armonia dintre minte și corp, dintre oameni, dintre oameni și natură, incertitudinea
devine parte a gândirii rezultante. Ea se regăsește în limbajul folosit de chinezi și japonezi, precum și în
modul de definire al problemelor. Pentru managerii japonezi incertitudinea constituie o sursă de
creativitate, tocmai prin efortul de a o înlătura prin definirea unor noi produse și servicii. Viitorul este
incert și modalitatea de a-i reduce incertitudinea este prin definirea unor strategii. Spre deosebire însă
de perspectiva occidentală, în care strategiile se definesc pentru un viitor dezirabil predeterminat, în
perspectiva orientală strategiile se formează în drumul spre viitor, iar viitorul se construiește în mod
progresiv conform preceptului Tao rezultă din mersul spre el. În contrast cu gândirea de planificare
strategică și de control a acțiunilor prevăzute, pragmatismul oriental gândește viitorul ca pe un
ansamblu de evenimente probabile, iar strategia are rolul de a le corela și transforma în elemente
emergente prin acțiuni practice. Poate că în acest sens Akio Morita, fondatorul companiei Sony, spunea
că misiunea companiei nu este de a servi piețe, ci de a crea piețe. Pentru Sony strategia are rolul de a
crea viziunea unui viitor valoros și de a-l face apoi real.
O altă caracteristică importantă a gândirii confucianiste o constituie holismul. Aproape că este
redundant să vorbești despre acest aspect deoarece face parte din esența concepției de unitate a
lucrurilor și naturii. Holismul însă implică și interconexiune, respectiv interconectare între componentele
unui întreg. De exemplu, un călugăr budhist își va împreuna mâinile și apropia palmele atunci când
întâlnește un străin, gest ce semnifică faptul că nu se poate trăi decât împreună. Interesant este și faptul
că atunci când un japonez îți oferă cartea de vizită sau un cadou, el ți-o prezintă cu ambele mâini și nu cu
o singură mână, așa cum facem noi. Spiritul de interconexiune, ideea că nu ești singur și, mai ales, nu
ești unul împotriva celorlalți ca în competiția pentru supraviețuire, îți dă foță și încredere. Cu alte
cuvinte generează un sentiment de siguranță care are ca efect reducerea incertitudinii, dar prin gândirea
deterministă ci prin gândirea emoțională. Totodată, interconexiunea presupune respect față de ceilalți și
față de natură, omul și natura nefiind în competiție ci într-o unitate organică. Managementul bazat pe
analize cantitative oferă de multe ori soluții reducționiste la gândirea holistică, soluții care ignoră
interconexiunea și gândirea sistemică. Dacă în explicarea unor probleme complexe profesorii folosesc
metoda descompunerii lor în probleme mai simple ignorând interconexiunea, managerii care trebuie să
rezolve probleme reale nu mai pot ignora relațiile funcționale dintre părțile componente ale întregului.
Holismul presupune și împărtășirea unor valori etice comune, cum sunt: armonia, generozitatea,
sinceritatea, curajul, dreptatea și loialitatea. De aceea soluțiile practice care se construiesc într-o astfel
de gândire întrunesc și un consens etic. Consensul se obține tocmai prin existența unei gândiri spirituale
și nu pe calea rațiunii și a metodelor analitice.
Pentru a ilustra importanța gândirii holiste bazată pe interconexiune, gândire emoțională și
gândire spirituală, Nonaka & Zhu dau ca exemplu strategia companiei Mazda de a ieși din situația
falimentară generată de criza petrolului din 1973. Imdeiat după declanșarea crizei petrolului arab a
început să scadă masiv vânzarea de automobile, fapt ce adus compania Mazda în pragul falimentului. În
1975 compania înregistrase deja o scădere dramatică de 31% în vânzarea de automobile și o
supraproducție de 140 000 de mașini care așteptau în spațiile de depozitare a companiei să fie cerute de
piața în cădere vertiginoasă. Compania era în imposibilitatea de a asigura salariile celor peste 37 000 de
angajați. În situații similare, companiile americane GM și Crysler au abordat strategii de închidere a unor
fabrici și concedieri masive a muncitorilor. Compania Mazda a avut o viziune diferită. Împreună cu
sindicatele muncitorilor au negociat o strategie de ieșire din criză bazată pe înțelegerea situației și
acceptarea unor sacrificii din partea tuturor angajaților. S-a negociat un nou sistem de salarizare redusă
și plată în etape a salariilor, astfel ca să se reducă presiunea financiară a lipsei de numerar. Totodată, o
bună parte dintre muncitori au fost trimiși la firmele care puneau în vânzare mașini Mazda pentru a
contribui la creșterea vânzărilor. În anii care au urmat au început să se facă simțite efectele benefice ale
acestei strategii, în care nu calculele economice seci au fost determinante, ci valorile culturale
împărtășite de toți angajații companiei, precum și a unor politici constructive venite din partea
guvernului și a băncilor din Japonia.
Pragmatismul confucianist urmărește crearea stării de armonie. Dar armonia trebuie înțeleasă
contextual și nu ca o tendință spre uniformitate și omogenitate. Este vorba despre o armonie care
recunoaște diferențierea și schimbarea. Cu alte cuvinte armonia nu se reduce la o stare de echilibru
static și nici la omogenitate. Ea se creează în condițiile contextuale date și evoluează o dată cu
schimbarea acestora. Strategia pragmatică devine astfel ”o știință a specificului: nu poate fi vorba despre
o lege a afacerilor care să fie universală și imuabilă în timp; nu există un adevăr unic pentru strategie, o
regulă pentru a deveni bogat și nici un fundament pentru etică. Oportunitățile strategice și succesul sunt
înrădăcinate în situații particulare, în cunoștințele contextuale, viziunea antreprenorială, judecățile
comune și manevrele politice, care rar pot fi generalizate sau formalizate” (Nonaka & Zhu, 2012, p.73).
Strategia este arta de a realiza ceea ce ne-am propus. Dar nu prin gândirea deliberativă și
deterministă a unui lider sau antreprenor, ci prin înțelegerea contextului și folosirea judecății colective,
negocieri și manevre la momentul potrivit, decizii ferme în condiții de complexitate, ambiguitate și
incretitudine. Cu alte cuvinte, nu soluții strategice standardizate ci soluții adecvate unui context dinamic
bine specificat. Nonaka & Zhu (2012, p.81) afirmă foarte clar: ”Deci, în timp ce pentru Mintzberg
strategia se află în mintea unui individ, pentru noi strategia este peste tot în lumea noastră
experiențială.” Cultura chineză a dezvoltat o abordare creativă prin ambiguitate: ”Un proverb chinezesc
spune că ambiguitatea este aur. Cea mai importantă virtute nu este aceea de a dezvălui concretul sau
detaliul, ci de a hrăni neclaritatea, incertitudinea și haosul din care imaginația și creativitatea pot
emerge” (Nonaka & Zhu, 2012, p.86).
Ambiguitatea constituie așadar una dintre cele mai importante caracteristici ale mentalității
tradiționale chinezești. Pentru a ilustra această caracteristică, autorii mai sus menționați se referă la
modul în care Deng Xiaoping a reușit să schimbe orientarea politică și economică a Chinei, după moartea
lui Mao, subliniind rolul ambiguității: ”În 1992, Deng a reușit în vizitele sale din sudul Chinei să obțină o
victorie istorică împotriva conservatorilor. În mod crucial, bătălia a fost câștigată nu prin clarificări, ci
printr-o continuă ambiguitate. La provocările insistente ale conservatorilor și la eterna întrebare
’Socialism sau capitalism?’, Deng a răspuns: ’Nici o dezbatere timp de 100 de ani’, iar oamenii s-au
aliniat cu el” (Nonaka & Zhu, 2012, p.123).

