Herramientas para Sincronizar La Cadena de Abastecimiento

Herramientas para sincronizar la cadena de abastecimiento
Gerencia de la cadena de
suministros
Docente:
Msc. Marlon D. Cañas Reina
marloncanas@gmail.com
MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 1

CONTENIDO
•Definición de Logística y de cadena de abastecimiento.
•Los tres componentes fundamentales de la sincronización
•Herramientas de gestión en la logística de compras.
•Herramientas de Gestión en la logística de producción.
•Herramientas de Gestión en el control de los Inventarios.
•Herramientas de gestión en la logística de distribución.
•Herramientas de gestión en el almacenamiento
•Herramientas de gestión en el transporte
•El cuadro de mando y control de la cadena de abastecimiento

Que entendemos por logística?

Evolución de la Logística
2880 a.c. 1950 1960 1980 1990
Sun Tsu- Logística Orígenes Transición Tiempos de Globalización

Militar Capacidad de Desarrollo Entrega y Operaciones a
producción y Centros de Gestión de nivel
Aprovisionamiento
venta superior a la Distribución y Materiales internacional
de recursos y distribución medios de Servicio al Integración y
materiales Dificultades transporte cliente Control de las
en entrega puntual y Mayor Operaciones
eficiente de Productividad en
productos las Plantas
Racionalización
de servicios de
transporte

Concepto de Logística
Antes - Concepto:
Proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas y producto terminado
desde los proveedores a través de la empresa hasta el
cliente (interno y externo).
EL PRODUCTO ADECUADO EN EL LUGAR ADECUADO
EN EL MOMENTO ADECUADO AL COSTO ADECUADO

Concepto de logística
Definición:
Antes - Concepto:
Tener un producto justo a tiempo, en el lugar correcto, y
en cantidades exactas al menor costo posible.
El punto funcional que proporciona el movimiento físico

de artículos de las fuentes de las materias primas a
las fábricas , de las fábricas a los almacenes y de los
almacenes a los clientes.
Ahora-Concepto
Logística
Logistica es aquella parte del proceso de cadena de
suministro que planea, implementa, y controla el flujo y
almacenaje eficiente y efectivo de bienes, servicios y la
información asociada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el fin de cumplir los requerimientos
del consumidor ”
Cadena Logística: Es el proceso continuo de flujo de
materiales e información entre proveedores y clientes.
MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA

Council of Logistics Management 7
Concepto de logística
Según el profesor Ronald H. Ballou, definimos la

logística como todo movimiento y almacenamiento
que facilite el flujo de productos, desde el punto de
compra de los materiales hasta el punto final de
consumo, así como los flujos de información que
ponen el movimiento en marcha, con el objetivo de
dar los niveles adecuados de servicios al
consumidor a un costo razonable.

Logística
MOVIMIENTO FISICO DE PRODUCTO
CONSUMIDOR CLIENTE DISTRIBUCION FABRICANTE PROVEEDOR
MOVIMIENTO DE INFORMACION

La cadena de
abastecimiento
Es el proceso de crear soluciones y tomar acciones
CONJUNTAS para hacer más eficiente las actividades
que se desarrollan a lo largo de la cadena de
abastecimiento.
Proveedor Transporte Fábrica Almacén Distribución Cliente

Objetivos de la
logística
 Asegurar que el menor costo operativo sea un
factor clave de éxito
Suministrar adecuadamente y oportunamente los

productos que requiere el cliente final
Convertir a la logística en una ventaja

comparativa ante la competencia
Eficientar la cadena de abastecimiento y distribución

de la empresa. (tiempo de entrega)

Estrategias Logísticas
La Logística es clave para lograr el máximo de eficiencia y
efectividad, lo cual teóricamente se puede resumir así:
Eficiencia porque entre menos tiempo permanezca un producto

en cada una de las etapas de una cadena logística menores
costos se agregarán al valor final del producto y se abastecerá
el mercado con mayor rapidez.
Efectividad porque menores gastos se pueden traducir en

mayores utilidades operacionales

Estrategias Logísticas
SOBREVIVENCIA EXITO
E
F HACER LAS COSAS HACER LAS COSAS
I INCORRECTAS CORRECTAS
POR EL CAMINO POR EL CAMINO
C CORRECTO CORRECTO
I
E HACER LAS COSAS HACER LAS COSAS
INCORRECTAS CORRECTAS
N POR EL CAMINO POR EL CAMINO
C INCORRECTO INCORRECTO
I
A MUERTE SUBITA MUERTE LENTA
EFECTIVIDAD
Causas de la logística
 Exigencia creciente del cliente
 Necesidad de servicio al cliente
 Alta competencia
 Reducción del tiempo de entrega
 Globalización y aperturas de mercados
 Reducción de costos logísticos
 Eficiencia y mejoramiento en procesos

Principios de la logística
 Agrega valor de oportunidad a los productos.
 Los costos logísticos son una oportunidad de incremento
en las utilidades de la empresa.
 Logística es el flujo ordenado de material e información a
través de la empresa.
 Es el equilibrio entre el costo y servicio.
 Toda la organización hace logística, se requiere trabajar
sobre la cultura de la organización.
 Implementar en cada empresa un plan estratégico,
práctico y operacional
 Integrar todos los procesos logísticos con el fin de
eficientar la cadena de abastecimiento y distribución
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE E

J
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCION E
C
Proveedor Almacén Fábrica Centro Cliente Consumidor U
Distribución C
I
O
N
Programa D
Stock M.P E
de producción Stock P.T
C
División Planeamiento de Planeamiento Pronóstico de I
Compras Abastecimiento de la producción Ventas S
Programa de I
Abastecimiento
POLITICA DE STOCK O
N
GERENCIA DE LOGISTICA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROVEEDORES CLIENTES
DISEÑO MERCADO
ADQUIRIR PROCESAR DISTRIBUIR
COMPAÑIA
PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES/
PROVEEDORES USUARIOS FINALES
FLUJO DE PRODUCTOS E INFORMACION

Gerencia de la Cadena de
Abastecimiento
Es el proceso de crear soluciones y tomar

acciones CONJUNTAS para hacer más eficiente las
actividades que se desarrollan a lo largo de la
cadena de abastecimiento.

