Libro de Formulacion

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN (Administración)
› FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN DE
PROYECTOS DE
INVERSIÓN
20192-A- 100067
1
FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN DE
PROYECTOS DE
INVERSÍON
ELABORADO POR
EMILIO FLORES BALLESTEROS
SEMESTRE 2019 - II
2
NOMBRE DE SEPARATA: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Profesor Emilio Flores Ballesteros
© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

Esquina Constelaciones y Sol de Oro s. n. Urb. Sol de Oro
Los Olivos, Lima, Perú
Teléfonos: (51-1) 533-5744/ 533-6234/ 533-0008 anexo 211
Dirección URL: <www.ucss.edu.pe>
UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales
Gran Canciller
Mons. Lino Panizza Richero
Rector
P. Dr. César Buendía Romero
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin permiso escrito de la Universidad Católica Sedes Sapientiae
“Es para uso exclusivo de los estudiantes matriculados en la asignatura del presente semestre para fines académicos.
Según Ley 30276 artículo 41 inciso c.”
3
Índice
1. Elementos de un proyecto de inversión
1.1 Proyectos de inversión 9

1.2 Ciclo de vida del proyecto 10
1.3 Formulación y evaluación de proyectos 13
1.4 Grados de estudios de proyectos de inversión 15
1.5 Partes de un estudio de proyecto de inversión 16
Práctica dirigida: Elementos proyectos de inversión 21
2. Estudio de mercado
2.1 Generalidades del mercado 24

2.2 El producto y áreas de mercado 27
2.3 Análisis de la demanda 30
2.4 Análisis de la oferta 32
2.5 Análisis de precios 34
2.6 Análisis de comercialización 35
2.7 Participación del proyecto en el mercado 37
2.8 Técnicas de recolección de datos 39
2.9 Técnicas cuantitativas de predicción 41
2.10 Formas de tendencia en el tiempo 41
2.11 Métodos de series de tiempo 43
2.12 Los métodos causales 48
Práctica dirigida: Estudio de mercado 50
3. Tamaño del proyecto
3.1 Concepto de tamaño del proyecto 62

3.2 Medición de la capacidad 63
3.3 Factores condicionantes de la capacidad 66
3.4 Determinación de la capacidad del proceso 68
3.5 Estrategias de desarrollo de capacidad 70
3.6 Evaluación de alternativas de tamaño 76
Práctica dirigida: Tamaño del proyecto 78
4. Localización del proyecto
4.1 Definición de localización del proyecto 86
4
4.2 Etapas de localización de planta 87

4.3 Factores de localización 88
4.4 Casos de localización 89
4.5 Técnicas de localización 92
Práctica dirigida: Localización del proyecto 99
5. Ingeniería del proyecto
5.1 Tecnología y producción del proyecto 105

5.2 Concepto de diseño del proceso 105
5.3 Selección del tipo de proceso 108
5.4 Selección de tecnología 114
5.5 Selección de los medios del proceso 118
5.6 Concepto de análisis de operaciones 120
5.7 Diagramas de análisis de operaciones 122
5.8 Concepto de distribución de planta 127
5.9 Programa de ejecución del proyecto 138
Práctica dirigida: Ingeniería del proyecto 141
6. Estudio económico del proyecto
6.1 Concepto de estudio económico 150

6.2 La inversión del proyecto 150
6.3 Financiamiento del proyecto 153
6.4 Presupuesto de ingresos 155
6.5 Presupuesto de costos 155
6.6 El estado de resultados presupuestado 157
6.7 El estado de flujo de efectivo presupuestado 159
6.8 Fuentes y usos de fondos presupuestado 163
6.9 El balance general presupuestado 164
Práctica dirigida: Estudio económico del proyecto 169
7. Evaluación empresarial del proyecto
7.1 Indicadores de evaluación de proyectos 178

7.2 Medida de inversiones mutuamente excluyentes 184
7.3 Defectos de la TIR como medida de rentabilidad 186
5
7.4 Evaluación empresarial del proyecto 187

Práctica dirigida:
Evaluación empresarial del proyecto 195
8. Sensibilidad y riesgo del proyecto
8.1 Análisis de sensibilidad del proyecto 203

8.2 Variantes de sensibilidad 204
8.3 Técnica de análisis de sensibilidad 205
8.4 Análisis del riesgo del proyecto 207
8.5 Método matemático de estimación del riesgo 209
8.6 Método de la normal de estimación del riesgo 212
8.7 Caso estudio de análisis de sensibilidad 214
Práctica dirigida: Sensibilidad y riesgo del proyecto 220
9. Caso de Proyecto de Inversión
9.1 Estudio de mercado del proyecto 232

9.2 Tamaño del proyecto 240
9.3 Localización del proyecto 243
9.4 Ingeniería del proyecto 245
9.5 Estudio económico del proyecto 258
9.6 Evaluación empresarial del proyecto 270
6
Presentación
El presente texto comprende el estudio de temas teóricos prácticos de formulación y
evaluación de proyectos de inversión, orientados a proporcionar al estudiante los elementos y
métodos necesarios para determinar su demanda, tamaño, localización, tecnología, inversión,
financiamiento, presupuestos, evaluación empresarial y análisis de sensibilidad y riesgo del
proyecto, para tomar decisiones respecto a su factibilidad de ejecución.
La planificación del desarrollo de un país es un proceso amplio y sistemático, cuyo camino se

sustenta en planes, programas y proyectos de inversión; siendo éstos últimos las bases para
aumentar la producción de bienes y servicios, cuyos protagonistas principales son las
empresas, que guiadas por sus propios objetivos cooperan en beneficio del desarrollo
nacional.
Las decisiones de inversión y financiamiento de las empresas no se improvisan, se basan en

proyectos de inversión, que son estudios serios y bien estructurados a través del desarrollo
práctico de la formulación, preparación y evaluación del negocio que permite identificar
oportunidades de inversión, analizar su sensibilidad y atenuar el riesgo de fracaso.
La primera parte del curso se encarga del estudio de técnicas para la formulación del proyecto
que comprende el estudio de mercado del proyecto para determinar su demanda, el tamaño o
capacidad óptima, la localización o ubicación con mayores beneficios y la ingeniería del
proyecto que selecciona los procesos, tecnología, los medios de producción, la distribución de
planta y programa la actividades de ejecución del proyecto.
La segunda parte del curso tiene por finalidad el estudio de métodos de evaluación del
proyecto para decidir sobre su factibilidad de ejecución. Comprende la determinación de la
inversión total y sus fuentes de financiamiento, así como el presupuesto de ingresos y costos
que hagan posible el pronóstico de los estados financieros a lo largo del horizonte del
proyecto. Finalmente, se aplican técnicas de evaluación empresarial y de análisis de
sensibilidad y riesgo del proyecto.
Aunque cada estudio de inversión es único y distinto a los demás, la metodología aplicada en
cada uno de ellos tiene la particularidad de adaptarse a cualquier tipo de proyecto. Las áreas
de aplicación de los proyectos de inversión, son: instalación de una nueva empresa,
elaboración de un producto nuevo en una empresa existente, ampliación o creación de
7
sucursales en una empresa existente o sustitución de maquinarias y equipos en una empresa

existente.
Se incluye en el presente libro el desarrollo de un caso estudio proyecto de una industria

panificadora a través de cada capítulo del curso y solución de una serie de casos prácticos de
proyectos tomados de diferentes textos y trabajos de consultoría realizados por el autor en
algunas empresas en su desempeño profesional.
8
1. ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
1.1 Proyectos de inversión

Un proyecto de inversión es un conjunto de actividades finitas, que por lo general, se realiza
de una sola vez y tiene objetivos bien definidos, como: la creación de una nueva empresa,
lanzamiento de nuevos productos, la ampliación de planta, la renovación de máquinas y
equipos o el lanzamiento de una campaña publicitaria.
Proyectos estratégicos de gran escala Proyectos tácticos pequeños

Instalación de Diseño de Compra de un Campaña de
una nueva planta nuevos procesos nuevo equipo o promoción y
o empresa de producción máquina publicidad
Administración Administración
de proyectos de proyectos
Desarrollo de Ampliación o Rediseño de un Desarrollo de

nuevos reducción de la proceso de un sistema de
productos planta producción información
NOORI y RADFORD1 manifiestan que en las organizaciones competitivas los administradores

de operaciones son parte de equipos interfuncionales comprometidos con la ejecución de
proyectos estratégicos de gran escala, como es el desarrollo de nuevos productos, la
incursión en nuevas áreas de mercado, desarrollo de nuevos proceso e instalaciones. Del
mismo modo, también están involucrados en proyectos tácticos pequeños como la compra de
un nuevo equipo, el rediseño de un proceso, desarrollo de un sistema de información o una
campaña de promoción y publicidad.
El contexto competitivo y social en el cual compiten las empresas industriales y de servicios

está cambiando, lo que genera que los administradores deben revaluar sus actitudes, enfoque
para la competencia y la forma de las operaciones de la institución. Los retos que enfrentan
los administradores es la ejecución adecuada de los proyectos inmersos en el sistema de
producción de la empresa, para lo cual deben aplicar técnicas de administración de proyectos
de inversión.
La administración de proyectos planea y controla un proyecto, para garantizar que se logren

sus objetivos en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado. La administración de los
1
NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Administración de proyectos” Capítulo 12, Administración de operaciones y
producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 360-361.
9
proyectos en una empresa competitiva empieza por un análisis general de los proyectos para
seguir con el diseño, la administración y el control del proyecto, para lo cual existen técnicas
de planeación y control de proyectos.
1.2 Ciclo de vida del proyecto
NOORI y RADFORD2 indican que los proyectos de inversión son finitos que tienen un
comienzo y final bien definidos; tienen un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases:
concepción del proyecto, formación, operación y terminación del proyecto.
Ciclo de vida del proyecto
Fase de Fase Fase Fase de

concepción formativa operativa terminación
Definición clara Control avances Análisis de los

Propuesta del de objetivos del proyecto resultados del
proyecto proyecto
Organización del Reprogramación
proyecto de actividades
Decisión de Preparación de
realización del Plan maestro Ejecuta cambios un informe final
proyecto del proyecto propuestos del proyecto
a. Fase de concepción del proyecto
Se estudia la idea de realizar un proyecto, si es beneficioso y factible. La idea se transforma

en una propuesta de proyecto de inversión y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no
realizarlo”. Esta propuesta del proyecto es un estudio que se conoce como formulación y
evaluación de proyectos de inversión, que comprende los beneficios esperados, los
estimados de recursos requeridos como: personas, equipos e infraestructura, materiales y
capital; así como la evaluación económico, financiero y del accionista, para determinar la
factibilidad o no de realizar el proyecto.
Una propuesta de proyecto de inversión evalúa méritos individuales y el grado de

contribución con la estrategia empresarial y su concordancia con otros proyectos. Cada
propuesta se compara con otras y se establece el momento de ejecución.
2NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Administración de proyectos” Capítulo 12, Administración de operaciones y
10
Fase de concepción de un proyecto Fase formativa de un proyecto

Idea de realizar Evaluación de Se definen los Elaborar el plan
un proyecto de alternativas de objetivos maestro del
inversión proyectos claramente proyecto
La fase de La fase
concepción formativa
Formulación del Decisión de Seleccionar la Elaboración de

proyecto de realizar o no el organización del programas y
inversión proyecto proyecto presupuestos
b. Fase formativa de un proyecto
En esta fase del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de
organización y se asigna el administrador del proyecto. Luego se transforma el estudio de
factibilidad en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas,
requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeación del proyecto se realiza para prever los problemas y asegurar los recursos
apropiados en el momento adecuado. Los interesados en el proyecto deben participar en esta
fase. La planeación del proceso puede ser dificultosa, exigir tiempo y ser costosa si no se
explican con claridad los detalles de las tareas a ejecutarse. Por ejemplo, al planear el
desarrollo de un producto con tecnologías que aún no se han inventado. En este caso, al
inicio solo se establecerá planes de proyecto generales.
c. Fase operativa de un proyecto
Se conforma el equipo del proyecto y comienza la ejecución del proyecto según las
actividades programadas de implantación. La administración del proyecto es proceso de
seguimiento al progreso de las actividades programadas de ejecución del proyecto, actualizar
los planes del proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas
clave en esta etapa.
En esta etapa se debe hacer la selección rápida de las actividades a ejecutar y la
postergación de otras, hay que ocuparse de los cambios propuestos en el trabajo por hacer y
en que se cumplan los objetivos del proyecto. En esta fase se ejecuta el proyecto, donde se
presentan las siguientes actividades principales: financiamiento de las inversiones, ejecución
y montaje de planta y la puesta en marcha del negocio.
11
El financiamiento
Es la etapa donde se realizan los trámites necesarios para hacer efectivos los fondos
necesarios para ejecutar la inversión total del proyecto, según el cronograma de actividades.
Las fuentes de financiamiento para cubrir las inversiones son los accionistas y préstamos de
terceros.
La ejecución y montaje
Etapa que consiste en la construcción y equipamiento de las instalaciones físicas de la planta,

capacitación de personal, los trámites o implementación de los instrumentos legales y de
organismos administrativos necesarios para la operación del proyecto. Dependiendo del tipo
de proyecto, en esta etapa existe la mayor cantidad de actividades.
La puesta en marcha
Es el conjunto de operaciones iniciales del proyecto a manera de ensayo, que se realizan con
el objeto de observar deficiencias y defectos, que deben corregirse antes de iniciar la
operación normal.
Fase operativa de un proyecto Fase de terminación de un proyecto

Seguimiento de Postergación Análisis de los Elaboración de
los avances del rápida de éxitos y fracasos un informe de
proyecto actividades del proyecto auditoría
La fase La fase de
operativa terminación
Selección rápida Ocuparse de los Análisis de la Se asignan

de las cambios organización del nuevas tareas al
actividades propuestos proyecto equipo
d. Fase de terminación del proyecto
Una vez que se han completado los trabajos operativos del proyecto, se analizan los éxitos o
fracasos del proyecto incluida su estructura organizativa, se prepara un informe detallado para
los equipos de proyectos futuros y se asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.
A pesar que los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen
posterior a dicho proyecto puede ayudar a los administradores. Un buen análisis y una buena
12
comprensión generan conocimientos útiles en ese momento. Evitar los errores del pasado y
aprovechar las formas de organización mejoradas, las técnicas de planeación y control, y los
diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los
equipos con mayor efectividad en el futuro.
1.3 Formulación y evaluación de proyectos
Concepto de formulación y evaluación de proyectos
Inversión es la utilización de recursos con la finalidad de producir bienes y servicios que

satisfagan necesidades y se obtengan beneficios. Invertir no siempre significa aportar
solamente dinero en efectivo, sino también aportar cualquier bien o servicio, previamente
valorado en unidades monetarias. Por ejemplo, se puede invertir en un negocio aportando
dinero en efectivo, o aportando inmuebles, máquinas o equipos, proyectos y patentes.
En la fase de concepción del proyecto, se presenta la propuesta del proyecto a través de la

formulación y evaluación de proyectos, que es el conjunto de estudios necesarios para
implementar la producción óptima de un bien o servicio. Es un plan o estudio de cómo asignar
una inversión, con la finalidad de producir con eficiencia un producto útil a la sociedad en
general. Es una propuesta concreta de inversión, resultado de un plan objetivo, ordenado y
lógico, que da origen a la institución que elaborará un producto.
La formulación y evaluación de proyectos es una técnica que mediante estudios e

investigaciones permite determinar la factibilidad de un proyecto de inversión, que comprende
una parte técnica denominada formulación del proyecto y una parte financiera a través de la
cual se realiza la evaluación del proyecto.
Formulación y evaluación de proyectos Usos de la formulación y evaluación de proyectos

Estudios para ver la Evalúa los costos y
factibilidad de un los beneficios del
proyecto de inversión proyecto
Formulación y
evaluación de
proyectos
Creación de una Compra de equipos Gastos campaña Gastos Investigación

nueva organización o reemplazo publicitaria y Desarrollo
Estudia el mercado, Estudia alternativas

tamaño, localización de inversión y elige
y producción la más óptima
Aumento inventario Capacitación de Análisis de compra o Fusiones y compra

y cuentas por cobrar personal alquiler de activos de empresas
13
La formulación del proyecto se encarga del estudio de mercado, el tamaño que tendrá el
proyecto, la localización, la tecnología y sistema de producción y la organización y
administración del proyecto; mientras que la parte de evaluación del proyecto identifica la
inversión y el financiamiento, compara los costos y beneficios del proyecto y determina la
factibilidad o no de la inversión.
Aunque cada estudio de inversión es único y distinto a los demás, la metodología aplicada en
cada uno de ellos tiene la particularidad de adaptarse a cualquier tipo de proyecto. Las áreas
de aplicación de los proyectos de inversión, son: instalación de una nueva empresa,
elaboración de un producto nuevo en una empresa existente, ampliación o creación de
sucursales en una empresa existente o sustitución de maquinarias y equipos en una empresa
existente.
Finalidad e importancia de los estudios de proyectos
La finalidad principal de los estudios de proyectos, es reunir elementos de juicio para tomar
decisiones sobre recursos disponibles a asignar a actividades que produzcan la mejor
relación beneficio - costo para la persona o entidad inversionista. Entre las finalidades más
usuales de la formulación y evaluación de proyectos de inversión, podemos mencionar las
siguientes: evaluar la factibilidad de una inversión, interesar a posibles inversionistas u
obtener préstamos o financiamiento de terceros.
En cualquier lugar que nos encontremos siempre hay a la mano una serie de bienes y
servicios elaborados por el hombre, que antes de producirse evaluados desde varios puntos
de vista, con el objetivo de satisfacer una necesidad. Después de ello alguien tomó la decisión
para producirlo en masa, para lo cual tuvo que realizar una inversión económica. Por lo tanto,
siempre que exista una necesidad de un bien o un servicio, la única forma de producirlos es
mediante la aplicación de una inversión.
Las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado artículo o
piensa que al producirlo va a ganar dinero. En la actualidad, una inversión inteligente requiere
una base que lo justifique. Dicha base es la formulación y evaluación de proyectos, bien
estructurada y analizada, que indique las pautas a seguirse.
Finalidad de la formulación y evaluación de proyectos Costo de un estudio de inversión
100
90 A mayor costo del
estudio del proyecto,
Porcentaje de certidumbre
80 mayor certidumbre del

70 estudio
60
50
40
30 Por mayor que sea el
costo del proyecto, la
20 certidumbre nunca
10 llegará al 100%.
Evaluar la Interesar Obtención de 0
factibilidad del a los préstamos o 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
proyecto de inversionistas financiamiento
inversión en el proyecto del proyecto Porcentaje de costo de los estudios del proyecto
14
Costo de los estudios de proyectos

El costo de los estudios de inversión depende de su tamaño, nivel de profundidad y grado de
certidumbre a obtener. Este costo se genera por el uso de personal, tiempo, esfuerzo,
materiales y equipos en los estudios. El grado de certidumbre y el costo son variables
directamente correlacionadas, tal que ha mayor certidumbre del estudio, se tendrá un mayor
costo, hasta que llegado un momento a pesar que los costos suben y la certidumbre se
mantendrá constante. Se puede concluir, que por más estudios profundos que se realicen con
altos costos, jamás se podrá llegar a la certeza total y absoluta sobre los resultados que
puede tener el proyecto de inversión.
Los inversionistas siempre buscan proyectos de inversión con alta certidumbre, para disminuir
el riesgo de sus inversiones, por lo que es conveniente formular y evaluar proyectos con alto
grado de certidumbre. Los estudios de proyectos de inversión, muestran un análisis de
sensibilidad y riesgo, donde se analizan escenarios probables del proyecto, con sus
respectivas probabilidades de los valores actuales netos.
1.4 Grados de estudios de proyectos de inversión
BACA Gabriel3 señala que los proyectos de inversión desde el más simple hasta el más
complejo, presentan fases bien definidas durante su ciclo vital. Estas fases a su vez, están
constituidas por etapas altamente interdependientes, las que a medida que avanzan, se
apoyan en informaciones cada vez más detalladas y en crecientes compromisos de recursos
inherentes al proyecto de inversión.
Las normas establecidas por las agencias financieras y diversos organismos de estudio, han
definido conceptos claros y diferenciados acerca de las etapas que un estudio de proyecto de
inversión debe cumplir antes de llegar a la ejecución de las inversiones. Se distinguen tres
niveles de profundidad de estudios e investigaciones en la fase de concepción: el perfil o
identificación de la idea, el estudio de prefactibilidad o preliminar y el estudio de factibilidad.
a. El Perfil
El perfil, gran visión o identificación de la idea es el primer estudio de carácter simple que se
hace para estimar la viabilidad del proyecto antes de seguir adelante e incurrir en mayores
3BACA URBINA, Gabriel. (2000): “Elementos conceptuales y preparación de la evaluación” Capítulo 1, Evaluación de proyectos.
Cuarta Edición. México, Mc Graw Hill Interamericana de México S. A. pp. 4-6.
15
costos. Este estudio se elabora con la información existente, el juicio común, opinión de la
experiencia y sin mayores gastos de investigaciones de campo. Contiene información global
de: mercado, tamaño, localización, producción y costos.
Contenido de un perfil de proyecto Contenido: estudio de prefactibilidad y factibilidad
Información general del Información específica Información general Información específica

perfil del perfil • Generalidades • Estudio de mercado
• Antecedentes • Tamaño del proyecto
• Generalidades • Estudio de mercado • Alcance y justificación • Localización del proyecto
• Antecedentes • Tamaño del proyecto • Objetivos del proyecto • Ingeniería del proyecto
• Alcance y justificación • Localización del proyecto • Inversionistas o • Organización y Adm.
• Objetivos del proyecto • Ingeniería del proyecto promotores • Inversión y financiamiento
• Inversionistas o • Organización • Resumen del proyecto • Ingresos y costos
promotores • Inversión y financiamiento • Conclusiones • Estados financieros
• Conclusiones • Estados financieros • Recomendaciones • Evaluación empresarial
• Recomendaciones • Evaluación del proyecto • Sensibilidad y riesgo
Prefactibilidad: Más amplio que el perfil, identifica una alternativa viable del
Perfil: Primer estudio de carácter simple, que contiene información general proyecto de inversión
y básica para estimar la viabilidad del proyecto de inversión. Factibilidad: Más profundo al de prefactibilidad, desarrolla varias alternativas
b. El Estudio de Prefactibilidad
Llamado también anteproyecto preliminar es un estudio más amplio y sistemático que un

perfil, que nos permite decidir sobre la conveniencia de un estudio más detallado. Este
estudio se caracteriza porque identifica una alternativa viable dentro de algunas de las
posibles soluciones. Este estudio se justifica en casos de proyectos complejos con varias
soluciones o de gran dimensión económica o cuando el estudio de factibilidad es de costo
elevado.
c. El Estudio de Factibilidad
Llamado anteproyecto definitivo, es el conjunto de informaciones y análisis, que permite

decidir la ejecución o no del proyecto, define la alternativa óptima para el proyecto y se
desarrolla a un grado de detalle que permita iniciar las acciones iniciales para su
implementación. Contiene los mismos puntos que el estudio de prefactibilidad, pero desarrolla
alternativas bien definidas y a mayor profundidad. En conclusión, el contenido de un estudio
de prefactibilidad y estudio de factibilidad es el mismo, con la diferencia que el desarrollo de
este último es de mayor detalle y profundidad.
1.5 Partes de un estudio de proyecto de inversión

SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo4 señalan que un proyecto de inversión, ya sea como
estudio de prefactibilidad o como estudio de factibilidad, debe tener las siguientes partes:
4 SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo. (2000): “El proceso de preparación y evaluación de proyectos” Capítulo 2, Preparación y
evaluación de proyectos. Cuarta Edición. Santiago, Mc Graw Hill Interamericana de Chile Ltda. pp. 15-20.
16
estudio de mercado, tamaño y localización, tecnología y producción, organización y

administración, inversión y financiamiento, ingresos y costos, estados financieros
proyectados, evaluación empresarial y análisis de sensibilidad y riesgo.
Partes de un proyecto de inversión
Estudio de Tamaño y Tecnología y Organización y

mercado localización producción administración
Estudio Evaluación Análisis de Riesgo del

económico empresarial sensibilidad proyecto
a. Introducción y Antecedentes
Presenta el proyecto y comenta sus aspectos generales, antes de entrar al desarrollo y

explicación de los aspectos específicos. Comprende o se divide en las siguientes áreas:
generalidades, antecedentes, alcance, finalidad y objetivos del proyecto.
Generalidades: descripción breve del área y naturaleza del proyecto, indicando la actividad,
productos a fabricarse y clase de consumidores que lo utilizarán.
Antecedentes: se hará una breve reseña histórica de los hechos, situaciones y personas que
dieron lugar al estudio de inversión presentado.
Alcance y Finalidad: debe indicar el tipo de estudio presentado perfil, prefactibilidad o

factibilidad. Igualmente debe señalarse la finalidad del proyecto, como interesar a los
inversionistas, obtener préstamos y otros.
Objetivos: se indicarán los objetivos del proyecto, que guardarán relación y subordinación
con los planes nacionales, regionales y zonales.
b. Estudio de mercado
Es la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de precios y

comercialización del producto del proyecto. Verifica la posibilidad real de penetración del
producto en un mercado determinado. El investigador del mercado al final de un estudio
meticuloso y bien realizado podrá “palpar” o “sentir” el riesgo que se corre o la posibilidad de
éxito en la venta del producto.
17
Se debe confirmar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado o la posibilidad

de brindar un mejor servicio que lo ofrecido por los productos existentes en el mercado del
proyecto.
c. Tamaño y localización
El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, expresada en unidades de producción

por año. El tamaño depende de los turnos trabajados, ya que para un cierto equipo instalado,
la producción varía en función directa al número de turnos. La localización del proyecto es la
evaluación de varios lugares donde se pueden construir nuevas plantas o trasladar las
antiguas, para identificar el lugar o sitio donde los beneficios sean mayores.
d. Tecnología y producción o ingeniería del proyecto
La ingeniería del proyecto tiene por objetivo resolver todo lo concerniente a la tecnología de
producción y al sistema de procesos de producción, de quienes depende la instalación de los
equipos, su infraestructura de servicios y el funcionamiento de la planta. Considera la elección
de la tecnología a usar, la descripción del proceso productivo y los medios de producción, se
analizan y se seleccionan los equipos necesarios; enseguida se estudia la distribución de
estos equipos en la planta, así como la propuesta de distribución general de todos los
ambientes de la empresa.
e. Organización y administración
En esta parte se determinarán los requisitos y las alternativas para la constitución jurídica de
la nueva empresa y se diseñará la estructura organizativa que permita el funcionamiento de la
misma. De otro lado se establecerá el cuadro de asignación de personal, sus principales
funciones, la forma de selección y contratación de personal y las políticas de administración
de la empresa.
f. Inversión y financiamiento
La inversión, es el valor de monetario de todos los recursos necesarios para que el negocio,
objeto del proyecto, pueda iniciar sus operaciones. La inversión está conformada por: los
activos fijos, loa activos intangibles y el capital de trabajo. El financiamiento, son las fuentes
de recursos monetarios que cubrirán el monto de la inversión total del proyecto. Dichas
fuentes pueden ser de dos tipos: aporte de capital o préstamos de terceros.
g. Presupuesto de ingresos y costos
18
El presupuesto de ingresos, es la valoración del total de las ventas en cada periodo del
horizonte del proyecto, basado en el volumen de ventas y en los precios proyectados por el
estudio de mercado. El presupuesto de costos, es la valoración de todos los recursos
utilizados por la empresa, durante los periodos de funcionamiento u horizonte del proyecto.
h. Proyección de los Estados Financieros
Los estados financieros son instrumentos que sirven para proyectar las utilidades, saldos de
caja y situación del patrimonio del negocio, durante los periodos de funcionamiento en el
horizonte del proyecto. Los estados financieros son: Estado de Ganancias y Pérdidas, Estado
de Fuentes y Usos, Flujo de Caja y Balance General.
i. Evaluación Empresarial o Privada
Tiene por objetivo evaluar la rentabilidad del proyecto, desde el punto de vista de la empresa
e inversionistas privados, quienes efectuarán contribuciones como aportes para la realización
de dicho proyecto. La evaluación empresarial consta de tres partes: evaluación económica,
evaluación financiera y evaluación del accionista. Se efectúa usando indicadores: Valor Actual
Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Coeficiente Beneficio Costo (BC) y Periodo de
Recuperación (PR).
La evaluación económica identifica los méritos del proyecto, sin considerar la manera de
obtención y pago de los recursos financieros, y de cómo se distribuyan las utilidades que
genera. La evaluación financiera analiza el proyecto tomando en cuenta la manera de
obtención y pago de los recursos financieros, sin considerar el modo de repartición de
utilidades o dividendos. La evaluación del accionista mide el proyecto desde el punto de vista
del inversionista, considerando los dividendos como beneficios y sus aportes de capital como
costos.
j. Análisis de sensibilidad y riesgo del proyecto
El análisis sensibilidad evalúa las posibles variaciones de los indicadores del proyecto,
respecto a los cambios que puedan tener los valores de las variables independientes, tales
como: el volumen de producción, los precios de las materias primas y otros recursos. El
análisis del riesgo evalúa la posibilidad de perder o ganar beneficios mayores o menores que
los estimados como los más probables en un proyecto, debido a los cambios de las variables
independientes. Muestra el rango de variación de los beneficios del proyecto.
19
l. Evaluación Social de un Proyecto
La Evaluación social es inherente a los proyectos sociales, que generalmente pertenecen a

programas nacionales o locales, orientados a cubrir problemas sociales, detectados en un
diagnóstico de la realidad nacional. Mide el valor del proyecto para la sociedad, que recibe
beneficios asociados e incurre en costos asociados. Esto es, la colectividad se ve afectada
por los efectos indirectos del proyecto: deseables o indeseables.
20
Práctica dirigida
Elementos de un proyecto de inversión
1. Con relación al concepto del proyecto de inversión, señale cuál de las siguientes
afirmaciones no es la correcta.
a. Proyecto de inversión es el conjunto de estudio, para implementar la producción
óptima de un bien o servicio.
b. Inversión, es el aporte solo de recursos financieros o monetario para producir un bien o
servicio.
c. El proyecto de inversión es una propuesta concreta de inversión, resultado de un plan
objetivo, ordenado y lógico.
d. El proyecto de inversión tiene por finalidad interesar a posibles inversionistas para su
financiamiento.
e. El proyecto de inversión sirve para obtener préstamo o financiamiento de terceros.
2. ¿Cuál de las siguientes situaciones, no es una aplicación de proyecto de inversión?

a. Sustitución de máquinas y equipo en una empresa ya existente.
b. Elaboración de un nuevo producto en una empresa ya existente.
c. Ampliación de Planta o creación de sucursales de una empresa ya existente.
d. Instalación de una nueva empresa o negocio.
e. Todas las situaciones son aplicaciones de un proyecto de inversión.
3. Con respecto a un proyecto de inversión, indique cual de las siguientes afirmaciones son
verdaderas (V) o falsas (F):
( ) Las inversiones, solo se ejecutan para ganar dinero.
( ) Una inversión inteligente requiere de un estudio de proyecto de inversión que lo
justifique.
( ) A mayor certeza del proyecto de inversión, se requiere de un estudio de mayor costo.
( ) La única forma de producir un bien o servicio es mediante la aplicación de una
inversión.
( ) Se puede llegar a la certeza total de un proyecto, con un alto costo del estudio o
investigación.
4. Sobre el ciclo de vida de un proyecto de inversión, indique si las expresiones son

( ) Las fases del ciclo de vida de un proyecto son: preinversión, inversión y operación.
21
( ) La fase de operación está conformada por: la puesta en marcha, la producción y la

evaluación de resultados.
( ) La fase de inversión está integrada por: la ejecución, montaje y la puesta en marcha
de la empresa.
( ) La fase de preinversión tiene las siguientes etapas: perfil, prefactibilidad, factibilidad y
financiamiento.
( ) La fase de preinversión está formada solo por estudios e investigaciones de diferente
grado de profundidad.
5. Con relación a los estudios de la fase de preinversión; Decide cuál de las siguientes
expresiones es falsa:
a. El estudio de factibilidad tiene mayor detalle y profundidad que el estudio de
prefactibilidad.
b. Al perfil de proyecto también se le conoce como anteproyecto preliminar.
c. Al estudio de factibilidad también se le conoce como anteproyecto definitivo.
d. El perfil de un proyecto contiene información global de: mercado, tamaño, localización,
producción y costos.
e. El estudio de prefactibilidad es más amplio que un perfil, y nos permite decidir sobre la
conveniencia de un estudio más detallado.
6. Con respecto al contenido de un proyecto de inversión, indique cuál de las expresiones es

verdadera (V) o falsa (F):
( ) La introducción del proyecto comprende: generalidades, antecedentes, alcance,
finalidad y objetivo.
( ) La parte técnica de un proyecto, consta de: tamaño, localización, ingeniería del
proyecto, administración y organización
( ) El estudio económico del proyecto lo integran: inversiones, financiamiento, ingresos
y costos y estados financieros.
( ) El estudio de mercado es el primer tema que se analiza en un proyecto de
inversión.
( ) La evaluación de un proyecto, comprende únicamente la evaluación empresarial
7. Señale cual de las siguientes afirmaciones no es la correcta:

a. El tamaño de un proyecto, determina su capacidad instalada o máxima producción en
la unidad de tiempo.
b. La localización de un proyecto evalúa varios lugares para elegir el lugar con beneficios
mayores para la futura empresa.
22
c. La ingeniería del proyecto, estudia el proceso, tecnología, medios de producción y la

distribución de planta.
d. La organización y administración, define la constitución, estructura orgánica y política
de administración de la empresa.
e. El tamaño de un proyecto establece la capacidad utilizada de producción en la unidad
de tiempo.
8. Con respecto a la evaluación empresarial, indique la expresión verdadera (V) o falsa (F):
( ) La evaluación empresarial evalúa la rentabilidad del proyecto, desde el punto de vista
privado y de la sociedad.
( ) Consta de 3 evaluaciones: económica, financiera y accionista.
( ) Se efectúa utilizando los indicadores: VAN, TIR, BC y PR.
( ) La evaluación económica considera a los préstamos de 3ros y la repartición de
utilidades en el proyecto.
( ) La evaluación del accionista considera solo a los dividendos como beneficios y a los
aportes de capital como costos.
9. Señale cuál de las siguientes expresiones es falsa:

a. La evaluación social mide el valor del proyecto en la sociedad.
b. El análisis de sensibilidad evalúa el impacto en el proyecto de los posibles cambios
de las variables.
c. El análisis del riesgo ve las probabilidades de ganar o perder.
d. La evaluación social se aplica a los proyectos del Estado.
e. La evaluación empresarial mide el beneficio de la colectividad.
10. Con respecto al estudio económico de un proyecto, indique que expresión es falsa:
a. Inversión, es el valor monetario de los recursos del proyecto.
b. Financiamiento, son las fuentes de los recursos monetarios.
c. Costos, es el valor de los recursos de operación del proyecto.
d. Los estados financieros proyectados de un proyecto, son tres.
e. El financiamiento puede ser: aporte propio o préstamos.
23
2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Generalidades del mercado
a. Definición del estudio de mercado
BACA Gabriel5 señala que mercado al área donde confluyen las fuerzas de la oferta y la
demanda en las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. El estudio de
mercado de un proyecto tiene como principales objetivos:
 Confirmar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado o la posibilidad de

brindar un mejor servicio, que lo ofrecido por los productos existentes.
 Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva empresa, que la
comunidad estaría dispuesta a comprar a determinados precios.
 Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a
los usuarios.
 Dar una idea clara al inversionista sobre el riesgo que su producto corre de ser o no
aceptado en el mercado. Un mercado saturado indicará que no se pueda vender una
cantidad adicional a la que se consume.
Concepto de estudio de mercado Partes del estudio de mercado
Estudio del área Confirma existencia

donde confluyen la de una demanda
oferta y demanda insatisfecha
Estudio de
mercado
Demanda Oferta
Para la transacción Para determinar la
de productos a cantidad y precios de
precios determinados bienes a vender
Precios Comercialización
5BACA URBINA, Gabriel. (2000): “Estudio de mercado” Capítulo 2, Evaluación de proyectos. Cuarta Edición. México, Mc Graw
Hill Interamericana de México S. A. pp. 13-16.
24
b. Partes del estudio de mercado
Para el análisis del mercado se reconocen cuatro variables principales, que conforman su
estructura y que deben ser evaluadas para obtener un buen panorama de dicho mercado:
análisis de la demanda, análisis de la oferta, análisis de los precios y análisis de la
comercialización. El estudio debe proporcionar información que sirva de apoyo en la toma de
decisiones; determinando si las condiciones del mercado no son obstáculo para ejecutar el
proyecto.
c. Estudio de mercado por etapa de proyecto
La reunión de datos y las técnicas a usar en el estudio de mercado, varían en su profundidad

y en detalle, según la etapa del proyecto.
1. En un Perfil
Aquí bastará con los datos de mercado que se tengan a la mano.
2. En un Estudio de Prefactibilidad
Las investigaciones de mercado se realizan en oficinas que tengan dicha información. Se

caracteriza por trabajar con datos de “segunda mano” o recogidos por terceros. La
información llega al investigador a través de medios escritos o de entrevista personal; lo que
no excluye la eventual necesidad de investigaciones de campo, para obtener datos de fuentes
originales.
3. En un Estudio de Factibilidad
Es necesario en casi todos los casos llegar a investigaciones de campo, tal que los datos de
trabajo sean actualizados, precisos y confiables. Esto implica el uso de técnicas de
investigación, encuestas y experimentación con frecuencia costosas y laboriosas, pero
necesarias para este nivel de estudio.
d. Tipos de mercado
Según el destino que tenga el producto, el mercado se clasifica en: mercado de consumo final
y mercado de consumo intermedio.
1. Mercado de consumo final
Mercado de productos orientados a la satisfacción de necesidades personales o de grupo.