6.3.2.Strategia ca proces emergent

 Pentru gândirea orientală, formarea strategiei este văzută ca un proces emergent, având însă și
o geneză deliberativă. Privită în ansamblul ei, procesul strategic începe cu o componentă deliberativă,
care se poate adapta noilor cerințe ale contextului printr-o serie de îmbunătățiri incrementale similar
școlii de Învățare. În același timp, gândind probabilist și chiar haotic, managerii implicați în procesul
strategic sunt atenți și la componenta emergentă care înseamnă într-o primă fază să încerci și să înveți
din greșeli. În timp, managerii obțin o serie de cunoștințe tacite noi prin procesarea experiențelor
directe și pe baza lor pot extrage o serie de idei privind evoluția strategiei. Strategia este considerată ca
un proces cu mai multe drumuri de acces sau ca un proces de integrare dinamică a elementelor care pot
produce consecințe anticpate dorite, cu elemente emergente care vor conduce la consecințe greu de
anticipat. Privită pe termen lung, strategia poate fi considerată și un proces de selecție a ideilor de
succes din multitudinea ideilor inițiale și a celor generate pe parcurs. Selecția nu poate fi considerată
darwiniană deoarece intervine gândirea umană cu capacitatea ei de analiză și filtrare a experienței
valoroase, chiar dacă cerințele de mediu au un rol important în generarea de reacții din partea
companiei și a managementului ei.
Unii autori numesc această abordare proces multiplu de formare a strategiei. Sistemul de
producție Toyota este rezultatul unui astfel de proces strategic. În 1931, când Kiichiro Toyoda a început
afacerea lui cu automobilele, el a stabilit un obiectiv strategic ambițios, pe baza unei viziuni la limita
raționalității: să concureze compania americană Ford, care era deja vestită la vremea respectivă. El a
postat chiar din prim azi pe ușa de la biroul său sintagma just-in-time, care a devenit esența gândirii
manageriale de la Toyota. Folosindu-și intuiția, Kiichiro Toyoda a început să dezvolte o strategie a
liderului de cost, dar fără să beneficieze de curba experienței și a unei economii de scală. Pur și simplu a
început să reducă pierderile de orice natură și astfel să reducă semnificativ costurile. Punând împreună
mecanismul just-in-time și componenta deliberativă a liderului de cost, compania Toyota a învățat cum
să devină competitivă și să obțină o productivitate superioară celei din fabricile de automobile
americane. A venit însă criza economică din perioada 1948-1949 și compania Toyota s-a trezit cu un
inventar foarte mare de mașini nevândute. A fost un moment nou din procesul strategic de învățare și
de naștere a unor noi componente emergente. Valorificând cunoștințele obținute din implementarea
metodei just-in-time la producția proprie, compania Toyota a început să experimenteze implementarea
acestei metode și la furnizorii ei, precum și la relația cu piața. În final, procesul strategic a condus la
construirea unui sistem de gândire total nou, numit generic sistemul de producție Toyota.
Analizând procesul descris mai sus putem evidenția următoarele aspecte mai importante:
pentru început, o viziune bună; judecăți de valoare și decizii inspirate din partea managerilor;
implementarea cu succes a deciziilor luate; învățarea din greșeli și anticiparea beneficiilor din
consecițele deciziilor luate atât rațional cât și intuitiv. Acest demers este numit de autorii citați mai sus
oportunism cu scop.
Nonaka & Zhu (2012) ajung la concluzia că strategia trebuie interpretată în procesualitatea ei,
acceptând deopotrivă contribuțiile raționale și intuitive. Strategia este în acest sens rezultatul procesului
de strategizare. Parafrazându-l pe Descartes, Nonaka & Zhu definesc sintagma: Strategizăm, deci
existăm! J.C. Spender (2014) descrie procesul strategic într-o perspectivă similară pragmatismului
oriental. Și el consideră că strategia este un proces emergent, într-un context social bine definit. Având
în vedere faptul că procesul emergent constituie o reacție la schimbările din mediul extern, el nu se
poate realiza secvențial pe baza unui plan predeterminat, ci printr-o combinație de gândire rațională și
intuitivă valorificând cunoștințele tacite și fiind în concordanță cu un anumit scop. De aceea, J.C.
Spender (2014, p.21) consideră că este mai adecvat să vorbim despre procesul de strategizare decât de
strategie care corespunde mai bine unui proces deliberativ rațional. ”Astfel, eu definesc strategizarea ca
fiind judecata sau răspunsul imaginativ pentru ceea ce NU este cunoscut, pentru natura surprinzătoare,
neașteptată, incompletă sau ilogică a ceea ce rezultă din practică.” Dacă procesul de realizare a scopului
nostru ar fi fost total determinist și liniar, atunci fiecare secvență ar fi fost bine definită și certă. Nu ar fi
existat nici o surpriză, iar ideea de strategie ar fi devenit inutilă. Surpriza constituie un element
important al procesului strategic și poate fi depășită printr-o valorificare cât mai bună a experienței și a
gândirii imaginative. Într-un proces emergent, diferența dintre planificare și implementare dispare
deoarece gândirea și acțiunea se intrepătrund continuu în luarea deciziilor. Aceasta însemană că
strategizarea apare ca un proces continuu prin care managerii contribuie la reducerea ignoranței,
indeterminării și incomensurabilității. Strategizarea constituie alternativa la planificarea strategică sau
orice alt proces predictibil și controlabil, bazat pe o gândire deterministă și liniară, în condițiile reale ale
mediului de afaceri.

