Efectos en la empresa

Si un observador occidental visita una fábrica que aplique los sistemas de producción
japoneses, sin duda destacará tres aspectos diferenciales: El impresionante orden y limpieza
de la planta, una falta total de existencia por los pasillos con unos almacenes ridículos en
comparación con homologas occidentales, y un sentimiento de calidad que flota en el
ambiente.

a) Orden en el puesto de trabajo:

“las fábricas que visité eran excepcionalmente silenciosas y ordenadas, sea cual fuere
el tipo de industria, la antigüedad de la empresa o el lugar en que se encontraba,
incluso si se trataba de una filial estadunidense. “comenta Hayes en un artículo. De
hecho, casi todos los autores consulados se refieren a este aspecto con este tono de
admiración y sorpresa si son occidentales y de orgullo si son japoneses Suzaki, por su
parte, lo considera como un retorno a la disciplina básica para crear un entorno de
trabajo del cual “todos nos podamos sentir orgullosos” de tal forma que las personas
que se sientan orgullosas de su puesto de trabajo lo mas probable es que se
identifiquen mas con la empresa, estén mas motivados, trabajen mejor y realicen
productos de una mejor calidad.

La organización y la limpieza del marco de trabajo es algo que se considera

fundamental en la consecución de los objetivos de la organización: evitar desperdicios.

Si los pasillos están despejados, las herramientas perfectamente colocadas alrededor

de las máquinas que las necesitan, las cintas transportadoras libres de acumulaciones
de piezas semi elaborados, etc. Es muy fácil conservar el orden y la limpieza. Orden
que por otra parte no parece ser un a consecuencia lógica de la mentalidad
escrupulosa típica de los japoneses sino un efecto continuado de directrices emanadas
de la dirección implantadas tras años de esfuerzo, a tal efecto, los directivos son los
primeros en dar ejemplo ordenado y limpiando sus puestos de trabajo. De esta
manera no es nada raro ver como el director general vacía su cenicero o limpia su
mesa de despacho, actitudes bastante inusuales incluso en directivos medios
occidentales.

Tal reto los japoneses lo califican como un buen mantenimiento, aunque existe un
slogan muy común que es el mas de las “6 S” de las palabras: Seiri – Seiton – Seiketsu –
Seiso – Shitsuke – Shukan, que significan cada cosa en su sitio, un sitio para cada cosa,
limpieza, lavado y barrido, disciplinado, y, segunda naturaleza. Este principio es válido
para los productos, la información y el utillaje.

De esta forma los productos se encuentran siempre depositados en contenedores o en

los lugares adecuados, limpios y bien puestos. Como dicen Bounine y Suzaki: “una
fábrica en la que puedan verse por doquier cajas de cartón, contenedores sin etiquetar
y lugares de almacenamiento no codificados pueden considerarse una fabrica mal
gestionada. Tarde o temprano se acabará por perder el tiempo buscando las piezas
extraviadas”.
Los informes técnicos, planos y toda información relevante se encuentran cerca del
puesto de trabajo al que hacen referencia para facilitar rápidas consultas por parte del
trabajador y evitar los peligraos movimientos que podría suponer tenerlos archivados
en oficinas al estilo occidental. En este caso cuando el trabajo tiene una duda, por
ejemplo, respecto al montaje de una determinada pieza ha de gastar tiempo en ir a la
oficina de fabrica donde una secretaria le buscara los planos tras identificar la pieza en
cuestión, llevarse los planos, verificar el montaje y devolverlos. Se puede detectar, sin
ninguna duda, un importante desperdicio de tiempo por parte del trabajador.

Los utillajes debidamente ordenados, limpios, colocados en lugares fijos y visibles

cerca de las maquinas a las que corresponden y dispuestos en la forma en que han de
utilizarse secuencialmente posibilitaran la abreviación al máximo del cambio de
herramientas y del ajuste de las máquinas en los constantes cambios que se producen
al trabajar en lotes pequeños, incluso unitario, con los que se trabaja en JIT.

B) Disminución de activos:

En un entorno JIT se detecta una ausencia casi total de exigencias en las plantas de
fabricación. La típica imagen de una fabrica occidental donde los pasillos y los
alrededores de las maquinas están llenos de contenedores repletos de piezas
semielaboradas es el polo totalmente opuesto a las fabricas japonesas.
Las materas primas se destruyen en pequeñas cantidades a medida que son
necesarias. Los proveedores suelen entregar los productos varias veces al día, al
contrario de una o dos veces al mes como ocurre en Estados unidos y en Europa. Es
muy usual que el propio transportista deposite las materias primas de los proveedores
al pie de la línea de producción que los utilizara, en lugar de mandaros al almacén de
entrada.