Pueden ser fisiológicas o psicológicas. La compra del producto puede ser básica o planificada
(alimentos básicos) y por impulso o no planificada (ofertas).
25
2. Mercado consumo intermedio
El mercado empresarial o de consumo intermedio está orientado a satisfacer las necesidades

de las empresas, respecto a los insumos para la producción de bienes y servicios. Se
caracteriza por tener un número relativamente pequeño de compradores, con grandes
volúmenes de unidades de compra. Existe un alto nivel de concentración, fácil de identificar y
ubicar a los proveedores y compradores o clientes.
e. Investigación de mercado
La investigación que se realice, debe estar encaminada a proporcionar información para

determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para ejecutar el proyecto.
Debe cumplir las siguientes características: recopilación de información sistemática, método
objetivo y no tendencioso, los datos recopilados siempre deben ser información útil y tener
como objetivo final servir de base para la toma de decisiones.
Pasos de la investigación de mercado
Definición del problema Elegir fuentes de información
Análisis de datos e informe final Recopilar y tratar los datos
1. Definición del Problema
Se debe tener conocimiento completo del problema, para que el planteamiento de solución
sea el correcto. Siempre existe más de una alternativa de solución, que produce una
consecuencia específica a medir.
2. Determinación de fuentes de información
El investigador debe saber cual es la información que existe y sobre esa base decidir donde
realizará la investigación.
 Las fuentes primarias consisten en la investigación de campo usando encuestas.
 Las fuentes secundarias es la información escrita sobre el tema, sea estadísticas del
gobierno (fuentes externas) y estadísticas de la empresa (fuentes internas).
26
3. Recolección y tratamiento de Datos
Si se obtiene información por medio de encuestas habrá que diseñar éstas de forma distinta
al método aplicado en la obtención de datos de fuentes secundarias. También es claro que es
distinto el tratamiento estadístico de ambos tipos de información.
4. Análisis e interpretación de datos
Con la información necesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procederá a su

procesamiento y análisis. Un buen procesamiento de datos, garantiza que estos se conviertan
en información útil, que sirva de base en la toma de decisiones
5. Informe final
Una vez procesada la información, el investigador elaborará su informe final, el mismo que
será veraz oportuno y no tendencioso.
2.2 El producto y el área de mercado
a. Definición del producto
Es la descripción exacta de los bienes y servicios que se desea producir en el proyecto de

inversión. Se debe adjuntar las normas de calidad vigentes en el país o las normas ISO 9000
en caso existan.
b. Naturaleza y usos del producto
El investigador debe proceder a clasificar el producto según su naturaleza y uso, para lo cual
existen una serie de criterios: por su vida en almacén, de conveniencia, por comparación y
por su búsqueda.
Productos por su vida en almacén

Productos por su comparación
Productos duraderos Productos perecibles Productos homogéneos Productos heterogéneos

Productos por su conveniencia
Productos por su búsqueda
Compra planificada Compra no planificada

Productos buscados Productos no buscados
1. Productos por su vida en almacén
Por la duración en almacén los productos pueden ser duraderos los que tiene larga vida y
productos perecibles los que tienen corta vida.
27
2. Productos de conveniencia
Los productos por su conveniencia pueden ser de compra planificada y compra no

planificada. Un ejemplo de productos de compra básica o planificada son los alimentos,
mientras que un ejemplo de compra por impulso o no planificada son las ofertas y novedades.
3. Productos por comparación
Donde interesa más el estilo y presentación, que el precio; se dividen en homogéneos (vinos,
latas y aceites lubricantes) y los heterogéneos (muebles, autos y casas).
4. Productos por su búsqueda
Pueden ser los productos buscados y productos no buscados. Los productos buscados son
los que satisfacen y desea el cliente.
Como ejemplo tenemos al servicio de lavandería, el servicio de educativo o servicio de

restaurantes. Los productos no buscados son bienes o servicios no deseados por el cliente,
pero cuando los necesita no le queda otra de consumirlos. Como los servicios jurídicos,
emergencia en un hospital o servicio de sepelio.
c. Localización geográfica de mercado
Es la toma de decisión sobre el área geográfica donde va a ser destinado el producto, tal que
el mercado sea el adecuado y que considerando todos los factores tenga menor dificultad y
costo mínimo de transporte.
La elección del mercado y su localización depende del objetivo del proyecto, características
del producto y factores económicos de mercado, tales como:
 Tipos de mercados: exportación, nacional o local

 Vías de accesibilidad: avión, barco, tren o terrestre
 Política de gobierno, sistema y leyes
 Inversión y financiamiento interno o externo
 Características de la población urbana o rural
 Características del producto
 Antecedentes del lugar o territorio
d. Segmentación del mercado
La segmentación del mercado de consumo, se puede realizar de varias formas: segmentación

económica, segmentación geográfica y segmentación social.
28
Segmentación Económica
Ingreso Mensual Población %

Nivel Segmentación social y necesidades
(soles / mes) (N° habitantes)

Auto
realización
1 15,001 a mas 3,700 0.47 Alta
Psicológicas
2 10,001 a 15,000 8,600 1.09
Media
3 6,000 a 15,000 16,500 2.09 Protección
4 3,001 a 6,000 44,200 5.60

Fisiológicas
Baja
5 1,001 a 3,000 165,100 20.9
6 0 a 1,000 552,400 69.9
Total 790,500 100.0
1. Segmentación Económica
Se distribuye la población de acuerdo a sus niveles económicos, seleccionando así el número

de habitantes que podría adquirir cierta variedad de los productos fabricados por la empresa.
2. Segmentación Geográfica
Se selecciona el mercado según el nivel de áreas: local, regional, nacional y exportación.
3. Segmentación Social
Se selecciona los mercados según la jerarquía de las necesidades: fisiológica, de protección,

psicológica y de autorrealización, según el nivel de ingreso personal. El nivel alto busca
satisfacer necesidades de autorrealización, tales como: moralidad, creatividad,
espontaneidad, resolución de problemas y aceptación de hechos. El nivel medio en cambio
prioriza las necesidades psicológicas, tales como: el éxito en la sociedad, el respeto de las
personas, la confianza, la amistad y el afecto.
El nivel bajo prioriza las necesidades fisiológicas y las necesidades de protección y seguridad.
Dentro del aspecto fisiológico tenemos a: la alimentación, la respiración y el descanso. Se
consideran necesidades de seguridad a: la protección física, seguridad de salud, seguridad de
empleo, la moral, seguridad familiar, seguridad de propiedad privada y seguridad de los
recursos.
29
2.3 Análisis de la demanda
a. Objetivo del análisis de demanda
BACA Gabriel6 indica que la demanda es la cantidad de bienes o servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad a un precio determinado. La
finalidad del análisis de mercado es determinar y medir las fuerzas que afectan los
requerimientos del mercado respecto a un producto, así como obtener la participación actual y
futura del producto en la satisfacción de la demanda.
b. Consumo Nacional Real y Aparente
El estudio de la demanda se inicia con la identificación del consumo real del producto a través
de series históricas de consumo. El consumo nacional aparente es igual a la producción
nacional más las importaciones menos las exportaciones. El consumo nacional real es el
consumo nacional aparente menos la variación de existencias.
Consumo Nacional Real (CNR)
CNR = producción nacional + importaciones - exportaciones - variación de stock
Consumo Nacional Aparente (CNA)
CNA = producción nacional + importaciones –exportaciones
Consumo Nacional Aparente Factores que afectan la demanda
+ -
Producción Importaciones Exportaciones Necesidades o Precio del producto Ingreso de la

Nacional gustos población
Consumo nacional real = CNR = Demanda = función (Ingreso de la población, número de habitantes,
producción nacional + importaciones - exportaciones - variación de stock precios, gustos, cambios de clima y lugar de compra)
30
c. Factores que afectan la Demanda
La cantidad demandada de un producto es función de una serie de factores o variables

independientes, que la afectan:
D = f (I, H, P, C, G, L,)
D = cantidad demandada, I = ingreso de la población, H = número de habitantes, P = precio

del producto, C = cambios de clima, G = gustos y L = lugar de compra.
d. Clasificación de la Demanda
La demanda se puede clasificar desde varios puntos de vista: por su oportunidad, por su
necesidad, por su temporalidad y por su destino.
1. En relación con su Oportunidad
La demanda insatisfecha o no saturada de productos y la demanda satisfecha o saturada de

productos.
Demanda por su Oportunidad Demanda por su Temporalidad
Demanda satisfecha Demanda insatisfecha Demanda continua Demanda estacionaria

Demanda por su Necesidad Demanda por su Destino
Demanda necesaria Demanda suntuaria Demanda producto final Demanda producto intermedio
2. En relación con su Necesidad
Demanda de bienes sociales o necesarios para la sociedad y la demanda de bienes no

necesarios o de gusto o suntuario.
3. En relación con su Temporalidad
Demanda continua, es la que permanece durante largos periodos constante o en crecimiento.

Demanda cíclica o estacional, es la que se relaciona con los periodos del año por motivo
comercial o climatológico.
4. De acuerdo con su Destino
Demanda de bienes finales o los adquiridos directamente por el consumidor. Demanda de

bienes intermedios, para el procesamiento de bienes de consumo final.
31
e. Como determinar la Demanda
El análisis de la demanda se inicia con la identificación de series históricas de consumo del

producto en el pasado y presente, utilizando para ello herramientas de recolección de
información, a través de fuentes primarias y secundarias. Las fuentes primarias son datos que
el usuario la obtiene a través de encuestas; mientras que las fuentes secundarias es la
información que se encuentra en los medios escritos o estadística.
Una vez determinada la demanda histórica del producto, se procede a evaluar los factores
que afectan su comportamiento, para pronosticar sus posibles valores de consumo en el
horizonte del proyecto. Se analizan las series históricas de valores y se busca la curva que
mejor se ajuste a la tendencia histórica, con el método de proyección para el modelo
respectivo, que debe tener un coeficiente de correlación alto, lo que significa que se adapta a
la data y generará pronósticos confiables.
2.4 Análisis de la oferta
a. Objetivo del análisis de la Oferta
BACA Gabriel7 manifiesta que la oferta es la cantidad de bienes o servicios que los
productores u oferentes están dispuestos a poner en el mercado a un precio determinado. La
finalidad del análisis de la oferta es determinar y medir las cantidades del producto que los
competidores ofertan en el mercado, su tendencia histórica y sus proyecciones al futuro; así
como los factores que condicionan su comportamiento.
b. Factores que afectan la Oferta
La oferta de un producto está en función de una serie de factores o variables independientes

que afectan o condicionan el comportamiento de los productores:
O = f (B, P, A, T,.......)
Donde: O = cantidad ofrecida, B = objetivo del productor, P = precios del producto, A = apoyo
gubernamental y T = nivel de tecnología
32
Factores que afectan la oferta Clasificación de la oferta
Oferta competitiva o de mercado libre
Objetivo del Nivel de la Apoyo

productor tecnología gubernamental
Oferta = función (Objetivo del productor, precios del producto, nivel de

tecnología y apoyo gubernamental) Oferta oligopólica Oferta monopólica
c. Clasificación de la Oferta
Con el propósito de análisis se clasifica la oferta según el número de ofertantes:
1. Oferta competitiva o de mercado libre
Es cuando los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia. Sobre todo

que es tal la cantidad de productores del mismo artículo, que su participación en el mercado
se determina por la calidad, precio y el servicio que ofrecen al cliente. Se caracteriza porque
ningún productor domina el mercado.
2. Oferta Oligopólica
Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado solo por unos cuantos productores.
Los oferentes determinan la oferta, los precios y tienen acaparada gran cantidad de materia
prima. Penetrar este tipo de mercado es riesgoso y hasta imposible.
3. Oferta Monopólica
Es cuando existe un solo productor de un bien o servicio, por lo tanto domina el mercado
imponiendo calidad, precio y cantidad. Si el productor posee más del 90% del mercado
también es un monopolio.
d. Determinación de la Oferta
En el largo plazo en el mercado, la oferta o producción es igual a la demanda o consumo.

Aquí es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta,
con el mismo procedimiento de investigación de demanda, recopilando datos de fuentes
primarias y secundarias.
33
Las fuentes secundarias externas obtendrán información escrita o estadística con algunas de
las técnicas descritas, para estimar la oferta. Sin embargo, para datos importantes que no
aparecen en fuentes secundarias será necesario hacer encuestas. Entre los datos básicos
para un mejor análisis de la oferta están: la cantidad de competidores, ubicación de los
competidores, calidades y precios de los productos, su capacidad instalada y utilizada, planes
de expansión, la oferta histórica y proyectada.
2.5 Análisis de precios
a. Objetivo del análisis de precios
Precio es la cantidad monetaria a la cual los productores están dispuestos a vender y los
consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.
La finalidad del estudio de precios es medir cuales son las fuerzas que afectan los precios en
el mercado, así como conocer la tendencia histórica y futura de los precios, respecto a los
productos del proyecto.
b. Factores que afectan los precios
Las leyes vigentes y su probable evolución, pueden señalar para algunos productos precios
topes. Esta política se refleja en los impuestos y subsidios que afectan los precios, la
demanda y la oferta del producto perteneciente al proyecto.
 Las tendencias de la política económica de gobierno (inflación), ofrece indicios de los

probables niveles futuros de dichos precios.
 La alta tecnología utilizada por el producto, puede afectar los precios, toda vez que el costo
considera la patente del mismo.
Factores que afectan los precios Proyección de los precios

Precio (P)
Curva ajustada con

método matemático
Curva ajustada con tasas

inflacionarias
Legislación del Política económica Tecnología del
Estado del gobierno producto
Pecios = función (Legislación del estado, política económica del
0 1 2 3 4 5 6 7 Tiempo (años)
gobierno y tecnología del producto)
34
c. Determinación y proyección de precios
El análisis se inicia con la identificación de series históricas de precios pasados de los

productos iguales o similares al proyecto, con la finalidad de cuantificar su variación, para lo
cual utilizará las herramientas de recolección de información existentes.
Es importante analizar relaciones entre precios y cantidades demandadas y ofertadas, a

través de los coeficientes de las elasticidades. Considérese que el precio obtenido en el
mercado es el precio del consumidor final. Es necesario conocer dicho precio, para tomarlo
como base en el cálculo los ingresos probables en el horizonte del proyecto.
 No es aplicable la proyección de los precios siguiendo métodos estadísticos, debido a que

los precios se ajustan a las políticas económicas del gobierno.
 Los precios se proyectan aplicando la tasa de inflación esperada del periodo respectivo.
2.6 Análisis de comercialización
a. Definición de comercialización
La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al

consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. BACA Gabriel8 manifiesta que se puede
producir el mejor artículo en su género al mejor precio, pero sino se tienen los medios para
hacerlo llegar eficientemente al consumidor, la empresa irá a la quiebra. Una buena
comercialización es la que coloca al producto en el sitio y momento adecuados, dando al
cliente la satisfacción esperada.
b. Los intermediarios de productos
Los intermediarios son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir

el producto de la empresa productora al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y
lugar. Existen dos tipos de intermediarios: los comerciantes y los agentes. Los comerciantes
son los que adquieren el título de propiedad de la mercancía; mientras que los agentes son
los que sirven para hacer el contacto entre el productor y el comprador.
35
Intermediarios de los productos Canales de distribució

distribución
Productor
Agente
Los comerciantes: tiene propiedad de la mercadería

Mayorista
Minorista
Los agentes: hacen contacto entre productor y comprador Consumidor
Los intermediarios a pesar de incrementar los precios del producto, aportan los siguientes
beneficios a la sociedad:
 Asignan a los productos el sitio y momento oportunos para su consumo adecuado
 Concentran grandes volúmenes de productos y los distribuye en sitios lejanos
 Salvan grandes distancias y asumen los riesgos de transporte y de cobranza.
 Solicita la cantidad exacta y tipos del producto que sabe va a vender
 Reducen los gastos de ventas del productor
c. Canales de distribución
Es la ruta que toma un producto para pasar del productor al consumidor, deteniéndose en
varios puntos llamados intermediarios. En cada intermediario o punto existe un pago de
transacción e intercambio de información. El productor elegirá el canal de distribución más
ventajoso desde todo punto de vista, que puede ser: a. productor – consumidor, b. productor
- minorista – consumidor, c. productor-mayorista-minorista-consumidor y d. productor-agente-
mayorista-minorista-consumidor.
d. Selección del canal más adecuado
Cuando se elabora un proyecto el investigador debe determinar cual es el canal de

distribución más adecuado, basado en tres objetivos:
1. Cobertura de mercado:
El canal dependerá del tipo de producto y mercado a cubrir.
2. Control sobre el producto:
A mayor número de intermediarios se perderá más el control del producto.
3. Costos:
Es más barato atender a diez mayoristas que a mil consumidores finales.
36
2.7 Participación del proyecto en el mercado
a. Definición e la participación
La participación del proyecto consiste en determinar la cantidad del producto, que el mercado
podría realmente requerir de dicho proyecto, a lo largo del horizonte de planeamiento,
considerando a todos los factores que condicionan dicha cantidad.
 Esta participación constituye el límite máximo, para dimensionar la planta.

 La base de su estimación es la demanda potencial insatisfecha.
b. Demanda potencial insatisfecha
BACA Gabriel9 indica que es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el
mercado consuma en años futuros, habiéndose determinado que ningún productor podrá
satisfacerla, considerando que la demanda tiene una tendencia creciente y que no será
suficiente atenderla con la capacidad instalada de la oferta actual del mercado.
 La demanda insatisfecha se obtiene con una simple diferencia año á año de los datos y
proyecciones de la demanda creciente menos los valores de la capacidad instalada de la
oferta actual.
 Esta demanda debe ajustarse por influencia de factores como: los costos, las leyes y
normas del producto, así como los mecanismos y canales de comercialización.
 En el mercado cuando existe una demanda insatisfecha inmediatamente aparecen nuevas

ofertas que tratan de satisfacer dicha demanda. Las nuevas ofertas son las nuevas
empresas que incursionan en el mercado y ampliaciones de planta de las empresas ya
existentes. Las nuevas ofertas son consecuencia de la ejecución de proyectos de
inversión, que tendrá una participación en el mercado.
37
Grá
Gráfico del balance oferta - demanda Participación del proyecto en el mercado
Cantidad
(unid) rta
Ofe
a=
a nd
m
De
Demanda Insatisfecha
por la oferta actual
r ta Oferta actual
Ofe Demanda creciente genera El proyecto se acepta si existe
a= demanda insatisfecha demanda creciente
nd
e ma
D
Tiempo (años)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años históricos Años proyectados Quizás no capte el total de la Quizás capte más que el total de
demanda insatisfecha demanda insatisfecha
c. Determinación de la participación
Para establecer la cantidad de productos que el proyecto de inversión captará del mercado a
lo largo de su horizonte, tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
 Es posible que diversas limitaciones impidan que el proyecto capte la totalidad de la

demanda insatisfecha. Por ejemplo la participación de nuevas empresas ofertantes en el
mercado, limitado financiamiento del proyecto de inversión, limitación de la tecnología y la
no disponibilidad del total de recursos necesarios en la zona.
 En otros casos, el proyecto captará una cantidad mayor a la demanda insatisfecha, cuando
la nueva empresa puede desplazar parcial o totalmente a sus competidores.
 Para miles de productos en el mercado, no existen suficientes datos de oferta y demanda,
solo datos de producción que se interpretan como de demanda y oferta.
 Cuando por escasez de datos solo exista una curva ascendente donde la oferta es igual a
la demanda, se acepta el proyecto.
 El proyecto se acepta solo si la curva es ascendente y se rechaza si la curva tiene

pendiente negativa, lo que indica que las ventas disminuirán a lo largo de los años del
horizonte del proyecto.
 Además de una tendencia de demanda ascendente, el estudio de mercado debe proveer

un breve análisis de la competencia, para saber si es capaz de cubrir la creciente demanda
del producto a través de los años.
38
2.8 Técnicas de recolección de datos
La información para el estudio de marcado se puede obtener de dos maneras: con

recopilación por fuentes primarias y recopilación por fuentes secundarias.
a. Recopilación por Fuentes Primarias
Las fuentes primarias de información son el usuario o consumidor del producto, de manera
que para obtener información de él, es necesario entrar en contacto directo.
Recopilación de datos por fuentes primarias Métodos de las encuestas
Observar Método de Método de las Método de la Método de las Método de las

directamente la experimento con encuestas a los entrevistas encuestas encuestas por vía
conducta del el producto usuarios personales postales telefónica
usuario
La recopilación por fuentes primarias, se puede hacer de 3 formas: observar directamente la

conducta del usuario, método de experimento con el producto y métodos de las encuestas al
usuario. Para obtener información útil en la evaluación de un proyecto, las dos primeras
formas tienen poca aplicación en un proyecto, debido a que se aplican a productos ya
existentes en el mercado. Por lo tanto, el método recomendable es el de encuesta a los
usuarios.
Las encuestas son todas aquellas que recogen información directa del usuario, perteneciente
a una o más variables en un corto periodo de tiempo. Permite conocer con precisión la
situación y estructura de las variables evaluadas en el momento que se realiza la
investigación. Generalmente son más costosas, laboriosas y difíciles de realizar que la
recolección por fuentes secundarias. Utiliza métodos tales como: la entrevista personal, la
encuesta postal, la encuesta vía telefónica y similares.
b. Recopilación por Fuentes Secundarias
Se denominan fuentes secundarias a las que reúnen información escrita que existe sobre el
tema, ya sean estadísticas de gobierno, libros, datos de la propia empresa y otras. Entre las
razones que justifican su uso, se citan las siguientes:
39
 Pueden resolver el problema sin utilizar las fuentes primarias, por lo tanto, son las primeras
fuentes a buscarse.
 Sus costos de búsqueda son bajos, en comparación al uso de fuentes primarias.
 Aunque no resuelvan el problema, pueden ayudar a formular una hipótesis sobre la
solución y contribuir al plan de recolección de datos por fuentes primarias.
Existen dos tipos de información de fuentes secundarias: las ajenas a la empresa y las
provenientes de la empresa.
Las ajenas a la empresa: estadísticas de gobierno, revistas del tema, libros y otros.
Las provenientes de la empresa: es la información recibida a diario en actividad de la

empresa. Ejemplos: las órdenes de pedido y las facturas de ventas.
c. Procedimiento de Muestreo
Cuando la encuesta total o universal, tipo censo, resulta muy costosa, laboriosa e
impracticable, puede ser más conveniente el muestreo, técnica aplicable para la obtención de
todo tipo de información.
En la recopilación de información, la aplicación del muestreo, permite seleccionar algunos
valores del atributo o característica evaluado, pertenecientes a diferentes fechas, de tal
manera que el conjunto sea representativo del total de valores ubicados en el periodo. Esta
técnica es ampliamente utilizada por su economía, rapidez y precisión; ventajas
condicionadas al uso óptimo y eficiente de: el diseño de la muestra, la ejecución de
entrevistas, el procesamiento e interpretación de los datos obtenidos.
Recopilación de datos por fuentes secundarias Tipos de modelos cuantitativos

Ajenas a la empresa Generadas en la empresa Series de Causales
tiempo
Modelos
cuantitativos de
predicción
Estadísticas de gobierno Pedidos de los clientes
Tendencia de Tendencia por

demanda en efectos de las
intervalos para fuerzas que
una variable influyen en la
particular demanda
Revistas del tema Facturas de ventas
40
2.9 Técnicas cuantitativas de predicción
Estos métodos cuantitativos emplean los modelos matemáticos y los datos históricos para
predecir la demanda. Así el pasado se utiliza para pronosticar el futuro. Muchos
administradores ajustan las predicciones, contando con un sistema de monitoreo para
asegurar que dichos ajustes mejoran la exactitud de la predicción y no la entorpecen. Los
modelos cuantitativos pueden ser de series de tiempo y causales.
Modelo de series de tiempo
Una serie de tiempo es una secuencia cronológica de observaciones que se toman a

intervalos regulares para una variable particular. Las series se analizan para identificar
cualquier tendencia, factores de temporada o factores cíclicos que influyen en la demanda,
para proyectar en función del tiempo. A pesar que la predicción refleja los efectos de las
fuerzas, éstas no se miden ni se identifican directamente.
Modelo causal
A diferencia de los modelos de serie, los modelos causales identifican y miden directamente
los efectos de las variables independientes que influyen en la demanda. Son más apropiados
que las series de tiempo para predecir y evaluar los efectos de las decisiones que toma la
empresa. Son modelos causales lineales: la regresión simple y la regresión múltiple. También
existen los modelos causales no lineales
2.10 Formas de tendencia en el tiempo

Para la proyección de la demanda se usan las series de tiempo, pues lo que se desea
observar es el comportamiento de un fenómeno respecto al tiempo. Existen cuatro patrones
básicos de tendencia de fenómeno en el tiempo: la tendencia secular, la variación estacional,
las variaciones cíclicas y variaciones aleatorias.
a. La tendencia secular
Surge cuando la magnitud tiene poca variación en largos periodos y se representa

gráficamente por una recta o una curva suave. Por ejemplo, la demanda de pan en una
comunidad o localidad tiene una tendencia creciente representada por una curva suave, en
función del crecimiento poblacional de la zona. Cuando la tendencia de la variable analizada
no es una línea recta, se pueden hacer uso de ecuaciones que se adapten a su
41
comportamiento; así los principales tipos de ecuaciones no lineales podrían ser las curvas
parabólicas, las curvas exponenciales y las curvas logarítmicas:
La curva parabólica: y=a+bx+cx2
La curva exponencial: y = a b x
La curva exponencial: y = a + b log x
Para hacer los pronósticos con la curva de mejor ajuste, se dan valores a la variable
independiente “x” (el tiempo) y en la ecuación se calculan los valores de la variable
dependiente “y” (demanda, oferta o precios).
Tendencia secular: lí
línea recta o curva suave Tendencia estacional o de temporada
y y
300 1,400
Tendencia creciente o
decreciente en línea 1,200
250
Demanda (en miles de litros)
recta o en una línea

Demanda (unidades)
curva suave. 1,000

200
800
150
600
100 Su duración se repite en
400
intervalos fijos que
50 pueden durar un año o
200 periodo de días.
0 x 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A x
Tiempo en años T i e m p o e n meses
Línea recta Línea curva suave Demanda de gaseosas
b. Tendencia estacional o de temporada
La temporada es la variación que se repite a intervalos fijos y que puede durar días semanas,
meses o un año. Las variaciones de temporada pueden corresponder a las estaciones del
año, a los días festivos y a momentos de la semana o del día. Los patrones de temporada se
deben a muchos factores, como: el clima para la venta de ventiladores de aire y la demanda
de horas de trabajo para el volumen de tráfico.
Cuando la magnitud varía en el corto plazo a causa de los hábitos, tradiciones de la gente o
por el clima. Por ejemplo, los helados y las gaseosas tienen gran demanda en los meses del
verano y baja demanda en invierno; mientras que las golosinas tienen gran demanda en
invierno y baja en verano. Los uniformes y útiles escolares tienen alta demanda en los meses
de inicio de clases. Las empresas postales en el Perú tienen gran demanda en diciembre por
navidad y en mayo por el día de la madre.
42
c. Tendencias o variaciones cíclicas
La variación cíclica tiene una duración de por lo menos un año, que varía de un ciclo a otro.
Las alzas y bajas de la economía o de un sector representan variaciones cíclicas. Un ejemplo
puede ser el ciclo de los negocios que se repiten de cinco a diez años.
Tendencias o variaciones cí
cíclicas Variaciones aleatorias
y y
1,600
1,400
Su duración es menor o
1,400 igual a un año y las
variaciones se repiten de 1,200
Demanda en toneladas
1,200 un ciclo a otro
Demanda en toneladas
1,000
1,000
800
800
600 600
400 400 Son inexplicables por

una tendencia son
200 causados por sucesos
200 imprevistos
0 x 0 x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
T i e m p o e n trimestres
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
T i e m p o e n trimestres
Demanda de Cobre
Demanda de Cobre
d. Variaciones aleatorias
Son variaciones de la demanda que no pueden explicarse con tendencias, variaciones de

temporada o variaciones cíclicas. Se deben a razones aleatorias o esporádicas y por lo tanto
impredecibles. No obstante, estos sucesos se pueden reconocer e identificar fácilmente. Las
variaciones aleatorias son de dos clases. Primero, las variaciones provocadas por
acontecimientos especiales, como elecciones, guerras, inundaciones, terremotos, huelgas o
leyes extraordinarias. La segunda las variaciones aleatorias o por casualidad, cuyas causas
no se pueden señalar en forma exacta. Las variaciones aleatorias a menudo son poco
importantes y se suelen considerar como parte de las estacionales o cíclicas o simplemente
se las ignora.
2.11 Métodos de series de tiempo

Las tendencias seculares y estacionales pronostican la demanda con métodos de serie de
tiempo. Los métodos más usados son: método en línea recta, método de medias móviles,
tasa de crecimiento, tendencia estacional y suavización exponencial.
a. Método de línea recta
Se basa en calcular la ecuación de una línea recta para una serie de puntos dispersos sobre
una gráfica. Línea recta que se considera el mejor ajuste, entendiéndose como tal, cuando la
suma algebraica de las desviaciones respecto a la media es igual a cero.
43
Grá
Gráfico del mé
método en lí
línea recta Caso: Mé y’ = a + b x
línea recta y’
Método de lí
94
y
Tabla de datos históricos
92 y’ = 79.8 + 1.07 x Datos Datos Cuadrado Valor en Varianza
variable variable Producto variable la línea s 2 = No
90 Indep. Depend. de datos Indep. Total explicada Explicada
88 x y xy x2 y’ (y - ŷ)2 (y - y’)2 (y’ - ŷ)2
86
1 81.2 81.2 1 80.9 3.24 0.09 4.41
84
2 83.1 166.2 4 81.9 0.01 1.44 1.21
82
80 3 80.8 242.4 9 83.0 4.84 4.84 0.00
Pronóstico con tendencia
78 creciente en línea recta a 4 83.6 334.4 16 84.1 0.36 0.25 1.21
a = 79.8 razón de 1.07 veces la
76 demanda del año anterior 5 86.3 431.5 25 85.1 10.89 1.44 4.41
x
74 15 415.0 1255.7 55 19.34 8.06 11.24
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Datos Históricos Pronóstico Límite inferior Límite superior 3.0 83.0 3.88 1.61 2.25
Para hallar el modelo de línea recta, se elabora una tabla con los datos históricos de la
demanda (y) en función del tiempo (x), que permite obtener los coeficientes “a” y “b” a la vez
evaluar el modelo mediante las varianzas explicada y no explicada.
Los coeficientes a y b
El coeficiente “a“ es la desviación al origen de la recta y el coeficiente “b” es la pendiente de la

recta que puede ser positiva o negativa. Se calculan así:
Cálculos de método en línea recta Composició

Composición de la varianza total
Modelo: y’ = a + b x y’ = a + b x = 79.79 + 1.07 x Varianza explicada Varianza no explicada
Las desviaciones Las desviaciones
respecto a la media se respecto a la media no
n xy- x y 5 (1,255.7) – 15 (415) explican por la se explican por la 42%
b= = = 1.07 tendencia que tiene el tendencia que tiene el
modelo aplicado modelo aplicado
n x2- x x 5 ( 55 ) – (15) (15)
a = Σy / n - b (Σx / n) = 415 / 5 - 1.07 (15 / 5) = 79.79