Anécdota del maíz
En cierta ocasión, le preguntaron a un agricultor si podía divulgar el

secreto de su maíz, que ganaba el concurso al mejor producto, año
tras año. El agricultor confesó que se debía a que compartía su
semilla con los vecinos.
"¿Por qué COMPARTE su mejor semilla de maíz con sus vecinos, si
usted también entra al mismo concurso año tras año?"
"Verá usted, señor," dijo el agricultor. El viento lleva el polen del maíz
maduro, de un sembradío a otro. Si mis vecinos cultivaran un maíz de
calidad inferior, la polinización cruzada degradaría constantemente la
calidad del mío. Si voy a sembrar buen maíz, debo ayudar y colaborar
en que mi vecino también lo haga", si él mejora ambos ganamos.
El valor en la vida lo constituye y será medido por las vidas que se
tocan y son transformadas

Qué es la Cadena de valor
Michael Porter define la cadena de valor como la suma de los

beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una
empresa en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.
Dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva
son:
- LIDERAZGO EN COSTOS
- DIFERENCIACION

Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos

Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con
el desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son
las de administración del recurso humano, desarrollo tecnológico, y
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, gerencia general)
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor

Lo anterior indica que una empresa debe:
Construir una cadena de valor con las actividades de su

empresa
Examinar las conexiones que hay entre las actividades
internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de
valor de clientes, canales y proveedores
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para
llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el
mercado

Cómo lograr ventajas competitivas
Se logra una ventaja competitiva cuando

Se trabaja orientado por las necesidades del consumidor
Cuando se crea valor, la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
Hoy trabajamos en mejorar toda la cadena como si fuese una sola
empresa. “Desde los proveedores de nuestros proveedores hasta
los clientes de nuestros clientes”
Pensemos en lo que hay que hacer y tener para lograrlo:
Las personas se deben conocer y agradar – CONFIANZA-
La información se debe compartir
Hay que invertir en tecnología

Cómo lograr ventajas competitivas
Debemos pensar: con qué cliente y con qué proveedores

podemos desarrollar la mejor cadena. No puedo tener ni todos
los clientes, ni todos los proveedores.
Crear nuevas formas de hacer negocios, crear nuevas
competencias conjuntas, (ejm. Los arquitectos del EXITO, viajan
y viven con los diseñadores comerciales y éstos a su vez parten
del cliente)
La mala noticia: crear las nuevas relaciones toma mucho tiempo
La buena noticia: las nuevas competencias conjuntas son muy
difíciles de copiar

La Asociación y el papel del Poder
Uno se asocia para lograr mayores ganancias entre todos los

que forman la cadena.” Crecer el tamaño de la torta”
El “Poder” por otro lado se refiere a la partición de la torta. Los
conflictos generados por su repartición pueden inhibir la
sinergia. Por eso la creación de las sinergias (competencias
conjuntas) y el ejercicio del poder (Negociación) deben hacerse
“separadamente”
La cuestión no se centra en evitar las disputas sino en la forma
de resolverlas.

La Asociación y el papel del Poder
Para hacer que esto funcione las compañías deben aplicar las
siguientes reglas de oro:
1. Asuma un enfoque de portafolio tanto para sus clientes como
para sus proveedores: “Usted no puede asociarse con todo el
mundo”. Ni todos los proveedores , ni todos los clientes.
2. Asegúrese de la existencia de una estrategia de ajuste entre
usted y sus socios
3. Asegúrese de que usted entiende el negocio tanto de los
proveedores como el de los clientes
4. Olvídese de las prácticas del pasado
El éxito requerirá de “desaprender” muchas de las prácticas
existentes, con su pensamiento que no agrega ningún valor

Dice La Teoría del Juego...
Muchas veces las compañías eligen la estrategia de trabajar

con niveles de precios diferentes. Si una compañía fija un
precio muy alto que su competidor mejora, es probable que
este último gane mucho más dinero. La primera compañía se
verá forzada a reducir sus precios.
Finalmente, ambas terminarán con una reducción en sus

ganancias

Una lección fundamental es que las acciones de las empresas

y de todas las entidades económicas similares son
interdependientes. Lo que haga un jugador tiene impacto en
las oportunidades disponibles para los demás, en una
situación semejante y en una industria relacionada. Por lo
tanto, si una empresa decide, por ejemplo, hacer una
inversión, deberá considerar cómo reaccionarán no sólo sus
competidores, sino también sus asociados, proveedores y
clientes.

Todos los negocios están irrevocablemente centrados en sí

mismos. El hecho de meterse en los zapatos de los
competidores y concentrarse en sus posibles reacciones a
las jugadas es lo que se llama “alocentrismo”.
Todo es interdependiente, el desarrollo de cada compañía

es el resultado de importantes jugadas, tanto suyas como
de otras compañías

Por que es necesario el cambio
Hoy en día la información entre proveedores y distribuidores se

comparte con reticencia
Ahora los minoristas son los primeros en recibir información sobre
las preferencias de los consumidores y pueden competir con otros
minoristas, negociar con los proveedores y responder a las
necesidades de los consumidores
La Distribución dejó de basarse en el productor y pasó a basarse
en el Consumidor
Production Oriented Vs Market Oriented
Pull en vez de Push

El inicio del Cambio
El cambio inicia cuando las empresas reconocen la necesidad de:

Reforzar los vínculos entre minoristas y proveedores,
tradicionalmente adversarios
Modificar su función objetiva, antes sólo centrada en elevar al
máximo los ingresos y aumentar al máximo el rendimiento de
sus activos.
Ahora se trata de generar valor en todos los puntos de la cadena.
La cadena de valor de los proveedores: Incurren en costos para
llevar los productos hasta el canal
La cadena de valor de los canales: Incurren en costos al
entregar productos al consumidor final
La cadena de valor de los consumidores: Que haya el producto
exacto para sus necesidades.
Qué debe ocurrir al interior
de la Compañía
Se debe mirar al interior de la compañía y revisar dónde hay
oportunidades de mejoramiento
Se debe construir una cadena de valor con las actividades de la
empresa
Se deben revisar las conexiones de esta cadena de valor con las de los
proveedores, canales y clientes.
Se debe comparar nuestra cadena de valor con la de nuestros
competidores
Debemos reducir costos sin perder la diferenciación y que sean
sostenibles
Debemos repensar totalmente las cadenas de valor más que
optimizarlas.
de la Compañía
Se deben establecer metas motivantes, o sea a más corto plazo, así
como metas de mediano y largo plazo
Para crear el cambio exitoso se debe tener un equipo guía con:
Experiencia, credibilidad, generador de confianza y poder para hacerlo
posible
Se debe crear un ambiente de comunicación entre las partes, no sólo
con palabras sino con infraestructura, procesos, capacitación ,
documentos y productos más eficientes para que la colaboración sea
una realidad factible con una inversión razonable
Se deben conseguir estructuras más eficientes por parte del
distribuidor. Se hace necesaria una racionalización de las operaciones
y un importante esfuerzo para mejorar en materia logística. El aporte
del distribuidor a la cadena comercial se concentra en dar valor. En un
mercado tan competitivo como el actual no cabe otra cosa

de la Compañía
El tiempo se convierte en un factor crítico
El ciclo de vida de las implementaciones es más corto cada vez.
Actualmente estamos implementando cosas que cambiarán en 6
meses
Ningún individuo o compañía tiene en forma individual la información,
tiempo, y capacidad necesaria para hacer e implementar un nivel
exitoso de toma de decisiones de manera acertada, oportuna y
eficiente.
Por eso se hace necesaria la colaboración y para ello hay que generar
confianza.

Los tres componentes

fundamentales para una
Sincronización

Procesos
Talento Tecnología
Humano

Herramientas de
Gestión en Compras

Definir términos de compra
• Términos de la negociación:
– Precio
– Especificaciones técnicas
– Condiciones de pago (L/C, giro,...)
– Plazo de pago (n días, anticipado,...)
– Responsabilidad (INCOTERMS)
– Lote mínimo
– Garantías y reposiciones
– Plazos de entrega (normal y urgente)

Establecer parámetros
• De CALIDAD: definir especificaciones

conjuntamente con el proveedor
• De RECIBO: definir sitio y horarios de recibo,
condiciones de embalaje, identificación y
documentación requerida
• De ENTREGA : colocar los pedidos de acuerdo
al lead-time y al periodo firme negociado.