6.3.3.Wuli-Shili-Renli

Dacă în cazul planificării strategice există două etape distincte, una de elaborare a strategiei și
cealaltă de implementare a ei, managerii care au viziunea strategiei spun Ce trebuie făcut, iar managerii
însărcinați cu implementarea ei își folosesc experiența și expertiza pentru a spune Cum trebuie făcut. În
cazul procesului emergent de strategizare se pun de la început cele două întrebări. La aceste întrebări
se poate răspunde prin triada chinezească Wuli-Shili-Renli (WSR) așa cum susțin Nonaka & Zhu (2012).
Wuli se referă la lumea materială și la evenimentele experiențiale din care învățăm. Shili reflectă
interacțiunea dintre mintea noastră și realitatea obiectivă în care trăim. Shili se referă la procesele
mentale cognitive și imaginative. Renli reflectă interacțiunile sociale, interacțiuni care au nevoie de
anumite valori și principii de etică. Atunci când lucrăm cu renli căutăm soluții la legitimitatea socială. Se
observă că în structura semantică a fiecărui termen folosit în această triadă se află conceptul Li. Acest
concept este comun Confucianismului, Taoismului și Budhismului, cele trei mari tradiții de gândire din
Asia orientală. Ca substantiv, Li poate însemna textură, model, argument, justiție sau poate avea alte
înțelesuri atât pentru obiecte reale cât și pentru cele virtuale. Ca verb, Li înseamnă să te angajezi în a
face ceva, a organiza, a face față unei situații, a ordona sau poate avea și alte înțelesuri. Aceasta face ca
triada WSR să nu apară ca o ierarhie de idei ci ca o unitate în varietate care ține cont de specificul
contextului social în care se realizează procesul strategic. Triada WSR îi ajută pe manageri nu atât în afla
care este esența lumii, ci în a face față la problemele pe care ea le generează.
Nonaka & Zhu (2012) oferă o analiză comparativă între compania Polaroid din SUA și Canon din
Japonia. Compania Polaroid a devenit vestită când Edwin Land a creat aparatul de fotografiat capabil să
producă fotografii imediat după fotografiere, așa cum și-a dorit fetița lui. Strategia companiei Polaroid a
fost de a dezvolta proiecte noi bazate pe tehnologiile de vârf, imitând într-un fel celebra companie Bell
Labs. Edwin Land a obținut peste 500 de patente pentru creațiile sale tehnologice. Aparatul de
fotografiat SX-70, care a necesitat aproape opt ani de cercetări și un buget de 500 mii de dolari, a avut
un succes deosebit pe piață. Compania a investit sume imense pentru dezvoltarea tehnologiei digitale în
procesul de fotografiere, realizând sensori cu o rezoluție de 1,9 milioane pixeli în comparație cu celelate
companii rivale care puteau obține cel mult 480 000 de pixeli. Cu toate acestea, Polaroid a pierdut
competiția cu Canon și cu celelate companii care au câștigat piața aparatelor fotografice digitale, astfel
că în 2008 intră în faliment. Comparând poziționarea companiilor Polaroid și Canon în raport cu triada
WSR, remarcăm faptul că amândouă companiile au valorificat componenta wuli foarte bine investind
masiv în tehnologiile digitale avansate. Diferența a făcut-o shili, respectiv, modul în care au condus la
decizie procesele mentale la cele două companii. Polaroid a văzut tehnologia digitală ca pe o
perfecționare a procesului de realizare a fotografiei pe hârtie fotografică. Nu a văzut noile oportunități
deschise de tehnologiile digitale în realizarea imaginii în sine ca produs, cu multiple opțiuni de procesare
ulterioară. Pentru Canon, noul aparat digital nu era decât un calculator cu lentile care putea oferi
imagini digitale ca produs, fără a crea restricții în procesarea ulterioară a lor. Shili acționează la orice
nivel, individual, de grup și de organizație. ”Modelele mentale și gândirea managerială creează seturi de
capabilități, competențe și abilități. Toate aceste shili influențează modul în care aspectele strategice
sunt percepute, analizate, formulate și procesate” (Nonaka & Zhu, 2012, p.193).
Renli incorporează în triada strategiei gândirea emoțională și spirituală, prin valori etice și
morale. ”Renli denotă un amestec de norme sociale și valori, așteptări și obligații, emoții și sentimente,
compasiune și angajare, relații de putere și politici organizaționale – ceea ce este, ceea ce nu este,
adecvat, corect și adevărat în afaceri. Raportată la renli strategia înseamnă legitimitate în realizarea
binelui comun” (Nonaka & Zhu, 2012, p.205). Companiile japoneze urmăresc să realizeze în afacerile lor
raporturi de cooperare cu furnizorii, cu clienții, cu competitorii, cu guvernul și cu comunitatea în care se
află. Raporturile de armonie se extind și asupra mediului ambiant natural. Toate acestea sunt
reprezentate de conceptul de kyosei și integrarea lui în renli. Sintetic, renli înseamnă să fii social și politic
înțelept în afaceri și să urmărești pe lângă interesul individual de profit pe cel de bine comun pentru
societate.