8.06
s 2 = 8.06 / 5 = 1.612 s = (8.06 / 5)0.5 = 1.27 11.24
r = (Variación explicada / variación total ) 0.5

r = [ (19.34 - 8.06) / 19.34 ] 0.5 = 0.762 = 76.2 %
El modelo de pronó
pronóstico se adecua a la data histó
histórica en un
76.2%, porque este es el porcentaje de variació
variación explicada 58%
Varianza no explicada Varianza explicada
respecto a la variació
variación total.
Composición de la varianza total
Es la sumatoria del cuadrado de las desviaciones de un valor histórico con respecto a su

media y comprende la suma de la varianza explicada y la no explicada. La varianza explicada
es la sumatoria del cuadrado de las desviaciones de un valor pronosticado respecto a la
media. La varianza no explicada (S2) se debe a eventos aleatorios.
Desviación o error típico (s)
La desviación (s) es igual a la raíz cuadrada de la varianza no explicada unitaria. La varianza

no explicada unitaria (s2) es igual a la varianza no explicada (S2) entre el número de periodos
44
(n). La desviación es la cantidad que hay que agregarle o quitarle al valor proyectado, para
obtener su intervalo de confianza que comprende un límite inferior hasta un límite superior.
Coeficiente de correlación lineal ( r )
Nos permite ver el grado de confiabilidad o de dependencia de la curva propuesta. Es el

grado de adaptación del modelo con respecto a la data histórica. Mayor coeficiente de
correlación implica mayor adaptación de datos y mayor confiabilidad del modelo.
b. Método de las medias móviles
Se aplica cuando la serie de datos históricos es algo irregular, para uniformizar la data en
busca de un modelo de línea recta que se adapte más a los datos originales y tenga un mayor
coeficiente de correlación. La media móvil es igual al promedio del valor original, el anterior y
el posterior. Cuando el valor original es el primero o el último se duplica esta cantidad en el
promedio.
Establecidos los datos con medias móviles, se construye la tabla de datos para obtener el
nuevo modelo de línea recta y evaluar su confiabilidad. La evaluación de este nuevo modelo
demuestra que la confiabilidad (75.9%) es menor que el obtenido con el modelo de línea recta
con valores originales (76.2%); por lo tanto, prevalece el modelo anterior para realizar los
pronósticos de demanda.
Método de las medias mó

móviles
Caso: Medias mó
móviles y lí y’ = a + b x
línea recta y’
Se recomienda usarlo cuando la serie es muy irregular Tabla de datos históricos

y amortigua la variación aleatoria de los datos. Aplica Datos Datos Datos Cuadrado Valor de Varianza
medias parciales de tres datos contiguos. variable variable medias Producto variable
Indep. Depend. móviles de datos Indep. la lílínea Total s 2 = No
explicada Explicada
Media móvil - Año 1 = (81.2 + 81.2 + 83.1) / 3 = 81.8
x y y MM xy MM x2 y’ (y - ŷ)2 (y - y’)2
Media móvil - Año 2 = (81.2 + 83.1 + 80.8) / 3 = 81.7
Media móvil - Año 3 = (83.1 + 80.8 + 83.6) / 3 = 82.5 1 81.2 81.8 81.8 1 81.2 3.24 0.00
Media móvil - Año 4 = (80.8 + 83.6 + 86.3) / 3 = 83.6 2 83.1 81.7 163.4 4 82.1 0.01 1.00
Media móvil - Año 5 = (83.6 + 86.3 + 86.3) / 3 = 85.4
3 80.8 82.5 247.5 9 83.0 4.84 4.84
Cuando el valor original es el primero o el último se
duplica la cantidad en el promedio. 4 83.6 83.6 334.3 16 83.9 0.36 0.10
5 86.3 85.4 427.0 25 84.8 10.89 2.25
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor Original 81.2 83.1 80.8 83.6 86.3 15 415.0 415.0 1254 55 19.34 8.19 11.15
Media Móvil 81.8 81.7 82.5 83.6 85.4 3.0 83.0 3.88 1.64 2.24
Se observa en el gráfico que la proyección obtenida por este método es similar al de línea
recta, sin embargo, no alcanza un mejor coeficiente de correlación. La desviación de cada
predicción 1.28 es mayor que el error típico 1.27 del método anterior.
45
Cálculos medias móviles y método en línea recta Grá

Gráfico de medias mó
móviles y lí
línea recta
y
92
n xy- x y 5 (1,254) – 15 (415)
b= = = 0.90 90 y’ = 80.3 + 0.90 x
n x2- x x 5 ( 55 ) – (15) (15)
88
a = Σy / n - b (Σx / n) = 415 / 5 – 0.90 (15 / 5) = 80.3 86
y = a + b x = 80.3 + 0.90 x 84
82
s 2 = 8.19 / 5 = 1.638 s = (8.19 / 5)0.5 = 1.28
80 Pronóstico con tendencia
r = (Variación explicada / variación total ) 0.5 creciente en línea recta a
78 a = 80.3 razón de 0.90 miles de
r = [ (19.34 - 8.19) / 19.34 ] 0.5 = 0.759 = 75.9 % clientes por cada año.
76 x
El modelo de pronó
pronóstico se adecua a la data histó
histórica en un
75.9%, por tener este porcentaje de variació
variación explicada respecto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
a la variació
variación total. Datos Históricos Pronóstico Límite inferior Límite superior
c. Método de tasa de crecimiento
Este método se basa en que los pronósticos de la demanda tienen una secuencia de
progresión geométrica, es decir cada término se obtiene multiplicando el término anterior por
una constante o factor de crecimiento. El primer valor es el término inicial de la serie original.
Si el factor de crecimiento es positivo el pronóstico es una secuencia creciente y si el factor es
negativo la secuencia es decreciente.
x–1
El modelo de tasa de crecimiento es: y = y1 (1 + t) , donde “t” es la tasa de crecimiento de
la secuencia de datos originales y el coeficiente “y1” es el primer término de la serie de datos
originales de demanda. La tasa de crecimiento se determina aplicando los datos originales en
el mismo modelo. La tasa de crecimiento del caso presentado es t = 0.0628, lo que permitió
determinar el modelo:
86.3 = 81.2 (1 + t) 5 – 1 t = 0.0153
y = 81.2 (1 + 0.0153) x – 1
Una vez obtenido el modelo, se construye una tabla de datos históricos, para evaluar la
varianza explicada y no explicada obtenida y determinar el coeficiente de correlación o
confiabilidad de dicho modelo.
Caso: Mé
Método de tasa de crecimiento Grá
Gráfico del mé
método de tasa de crecimiento
y
Tabla de datos históricos
100
Varianza y’ = 81.2 (1.01535) x - 1
Datos Datos Cálculo de variable Valor con
variable variable dependiente con el el modelo s 2 = No 95
Indep. Depend. modelo Total explicada Explicada
x y y n = y1 (1 + i) x-1 y’ (y - ŷ)2 (y - y’)2
90
1 81.2 y’ = 81.2 (1.0153)1 - 1 81.2 3.24 0.00
2 83.1 y’ = 81.2 (1.0153)2 - 1 82.4 0.01 0.49 85
3 80.8 y’ = 81.2 (1.0153)3 - 1 83.7 4.84 8.43

80
4 83.6 y’ = 81.2 (1.0153)4 - 1 85.0 0.36 1.96
75 81.2
5 86.3 y’ = 81.2 (1.0153)5 - 1 86.3 10.89 0.00
15 415 86.3 = 81.2 (1 + i) 4 19.34 10.88 8.46 x
70
3.0 83.0 i = 0.0153 3.87 2.18 1.69 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
y’ = 81.2 (1 + 0.0153) x - 1 r = (8.46 / 19.34) 0.5 = 66.1 % Datos Históricos Pronóstico Límite inferior Límite superior
46
Se puede apreciar en el ejemplo que la correlación del modelo obtenida (74.7%) está muy por
debajo a la de los métodos anteriores; por lo tanto, se puede afirmar que los datos originales
de demanda del caso a pronosticar, no se adaptan a este modelo de curva suave de tasa de
crecimiento, se adaptan mejor al modelo de línea recta con y sin medias móviles.
d. Método lineal tendencia estacional
Se basa en calcular la ecuación de una curva: línea recta para una serie de puntos dispersos
sobre una gráfica, que en cada año experimenta una demanda estacional.
1° Se identifica el índice de temporada.
Sí los datos de demanda son trimestrales, para el primer trimestre se divide cada valor entre
el promedio trimestral de año. Luego se promedian los índices de cada año y obtendremos el
índice de temporada del primer trimestre, segundo trimestre; y así sucesivamente
Caso: Mé
Método de tendencia estacional Tabulación de datos históricos
Cálculo de la demanda destemporalizada Año Trimestre Demanda real Índice de Demanda sin
(X) temporada temporada (Y)
Año Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Promedio
T1– 1 1,900 0.599 3,172
1 1,900 3,500 4,770 2,530 3,175 T2 – 2 3,500 1.100 3,182
1
Demanda 2 2,320 4,250 5,790 3,090 3,862.5 T3 – 3 4,770 1.500 3,180
3 2,810 5,160 7,050 3,780 4,700 T4 – 4 2,530 0.800 3,163
T1 – 5 2,320 0.599 3,873
1 0.598 1.102 1.502 0.797 Demanda
trimestral / T2 – 6 4,250 1.100 3,864
2 0.601 1.100 1.499 0.800 2
Índice de demanda T3 – 7 5,790 1.500 3,860
temporada promedio
3 0.598 1.098 1.500 0.804 T4 – 8 3,090 0.800 3,863
Prom 0.599 1.100 1.500 0.800 T1 – 9 2,810 0.599 4,691
T2 – 10 5,160 1.100 4,691
1 3,172 3,182 3,180 3,163 Demanda 3
Demanda trimestral / T3 – 11 7,050 1.500 4,700
sin 2 3,873 3,864 3,860 3,863 índice T4 – 12 3,780 0.800 4,725
temporada
3 4,691 4,691 4,700 4,725 promedio
Cálculo de línea de tendencia Y = 2,799 + 171.2 X
2° Destemporalizar la demanda
La demanda real trimestral se destemporaliza dividiéndola entre el índice de temporada para

ese trimestre, observándose que la demanda destemporalizada tiene valores trimestrales
similares en cada año, con tendencia creciente de año en año.
3° Calcular la línea de tendencia
Se determina la línea de tendencia de toda la serie de datos trimestrales, con el método línea
recta o de mínimos cuadrados y su coeficiente de correlación, para ver la adaptación de la
data a este modelo.
47
Pronóstico de la demanda temporal Grá

Gráfico de tendencia estacional
y
Año Trimestre Demanda sin Índice de Demanda 10,000
(X) temporada (Y) temporada temporalizada
9,000 Su duración se repite en
T1– 13 5,025 0.599 3,010 intervalos fijos que
8,000 duran un año en
T2 – 14 5,196 1.100 5,716 periodos trimestrales
4 7,000
T3 – 15 5,367 1.500 8,051
T4 – 16 5,538 0.800 4,430 6,000
T1 – 17 5,709 0.599 3,420 5,000

T2 – 18 5,881 1.100 6,469 4,000
5
T3 – 19 6,052 1.500 9,078 3,000
T4 – 20 6,223 0.800 4,978 2,000
T1 – 21 6,394 0.599 3,830 1,000
T2 – 22 6,565 1.100 7,222 0
6 x
T3 – 23 6,737 1.500 10,106 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
T4 – 24 6,908 0.800 5,526 Tiempo en trimestres
Demanda temporalizada = Demanda destemporalizada x Índice de temporada Datos reales Datos ajustados Pronóstico
4° Ajuste de la demanda futura
Se aplica el modelo y se obtiene la demanda proyectada destemporalizada, la misma que

ahora se debe convertir en demanda temporalizada, lo cual se logra multiplicándola por el
índice de temporada respectivo y se obtiene el pronóstico de demanda temporalizada. Se
aprecia en la demanda un comportamiento estacional en cada trimestre de cada año y
creciente año a año. También se observa en los datos históricos la demanda
destemporalizada son similares en los trimestres de cada año.
2.12 Los métodos causales

Los modelos causales pronostican la demanda en función otras variables independientes.
Así, la demanda de una empresa se puede proyectar en función de la variación del PBI del
sector, los precios, los ingresos de la población, crecimiento poblacional y otros factores. Los
modelos causales más usados son: regresión lineal simple, regresión múltiple y modelos no
lineales.
a. Modelo de regresión lineal simple
Es un modelo causal que pronostica la demanda en función de una variable independiente

diferente al tiempo, que está relacionada con el comportamiento de dicha demanda. El
método aplicado para esta regresión lineal fue desarrollado en el punto anterior. Así, por
ejemplo la demanda de pantalones está en función del crecimiento poblacional, que vendría a
ser la variable independiente.
b. Modelo de regresión lineal múltiple
Muchas veces pronosticar la demanda en función del tiempo o de una sola variable, no es
muy certero, toda vez que una sola variable no es la única que influye en el comportamiento
de dicha demanda.
48
Los mé
métodos causales Modelo de Regresión múltiple con 3 variables
Variables independientes
y
Ingresos (I) Población (H) Precios (P) y = a + b1 x1 + b2 x2
Demanda (D) 0 x1
Variable
dependiente
Cada punto de la línea
recta expresa los
valores de las tres
variables del modelo
x2
D = 500 + 0.05 I + 0.03 H - 0.02 P
Así, existe la necesidad de un modelo que proyecte la demanda en función de dos o más
variables independientes y diferentes al tiempo, que influyan de manera directa en el
comportamiento de la mencionada demanda, requerimiento que cumple la regresión múltiple
con tres variables.
Método de Regresió
Regresión Mú
Múltiple
Modelo de regresión múltiple lineal con tres variables
y = a + b1 x1 + b2 x2
Σ y = n a + b1 Σ x1 + b2 Σ x2
Σ x1 y = a Σ x1 + b1 Σ (x1)2 + b2 Σ x1 x2
Σ x2 y = a Σ x2 + b1 Σ x1 x2 + b2 Σ (x2)2
• Luego de resolver las tres ecuaciones simultásimultáneas
precedentes, se obtienen los valores de los
parámetros “a” , “b1” y “b2” y se obtiene el modelo.
pará
• La varianza, desviació
desviación y coeficiente de correlació
correlación
se obtienen aplicando la tabla de varianza explicada
y no explicada. El modelo se acepta cuando la
correlació
correlación de variables es alta.
49
Práctica dirigida
Estudio de Mercado
1. Respecto al estudio de mercado, señale cual de las siguientes expresiones es falsa:

a. Sirve para confirmar la existencia de una necesidad insatisfecha o la posibilidad de
ofrecer un mejor servicio en el mercado.
b. En un mercado saturado existe la posibilidad de vender una cantidad adicional a la
que se consume.
c. El mercado intermedio satisface necesidades de insumos para la producción de
bienes y servicio.
d. En el mercado internacional, mediante los aranceles se protege la industria nacional
de los países exportadores.
e. La investigación del mercado se basa en al elección de fuentes, levantamiento y
análisis de la información.
2. Sobre el estudio del proyecto y su área de mercados, indique si las expresiones son
( ) Los servicios de sepelio y los servicios de hospitalarios pertenecen al tipo de
productos no buscados.
( ) El servicio de corte de cabello y servicio de mantenimiento de autos, pertenecen a los

productos especiales.
( ) Los inmuebles y gaseosas pertenecen al tipo de productos por conveniencia.
( ) La segmentación económica del mercado se divide en: clase alta, clase media y clase
baja.
( ) La segmentación geográfica selecciona el mercado según el nivel de áreas.
3. Con relación al análisis de la demanda, que expresión es falsa:

a. El consumo nacional real puede ser igual al consumo nacional aparente.
b. La demanda se clasifica por su: oportunidad, necesidad, temporalidad y destino.
c. Las gaseosas tienen una demanda cíclica o estacional.
d. Las fotocopiadoras siempre son bienes intermedios.
e. El pan de consumo popular tiene una demanda continua.
50
4. Respecto al análisis de la oferta, señale la expresión verdadera (V) o falsa (F):

( ) La oferta es la cantidad de productos que los proveedores están dispuestos a poner en
el mercado.
( ) Los precios, la tecnología y las políticas de gobierno siempre afectan a la oferta.
( ) La oferta se divide en dios grandes grupos: oferta oligopólica y oferta monopólica.
( ) La oferta de libre mercado es la más conveniente para el cliente.
( ) La oferta se mide en función a las capacidades utilizadas de los productores.
5. Con relación al análisis de los precios en el mercado, indique que expresiones son
( ) Los precios se proyectan siguiendo cualquiera de los métodos estadísticos y
matemáticos.
( ) El precio proyectado esta en función a la tasa de inflación expresada en el período
respectivo.
( ) El precio es la cantidad monetaria, a la cual la oferta vende y la demanda compra,
cuando están en equilibrio.
( ) El tipo de tecnología que utiliza el producto, afecta su precio en el mercado.
( ) Los impuestos y los subsidios no varían los precios en el mercado.
6. Sobre el análisis de comercialización, señale la expresión verdadera:

a. Los comerciantes son los que hacen el contacto entre el productor y el comprador.
b. Los agentes vendedores, son los que adquieren el título de propiedad de la
mercancía.
c. Los intermediarios de manera indirecta disminuyen el precio del producto en el
mercado.
d. Los intermediarios incrementan los gastos de ventas del producto.
e. Los intermediarios transfieren el producto del productor al consumidor final.
7. Con respecto a la participación del proyecto en el mercado, se puede afirmar que:

a. El proyecto siempre captará la demanda insatisfecha
b. La demanda insatisfecha existe cuando la oferta es mayor que la demanda.
c. La demanda satisfecha se da cuando la demanda es mayor que la oferta.
d. Un proyecto puede captar una cantidad mayor a la demanda insatisfecha.
e. Si la demanda tiene pendiente negativa, se puede aceptar el proyecto.
8. Señale cual de las formas, es una fuente secundaria de información de mercado:
51
a. Métodos de experimentos del producto con el usuario.

b. Observación directa de la conducta del usuario con el producto
c. Encuesta personal a los clientes potenciales del producto
d. Encuesta telefónica a los clientes potenciales del producto
e. Documentación directa proveniente de empresas similares.
9. Señale cual de las formas, es una fuente primaria de información de mercado:

a. Las estadísticas del sector empresarial del negocio.
b. Las estadísticas propias de la empresa ya existente.
c. Informes especiales del sector empresarial.
d. Libros y revistas con datos relacionados al giro del negocio.
e. Recopilación de datos aplicando el muestreo estadístico.
10. Indique, cual de las siguientes expresiones, no es un método de proyección:

a. Método de la tasa de crecimiento o interés compuesto.
b. Regresión simple o método de los mínimos cuadrados.
c. Método de ecuaciones no lineales o curvas.
d. Regresión múltiple o con más de dos variables.
e. Métodos de los análisis de elasticidad del producto.
11. Con los datos históricos de turistas visitantes en una zona del Perú, predecir la demanda
para los próximos cinco años, aplicando el método de línea recta. Determine los puntos
indicados y comente el pronóstico de la demanda obtenida.
Demanda histórica de visitantes turistas

Años 1 2 3 4 5
Miles 81.2 83.1 80.8 83.6 86.3
a: La línea de tendencia recta d: El intervalo de confianza pronosticado

b: La demanda pronosticada e: Gráfico de la demanda anual
c: Varianza, desviación y correlación
Respuesta:
Tabla de datos históricos a. Línea de tendencia recta

b = 1.07 a = 79.79 y = 79.79 + 1.07 x
x y xy x2 y' (y - y) 2 (y - y') 2 (y' - y) 2
b. 6 7 8 9 10
1 81.2 81.2 1 80.9 3.24 0.12 TM 86.2 87.3 88.3 89.4 90.5
2 83.1 166.2 4 81.9 0.01 1.37 c. La varianza (s 2) 1.58 La desviación (s) 1.26
3 80.8 242.4 9 83.0 4.84 4.84 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)]0.5 76.94%
4 83.6 334.4 16 84.1 0.36 0.22 d. 6 7 8 9 10
5 86.3 431.5 25 85.1 10.89 1.35 LCI 85.0 86.0 87.1 88.2 89.2
15 415.0 1,255.7 55 19.34 7.89 11.45 LCS 87.5 88.5 89.6 90.7 91.7
52
12. Con los datos históricos de turistas visitantes en una zona del Perú, un inversionista desea
predecir la demanda para los próximos cinco años, ajustando primero con medias móviles
por la caída de la demanda en el tercer año y luego aplicando el método de línea recta. El
objetivo es obtener un modelo de pronóstico que se adecue más a la demanda histórica.
Determine:

Años 1 2 3 4 5
Miles 81.2 83.1 80.8 83.6 86.3
a: La demanda histórica ajustada d: Varianza, desviación y correlación

b: La línea de tendencia recta e: El intervalo de confianza pronosticado
c: La demanda pronosticada f: Gráfico de la demanda pronosticada
Respuesta:
Tabla de datos históricos ajustados a. La demanda histórica ajustada

Años 1 2 3 4 5
x y yMM xyMM x2 y' (y - y) 2 (y' - y) 2
TM 81.8 81.7 82.5 83.6 85.4
1 81.2 81.8 81.8 1 81.2 3.24 0.00 b. Línea de tendencia recta
2 83.1 81.7 163.4 4 82.1 0.01 1.00 b= 0.90 a= 80.30 y = 80.30 + 0.90 x
3 80.8 82.5 247.5 9 83.0 4.84 4.84 c. 6 7 8 9 10
4 83.6 83.6 334.3 16 83.9 0.36 0.09 TM 85.7 86.6 87.5 88.4 89.3
5 86.3 85.4 427.0 25 84.8 10.89 2.25 d. La varianza 1.64 La desviación 1.28
15 415.0 415.0 1254.0 55 19.34 8.18 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)]0.5 75.96%
e. 6 7 8 9 10
LCI 84.4 85.3 86.2 87.1 88.0
LCS 87.0 87.9 88.8 89.7 90.6
13. Con los datos históricos de turistas visitantes a una zona del Perú, predecir la demanda
para los próximos cinco años, aplicando el método de tasa de crecimiento. Determine los
puntos indicados y comente el pronóstico de la demanda obtenida. Luego señale cual de
los pronósticos obtenidos en los problemas 11, 12 y 13; es el óptimo y más confiable para
proyectar la demanda.

Años 1 2 3 4 5
Miles 81.2 83.1 80.8 83.6 86.3
a: La línea de tendencia recta d: El intervalo de confianza pronosticado

53
Respuesta:
Tabla de datos históricos a: Modelo de tasa de crecimiento

x-1
y1 = 81.2 i = 0.01534513 y' x = 81.2 (1.01534)
x y y' (y - y) 2 (y - y') 2 (y' - y) 2
b. 6 7 8 9 10
1 81.2 81.2 3.24 0.00 TM 87.6 89.0 90.3 91.7 93.1
2
2 83.1 82.4 0.01 0.43 c. La varianza (s ) 2.17 La desviación (s) 1.47
3 80.8 83.7 4.84 8.47 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)]0.5 66.25%
4 83.6 85.0 0.36 1.95 d. 6 7 8 9 10
5 86.3 86.3 10.89 0.00 LCI 86.2 87.5 88.9 90.2 91.7
15 415.0 19.34 10.85 8.49 LCS 89.1 90.4 91.8 93.2 94.6
14. Con los datos históricos de visitas a museos en una zona del Perú, se desea predecir la
demanda para los próximos cinco años, aplicando el método de línea recta. Determine los
puntos indicados y comente el pronóstico de la demanda obtenida.
Demanda histórica de visitas a museos

Años 1 2 3 4 5
Miles 65.4 59.7 72.3 85.3 94.8
a: Modelo de tasa de crecimiento d: El intervalo de confianza pronosticado

Respuesta:
2 2 2 2 b = 8.44 a = 50.18 y = 50.18 + 8.44 x

x y xy x y' (y - y) (y' - y) (y' - y)
b. 6 7 8 9 10
1 65.4 65.4 1 58.6 102.01 45.97 TM 100.8 109.3 117.7 126.1 134.6
0.5
3 72.3 216.9 9 75.5 10.24 10.24 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)] 92.6%
4 85.3 341.2 16 83.9 96.04 1.85 d. 6 7 8 9 10
5 94.8 474 25 92.4 372.49 5.86 LCI 96.0 104.4 112.8 121.3 129.7
15 377.5 1,216.9 55 830.42 118.08 712.34 LCS 105.7 114.1 122.6 131.0 139.4
15. Con los datos históricos de visitas a museos en una zona del Perú, un inversionista desea
predecir la demanda para los próximos cinco años, ajustando primero con medias móviles
para uniformizar la demanda y luego aplicando el método de línea recta. El objetivo es
obtener un modelo de pronóstico que se adecue más a la demanda histórica. Determine
los puntos indicados.
Demanda histórica de vistas a museos

Años 1 2 3 4 5
Miles 65.4 59.7 72.3 85.3 94.8

54
Respuesta:
2 2 2 Años 1 2 3 4 5
x y yMM xyMM x y' (y - y) (y' - y)
TM 63.5 65.8 72.4333333 84.1 91.6333333
2 59.7 65.8 131.6 4 68.0 249.64 69.56 b= 7.46 a= 53.12 y = 53.12 + 7.46 x
3 72.3 72.4 217.3 9 75.5 10.24 10.24 c. 6 7 8 9 10
4 85.3 84.1 336.5 16 83.0 96.04 5.48 TM 97.9 105.3 112.8 120.3 127.7
e. 6 7 8 9 10
LCI 92.8 100.3 107.7 115.2 122.7
LCS 102.9 110.4 117.9 125.3 132.8
16. Con los datos históricos de visitas a museos en una zona del Perú, predecir la demanda
para los próximos cinco años, aplicando el método de tasa de crecimiento. Determine los
puntos indicados y comente el pronóstico de la demanda obtenida. Luego señale cual de
los pronósticos obtenidos en los problemas 14, 15 y 16; es el óptimo y más confiable para
proyectar la demanda.
Demanda histórica de vistas a museos

Años 1 2 3 4 5
Miles 65.4 59.7 72.3 85.3 94.8

Respuesta:

x-1
y1 = 65.4 i = 0.09726 y' x = 65.4 (1.09726)
x y y' (y - y) 2 (y - y') 2 (y' - y) 2
b. 6 7 8 9 10
1 65.4 65.4 102.01 0.00 TM 104.0 114.1 125.2 137.4 150.8
2 59.7 71.8 249.64 145.46 c. La varianza (s 2) 37.63 La desviación (s) 6.13
3 72.3 78.7 10.24 41.47 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)]0.5 87.95%
4 85.3 86.4 96.04 1.20 d. 6 7 8 9 10
5 94.8 94.8 372.49 0.00 LCI 97.9 108.0 119.1 131.3 144.6
15 377.5 830.42 188.13 642.29 LCS 110.2 120.3 131.4 143.6 156.9
17. Con los datos históricos de platos a la carta en Lima Metropolitana, se desea predecir la
demanda para los próximos cinco años, aplicando el método de línea recta. Determine los
puntos indicados en los cuadros adjuntos y comente el pronóstico de la demanda
obtenida.
Demanda histórica de platos a la carta
Años 1 2 3 4 5
Millones 1.70 1.72 1.76 1.88 2.01

55
Respuesta:

b = 0.078 a = 1.580 y = 1.580 + 0.078 x
x y xy x2 y' (y - y) 2 (y' - y) 2 (y' - y) 2
b. 6 7 8 9 10
1 1.70 1.70 1 1.66 0.0130 0.0018 TM 2.05 2.13 2.20 2.28 2.36
4 1.88 7.52 16 1.89 0.0044 0.0001 d. 6 7 8 9 10
5 2.01 10.05 25 1.97 0.0384 0.0016 LCI 2.01 2.09 2.17 2.25 2.32
15 9.07 28.0 55 0.0675 0.0067 0.0608 LCS 2.08 2.16 2.24 2.32 2.40
18. Con los datos históricos de platos a la carta en Lima, se desea predecir la demanda para
los próximos cinco años, ajustando primero con medias móviles y luego aplicando el
método de línea recta. Determine los puntos indicados y comente el pronóstico de la
demanda obtenida.

Años 1 2 3 4 5
Millones 1.70 1.72 1.76 1.88 2.01

Respuesta:
2 2 2 Años 1 2 3 4 5
x y yMM xyMM x y' (y - y) (y' - y)
TM 1.71 1.73 1.79 1.88 1.97
2 1.72 1.73 3.45 4 1.75 0.0088 0.0007 b= 0.068 a= 1.611 y = 1.611 + 0.068 x
3 1.76 1.79 5.36 9 1.81 0.0029 0.0029 c. 6 7 8 9 10
4 1.88 1.88 7.53 16 1.88 0.0044 0.0000 TM 2.02 2.08 2.15 2.22 2.29
e. 6 7 8 9 10
19. Con los datos históricos de platos a la carta en Lima, predecir la demanda para los LCI 1.98 2.05 2.11 2.18 2.25
LCS 2.06 2.12 2.19 2.26 2.33
próximos cinco años, aplicando el método de tasa de crecimiento. Determine los puntos
indicados y comente el pronóstico de la demanda obtenida. Luego señale cual de los
pronósticos obtenidos en los problemas 17, 18 y 19; es el óptimo.

Años 1 2 3 4 5
Millones 1.70 1.72 1.76 1.88 2.01

56
Respuesta:

x-1
y1 = 1.7 i = 0.04277 y' x = 1.7 (1.04277)
x y y' (y - y) 2 (y - y') 2 (y' - y) 2
b. 6 7 8 9 10
1 1.70 1.70 0.0130 0.0000 TM 2.10 2.19 2.28 2.38 2.48
2
2 1.72 1.77 0.0088 0.0028 c. La varianza (s ) 0.00 La desviación (s) 0.05
0.5
3 1.76 1.85 0.0029 0.0078 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)] 89.96%
4 1.88 1.93 0.0044 0.0023 d. 6 7 8 9 10
5 2.01 2.01 0.0384 0.0000 LCI 2.05 2.13 2.23 2.33 2.43
15 9.07 0.0675 0.0129 0.0546 LCS 2.15 2.24 2.33 2.43 2.53
20. Se desea pronosticar la visita de turistas en una zona del Perú de los próximos tres años
con una información histórica que tiene una fuerte variación de temporada, motivo por el
cual se debe aplicar el método lineal de tendencia estacional.
Demanda histórica de turistas

Unids. Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
1 63 28 35 49
Miles 2 70 31 39 54
3 75 34 44 59
Respuesta:
Cálculo de la demanda destemporalizada Tabla de datos históricos

Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Prom x y xy x2 y' (y - y ) 2 (y - y') 2
1 63 28 35 49 43.75 1 44.0 44.0 1 42.60 19.8283 1.8739
Demanda 2 70 31 39 54 48.50 2 43.7 87.5 4 43.66 21.9812 0.0056
3 75 34 44 59 53 3 43.1 129.4 9 44.72 27.9786 2.5113
1 1.440 0.640 0.800 1.120 4 43.9 175.7 16 45.78 20.2299 3.4280
2 1.443 0.639 0.804 1.113 5 48.9 244.3 25 46.84 0.1872 4.0821
Índice
3 1.415 0.642 0.830 1.113 6 48.4 290.5 36 47.89 0.0000 0.2774
Prom. 1.433 0.640 0.811 1.116 7 48.1 336.4 49 48.95 0.1296 0.7907
1 44.0 43.7 43.1 43.9 8 48.4 387.3 64 50.01 0.0002 2.5708
Demanda sin
2 48.9 48.4 48.1 48.4 9 52.3 471.1 81 51.07 15.3846 1.6283
temporada
3 52.3 53.1 54.2 52.9 10 53.1 531.1 100 52.13 21.9328 0.9574
a. Línea de tendencia recta b. Varianza y correlación 11 54.2 596.5 121 53.19 33.6626 1.0788
2
b= 1.059 a= 41.54 s s r 12 52.9 634.7 144 54.24 19.9499 1.8368
y = 41.54 + 1.059 x 1.75 1.32 94.0% 78 581.1 3,928.3 650 181.2649 21.0410
c. Pronóstico de la demanda temporal

Año 4 Año 5 Año 6
Concepto
T1 - 1 T2 -2 T3 - 3 T4 - 4 T1 - 5 T2 -6 T3 - 7 T4 - 8 T1 - 9 T2 -10 T3 - 11 T4 - 12
x 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Demanda sin temporada 55.3 56.4 57.4 58.5 59.5 60.6 61.7 62.7 63.8 64.8 65.9 66.9
Índice de temporada 1.433 0.640 0.811 1.116 1.433 0.640 0.811 1.116 1.433 0.640 0.811 1.116
Demanda temporalizada 79.2 36.1 46.6 65.2 85.3 38.8 50.0 70.0 91.4 41.5 53.5 74.7
21. Se desea pronosticar la demanda de sacos de piel de alpaca en Lima en los próximos tres
años con información histórica de fuerte variación de temporada, motivo por el cual se
debe aplicar el método lineal de tendencia estacional.
57
Demanda histórica de sacos

1 32 15 18 25
Miles de
2 36 16 20 28
sacos
3 38 17 22 30
Respuesta:

2 2 2
Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Prom x y xy x y' (y - y ) (y' - y)
1 32 15 18 25 22.5 1 22.4 22.4 1 22.17 5.4392 0.0597
Demanda 2 36 16 20 28 25.00 2 23.2 46.3 4 22.64 2.4891 0.2813
3 38 17 22 30 26.75 3 22.3 66.9 9 23.11 6.0313 0.6662
1 1.422 0.667 0.800 1.111 4 22.4 89.5 16 23.58 5.6495 1.4537
2 1.440 0.640 0.800 1.120 5 25.2 126.1 25 24.04 0.2206 1.3746
Índice
3 1.421 0.636 0.822 1.121 6 24.7 148.3 36 24.51 0.0011 0.0405
Prom. 1.428 0.647 0.807 1.118 7 24.8 173.4 49 24.98 0.0004 0.0455
1 22.4 23.2 22.3 22.4 8 25.1 200.4 64 25.45 0.0946 0.1561
Demanda sin
2 25.2 24.7 24.8 25.1 9 26.6 239.6 81 25.92 3.4994 0.4893
temporada
3 26.6 26.3 27.2 26.8 10 26.3 262.6 100 26.39 2.2850 0.0164
2
b= 0.468 a= 21.70 s s r 12 26.8 322.1 144 27.32 4.3985 0.2297
y = 21.70 + 0.468 x 0.414 0.643 92.9% 78 297.0 1,997.3 650 36.3480 4.9650

Concepto
T1 - 1 T2 -2 T3 - 3 T4 - 4 T1 - 5 T2 -6 T3 - 7 T4 - 8 T1 - 9 T2 -10 T3 - 11 T4 - 12
x 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
22. Se desea pronosticar la demanda de tapices en Lima para los próximos tres años con
información histórica que tiene una fuerte variación de temporada, motivo por el cual se
debe aplicar el método lineal de tendencia estacional.
Demanda histórica de tapices

1 48 30 25 39
Miles de
2 51 32 26 42
tapices
3 54 36 28 45
58
Respuesta:

2 2 2
Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Prom x y xy x y' (y - y ) (y' - y)
1 48 30 25 39 35.5 1 35.7 35.7 1 34.74 5.0799 1.0194
Demanda 2 51 32 26 42 37.75 2 34.9 69.9 4 35.33 9.4003 0.1567
3 54 36 28 45 40.75 3 36.1 108.2 9 35.92 3.7833 0.0174
1 1.352 0.845 0.704 1.099 4 35.3 141.2 16 36.52 7.3560 1.5099
2 1.351 0.848 0.689 1.113 5 38.0 189.9 25 37.11 0.0004 0.7576
Índice
3 1.325 0.883 0.687 1.104 6 37.3 223.6 36 37.70 0.5431 0.1938
Prom. 1.343 0.859 0.693 1.105 7 37.5 262.5 49 38.30 0.2528 0.6392
1 35.7 34.9 36.1 35.3 8 38.0 304.0 64 38.89 0.0000 0.7880
Demanda sin
2 38.0 37.3 37.5 38.0 9 40.2 361.9 81 39.48 4.9043 0.5345
temporada
3 40.2 41.9 40.4 40.7 10 41.9 419.2 100 40.08 15.3749 3.4014
2
b= 0.593 a= 34.14 s s r 12 40.7 488.6 144 41.26 7.3816 0.2988
y = 34.14 + 0.593 x 0.783 0.885 91.8% 78 456.0 3,049.0 650 59.7489 9.4000