La función de Compras
• Contribuir a mantener y mejorar el equilibrio financiero de la

compañía tanto a corto como a largo plazo
• Asegurar el mejor abastecimiento de las necesidades
internas
– Mejor índice calidad, precio, tiempo y servicio
• Asegurar la continuidad manejando
– Un portafolio de productos
– Un portafolio de proveedores

Plan de reducción de costos
• Revisar y unificar especificaciones

(calidad, producción, compras, proveedor)
• Identificar un objetivo beneficioso para
ambos
• Identificar rubros de costos donde se puede
generar ahorro
• Plan de acción

Plan de reducción de costos

• Focalizar en:
– Disminución de desperdicios
– Conocimiento y mejora de procesos
productivos
– Desarrollo de nuevos materiales o
utilización de otros

Logros
• Entregas pactadas • Certificación para
• Mayor compromiso usar el insumo en
• Disminuir tiempo el proceso
de entrega productivo
• Disminuir días de • Reducir o eliminar
inventario muestreo
• Lote optimo para • Ahorro de material
ambas partes
• Estandarizar

Sistema Justo a Tiempo (JIT)
• Teoría en donde se sincroniza toda la red

logística para responder a los requerimientos de
la operación o de los clientes.

PROGRAMACION DE LOS SUMINISTROS

JUSTO A TIEMPO
• La Programación Justo a tiempo (JAT) es una filosofía operativa
alterna al uso de inventarios, para cumplir el objetivo de contar con
los bienes adecuados en el lugar adecuado en el momento
adecuado.
• La programación justo a tiempo puede definirse como una filosofía

de programación donde la cadena entera de suministros se
encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de
operaciones o de clientes.

CARACTERISTICAS DE LOS
SUMINISTROS JUSTO A TIEMPO
• Relaciones cercanas con pocos proveedores y
transportistas.
• Información que es compartida entre compradores y
proveedores.
• Producción / compras frecuentes y transporte de
bienes en pequeñas cantidades con niveles
resultantes de inventario mínimos.
• Eliminación de incertidumbre en lo posible a lo largo
de la cadena de suministros.
• Objetivos de alta calidad.
• Reducción continua del desperdicio

Alianzas estratégicas
• Otro soporte básico para el JIT

• Confianza
– Habito de colaboración
– Mejoramiento continuo
– Flexibilidad
– Comunicación
– Oportunidades
– Calidad superior

ALIANZAS ESTRATÉGICAS
LOS PROVEEDORES SON UNA FUENTE DE COMPETITIVIDAD PARA

LA COMPAÑÍA Y CON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS SE LOGRAN
LOS OBJETIVOS.
PRINCIPALES OBJETIVOS
REDUCCIÓN COSTO TOTAL,
MEJORAMIENTO DEL DISEÑO DE
PRODUCTOS, INNOVACIÓN,
MEJORAMIENTO DE CALIDAD,
CRECIMIENTO DE LOS
NEGOCIOS DE AMBOS.

ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES

EVOLUCION DE LAS ALIANZAS
Aumento de volúmenes y economías de
Debido al incremento de la escala.
competencia, los gerentes Reducción de costos logísticos y
de compras están administrativos
desarrollando alianzas Mejoramiento de procesos
estratégicas con Innovación y fuertes reducciones de
proveedores costos
¿Tiene sistemas de información adecuados para compartir información con sus

proveedores?
¿Su aliado estratégico tiene suficiente conocimiento, experiencia y recursos
para mantenerse actualizado en su industria?
¿Ambas compañías son conscientes de que el objetivo es el consumidor final?

Calidad certificada
• Seleccionar material o ítem
• Seleccionar proveedor
• Acordar especificaciones, métodos de análisis,
método de muestreo y criterios de aceptación
y rechazo
• Proceso de Certificación
– Toma de muestra y análisis
– Lote salteado
– Calidad certificada

Calidad certificada
• Calidad predecible
• Despacho al punto de consumo
• Primer paso para una alianza estratégica
(integración)
• Reducción de los costos de calidad
• Generar confianza

Outsourcing ò Subcontratación
Definición: operación por la cual una empresa

contratista confía en otra la elaboración de parte
de la producción o de los servicios, conservando
la responsabilidad económica final.

Selección y calificación de
proveedores
• Establecer mecanismos para evaluar
potenciales proveedores:
– Capacidad técnica y de producción
– Capacidad económica
– Confiabilidad en el proceso productivo y
administrativo
– Calidad de los productos
– Ubicación, tecnificación, control ambiental
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
• DEFINICIÓN DE QUE MATERIALES SON CRÍTICOS
• DISEÑO DEL FORMULARIO INTEGRAL DE
EVALUACIÓN
• DEFINICIÓN DEL PROCEDIMIENTO Y EQUIPO
EVALUADOR.
• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
DESARROLLO DE PROVEEDORES

Evaluación de proveedores
• Definir y mantener un sistema de medición
de desempeño:
– Permanente : evaluar cada entrega en
calidad y cumplimiento en cantidad y tiempo
– Periódica (anual, bi-anual) : precio,
capacidad de respuesta, atención a
reclamos, asesoría, parámetros que puedan
tener impacto sobre la gestión

• Comparar proveedores en criterios importantes

dando una visión global de los resultados.
• Entre varios proveedores o entre uno y una
referencia.
• Lista de criterios establecida de manera colectiva.
• Ponderación y calificación realizadas de forma
homogénea.
• Archivar estos datos.

• 6 puntos deben ser evaluados:

– La habilidad técnica
– La capacidad a producir
– Las capacidades comerciales
– La flexibilidad y la seguridad de
abastecimiento
– El costo de compra
– La capacidad de gestión
ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
• VISIÓN Y MISIÓN DEL PROVEEDOR
• ACCESO A LA ORGANIZACIÓN DEL PROVEEDOR
• HABILIDAD PARA CRECER
• ALTA VELOCIDAD DE RESPUESTA
• INTERACCIÓN MULTIFUNCIONAL CON EL PROVEEDOR
•I & D ALINEADO CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL
CLIENTE
•MEJORAMIENTO CONTINUO/DISCONTINUO SISTEMATICO

Cuando los proveedores Mirar toda su cadena de

actuales no cumplen con suministro, incluyendo los
proveedores potenciales y se
nuestras expectativas, se determina cuales proveedores
requiere el desarrollo de pueden trabajar mejor bajo
proveedores condiciones predefinidas.
Se pude lograr con los proveedores activos

Como transmitir el conocimiento del cliente hacia los miembros de la cadena en
la logística de entrada.
Compartir información y dar visibilidad ayuda al proceso.
Investigación de mercados y utilización de fuentes de información.

SISTEMATIZACIÓN COMPRAS
TRANSMISION EDI
PROVEEDOR CLIENTE
DESPACHA MCIA SEGÚN SOLICITUD
TRANSMITE DESPACHO Y
FACTURA VÍA ELECTRÓNICA
VENTAJAS
 Reduce el tiempo de entrega.
 Reduce mano de obra en el proceso.
 Garantiza exactitud y precisión en la información.
 El comprador se convierte en asesor y soporte de ventas.