Existe una total confianza con los proveedores adquirida a lo largo del tiempo. Así
pues, los primeros pedidos de un proveedor pasan por un exhaustivo control de
calidad donde no es raro que se comprueben hasta el 100% de los productos hasta
que se demuestra la calidad de los productos recibidos. Una vez pasado este periodo
de “prueba” los materiales se depositarán en las líneas de producción teniendo
absoluta confianza sobre su calidad. Además, los pedidos del proveedor no solamente
han de conllevar calidad en los productos, sino calidad en el servicio, sobre todo en los
horarios de entrega.

Los retrasos y las diferencias entre lo pedido y lo recibido tan usuales en occidente,
serian un fallo imperdonable y de graves consecuencias si se produce en Japón. En
contrapartida los proveedores tienen una absoluta fidelidad por parte de la empresa
cliente, tanto en las épocas de mas trabajo como en casos de crisis, así como una
estrecha colaboración de cualquiera de los departamentos de la empresa cliente que
sea necesario para resolver algún problema del proveedor.

Stock 0: Por otro lado, si modelizamos y realizamos un calculo probabilístico de las

incertidumbres que acompañan a las variables de un sistema complejo de producción
bajo las hipótesis que comporta JIT, obtener un stock cero, desarrollo normal (y quizás
el mas carismático) del apartado anterior, es poco menos que utópico. No obstante,
no por ello ha de renunciarse al objetivo, sino que, al contrario, se trata de acercarse a
el para poder conseguir una disminución de los stocks de todo tipo y una mejora
continua de los puntos débiles y problemas ocultos de la empresa.

C) Calidad Total:

Las empresas japonesas piensan, hasta llegar a la obsesión, en la calidad como fuente
primordial de la ventaja competitiva. Actualmente se puede identificar un producto
japonés como un producto preciso fiable y duradero, en contraposición con los
productos japoneses de la década de los 50, cuando la etiqueta de Made in Japan solía
conllevar la imagen de un producto barato de poca calidad. Este cambio no se debe a
que los japoneses hayan descubierto la piedra filosofal, sino al duro esfuerzo de casi 60
años desde que se aprobó un Plan Nacional Largo Plazo sobre la calidad en 1946, como
ya hemos comentado.
Para los japoneses la calidad no significa solamente que un producto cumple los
estándares previamente fijados, sino que la calidad es un proceso sin errores Citado a
Hayes: “cuando un directivo japonés habla de un problema de calidad en una
explotación es tan probable que se refiera a un problema de diseño, de productividad
de entregas o de existencias, como que aluda a los productos defectuosos”.

INCORPORAR LA CALIDAD:
Para conseguir el mínimo numero de defectos a que nos tienen acostumbrados las
empresas japonesas, parten de la base de que la calidad de un producto no se
inspecciona, sino que se incorpora y antes de incorporarla, hay que pensarla.

Los directivos de ingeniería de diseño, de fabricación, de marketing, etc. Se reúnen un

incontable numero de veces efectuando una muy elaborada planificación en la fase de
diseño, elaborando normas, estándares, sistemas de control de calidad, etc. Dado que
esta fase se considera una de las más importantes dentro del ciclo de vida del
producto.

Una vez iniciada la fase de fabricación los directivos forman a los trabajadores para
que los productos resultantes incorporen un nivel uniforme de alta calidad. Cuando el
sistema funciona bien, el resultado son productos de alta calidad y se convierte en
motivo de orgullo, y las actitudes y acciones de la dirección tiende constantemente a
reforzar este sentimiento.

El personal dedicado directamente a la elaboración del producto entra en un frenético

proceso de búsqueda y corrección de cualquier problema de calidad, es decir, no se
espera que los defectos aparezcan por si solos de manera palpable, sino que se busca
de forma constante donde y como pueden aparecer, combinado conjuntamente con la
constante búsqueda e implantación de mejoras en el proceso productivo que lleven a
incorporar una mayor calidad al producto.

Finalmente podemos decir que los directivos japoneses son plenamente conscientes
de que el proceso mejor diseñado con los trabajadores mas competentes no será
capaz de producir productos de alta calidad si las materias primas que se incorporan
no son de alta calidad. De esta manera se crea una relación muy particular con los
proveedores, trabajando en conjunto para detectar los productos y cuidándoles a
resolverlos.

CERO DEFECTOS: Los resultados de esta política de fabricación desembocan en unos

índices de calidad realmente espectaculares. Podemos decir que las empresas
japonesas han tendido que dejar de hablar de los defectos como tanto por cierto y
valorarlos en ratios de tanto por millón. Es muy usual que una empresa japonesa se
mueva en un índice de defectos de 300 a 500 piezas por millón (0.03% a 0.05%) y su
objetivo a corto plazo se sitúe entre 100 y 200, y , si alguien pregunta cual es el
objetivo a largo plazo, la contundente respuesta del director de la fábrica seria “cero,
evidentemente”.