Concepto
T1 - 1 T2 -2 T3 - 3 T4 - 4 T1 - 5 T2 -6 T3 - 7 T4 - 8 T1 - 9 T2 -10 T3 - 11 T4 - 12
x 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
23. Se desea estimar la demanda anual del sector industria panificadora, en función de la
población de la zona y del PBI del sector, aplicando la regresión lineal múltiple. Determine
los puntos indicados y comente los pronósticos obtenidos.
Resultados de demanda del sector industria panificadora Resultados de demanda del sector industria panificadora
Demanda Población de la zona PBI del sector Demanda Población de la zona PBI del sector
Año (TM ropa / año) (millones personas) (millones S/.) Año (TM ropa / año) (millones personas) (millones S/.)
y x1 x2 y x1 x2
1 8.0 0.7 7.0 5 1.4 8.0
2 10.0 0.9 10.0 6 1.5 9.0
3 11.0 1.1 5.0 7 1.6 10.0
4 15.0 1.3 6.0 8 1.7 9.0
a: La ecuación de regresión lineal múltiple d: Pronóstico de la demanda

b: La variación total, explicada y no explicada e: El intervalo de confianza pronosticado
59
Respuesta:
Regresión lineal múltiple Tabla de procesamiento de datos y = a + b1 x1 + b2 x2

Desviación
Año y x1 x2 x1 y x2 y x1 x2 (x1 )2 (x2 )2 y' Total No Explicada Explicada
(y - y) 2 (y - y') 2
1 8.0 0.70 7.0 5.60 56.0 4.90 0.49 49.0 7.5 9.00 0.25
2 10.0 0.90 10.0 9.00 100.0 9.00 0.81 100.0 10.3 1.00 0.11
3 11.0 1.10 5.0 12.10 55.0 5.50 1.21 25.0 11.8 0.00 0.69
4 15.0 1.30 6.0 19.50 90.0 7.80 1.69 36.0 14.3 16.00 0.44
Total 44.0 4.00 28.0 46.20 301.0 27.2 4.20 210.0 26.00 1.50 24.50
Zy = na + b1 Zx1 + b2 Zx2 Zx1 y = a Zx1 + b1 Z( x1) 2+ b2 Zx1 x2 Zx2y = a Zx2 + b1 Zx1 x2 + b2 Z( x2) 2
a: Ecuación de regresión lineal múltiple b: Las variaciones de la regresión múltiple

Ecuación 1 4.0 a + 4.0 b1 + 28.0 b2 = 44.0 Total 26.00 Explicada 24.50 No Exp. 1.50
Ecuación 2 4.0 a + 4.2 b1 + 27.2 b2 = 46.2
Ecuación 3 28.0 a + 27.2 b1 + 210.0 b2 = 301.0 c: Varianza, desviación y correlación ( r )
a -1.83 b1 11.67 b2 0.17 Varianza (s 2) 0.375 Desviación (s) 0.612
Modelo de Regresión y = - 1.833 + 11.67 x1 + 0.17 x2 Correlación ( r ) [(desv Exp.) / (desv. Total)]0.5 97.1%
(1 punto)
c. Pronóstico de visitas mensuales e. Intervalo de confianza ( y )
Año y' x1 x2 LCI (y) LCS ( y )
5 15.8 1.4 8.0 15.2 16.4
6 17.2 1.5 9.0 16.6 17.8
7 18.5 1.6 10.0 17.9 19.1
8 19.5 1.7 9.0 18.9 20.1
24. Se desea estimar los pesos de los niños, en función de su altura y edad, mediante una
regresión lineal múltiple. Se hicieron cuatro pruebas a cuatro niños con los resultados
mostrados en el cuadro.
Resultados de muestras históricas Pronóstico de las muestras indicadas

Peso (kilos) Altura (metros) Edad (años) Peso (kilos) Altura (metros) Edad (años)
Niño Niño
y x1 x2 y x1 x2
A 30.0 1.10 7 E 1.25 11.00
B 35.0 1.20 10 F 1.35 12.00
C 25.0 1.00 8 G 1.45 13.00
D 40.0 1.30 11 H 1.60 14.00
a: La ecuación de regresión lineal múltiple d: Pronóstico de la demanda

b: La variación total, explicada y no explicada e: El intervalo de confianza pronosticado
60
Rpta: Regresión lineal múltiple Tabla de procesamiento de datos y = a + b1 x1 + b2 x2

2 2 2 2
Niño y x1 x2 x1 y x2 y x1 x2 (x1 ) (x2 ) y' (y - y) (y - y')
A 30.0 1.10 7.0 33.00 210.0 7.70 1.21 49.0 30.0 6.25 0.00
B 35.0 1.20 10.0 42.00 350.0 12.00 1.44 100.0 35.0 6.25 0.00
C 25.0 1.00 8.0 25.00 200.0 8.00 1.00 64.0 25.0 56.25 0.00
D 40.0 1.30 11.0 52.00 440.0 14.30 1.69 121.0 40.0 56.25 0.00
Total 130.0 4.60 36.0 152.00 1200.0 42.00 5.34 334.0 125.00 0.00
Zy = na + b1 Zx1 + b2 Zx2 Zx1 y = a Zx1 + b1 Z( x1) 2+ b2 Zx1 x2 Zx2y = a Zx2 + b1 Zx1 x2 + b2 Z( x2) 2
a: Ecuación de regresión lineal múltiple b: Las variaciones de la regresión múltiple

Ecuación 1 4.0a + 4.60 b1 + 36.0 b2 = 130 Total 125.00 Explicada 125.00 No Exp. 0.00
Ecuación 2 4.6 a + 5.34 b1 + 42.0 b2 = 152
Ecuación 3 36.0 a + 42.0 b1 + 334.0 b2 = 1200 c: Varianza, desviación y correlación ( r )
2
a -25.00 b1 50.00 b2 0.00 Varianza (s ) 0.000 Desviación (s) 0.000
Regresión múltiple y = - 25.00 + 50.00 x1 + 0.00 x2 Correlación ( r ) [(desv Exp.) / (desv. Total)]0.5 100.0%
d. Pronóstico de las muestras dadas e. Intervalo de confianza ( y )

Niño y x1 x2 LCI (y) LCS ( y )
E 37.5 1.25 11.00 37.50 37.50
F 42.5 1.35 12.00 42.50 42.50
G 47.5 1.45 13.00 47.50 47.50
H 55.0 1.60 14.00 55.00 55.00
61
3. TAMAÑO DEL PROYECTO
3.1 Concepto de tamaño del proyecto

El tamaño de planta o capacidad de producción de un proyecto es un valor que expresa el
potencial de producción para satisfacer la demanda del mercado, la misma que está en
función de la selección del proceso – tecnología, la disponibilidad de recursos y de la
capacidad de financiamiento del proyecto..
El tamaño de planta o capacidad instalada del proyecto es la magnitud de sus recursos o de

sus productos ligados a su operación a plena capacidad en la unidad de tiempo. Es la
capacidad de procesamiento de materiales o capacidad de producción de bienes y servicios
que tiene una empresa en la unidad de tiempo.
Concepto de tamañ
tamaño de planta Capacidad: Industria Panificadora
Magnitud de recursos Es la capacidad de Capacidad de Medición por Capacidad de
o productos a plena producción de la procesamiento existencias producción
capacidad operativa empresa
Tamaño de
planta
Es la capacidad de Depende del tamaño: Recursos Actividades Productos

procesamiento de mercado, tecnología
recursos y financiamiento
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
harina de trigo puestos panes
3,000 100 6,000
kilos / mes trabajadores kilos / mes
Las organizaciones mediante el estudio de mercado han estimado primero cuando, donde y
cuanta demanda habrá de productos terminados bienes y servicios. El siguiente tema es
como puede satisfacer la empresa la demanda que se espera, para lo cual se pueden
plantearse y analizarse las siguientes preguntas:
 ¿Cuánta capacidad necesita la empresa, para satisfacer la demanda pronosticada del

mercado y en qué momento se requiere de dicha capacidad?
 ¿Existe la tecnología, los recursos y el financiamiento suficiente para lograr la capacidad

que satisfaga la demanda pronosticada?
 Si es una ampliación de planta ¿Cómo debe hacer la empresa para aumentar o mejorar su
capacidad de producción actual y adecuarla a los requerimientos futuros?
62
Estas interrogantes son el punto de partida para iniciar la planeación de la capacidad, la

misma que se basará en estrategias diversas para desarrollar el tamaño de planta del
proyecto, de tal manera que le generen situaciones competitivas y favorables en el mercado.
3.2 Medición de la capacidad

NOORI y RADFORD10 manifiestan que la capacidad es el potencial o valor máximo que tiene
un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una empresa para
procesar materiales o para fabricar productos en una unidad de tiempo. La capacidad se
mide por variables de medición de flujo y de medición de existencias.
a. Capacidad instalada medida por el flujo
Las variables de medición de flujo expresan el tamaño de planta en la cantidad de recursos

que ingresan y cantidad de productos que emergen en la unidad de tiempo.
Capacidad de procesamiento
Expresa la capacidad instalada de la empresa en función de la máxima cantidad de un

recurso que la empresa es capaz de procesar en la unidad de tiempo. Así, la capacidad de
procesamiento en una industria de confecciones se expresa en cantidad de tela puede
procesar en un periodo, en una industria de muebles de madera se expresa en la cantidad de
madera que es capaz de procesar en el tiempo, en una industria panificadora se expresa en
la cantidad de harina de trigo capaz de procesar en un periodo dado y en un restaurante en la
cantidad de alimentos que puede procesar.
Variables de medición de flujo Capacidad: Servicios de Restaurante

Capacidad de Capacidad de Capacidad de Medición por Capacidad de
procesamiento Planta producción producción
procesamiento existencias
de
producción
Materia prima Productos Recursos Actividades Productos
Industria de Industria de Cantidad de Cantidad de Cantidad de

muebles muebles alimentos sillas platos
15,000 300 4,000 120 8,000
pies madera / mes muebles / mes kilos / mes sillas platos / mes
10NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Estrategia para desarrollar la capacidad” Capítulo 7, Administración de
operaciones y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 186-187.
63
Capacidad de producción
Expresa la capacidad instalada de la empresa en función de la máxima cantidad de productos

que la empresa es capaz de producir en la unidad de tiempo. Por ejemplo, en una industria
de confecciones la capacidad de producción se expresa en la cantidad de prendas que es
capaz de producir en un periodo, en una industria de muebles de madera se expresa en la
cantidad de muebles capaz de producir en la unidad de tiempo, en una industria panificadora
se expresa en la cantidad de panes producida en un periodo y en un restaurante en la
cantidad de platos a la carta en un periodo dado.
b. Capacidad instalada medida en existencias
Las variables de medición de existencias expresan el tamaño de planta en la cantidad de

elementos característicos y permanentes en la operación de la empresa a plena capacidad,
que pueden ser: cantidad de puestos de trabajo, cantidad de equipos, cantidad de área de la
planta y otros elementos. Son ejemplos de medición de capacidad por existencias, cuando en
una industria de muebles de madera su capacidad se expresa en la cantidad de operarios que
pueden laborar o en la cantidad de equipos que pueden utilizar o en un servicio de educación
su capacidad se expresa en la cantidad de aulas que pueden utilizar o en la cantidad de
carpetas instaladas.
Es difícil expresar la capacidad como una tasa de producción cuando se fabrica una variedad
de productos que requieren distintos recursos, cuya tasa de producción dependerá de la
mezcla de productos y el tamaño de lotes; siendo recomendable medir la capacidad en
función de los recursos disponibles. Por ejemplo, en un hospital, se puede medir su
capacidad en función del número de camas que disponga por día. Una empresa que brinda
servicios de limpieza puede medir su capacidad en función de la cantidad de horas de trabajo
disponible en la unidad de tiempo.
Cuando un sistema de producción consta de varios centros de trabajo, la capacidad del

sistema estará dada por la actividad o centro de trabajo cuello de botella, entendida como la
que tiene menor tasa de producción que las demás actividades o su velocidad de
procesamiento es menor, porque trabaja a su máxima capacidad.
Variables de medición por existencias Tipos de capacidades de planta
Número de Superficie de Número de Capacidad

trabajadores la planta máquinas de diseño Capacidad Capacidad
efectiva real
Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo

Industria de Industria de Industria de Industria de Industria de Industria de
Muebles Muebles Muebles Muebles Muebles Muebles
130 1,200 80 960 840 740
personas metros cuadrados máquinas muebles/año muebles/año muebles/año
64
c. Tipos de capacidad
En una empresa existen tres tipos de capacidad de planta: la capacidad de diseño, la

capacidad efectiva y la capacidad real o utilizada.
Capacidad de diseño
Es la máxima tasa posible de productos para un proceso; dados los diseños actuales del
producto, mezcla de productos, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipos.
No considera el tiempo perdido en realizar tareas como mantenimiento, ajustes y vacaciones
temporales de planta.
Capacidad efectiva
Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse. La capacidad efectiva

considera el tiempo que se necesita para desempeñar diversas tareas de mantenimiento y
ajustes, que se realizan periódicamente. También considera el tiempo cuando en la empresa
se pasa de fabricar un producto a otro. Por lo tanto, la capacidad efectiva es menor que la
capacidad de diseño.
Capacidad utilizada o real
Es la tasa de producción real ejecutada en por un proceso en un periodo determinado. La

capacidad real no solo es menor que la capacidad efectiva, sino que esta varía en el tiempo.
El daño de las máquinas, los desperdicios, el retrabajo, el montaje limitado de máquinas,
el ausentismo de personal y otros factores, contribuyen a disminuir las tasas reales de
capacidad.
Utilización de capacidad
Es la relación existente entre la capacidad real o utilizada con respecto a la capacidad de

diseño en un periodo determinado. El máximo valor de este indicador es igual a uno. Cuando
menor sea el valor de este indicador mayor será la capacidad ociosa o no utilizada de la
empresa o proceso.
Eficiencia de capacidad
Es la relación existente entre la capacidad real o utilizada con la capacidad efectiva en un

periodo dado. El máximo valor de este indicador es igual a uno. Cuando mayor sea el valor
de este indicador menor será la capacidad ociosa o no utilizada de la empresa o proceso.
Este indicador siempre es mayor al indicador utilización de capacidad
65
Eficiencia y utilización de capacidad

Mercado
Capacidad real o utilizada
Utilización =
Capacidad de diseño
Capacidad real
Eficiencia = Recursos
Capacidad efectiva Tecnología
Factores
Ejemplo: Industria de Muebles condicionantes
del tamaño
740 muebles / año
Utilización = = 77.1 % Financiamiento
960 muebles / año
740 muebles / año

Eficiencia = = 88.1 %
840 muebles / año
3.3 Factores condicionantes del tamaño

La planeación de la capacidad o tamaño de planta es una decisión que tendrá un horizonte de
largo plazo, cuya determinación está en función de una serie de factores condicionantes que
la afectan y son; la demanda del mercado, el financiamiento disponible, la tecnología
existente y la disponibilidad de los recursos.
a. La capacidad y la demanda del mercado
La planeación de la capacidad tiene como factor condicionante fundamental a la cantidad de

demanda que la empresa espera atender en el tiempo, toda vez que define la cantidad y
precios de los productos que será posible colocar. La capacidad de la planta debe satisfacer
la demanda de los clientes durante el tiempo pronosticado. Si la demanda tiene una
tendencia bastante creciente, entonces la capacidad crecerá en tramos cortos o largos, según
la estrategia de la empresa.
Tamañ
Tamaño demanda del mercado Tamañ
Tamaño financiamiento disponible
El mercado a atender El tamaño crecerá en El tamaño demanda El financiamiento es
condiciona el tamaño tramos cortos o en no siempre tiene el el aporte de capital
del proyecto tramos largos financiamiento y préstamos
Tamaño demanda Tamaño
del mercado financiamiento
Si la demanda es Tamaño mayor a la El tamaño es limitado A mayor tamaño de

creciente, el tamaño demanda genera por el financiamiento planta, mayor
también lo será capacidad ociosa disponible financiamiento
66
b. La capacidad y financiamiento disponible
En muchos casos el financiamiento no alcanza para instalar la capacidad condicionada por la

demanda. Entonces, el tamaño de planta queda restringido al financiamiento disponible de la
empresa. Se puede ampliar el financiamiento de planta a través de préstamos de terceros,
aporte adicional de los accionistas o aporte de nuevos socios.
c. La capacidad y la tecnología existente
La planeación de la capacidad no solo tiene como limitante a la demanda y el financiamiento.

Muchas veces la tecnología requerida no se dispone con exactitud en el mercado de
proveedores, hay rangos de capacidad que reducen el tamaño inicialmente requerido. La
disponibilidad de tecnología y equipos define rangos dentro de los cuales el tamaño de un
proceso puede variar, por tener magnitudes únicas sin valores intermedios de capacidad. Por
lo tanto, el tamaño de planta queda restringido al valor de tamaño de tecnología existente en
el mercado.
d. La capacidad y la disponibilidad de recursos
La planeación de la capacidad también puede verse afectada por la no disponibilidad

suficiente en cantidad y calidad de materiales y mano de obra; lo que hace que la capacidad
sea ajustada a niveles por debajo de los planificado originalmente. Así, si se pronostica que a
mediano y largo plazo solo se contará con cierto volumen de materia prima en el mercado,
difícilmente se justificará una capacidad de procesamiento mayor, aún cuando el mercado así
lo requiera.
Por lo tanto, el tamaño de planta queda restringido no solamente por el financiamiento y

tecnología, sino también por la disponibilidad de los recursos en el mercado en la cantidad
suficiente. Un ejemplo de este caso, podría ser la oferta limitada de pieles de alpaca de los
proveedores de Puno y Bolivia, que afectaría la capacidad instalada de una empresa
dedicada a la confección de prendas de piel de alpaca.
Tamañ
Tamaño tecnologí
tecnología existente Tamañ
Tamaño recursos disponibles
No siempre existe en Entonces la No siempre existen Entonces los
el mercado el tamaño tecnología limita el los recursos del recursos pueden
exacto de tecnología tamaño del proyecto tamaño requerido limitar el tamaño
Tamaño tecnología Tamaño recursos
existente disponibles
La tecnología existe Muchas veces la Material o mano de La piel de alpaca

en tamaños encima o tecnología se hace a obra no hay en limita la confección
debajo del requerido la medida requerida cantidad suficiente de prendas de piel
67
3.4 Determinación de la capacidad de un proceso

El proceso de producción de una empresa está integrado por varias actividades o centros de
trabajo, cada uno de los cuales tienen su propia capacidad instalada y de cuya combinación
se genera la capacidad del proceso. Una panificadora usa el proceso intermitente, con
actividades de amasado, horneado y despacho de los panes. Mientras que una
comercializadora usa el proceso de flujo intermitente con secciones de: compras de
mercaderías, almacenaje de mercancías y despacho. Un proceso de producción puede ser
con precedencia simple cuando las actividades están ordenadas en orden lineal o con
precedencia múltiple cuando alguna de sus actividades es precedida por varias de las demás
actividades del proceso.
a. Proceso con actividades de precedencia simple
Un proceso con actividades de precedencia simple determina su capacidad o capacidad del

sistema tomando el valor de la actividad con menor capacidad propia, siendo esta actividad el
cuello de botella del proceso, porque trabajará a su máxima capacidad y marcará la
producción máxima del proceso.
Por ejemplo, en una industria de confección de ropa sus actividades de producción son: corte,
costura y acabado, cuyas capacidades de producción estarán en función del tipo de producto
a procesar. Si la empresa tiene que producir polos, la capacidad del sistema la determina la
sección costura que se convierte en el cuello de botella porque tiene el menor valor y debe
trabajar a su máxima capacidad.
Si la empresa de confecciones produce ahora faldas, entonces la capacidad del sistema la

determina la sección acabado que se convierte en el cuello de botella porque tiene la menor
tasa de producción y debe trabajar a su máxima capacidad.
Situación similar se presenta en una panificadora con un proceso de actividades con

precedencia simple: amasado, horneado y despacho de productos panes. Cuando la
panificadora va ha producir pan ordinario, la sección de horneado se convierte en el cuello de
botella y es la que determina la capacidad de producción de la panificadora. Pero, si desea
elaborar panes de molde con el mismo sistema, ahora la sección amasado se convierte en el
cuello de botella cuya capacidad de producción será la capacidad del sistema de la
panificadora.
68
Capacidad de producció
producción: Confecciones Capacidad de producció
producción: Panificadora
Corte Costura Acabado Capacidad Amasado Horneado Despacho Capacidad
del sistema del sistema
100 150
polos / hora Kilos / hora
Cuello de Cuello de
botella botella
150 polos / hora 100 polos / hora 120 polos / hora Costura 200 kilos / hora 150 kilos / hora 170 kilos / hora Horneado
Corte Costura Acabado Capacidad Amasado Horneado Despacho Capacidad

del sistema del sistema
110 160
faldas / hora moldes / hora
Cuello de Cuello de
botella botella
130 faldas / hora 150 faldas / hora 110 faldas / hora Acabado 160 moldes / hora 190 moldes / hora 200 moldes / hora Amasado
Por lo tanto, podemos afirmar que la capacidad de producción de un proceso está en función
al producto a elaborar y si comprende actividades de precedencia simple la capacidad del
proceso será igual a la capacidad de la actividad cuello de botella.
b. Proceso con actividades de precedencia múltiple
Un proceso con actividades de precedencia múltiple determina su capacidad o capacidad del

sistema, identificando primero la actividad cuello de botella, cuya capacidad servirá de base
para determinar la capacidad utilizada de las otras actividades. La capacidad del sistema será
igual a la capacidad utilizada de la última actividad que es donde se generan los productos
terminados del proceso analizado. A continuación, se presenta el sistema de producción para
la fabricación de galletas con relleno de chocolate, para lo cual son necesarias cinco
actividades, cada una de las cuales tiene su respectiva capacidad de producción en kilos por
hora.
Capacidad de producción: Fábrica de galletas Determinación de la capacidad de producción

Preparado Relleno de Empaque de Capacidad
de galletas galletas galletas Capacidad 200 kilos / hora 300 kilos / hora 300 kilos / hora
de de
producción producción
?? Preparado
de
Relleno
de
Empaque
de
300 kilos
Kilos / hora galletas galletas galletas
/ hora
250 kilos / hora 400 kilos / hora 450 kilos / hora 250 kilos / hora 400 kilos / hora 450 kilos / hora
Preparación de Corte de Peso Chocolate = 50% del peso Peso Chocolate = 50% del peso
chocolate envolturas de galletas 100 kilos / hora 300 kilos / hora de galletas
Preparado de chocolate es el Preparado de chocolate es el
cuello de botella = 100 kilos cuello de botella = 100 kilos
Preparado Corte de
Preparado de galletas es igual a de envolturas Preparado de galletas es igual a
200 kilos chocolate 200 kilos
Se empacarán 300 kilos de Se empacarán 300 kilos de
galletas rellenas galletas rellenas
100 kilos / hora 500 kilos / hora 100 kilos / hora 500 kilos / hora
Se observa que la actividad preparado de chocolate es el cuello de botella y trabajará a su

máxima capacidad 100 kilos. La capacidad utilizada de la actividad preparación de galleta es
el doble e igual a 200 kilos. La capacidad utilizada de la actividad relleno de galleta es la
suma de las actividades anteriores e igual a 300 kilos. La capacidad utilizada de la actividad
69
corte de envolturas es de preparación de envolturas para los 300 kilos de galletas con
chocolate. Luego, la actividad empaque de galletas colocará las envolturas a los 300 kilos de
galletas con chocolate.
3.5 Estrategias de desarrollo del tamaño

Una empresa para ajustar su capacidad en el corto y mediano plazo, aumenta o agota sus
niveles de inventarios o hace uso de horas extras o trabaja menos de lo previsto, aumenta o
reduce personal, establece o suprime otro turno, cambia la mezcla de productos y realiza
subcontratación de trabajos. En el largo plazo la empresa para variar su capacidad instalada,
puede: construir o alquilar otras instalaciones, mudarse a otra empresa mayor o menor,
comprar otra empresa, ampliar o reducir existencias o desarrollar nuevas aplicaciones de
tecnología avanzada.
SCHROEDER Roger11 indica que las estrategias para desarrollar la capacidad se basan en la
determinación de la capacidad instalada requerida para saber su variación y los momentos en
los cuales se deben llevar a cabo estas variaciones de capacidad. Las economías y
deseconomías de escala muestran que existen niveles óptimos de operaciones para diversos
tamaños y un tamaño óptimo para cada instalación
a. Determinación de niveles óptimos de operación
Los costos a corto plazo de una empresa según su comportamiento con respecto a los niveles
de producción se clasifican en costos fijos y costos variables. Los costos fijos se establecen
para el periodo y no están influidos por los niveles de producción. A medida que se
incrementa la producción, decrecen los costos fijos por unidad o por producto. Entonces,
costos fijos unitarios varían según el volumen de producción.
Curvas de costo total a corto plazo Curvas de costo unitario a corto plazo
(para un tamaño o capacidad fija) (para un tamaño o capacidad fija)
Costo Costo
($ / periodo)
($ / unid)
Costo total Costo de
producto
unitario
Costo variable
Costo
variable
unitario
Costo fijo Costo

fijo unitario
Producción
Producción
(unid/periodo)
(unid / periodo) Q
11 SCHROEDER, Roger (2000): “Decisiones sobre instalaciones”. Capítulo 10. Administración de las operaciones. Tercera
edición México, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V. pp. 290-292.
70
Los costos variables de un periodo cambian a medida que se modifican los niveles de
producción. Los costos variables de la empresa se obtienen multiplicando las cantidades de
productos por los costos variables unitarios o por producto que son valores que tienden a
mantenerse constantes.
El costo variable unitario promedio a corto plazo tiende a decrecer mientras se aumentan los
volúmenes de producción, debido a que los costos de los materiales directos y de mano de
obra directa tienden a reducirse hasta cierto punto, a partir del cual aumentan a niveles
mínimos debido a la ley de disminución de los retornos. Esta ley establece que conforme se
agregan unidades sucesivas de un recurso variable a un recurso fijo, el producto marginal
atribuible a cada unidad adicional del recurso variable declina más allá de cierto punto.
Las economías de escala
Estas economías se presentan cuando los costos totales de operación aumentan a un ritmo
más lento que el de crecimiento del volumen de producción. A medida que se aumenta el
tamaño de la planta, su costo mínimo total promedio disminuye por la economía de escala.
Las economías de escala se originan por varios factores:
 A medida que aumentan los niveles de producción, la cantidad de suministros y

componentes comprados a los proveedores aumenta. El descuento por volumen que con
frecuencia se otorga a compras mayores, disminuye los costos unitarios.
 Cuando se aumentan los volúmenes de producción, se incrementa la producción
acumulativa y el efecto de la curva de aprendizaje que conduce a una reducción en los
tiempos de producción marginal, lo cual genera una disminución en los costos de
producción por unidad.
 Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las empresas
reemplazan los equipos de propósito general por equipo especializado del producto;
aumentando la eficiencia del proceso y disminuyendo costos de producción.
Costo óptimo con capacidad variable Curva de costos unitarios óptimos

(para varias alternativas de tamaño) (para varias alternativas de tamaño)
Costo
($ / unid)
Costo
($ / unid)
CT A CTC
CTB Economías Deseconomías
de escala de escala
Tamaño
Producción
QA QB QC (unid / periodo)
(unid / periodo)
QB
71
Deseconomias de escala
Estas deseconomias se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con
mayor rapidez que la tasa de incremento del volumen de producción. Existen una serie de
razones que originan las deseconomías de escala:
 Si aumenta el volumen de producción de una empresa, también aumenta el área de

mercado a la que sirve. Las deseconomías de distribución pueden generarse por la baja
densidad de clientes, tal que el promedio de tiempo de viaje entre clientes aumenta y por
consiguiente, los costos de entrega o distribución física.
 Si el volumen de producción de la empresa debido a la cantidad y tipos de productos, se
pueden presentarse deseconomías de coordinación, al aumentarse los niveles
administrativos por la complejidad de diversos productos que aumentan los costos y
disminuye la capacidad de respuesta sensible.
En conclusión, existe un nivel óptimo de operación de una empresa, así como un tamaño
óptimo de planta. La decisión de operar en los niveles óptimos o de construir una nueva
planta de tamaño óptimo, depende de la demanda, de los competidores, de la disponibilidad
de la tecnología y de los recursos personas y materiales. Cuando el tamaño de planta es
pequeño, los costos unitarios son altos, porque los costos fijos se distribuyen entre un número
pequeño de unidades. A medida que aumenta el tamaño de planta los costos unitarios
tienden a disminuir hasta un punto donde son mínimos.
La empresa buscara un tamaño de planta que le genere costos unitarios menores que el
precio de venta del producto. Un primer caso puede ser cuando para un tamaño de planta, en
diferentes niveles de producción siempre la empresa obtiene costos unitarios menores a los
precios, esta situación es óptima porque la empresa permanentemente obtendrá utilidades.
Un segundo caso puede darse cuando para un tamaño de planta, existe un rango de
producción donde siempre la empresa obtiene costos unitarios menores a los precios, esta
situación genera que la empresa obtendrá utilidades cuando produce dentro del rango
indicado. Si la empresa requiere una producción fuera del rango indicado, entones tendrá
que buscar otro tamaño de planta que optimice la eficiencia de producción y genere costos
unitarios por debajo de los precios.
72
1: Curva de costos unitarios versus precios 2: Curva de costos unitarios versus precios
(el costo es siempre menor que el precio) (el costo es menor que el precio, solo en un rango)
Costo Costo
($ / unid) ($ / unid)
Precios Precios
Costos unitarios
Costos unitarios Tamaño V1 V2 Tamaño

(unid / periodo) (unid / periodo)
Un tercer caso se presenta cuando para un tamaño de planta, en todos los niveles de
producción posible siempre los costos unitarios son mayores que los precios del producto y se
generan pérdidas. La empresa tendría que optar por buscar otro tamaño o capacidad de
planta donde los costos unitarios sean menores a los precios.
3: Curva de costos unitarios versus precios Brecha de la capacidad

(el costo siempre es mayor que el precio)
Costo Unidades
($ / unid) Demanda
Costos unitarios 200
150 Brecha de capacidad
Precios 100
50
Capacidad actual
Tamaño 0
1 2 3 4 5 6 Año
(unid / periodo)
b. Oportunidad para el incremento de capacidad
NOORI y RADFORD12 señalan que las empresas para incrementar su capacidad pueden
hacerla en pequeños incrementos frecuentes o en grandes aumentos espaciados, estrategias
que se aplicarán según la característica de su demanda.
La brecha y reserva de capacidad
Las capacidades al compararse con las demandas generan una brecha de capacidad y una
reserva de capacidad. La brecha de capacidad, es la cantidad de demanda insatisfecha y se
presenta cuando la demanda está por encima de la capacidad instalada de la empresa. Su
12NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Estrategia para desarrollar la capacidad” Capítulo 7, Administración de
73
valor es igual a la diferencia entre la demanda y la capacidad actual de la institución. En este

caso existe un costo de escasez o agotamiento de productos. La reserva de capacidad, es la
capacidad ociosa y se presenta cuando la capacidad instalada está por encima de la
demanda Su valor es igual a la diferencia entre la capacidad instalada actual y la demanda
atendida. En este caso existe un costo de capacidad ociosa o de reserva de capacidad.
Casos de demanda creciente
Cuando las cantidades demandadas del producto aumentan en el tiempo, se presentan dos
alternativas. La primera, definir un tamaño de planta inicial lo suficientemente grande, para
responder a futuro al crecimiento de mercado. Es este caso se obliga a trabajar con
capacidad ociosa programada, lo que podría compensarse con las economías de escala y
crear barreras a la entrada de nuevos competidores.
La segunda, optar por un tamaño de planta pequeño, que vaya creciendo de acuerdo a las
posibilidades de las escalas de producción de la empresa. La capacidad ociosa de la planta
es mínima, existiendo momentos en los cuales la empresa no puede atender todos los
pedidos del mercado y se pierden clientes. En este caso se hace necesario evaluar la
conveniencia de implementar el proyecto por etapas y definirse cuando debe hacerse la
ampliación; para cubrir las brechas de capacidad presentadas.
Incremento de capacidad
Los pequeños incrementos de capacidad son menos riesgosos, porque pueden hacerse con
rapidez, reflejan mejor los cambios de la demanda y son relativamente poco costosos.
Cuando menor sea el incremento de capacidad, más corto será el intervalo de tiempos entre
las adiciones.
Incremento de la capacidad de producción Estrategia proactiva de capacidad

Unidades Unidades
300
Pequeños incrementos de capacidad
Grandes incrementos de capacidad Demanda
250
200
Capacidad Demanda
150
100
50
0 1 2 3 4 5 6 Año 0 1 2 3 4 5 6 Tiempo
74
Los grandes incrementos de capacidad pueden resultar menos costosos a largo plazo, que
varios incrementos pequeños. Las economías de escala influyen en que los costos anuales
también sean menores. Si se producen grandes incrementos, es menor la tendencia a diseñar
o modificar procesos los actuales siempre y cuando se pueda.
Estrategias de incremento de capacidad
La estrategia proactiva de capacidad, se da cuando la capacidad es siempre mayor que la

demanda, es decir la capacidad anticipa la demanda con reserva. Se emplea con frecuencia
en empresas con alto crecimiento cuando el costo de agotar la capacidad es mucho mayor
que el costo de mantener el exceso de capacidad.
La estrategia reactiva de capacidad, se da cuando la capacidad es siempre menor que la

demanda, es decir la capacidad trata de alcanzar a la demanda y existen pequeñas brechas
de capacidad o demanda sin poder atender. Se emplea con frecuencia en empresas con
crecimiento pequeño cuando el costo de agotar la capacidad es mucho menor que el costo
de mantener el exceso de capacidad o reserva de capacidad.
Estrategia reactiva de capacidad Estrategia de valor esperado

Unidades Unidades
Demanda Capacidad Demanda Capacidad
0 1 2 3 4 5 6 Tiempo 0 1 2 3 4 5 6 Tiempo
La utilización de la capacidad es alta, pero la empresa corre el riesgo de perder su posición

en el mercado. Si los competidores también aplican esta estrategia, pueden aumentar su
capacidad al mismo tiempo, generando un exceso de capacidad en el sector que intensificaría
la competencia. La estrategia de valor esperado de capacidad es la posición intermedia y
propone mantener su capacidad lo más cerca posible de la demanda esperada. La empresa
juega con la probabilidad de tener un exceso de capacidad con la probabilidad de no tener
capacidad suficiente para atender la demanda.
75
3.6 Evaluación de alternativas de tamaño