COSTOS ESTRATÉGICOS
Cadena de
Identificar el menor costo Abastecimiento
y maximizar el valor para Costos Objetivos
cada compañía. Alinear
Reducción de la base
el desempeño de
compras con los Competitividad Global
objetivos del negocio Cooperación B2B
Organización/Personal: Compras tácticas con mínimo ciclo de tiempo

TeamWorking, Cadenas identificadas
Mejoramiento de Costos: Existe un plan, Identificación, recursos
asignados, modelación de costos
Flexibilidad: Planes de contingencia, cambios tecnológicos, alianzas,
acuerdos.
COMPRAS BASADAS EN DEMANDA
Integración de información en
Determinadas por los la cadena
requerimientos del
Aplicaciones de Internet
consumidor, este concepto
permite un flujo de Eliminación de barreras o
costuras
información y materiales sin
barreras Sistemas trabajando juntos
•Colaboración para reducir tiempos de respuesta

•Aumento del Throughput en toda la cadena
•Disminución de inventarios y costos de almacenamiento
•Aumento de eficiencias operacionales

ABASTECIMIENTO GLOBAL
Los proveedores globales están

Proceso para localizar y expuestos a fuertes ambientes
desarrollar fuentes de de competencia.
suministro competitivas y Existen tecnologías que solo se
adaptadas a las necesidades obtienen de compañías
del consumidor internacionales líderes.
Multinacionales prefieren abastecerse de sus proveedores internacionales y

aprovechar los acuerdos globales
Motivación para lograr mejores precios de mano de obra en países menos
expuestos a cargas tributarias
Aprovechamiento de acuerdos comerciales entre países.

SUMINISTRO GLOBAL
OFICINAS Eliminación de barreras

INTERNACIONALES culturales, evaluación-control de
DE COMPRAS proveedores.
IDENTIFICACIÓN DE Proveedor directo,

PROVEEDORES intermediarios, importadores o
EXTRANJEROS representantes, traders o
comisionistas.

Evolución hacia un nuevo esquema: CPFR (Collaborative

Planning, Forecasting and Replenishment)
Esquema Tradicional Nuevo Esquema

Desacuerdos Colaboración
Desconfianza es común La confianza es la clave
Poder para retener la Poder de compartir la
información información
Individualismo Trabajo en equipo
Foco Interno Foco Externo
Solo enfocado en la propia Se trabaja pensando en la
empresa cadena de valor
Medidas estocásticas e internas

Qué es el CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
El trabajo conjunto de distribuidor y proveedor dentro de la

cadena de valor es más conocido como CPFR (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment). Es el conjunto de
todas las actividades a desarrollar para que distribuidores y
productores vean los frutos del trabajo conjunto
El CPFR es un enfoque de colaboración para aumentar la
disponibilidad del producto y reducir los inventarios a través de la
cadena de abastecimiento

Objetivos CPFR y cómo lograrlos

 Mayores niveles de servicio
 Decrecientes niveles de inventarios
 Incremento en las ventas
Para lograr estos objetivos los socios deben:
 Estar de acuerdo en los objetivos mutuos
El margen es asunto de ambos
Las entregas completas son objetivos conjuntos
 Medir el desempeño con respecto a los objetivos
 Desarrollar conjuntamente ventas y planes de operación
 Compartir conjuntamente la responsabilidad de la ejecución del
reabastecimiento
En que se debe invertir y requisitos
para su implementación
 Capacitación del personal
 Sistemas de administración de información
 Asociaciones o alianzas (Amazon vs. TOYS R’ US)
Requisitos
 Comprometer a la administración de la empresa
 Seleccionar los socios
 Implementar la tecnología
 Definir el acuerdo final de cara al cliente
 Desarrollar los indicadores
 Comunicar los objetivos de gana-gana-gana:Participación de
mercado, márgenes, tamaño de inventarios, nivel de servicio, etc.
 Crear nuevos esquemas o estructuras de recompesa o estimulos

Conclusiones
La colaboración es la clave para crear una cadena de valor sostenible

No es un proceso fácil pero se debe adoptar tempranamente
Los triunfos tempranos y constantes proporcionan el ímpetu para
triunfos más grandes, más importantes
Las empresas deben:
Moverse desde el servicio al cliente hasta la gerencia del valor de
la relación
Moverse de lo tradicional a innovadoras aproximaciones
estratégicas
Moverse de la información retenida a la información compartida

Conclusiones
Entrenamiento y Educación son la Clave:
Es importante desarrollar programas de educación conjuntos:

Ayudan a romper las barreras entre fabricantes y proveedores.
Entre más fuerte sea la unión y el alineamiento entre los socios, más
difícil es para los competidores copiar éstas relaciones
Las compañías ganadoras serán aquellas que puedan visualizar sus

cadenas de suministros como complejas, sofisticadas, en
permanente evolución.

Conclusiones
La cadena de suministros ideal es aquella que genera ingresos

adicionales, reduce costos y genera las mayores eficiencias.
Para lograrla debemos mantener en la mente estos principios :
– Olvidarse del pasado.
– Caminar un rato en los zapatos de sus clientes.
– Hacer equipo con los mejores.
– Dejar que la tecnología lo libere.
– Pensar en forma diferente acerca de la cadena de

suministros.

Conclusiones
Existen muchos peligros en la reconstrucción de una cadena

de suministros que parece que ha funcionado bien por
décadas.
El peligro más grande surge cuando una compañía se niega
a reevaluar su cadena de suministros, eslabón por eslabón,
como si fuera una oportunidad estratégica; mientras que los
competidores se mueven hacia delante con asociaciones
generadoras de valor.

Prácticas de colaboración de Almacenes EXITO
con sus proveedores
INTEGRACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

Creación de plataformas de perecederos en Medellín y Bogotá,
utilizadas en promedio por 180 proveedores diariamente.
Beneficios para los proveedores
 Entregar sus productos para Bogotá y Medellín en sólo
dos sitios a cambio de 42 puntos de venta donde se
entregaban antes.
 Permite un menor costo de distribución
 Oportunidad de que sus productos lleguen
simultáneamente a los 42 puntos de venta

con sus proveedores
Beneficios para Almacenes EXITO
 Descongestión de la operación logística en los puntos de
venta.
 Ejemplo: un hipermercado pasó de recibir diariamente 180
vehículos medianos y pequeños de proveedores, a recibir la
mercancía consolidada en sólo cuatro camiones
Beneficios para la comunidad
 Contribuir al mejoramiento del medio ambiente, al eliminar la
circulación en la ciudad de 180 vehículos diarios
Beneficios para el consumidor
 Mayor oportunidad y frescura de los productos perecederos
en los puntos de venta

con sus proveedores
CROSS DOCKING
 Tenemos implementado Cross Docking con 80 proveedores grandes y
medianos con cubrimiento nacional
Beneficios para el proveedor:
 Utilización de la red nacional de distribución de Almacenes EXITO, con
cubrimiento en 31 ciudades.
 Reducción de costos de distribución.
 Entregas mas frecuentes
Beneficios para Almacenes EXITO
 Reducir los inventarios en la red de distribución.
 Reducir las entregas directas de proveedores en puntos de venta.
 Llegar a los puntos de venta con entregas más frecuentes y más
pequeñas.