6.4.Strategii în stil american

6.4.1.IBM în pragul destrămării

Compania a fost fondată în 1911 sub denumirea de Computing Tabulating Recording Company
(CTR), prin unirea a trei companii. Începând cu 1914 compania este condusă în mod autoritar de Thomas
J. Watson Sr., devenind una dintre companiile simbol ale tehnologiei avansate din SUA. La început
compania producea o gamă foarte diversificată de produse, de la cântare la ceasornice și mașini de scris.
A existat totuși o orientare clară spre domeniile cantitative ale afacerilor, fapt pentru care accentul s-a
pus pe dezvoltarea tehnologiilor de calcul și crearea bazelor de date. La vremea respectivă se foloseau
echipamente electro-mecanice și cartele perforate pentru introducerea datelor sau rularea unor
proceduri de calcul. În 1924 compania își schimbă numele în International Business Machines (IBM),
nume devenit în timp emblematic pentru SUA, la fel ca și General Electric (GE) sau General Motors (GM).
Thomas J. Watson Sr. Era un lider patriarhal care a imprimat un anumit stil de gândire și de
muncă în companie. Filozofia lui de viață se baza pe valori fundamentale cum sunt cele de muncă bine
făcută, onestitate, respect, calitate și servicii impecabile oferite clienților. El credea în valoarea socială a
angajării pe viață, fapt ce făcut ca IBM să devină o companie foarte apreciată mai ales în timpul crizei
economice. Toate acestea au constituit structura de rezistență a culturii organizaționale a companiei
IBM. De asemenea, el avea ca motto favorit Think! (Gândește!). Cerea tuturor angajaților să gândească și
să promoveze noi idei, produse și servicii.
Istoria companiei IBM capătă noi dimensiuni o dată cu retragerea lui Thomas J. Watson Sr. și
preluarea conducerii de către fiul acestuia Tom Watson Jr., în 1956. Noul lider are viziunea unei noi ere
deschise prin conceperea primelor calculatoare electronice și aduce IBM în centrul inovării tehnologice
în domeniul digital. System/360 a devenit un produs care a revoluționat modul nostru de gândire și
acțiune, dominând piața mondială pentru aproape trei decenii. Acest produs a încorporat tehnologii de
vârf bazate pe circuite integrate și oferea consumatorilor un echipament de calcul puternic, rapid pentru
perioada respectivă și fiabil. Investițiile în cercetarea și dezvoltarea noilor tehnologii care au condus la
realizarea produsului System/360 au fost uriașe, depășind pe cele de la Los Alamos în crearea
tehnologiilor nucleare și realizarea primelor bombe nucleare. Dar aceste investiții au condus la crearea
mai multor produse care au asigurat dezvoltarea explozivă a tehnologiilor informatice, cum sunt chipul
de memorie, bazele de date relaționale, limbajul de programare FORTRAN și memoriile magnetice.
Toate aceste succese au avut însă și o contribuție negativă asupra modului de gândire al managerilor de
la IBM. Când ești lider de piață necontestat, când rata de profit crește în mod continuu și când accentul
se pune pe ceea ce se întâmplă în interiorul companiei, atunci piața și consumatorii sunt lăsați pe planul
doi. Contactul cu realitatea mediului extern de afaceri se reduce, iar competiția de pe piață devine
irelevantă pentru succesul companiei.
IBM nu a înțeles foarte bine rolul PC-ului ca forță motrice în transformarea afacerilor și a
modului nostru de a gândi digital. De aceea, compania a rămas focalizată pe realizarea de hardware și nu
pe cea de software. Lipsa de viziune a managerilor a condus la două mari erori strategice: cedarea
fabricației de microprocesoare în favoarea companiei Intel și dezvoltarea de software în favoarea
companiei Microsoft. Din vector al inovării în domeniul tehnologiei informației, IBM a devenit o
companie care își pierduse avantajul competitiv și se afla în competiția de piață pe hardware cu
companii precum Dell și Digital. La începutul anilor ’90 IBM a intrat practic în declin. Vânzările au scăzut
dramatic și o dată cu ele a scăzut și rata profitului, compania intrând în dificultăți financiare. Presa de
specialitate urmârind cu atenție declinul companiei specula posibila ei destrămare, respectiv,
descompunerea ei în mai multe companii. Se spunea că IBM a devenit mult prea mare pentru a mai
putea fi manageriată eficient.