Son técnicas para evaluar diferentes alternativas de tamaño con la finalidad de buscar la
capacidad instalada óptima de una empresa, que le genere los mayores beneficios. Entro de
las técnicas más importantes tenemos: el análisis tamaño costo beneficio, el método de
minimización de costos y la evaluación financiera de proyectos.
a. Análisis tamaño – costo - beneficio
Este método para evaluar el costo de cada alternativa de proceso para diversos volúmenes
de producción, con la finalidad de identificar los rangos o intervalos de tamaño donde cada
alternativa tiene los menores costos y genera mayores beneficios que las otras. El método
consiste en expresar los costos de cada alternativa en función del volumen de producción,
para luego determinar los puntos de corte de los costos de dichas alternativas. Estos puntos
de corte servirán para determinar el intervalo de tabulación de datos para poder graficar los
costos. Una vez graficado, se identifican los tramos de producción donde cada alternativa es
la más económica.
El costo de cada alternativa, comprende el costo fijo y el costo variable en función del número
de unidades a producir. Si el costo de la alternativa A, C(A) = 100,000 + 50x, significa que el
costo fijo es 100,000 y el costo variable unitario es 50 y “x” es el volumen de producción. En el
esquema, luego de haber graficado el costo de cada alternativa, se observa que para
tamaños menores la alternativa A es la más económica, y para mayores tamaños de
producción es más conveniente la alternativa B y el tamaño sigue aumentando la alternativa C
es la que genera mayores beneficios.
Método de costo mínimo de cada proyecto
Análisis tamaño – costo - beneficio
(Con el mismo ingreso y duración)
Costo
Tamaño X Alternativa
($ /año) Año del Costo total Costo total
X < Q AB A
proyecto proyecto 1 proyecto 2 r = 20.0 %
180 Q AB< X < Q BC B A
160
X > Q BC C
0 100,000 50,000 Aparentemente el
proyecto 2 de
140 1 10,000 20,000 tamaño tiene
120 B mayor costo total
2 10,000 20,000
100 que el proyecto 1.
80 3 10,000 20,000
c
60 4 10,000 20,000 No es así, porque
40 el proyecto 2 tiene
5 10,000 20,000 menor VAN de
20 Alternativa Alternativa Alternativa
A B C Producción costo total que el
0 6 10,000 20,000 proyecto 1.
Q AB QBC (unid / año)
VAN del costo 133,255 116,510
b. Método de minimización de costos
Técnica que analiza dos alternativas de tamaño que generarán el mismo ingreso, se elige a la
mejor alternativa a aquella que produzca los menores costos totales. El costo total de cada
alternativa tiene dos componentes: el valor de la inversión inicial y el costo de producción a lo
76
largo de la duración del proyecto. Este análisis se hace mediante el valor presente al costo
de oportunidad asignado al proyecto.
Modelo particular para fijar la capacidad óptima de producción de una nueva planta, solo para
proyecto con el mismo ingreso y la misma duración. Si se obtiene una función que relacione a
la inversión inicial y a los costos de producción, se mostrará que una inversión baja está
asociada a un alto costo de producción y viceversa.
c. Evaluación financiera de proyectos
Para determinar la alternativa de tamaño más conveniente para una empresa, se evalúa cada
una de ellas como un proyecto de inversión, se elige la que tenga mejores indicadores. Los
indicadores más usados de evaluación de proyectos son: el valor actual neto – VAN y a
interna de retorno – TIR.
Proyectos de tamaño con horizonte diferente FAE de cada proyecto de tamaño

Proyectos
Año del Flujo de caja Flujo de caja excluyentes Determinación del FAE
r = 20.0 %
proyecto Proyecto 1 proyecto 2
0 (45,000) (45,000) Proyecto 1 FAE (1) = 1,432 / FAS (0.14, 3)

Aparentemente el
k = 0.14 FAE (1) = 1,432 / 2.3216
1 20,000 12,000 proyecto 2 es
mejor que el n = 3 años FAE (1) = 617
2 20,000 12,000 proyecto 1.
3 20,000 12,000 Proyecto 2 FAE (2) = 1,664 / FAS (0.14, 6)
No es así, porque k = 0.14 FAE (2) = 1,664 / 3.8887
4 12,000 los proyectos no n = 6 años FAE (2) = 428
son comparables
5 12,000 por tener tiempos El proyecto 1 es mejor que el proyecto 2,
6 12,000 diferentes Toma de porque genera un flujo anual equivalente
decisión mayor que el otro proyecto por lo tanto es
VAN 1,432 1,664 más rentable.
Cuando se evalúan varios proyectos con diferente duración, es conveniente aplicar cadenas
de reemplazo para igualar horizonte y se elige el proyecto con mayor VAN. Para horizontes
diferentes, es más conveniente determinar el flujo anual equivalente – FAE de cada
alternativa y se elige la de mayor FAE. El FAE es igual a la división del VAN entre el FAS –
factor de actualización simple de cada proyecto.
77
Práctica dirigida
Tamaño del Proyecto
1. Con relación al tamaño de un proyecto y sus variables de medición de flujo, señale cual
de las siguientes afirmaciones no es la correcta:
a. La capacidad de procesamiento se expresa en la cantidad de recursos utilizados en la
unidad de tiempo
b. La capacidad de producción se expresa en la cantidad de productos terminados en la
unidad de tiempo
c. La cantidad de harina de trigo puede expresar la capacidad de producción de una
panificadora
d. La cantidad de prendas terminadas puede expresar la capacidad de producción de
una empresa de confecciones
e. La cantidad de tela utilizada puede expresar la capacidad de procesamiento de una
empresa de confecciones
2. Con relación al tamaño de planta y sus variables de medición de existencias, señale cual
de las siguientes afirmaciones es falsa:
a. El número de trabajadores de una planta de fundición, es una variable de medición de
existencias
b. El área física de una planta metal mecánica, es una variable de medición de
existencias
c. La potencia del equipo principal de una empresa de lavandería, es una variable de
medición de existencias
d. La energía consumida por una empresa de gaseosas, es una variable de medición de
existencias
e. El número de puestos de trabajo de una empresa de servicios de vigilancia, es una
variable de medición de existencias
3. Sobre los tipos de capacidades, indique la expresión verdadera (V) o falsa (F):
( ) La capacidad de diseño expresa la mayor tasa posible de producción
( ) La capacidad efectiva expresa la mayor tasa razonable de producción
( ) La capacidad real es menor que la capacidad de diseño
78
( ) La capacidad efectiva es mayor que la capacidad de diseño
( ) % de utilización es mayor que él % eficiencia de capacidad
4. Con relación a los factores del tamaño, señale si es verdadero (V) o falso (F):
( ) El mercado es el factor condicionante del tamaño más importante
( ) La tecnología limita el tamaño de producción necesaria para su uso
( ) La disponibilidad de recursos es un limitante para fijar el tamaño de planta
( ) Los recursos financieros son factores secundarios del tamaño de planta
( ) La localización, también es un factor que limita el tamaño de planta, sobre todo en el

costo de transporte
5. Respecto a optimización del tamaño, señale cual es verdadera (V) o falsa (F)
( ) El nivel óptimo de producción refleja el menor costo unitario del producto
( ) Si aumenta la producción, el costo unitario del producto siempre decrece
( ) Economía de escala es a mayor producción, reducción de costos unitarios
( ) Deseconomía de escala es mayor producción, aumento de costos unitarios
( ) La brecha de capacidad se presenta, si la capacidad es mayor a la demanda
( ) La reserva de capacidad se presenta, si la capacidad es menor a la demanda
6. Sobre los incrementos de capacidades, señale cuál de las siguientes expresiones no es

correcta:
a. Los grandes incrementos de capacidades son más riesgosos, pero pueden ser menos
costosos a largo plazo
b. Los pequeños incrementos de capacidades, son menos riesgosos y son
relativamente poco costosos
c. La estrategia proactiva se anticipa a la demanda y siempre tiene reserva
d. La estrategia reactiva surge según la necesidad y nunca tiene reserva
e. La estrategia de valor esperado, siempre reacciona cuando ya no tiene reserva
79
7. Para los proyectos de inversión indicados, simule su tamaño de planta o capacidad

instalada, con variables de medición de flujo y de medición de existencias.
EMPRESA INDUSTRIAL EMPRESA INDUSTRIAL
Nombre del Nombre del

Ensambladora de Autos
negocio: negocio:
Tamaño de planta Tamaño de planta
Actividades Actividades
Materia prima Productos Materia prima Productos
Medición de flujo Medición de Medición de flujo Medición de flujo Medición de Medición de flujo
existencias existencias
1,000 500 1,000
motores / mes trabajadores autos / mes
EMPRESA DE SERVICIOS EMPRESA DE SERVICIOS
Nombre del Nombre del

negocio: negocio:
Tamaño de planta Tamaño de planta
Actividades Actividades
Materia prima Productos Materia prima Productos
Medición de flujo Medición de Medición de flujo Medición de flujo Medición de Medición de flujo
existencias existencias
8. Un negocio de fotocopias tiene tres máquinas iguales que trabajan 10 horas diarias
durante 6 días a la semana y producen 500 copias por hora máquina. Se ha programado
3 horas semanales por mantenimiento de cada fotocopiadora. Si en el año 2012 se
hicieron 3,978 millares de copias; determine:
Respuesta: Respuesta:
a. La capacidad de diseño 4,680 millares / año d. La utilización de capacidad 85.0%
b. La capacidad efectiva 4,446 millares / año e. La eficiencia de capacidad 89.5%
c. La capacidad real 3,978 millares / año
9. Se analiza el tamaño de una fundición de aluminio que considera cuatro hornos iguales
que trabajan 10 horas diarias durante 6 días a la semana y producen 250 kilos por hora
máquina. Se ha programado 6 horas semanales por mantenimiento de cada horno. Si en
el año operativo 1 se fundirán un total de 2,496 toneladas métricas de aluminio,
determinar:
a. La capacidad de diseño 3,120 toneladas / año d. La utilización de capacidad 80.0%
b. La capacidad efectiva 2,808 toneladas / año e. La eficiencia de capacidad 88.9%
c. La capacidad real 2,496 toneladas / año
80
10. Se analiza el tamaño de una industria de muebles con 10 operarios que trabajan 8 horas
diarias durante 5 días a la semana y tienen 4 semanas de vacaciones al año. Cada
operario emplea 5 horas por semana por mantenimiento. Si cada mueble requiere 20
horas hombre y en el año operativo 1 se estima que perderán 2,000 horas por retrabajo,
daños de equipos y otros; hallar para el periodo:
a. La capacidad de diseño 19,200 horas / año d. La utilización de capacidad 77.1%
b. La capacidad efectiva 16,800 horas / año e. La eficiencia de capacidad 88.1%
c. La capacidad real 14,800 horas / año
11. Se analiza el tamaño del proceso para la confección de pantalones, tiene 3 secciones:
corte, costura y acabado; con capacidades en unidades / hora.
Corte Costura Acabado Determinar:
a. La capacidad de diseño del sistema

A B C
b. La sección "cuello de botella"
125 100 120 c. % de capacidad utilizada de la sección corte
Respuestas: d. % de reserva de la sección corte
a: 100 unidades / hora d: 20 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de
b: sección costura e: más de 20 unidades / hora botella", para que deje de serlo?
c: 80 % f: sección acabado f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?
12. Se analiza el tamaño del proceso de una fundición de aluminio, que tiene tres secciones:
moldeo, fusión y acabado; mostradas en el diagrama, con capacidades en kilos / hora.
Moldeo Fusión Acabado Determinar:

A B C
400 300 200 c. % de capacidad utilizada de la sección moldeo
Respuestas: d. % de reserva de la sección moldeo
a: 200 unidades / hora d: 50 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de
b: sección acabado e: más de 100 unidades / hora botella", para que deje de serlo?
c: 50 % f: sección fusión f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?
13. Una industria de confecciones de prendas de vestir tiene cuatro procesos. Determine su
capacidad de producción y la capacidad instalada y utilizada de cada proceso expresada
en polos / mes y sombree el cuello de botella.
Cap. de producción de
Corte de Costura de Bordado de Acabado de la empresa
prendas prendas prendas prendas
Instalada
Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad

Instalada 30,000 Instalada Instalada Instalada en polos / mes
Utilizada Utilizada Utilizada Utilizada en polos / mes
% ociosa 20.0% % ociosa 0.0% % ociosa 40.0% % ociosa 25.0% en porcentaje
81
Respuesta: Capacidad de producción de la empresa es 24,000 polos / mes y costura es el cuello de botella

Instalada 30,000 Instalada 24,000 Instalada 40,000 Instalada 32,000
Utilizada 24,000 Utilizada 24,000 Utilizada 24,000 Utilizada 24,000
% ociosa 20.0% % ociosa 0.0% % ociosa 40.0% % ociosa 25.0%
14. Una industria de confecciones de prendas de vestir tiene cuatro procesos. Determine su
capacidad de producción y la capacidad instalada y utilizada de cada proceso expresada
en polos / mes y sombree el cuello de botella.
Corte de Costura de Bordado de Acabado de la empresa
prendas prendas prendas prendas
Instalada

Instalada 60,000 Instalada Instalada Instalada en polos / mes
Utilizada Utilizada Utilizada Utilizada en polos / mes
% ociosa 20.0% % ociosa 25.0% % ociosa 40.0% % ociosa 0.0% en porcentaje
Respuesta: Capacidad de producción de la empresa es 48,000 polos / mes y acabado es el cuello de botella

Instalada 60,000 Instalada 64,000 Instalada 80,000 Instalada 48,000
Utilizada 48,000 Utilizada 48,000 Utilizada 48,000 Utilizada 48,000
% ociosa 20.0% % ociosa 25.0% % ociosa 40.0% % ociosa 0.0%
15. Se analiza la capacidad de producción de una industria de alimentos, que tiene cuatro
procesos de trabajo y capacidades en Kg. / hora.
Si B : C = 1 : 2 y D es la mezcla de B y C
A B D
500 275 630 Determinar:
b. La actividad "cuello de botella"
C
c. % de capacidad utilizada de la sección A
Respuestas: 400 d. % de capacidad de reserva de la sección A
a: 600 kilos / hora d: 60 % e. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de
b: sección "C" e: más de 20 kilos / hora botella", para que deje de serlo?
c: 40 % f: sección "D" f. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?
82
16. Se analiza la capacidad de producción de una industria de alimentos, con los procesos de
trabajo indicados y capacidades en Kg. / hora.
Determinar:
A C F
400 1,200 6,000 a. La capacidad de diseño del sistema
c. % de utilización y reserva de la sección F
B D
d. ¿Cuánto debe aumentarse al "cuello de
750 2,000 botella", para que deje de serlo?
e. ¿Cuál sería el nuevo "cuello de botella"?
E
Respuestas:
2,500 a: 4,500 kilos / hora d: más de 150 kilos / hora
Si: A:B = 1 : 3 y C es la mezcla de A y B, b: sección "B" e: sección "C"
C:D:E = 2: 3:4 y F =C+D+E c: 75 % y 25%
17. Se analiza la capacidad de producción de una fábrica de galletas, con los procesos de
trabajo indicados y capacidades en kilos / hora.
Actividades kg / hr
A C D G A Mezcla de masa 2,000
B Mezcla de chocolate 800
C Horneado de galletas 2,500
B E
D Relleno de galletas 4,000
E Corte de empaques 2,500
Si: A : B = 2 : 1 y F Corte de envolturas 2,500
F
D:E:F=1:1:1 G Empaquetamiento 6,000
Determinar:
b. La actividad "cuello de botella" Respuestas:
c. La reserva de capacidad de la actividad C a: 2,400 kilos / hora c: 900 kilos / hora
d. El porcentaje de utilización de la actividad C b: sección "B" d: 64 %
18. Un empresario analiza la posibilidad de producir un nuevo modelo de zapatillas, para lo

cual evalúa dos alternativas de producción:
Costo Fijo Costo Variable Graficar y determinar el rango de tamaño, donde cada
Alternativas
$ / mes $ / juego alternativa tiene el costo más económico.
A 30,000 6 Rpta: Si x < 7,500 juegos Alternativa B
B 15,000 8 Si x > 7,500 juegos Alternativa A
19. Una empresa productora de bicicletas estudia la posibilidad de comprar o fabricar timones
para su nuevo modelo de bicicleta. El precio de compra del timón es igual a 12 $ / unidad
y para fabricarlos tiene las siguientes opciones:
Graficar y determinar el rango de tamaño, donde cada
Costo Fijo Costo Variable alternativa tiene el costo más económico.
Alternativas
$ / mes $ / unidad
A 18,000 7 Rpta: Si x < 2,667 unidades Alternativa C
B 8,000 9 Si 2,667 < x < 5,000 unidades
Alternativa B
Si x > 5,000 unidades Alternativa A
83
20. Un mediano empresario desea instalar una imprenta, para lo cual evalúa tres alternativas,
que tienen los siguientes costos:
Alternativas
$ / mes $ / unidad alternativa tiene el costo más económico.
A 150,000 15
B 210,000 12 Rpta: Si x < 12,500 unidades Alternativa A
C 225,000 9 Si x > 12,500 unidades Alternativa C
21. Un inversionista desea construir una planta de fundición de partes y piezas en aluminio,
para lo cual evalúa tres alternativas, que tienen los siguientes costos:
Alternativas
$ / mes $ / kg alternativa tiene el costo más económico.
A 100,000 4.00
B 140,000 3.00 Rpta: Si x < 30,000 kilos / mes Alternativa A
C 160,000 2.00 Si x > 30,000 kilos / mes Alternativa C
22. Un inversionista evalúa dos alternativas del mismo tamaño para un proyecto y con la
misma duración. ¿Cuál es la alternativa que tiene el menor costo?
Concepto Alternativa A Alternativa B

Inversión Inicial 200,000 300,000
Costos anuales 70,000 50,000 Rpta:
Tasa de interés anual 10% 10% Alternativa A con un costo
Duración 5 años 5 años igual a 465,370
23. Un inversionista evalúa dos alternativas del mismo tamaño para un proyecto y con la
misma duración. ¿Cuál es la alternativa que tiene el menor costo?
Concepto Alternativa A Alternativa B
Inversión Inicial 100,000 160,000
Costos anuales 50,000 35,000 Rpta:
Tasa de interés anual 10% 10% Alternativa A con un costo
Duración 4 años 4 años igual a 258,500
24. Se evalúan dos proyectos de servicios de taxis cuya venta anual es de $ 90,000. El
proyecto A (8 años) plantea comprar autos nuevos con una inversión de $ 100,000 y costo
anual de $ 50,000 y el proyecto B (4 años) plantea comprar autos usados con una
inversión de $ 50,000 y costo anual de $ 60,000. Señale el proyecto óptimo, si el costo del
dinero es 30% anual. Respuesta: El mejor proyecto es B.
25. Una empresa desea ampliar su capacidad de planta y evalúa tres proyectos mutuamente
excluyentes, con inversión de $ 200,000 cada uno. El Proyecto A genera beneficios de $
100,000 en 4 años, el proyecto B $ 80,000 en 6 años y el proyecto C $ 70,000 en 8 años.
Si el COK = 15% anual, determine y señale el proyecto más conveniente. Respuesta: El
mejor proyecto es A.
84
26. Una empresa desea ampliar su capacidad de planta y evalúa dos proyectos mutuamente
excluyentes, con inversión para el proyecto A de $ 400,000 y para el proyecto B de $
600,000. El Proyecto A genera beneficios de $ 200,000 en 5 años y el proyecto B $
200,000 en 10 años. Si el COK = 20% anual, determine y señale el proyecto más
conveniente. Respuesta: El mejor proyecto es A.
85
4. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
4.1 Definición de localización del proyecto

La localización de planta es una de las decisiones más importantes dentro de las operaciones
de una organización; cuya finalidad es determinar el lugar o lugares óptimos donde se ubicará
la planta, tal que le genere los mayores benéficos. Esta decisión es tomada sobre la base del
análisis de una serie de factores que de una u otra forma afectan la localización de las
instalaciones de la empresa.
SCHROEDER Roger13 manifiesta que la localización de planta es la evaluación de varios

lugares potenciales donde se puede ubicar y construir nuevas plantas o trasladar las antiguas,
de tal manera de identificar el sitio o sitios donde los beneficios sean mayores para el
proyecto de inversión. La empresa obtiene más beneficios cuando la ubicación favorece el
aumento de las ventas y disminuye los costos operativos.
Concepto de localizació
localización del proyecto
Determinar el lugar Se analizan factores
óptimo donde se que afectan el lugar
ubicará el proyecto de localización
Localización
del proyecto
Evaluación de varios Localización óptima

lugares para elegir la es la que genera
ubicación óptima mayores beneficios
Las empresas mediante el estudio de mercado han estimado la demanda de productos y

luego han determinado la capacidad de producción con un estudio del tamaño de planta. El
siguiente tema es saber en que lugar estará ubicada la empresa, para lo cual se pueden
plantearse y analizarse las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles son los factores que influyen para que una empresa seleccione un lugar, una
ciudad o un país para establecer sus nuevas instalaciones?
 ¿Qué impacto tendrá la ubicación en la capacidad competitiva de una empresa?
 ¿Es necesario un solo lugar o varios lugres de ubicación de la empresa?
13 SCHROEDER, Roger (2000): “Decisiones sobre instalaciones”. Capítulo 10. Administración de las operaciones. Tercera
edición México, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V. pp. 301-302.
86
Al finalizar este tema se sabrán las etapas de localización, los factores condicionantes, los
casos y tipos de localización existentes y sobre todo el conocimiento de las técnicas más
importantes que se aplica para escoger el lugar más conveniente entre varias alternativas.
4.2 Etapas de localización de planta

En el proceso de selección de la mejor alternativa de localización, es necesario efectuar
varios análisis, entre los que se distinguen de manera general dos etapas o momentos: la
macrolocalización de planta y la microlocalización de planta.
a. La macrolocalización de planta
Consiste en la selección de una zona más o menos amplia, entre alternativas que tienen
condiciones similares. Predominan los criterios económicos, sociales y políticos. En esta fase
se puede seleccionar el país, departamento de un país y distrito de dicho departamento.
b. La microlocalización de planta
Consiste en la selección y delimitación precisa de áreas y terrenos donde se instalará o se

ubicará la planta del proyecto. Predominan los criterios económicos, pero con mayor
participación de factores físicos, geográficos y urbanísticos.
El papel estratégico que se le asigna a la instalación influye en la ubicación, a la vez que
recibe la influencia de esta. Aunque las empresas tienen en cuenta una diversidad de
factores para ubicar las instalaciones, en la práctica uno de los criterios predomina, tal como
se observa en los casos siguientes:
 Para los restaurantes de comida rápida y las empresas de servicios masivos, la

concentración de clientes es el criterio principal de ubicación.
 Las empresas de servicios profesionales tienden a establecerse cerca de las áreas donde
pasan la mayor parte del tiempo. En consecuencia, los médicos pueden establecerse
cerca de los hospitales, los abogados cerca de los tribunales. Los profesionales pueden
establecerse en grupo para compartir costos fijos y optimizar sus costos.
 Los servicios de emergencia eligen ubicaciones que minimicen sus tiempos de respuesta.
Por ejemplo, los bomberos deben estar ubicados en un lugar cercano y de fácil acceso a
las comunidades a atender.
En general, los administradores responsables de tomar la decisión de escoger el lugar para

establecer la planta tienen muchas opciones. Existen varios métodos analíticos que tratan de
87
resolver el problema de localización de las instalaciones, los mismos que se especificarán

más adelante.
4.3 Factores de localización

La proximidad a los mercados o demanda, el costo y disponibilidad de los recursos, la
infraestructura de la localidad y la competencia u oferta; son factores que influyen en la
decisión de localización de una empresa.
a. Demanda (proximidad)
La clave de todo negocio son los clientes, entonces debe estar ubicado en una zona que
favorezca la demanda y las ventas de la empresa. Comprende factores como: proximidad de
los clientes, tamaño de la demanda y necesidades potenciales.
b. Recursos (costos y disponibilidad)
La empresa debe optimizar sus costos por eso es importante que la ubicación tenga
disponibilidad de los recursos y sus costos sean de mercado. Comprende factores como:
mano de obra, materiales y servicios, equipos y mantenimiento, terrenos y edificaciones,
energía y agua, así como los servicios de transporte.
c. Infraestructura del lugar (costos y disponibilidad)
La infraestructura de la zona influye notablemente en los costos de la empresa, por eso es

necesario que las bondades del lugar favorezcan el desempeño y eficiencia de los recursos.
Incluye factores como: instituciones financieras, leyes y reglamentos del gobierno, actitudes
de la comunidad, calidad de vida de la comunidad. Medio ambiente y sus normas y la
infraestructura del transporte.
d. Competencia
La oferta de mercado tiene gran influencia en la localización, por eso es importante estudiar
de que manera la afecta. Incluye factores como: tamaño de la competencia, solidez de la
competencia y actitud de la competencia.
88
Infraestructura Una sola

instalación
Demanda Recursos Múltiples Tiendas al

instalaciones menudeo
Factores de Tipos de
localización localización
Competencia Servicios de
emergencia
4.4 Casos de localización

La localización óptima de un proyecto consiste en determinar el sitio o lugar más adecuado
donde se instalará la planta, pudiéndose presentar diversos casos. En cada caso de
localización existen diferentes criterios de decisión, en unos el costo, en otros la rentabilidad,
o el tiempo de respuesta o múltiples criterios.
Tiendas
Una sola Varias o Múltiples Servicios de
competitivas
Instalación Instalaciones emergencia
al Menudeo
Fábrica Fábricas Bancos Ambulancias
Almacén Almacenes Tiendas Bomberos
Entidad Entidades Supermercados Policías
Servicio Servicios Restaurantes Serenazgo
a. Una sola Instalación

Este tipo de localización se presenta cuando solamente se ubicará una instalación, que no
tiene ninguna interacción con otras instalaciones propias o de sus competidores. Esto es, las
regalías, costos y otras características de la instalación no dependerán de otras instalaciones
de la compañía o de la competencia.
Son casos de selección del lugar para una sola instalación, como fábrica, almacén,
dependencia de gobierno o servicio. Su análisis se puede basar en factores múltiples,
dependiendo de las características del negocio. Estos factores tienen que ver con la
demanda, la competencia, los costos de los recursos e infraestructura de la localidad.
Este caso aísla la instalación y mediante serie de factores seleccionados, se evalúan los
posibles lugares de ubicación; eligiéndose el lugar con mayores ventajas. Se pueden utilizar
89
criterios múltiples o factores ponderados para la toma de decisiones, los mismos que pueden
ser de dos tipos: los factores de costo y factores no relacionados con el costo.
Los factores relacionados de costos comprenden: costo del terreno, edificios, alquiler de
locales y equipos; costo de transporte, costos de materiales, costos laborales e impuestos y
seguros. Los factores no relacionados directamente con el costo consideran a: la
disponibilidad u oferta de mano de obra, las relaciones laborales, las actitudes de la
comunidad, reglas gubernamentales, calidad de vida de la comunidad (clima, escuelas,
ambiente y recreación), impacto ambiental y reacciones de la competencia.
Fábrica Dependencia Pú
Pública Fábricas mú
múltiples Bodegas mú
múltiples
Caso de una sola instalación Casos de múltiples instalaciones
Planta elé
eléctrica Hospital Fábricas y bodegas mú
múltiples
b. Varias o Múltiples Instalaciones

Localización que se da cuando la ubicación de una nueva instalación afectará los niveles de
producción o distribución de otras instalaciones ya existentes de la compañía. Los costos
totales de producción, principalmente el costo de distribución se verá afectados por la
ubicación de la nueva instalación.
Este caso de localización de múltiples instalaciones, siempre se formula tomando en

consideración una red plantas de producción o distribución, que utiliza como criterio la
reducción de costos de transporte. Si se piensa instalar una nueva planta adicional a las ya
existentes, se evaluarán las alternativas de ubicación y se elegirá aquella que tenga el plan de
suministro total, con el menor costo de transporte o distribución.
c. Tiendas Competitivas al Menudeo

Este caso se presenta cuando se piensa instalar una nueva tienda de venta al menudeo, que
se ve afectada por la ubicación relativa de las tiendas de la competencia. Esta situación se
presenta en la selección de puntos de ubicación de bancos, tiendas departamentales,
supermercados y restaurantes; en los que la rentabilidad de un punto en particular depende
90
de la intensidad de la competencia cercana. Este caso supone que el nivel de ventas se verá
afectada por la distancia que los clientes tienen que recorrer hasta la nueva localización, en
comparación a la localización de la competencia. Los tipos de localización de tiendas al
menudeo se formulan con el criterio de maximizar la rentabilidad, que depende de:
 La cantidad e intensidad de la competencia

 El tamaño de la nueva instalación
 El tiempo de desplazamiento del cliente a la instalación
La mayoría de los casos de tiendas competitivas al menudeo se basa en la suposición que la
rentabilidad es directamente proporcional al tamaño de la instalación e inversamente
proporcional al tiempo promedio que tarda un cliente en desplazarse hacia la instalación.
Bancos Tiendas Estació

Estación de Ambulancias Estació
Estación de Bomberos
Tiendas competitivas al menudeo Servicios de emergencia
Supermercados Restaurantes Estació

Estación de Policí
Policía
d. Servicios de Emergencia
Este tipo de localización se refiere a la prestación de servicios de emergencia, tales como las
estaciones de bomberos, policía, ambulancia y serenazgo; que se caracterizan por tener un
tiempo de respuesta mínimo como criterio de decisión, toda vez que el tiempo es esencial
para prestar un servicio de emergencia. La localización de servicios de emergencia, cambia el
criterio de rentabilidad por la medición directa del servicio que suministra, a través de la
reducción del tiempo de respuesta. Los servicios de emergencia tienen las siguientes
características:
 El criterio de decisión, es el tiempo de respuesta mínimo

 La localización de las unidades de emergencia tiene gran impacto en el costo
 Se basan en el área del servicio o cobertura geográfica
 Es importante determinar el número de vehículos
Sin embargo, los estándares de cobertura geográfica no toman en cuenta la densidad de las
solicitudes del servicio de emergencia. Si en un área hay muchas solicitudes, el tiempo de
91
respuesta puede reducirse, Se debe tomar en cuenta la velocidad del viaje posible y la
disponibilidad de los caminos directos.
El tiempo de respuesta de los servicios de emergencia puede estimarse para distintos puntos
de localización, utilizando modelos de simulación. Estos modelos permiten incorporar factores
como la densidad de llamadas, la velocidad promedio del viaje, las reglas de despacho y el
número de vehículos disponibles. Mediante el uso de estos modelos, es posible evaluar
además de los puntos de localización, las decisiones sobre capacidad. Los modelos de
simulación permiten que los administradores examinen una variedad de escenarios y se
adapten bien a problemas abiertos de localización de servicios de emergencia, sin embargo
se requiere una cantidad considerable de datos y quizá necesiten más tiempo para ponerlos
en marcha.
4.5 Técnicas de localización

NOORI y RADFORD14 manifiestan que es necesario identificar los factores con mayor
incidencia o importancia en las ventas y en los costos del proyecto; para su participación
preferencial en la localización de planta Y aplicación o uso en las diversas técnicas o métodos
de localización óptima. Las técnicas de localización se aplicarán de acuerdo al caso de
ubicación presentado y las más importantes son las siguientes:
a. Método de los Factores Ponderados

b. Método de análisis Costo Beneficio
c. Método del Centro de Gravedad
d. Método del Transporte o de Vogel
e. Método de Tiendas competitivas al menudeo
Es importante hacer notar, que existen otros métodos específicos para la selección de la
ubicación óptima, que depende del tipo o caso de localización.
Método de factores ponderados
Técnicas de localización
Peso Lugar A Lugar B Lugar C
Factores Una sola Factores del Puntos Puntos Puntos
T Total Total Total
Factor Unit. Unit. Unit.
ponderados instalación I
P
T Análisis Costo Una sola O 0.5 4 2.0 4 2.0 2 1.0
E Beneficio instalación S
C Demanda
N Centro de Múltiples o
I gravedad instalaciones 0.3 3 0.9 3 0.9 4 1.2
C C Recursos
A Método del Múltiples
A
S transporte instalaciones
S 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6
Modelo tiendas tiendas O
Infraestructura
competitivas competitivas S
Total 1.0 3.3 3.7 2.8
14NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Ubicación y distribución de las instalaciones” Capítulo 8, Administración de
92
a. Método de Factores Ponderados

Primero se determina un listado de factores importantes que afectan la localización de una
planta. Luego, en cada alternativa de ubicación se evalúa y califica el desempeño de cada
factor. Esta calificación de factores tiene una escala de valores que van desde: excelente (5),
muy bueno (4), bueno (3), regular (2) hasta deficiente (1). El siguiente paso es desarrollar un
esquema de ponderación o importancia entre los factores, tal que cada uno de los factores
tiene un peso de participación o grado de importancia con respecto al total de factores igual a
1.00 ó 100 %. La calificación de cada lugar evaluado se obtiene sumando los productos de los
pesos de cada factor por sus respectivos puntajes. El lugar con mayor puntaje es el elegido.
Procedimiento de Factores Ponderados
1. Se seleccionan los factores más importantes de evaluación

2. Establezca una escala de valores por factor del 1 al 5.
3. Se asigna un peso a cada factor, según el grado de importancia, tal que la suma de pesos
sea igual a 1 o 100%.
4. Por alternativa asigne un puntaje de la escala de valores del factor evaluado.
5. En cada lugar, se multiplica el peso del factor por cada puntaje. Finalmente se suman los
puntajes ponderados de cada alternativa y escoge el mayor.
b. Método de Análisis Volumen - Costo - Beneficio
NOORI y RADFORD15 señala que este método se aplica cuando los costos fijos de cada
alternativa son diferentes y consiste en obtener la localización o el lugar con menor costo,
para un determinado tamaño o volumen de volumen.
Por ejemplo, el costo total del lugar 1, es: CT1 = CF1 + cv1 ( x1 )
Donde: CF1= costo fijo en lugar 1, cv1 = costo variable unitario lugar 1
x1 = cantidad o volumen de producción en el lugar 1
15NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Ubicación y distribución de instalaciones” Capítulo 8, Administración de
93
Método de análisis costo - beneficio - volumen

Costo
($ /año) Tamaño X Localización
X < Q AB A
180 Q AB< X < Q BC B A
X > Q BC C
160
140
120 B
100
80
c
60
40
20 Lugar A Lugar B Lugar C
Producción
0
Q AB QBC (unid / año)
Procedimiento de Costo - Beneficio

1. Se determinan los costos fijos anuales de operación y los costos variables por unidad de
cada lugar o alternativa. Luego desarróllese una ecuación que relacione el costo total con
el volumen de producción, por ejemplo: CT1 = CF1 + cv1 ( x1 )
2. Determinar los puntos de corte entre los costos de las diferentes alternativas de
localización. Estos puntos de corte son necesarios para determinar en el gráfico los
rangos de tamaño donde cada lugar genera el costo más económico.
3. A continuación se procede a tabular datos generando dos puntos por cada costo, con la
finalidad de poder graficar el costo de cada localización evaluada.
4. Con los datos tabulados se grafica el costo de cada localización y se identifican los rangos
de tamaño donde la localización es más beneficiosa. Finalmente, se hacen las
conclusiones de localización y se toman las decisiones más convenientes.
5. Si el precio de venta de los productos es diferente en cada lugar, se deben compararse los
beneficios netos asociado con cada lugar.
c. Método del Centro de Gravedad

Este método consiste en encontrar el lugar óptimo que minimiza el costo total de transporte,
desde la nueva instalación hacia los diferentes lugares o sitios de recepción. Se supone que
los costos de transporte están en función lineal de la cantidad de unidades embarcadas y de
la distancia de embarque.
La localización de cada embarque existente de la empresa y las instalaciones de recepción,
se expresa en un sistema de red de coordenadas (x, y), que expresan sus posiciones
relativas. Por ejemplo, en la figura se debe hallar la localización óptima de un almacén de
abastezca a varios depósitos al menor costo de transporte posible.
Luego se ponderan estas distancias (x, y) de cada lugar con los volúmenes que abastecerá la
94
nueva instalación y se obtienen las coordenadas de dicha instalación.
Método del Centro de Gravedad

Método del Centro de Gravedad
Distancias Volumen Ponderado
Y (en kilómetros) de ventas
Lugar 4 X Y (miles Gn.) X.V Y.V
X4 Y4
40
Grifo 1 10 10 10 100 100
Lugar 5 Nueva instalación
30 Grifo 2 50 10 15 750 150
X5 Y 5
X d Yd Grifo 3 30 10 25 750 250
20 Lugar 3
X 3 Y3
X1 Y 1 X2 Y2 Grifo 4 40 20 30 1,200 600
10
Lugar 1 Lugar 2 Grifo 5 20 45 20 400 900
0 X Total 100 3,200 2,000

10 20 30 40
Coordenadas depósito X = 3,200 / 100 = 32 Y = 2,000 / 100 = 20
d. Método del Transporte o de Vogel