con sus proveedores
COMUNICACIÓN ELECTRONICA CON PROVEEDORES (EDI)
Hemos implementado en colaboración con nuestros proveedores,
el intercambio de los principales mensajes EDI a través de:
Ordenes de Compra para 1295 de ellos, los cuales
representan el 77% de las compras de la Compañía.
Beneficios para el proveedor y la cadena
Oportunidad y exactitud en la información, además de
eliminación de papelería.

con sus proveedores
Reporte de Ventas e Inventarios para 652 proveedores, quienes

reciben la información correspondiente a cada punto de venta
semanalmente.
Beneficio para el proveedor y la Cadena
El proveedor conoce la demanda real por punto de venta
para planear su logística, comercialización y su producción.
Mejoramiento del proceso de reabastecimiento y reducción
de agotados

con sus proveedores
 Aviso de despacho para 20 proveedores. El proveedor
confirma a la cadena lo que realmente despachó frente a lo
pedido.
Beneficio para el proveedor y la Cadena:
Agilidad y exactitud en el recibo de la mercancía, al poder
confrontar electrónicamente la mercancía recibida con
aviso de despacho y la orden de compra, mediante la
lectura del código de barras.
Reduce significativamente errores de información que
afectan la facturación y el cruce de cuentas

Otras prácticas de colaboración
Entregas certificadas: Práctica por la cual el detallista confía en la

calidad de los despachos del proveedor, simplificando así el
proceso de recibir la mercancía, aplica actualmente para 105
proveedores
Beneficio para el proveedor y la Cadena
 Agilidad y exactitud en el recibo de la mercancía.
 Acortar el tiempo de entrega al punto de venta.

Beneficio global de las prácticas de
colaboración implementadas
Para los proveedores con los que se tienen avisos de despacho y
entregas certificadas, el proceso de recepción de la mercancía se ha
reducido en una cuarta parte del tiempo.
Para un proveedor grande de confecciones en una entrega de mil
referencias (SKU’S), el tiempo de recibo se redujo de 8 horas a 40
minutos.
Actualmente se ha comenzado un piloto de CPFR con Procter &
Gamble, Noel y próximamente con Unilever
Una buena idea en muchos casos sería poner una meta
presupuestada y luego compartir los ahorros por debajo de esa meta.

Herramientas en la
Gestión de Producción

Organización de la producción
 Diseño del producto

 Previsión y planificación a largo plazo
 Planificación de operaciones o de la producción
 Gestión de materiales
 Programación de operaciones
 Seguimiento y control
 Control de calidad
 Mantenimiento

Eficiencia productividad y costo
• Mientras que eficacia significa hacer lo que hay

que hacer, ser eficiente significa hacerlo lo mejor
posible.
• “La eficiencia consiste en obtener el máximo
resultado de nuestros esfuerzo productivos”.
(P.Wonnacott, 1987, 3ª edición, Pág.. 12).
• “Eficiencia significa que no hay despilfarro, que
se obtiene el máximo de producción de los
factores y la tecnología dados”. (Samuelson y
Nordhaus, 1990, Pág.. 32).
• En realidad pueden distinguirse dos tipos de
eficiencia: la asignativa y la técnica.

El indicador de eficiencia mas

utilizado es el de Productividad,
que se define como la relación
entre la producción obtenida en
un determinado periodo de
tiempo y los recursos o factores
utilizados para obtenerla.

Por lo tanto, el objetivo final puede

traducirse también en términos de costo,
ya que, en definitiva, se trata de reducir
los costos. Toda empresa debe resultar
eficiente: cuanto menor sea el coste (en
igualdad de condiciones), mayor será el
beneficio.

Calidad
Puede definirse calidad como la aptitud de
un producto para satisfacer, a lo largo de su
vida útil, las expectativas o los requisitos del
comprador; o bien, según la European
Organization for Quality Control (EOQC): “el
grado en el que cubre las exigencias del
cliente al que va destinado el producto, y es
el resultado de la calidad de diseño y la
calidad de fabricación”.

Factores claves
Para acabar este apartado, hay que

mencionar algunos de los factores clave para
alcanzar los objetivos de calidad, servicio y
productividad, es decir, los factores que
determinan el nivel de competitividad de
una empresa.
 Factor humano
 Innovación tecnológica
 La automatización
 flexibilidad
Distribución en planta o local

CONCEPTO Y OBJETIVOS
La distribución en planta (o layout) consiste en
determinar la mejor disposición de los diferentes
elementos que forman el proceso productivo, de
manera que se alcancen los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible. Una
buena distribución en planta debe permitir una
buena circulación de materiales, productos e
información.

Inventarios
• Inventarios son bienes tangibles que se tienen
para la venta en el curso ordinario del negocio o
para ser consumidos en la producción de bienes
o servicios para su posterior comercialización.
• El inventario constituye las partidas del activo

corriente que están listas para la venta, es decir,
toda aquella mercancía que posee una empresa
en el almacén valorada al costo de adquisición,
para la venta o actividades productivas.

TIPOS DE INVENTARIOS
Materia prima
Política de producción de la empresa, lotes de compra, y estacionalidad
de las materias
Productos en proceso
Este inventario depende del ciclo de producción y de la complejidad del
mismo.
Producto terminado
Depende de las políticas de servicio al cliente, proyección de la demanda
y sistemas de producción
Repuestos
Depende del mantenimiento que se realiza de las plantas de producción

EXACTITUD EN LOS INVENTARIOS
La calidad de los registros de inventario es uno de los factores críticos de

éxito en la administración de un almacén
En este momento no se habla de rotación del inventario sino de velocidad

del inventario o inventario cero
Antes se paralizaba la empresa ciertos días al año para realizar un

inventario anual o semestral, y en varios casos los resultados de estos
inventarios se conocían los resultados varios meses después luego de
angustiosas investigaciones

PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA

TOMA DE INVENTARIOS
Pasos a seguir con el método de exactitud de los

inventarios:
1- Cronograma
2- Conteo Físico
3- Análisis de Diferencias
4- Identificación de Causas Comunes
5- Plan de Acción
6- Indicadores
7- Seguimiento
INTRODUCCIÓN
“Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o
consume y muchos agotados de lo que si se vende o
consume”
200
50
180
Causas Fundamentales: 40 160
140 Mes 4
30 Lead
120 Mes 3
• Fluctuaciones aleatorias de Time
100 Mes 2
la demanda 20 80 Mes 1
60
• Tiempos de Reposición 10
40
• Desfase entre Demanda y 0 20
Producción 0 Mes 1
0 Feb Mar 10
Ene Abr May Jun 20
Jul Ago Sep30
Oct Nov Dic
Producción
Demanda Demanda
Lineal (Demanda)

Estrategias de control
• Utilización de sistemas adecuados de
pronósticos de demanda.
• Medición adecuada de los Lead Times.
• Clasificación ABC de ítems.
• Lugares donde se debe mantener el inventario y

sus niveles.
• Análisis de ciclo de vida del producto,

naturaleza del proceso y aspectos financieros.
• Generación de indicadores de eficiencia.

NIVELES DE INVENTARIOS
• Los Inventarios representan gran parte de los
Activos Corrientes de las empresas.
• El mantenimiento de los inventarios es costoso.
• Tienen influencia sobre el nivel de servicio.
• Afectan los costos de producción, compra y
transporte.
•Que nivel de inventarios tener?...
La respuesta depende principalmente de la
naturaleza de la organización y de la evaluación
hecha por la administración frente a las
ventajas de tenerlos o no tenerlos!!!