6.4.2.Strategii de transformare corporatistă

La începutul anului 1993 devine Chief Executive Officer (CEO) al colosului IBM Louis V. Gerstner,
Jr., un lider care se remarcase în lumea afacerilor prin viziune și puterea de a induce schimbări în
managementul corporatist. Deși a declinat oferta care i se făcuse de a deveni CEO la IBM de câteva ori,
pe motivul că nu provine din interiorul companiei și că nu are pregătirea tehnologică în domeniul
informației, a considerat în final că este o oportunitate unică în viața lui pentru a-și demonstra gândirea
strategică la o scară mult superioară experiențelor corporatiste precedente. Pregătirea universitară de la
Harvard, experiența de consultant la celebra companie McKinsey, managementul strategic practicat la
companiile American Express și Nabisco constituiau argumente forte în acceptarea provocatoarei poziții
de CEO la IBM, o companie aflată în declin cronic. Gândirea strategică și-a format-o în cei 11 ani ca
consultant la McKinsey, venind în contact cu problemele strategice ale unor mari companii americane.
”McKinsey era obsesivă cu privire la analiza de profunzime a plasării unei companii pe piață,
poziționarea ei competitivă și direcția ei strategică” (Gerstner, 2003, p.2).
Confruntat cu o situație care se agrava continuu și cu perspectiva unora de a dezmembra IBM în
mai multe companii pe criteriul unităților de afaceri existente, Gerstner face eforturi deosebite să
înțeleagă complexa situație financiară, managerială și de motivație a angajaților, urmând în câteva luni
de zile să vină cu o strategie de salvare a companiei. La prima întâlnire cu managerii seniori ai
companiei, cei care erau responsabili cu deciziile majore ale corporației, Gerstner și-a prezentat succint
filozofia managerială și a definit câteva dintre liniile directoare ale strategiei emergente care se impunea
atunci. Referitor la filozofia sa managerială, el a spus: ”Eu conduc pe bază de principii și nu de proceduri.
Piața dictează tot ce avem de făcut. Eu cred cu tărie în calitate, strategii puternic competitive, spirit de
echipă, răsplată pentru performanță și responsabilitate etică. Îmi plac oamenii care muncesc să rezolve
probleme și care își ajută colegii. Nu-mi plac politicienii. Eu sunt puternic implicat în elaborarea
strategiei; restul vă aparține pentru implementarea ei.” (Gerstner, 2003, p.24).
Referitor la deciziile strategice emergente, Gerstner a subliniat necesitatea de a stopa
hemoragia pierderilor financiare, găsirea soluțiilor în contextul dat pentru ca IBM să devină profitabilă în
1994, re-dimensionarea numărului de angajați ai companiei și elaborarea unei strategii pentru viitorul
imediat. Analizând aceste aspecte prin prisma procesului strategic discutat anterior, apare evident
comportamentul de tip emergent pentru a face față declinului și restabilirii unui echilibru financiar.
Totodată, procesul strategic se diferențiază pe cele două etape specifice: elaborarea strategiei și
implementarea ei, conform școlilor de Design și de Planificare definite de Mintzberg și colegii lui.
Gerstner urma să elaboreze strategia, iar ceilalți manageri să o implementeze. Totodată, era important
să se înceapă cu o strategie emergentă de readucere la echilibru financiar compania și abia după aceea
de elaborat și implementat componenta deliberativă a strategiei. Deși Gerstner nu și-a propus să
găsească vinovații pentru situația dezastruoasă a companiei și-a dat seama în mod intuitiv că va trebui
să-și formeze o nouă echipă de manageri cu funcții cheie, cum sunt cele financiare și de resurse umane.
Totodată, board-ul de directori trebuia restructurat și reînnoit cu oameni care au demonstrat în
activitatea lor că au viziune și gândire strategică.
O decizie strategică cu consecințe importante pentru companie o constituia cea legată de
echipamentul S/360 care pierdea treptat piața în fața companiilor japoneze datorită prețurilor foarte
mari, care erau calculate cu scopul aducerii unor profituri subsatnțiale. Deși teoriile economice indicau
adoptarea unei strategii de recoltare cu consecințe financiare favorabile pe termen scurt, pe termen
lung ele putea conduce la faliment. Gerstner a înțeles acest pericol și a dispus să se facă toate analizele
posibile pentru ca echipamentele S/360 să devină competitive ca preț cu cele japoneze. Gândirea lui
entropică și neliniară a funcționat corect, deoarece vânzările au început imediat să crească și compania
să-și revină.
Sub presiunea media, dar și a comunității IBM, Louis Gerstner (2003, p.57) decide să precizeze în
mod public deciziile majore pe care se baza strategia lui de salvare a companiei:
 Păstrarea integrității companiei IBM.
 Schimbarea modelului economic fundamental al companiei IBM.
  Re-ingineria proceselor de afaceri.
 Vânzarea activelor neproductive, cu scopul creșterii volumului de numerar.
Aceste decizii majore se influențau reciproc, cu consecințe benefice pentru întreaga companie.
Menținerea integrității IBM și eliminarea oricărei încercări de destrămare a companiei și transformarea
ei într-un grup de companii mai mici a constituit prima și cea mai importantă decizie luată de Gerstner:
”Menținerea unității și integralității IBM a fost prima decizie strategică și eu cred cea mai importantă
decizie pe care am luat-o vreodată – nu numai la IBM, dar în întreaga mea carieră. Atunci nu știam exact
cum puteam să folosim potențialul de companie integrată, dar știam că dacă IBM ar fi putut să devină
cel mai bun integrator de tehnologii, am fi putut oferi o valoare extraordinară” (Gerstner, 2003, p.61).
Dacă ne gândim că până la numirea lui Gerstner ca CEO, o serie de companii de consultanță angajate
pentru dezmembrarea IBM lucrau de zor la analizele economice ale noilor propuse companii și chiar la
denumirile acestora, iar o serie de bănci începuseră deja discuțiile pentru finanțarea operațiunilor de
înființare și înregistrare a noilor companii rezultate din dezmembrarea IBM, vom aprecia nu numai
curajul lui Gerstner dar și puterea viziunii lui de eliminare a oricăror discuții și demersuri privind
dezmembrarea IBM. Aceasta înseamnă o gândire entropică solidă, capabilă de a induce și realiza
transformări corporatiste ireversibile. Totodată, această decizie strategică demonstrează o puternică