El método del transporte es una técnica que tiene por objetivo determinar el mejor plan de
suministro desde varias plantas hacia varios mercados, tal que el costo total de transporte sea
mínimo. Si se tienen varias alternativas de lugares para instalar una nueva planta adicional a
las que ya existen, se escogerá el sitio que tenga el menor costo total de transporte hacia los
mercados.
Planteamiento del Problema
Sea una empresa que tiene dos plantas que suministran una cantidad de productos a tres
mercados o áreas comerciales. Esta compañía desea instalar una nueva planta, tal que los
costos de transporte de las tres plantas a los tres mercados sean mínimos. La empresa
evaluará dos alternativas de ubicación de la nueva planta y luego elegirá el lugar con menor
costo de transporte; tal como se muestra a continuación:
Método del Transporte: Localización en A Método del Transporte: Localización en B
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Oferta Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Oferta
3 2 4 3 2 4 150
150
Planta 1 Planta 1 X11 X12 X13
X11 X12 X13
3 4 2 3 4 2 200
200 Planta 2
Planta 2 X21 X22 X23 X21 X22 X23
4 2 4 2 4 3
Planta 3 Planta 3 X31 X32 X33 200
Lugar A
X31 X32 X33 200 Lugar B
Demanda 150 300 100 Demanda 150 300 100
En la figura se muestra la demanda de los mercados y las ofertas de las tres plantas que son
iguales. Se cuenta con los costos de transporte unitario de una planta a un mercado. Se
95
trata de determinar la cantidad de producto que debe abastecer cada planta a cada mercado,
tal que el costo total de transporte sea mínimo.
Calculados el costo de transporte con la localización en A y localización en B de la tercer

planta, se tomará como ubicación óptima a aquella que genere el menor costo total de
transporte. Por lo tanto, el modelo de transporte es una forma especial de programación
lineal, usado para comprar los costos totales de transporte asociados a cada uno de los
lugares potenciales evaluados. El modelo se basa en que los artículos son homogéneos,
existe una sola ruta de transporte entre una planta y almacén y que los costos unitarios de
transporte no varían con la cantidad de productos despachados.
Procedimiento del Método del Transporte

1. En la matriz, para cada fila y columna se obtiene la diferencia entre los dos costos
unitarios de transporte menores. Los costos unitarios de transporte son los que aparecen
en el lado superior izquierdo de cada celda.
2. Se escoge la fila o columna que tenga la mayor diferencia y se le carga el mayor valor
posible a la celda con el menor costo unitario de transporte
3. Se elimina la fila o columna llena, es decir la fila o columna cuya cantidad de productos
esté totalmente distribuida.
4. Se aplica nuevamente los pasos 1, 2 y 3, hasta que todas las filas y columnas se
encuentren llenas.
5. Para verificar el resultado obtenido, se asigna un cero a una fila o columna y se asignan
valores a todas las filas y columnas por cada celda llena; tal que la suma sea igual a su
costo unitario de transporte.
6. La suma del valor de cada fila y cada columna será menor o igual al costo unitario de
transporte. Si este valor es mayor se debe ajustar la cantidad de la cantidad de la celda.
e. Método de Tiendas competitivas al menudeo

Los modelos de localización de tiendas competitivas al menudeo son muy útiles, puesto que
se aplican a un gran número de situaciones. Estos modelos también indican los problemas
que enfrentan las empresas de servicio al ubicar instalaciones dispersas. Aunque el costo de
distribución no es un factor significativo, el efecto de la competencia sobre la rentabilidad si es
un problema importante.
Tiene por objetivo encontrar el número de visitas que puede esperar una Tienda en un área
comercial donde existen otras tiendas competitivas al menudeo. En el esquema adjunto se
observan cuatro zonas de clientes que compran en la tienda 1, tienda 2 y la tienda nueva. Se
96
detalla por zonas el número de viajes para compras de los clientes y el tiempo promedio de
cada viaje a la tienda. En el esquema se muestran el tiempo de cada zona a cada tienda de
menudeo, del mismo modo se muestran las áreas de cada tienda.
Información de tiendas por zonas

Método de Tiendas competitivas al menudeo
Tiempo de transporte a la tienda (minutos)
Zona 1 Zona 2
T1 T2 T3 Viajes
Zonas diarios de
clientes
1 5 15 10 1,000
Zona 3 Zona 4
2 10 10 5 500
3 10 10 15 1,500
4 15 5 10 800
Área (pie2) 200,000 400,000 400,000 3,800
Los indicadores de demanda por tienda se obtienen dividiendo primero su área entre el
cuadrado de los tiempos de cada zona a cada tienda. Luego por cada zona se suman los
numerales obtenidos y se expresan en porcentajes o indicadores. Cada uno de estos
indicadores distribuirá la demanda total de cada zona a cada una de las tiendas involucradas.
Indicadores de demanda por tienda Demanda por tienda competitiva

pie cuadrado / minuto cuadrado N° de visitas (clientes / día)
Área Área Área
(T1)2 (T2)2 (T3)2 T1 T2 T3 Viajes
Total Zonas diarios de
Zonas T1 T2 T3 pie 2 clientes
min 2
1 581 129 290 1,000

8,000 1,778 4,000 13,778
1
58.06 % 12.91 % 29.03 % 100 % 2 45 91 364 500
2,000 4,000 16,000 22,000
2 3 386 771 343 1,500
9.09 % 18.18 % 72.72 % 100 %
2,000 4,000 1,778 7,778

3 4 34 613 153 800
25.71 % 51.43 % 22.86 % 100 %
889 16,000 4,000 20,889 Total 1,046 1,604 1,150 3,800

4
4.26 % 76.60 % 19.15 % 100 %
La demanda por cada tienda competitiva se determina multiplicando cada indicador del paso
anterior por el número total de viajes que realizan los clientes de cada zona. Se puede
observar en el cuadro, que la tienda 2 es la que tendrá el mayor número de visitas diarias de
clientes que las otras tiendas, debido a que en la zona de mayor demanda tiene el menor
tiempo de viaje además de contar con un mayor tamaño de superficie o área de la tienda.
97
Con el número estimado de visitas diarias de los clientes a la tienda nueva, se podrá
determinar el valor de las ventas pronosticadas del proyecto, dato importante para realizar su
evaluación financiera y ver si es factible o conveniente la realización del presente negocio.
98
Práctica dirigida
Localización del proyecto
1. Con relación a la localización de planta, señale las expresiones que son verdaderas (V) o
falsas (F)
( ) La macrolocalización es después de la microlocalización
( ) Los factores de localización son: demanda, recursos, oferta e infraestructura
( ) Las entidades financieras y las leyes son elementos del factor infraestructura
( ) La disponibilidad de los recursos, limita la localización
( ) La actitud, solidez y tamaño de la oferta, condiciona la localización
2. Señale cual de las siguientes expresiones, no es un caso de localización de planta

a. Caso de localización de tiendas competitivas al menudeo
b. Caso de localización de los servicios de salud
c. Caso de localización de una sola instalación
d. Caso de localización de varias o múltiples instalaciones
e. Caso de localización de servicios de emergencia
3. Señale cual de las expresiones, no es una técnica de localización de planta:

a. El método de minimización de costos de transporte
b. El método de minimización de inversión y costo de producción
c. El método del centro de gravedad
d. El método de análisis costo beneficio de alternativas
e. El método de factores ponderados de localización
4. Sobre métodos de localización, señale cuál de las siguientes afirmaciones es falsa:

a. El análisis beneficio costo evalúa lugares son sus costos fijos y costos variables
b. El centro de gravedad evalúa lugares buscando el mínimo costo de distribución
99
c. El método Vogel evalúa lugares, buscando minimizar el costo de transporte

d. El método Vogel se aplica en la localización de una sola instalación
e. Los factores ponderados evalúan lugares con puntajes y elementos elegidos
5. Se analiza la localización de planta de una nueva instalación para confección de ropa,

para lo cual estudian cuatro posibles lugares.
Puntajes por Lugar
Factores de localización Peso
A B C D
Oferta Mano de Obra Calificada 0.25 3 4 1 5
Suministro de Materiales 0.20 3 2 4 1
Proximidad a Mercados 0.20 5 5 3 3
Disponibilidad de Transporte 0.15 2 4 4 3
Calidad de Vida de Comunidad 0.10 5 2 3 4
Impuestos diversos 0.10 1 3 3 4
Rpta: Lugar B con 3.5 puntos
Luego de la evaluación y análisis se ha determinado seis factores de localización, con

puntajes: excelente = 5, muy bueno = 4, bueno = 3, regular = 2 y deficiente = 1.
Determinar el lugar más óptimo.
6. Un empresario analiza la localización de planta para un restaurante, en tres lugares A, B y

C, para lo cual evalúa los factores indicados en el cuadro, a los que usted les debe
asignar según su criterio el peso del factor y los puntajes: excelente = 5, muy bueno = 4,
bueno = 3, regular = 2 y deficiente = 1. Determinar el lugar más óptimo.
Factores de localización Peso Lugar A Lugar B Lugar C
Tránsito de Clientes (pers / año) 10,000 11,000 12,000

Costos de Operación ($ / año) 600,000 650,000 700,000
Vecindades que lo rodean Bueno Muy Bueno Excelente
Estacionamiento Excelente Bueno Regular
7. Se analizan dos lugares para la localización de un nuevo hospital. Estos lugares se

calificarán según lo factores indicados en el cuadro, a los que usted les debe asignar un
peso y los puntajes: excelente = 5, muy bueno = 4, bueno = 3, regular = 2 y deficiente = 1.
Determine el lugar más adecuado de ubicación del hospital.
Factores de localización Peso Lugar A Lugar B
Kilómetros viajados al mes

- Pacientes mayores de 55 años 0.10 25,000 15,000
- Pacientes menores de 55 años 0.10 18,000 17,000
- Doctores y Enfermeras 0.15 10,000 15,000
Costo de terreno y construcción 0.25 4 millones 4.5 millones
Kilómetros viajados por emergencia 0.10 7.3 5.6
Soporte de grupos de la comunidad 0.15 Regular Muy Bueno
Preferencia de doctores y enfermeras 0.10 Excelente Malo
Espacio para expansiones futuras 0.05 Regular Excelente
100
8. Para la instalación de una industria de alimentos balanceados, determine la zona óptima

mediante el análisis de macrolocalización y luego dentro de la zona ganadora identifique
el lugar óptimo mediante el análisis de microlocalización de planta, procesando la
información mostrada:
Análisis de la Macrolocalización - Factores Ponderados
Peso del Zona A Zona B Zona C
Factores de Localización
factor Cantidad Puntos Total Cantidad Puntos Total Cantidad Puntos Total
1.- Demanda de alimentos TM 0.35 320 240 190
2.- Cantidad de ofertantes 0.15 24 29 30
3.- Costo de local (miles $) 0.10 560 520 540
4.- Proveedores de materiales 0.10 30 50 40
5.- Mano de obra (miles trabajadores) 0.05 18 22 17
6.- N° de Infraestructura servicios 0.10 10 11 12
7.- N° de vías de acceso 0.05 21 20 32
8.- Impuestos municipales (miles $) 0.10 25 40 32
Valor Total 1.00
Análisis de la Microlocalización - Factores Ponderados

Peso del Lugar D Lugar E Lugar F
1.- Demanda de alimentos TM 0.35 18 31 24
2.- Cantidad de ofertantes 0.15 10 7 8
3.- Costo de local (miles $) 0.10 510 580 540
4.- Proveedores de materiales 0.10 16 10 20
5.- Mano de obra (miles trabajadores) 0.05 8 7 11
6.- N° de Infraestructura servicios 0.10 12 10 11
7.- N° de vías de acceso 0.05 16 12 10
8.- Ingreso medio persona - IMP (miles S/.) 0.10 2.5 3.3 1
Valor Total 1.00
Rangos de calificación de la Macrolocalización Rangos de calificación de la Microlocalización

Factor Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente Factor Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente
Demanda (TM) > 300 251 - 300 201 - 250 151 - 200 < 151 Demanda (TM) > 30 26 - 30 21 - 25 16 - 20 < 16
N° Ofertantes < 15 15 - 19 20 - 24 25 - 29 > 29 N° Ofertantes <6 6 7 8 >8
Costo local (miles $) < 450 450 - 499 500 - 549 550 - 599 > 599 Costo local (miles $) < 450 450 - 499 500 - 549 550 - 599 > 599
Proveedores MD > 50 46 - 50 41 - 45 36 - 40 < 36 Proveedores MD > 20 19 - 20 17 - 18 15 - 16 < 15
Trabajadores (miles) > 20 19 - 20 17 - 18 15 - 16 < 15 Trabajadores (miles) > 10 9 - 10 7-8 5-6 <5
N° Servicios > 12 12 11 10 < 10 N° Servicios > 12 12 11 10 < 10
Vias de acceso > 30 26 - 30 21 - 25 16 - 20 < 16 Vias de acceso > 15 14 - 15 12 - 13 10 - 11 < 10
Imp. Local (miles S/.) < 25 25 - 29 30 - 34 35 - 39 > 39 IMP (miles S/.) > 4.0 3.1 - 4.0 2.1 - 3.0 1.1 - 2.0 < 1.1
Puntaje 5 4 3 2 1 Puntaje 5 4 3 2 1
Respuesta: La zona A y el lugar E, son los óptimos.
9. Un inversionista planea construir una planta de fundición de aluminio, para lo cual ha

considerado tres alternativas de localización con los siguientes costos:
Costo Fijo C. Variable Graficar y determinar el rango de tamaño, donde

Lugares
$ / mes $ / visitante cada lugar tiene el costo más económico.
A 20,000 10.00 Rpta: Si x < 5,000 visitantes Alternativa A
B 40,000 6.00 Si 5,000 < x < 20,000 visitantes
Alternativa B
C 80,000 4.00 Si x > 20,000 visitantes Alternativa C
101
10. Un empresario desea construir una planta para la elaboración de alimentos, para lo cual
evalúa tres alternativas de localización, que tienen los siguientes costos:

Lugares
$ / mes $ / cliente cada lugar tiene el costo más económico.
A 5,000 8.00 Rpta: Si x < 2,500 clientes Alternativa A
B 10,000 6.00 Si 2,500 < x < 7,000 clientes Alternativa B
C 17,000 5.00 Si x > 7,000 clientes Alternativa C
11. Un empresario desea construir una planta para la elaboración de alimentos, para lo cual
evalúa tres alternativas de localización, que tienen los siguientes costos:
Lugares
$ / mes $ / unid cada lugar tiene el costo más económico.
A 200,000 20.00
B 280,000 16.00 Rpta: Si x < 12,500 unidades Alternativa A
C 300,000 12.00 Si x > 12,500 unidades Alternativa C
12. Un empresario analiza la localización de depósito para abastecer combustible a una

cadena de grifos de gasolina, con las siguientes ubicaciones en coordenadas (Km.) y
ventas en galones por mes. Determine el lugar óptimo para el depósito, considerando un
costo de transporte mínimo.
Lugares x y Ventas
A 10 50 10,000
B 30 45 25,000
C 25 10 15,000
D 40 30 30,000
E 15 35 20,000
Rpta: Depósito (X, Y) = 27.25 km., 33.75 km.
13. Un empresario analiza la localización de un almacén para abastecer alimentos a una

cadena de tiendas, con las siguientes ubicaciones en coordenadas (Km.) y ventas en
toneladas por mes. Determine el lugar óptimo para el almacén, considerando un costo de
transporte mínimo.
Lugares x y Ventas
A 27 16 500
B 17 13 75
C 12 9 120
D 11 5 250
E 30 10 55
Rpta: Almacén (X, Y) = 20.62 km., 11.86 km.
102
14. Se evalúa el lugar A y B para instalar una tercera empresa, que con otras dos abastecen a
3 almacenes ubicados en diferentes zonas. Con los costos unitarios de transporte y
requerimientos, determine la localización más adecuada. ¿Cuál es la alternativa de
localización más adecuada y cuál es su costo de transporte?
Instalación de una Fábrica en A versus Instalación de una Fábrica en B

A1 A2 A3 Oferta A1 A2 A3 Oferta
5 6 4 5 6 4
F1 80 F1 80
7 3 9 7 3 9
F2 60 F2 60
6 11 8 8 10 6
FA 120 FB 120
Demanda 90 70 100 Demanda 90 70 100
Respuesta: El lugar A, con un costo total de transporte de 1,300.
localización más adecuada y cuál es su costo de transporte? Compruebe en cada caso si
la solución es la mínima posible.
Instalación de una Fábrica en A versus Instalación de una Fábrica en B

3 2 1 3 2 1
F1 30 F1 30
0 4 6 0 4 6
F2 15 F2 15
8 3 5 7 5 3
FA 50 FB 50
Demanda 20 35 40 Demanda 20 35 40
Respuesta: El lugar A, con un costo total de transporte de 225.
localización más adecuada y cuál es su costo de transporte? Compruebe en cada caso si
la solución es la mínima posible.
Instalación de una Planta en A versus Instalación de una Planta en B
15 17 19 15 17 19
P1 550 P1 550
21 16 20 21 16 20
P2 750 P2 750
18 15 16 17 15 18
PA 500 PB 500
Demanda 350 650 800 Demanda 350 650 800
103
Respuesta: El lugar A, con un costo total de transporte de 29,450.
17. Una empresa está considerando instalar una tienda 3 (T3) en un área comercial donde ya
existen otras dos tiendas. Se da la siguiente información. Si la administración ubica la
nueva tienda en el lugar 3, determine el número de visitas de clientes al día, que puede
esperarse en la tienda. Considerar que la demanda es directamente proporcional al área
de la tienda e inversamente proporcional al cuadrado del tiempo que demora el cliente en
llegar a la tienda
a. Información de zonas y tiendas Zona 1 Zona 2

Tiempo a la Tienda (min) clientes
Zonas de Clientes
T1 T2 T3 diarios
1 10 4 12 1,200 T2
2 12 8 8 1,500 Zona 3 Zona 4
3 4 9 8 1,000
4 8 12 4 1,600
Área (metros 2) 4,000 3,000 2,000 T1 T3
Respuesta: 1,570 visitas diarias en la tienda 3.
18. Una empresa está considerando instalar una tienda 3 (T3) en un área comercial donde ya
existen otras dos tiendas. Se da la siguiente información. Si la administración ubica la
nueva tienda en el lugar 3, determine el número de visitas de clientes al día, que puede
esperarse en la tienda. Considerar que la demanda es directamente proporcional al área
de la tienda e inversamente proporcional al cuadrado del tiempo que demora el cliente en
llegar a la tienda
Información de Zonas y Tiendas Zona 1 Zona 2

Tiempo a la Tienda (min) clientes
Zonas de Clientes
T1 T2 T3 diarios
1 5 15 10 1,000 T1 T3
2 10 10 5 500 Zona 3 Zona 4
3 10 10 15 1,500
4 15 5 10 800
2
Área (miles pie ) 200 400 400 T2
Respuesta: 1,150 visitas diarias en la tienda 3.
104
5. INGENIERÍA DEL PROYECTO
5.1 Generalidades de ingeniería del proyecto
Llamada también tecnología y producción del proyecto, es un conjunto de procedimientos y

medios necesarios para la producción de bienes y servicios de la empresa. Los
procedimientos son los procesos de producción, que son una secuencia de operaciones que
transforman e integran recursos para lograr el producto de la empresa. Los medios o
requerimientos de producción son los elementos físicos y humanos necesarios para llevar a
cabo el proceso de producción, tales como los materiales directos e indirectos, la mano de
obra directa e indirecta y los activos fijos.
Concepto de ingenierí
ingeniería del proyecto Decisiones de ingenierí
ingeniería del proyecto
Procedimientos y Los medios son los Macrodecisiones Microdecisiones
medios para producir recursos para
en el proyecto ejecutar el proceso
Tecnología y Selección Análisis
producción del de las
Proceso operaciones
Selección Distribución
Procedimientos son Los medios son los de de planta
los procesos o grupo materiales, mano de Tecnología
de actividades obra y activos fijos
Selección de
medios de
producción
La ingeniería del proyecto comprende una serie de decisiones agrupadas en

macrodecisiones: selección del proceso, selección de tecnología y selección de los medios de
producción; y en microdecisiones: análisis de las operaciones y distribución de planta que
comprende el área y secuencia de los ambientes de la empresa.
5.2 Concepto y tipos de procesos de producción
Una de las decisiones más importantes que la administración de una empresa debe tomar es
la selección del proceso más apropiado para la producción de los bienes y servicios, tal que
sean eficientes y sensibles para competir con efectividad y que minimicen los costos de
corrección de fallas en la línea de producción. Se estudiarán aspectos para contestar las
siguientes interrogantes sobre los procesos de producción;
105
 ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos clave?

 ¿Cómo se diseñan los procesos de producción?
 ¿Qué relación existe entre el diseño de los procesos y la estrategia de la empresa?
 ¿Qué relación existe entre el diseño de los procesos y el diseño de productos?
El diseño del proceso es la selección del tipo de proceso, de tecnología y de equipos

requeridos para los procesos de transformación y la integración del personal con otros
recursos como un todo; para lograr los atributos señalados en el diseño del producto. NOORI
y RADFORD16 señala que el proceso, es una serie de actividades desarrolladas por un
conjunto integrado por personas y equipos, para transformar los insumos o dar un valor
agregado a los bienes o clientes y se producen los bienes y servicios. Los procesos pueden
ser de flujo: de variedad, intermitente, repetitivo y continuo.
Tipos de procesos de operación
Flujo de variedad Flujo intermitente
Flujo repetitivo Flujo continuo
a. Proceso de flujo de variedad
Se da cuando se elabora un producto específico adaptado al gusto del cliente, con una fuerza
laboral altamente capacitada, con máquinas y equipos de propósito general. El flujo es
variable porque existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso,
generando productos diferentes. Por ejemplo: la construcción de inmuebles, la construcción
de barcos y de aviones; taller de reparación de equipos, confecciones de ropa a la medida,
mantenimiento de piscinas y servicio de consulta médica. Cuando se quiere fabricar una
amplia variedad de productos a gusto del cliente, las empresas con frecuencia seleccionan el
proceso de flujo variable por su flexibilidad inherente, toda vez que el personal de apoyo es
mínimo si se compara con toda la fuerza laboral y la comunicación con la administración
tiende a ser informal.
16 NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Diseño del proceso de producción” Capítulo 9, Administración de operaciones
y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. pp. 237--238.
106
b. Proceso de flujo intermitente o por lotes

Se presenta cuando se fabrican desde pequeños hasta grandes lotes, usando una
combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial. La
fuerza laboral usada también combina la mano de obra especializada con mano de obra
medianamente especializada. Por ejemplo: los productores de libros y revistas, confección de
prendas de vestir, los talleres de confección de calzado, los fabricantes de piezas y partes
metálicas, los servicios de comidas de menú, los servicios de transporte terrestre y aéreo de
pasajeros, los servicios educativos en universidades.
Al igual que en el proceso de flujo variable, el contenido de trabajo de cada producto es
elevado y la fuerza laboral debe ser altamente calificada y flexible. Sin embargo, la
programación de una línea de productos más limitada y tamaños mayores de lotes puede
hacerse con más facilidad.
Proceso de flujo de variedad Proceso de flujo intermitente o en lotes

Construcción de Construcción de Reparación de Confección de Confección de Confección de
inmuebles barcos equipos prendas de vestir calzado piezas de metal
Fabricación de productos en lotes, combinando Fabricación de productos en lotes, combinando

equipos de uso general con los de uso específico equipos de uso general con los de uso específico
c. Proceso de flujo repetitivo o en serie

Proceso que se emplea para la fabricación de productos estandarizados, que siguen un flujo
predeterminados a través de centros de trabajos dependientes. En general los trabajadores
no son altamente especializados, se asignan a una estrecha variedad de tareas y trabajo, con
equipos altamente automatizados y especializados.
Por ejemplo: línea de montaje automatizado de computadoras, la fabricación automatizada de

cerveza y la línea de montaje automatizada de automóviles. La fuerza laboral tiende a ser
mayor y a cada trabajador se le asigna una variedad reducida de tareas especializadas. La
comunicación entre operarios y la administración tiende a ser formal y por lo general fluye de
arriba hacia abajo. El personal de apoyo es grande, si se le compara con la mano de obra
directa que tiende a reducirse respecto al proceso por lotes.
107
Proceso de flujo repetitivo o en serie Proceso de flujo continuo

Fabricación de Ensamblado de Envasado de Obtención del Obtención del Producción de
gaseosas automóviles medicinas petróleo azúcar restaurantes
Se obtiene: petróleo, Se obtiene: azúcar, Se obtiene: diversos

gases, gasolina, ceras, chancaca, caña de platos a la carta y
Fabricación de productos estandarizados, con equipos grasas, brea y otros azúcar y miel de caña varios menús
automáticos y mano de obra no especializada
d. Proceso de flujo continuo o flow shop

Proceso que en el camino genera diversos productos comerciales fluyen de un modo continuo
a medida que se realizan las actividades. Son ejemplos de flujo continuo: las refinerías
químicas, la obtención del petróleo, las fábricas de aceite, las fábricas de azúcar, la
producción de restaurantes de platos a la carta. Un proceso continuo al igual que en el flujo
repetitivo, la mano de obra directa es asistida por alto personal de apoyo. El contenido directo
de trabajo en cada producto es bajo y el equipo utilizado es más costoso e inflexible que el
flujo repetitivo.
5.3 Selección del tipo de proceso
Factores de diseño del proceso
HEIZER y RENDER17 señalan que los factores que influyen en la elección de la tecnología y
organización del proceso, son el costo y la disponibilidad de los recursos, la tecnología
existente y la fuerza laboral apropiada. Sin embargo, las características de los bienes y
servicios que van a producirse son las que determinan que tipo de tecnología y organización
del proceso son más adecuados. Cuando se examina el portafolio de productos y se diseña el
proceso, se requiere información muy específica. A continuación se presenta una serie de
interrogantes que puede servir de muestra:
17HEIZER Jay y RENDER Barry. (2000): “Estrategia de procesos y plan de capacidad” Capítulo 7, Dirección de la Producción,
Decisiones estratégicas, Cuarta edición. Madrid, Prentice Hall Iberia. pp. 293-294.
108
 ¿Qué bienes y servicios conforman el portafolio de productos? ¿Cuánta demanda se

espera y que tan oportuna será? ¿Con qué frecuencia se introducen cambios en los
diseños del producto?
 ¿Qué actividades deben llevarse a cabo para cada producto? ¿Cuánto varían estas
actividades de un producto a otro? ¿En qué orden deben ejecutarse? ¿Cuánto tiempo
requiere cada tarea? ¿Con qué frecuencia deben ejecutarse estas tareas?
 ¿Qué materiales se necesitan? ¿Cuánta cantidad se requiere? ¿En qué etapa del proceso
y con qué frecuencia deben enviarse los materiales?
 ¿Qué tanto debe involucrarse el cliente? ¿Qué tanta influencia debe tener el cliente en las
actividades y tareas desempeñadas?
 ¿Cuáles son los costos que deben fijarse y los niveles aceptables de calidad para cada tipo
de producto? ¿Cuánta flexibilidad debe incorporarse en el proceso?
Es necesario responder a estas preguntas, debido a la participación de varias áreas
funcionales en el proceso. Los diagramas y los planos de diseño, los diagramas de flujo de
proceso y los requerimientos de materiales son algunas fuentes de información detallada
sobre el producto. Luego de tomar las decisiones de organización del proceso y adopción de
tecnología, los diseñadores de procesos determinarán cuantas tareas deben llevarse a cabo y
cuentas deben automatizarse. A continuación debe seleccionarse y distribuirse el equipo
específico, diseñarse y desarrollarse el montaje de las máquinas y equipos, diseñar los
cargos de la fuerza laboral y los sistemas de apoyo.
La selección de los procesos de una empresa depende mucho de los bienes y servicios
producidos, por lo que es necesario conocer los diversos tipos de procesos existentes y los
tipos de productos para los cuales cada uno es el apropiado. En algunos casos la empresa
puede emplear más de un tipo de proceso para producir un conjunto de bienes y servicios.
Para toma de decisiones sobre la selección de procesos es necesario conocer: el tipo de

distribución de planta que adoptan, la modalidad de fabricación, los factores de decisión y los
costos por proceso. Por lo tanto se analiza:
a. La matriz de proceso – distribución

b. La matriz de proceso – producción
c. Las curvas de costo por tipo de proceso
d. Los factores de decisión – proceso
a. La matriz proceso - distribución
Proceso de flujo variable y distribución de planta
109
El proceso de flujo de variedad puede optar por dos tipos de distribuciones de planta: de
posición fija y por proceso. La distribución por posición fija se caracteriza porque el proceso
de producción se ubica en el lugar donde va ser usado el producto terminado.
En una distribución por proceso se colocan juntas las máquinas similares y actividades
semejantes en cada centro de trabajo. La distribución por proceso es flexible porque el curso
del trabajo no depende de la distribución de planta, los trabajos van de un centro laboral al
próximo, dependiendo de las necesidades de producción. Frente a las máquinas tienden a
formarse las colas o líneas de espera y a acumularse grandes inventarios de trabajo o de
productos en proceso, generándose los cuellos de botella.
Matriz ciclo de vida proceso - producto Distribució

Distribución celular de una industria de calzado
Proceso Ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declinación Producto: Sayonaras Producto: Zapatillas
Habilitado Ensamble Habilitado Ensamble
de de de de
sayonaras sayonaras Zapatillas Zapatillas
Flujo de Computadoras Acabado

de
Acabado
de
variedad a pedido sayonaras Zapatillas
Flujo por Lotes de Producto: Zapatos

lotes computadoras
Habilitado Ensamble
de de
Alto volumen Bajo volumen
Flujo en Zapatos Zapatos
de de
serie computadoras computadoras
Flujo Refinería de Acabado
de
continuo azúcar Zapatos
El cuello de botella se produce cuando la capacidad de un centro de trabajo por equipo o

grupo de trabajadores es menor que otros centro de trabajo y establece el ritmo de
producción de todo el proceso. El cuello de botella varía de un trabajo a otro, porque los
productos a fabricar tienen diferentes requerimientos en los centros de trabajo.
Proceso de flujo intermitente y distribución de planta
En un proceso de flujo intermitente con frecuencia los equipos se ordenan en una distribución
por proceso, como en el flujo variable, o en una distribución celular o por grupo de tecnología.
La distribución celular se caracteriza porque se agrupa en células, tal que en cada célula se
agrupan equipos capaces de realizar todo el proceso de producción de un tipo de productos.
También se puede definir como una distribución por proceso en una célula exclusiva para
determinados tipos de productos, con la finalidad de acelerar el proceso, eliminar colas y
cuellos de botella.
Las piezas agrupadas por diseño tienen formas y tamaños con características de manufactura
que requieren los mismos pasos, materiales, montaje de máquinas, métodos establecidos o
110
habilidades de trabajo en el proceso. Esto genera mayor rapidez, inventarios de productos en

proceso más bajos y simplifica la programación de la producción. Al colocar juntos productos
semejantes, se reducen los tiempos en los equipos y se aumenta la utilización de estos.
Proceso de flujo repetitivo y distribución de planta
En un proceso de flujo repetitivo se fabrican pocos productos estandarizados a través de una

línea de montaje, para lo cual se desarrolla un equipo de propósito especial y se ordena en un
conjunto de centros de trabajos secuenciales dependientes, generándose una distribución por
producto que agrupa juntos todos los equipos para la elaboración de un producto y ubicados
de modo secuencial según el recorrido del producto. La capacidad de producción de una línea
de montaje cambia si se modifica la manera de agrupar tareas en cada centro de trabajo.
Para alcanzar la meta del equilibrio de línea se agrupan tareas con la tasa de producción a
eficiencia máxima.
b. La matriz proceso – producción
Una dimensión importante en la selección del proceso es ver si el producto que se fabrica es
para almacenarlo en inventario de productos terminados (producción a inventario) o para
surtir un pedido específico del cliente (producción a pedido). Cada tipo de producción tiene
sus propias ventajas y desventajas. Sin embargo, la producción para inventarios proporciona
mayor velocidad de producción, costos bajos y menor flexibilidad de elección de productos
que si la fabricación fuera por pedido.
Producción a inventario versus por pedido Matriz de procesos - producción

Concepto Producción a inventario Producción por pedido Procesos Producción a inventario Producción por pedido
Especificado por el productor Especificado por el cliente Flujo de

Producto Baja variedad Alta variedad Casas para comercializar Construcción de barcos
Variedad
Bajos costos Altos costos
Flujo por
Balancear los inventarios, la Administrar los tiempos de Fábrica de muebles Servicios de salud
Lotes
Objetivos capacidad y el servicio del entrega y la capacidad del
proceso proceso Flujo en
Molinos de harina de trigo Servicio telefónico
Serie
Pronóstico de demanda Promesas de entrega y
Problemas Plan y control de inventarios tiempos de entrega de Flujo
y de la producción productos Refinación del petróleo Restaurantes
Continuo
Cuando la producción es a pedido, responde al requerimiento específico del cliente, reflejado

en algún punto del proceso de producción. Sin embargo, en un proceso de fabricación para
inventario no se asigna pedidos individuales. Aún cuando el proceso sea de producción a
pedido, puede contarse con una amplia gama de especificaciones, que se diseñan y luego se
111
fabrican. En otros casos, primero se fabrican las partes y el producto se arma en el último
minuto para ajustarse a las decisiones del cliente.
Un proceso de producción a pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del
flujo del pedido. El proceso debe ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un
proceso de producción para inventario se relaciona con la conservación de los inventarios y la
eficiencia de operaciones. El proceso se vuelve lineal solamente para producir productos
estandarizados.
c. Curvas de costos por tipo de proceso
En el estudio sobre la selección de procesos con respecto a la economía, también resultará