Problema de desbalanceo de
inventarios
¿Por qué será que
siempre tenemos
exceso de lo que no se
vende, mientras que hay
muchos agotados de los
ítems de mayor
movimiento?
Causa más probable del

desbalanceo de inventarios
La causa del desbalanceo de inventarios es el diseño y

aplicación de sistemas de gestión y control basados en el
promedio de la demanda, con atención mínima o
inexistente a la variabilidad de dicha demanda y a la
variabilidad de los Lead Times.

Razón fundamental para tener

inventarios:
Es imposible eliminar la variabilidad de la demanda y
los Lead Times y su variabilidad, los cuales se
presentan en diversos puntos de la cadena de
suministro.
Por lo tanto, debe reaccionarse a estas fluctuaciones

a través de inventarios de seguridad.

Posibles soluciones al problema de

desbalanceo de inventarios
Diseño de sistemas de control que reúnan por lo menos
las siguientes características:
• Implementación de la clasificación ABC
• Sistemas de pronósticos adecuados
• Medición adecuada de Lead Times
• Diseño adecuado de la red de suministro
• Consideración del impacto financiero de los inventarios
• Generación de indicadores de eficiencia útiles

Posibles soluciones al problema de

desbalanceo de inventarios (2)
• Concentrarse en los ítems clase A.
• Evitar tamaños excesivos de órdenes.
• Depurar el inventario periódicamente.
• Generar y rastrear continuamente rotación y cobertura del
inventario, nivel de servicio, precisión del inventario físico e
indicadores financieros.
• Controlar compras de grandes volúmenes sin los beneficios
financieros adecuados.
• Racionalizar producción/compras de ítems nuevos.

Estrategias de para la disminución de

inventarios
• Información precisa y en tiempo real sobre la demanda en
el punto de consumo
• Consolidación de centros de distribución y bodegas
• Estandarización de productos (Principio de postposición
de forma)
• Mejoramiento de los sistemas de pronóstico
• Mejoramiento de sistemas de comunicación con
proveedores y clientes
• Emisión de órdenes conjuntas y consolidación de
despachos (Principio de postposición de tiempo)
• Reducción de Lead Times en toda la cadena

Herramientas en la Gestión
Logística de distribución

Optimización de redes
Un problema de redes es aquel que puede representarse por nodos, arcos y
funciones sobre los arcos
Muchos problemas logísticos y comerciales pueden ser resueltos a través de

modelos de optimización de redes
El resultado de un problema de redes garantiza una solución entera, dada su

estructura matemática, sin requerir restricciones adicionales
Los problemas pueden resolverse con pequeños algoritmos, sin importar el tamaño
del problema, dada su estructura matemática
Canales de distribución
 Empresas
Grandes superficies
Mayoristas
Minoristas
Tienda a tienda
Consumidor

Cadena de abastecimiento
o red logística
PLANTAS:
- Responsables de producir bienes para distribución
CENTROS DE DISTRIBUCION:
- Reducir tiempo de espera, aumentar disponibilidad de producto
a nivel de puntos de venta
- Permitir alcanzar economías de escala en la consolidación de la
carga proveniente de las plantas
- Provee un segundo nivel de soporte para el caso de órdenes de
emergencia por parte de los puntos de venta
- Punto de consolidación para reveses logísticos
- Localización de bienes para diferentes países
PUNTOS DE VENTA:
- Punto de acceso primario para consumidores
Sincronizando la red logística

ORIGENES: No. de orígenes y sus ubicaciones, pueden ser fábricas, puntos de importación,
proveedores directos, etc. Información opcional: restricciones.
Ventas Directas
Regionales
Proveedor Centro de Centro de Distribución

Distribución Local
Regional
Planta
Proveedor
Ventas Directas
Puntos de
Venta
Proveedor Centro de Distribución

Planta Local
CENTROS DE DISTRIBUCION (CD's) Y PLATAFORMAS LOGISTICAS: Número y ubicación. Información

opcional: restricciones y recursos de almacenamiento.
PUNTOS DE VENTA Y/O CLIENTES: Número, ubicación, asignación a zonas o distritos, políticas y
condiciones especiales para abastecimiento.
Datos requeridos para Sincronizar

el flujo de la red logística
ESPECIFICACIONES DE LA CARGA
PRODUCTOS: No. de productos que se analizarán y características relevantes de
operación, p.e., categoría, dimensiones, origen, etc.
CATEGORIAS: No. de categorías de productos, identificación, referencias que las

conforman, subcategorías, y características relevantes de operación.
UNIDADES DE CARGA DE REFERENCIA: Unidades de carga que se analizarán, p.e.,

PLU (Unidad de Precio Individual), SKU (Stock Keeping Unit), etc.

Datos requeridos para Sincronizar
el flujo de la red logística

GESTION DEL TRANSPORTE
MEDIOS DE TRANSPORTE: Descripción de los medios de abastecimiento y para
despacho (modos, tipos de vehículos y sus capacidades), características de su
operación (p.e., frecuencias, tiempos de cargue y descargue, horarios, etc.).
COSTOS: Son casi todos variables (los fletes en abastecimiento y despachos), aunque
dependiendo de como opere la red, pueden involucrarse también los costos fijos
relacionados con los sitios de almacenamiento.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO: Además del costo, las operaciones de transporte dan

lugar a medición del servicio (p.e., la proporción de pedidos despachados entregados
oportunamente u on time) en varios puntos de la red.
MODELO DE FLUJO EN
REDES LOGISTICAS
DATOS PARA LA MODELACION:
Especificaciones de la carga: 120 Refs. agrupadas en 8 categorías, SKU (caja)
Configuración de la red: 4 orígenes, 3 CD's y 98 clientes agrupados en 20 TP's
1 2 3
P1 P2
Clientes 15, 16,

17, 18, 19, 20
Clientes 1, 2, 3 B3
4, 5, 6, 7, 8 B2
B1
Clientes 9,
10, 11, 12, 13, 14
P4 P3
6 7 8 4 5
Canales de comercialización: 2 (cadenas y tienda a tienda)

Optimización de redes
1
2
ESQUEMA GENERICO PARA SIMULACION DE REDES LOGISTICAS
3
MEDIANTE UN MODELO DE CIRCULACION
4
Flujo de 5
carga P1 6
7
B1 8
9
P2
10 Generación
Generación 11 de
B2 demanda
de carga 12
13
P4
14
15
B3
16 Flujo de
P3 17 demanda
18
REPRESENTACION DE LA RED LOGISTICA 19