gândire neliniară și sistemică deoarece IBM era o companie multinațională extrem de complexă cu peste
300 000 de angajați în întreaga lume la vremea respectivă. Haosul și incertitudinea existente în
companie nu puteau fi înțelese fără o gândire adecvată probabilistă și chiar haotică. În sfârșit, voința și
capacitatea de a înfrunta un uriaș organizațional vin să probeze și o gândire pozitivă specifică liderilor
vizionari. Gerstner a demonstrat astfel că dispune și este conștient de puterea întregului spectru al
gândirii strategice, fapt confirmat de evoluția noului IBM în anii care au urmat.
Modelul economic pe care funcționa IBM la venirea lui Louis Gerstner era total dezechilibrat
deoarece cheltuielile totale ale companiei întreceau cu mult capacitatea ei de obținere a veniturilor și
profitului. Mai mult chiar, scăderea vânzărilor la sistemele de calcul care constituiau sursa principală de
profit devenise alarmantă datorită menținerii unor prețuri foarte mari din rațiuni pur economice. În timp
ce principalii competitori ai IBM cheltuiau 31 de cenți pentru a genera 1 dolar în venituri, la IBM se
cheltuiau 43 de cenți pentru a genera 1 dolar în venituri. Pe ansamblu, această disproporție conducea la
cheltuieli de 7 miliarde de dolari! O devărată problemă. Decizia de schimbare a modelului economic
avea în vedere o serie de măsuri privind reducerea cheltuielilor în perioada imediat următoare cu peste
8 miliarde de dolari, inclusiv concedierea unui număr de 35 000 de angajați. Totodată, Gerstner a decis
să se recalculeze prețul pentru sistemul de calcul S/360, pentru a crește vânzările. Schimbarea modelului
economic s-a făcut pe baza unor analize detaliate de tip determinist, dar decizia strategică a fost luată
pe baza gândirii probabiliste deoarece reacția pieții era incertă.
Re-ingineria proceselor de afaceri a constituit o demonstrație clară de gândire neliniară,
sistemică și probabilistă. IBM își baza afacerile pe modelul clasic de realizare a unor produse și servicii și
de punere a lor pe o piață puternic competitivă. Accentul se punea pe vinderea echipamentelor de
calcul, care aduceau în 1992 un venit de 33,8 miliarde de dolari, în timp ce produsele software au
contribuit la venitul aceluiași an cu numai 11,1 miliarde de dolari, iar serviciile cu 15 miliarde de dolari.
Gerstner a gândit transformarea companiei dintr-un producător focalizat pe produse hard, într-un
integrator de servicii și tehnologii, în care ponderea serviciilor să crească semnificativ. Ca rezultat al
acestei gândiri, în bilanțul veniturilor pe anul 2001, produsele hard contribuiau cu 25,7 miliarde de
dolari, produsele soft contribuiau cu 12,9 miliarde de dolari, iar serviciile cu 35 de miliarde de dolari.
Obținerea acestor rezultate a presupus multe schimbări în structura companiei și în gândirea
managementului strategic și operațional. ”În loc de a aborda procesul de re-inginerie în mod secvențial,
noi am atacat întreaga organizație în același timp. În orice moment, mai mult de 60 de proiecte majore
de re-inginerie se desfășurau simultan și câteva sute de proiecte mai mici la nivelul unităților și diviziilor”
(Gerstner, 2003, p.64). Iată un efort de schimbare uriaș care nu putea fi înțeles și coordonat decât de o
gândire strategică profundă bazată pe gândirea sistemică și cea haotică.
Spre deosebire de strategiile de mai sus care au avut un conținut clar deliberativ, bazat pe
analize economice raționale și viziunea unui IBM re-inventat, strategia de vânzare a activelor
neproductive a fost de tip emergent, cu efecte scontate rapide pentru restabilirea fluxurilor de numerar
necesare. Pe baza analizelor economice de tip porterian s-a vândut o parte de flota aeriană a companiei,
care satisfăcea nevoile de transport global, precum și o serie de sedii care nu contribuiau direct la
procesele de afaceri. De asemenea, au fost vândute sau închise o serie de afaceri cu impact foarte mic
asupra veniturilor și profiturilor companiei. ”Ceea ce IBM are nevoie acum sunt o serie de de strategii
prin excelență raționale, cerute de piață, strategii foarte eficiente care să ofere performanță pe piață și
valoare pentru acționari” (Gerstner, 2003, p.69).
Pentru a înțelege și mai bine gândirea neliniară a lui Gerstner este important să ne referim și la
strategia de resetare a criteriilor de salarizare și de premiere a angajaților. La venirea în IBM, Gerstner a
văzut că filozofia paternalistă introdusă de Thomas Watson Sr. se reflecta puternic asupra sistemului de
salarizare și de premiere a salariaților. Aceasta reflecta o gândire preponderent liniară deoarece criteriile
folosite reflectau vechimea în companie și loialitatea față de companie. Totodată, premierea cu
bonusuri se făcea în mod proporțional cu nivelul ierarhic și cu vechimea în funcție și nu corelate cu
performanța și realizările deosebite. De exemplu, creșterile salariale anuale erau acordate practic
tuturor anagajaților, fără diferențiere, cu excepția celor care primeau calificative nesatisfăcătoare. ”În
mod fundamental era un mediu protectiv de tip familial în care egalitatea și distribuirea proporțională
erau mai valoroase decât diferențierea indusă de performanță” (Gerstner, 2003, p.95). Noile criterii
introduse de Gerstner au fost: diferențierea, recompense variabile în funcție de contibuțiile aduse la
succesul companiei, evaluarea rezultatelor companiei pe piață, și nu în ultimul rând performanța. Toate
aceste criterii demonstrează o gândire neliniară bazată pe neliniaritatea fenomenelor și a neliniaritatea
capitalului intelectual oganizațional. Noile criterii au avut un rol definitoriu în relansarea procesului de
inovare și stimularea excelenței.
În încheierea acestei analize vreau să subliniez că transformarea unei mari corporații presupune
strategii complexe cu impact major pe termen lung și care să creeze premisele unei dezvoltări
sustenabile în viitor. Această complexitate nu poate fi înțeleasă și cu atât mai puțin realizată decât pe
baza unei gândiri strategice puternice, care să valorifice în special gândirea entropică, gândirea neliniară,
gândirea sistemică, gândirea probabilistă și gândirea haotică. Strategiile sunt predominant deliberative,
bazate pe ample analize economice, dar deschise la componente emergente, așa cum am văzut în cazul
opririi hemoragiei financiare la IBM.