útil considerar los costos fijos y costos variables de cada tipo de proceso: flujo variable, flujo
por lotes y flujo repetitivo. En el esquema se observa que el proceso de flujo variable tiene el
costo fijo más bajo y el costo variable más alto, que genera menores costos totales en el caso
que se produzcan volúmenes inferiores de productos. Si los volúmenes de producción son
intermedios puede ser que el proceso de flujo intermitente sea el más económico para la
empresa. El proceso repetitivo o en línea que tienen el mayor costo fijo y los menores costos
variables, hace que se obtengan los costos más bajos cuando los volúmenes de producción
son altos.
Curvas de costos por proceso Factores de decisión del proceso
Costo total
s
le lo te
iab Po r
Var
En serie
Las condiciones del Las necesidades de Disponibilidad y costo

mercado capital de mano de obra
Flujo Variable es Flujo por Lotes Flujo en Serie es

económico es económico económico Las habilidades Disponibilidad y costo Progreso y avance
Unidades de producción gerenciales de materia prima tecnológico
d. Factores de selección del proceso
Una buena decisión en la selección del proceso, requiere de un análisis cuidadoso de

factores, que permitirá evaluar alternativas y elegir la que se considere más rentable. Una
manera conveniente de tomar en cuenta estos factores, es el enfocar las operaciones como
un sistema y pensar en distintos tipos de materiales, tecnologías, transformaciones y
productos. Se deben considerar los factores mediante un análisis económico de las
alternativas de proceso y elegir aquella que de mayores beneficios.
Evaluar las condiciones de mercado
112
El enfoque en serie o lineal exige un mercado masivo del producto con precios menores, el
proceso intermitente requiere de un mercado con menor volumen del producto con precios
intermedios y si el proceso es de variedad es suficiente con un mercado pequeño con precios
mayores. Relacionar el proceso con el mercado será una decisión estratégica que involucran
decisiones del producto y del proceso. Se debe estudiar la actitud de la competencia, para
ver si es posible entrar en el mercado en el momento oportuno y lograr una posición
ventajosa.
Analizar las necesidades de capital
El inversionista debe tomar en cuenta el requerimiento de capital. Los procesos con flujo en
serie o lineal requieren una mayor cantidad de capital que los procesos intermitentes y
mayores a los procesos de variedad. Si la empresa produce para inventario necesita un
mayor capital para financiar los inventarios de productos.
Disponibilidad y costo de mano de obra
El proceso de variedad y los procesos intermitentes requieren de mano de obra calificada y

costosa como confeccionistas, electricistas y mecánicos. El proceso de producción en línea
necesita una mano de obra más económica que los procesos anteriores y con un bajo nivel
de capacitación.
Habilidades gerenciales del proceso
Un proceso de variedad se gestiona en escala pequeña y sin mayor sofisticación, sin

embargo en este caso resulta útiles técnicas de planeación y control de proyectos, al igual
que los principios de una eficiente supervisión y control de calidad. En los casos de procesos
intermitentes se requiere de habilidades gerenciales para pronosticar, programar y controlar
los inventarios, así como para estandarizar y controlar los costos. Los procesos en línea
requieren además de estas habilidades gerenciales, la gestión y coordinación de la fábrica y
de una red de distribución del producto.
Disponibilidad y costo de la materia prima
En un proceso de flujo variable la materia prima resulta más flexible y puede ajustarse a
distintos materiales si es necesario. En cambio en el proceso en serie el uso de la materia
prima es menos flexible y puede generar cambios costosos si se interrumpe el suministro de
materia prima.
Progreso y avance tecnológico
En la selección del proceso y producto se debe tomar en cuenta el progreso de la tecnología,

toda vez que es posible que surjan innovaciones que conviertan en obsoletos los procesos
113
antes de recuperar los costos. La apreciación de estas condiciones es parte de la evaluación

de los riesgos de los procesos. El aprovechamiento y riesgo tecnológico son mayores en los
procesos en serie o lineales, lo cual va disminuyendo progresivamente en los procesos
intermitentes y con menores valores en el proceso de flujo de variedad.
5.4 Selección de la tecnología
a. La tecnología y las operaciones del proceso
La tecnología de producción es el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y

procedimientos; que se emplean para desarrollar un determinado proceso de transformación y
producir bienes y servicios. La selección de la tecnología determina el grado de
automatización del proceso de producción. No solo es una decisión técnica, sino también una
decisión social de trabajo y de otros factores.
18
SCHROEDER Roger indica que en un proceso específico existen posibles selecciones de
tecnología. Por ejemplo un flujo en serie no requiere de un proceso de conversión altamente
automatizado, aunque con frecuencia se puede usar equipos con alto grado de
automatización. Se podría elegir el uso de un flujo en línea con gran intensidad de mano de
obra y tener una eficiencia considerable en relación con el flujo intermitente.
De manera similar, un proceso de flujo intermitente puede utilizar una amplia gama de
automatización desde un nivel bajo hasta un nivel alto, ye que la automatización es una
decisión independiente al tipo de proceso que se utiliza. Por ejemplo, una empresa de
confecciones con flujo intermitente puede usar máquinas de remalle de alta velocidad,
mientras que otra empresa puede usar equipo de remalle con operaciones programables y
alto nivel de automatización. Sin embargo, las decisiones sobre selección de procesos y
selección de tecnología se relacionan, se enlazan íntimamente y con frecuencia ambas
decisiones se toman en conjunto.
18SCHROEDER, Roger (2000): “Selección de tecnología” Capítulo 7. Administración de las operaciones. Tercera edición
México, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. de C. V. pp. 175-177.
114
Economías de escala y de alcance Diseño de sistema sociotécnico

Selección de Diseño de
Economías de escala Economías de alcance tecnología puestos
Sistema de información y control
Diseño del cargo
Sistema de personal
Sistema de remuneraciones
Tecnología Supervisión y control

estructural y Trabajadores
variedad de y variables
tareas Organización del trabajo de personal
Fabricación de un producto, Producción de varios artículos
con alto volumen de en una instalación a menor Selección, entrenamiento y evaluación
producción, para bajar costo que en instalaciones por
Realización Calidad de
costos unitarios producto. de tareas vida laboral
La selección de tecnología tiene un gran impacto sobre las partes de las operaciones,
principalmente en el diseño de los puestos que se ve muy afectado por la selección de la
tecnología de producción. El diseño de puestos y la selección de tecnología son considerados
como decisiones simultáneas que dan como resultado un diseño sociotécnico que optimiza el
sistema social y sistema técnico para lograr un sistema más eficiente.
La selección de tecnología también afecta la productividad del proceso y la calidad del

producto. La productividad aumentará con los bienes de capital que sustituyen la mano de
obra directa y la calidad se favorecerá con los sistemas con alto nivel tecnológico que con
frecuencia tienen una producción más uniforme.
b. La tecnología avanzada en el proceso
Los avances de la tecnología han permitido el desarrollo de máquinas de propósito general

equipadas con software especializado. Estas tecnologías flexibles dirigidas por software
pueden fabricar una variedad de productos a la medida (economía de alcance) y un gran
volumen agregado de productos a bajo costo (economía de escala). La tecnología avanzada
ha eliminado de modo efectivo la incompatibilidad inherente de las economías de escala y de
alcance, utilizando los siguientes medios:
 Permitela especialización que ha sido incorporada en una pieza del equipo para integrarla
en cambio en el software.
 Al eliminar los efectos de la curva de aprendizaje de la operación, toda vez que el software
siempre puede cumplir sus operaciones a la perfección.
 Al reducir drásticamente el tiempo necesario para cambiar de un lote de producto a otro.
En teoría reduce la cantidad económica del lote a solo una unidad.
115
Medios de tecnología avanzada Matriz revisada proceso - producto
Fabrica variedad Perfección en las Minimiza el lote Alto Fabricación a la medida Bajo
de productos operaciones económico Flujo variable Economía Alto costo Unit.
de alcance Bajo volumen
Baja inversión
Economía de
integración
Bajo costo Unit.

Especialización por Cero defectos de Tiempo cero de
Economía
Alto volumen
software aprendizaje cambio lote
Flujo continuo de escala Alta inversión
c. Economía de integración y producción masiva a la medida
Las economías de integración
Es la presencia simultánea de las economías de escala y de alcance, que se logran con

tecnologías flexibles y con flexibilidad de alinear actividades de modo estratégico en la
cadena del valor; para dar a la empresa la rapidez, flexibilidad y eficiencia necesarias, para
establecer una estrategia de producción masiva a la medida. En la figura se han agregado las
economías de alcance en el ángulo superior izquierdo y las economías de escala en el ángulo
inferior derecho. La diagonal representa la ruta tradicional de evolución entre procesos. Las
economías de integración han transformado este camino de evolución con una ruta diagonal
curva dirigida hacia la izquierda y hacia abajo.
Esto implica que pueden considerarse tres estrategias de operación: una estrategia basada
en la economía de alcance (variedad), una estrategia basada en la economía de escala
(volumen) y otra basada en la simultaneidad de variedad y volumen. Las economías de
integración pueden aprovecharse bien en un mercado con diferenciación del producto, en
tanto la competencia de precios obligará a la empresa a operar con grandes lotes de diseño
estándar aplicando la estrategia de economía de escala.
La producción masiva a la medida
Es la producción en serie de bienes y servicios al gusto del cliente. Las empresas que aplican
esta estrategia, rebajan el costo de los productos especializados, hasta que los compradores
conscientes del costo del producto básico, se hacen compradores conscientes del valor del
producto diferenciado. Esto no significa que los procesos de alto volumen de producción, ya
no sean viables. Cuando los procesos de producción de grandes volúmenes operan a plena
capacidad, se logran productos de más bajo costo que los obtenidos en lotes de productos
altamente diferenciados.
116
No obstante, cuando más turbulento sea el mercado, existe una mayor probabilidad que las
empresas de la industria, se desplacen hacia la aplicación de una estrategia de producción
masiva a la medida. Esto exige que la empresa aumente su agilidad y flexibilidad.
Los mercados altamente turbulentos algunas o todas las características siguientes: niveles de
demanda inestables e impredecibles; necesidades y deseos inciertos y cambiantes del
consumidor; niveles altos de precios, calidad o conciencia de la moda entre los consumidores;
consumidores importa tes; competencia intensa y altas tasas de cambio tecnológicos.
c. Capacidad del proceso de respuesta rápida
19
NOORI y RADFORD señalan que se refiere a la capacidad de un proceso para fabricar
cierta cantidad de productos, en un turno o en horas extras y permitir pruebas de productos,
investigación y desarrollo, mantenimiento preventivo y otras actividades que deben
desarrollarse sin interrumpir la producción regular.
Separar los ciclos de vida del producto y del proceso significa que las etapas del ciclo de vida
de un producto no determinan el tipo de proceso de fabricación. La vida de un proceso puede
abarcar varias generaciones de productos similares, lo cual contrasta con el modelo dinámico
de innovación de proceso y producto.
Cuando un producto o familia de productos “muere” y se reemplaza por otra, la tecnología

flexible (dirigida por software) no se desecha, ni se reemplaza; simplemente se vuelve a
programarse. El cambio se efectúa con rapidez y con un mínimo costo.
Capacidad de respuesta rápida del proceso Inversiones en tecnología avanzada

Volumen de
o
producción Capacidad del proces
Producto 2 Producto 3
Producto 1
Se centra más en los beneficios Comprar con cautela para evitar
estratégicos que en los técnicos. imprevisiones y trastornos en el trabajo
Comprender las capacidad de Evaluar inversión en tecnología con

Tiempo fabricación de los competidores énfasis en beneficios a largo plazo
d. Inversiones en tecnología avanzada
19 NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Diseño del proceso de producción” Capítulo 9, Administración de operaciones
y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. p. 254.
117
Las economías de integración y la capacidad de respuesta rápida del proceso derivan

muchos beneficios, que en muchos casos se ven superados por los costos de capital que se
requiere para el empleo de una tecnología avanzada. Con frecuencia las pequeñas empresas
carecen de recursos para invertir en tecnología avanzada y salir airosas del intento, además
que carecen de experiencia interna y fondos para pagar consultores para preparar estudios
de factibilidad.
Las grandes empresas tienen mayor capacidad de invertir en tecnología avanzada a

diferencia de las pequeñas empresas que carecen de experiencia interna y de los fondos
necesarios. No obstante, las grandes empresas también tienen problemas para la adquisición
de tecnología avanzada, siendo una de las barreras la incapacidad de la alta administración
en darse cuenta del potencial competitivo de la tecnología.
Las decisiones para la implantación e integración de tecnología en las operaciones corrientes

pertenecen al nivel estratégico. Por ejemplo, la tecnología avanzada permite que una
empresa produzca una gran variedad de productos (marketing), enfrente los métodos
tradicionales de justificación para incluir beneficios intangibles (financieros y contables) e
incluya nuevo entrenamiento de la fuerza laboral y reestructuración del sistema de
remuneración.
Otro factor que dificulta la implementación de la nueva tecnología es la incapacidad o

negligencia de los administradores para identificar proveedores calificados. La mayoría de los
que deben adoptar la nueva tecnología conocen poco de esta y deben confiaren el
conocimiento y apoyo del vendedor. Cuanto mayor sea la incertidumbre del usuario, mayor
será la confianza en los proveedores. Cuanto mayor sea la incertidumbre del proveedor,
menos capacidad tendrá de brindar apoyo al usuario.
Por lo tanto, las empresas que adopten una nueva tecnología avanzada en la implementación
deben tener el apoyo incondicional de la alta dirección y tener una actitud favorable de los
trabajadores, que deben estar capacitados y preparados para afrontar diversos reveses
iniciales, contando con los recursos necesarios para trabajar en medio de las dificultades y
motivando a los administradores y operarios para trabajar al lado de los problemas.
5.5 Selección de los medios del proceso
Los medios que deben ser seleccionados conjuntamente con el proceso, son los materiales
directos, los equipos según la tecnología seleccionada y la fuerza laboral.
118
a. Requerimiento de materiales
El plan de producción permite determinar la cantidad y calidad de la materia prima,

materiales e insumos, que participarán en un ciclo completo de producción para obtener los
productos terminados. Seleccionado el proceso se debe establecer la cantidad de materiales
que será necesario mantener en planta, su mantenimiento, su manipulación y servicios
requeridos para mantener los materiales en forma adecuada.
b. Requerimiento de equipos
La determinación de equipos que necesita el proyecto presenta dos situaciones: los equipos
existen en el mercado o los equipos se diseñan especialmente. En ambos casos se deben
evaluar una serie de factores para adquirir el equipo más adecuado dentro del proceso
seleccionado.
Factores de adquisición de equipos Casos en la selección de equipos
Proveedor Mantenimiento Los equipos existen en el Los equipos deben ser
Cotizaciones Costo de mantenimiento mercado diseñados
Precio Consumo de energía

Inversión inicial Costo de energía
Dimensiones Infraestructura necesaria

Distribución de planta Inversión inicial
Capacidad Equipos auxiliares

Balance de procesos Inversión inicial y espacio
Flexibilidad Costo de fletes y seguros

Variedad de operaciones Inversión inicial
Mano de obra necesaria Costo de instalación Adecua el proceso al equipo Los equipos se adecuan al
Costo de mano de obra Inversión inicial existente en el mercado proceso y tecnología seleccionada
Los equipos ya existen en el mercado
En esta situación es más conveniente adecuar el proceso productivo a los tipos y tamaños de
equipos ya existentes en el mercado. Luego el problema de los equipos se reduce a su
selección en el mercado.
Los equipos se diseñan especialmente
Los equipos se deben diseñar de manera especial, cuando ningún tipo o variedad de equipos
existentes en el mercado se adapte o sea lo suficientemente apropiado para el proceso que
se desea implementar. La elaboración de los equipos se efectúa a partir de diseños
especiales y proyectos complementarios, actividades costosas y que toman tiempo; por lo
que se recomienda tomar esta decisión solo cuando sea indispensable.
c. Requerimiento del personal
119
Seleccionados el tipo de proceso y tecnología, se establece la cantidad y cantidad de puestos

necesarios para realizar las operaciones de producción. Se fija la organización del personal y
establece competencias en cada puesto a través del diseño del cargo. Si un proceso
incrementa su grado de mecanización, entonces utilizará un mayor número de equipos y un
menor número de personas; pero si el proceso tiene un bajo grado de automatización
entonces necesitará menos equipos y más mano de obra que debe ser capacitada y
preparada para un desempeño adecuado dentro del proceso.
El diseño del cargo se basa en el enfoque sociotécnico que considera las necesidades
técnicas del proceso y las necesidades sociales de los trabajadores. El subsistema social y el
subsistema técnico son interdependientes y complementarios, por lo que el diseño ideal del
cargo es aquel que optimice ambos sistemas; con igual atención a las características del
sistema humano y a requerimientos de la tecnología de procesos.
5.6 Análisis de operaciones del proceso

El análisis de las operaciones afectarán las decisiones sobre: el plan y control de la
producción, niveles de inventarios, los tipos de puestos a diseñar, la fuerza laboral, la
productividad, los métodos de control de calidad, el mantenimiento y la seguridad en la
producción. El análisis de las operaciones o estudio del flujo del proceso trata directamente
sobre el estudio de las actividades del proceso que consumen recursos para dar valor
agregado a un bien o al cliente y conseguir el producto.
20
NOORI y RADFORD afirman el estudio del flujo del proceso analiza la secuencia de pasos
en la elaboración de un producto, para mejorar métodos y procedimientos, mejorar la calidad
y conseguir costos más competitivos. Las herramientas básicas para realizar el análisis de las
operaciones son los diagramas de flujo, que describen a las operaciones mediante un
esquema, que facilita la investigación en la mejora continua de los métodos de trabajo más
convenientes para elaborar un producto.
El análisis del flujo del proceso fue desarrollado a principios de 1900 con la aplicación de la
administración científica de Taylor, que consistía en desglosar el proceso de manufactura en
elementos detallados, para su estudio y sus interrelaciones para poder mejorar la eficiencia
general del proceso.
En la actualidad el análisis del flujo del proceso es clave para la mejora continua de los
procesos que persigue lograr mejores atributos del producto a un costo menor y competitivo;
20 NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Análisis del flujo del proceso” Capítulo 8, Administración de operaciones y
120
mediante la reducción de tiempos a lo largo de todos los procesos de diseño del producto, su
producción y su distribución. Como parte del concepto de análisis del flujo de un proceso, es
necesario describirlo con gran detalle, lo cual se hace a través de los siguientes documentos:
dibujos de ensamble, gráficas de ensamble; hojas de rutas críticas y diagramas de
operaciones.
121
Análisis de las operaciones Diagramas de análisis del proceso

SERVICIO de HOTELERÍA
Diagramas mayores Diagramas menores
Actividades
Diagrama de
Hombre
Tiempo
Máquina
Tiempo Diagrama de
proceso de proceso
operaciones hombre
máquina
Mano Mano
izquierda derecha
Diagrama de Diagrama de
Recursos Productos flujo del proceso del
proceso operador
Personal Hospedaje Servicios de
Locales Alimentación hotelería Diagrama de
5 5 1 1
Equipos Lavandería
4
Servicios
4
recorrido del
Transporte 3
3 2 1-2 1
proceso
5.7 Diagramas de análisis de operaciones

En el análisis de las operaciones es prerrequisito definir como un sistema al proceso de
actividades y operaciones para generar un producto terminado. Esto exige la identificación
del sistema a ser analizado mediante la limitación del sistema y la definición de los recursos,
actividades, productos y flujos apropiados del sistema; lo cual debe ser considerado en los
diagramas de flujo de operaciones.
HEIZER y RENDER21 señalan que los diagramas de flujo se operaciones se utilizan para
describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos, lo cual se verá
reflejado en mejores indicadores de eficiencia, eficacia y calidad en la producción. Para esto,
se puede cambiarse parte o todos lo elementos del proceso, tales como: los materiales, el
diseño del producto, el diseño de los puestos, los pasos de procesamiento usados, la
información el control gerencial, los equipos o herramientas de producción. Los diagramas de
análisis de operaciones del proceso pueden ser de dos tipos: los diagramas mayores y los
diagramas menores.
Los diagramas mayores documentan las operaciones del proceso y realizan el análisis de la
secuencia de pasos de un proceso, para lo cual se puede usar el diagrama de operaciones
del proceso, el diagrama de flujo del proceso que presenta mayor detalle y el diagrama de
recorrido que muestra el movimiento de materiales, personas y equipos en el proceso. Estos
diagramas mayores utilizan símbolos que representan: operación, inspección, transporte,
demoras o retrasos y almacenamiento.
21HEIZER Jay y RENDER Barry. (2000): “Estrategia de recursos humanos” Capítulo 11, Dirección de la Producción, Decisiones
estratégicas, Cuarta edición. Madrid, Prentice Hall Iberia. pp. 494-495.
122
Mediante los diagramas menores se documentan las acciones que realiza el operador y los
equipos y se realiza un análisis de las operaciones a través del diagrama de proceso del
operador que registra las acciones de un solo operario y mediante el diagrama de actividad
múltiple donde se muestran las acciones combinadas entre los operarios y las máquinas
manejadas para completar un proceso. Estos diagramas menores se construyen usando
símbolos como: barras y flechas.
a. El diagrama de operaciones del proceso - DOP
Concepto del DOP
En el diagrama de operaciones del proceso se muestran y describen todas las operaciones e

inspecciones, señalando los tiempos requeridos, lugar de localización y los diversos
materiales que se van a utilizar en el proceso de producción. Muestra claramente la
secuencia de eventos del proceso en orden cronológico, desde que se inicia el proceso hasta
que se culmina con la obtención del producto terminado.
El diagrama de operaciones del proceso es una representación de los momentos en que se

introducen los materiales y las mercaderías o participan los clientes, y de la secuencia de
todas las operaciones e inspecciones; con excepción de todos los transportes, demoras,
retrasos y almacenamientos.
Simbología del DOP
Para construir un DOP se utilizan los símbolos de operación e inspección, los mismos que se
unen de manera secuencial mediante el uso de líneas verticales y horizontales evitando que
estas se crucen. Si por alguna razón es inevitable el cruce de estas líneas es necesario
dibujar un semicírculo en la línea horizontal.
Simbología del DOP Restaurante: DOP de un Plato a la Carta
Para representar las operaciones e inspecciones, Compras pide

2 min. 1 Cocina verifica
realizadas en la ejecución de un proceso de producción los alimentos 1 min. 2 plato a la carta
cualquiera, se usa la siguiente simbología:
3 min. Almacén recibe
2 2 min. Mozo sirve plato
alimentos 6
Operación:
Operación: a la carta
Cambio o transformación de un componente Almacén verifica
2 min. 1 alimentos Mozo recoge
o combinación de componentes de un 2 min. 7
producto por medios mecánicos, físicos o plato
químicos. 5 min. Mozo recibe
3 pedido cliente Mozo trae
1 min. 8 cuenta al cliente
Inspección:
Inspección:
1 min. Mozo hace
Acción de controlar que se efectúe bien 4 pedido a cocina Caja cobra
una operación o transporte o verificar la 2 min. 9 consumo cliente
calidad del producto, comparando los
20 min. Cocina prepara
valores ejecutados con los programados. 5 plato a la carta
123
Elaboración del DOP
Todo DOP debe tener una identificación que comprende un título en la parte superior del
diagrama con información general: el proceso diagramado, nombre del diagramador y fecha
de diagramación. Se comienza a construir el DOP con el elemento mayor del conjunto en la
parte derecha y donde se representarán la mayor cantidad de operaciones. Los demás
elementos se van diagramando de derecha a la izquierda y la numeración es por símbolo
ascendente en orden cronológico.
Por ejemplo, para un restaurante se ha diagramado el DOP de un Plato a la Carta X, donde

se muestran 10 actividades, de las cuales 8 son operaciones y 2 son inspecciones. Se
observa que el tiempo unitario utilizado es igual a 41 minutos, de los cuales 38 minutos son
en operaciones y 3 minutos en inspecciones.
b. El diagrama de flujo del proceso - DFP
Concepto del DFP

22
SCHROEDER Roger indica que en el DFP se describen operaciones, inspecciones, los
transportes, esperas o demoras y el almacenamiento; señalando los tiempos requeridos,
distancias recorridas, lugar de localización y los diversos materiales que se van a utilizar en el
proceso de producción. Muestra claramente la secuencia de todos los eventos del proceso
en orden cronológico, desde que se inicia el proceso hasta que se culmina con la obtención
del producto terminado.
Por lo tanto, el diagrama de flujo del proceso es una representación de los momentos en que
se introducen los materiales y las mercaderías o participan los clientes, y de la secuencia de
todas las operaciones, inspecciones, los transportes, demoras, retrasos y almacenamientos.
Puesto que los diagramas de flujo de procesos son más detallados que los diagramas de
operaciones del proceso, los DFP se desarrollan generalmente para un único componente de
determinado producto.
Los DFP descubren costos ocultos, como son por ejemplo los que se generan por
movimientos innecesarios de material y por las demoras o esperas innecesarias en las
operaciones. Es importante precisar que en un DFP solamente las actividades de operaciones
son las que dan valor agregado al producto; las demás actividades transporte, inspección,
retrasos y almacenamiento se consideran actividades sin valor agregado.
22SCHROEDER, Roger (2000): “Análisis del flujo del proceso. Capítulo 8. Administración de las operaciones. Tercera edición
124
Simbología del DFP
Para construir un DFP se usan símbolos de operación, inspección, transporte,

almacenamiento y retraso, unidos de manera secuencial mediante el uso de líneas verticales
y horizontales evitando que estas se crucen. Si por alguna razón es inevitable el cruce de
estas líneas se dibuja un semicírculo en la línea horizontal.
Simbología del DFP Simbología del DFP
Un DFP representa las actividades de operación, Demora o retraso:

retraso:
inspección, transporte, demoras y almacenamiento, Es la espera de un turno por los cuellos de
mediante la siguiente símbología: botella del proceso o cuando lo exige el
propio proceso.
Operación:
Operación:
Cambio o transformación de un componente Transporte:
Transporte:
o combinación de componentes de un
Acción de mover un material, elementos del
producto por medios mecánicos, físicos o
proceso de un lugar a otro, para efectuar
químicos.
una operación, inspección o almacenaje.
Inspección:
Inspección:
Almacenamiento:
Almacenamiento:
Acción de controlar que se efectúe bien
una operación o transporte o verificar la Acción de almacenar materiales, productos
calidad del producto, comparando los en proceso o los productos terminados en
valores ejecutados con los programados. espera de la siguiente operación.
Elaboración del DFP
Todo DFP debe tener una identificación que comprende un título en la parte superior del
diagrama con información general: el proceso diagramado, nombre del diagramador y fecha
de diagramación. Se comienza a construir el DFP con el elemento mayor del conjunto en la
parte derecha y donde se representarán la mayor cantidad de operaciones. Los demás
elementos se van diagramando de derecha a la izquierda y la numeración es por símbolo
ascendente en orden cronológico.
Por ejemplo, para un restaurante se ha diagramado el DFP de un Plato a la Carta X, donde se

muestran 18 actividades, de las cuales 9 son operaciones, 2 son inspecciones o control de
calidad, 4 son transportes, 2 son demoras o espera y una es almacenamiento. Se observa
que el tiempo unitario utilizado es igual a 67 minutos, desagregados en operaciones 38 min.,
inspecciones 3 min., transportes 6 min. y demora o espera 20 min.
125
Resumen de eventos
Restaurante: DFP de un Plato a la Carta Distancia Tiempo

1 2
Compras pide Eventos Cantidad
2 min. 1 los alimentos Cliente Mozo a la metros horas
15 min. 1 1 min. 4
espera plato cocina
Recepción de
3 min. 2 alimentos Mozo a la 2 min. Mozo sirve Operaciones 9 38.0
1 min. 2 6 plato
cocina
1 Almacén revisa
2 min. alimentos 1 min. 4 Mozo hace
2 min. 7 Mozo recoge Inspecciones 2 3.0
pedido mesa
2 min. Alimentos al Alimentos a

1 almacén 2 min. 3 Cliente espera Transportes 4 31.0 6.0
cocina 5 min. 2 cuenta
1 Alimentos en
Cocina
el almacén 20 min. 5 prepara plato 1 min. Mozo trae Demoras 2 20.0
8 cuenta
Mozo recibe
5 min. 3 pedido cliente 1 min. 2 Cocina
Caja cobra Almacenamiento 1
verifica plato 2 min. 9 consumo
1 2
Total 18 31.0 67.0
Otra forma de presentación del diagrama de flujo del proceso es a través de un esquema
continuo, tal como se muestra para el mismo ejemplo. Este tipo de presentación solo se aplica
para flujos simples, ya que en los flujos con ramificaciones el esquema pierde claridad.
Restaurante: DFP de un Plato a la Carta Restaurante: DFP de un Plato a la Carta
Actividades d T Observación Actividades d T Observación
Compra pide alimentos 2.0 Cocina prepara plato 20.0

Recepción de alimentos 3.0 Cocina verifica plato 1.0
Almacén revisa alimentos 2.0 Mozo a la cocina 8.0 1.0
Alimentos al almacén 5.0 2.0 Mozo sirve el plato 2.0
Alimentos en almacén Mozo recoge mesa 2.0
Mozo recibe pedido 5.0 Cliente espera la cuenta 5.0
Cliente espera plato 15.0 Mozo trae cuenta 1.0
Mozo a la cocina 10.0 1.0 Caja cobra consumo 2.0
Mozo hace pedido 8.0 1.0
Alimentos a cocina 2.0
Total 9 2 2 4 1 31.0 67.0
c. El diagrama de recorrido del proceso - DRP
Concepto del DRP
Representación en dos dimensiones del flujo de proceso a escala, con cada uno de sus
eventos en la posición exacta de los centros de trabajo, mostrando los movimientos de los
trabajadores, materiales y equipos entre ambientes que comprende el proceso. El DRP
muestra las actividades del DFP en un plano donde se sitúan los equipos y lugares de trabajo
en sus ambientes a escala, permitiendo trazar una línea que indica la secuencia que seguirá
el producto. El DRP se complementa con el DFP, permitiendo ambos una mejor distribución
de planta, ahorro de distancias, reducción de transportes y una optimización de los costos de
producción.
126
En el diagrama de recorrido puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de

posible congestionamiento de tránsito del proceso y facilita así el poder lograr una mejor
distribución en la planta. Por lo tanto, el diagrama de recorrido del proceso es de gran utilidad,
para: disminuir el recorrido de los materiales, mejorar la distribución y asignación de equipos,
eliminación de almacenamientos en procesos y para aumentar la velocidad de la línea.
Simbología del DRP
Para construir un DRP se usan símbolos de equipos, bancos de trabajo y los símbolos de las
actividades: operación, inspección, transporte, almacenamiento y retraso, unidos de manera
secuencial con líneas verticales y horizontales. De igual manera, para mostrar el recorrido de
un producto se usa el símbolo de flecha continua y si se quiere mostrar el recorrido de otros
productos se usan flechas con otros colores.
Restaurante: DRP de un Plato a la Carta
Diagrama de recorrido del proceso
Baños
Mesa Mesa Mesa Mesa

5 1 6 2
5
9
Almacén de 7 8 Caja
4
productos Almacén
Mesa 2 Mesa 3 2 4 5 3 de material
4 1
1
Almacén de
materiales 6 4 2 1
3 Mesa
Atención al cliente Cocina
3 1-2 1 1
2 1
1 2
Mesa Mesa Mesa Mesa Recepción
Compras de material
Elaboración del DRP
Para elaborar el DRP primero se construye a escala la distribución de los ambientes que
participan en el proceso de producción, identificando con símbolos los elementos principales
de trabajo. Tomando en consideración la secuencia expuesta en el DFP se procede a
diagramar cada una de las actividades en el lugar respectivo desde el inicio hasta el final del
proceso. Finalmente, se unen estas actividades con una línea o flecha gruesa, utilizando un
color por cada producto a graficar.
5.8 Distribución de planta

La distribución de planta es una microdecisión de proceso de producción que determina la
disposición de los espacios necesarios que deben tener los diferentes ambientes de la
empresa para que realice con normalidad sus operaciones. La disposición de planta
comprende, primero, la determinación de las cercanías y secuencias de cada ambiente de la
127
empresa, que favorezca el uso adecuado de los recursos. De otro lado, abarca también el
cálculo de las áreas de cada ambiente.
Se trata de ubicar adecuadamente las máquinas, equipos, muebles y enseres, optimizar el

flujo de personas y materiales, y generar un almacenamiento seguro y económico de los
materiales, productos en proceso y productos terminados. Las características físicas de los
equipos seleccionados, las características y la cantidad de movimientos de los materiales
utilizados en los productos y la cantidad y movimientos de los trabajadores previstos; permiten
llegar a precisiones sobre el espacio necesario.
Se observa que cada una de las decisiones de distribución afecta entre otros aspectos, el flujo
de materiales, los costos de manejo y mantenimiento de inventarios, la utilización de los
equipos, la productividad de la planta y la eficiencia de la mano de obra. Por lo tanto, la
distribución de los recursos de la empresa también afecta la satisfacción del cliente.
La distribución de los recursos en la planta debe corresponder a un objetivo específico o

conjunto de objetivos. La distribución se planea para minimizar una serie de criterios como: el
tiempo total de recorrido, los costos, retrasos o procesamiento y los manejos físicos. También
se presentan situaciones en las cuales la distribución se diseña para maximizar una serie de
criterios como: la calidad del producto, la flexibilidad o contacto personal con el cliente.
a. Elementos de la distribución de planta
Los autores NOORI y RADFORD23 señalan que la distribución de recursos debe corresponder
a un conjunto de objetivos y los requerimientos de los ambientes están en función de los
requerimientos de los espacios, el flujo del proceso y la microlocalización de la planta.
1. Los requerimientos de espacio
Se dan a través de los documentos técnicos: programa de áreas y especificaciones técnicas

de áreas. El programa de áreas es un listado de todos los ambientes necesarios en la planta
e indicaciones de las dimensiones y de los volúmenes describiendo la cantidad de espacio
requerido. También indica las cercanías entre áreas y la ubicación exacta de cada uno de los
ambientes de la empresa.
Las especificaciones técnicas de las áreas determinan la calidad requerida por cada uno de
los ambientes que constituyen el espacio. Las principales especificaciones técnicas son
respecto a: la iluminación, la ventilación, la temperatura y la seguridad. Así mismo interesa
23 NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Ubicación y distribución de instalaciones” Capítulo 8, Administración de
operaciones y producción. Bogotá, Mc Graw Hill Interamericana Editores S. A. p. 217.
128
definir las características de las superficies interiores de los ambientes que incluyen:
definición de los pisos, materiales de los muros y especificaciones de los techos.
Elementos de distribución de planta Los requerimientos de espacio
Requerimiento de espacios El flujo del proceso
El programa de los Especificaciones

ambientes o áreas técnicas de las áreas
Microlocalización de planta
2. El flujo del proceso
Los flujos de los elementos que circulan en el ámbito del proyecto, para los efectos de su
operación están claramente definidos en los flujogramas. Los flujogramas permiten identificar
los posibles cruces de los distintos flujos que podrían resultar conflictivos o perturbadores. El
más usado es el Diagrama de Recorrido del Proceso.
3. La microlocalización
La delimitación precisa del terreno que se va a ocupar, puede constituir una limitación que el
diseño del edificio debe tomar en cuenta. Las dimensiones del área de terreno disponible
para la localización serán el patrón para ubicación de cada uno de los ambientes dentro de la
empresa.
Diagrama de recorrido del proceso Principios de distribució

distribución
5 1 6 2
5
4 Almacén de
productos
Integració
Integración Mínima distancia Espacio vertical
4
Almacén de
materiales
3
3 2 1-2 1 1
Seguridad Flexibilidad a cambios
b. Objetivos y principios de distribución de planta
129
El objetivo de una buena distribución de planta es proporcionar las condiciones de trabajo

aceptables al costo más económico, manteniendo las condiciones óptimas de seguridad y
bienestar para los trabajadores. Los principios básicos de distribución son: la integración
total, la mínima distancia de recorrido, el espacio vertical en la planta, la seguridad de las
instalaciones y la flexibilidad a los cambios.
1. Integración total
Integrar todos los factores que afectan la distribución, para obtener una visión de conjunto y
de importancia relativa por factor, que genere una producción de calidad y con alta
productividad de los recursos.
2. Mínima distancia de recorrido
Al tener una visión general de todo el conjunto (hombre - materiales - equipos y servicios), se
debe reducir en lo posible el manejo y el movimiento de los materiales, de los productos en
proceso, productos terminados y mano de obra directa, trazando el mejor flujo.
3. Utilización del espacio cúbico
Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical. Se

debe aprovechar al máximo el espacio vertical de la planta, siendo de gran utilidad cuando se
tienen espacios reducidos. El uso adecuado del espacio vertical puede facilitar la
optimización de la distribución de las instalaciones.
4. Seguridad y bienestar para el personal
La distribución de planta debe garantizar la integridad física de los trabajadores, la seguridad

de las máquinas y equipos e integridad de los materiales y productos. La distribución de las
instalaciones debe generar satisfacción y bienestar del personal en el desempeño de sus
labores.
5. Flexibilidad
Se debe obtener una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los cambios que exija el
medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera más económica, si fuera
necesario. Los avances tecnológicos y la aparición de nuevos productos generan cambios en
los procesos y requieren flexibilidad de las instalaciones.
c. Tipos de distribución de planta
130
Cualquiera sea el tipo o la manera de una distribución de planta, afectará el manejo de los
materiales, la utilización del equipo, el nivel de inventario, la productividad de los trabajadores,
la comunicación de grupo y la moral de los empleados.
Existen cuatro tipos básicos de distribución de planta.
1. Distribución por Posición Fija
La distribución de planta (trabajadores, equipos y materiales) se realiza o se ordena en el

lugar de uso o ubicación del producto. Por ejemplo: constructoras de casas, constructoras de
barcos, mantenimiento de piscinas y otros. Se caracteriza porque utiliza equipos generales y
especiales, la mano de obra es calificada y se producen productos variables a gusto del
24
cliente. Schroeder Roger señala que con frecuencia los materiales se ubican en círculos
concéntricos con el producto.
Tipos de distribución de planta Distribució

Distribución por posició
posición fija
Distribución fija Distribución por proceso
Construcció
Construcción de Mantenimiento de
edificios piscinas
Distribución por producto Distribución celular
2. Distribución por Proceso
Cuando la planta se distribuye en centros de trabajo que agrupan equipos y personas que
realizan actividades similares. Los equipos son poco costosos y la mano de obra es
especializada. Ejemplo: los talleres de confecciones de ropa, las fundiciones de metal y otros.
Se caracteriza porque es flexible, porque se adapta a la fabricación de varios tipos de
productos y son menos vulnerables a los paros del sistema. Los trabajos van de un centro de
trabajo a otro, de acuerdo a las necesidades de manufactura de cada producto. En una
distribución por proceso, frente a los centros de trabajo o máquinas, tienden a formarse largas
colas (líneas de espera) y a acumularse grandes inventarios de trabajos en proceso
(productos en proceso).
24SCHROEDER, Roger (2000): “Distribución de las instalaciones” Capítulo 9. Administración de las operaciones. Tercera edición
131
Distribución por Proceso o en Bloque Distribución por Producto o en Línea
Confección de Fabricación de Ensamblaje de Fabricación de

prendas de vestir muebles automóviles gaseosas
3. Distribución por Producto o en línea
Cuando la planta se distribuye en centros de trabajo de manera secuencial y dependiente,

según las actividades u operaciones necesarias para realizar un tipo de producto en grandes
volúmenes.
Utiliza equipos automatizados, se producen grandes volúmenes de pocos productos. El

trabajo es continuo, estandarizado y es inflexible a los cambios. Ejemplo: la línea de
ensamblaje de automóviles, la fabricación de gaseosas y otros. La distribución de los
procesos en línea difiere mucho de la distribución por proceso, debido a que la secuencia de
actividades de una distribución en línea está fijada por el diseño del producto que se fabrica
paso a paso a lo largo de una línea de flujo, que afecta la eficiencia de la línea y los puestos
asignados a los trabajadores individuales.
Un caso clásico de flujo lineal es una línea de ensamble en movimiento, que da como
resultado una gran eficiencia en el sistema, con efectos secundarios de aburrimiento con el
trabajo, ausentismo y rotación de personal. Existe un problema clásico de balanceo de líneas
de ensamble en la asignación de tareas a los trabajadores para que el trabajo quede
25
distribuido uniformemente entre ellos. Schroeder Roger señala que el problema de
balanceo de líneas de ensamble consiste en que dado un tiempo de ciclo, se debe encontrar
el número de estaciones de trabajo o trabajadores requeridos, tal que se logre la máxima
eficiencia de trabajo. Las consideraciones que complican el problema de balanceo son: la
variabilidad de tiempos de operación, productos múltiples, limitaciones de zonas y factores
sociales.
25SCHROEDER, Roger (2000): “Distribución de las instalaciones” Capítulo 9. Administración de las operaciones. Tercera edición
132
4. Distribución por Celular
Combina la distribución por producto y por proceso. Se da cuando la planta se distribuye en

zonas de trabajos (células) donde se juntas las máquinas, equipos y personas requeridas
para fabricar productos similares. En cada célula se da una distribución por proceso que
elabora productos similares.
Formas de distribució
distribución celular Distribució
Distribución celular de una industria de calzado
Producto 1 Producto 2 Producto: Sayonaras Producto: Zapatillas

Producto 1 Producto 2
Habilitado Ensamble Habilitado Ensamble
de de de de
sayonaras sayonaras Zapatillas Zapatillas
Acabado Acabado
de de
sayonaras Zapatillas
Producto 3
Producto 3
Producto: Zapatos
Habilitado Ensamble
de de
Zapatos Zapatos
Acabado
Celdas en círculo o Celdas de línea o en de
celdas del conejo U Zapatos
Por ejemplo, una industria de confecciones puede tener células de polos, pantalones y
camisas o una industria de calzado puede formar células de zapatos de cuero, zapatillas y
sayonaras. Los productos son agrupados según sus formas y tamaños, que requieren los
mismos pasos de manufactura, materiales, montaje de máquinas, procedimientos y
habilidades de trabajo; y genera las siguientes ventajas:
 Aumenta la velocidad de flujo de productos, porque no hacen cola en las máquinas.