MEDIANTE
MARLON UN MODELO
DAGOBERTO DE CIRCULACION
CAÑAS REINA 20
110
RACIONALIZACION DE COSTOS
EN REDES DE DISTRIBUCION
Estudio de Caso Barranquilla
11.0%
Una red logística cuenta actualmente con 5 CD's
y 5 plataformas logísticas asignadas a un CD; los
CD’s se abastecen desde 7 orígenes de carga. La
operación distribuye cerca de 1500 referencias a
350 poblaciones del país, a través de 30 canales. Floridablanca
7.0%
• La cobertura geográfica es alta, pero en ventas Medellín
18.0%
los CD's de mayor volumen están muy próximos
• La red posee multiplicidad de stocks, por tanto,

el nivel de inventario total del país es muy alto
• Existe menor control sobre los inventarios, ya

que se distribuyen en gran número de puntos
• La red tiene un bajo fill rate (83.0%) debido a

los agotados, ineficiencias logísticas del orden
MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA
del 10.0% y on times alrededor del 91.0% 111
Estudio de Caso
Se analizaron varios escenarios potenciales según
la cercanía geográfica entre CD's, nivel de servicio
requerido, cobertura de clientes y los costos de la
operación (abastecimiento, distribución y stocks).
Ahorros en distribución:
Fijos: $ 900 M
Variables: $ 640 M
Ahorros en inventarios:
Reducción: 7.0 %
Ahorro: $ 340 M
Incremento en nivel de servicio:
Fill rate: 90.0 %
On time: 89.0 %

Estudio de Caso
Riesgos potenciales:
• Demoras en entregas por problemas en vías
• Negociación de nuevos fletes mayor al nivel
de costos actual
• No logro de acuerdo satisfactorio con cliente
por nuevos tiempos de entrega
• Mayor probabilidad de incumplir en entregas
por mayor distancia recorrida
• Mayor manipulación de carga al direccionar
gran parte a través de plataformas
• En cierta medida, se requerirá tener sitio de
almacenamiento en puntos de crossdoking

NUEVO ENFOQUE SOBRE METODOS DE ENTREGA

ESTRATEGIA DE CENTRALIZACIÓN
OBJETIVO DE LOS COMERCIANTES:

 Eliminar en un alto porcentaje las entregas Directas en sus almacenes.
PROGRAMAS QUE APOYAN EL OBJETIVO:
 Cross-docking
 Plataformas Regionales
 Centralización con Almacenamiento en el Centro de Distribución del
Comerciante
Cada programa depende de:
– Característica del proveedor.
– Característica de los productos.

CROSS-DOCKING
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Plataforma

Principales características del ruteo

Optimización de transporte
Tradicionalmente, las decisiones de distribución se han modelado
matemáticamente usando el problema de rutas de vehículos con
capacidad o VRP (de la sigla en inglés Vehicle Routing Problem),
un problema de optimización combinatoria clásico de difícil
solución. Sin embargo, cuando se desea abordar situaciones
prácticas, el VRP se aparta del modelo idealizado estudiado
durante las últimas cinco décadas, para incorporar una serie de
restricciones y características adicionales, tales como: limitación
sobre la longitud y duración total del recorrido, horarios de entrega
preestablecidos, precedencia o incompatibilidad entre clientes,
múltiples bodegas, flota heterogénea, rutas periódicas, entregas y
recogidas en la misma ruta, múltiples funciones objetivo,
componentes estocásticos y dinámicos, vehículos con
compartimientos o trailer, combinación con decisiones de inventario
o localización, entre otras
Características para el ruteo

1. Minimizar el número de pedidos tardíos
2. Minimizar el costo de transporte
3. Disminuir el número de vehículos utilizados
4. Minimizar la distancia total recorrida
5. Minimizar el tiempo total recorrido
6. Maximizar la utilización de los vehículos
7. La uniformidad en la carga de los vehículos
8. Preservación cadena de frío, entrega de los pedidos completos
y maximización del área de cubrimiento
9. Cumplimiento de horarios de atención preestablecidos por los
clientes y que los vehículos regresen a las bodegas después de
terminar las rutas
10. La duración máxima de las rutas
11. Las pausas para el descanso de la tripulación .
12. Los tiempos de atención al cliente y que los vehículos puedan

recoger productos en medio de una ruta (devoluciones)
13. las restricciones legales que impiden el tránsito de los vehículos
en ciertos horarios y zonas
14. Las restricciones técnicas que impiden el tránsito o acceso de los
vehículos en ciertos sectores
15. la disponibilidad de los muelles de carga
16. vehículos puedan hacer más de una ruta el mismo día
17. La capacidad de los vehículos
18. El número máximo de clientes atendidos en cada ruta

Principios para una buena programación

y diseño de ruta
1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo mas
cercano uno de otro.
2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera
que formen agrupaciones mas estrechas.
3. Construir rutas comenzando con la parada mas lejana del deposito.
4. La secuencia de parada por una ruta de carretera deberá formar
una figura de lagrima.
5. Las rutas mas eficientes se construyen usando los vehículos mas
grandes disponibles.
6. Las recolecciones deberían de mezclarse entre las rutas de reparto
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de
ruta debería considerarse un medio alternativo de reparto.
8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos
oportunos.
.MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 120

Definición VRP (Vehicle Routing
Problem)
El problema del asignación de
rutas (VRP) es el nombre dado a
todas las clases de problemas en
donde un conjunto de rutas para
una serie de vehículos tienen como origen uno
o varios depósitos que se encuentran
ubicados geográficamente,
y deben atender un número de clientes o
ciudades. El objetivo
del VRP es minimizar el costo de
las rutas, que inician y terminan en
un depósito, para un conjunto de
clientes con demandas conocidas.


El problema de recolección básico se puede relacionar con el CVRP. Así, se
puede definir el problema de la recolección como en designar varias rutas para
prestar un servicio a varios usuarios teniendo en cuenta la capacidad de la flota y
la cantidad o demanda de capacidad por cada usuario. En la Figura 1 se puede
observar la representación de un problema básico de recolección con múltiples
depósitos.

Herramientas en la Gestión
Del Servicio al cliente

Servicio al Cliente
En tiempos de profunda crisis, depresión de la

economía, las empresas se preguntan ¿y donde está
el cliente?...
Desafío: Menos clientes dispuestos a pagar por sus

bienes o servicios. Menos clientes potenciales en el
mercado
MARLON DAGOBERTO CAÑASpara
REINA captar. 124
Sem Gestión Logística de Abastecimiento y Negociación
¿Porqué Pierden Clientes Las

Empresas?
• Muerte 1%
• Cambio de domicilio 5%
• Convencido por amigos 7%
• Competencia 9%
• Problemas de Calidad 15%
• Cliente Ignorado 63%
Tomado de “Las Nuevas Reglas del Mercadeo”. De Frederick Newell. Editorial

McGraw Hill.
DIEX-1.8-0074-V1-2005
Quien es un Cliente
• Cualquier persona con la

que nos relacionamos en
función de la actividad
Laboral
• Es otro Ser Humano con
sentimientos a quien le
Gustaría recibir ayuda y
atención de una forma
considerada, atenta y
respetuosa
DIEX-1.8-0074-V1-2005
Conocer al Cliente
• Quienes son?
• Cuales son sus
necesidades?
• Que es lo que les
interesa?
• Que les impulsa a comprar
una y otra vez?
• Que es lo que los dejará
completamente
satisfechos?
DIEX-1.8-0074-V1-2005
Política de Servicio al
Cliente
• La política de servicio se pregunta qué quieren los
clientes y cómo la organización va a responder a
esos requerimientos.
• Hoy los requerimientos de servicio se relacionan con
dos aspectos críticos de la logística:
1) la disponibilidad del inventario,
2) los tiempos de entrega de los bienes/servicios a
clientes.
• Los elementos de la política de servicio determinarán
las actividades del resto de los procesos de logística.