6.5.Strategii în stil chinezesc

 6.5.1.Un anti-erou în afaceri

Acest capitol are la bază excelenta lucrare publicată de Liu Shiying & Martha Avery Alibaba. The
inside story behind Jack Ma and creation of the world’s biggest online marketplace (2009). Jack (Yun) Ma
s-a născut la 10 septembrie 1964 într-o familie modestă, care locuia pe malul lacului West Lake în
Hangzhou. Jack Ma nu are nici una dintre caracteristicile care definesc eroii, cu excepția poate a
curajului de a se bate. Mic de statură, încăpățânat, indisciplinat și pus pe șotii, el a crescut cu frustrările
celor care nu aveau, și mai ales, a celor care erau considerați împotriva revoluției culturale din China.
Jack Ma nu a înțeles că în orice bătaie fiecare parte pierde câte ceva deoarece el căuta parcă motive să
se bată tot timpul. ”Cu cât bătaia era mai dificilă, cu atât el se bucura mai mult de ea și cu cât munca era
mai grea, cu atât el era mai fericit. Logica ar putea părea ciudată unora, dar Ma a avut această abordare
de când era un copil” (Shiying & Avery, 2009, p.1).
Privind comportamentul său atât de rebel, nici unul dintre profesorii lui sau dintre vecini nu ar fi
putut crede că acest băiat ar putea realiza ceva în viață. La școală avea mari probleme cu matematica,
dar îi plăcea în schimb limba engleză, o limbă destul de dificilă pentru cultura chineză. Atunci când
profesoara lor de geografie le-a spus că este important să cunoască geografia, dar mult mai important
este să cunoască limba engleză, Ma a fost profund impresionat. Cu puținii bani pe care i-a putut obține
de la părinți și-a cumpărat imediat un aparat de radio ca să asculte emisiuni în limba engleză și să învețe
această limbă străină. Avea vârsta de 12 ani. Părinții lui nu știau engleză așa că nu-l puteau ajuta. Pentru
a practica vorbirea în limba engleză Jack Ma a început să se plimbe prin locurile în care ar fi putut veni
turiști, cu care să converseze. Ma a dat examen de admitere la facultate de trei ori, reușind să intre abia
a treia oară datorită rezultatelor slabe la matematică. La facultate s-a înscris la programul de limbi
străine, domeniul său preferat fiind limba engleză.
La absolvire, în timp ce colegii lui erau repartizați la școli generale și licee, el a fost repartizat la
Colegiul Tehnologic de Electronică din Hangzhou, ca urmare a rezultatelor excelente obținute la limba
engleză. Aici a s-a remarcat prin metodele neortodoxe, dar eficiente, de predare a limbii engleze.
Energia lui debordantă l-a făcut ca în paralel cu sarcinile academice să predea și cursuri serale de limba
engleză la cei care erau implicați în afaceri și vroiau să beneficieze și de posibilitatea de a comunica în
această limbă internațională. Aceste cursuri serale l-a introdus totodată în lumea afacerilor de unde
veneau cei mai mulți dintre cursanții lui. După cinci ani de învățământ, Jack Ma decide să intre în lumea
afacerilor. Renunță la postul de profesor de engleză și înființează prima companie de traduceri din zonă:
Haibo – Hangzhou Hope Translation Agency. ”Tot ceea ce eu îi învățam pe studenți erau cunoștințe din
cărți. Vroiam să muncesc ceva timp în viața practică și să învăț să disting între ce era adevărat sau real și
ce nu era. Am decis să pun zece ani în compania înființată și apoi să mă întorc la facultate și să predau
din nou limba engleză, dar cu o mai bună înțelegere la ceea ce făceam” (Shiying & Avery, 2009, p.17).
Viața a făcut ca Jack Ma să devină unul dintre cei mai remarcabili oameni de afaceri din China și să nu se
mai întoarcă niciodată la catedră, dar și-a folosit talentul și cunoștințele de limbă engleză cu succes în
lumea afacerilor. Am dat acest citat pentru a arăta că la vremea respectivă, Jack Ma nu avea o viziune
foarte clară privind viitorul lui, luând în calcul orice variantă, inclusiv întoarcerea în învățământ. Dar el
credea în capacitatea lui de a găsi soluții, indiferent de greutățile care puteau să apară. Unul dintre
principiile lui de viață era că atunci când problemele nu te doboară, ele te întăresc. Dacă ai căzut,
trebuie să te ridici și să continui.
 În 1995, Jack Ma ajunge în America pentru prima dată în viața lui și aici face cunoștință cu
internetul. În China serviciile de internet au fost interzise până atunci, așa că pentru el era ceva cu totul
miraculos. Practic, el era un ignorant total al acestui sistem, dar având un bun simț al afacerilor a intuit
rolul pe care internetul îl poate avea în viitor în viața oamenilor. Cu ajutorul unor tineri americani Jack
Ma își face primul site pentru firma lui Haibo, cu minime informații privind serviciile oferite și datele de
contact. Spre uimirea lui, mesajele de afaceri au început să apară chiar din ziua respectivă, de la chinezi
aflați în America. Acest fapt i-a întărit convingerea că poate miza pe internet în afacerile lui viitoare.
Întors în Hangzhou, Jack Ma invită o parte dintre studenții lui la seral, care lucrau deja în
economia privată la el acasă. Au venit 24 de tineri. Ma le-a vorbit timp de aproape două ore despre
internet și despre viziunea lui de a începe afaceri folosind avantajele internetului. Spre surprinderea lui,
nici unul dintre cei prezenți nu a fost convins de aceste perspective, spunând că este prea devreme
pentru a începe o astfel de afacere. Să ai 24 de tineri care știau deja ce înseamnă lumea afacerilor și să-ți
spună că ideile pe care le ai sunt fanteziste și că nu au șanse de succes, iar tu să continui să crezi în ele,
asta da, viziune! Să ne aducem aminte că Jerry Yang și David Filo au înființat Yahoo! în 1994, iar în 1995
în China prea puțini auziseră de internet. Cu toate acestea, el credea în puterea internetului și în rolul lui
în afaceri.
Cu puținele economii agonisite și cu un modest sprijin din partea rudelor, Jack Ma reușește să
adune echivalentul a 2 380 de dolari și să înființeze în aprilie 1995 China Yellow Pages, una dintre
primele companii din China cu afaceri online. Conținutul paginilor de web era făcut de Jack Ma, dar
realizarea paginilor de web urma să fie făcută în America de tinerii pe care îi cunoscuse în Seattle. Jack
Ma a trebuit nu numai să construiască o afacere care nu era cunoscută în China, dar să contribuie și la
dezvoltarea unei piețe pentru astfel de servicii. China Yellow Pages a început să devină cunoscută atunci
când pe site au fost oferite informații turistice despre locuri vestite pentru frumusețea lor, precum și
despre meciurile de fotbal de pe stadionul Guo din Beijing. Veniturile din afacerile de informare au
început să apară abia după un an, iar după doi ani ele ajunseseră la nesperată valoare de 830 000 de
dolari. Cu toate acestea, simpla informare online nu putea constitui o afacere profitabilă, având în
vedere că o dată cu penetrarea internetului în China au început să apară tot mai multe firme care să
ofere informații de afaceri în toate domeniile. China Yellow Pages a fost o școală foarte bună pentru Jack
Ma, dar nu putea duce la o afacere sustenabilă și profitabilă în viitorul apropiat. Jack Ma și-a dat seama
că se încheiase o nouă etapă în viața lui și trebuia să se gândească la altceva, folosindu-și cunoștințele
obținute în domeniul afacerilor online. Pentru el, greșelile erau surse de învățare: ”Succesul nu constă în
cât de mult ai reușit să realizezi, ci în faptul că ai făcut ceva, ai experimentat un nou proces și ai început
să înveți ceva nou” (Shiying & Avery, 2009, p.37). Cu alte cuvinte, pentru el succesul este o atitudine și o
stare mentală. Ca să vezi mai bine lumea din jurul tău trebuie să stai cu fața spre soare și nu să ți-o
ascunzi de el.