CRM
Cambio Estratégico:
Dejar de pensar en los clientes como en una

masa indiferenciada de personas que compran
productos o servicios, y comenzar a
considerarlos como un conjunto de individuos,
identificables y diferenciables, con los cuales se
pueda establecer una relación uno a uno y
ofrecerles una solución a su medida.

Cambio de Estrategia - CRM
• Identificar y diferenciar entre los que

son valiosos y los que no. (rentabilidad).
• Direccionar esfuerzos y recursos (de
comunicación, de adquisición y de
atención -retención) hacia aquellos
clientes que vale la pena conservar.
• Generar una relación de largo plazo con
los clientes valiosos, ofreciendo una
solución a la medida en todos los
puntos de contacto con él: vendedores,
call centers, puntos de venta, dealers y
customer service.
DIEX-1.8-0074-V1-2005
Cambio de Estrategia - CRM
• Desarrollar “un punto de

relación”, un eficiente sistema de
comunicación que le permita a
los clientes solucionar los
problemas que se generen,
comprar más y comprar nuevos
servicios.
• Utilizar ese mismo sistema para
comunicar sus noticias
incentivadoras.
• Incorporar tecnología de base de
datos, CRM, etc. (Mercadeo Uno
a Uno).
DIEX-1.8-0074-V1-2005
ECR – Respuesta Eficiente al

Consumidor
Es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y
clientes trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el
mayor valor al consumidor final.
En pocas palabras...
mejor calidad - mayor variedad - mejor servicio
por
menos dinero - en menor tiempo - y menor complejidad en la
información
para
hacer elecciones más educadas
PROVEEDOR DETALLISTA CONSUMIDOR
GANA GANA GANA

Respuesta eficiente al
consumidor (ECR)
Estrategia de la industria de
consumo masivo en la cual
industriales y comerciantes trabajan
conjuntamente para ofrecer un
mayor valor agregado al consumidor

Tablero de comando
Balance scord Care

Qué es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el
contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas,
entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard -
Mediciones que llevan a Resultados).
Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta
para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que
la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos:
"Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando

para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los
empleados, cultura organizacional, etc.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería

"Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por
muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener
el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación

de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros
observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr
alcanzar esas metas.

PROCESO OPERACIONES MES: FEBRERO
NOMBRE MARLON D. CAÑAS REINA PUNTAJE MES: 82,3%
CARGO GERENTE DE OPERACIONES PUNTAJE ACUM: 83,8%
AÑO: 2008
TABLERO DE COM ANDO INDICADORES ESTRATEGICOS ENCARGO LOGISTICA INTEGRAL S.A.
Febrero-Resultado
Febrero-Meta Febrero-Real Febrero-Cumplimiento
final
Pond
Mes Acum Mes Acum Mes Acum Mes Acum
Primer Trim
PERSPECTIVA POND Real INDICADOR ESTRATEGICO Tendencia Particip
g.admon y ventas -1 20% 4,0% 16,9% 16,8% 15,7% 16,2% 100,0% 100,0% 4,0% 4,0%
Financiera 20% 19,7% costos logísticos -1 30% 6,0% 72,1% 72,8% 75,9% 75,2% 94,7% 96,7% 5,7% 5,8%
utilidad 1 50% 10,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 10,0% 10,0%
perdida de produccion x Servicio -1 10,0% 4,0% 0,50% 0,50% 1,10% 0,58% 0,0% 84,0% 0,0% 3,4%
Efectividad Salida Ruta Nacional 1 15,0% 6,0% 90,0% 90,0% 56,5% 57,0% 62,8% 63,3% 3,8% 3,8%
Devoluciones en distribuccion -1 20,0% 8,0% 6,0% 6,0% 7,90% 8,50% 68,3% 58,3% 5,5% 4,7%
Procesos 40% 22,6% No recogidas efectuadas -1 15,0% 6,0% 1,0% 1,0% 1,5% 1,5% 50,0% 50,0% 3,0% 3,0%
novedades -1 10,0% 4,0% 5,0% 5,0% 4,6% 4,7% 100,0% 100,0% 4,0% 4,0%
Efectividad en tiempos de entrega 1 20,0% 8,0% 90,0% 90,0% 72,0% 66,4% 80,0% 73,8% 6,4% 5,9%
averias -1 10,0% 4,0% 0,2% 0,2% 0,56% 0,55% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Comercial 20% 20,0% rentabilidad clientes

1 100% 20% 290 290 299 297
100,0% 100,0%
20,0% 20,0%
Talento
20% 20,0% rotación del personal 100,0% 96,3%
humano -1 100% 20% 8% 8% 7,6% 8,3% 20,0% 19,3%
82,3% 83,8%
PUNTAJE X MES
POND MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB. OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMB.
100 TOTAL MES 80,3% 82,3%

MES ACUM 80,3% 83,8%

GRACIAS

Herramientas para Sincronizar La Cadena de Abastecimiento

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Herramientas para sincronizar la cadena de abastecimiento

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 1

•Los tres componentes fundamentales de la sincronización

•Herramientas de gestión en la logística de compras.

•Herramientas de Gestión en la logística de producción.

•Herramientas de Gestión en el control de los Inventarios.

•Herramientas de gestión en la logística de distribución.

•Herramientas de gestión en el almacenamiento

•Herramientas de gestión en el transporte

•El cuadro de mando y control de la cadena de abastecimiento

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 2

Que entendemos por logística?

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 3

2880 a.c. 1950 1960 1980 1990

Sun Tsu- Logística Orígenes Transición Tiempos de Globalización

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 4

EL PRODUCTO ADECUADO EN EL LUGAR ADECUADO

EN EL MOMENTO ADECUADO AL COSTO ADECUADO

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 5

El punto funcional que proporciona el movimiento físico

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA

Según el profesor Ronald H. Ballou, definimos la

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 8

CONSUMIDOR CLIENTE DISTRIBUCION FABRICANTE PROVEEDOR

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 9

Proveedor Transporte Fábrica Almacén Distribución Cliente

Suministrar adecuadamente y oportunamente los

Convertir a la logística en una ventaja

Eficientar la cadena de abastecimiento y distribución

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 11

Eficiencia porque entre menos tiempo permanezca un producto

Efectividad porque menores gastos se pueden traducir en

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 12

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 14

LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE E

ADQUIRIR PROCESAR DISTRIBUIR

FLUJO DE PRODUCTOS E INFORMACION

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 17

Es el proceso de crear soluciones y tomar

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 18

Anécdota del maíz

En cierta ocasión, le preguntaron a un agricultor si podía divulgar el

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 19

Michael Porter define la cadena de valor como la suma de los

MARLON DAGOBERTO CAÑAS REINA 20

Qué es la Cadena de valor

Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos

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Qué es la Cadena de valor

Lo anterior indica que una empresa debe:

Construir una cadena de valor con las actividades de su

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Se logra una ventaja competitiva cuando

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Cómo lograr ventajas competitivas

Debemos pensar: con qué cliente y con qué proveedores

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La Asociación y el papel del Poder

Uno se asocia para lograr mayores ganancias entre todos los

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La Asociación y el papel del Poder

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Dice La Teoría del Juego...