6.5.2.Alibaba

Pentru Jack Ma deciziile strategice de afaceri se bazează 60% pe intuiție și numai 40% pe analize
economice și gândire rațională. Dar intuiția nu este altceva decât experiență filtrată și regăsită în
momentele de căutare a unor noi soluții. Pentru el era mai important să răspundă la întrebarea Ce aș
dori să fac? decât Ce pot face? Succesul antreprenorial este strâns legat de învățarea directă din
experiența de afaceri și de viziunea pe care o ai cu privire la viitorul dezirabil. Pe Jack Ma îl frământa de
ceva vreme găsirea unui model de afaceri de tip B2B (Business-to-Business) care să fie adecavat
cerințelor din China. Studiase modelul american și nu a fost satisfăcut. O primă decizie strategică privea
mediul de afaceri. În China, structura mediului de afaceri era practic reprezentată de 15% mari companii
și 85% întreprinderi mici și mijlocii. El a decis să meargă pentru cei mici și mulți, care aveau nevoie de
servicii online și pe care nu și le puteau dezvolta prin forțe proprii.
În februarie 1999, Jack Ma înființează compania Alibaba, având ca membri fondatori colegii de la
China Yellow Pages, împreună cu care au reușit să formeze un capital inițial de 60 000 de dolari. Spre
deosebire de structurile ierarhice americane, Ma stbilește de la bun început trei reguli de bază: 1)
nimeni nu va avea un salariu foarte mare; 2) nimeni nu va avea o poziție ierarhică foarte mare și 3) toți
vor fi și vor munci împreună. Viziunea expusă de Jack Ma în fața colegilor săi a fost una foarte sintetică,
dar ambițioasă: ”Vrem să creem o companie de e-comerț, având în vedere trei scopuri specifice. Primul,
vrem să înființăm o companie care să dureze 102 ani. Al doilea scop este de a crea o companie care să
ofere servicii de e-comerț pentru întreprinderile mici și mijlocii din China. Al treilea scop este de a stabili
cea mai mare companie de e-comerț din lume, care să intre în topul celor mai mari 10 companii din lume
care folosesc afacerile online” (Shiying & Avery, 2009, p.51).
Numele de Alibaba a fost ales de Jack Ma cu gândul la o audiență internațională, astfel ca toată
lumea să fi auzit de el. În înțelpciunea populară chineză, alegerea unui nume este foarte importantă:
Atunci când numele este ales bine, restul vine de la sine. Din nefericire, acest nume fusese deja alocat
unui domeniu pe internet în Canada și Jack Ma a trebuit să plătească 10 000 de dolari pentru a-l
cumpăra și păstra. Fiind o companie mică și fără istorie, Alibaba a intrat într-o competiție acerbă pentru
finanțare, căutând îngeri investitori care să nu ridice pretenții prea mari privind controlul companiei. Un
prim rezultat favorabil l-a avut cu Goldman Sachs, care a investit 5 milioane de dolari. O dată cu banii a
venit și publicitatea, deoarece Goldman Sachs era un nume foarte cunoscut în lumea afacerilor. Jack Ma
a folosit cu chibzuință banii pentru a-și dezvolta compania și a se muta din propria lui locuință într-un
bloc cu birouri pentru afaceri. Cea de a doua etapă de finanțare a fost mult mai dificil de obținut, mai
ales că investitorul era Softbank, una dintre cele mai vestite bănci din Japonia, iar fondatorul ei
Masayoshi Son era considerat unul dintre cei mai bogați oameni de afaceri din Asia de est. Jack Ma a
simțit că el și Masayoshi Son sunt făcuți din același aluat și că au gândiri foarte apropiate, fapt ce a creat
puntea de încredere atât de necesară în astfel de investiții. După o serie de negocieri la Tokyo, Jack Ma
obține o investiție de 20 de milioane de dolari, o sumă care îi permitea să se dezvolte fără stresul
profitului imediat și fără frica de a pierde controlul afacerii, așa cum se întâmplase cu o serie de alte
companii incipiente în afaceri.
În decembrie 2001, respectiv, după aproape trei ani de eforturi extraordinare, Alibaba reușește
să ajungă la 1 milion de clienți pe site și să devină cea mai mare companie de e-comerț din China.
Totodată, compania obține pentru prima dată profit din afaceri. Trei ani de muncă fără profit, dar cu o
viziune clară și o strategie emergentă bazată pe inovare și nu pe copierea modelelor americane
demonstrează o gândire profund strategică din partea lui Jack Ma. Ideea lui de bază a fost de a crea o
serie de servicii online și offline pentru clienți și de a-i asista în realizarea afacerilor lor. Modelele
tradiționale de afaceri online aveau la bază o gândire liniară, în sensul că participanții la tranzacții online
plăteau firmei organizatoare un anume procent din valoarea tranzacției. Cu alte cuvinte, veniturile
obținute sunt proporționale cu numărul de tranzacții încheiate și cu valoarea lor. Astfel, câștigurile erau
practic determinste, urmând regula simplă a încheierii afacerilor derulate de vânzători și de
cumpărători. Jack Ma a gândit neliniar și a pus pe primul loc interesul cumpărătorilor, oferindu-le
informații cât mai complete despre produsele pe care intenționau să le cumpere, servicii de securitate a
tranzacțiilor și chiar servicii de intermedieri bancare dacă era nevoie. Veniturile nu veneau din
încheierea afacerilor ci din plata serviciilor primite sub forma unor cotizații de membru al China Supplier
Club, respectiv, clubul firmelor de afaceri care apelau la Alibaba. Valoarea acestor cotizații pentru
întreprinderile mici și mijlocii cu care lucra Alibaba era cuprinsă între 5 12o de dolari și 15 400 de dolari,
în funcție de serviciile primite. Cu alte cuvinte, veniturile erau proporționale numai cu numărul de
membri ai clubului de afaceri și nu cu numărul de afaceri încheiate, ceea ce permitea o anumită
flexibilitate în procesul de negocier și finalizare a vânzărilor-cumpărărilor. Primul și poate cel mai
important serviciu oferit era cel de TrustPass, prin care obțineai un loc la masa negocierilor oferită de
Alibaba. Acest serviciu oferă informații despre produsele solicitate și elemente de autentificare a lor
pentru a elimina posibilele fraude. El oferea totodată garanția că produsul solicitat și achitat ajunge la
destinatar. Pentru securitatea plăților a fost creat serviciul Alipay, care era gândit astfel încât
transferurile bancare să se realizeze cu maxim de securitate. Gândirea sistemică a lui Jack Ma a conceput
astfel un eco-sistem de afaceri Alibaba, care cuprindea pe lângă compania mamă cu serviciile ei
complementare o serie de companii care jucau rolul de cumpărători sau vânzători, împreună cu o serie
de companii care participau la afaceri, așa cum erau băncile sau alte instituții financiare și
guvernamentale.
După succesul în domeniul B2B, Jack Ma inițiază o nouă companie Taobao care să se dedice
afacerilor individuale C2C (Consumer-to-Consumer). Noua companie avea ca scop nu numai stimularea
afacerilor personale online, dar și crearea unui climat de încredere. În acest sens Alipay și logica
tranzacțiilor jucau un rol important. Această logică elimina practic tentativa de ne-onorare a produselor
pentru care consumatorul a platit. Logica se compunea dintr-o serie de pași și controlul lor: 1)
cumpărătorul își exprimă intenția de a cumpăra un anumit produs; 2) după obținerea tuturor
informațiilor de la producător, plătește firmei Taobao; 3) Taobao anunță vânzătorul că poate expedia
produsul solicitat; 4) cumpărătorul anunță Taobao că a primit produsul și că totul este în regulă; 5)
Taobao transferă banii primiți de la cumpărător în contul bancar al vânzătorului și încheie tranzacția.
O mișcare demnă de arte marțiale a fost cumpărarea de către Alibaba a companiei Yahoo! China
în 2005. Alibaba a obținut toate activele companiei Yahoo! China și investiții în valoare de 1 miliard de
dolari de la compania americană Yahoo! în schimbul a 40% din acțiunile ei, cu scopul creării celei mai
puternice platforme de căutare pe internet din China. Probabil că originea chineză a co-fondatorului
companiei Yahoo! Jerry Yang a constituit un argument important în negocierile care nu au fost de loc
ușoare. La întrebarea frecventă Cine pe cine controlează? Jack Ma a răspuns foarte clar că el este
președintele bordului de conducere al companiei Alibaba, iar Jerry Yang este doar unul dintre membri
acestui bord. Complexitatea și volumul de afaceri al grupului de companii Alibaba au făcut ca ea să
devină una dintre cele mai mari companii din lume în domeniul tranzacțiilor online. Deși este activă pe
piața globală, ea este o companie născută în China și operează din China.
Gândirea strategică a lui Jack Ma se deosebește fundamental de modelul american deoarece se
bazează pe valorile culturii chineze și pe convingerea că bogăția nu trebuie măsurată cu metrica banului,
ci cu cea a spiritului. În tinerețe, Jack Ma a citit foarte multe cărți de arte marțiale și și-a format o
gândire bazată pe această gândire. Ideea fundamentală este de a-ți construi mai întâi o imagine mentală
 a ceea ce vrei să faci, să te focalizezi pe ea și numai apoi să îcerci să transferi această imagine în acțiunile
tale. Acest joc între procesul mental și acțiunea fizică este esențial în obținerea rezultatului dorit și
explică foarte bine accentul pe gândirea strategică emergentă, așa cum a fost atât de bine descrisă de
Nonaka & Zhu (2012). Analizele economice sunt necesare, dar nu au valoare de anticipare. Omul este cel
care poate anticipa și de aceea intuiția este poate cea mai de preț calitate a unui antreprenor și lider
vizionar. Jack Ma consideră că Edison a greșit când a afirmat că succesul înseamnă 99% transpirație și
numai 1% inspirație, deoarece oricât de sârguincios ai fi nu poți ajunge departe în lumea afacerilor dacă
nu ai o viziune de viitor și un set de valori culturale solide, în care să nu primeze valoarea banului.

View publication stats