 Inventario de productos en proceso bajo y programación de producción simple.
 Se reducen los tiempos unitarios por equipo, debido a las piezas semejantes y se
incrementa la capacidad utilizada.
 Se hace necesario una inversión alta en equipos e infraestructura de planta.
d. Cálculo de las áreas de los ambientes
Consiste en determinar el área de cada uno de los ambientes de la empresa, en función de

sus requerimientos para su normal operatividad. A continuación se mencionan los principales
ambientes o secciones que normalmente existen en una empresa y sus bases de cálculo
respectivas.
133
Ambientes de una distribució

distribución de planta
Matriz de procesos vs. Distribución de planta
Mantenimiento Almacenes Recepción de
Distribución de planta materiales
Proceso Posición Por Por
Celular
fija proceso producto
Áreas de producción
Flujo de Construcción Reparación
variedad de casas de autos
Sanitarios Oficinas de Adm. y
Flujo por Fundición Metal ventas
lotes de metal mecánica
Flujo en Fábrica de
serie cerveza Serv. auxiliares
Flujo Obtención
continuo petróleo
1. Recepción de Materiales y embarque Productos
Este ambiente tendrá un área que dependerá del volumen de frecuencia y maniobra, tipos de
materiales y de sus necesidades; así como de la forma de recepción de los materiales y de
embarque de los productos terminados. Tiene que ver con la entrada de existencias a los
ambientes de almacén de materiales y la salida de pedidos del almacén de productos
terminados.
2. Almacenes
Puede haber tres tipos de existencias: materiales, productos en proceso y productos

terminados. Para calcular el área del almacén de materias primas se recomienda usar el
concepto de lote económico. El área destinada a los productos en proceso, depende de la
necesidad de mantener productos semielaborados. El cálculo de los almacenes de productos
terminados, depende de las políticas de producción y de ventas.
3. Departamento de Producción
El área a ocupar depende del número y dimensiones de los equipos a usar, número de
trabajadores, flujo de materiales y las normas de seguridad e higiene. Tiene que ver con la
forma de uso o manipulación de las máquinas y equipos y los espacios necesarios para la
circulación o evolución de las personas y existencias.
4. Control de Calidad
El área dependerá del tipo de control y de la cantidad de pruebas a realizar. Puede tener
laboratorios de prueba y oficinas de coordinación de la calidad. Está en función de los planes
de control de calidad para los productos en proceso y terminados.
5. Servicios Auxiliares
134
Los equipos que producen: agua caliente (calderas), aire a presión (compresoras) y aire frío
(compresoras de amoniaco) deben un lugar especial. Las áreas de servicios auxiliares
dependen de las necesidades y pueden generar zonas para centrales eléctricas, centrales
térmicas, centrales de sistemas y centrales de aire comprimido.
6. Sanitarios o Servicios Higiénicos
La magnitud del área depende del número de trabajadores y de las disposiciones sanitarias.
Incluye duchas y guarda ropas.
7. Oficinas
El área dependerá de la magnitud de la mano de obra indirecta, cuadros directivos y de

control de la empresa. Se considera la atención de clientes y de proveedores.
8. Mantenimiento
El área asignada dependerá del tipo de mantenimiento que utilizará la empresa. Pueden
existir áreas de mantenimiento mecánico, mantenimiento eléctrico, mantenimiento de muebles
y enseres y mantenimiento de inmuebles.
e. Determinación de áreas o método Güerchet
Este método considera tres áreas para el cálculo del área total de distribución (S t), el área
estática, el área gravitacional y el área de evolución:
St=S+ Sg+Se
Donde: S s = superficie estática S g = superficie gravitacional
Se= superficie de evolución
1. Superficie Estática (Ss)
Es el área neta correspondiente a cada elemento que se va a distribuir: equipos, muebles,

instalaciones y otros. Su área está en función al número de elementos fijos que requiere cada
ambiente.
2. Superficie Gravitacional (S g)
Es el área reservada para el manejo del equipo y para los materiales que están procesando.
Esta área depende del tamaño del material o producto en proceso que se está manipulando.
Es el área que se requiere para el manipuleo de un material y uso de un activo fijo en el
ambiente. Una forma de estimar el área de manipuleo consiste en multiplicar el área estática
135
por el número de lados que utiliza el equipo o mueble.
S g = N º de lados x S s
Para la mayoría de superficies de almacenamiento, se considera una superficie de gravitación

es igual a cero, como también se puede considerar como número de lados usados igual a
uno. Cuando el equipo, máquina o mueble es circular, el número de lados a considerar es
igual dos.
3. Superficie de Evolución (S e)
Es el área reservada para el desplazamiento de los materiales y el personal entre las

estaciones de trabajo. Es el área que se requiere para el flujo de los recursos necesarios para
realizar las actividades dentro del ambiente. Una forma de estimar el área de evolución de los
recursos en un ambiente, consiste en multiplicar la suma de las superficies estática y de
gravitación por un coeficiente de evolución K. El coeficiente de evolución está en función de
los elementos que se desplazan y los que no se desplazan dentro del ambiente estudiado, por
lo tanto existe un valor de K propio para cada ambiente de distribución.
S e = (S s + S g) K h = altura promedio
Siendo: h (elementos que se desplazan)

K=
2 h (elementos que no se desplazan)
Restaurante: Superficie de sección atención al cliente

Medidas (m) lados Ss Sg Se St Valor total
Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados
Mostradores 2 4.00 0.75 2 0.75 3.0 6.0 6.8 15.8 31.50
Mesas A 10 1.00 1.00 4 0.75 1.0 4.0 3.8 8.8 87.50
Sillas A 40 0.50 0.50 1 0.75 0.3 0.3 0.4 0.9 35.00
Mesas B 5 2.00 1.00 4 0.75 2.0 8.0 7.5 17.5 87.50
Sillas B 20 0.50 0.50 1 0.75 0.3 0.3 0.4 0.9 17.50
Congeladores 2 1.00 1.50 1 0.75 1.5 1.5 2.3 5.3 10.50
Andamio productos 2 3.00 0.50 1 0.75 1.5 1.5 2.3 5.3 10.50
Valor Total 81 280.00
136
Ambientes y áreas del Restaurante

Ambientes 2 Ambientes 2
m m
1. Recepción de materiales 20 5. Sección de caja 10
2. Almacén de materiales 20 6. Patio y jardines 50
3. Sección cocina 80 7. Servicios higiénicos 20
4. Sección atención al cliente 280 8. Oficinas de administración 20
Área o superficie total 500
f. Método de Distribución de Planta
La distribución de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes. Una

buena distribución reduce al mínimo posible los costos no productivos, como el manejo de
materiales y el almacenamiento, mientras que permite aprovechar al máximo la eficiencia de
los trabajadores. El plan de disposición sistemática en inglés llamado Systematic Layout
Planning (SLP) utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer distribuciones sobre la base
de la conveniencia de cercanía entre las secciones de la planta. Los autores NOORI y
RADFORD26 manifiestan que se emplea una simbología internacional, que es nemotécnica y
utiliza la primera letra en orden de proximidad y se desarrollan los siguientes pasos:
Símbolos del Plan de disposició

disposición sistemá
sistemática Diagrama de hilos o de cercaní
cercanía de ambientes
Código Orden de proximidad Valor en líneas Símbolo
Absolutamente
A 4 líneas rectas 1 2 3
importante
Especialmente
E 3 líneas rectas
importante
I Importante 2 líneas rectas 7
O Ordinario o normal 1 línea recta
U No importante 0 líneas rectas 8 6 5 4

X Indeseable 1 línea ondeada
XX Muy indeseable 2 líneas ondeadas
Matriz diagonal o diagrama de correlación de ambientes

Distribución ideal
Cercanías entre ambientes
Ambientes
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Recepción
6 8
2. Almacén A
3. Cocina I A
3 7
4. Atención al cliente A U A
5. Caja E U U A
2 5
6. Patio y jardines U U U E U
7. Baños U U U U U E
1 4
8. Oficinas U U U U U O X
26 NOORI Hamid y RADFORD, Russell. (2000): “Ubicación y distribución de instalaciones” Capítulo 8, Administración de
137
1. Construir una matriz diagonal o diagrama de correlación, anotar el nombre de las

secciones o ambientes necesarios. Tiene la propiedad de relacionar la cercanía o lejanía
de un ambiente con los demás ambientes.
2. Llene cada uno de los cuadros de la matriz, con el código de cercanía que relacione a los
ambientes de la empresa, acorde con la necesidad de cercanía entre ellas.
3. Construya un diagrama de hilos a partir de los códigos de proximidad mostrada en la
matriz diagonal de cercanía entre ambientes.
4. Sobre la base del diagrama de correlación de distribución que considera la conveniencia
de proximidad entre los ambientes y considerando el área de cada uno de dichos
ambientes de la disposición, se elaborará la propuesta de la distribución de planta, en un
plano a escala donde se precise el lado de entrada o límite con el ambiente exterior y la
dimensión de fondo del terreno disponible.
Distribución de planta propuesta
2.0
5m 2
2.0 m Patio y jardín Baños 2.0
2.5 m 2.0
Caja Oficina 2.0
2.0
20 m
2.0
2.0
Atención al cliente Cocina Almacén 2.0
Recepción 2.0
materiales
2.0
2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
25 m
En el esquema se puede apreciar que el área total de la distribución es igual a 500 metros
cuadrados y los ambientes se han dispuesto considerando su correlación establecida en la
matriz diagonal.
5.9 Programa de ejecución del proyecto
Para programar y optimizar el tiempo de las actividades del ciclo de implementación de un

proyecto, desde la fase de preinversión, hasta la fase de ejecución de la inversión del
proyecto; se utilizan las técnicas de diagrama de Gantt y redes PERT-CPM. Cuando la
ejecución del proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los
paquetes de trabajo, el planeador del proyecto desarrolla un programa de actividades
preliminar.
138
Relació
Relación de actividades del proyecto
Diagrama de red de actividades en nodo
Actividades Precedencia Tiempo Camino 1: ABCDEFHJ = 240 días F H

inmediata (días) Camino 2: ABCDEGIJ = 225 días 15 30
A Elaboración del proyecto de inversión 90 Ruta crítica = tiempo proyecto = 240 días
B Aprobación del proyecto de inversión A 15

A B C D E G I J
C Constitución de empresa y aporte de capital B 15 90 15 15 30 30 15 15 15
D Obtención del financiamiento de terceros C 30

E Selección, compra y adaptación de local D 30
Diagrama de red de actividades en flecha
Camino 1: ABCDEFHJ = 240 días
F Selección e instalación de activos fijos E 15 Camino 2: ABCDEGIJ = 225 días
Ruta crítica = tiempo proyecto = 240 días 6
G Selección y compra de materiales E 15 F H
15 30
H Licencia funcionamiento y trámites varios F 30 A B C D E J
0 1 2 3 4 5 8 9
I Selección y capacitación de personal F 15 90 15 15 30 30 15 15 15
G I
J Periodo de prueba y puesta en marcha H,I 15 7
Para desarrollarlo, se establecen las relaciones de precedencia entre las actividades de

implementación del proyecto, luego se grafican utilizando los diagramas de redes de
actividades. Estas relaciones indican que actividades deben completarse antes de comenzar
otras y que actividades pueden y deben ejecutarse al mismo tiempo. Incluso en los pequeños
proyectos, las precedencias pueden tornarse complejas.
Diagrama red de actividades en nodo - DAN
El DAN es un diagrama de red donde cada actividad se representa mediante un círculo o

nodo. Las flechas entre nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.
Diagrama red de actividades en flecha - DAF
El DAF es un diagrama de red donde cada actividad se representa mediante una flecha que
conecta dos nodos. En estas redes solo existe un comienzo y un final para el proyecto.
Necesitan de actividades ficticias.
El Diagrama de GANTT
Representa todas las actividades de implementación del proyecto, durante el periodo

optimizado o ruta crítica. Es un diagrama de barras horizontal es en el cual la lista de
actividades va en la primera columna. Cada barra representa la duración de una actividad.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama y
las demás se van colocando de manera progresiva.
Diagrama de Gantt: Programa de implantación del proyecto Tiempos de la red de actividades en nodo
Tiempo de actividades en días
Actividades
30 60 90 120 150 180 210 240 0 90 120 150 150 180 180 195 195 225
A D E F H
A Elaboración
de inversión
del proyecto 90 30 30 15 30
0 90 120 150 150 180 180 195 195 225
B de inversión proyecto
Aprobación del
C Constitución de empresa
y aporte de capital 90 105 105 120 180 195 195 210 225 240
B C G I J
Obtención
D de terceros financiamiento 15 15 15 15 15
90 105 105 120 195 210 210 225 225 240
E Selección, compra y
adaptación de local
Selección e instalación Holgura de las actividades (en días)
F de activos fijos Holgura A B C D E F G H I J
Selección y compra de ITa – ITe = TTa - TTe 0 0 0 0 0 0 15 15 0 0
G materiales
H Licencia funcionamiento y
trámites varios
Inicio más
ITe temprano
Término más
TTe
temprano
Selección
I de personaly capacitación
ITa Inicio más Término TTa
Periodo de prueba y tarde más tarde
J puesta en marcha
139
Redes PERT y CPM
Son redes para hallar el tiempo mínimo o ruta crítica de ejecución de las actividades del
proyecto. PERT significa técnica de revisión y evaluación de programas, mientras del CPM es
un método de ruta crítica; ambos creados en los años cincuenta del siglo pasado para
programar actividades. Las redes PERT y CPM indican las actividades que deben ejecutarse
con simultaneidad y cuales no y son mejores instrumentos que el diagrama Gantt que solo
indica la secuencia de actividades que deben ejecutarse.
140
Práctica Dirigida
Ingeniería del proyecto

1. Respecto a las decisiones del proceso de producción, señale la afirmación falsa:
a. El análisis de operaciones es una macrodecisión en el diseño de un proceso.
b. La selección del proceso es una macrodecisión en la ingeniería del proyecto.
c. La selección de los medios de producción es una macrodecisión de un proceso.
d. La distribución de la planta es una microdecisión en la ingeniería del proyecto.
e. Selección de tecnología es una macrodecisión del diseño de un proceso.
2. Sobre los requerimientos de producción en un proyecto, indique si las expresiones son

( ) Los materiales directos integran la parte intrínseca del producto.
( ) La mano de obra directa a todo el personal que trabaja en producción.
( ) Las herramientas son elementos mecánicos que tienen igual movilidad y ligereza que
las máquinas.
( ) Los inmuebles son terrenos y edificaciones que satisfacen la necesidad de espacio

generado por el proceso.
( ) La infraestructura de servicios se refiere a las instalaciones a realizarse solo en el

interior de la empresa.
3. Sobre la selección del proceso de producción, que expresión es falsa:

a. El proceso de flujo variable elabora pocos productos y a gusto del cliente.
b. El proceso de flujo por lotes produce menos que el proceso de flujo en serie.
c. La producción puede ser para inventario o por pedido.
d. El proceso de flujo continuo genera varios tipos de productos.
e. La producción con el proceso de flujo en serie, siempre es más económica que el
proceso de flujo variable.
141
4. Respecto a la tecnología de un proceso de producción, señale cual de las siguientes

expresiones es verdadera (V) o falsa (F):
( ) Es el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y métodos que se usan en un
proceso de transformación.
( ) La selección de tecnología es solo una decisión técnica que determina el grado de
automatización de un proceso.
( ) La selección de la tecnología debe considerar la flexibilidad de los procesos y los
equipos.
( ) La tecnología avanzada tiende a aumentar el volumen de producción disminuyendo su
variedad.
( ) La tecnología avanzada tiende al tiempo cero en los cambios de lotes de productos.
5. Con relación al análisis de las operaciones de un proceso, indique que expresiones son
( ) Todos los procesos productivos pueden ser representados mediante un diagrama de
procesos.
( ) El diagrama de flujo de proceso es más simplificado que el diagrama de operaciones
del proceso.
( ) Los diagramas de proceso representan métodos productivos y procedimientos
administrativos.
( ) El diagrama de recorrido se basa en los símbolos que utiliza el diagrama de flujo del
proceso.
( ) Los diagramas menores se emplean para analizar la eficiencia de los operarios y las
máquinas.
6. Sobre los tipos de distribución de planta, señale la afirmación verdadera:

a. La distribución por producto se localiza en el lugar de uso del producto y se produce
en grandes volúmenes.
b. La distribución por proceso se caracteriza por tener centros de trabajo secuencial y
dependiente.
c. La distribución por proceso es menos inflexible que la distribución por producto.
d. En una distribución por posición fija se obtiene mayor producción que una distribución
por proceso.
e. En una distribución por proceso los equipos son poco costosos y la mano de obra
especializada, con relación a la distribución por producto.
142
7. Respecto a los métodos para la distribución de planta, señale la expresión falsa:

a. Permiten disminuir los costos y optimizar la eficiencia de producción.
b. El método del diagrama de recorrido busca reducir al mínimo posible los
desplazamientos no adyacentes.
c. El método SLP es una técnica cualitativa que propone la conveniencia de la cercanía
entre las secciones de la planta.
d. El método del diagrama de recorrido se basa en el análisis de los desplazamientos de
los principales productos del proyecto.
e. El diagrama de correlación es una matriz diagonal que muestra el número de
movimientos entre las secciones de la planta.
8. Señale cual de los siguientes conceptos, no corresponde al método de Güerchet o área

de la planta:
a. La superficie de evolución o área de tránsito de elementos.
b. La superficie estática o área de los elementos de planta.
c. La superficie de gravitación o área de manejo de elementos.
d. El coeficiente de evolución o relación de alturas de elementos.
e. El número de movimientos de los elementos de planta.
9. Señale cual de los siguientes métodos, no es un elemento de programación de

actividades del ciclo de un proyecto:
a. La relación de las actividades, tiempos y sus precedencias.
b. La red PERT o de ruta crítica de las actividades del proyecto.
c. El diagrama de GANTT o representación mediante barras.
d. Programa de implementación o ejecución de inversiones.
e. Diagrama de flujo de operaciones y actividades del proceso.
10. Indique, cual de las siguientes expresiones, no es un factor de adquisiciones de equipos:

a. El costo fletes y seguros que afecta el costo de la inversión.
b. Las dimensiones de los equipos, que afectan el área de planta.
c. La flexibilidad de los equipos en la variedad de operaciones y facilidad en los cambios.
d. El consumo de energía que afecta el costo de producción.
e. Todas las expresiones son factores de adquisición de los equipos.
143
11. Elaborar el diagrama de operaciones del proceso (DOP) y el diagrama de flujo de

operaciones (DFP) para la producción de una mesa de madera que tiene los siguientes
componentes. Considerar que la base es el ensamble de refuerzos y patas. Asumir que
todos las partes se elaboran en planta y los materiales principales son: la madera, la cola
sintética y la laca selladora para el acabado.
Mesa
1 cubierta 1 base
2 refuerzos cortos 2 refuerzos largos 4 patas
Solución: Diagrama de operaciones del proceso
Madera Madera Madera Madera
Fabricación de Fabricación de 2 Fabricación de 2 Fabricación de 4

5 3 2 1
cubierta refuerzos largos refuerzos cortos patas
Cola sintética
Fabricación de una
4 base
Cola sintética
Fabricación de
6 mesa en blanco
Laca selladora
Acabado de la
7 mesa
144
Solución: Diagrama de flujo del proceso
4 Almacén de 3 Almacén de 2 Almacén de 1 Almacén de

madera madera madera madera
20 m Madera a banco de 20 m Madera a banco 20 m Madera a banco 20 m Madera a banco

0.10 h
7 trabajo 0.10 h
5 de trabajo 0.10 h
3 de trabajo 0.10 h
1 de trabajo
Fabricación de Fabricación de 2 Fabricación de 2 Fabricación de 4

0.80 h 5 0.40 h 3 0.30 h 2 0.60 h 1
cubierta refuerzos largos refuerzos cortos patas
10 m Cubierta a banco 10 m Refuerzos largos a 10 m Refuerzos cortos a 10 m Patas a banco de

0.05 h 8 de trabajo 0.05 h 6 banco 0.05 h 4 banco 0.05 h 2 trabajo
Cola sintética
Fabricación de
0.60 h 4 una base
5.00 h 1 Secado de la base
15 m Base a banco de
0.10 h 9 trabajo
Cola sintética
Fabricación de
0.70 h 6 mesa en blanco
5.00 h 2 Secado de la mesa
15 m
0.10 h 10 A acabado
Laca selladora
Acabado de la
2.50 h 7
mesa
Secado de pintura
5.00 h 3 mesa
Resumen de eventos
Cantidad Distancia Tiempos Inspección de la
Eventos 0.25 h 1 mesa
metros horas
Almacenamiento 5
Operaciones 7 5.90 15 m Al almacén de
0.10 h
11 productos
Inspecciones 1 0.25
Transportes 11 165 1.00
Demoras 3 15.00 5 Almacén de
Total 27 165 22.15 productos
12. Elaborar el diagrama de operaciones del proceso (DOP) y el diagrama de flujo del proceso
(DFP) para la producción de una cómoda de madera que tiene los componentes
mostrados. Considerar que el cuerpo es el ensamble de paneles laterales, respaldo,
cubierta y zócalo. Asumir que todos las partes se elaboran en planta y los materiales
principales son: la madera, la cola sintética, tornillos y la laca selladora para el acabado.
145
Cómoda
4 cajones Cuerpo 8 correderas

de cajón
2 paneles l respaldo l cubierta 1 zócalo

laterales
13. Se desea obtener la distribución de planta de un restaurante turístico con la información

indicada. Determine el plan de prioridades de cercanía, la distribución ideal, el área de todos
los ambientes y la distribución de planta propuesta.
Ambientes y áreas del Restaurante Turístico

m m
3. Sección cocina 7. Servicios higiénicos 20
4. Sección atención al cliente 8. Oficinas de administración 20
a. Restaurante: Superficie de la sección cocina

Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados
Mesas de preparado 1 3.00 0.75 2 1.00
Equipos A 2 2.00 0.70 1 1.00
Equipos B 2 1.20 0.70 1 1.00
Equipos C 3 1.00 0.70 1 1.00
Equipos D 2 1.20 0.60 1 1.00
Mesas de Salida 2 2.50 0.75 2 1.00
Andamio de PP 2 3.00 0.50 1 1.00
Valor Total 14
b. Restaurante: Superficie de sección atención al cliente

Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados
Mostradores 2 4.00 0.75 2 0.75
Mesas A 10 1.00 1.00 4 0.75
Sillas A 40 0.50 0.50 1 0.75
Mesas B 5 2.00 1.00 4 0.75
Sillas B 20 0.50 0.50 1 0.75
Congeladores 2 1.00 1.50 1 0.75
Andamio productos 2 3.00 0.50 1 0.75
Valor Total 81
Solución:
a. Restaurante: Superficie de la sección cocina

Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados
Mesas de preparado 1 3.00 0.75 2 1.00 2.3 4.5 6.8 13.5 13.50
Equipos A 2 2.00 0.70 1 1.00 1.4 1.4 2.8 5.6 11.20
Equipos B 2 1.20 0.70 1 1.00 0.8 0.8 1.7 3.4 6.72
Equipos C 3 1.00 0.70 1 1.00 0.7 0.7 1.4 2.8 8.40
Equipos D 2 1.20 0.60 1 1.00 0.7 0.7 1.4 2.9 5.76
Mesas de Salida 2 2.50 0.75 2 1.00 1.9 3.8 5.6 11.3 22.50
Andamio de PP 2 3.00 0.50 1 1.00 1.5 1.5 3.0 6.0 12.00
Elemento Cantidad
Medidas (m) lados 146 K
Ss Sg Se St Valor total
Largo Ancho usados
Equipos B 2 1.20 0.70 1 1.00 0.8 0.8 1.7 3.4 6.72
Equipos C 3 1.00 0.70 1 1.00 0.7 0.7 1.4 2.8 8.40
Equipos D 2 1.20 0.60 1 1.00 0.7 0.7 1.4 2.9 5.76
Mesas de Salida FACULTAD
2 2.50 DE 0.75
CIENCIAS
2 ECONÓMICAS
1.00 1.9 Y
3.8COMERCIALES
5.6 11.3 22.50
Andamio de PP FORMULACIÓN
2 Y EVALUACIÓN
3.00 0.50 DE
1 PROYECTOS
1.00 1.5 DE INVERSIÓN
1.5 3.0 (Administración)
6.0 12.00

Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados
Mostradores 2 4.00 0.75 2 0.75 3.0 6.0 6.8 15.8 31.50
Mesas A 10 1.00 1.00 4 0.75 1.0 4.0 3.8 8.8 87.50
Sillas A 40 0.50 0.50 1 0.75 0.3 0.3 0.4 0.9 35.00
Mesas B 5 2.00 1.00 4 0.75 2.0 8.0 7.5 17.5 87.50
Sillas B 20 0.50 0.50 1 0.75 0.3 0.3 0.4 0.9 17.50
Congeladores 2 1.00 1.50 1 0.75 1.5 1.5 2.3 5.3 10.50
Andamio productos 2 3.00 0.50 1 0.75 1.5 1.5 2.3 5.3 10.50
Ambientes y áreas del Restaurante Turístico
m m
3. Sección cocina 80 7. Servicios higiénicos 20
4. Sección atención al cliente 280 8. Oficinas de administración 20
500
Plan de prioridades de cercanía
Distribución ideal
Ambientes
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Recepción
6 8
2. Almacén A
3. Cocina E A
3 7
4. Atención al cliente E U A
5. Caja E U A A
2 5
6. Patio y jardines O U I U A
7. Baños U U U U U U
1 4
8. Oficinas O X U U U O O
2.0
5 m2 2.0 m Patio y jardín Baños 2.0
2.5 m 2.0
Caja Oficina 2.0
2.0
20 m
2.0
2.0
Atención al cliente Cocina Almacén 2.0
Recepción 2.0
materiales
2.0
2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
25 m
14. Se desea obtener la distribución de planta de una industria de confección de polos con la
información indicada. Determine el plan de prioridades de cercanía, la distribución ideal, el
área de corte (K = 0.75), área de costura (K = 1.00) y el área de acabado (K = 1.25) y la
distribución de planta propuesta.
Ambientes y áreas de cada ambiente
m m
1. Almacén de materiales 90.00 5. Almacén de productos 90.00
2. Area de corte 6. Baños y vestuarios 45.00
3. Área de costura 7. Oficina de administración 45.00
4. Área de bordado 45.00 8. Oficina de ventas 45.00
5. Área de acabado 8. Patio y áreas libres 45.00
147
Cálculo del Área de Corte

Medidas (m) lados Ss Sg Se St Total
Elemento Cantidad K
Largo Ancho usados metros cuadrados / elemento m2
Equipo A 2 4.00 2.00 1
Equipo B 1 2.00 0.98 2
Equipo C 2 3.00 1.00 1
Equipo D 1 3.00 1.00 2
Equipo E 2 2.00 1.00 1
Estantería G 2 3.00 1.00 1
Estantería H 2 4.00 1.50 1
Valor Total 12
Cálculo del Área de Costura

Elemento Cantidad K
Equipo I 1 3.00 1.50 1
Equipo J 2 3.00 1.00 2
Equipo K 1 3.00 1.00 1
Equipo L 2 4.00 1.50 2
Equipo M 1 2.00 2.12 1
Estantería N 2 3.00 1.75 1
Estantería O 1 4.00 1.75 1
Valor Total 10
Cálculo del Área de Acabado

Elemento Cantidad K
Equipo A 2 3.00 1.00 1
Equipo B 1 2.00 1.00 2
Equipo C 2 3.00 1.00 1
Equipo D 1 3.00 1.00 2
Equipo E 2 2.00 1.00 1
Estantería G 2 3.00 1.25 1
Estantería H 2 3.00 1.50 1
Valor Total 12
Solución:
Cálculo del Área de Corte

Elemento Cantidad K
Equipo A 2 4.00 2.00 1 0.75 8.00 8.00 12.00 28.00 56.00
Equipo B 1 2.00 0.98 2 0.75 1.96 3.92 4.41 10.29 10.29
Equipo C 2 3.00 1.00 1 0.75 3.00 3.00 4.50 10.50 21.00
Equipo D 1 3.00 1.00 2 0.75 3.00 6.00 6.75 15.75 15.75
Equipo E 2 2.00 1.00 1 0.75 2.00 2.00 3.00 7.00 14.00
Estantería G 2 3.00 1.00 1 0.75 3.00 3.00 4.50 10.50 21.00
Estantería H 2 4.00 1.50 1 0.75 6.00 6.00 9.00 21.00 42.00
Valor Total 12 26.96 31.92 44.16 103.04 180.04
Cálculo del Área de Costura

Elemento Cantidad K
Equipo I 1 3.00 1.50 1 1.00 4.50 4.50 9.00 18.00 18.00
Equipo J 2 3.00 1.00 2 1.00 3.00 6.00 9.00 18.00 36.00
Equipo K 1 3.00 1.00 1 1.00 3.00 3.00 6.00 12.00 12.00
Equipo L 2 4.00 1.50 2 1.00 6.00 12.00 18.00 36.00 72.00
Equipo M 1 2.00 2.12 1 1.00 4.24 4.24 8.48 16.96 16.96
Estantería N 2 3.00 1.75 1 1.00 5.25 5.25 10.50 21.00 42.00
Estantería O 1 4.00 1.75 1 1.00 7.00 7.00 14.00 28.00 28.00
Valor Total 10 32.99 41.99 74.98 149.96 224.96

Elemento Cantidad K
Equipo A 2 3.00 1.00
148
1 1.25 3.00 3.00 7.50 13.50 27.00
Equipo B 1 2.00 1.00 2 1.25 2.00 4.00 7.50 13.50 13.50
Equipo L 2 4.00 1.50 2 1.00 6.00 12.00 18.00 36.00 72.00
Equipo M 1 2.00 2.12 1 1.00 4.24 4.24 8.48 16.96 16.96
Estantería N 2 3.00
FACULTAD DE 1
1.75CIENCIAS 1.00 5.25
ECONÓMICAS5.25 10.50 21.00
Y COMERCIALES 42.00
Estantería O 1
FORMULACIÓN 1.75
4.00Y EVALUACIÓN 1.00 7.00 DE7.00
1 DE PROYECTOS INVERSIÓN 28.00 28.00
14.00 (Administración)
Valor Total 10 32.99 41.99 74.98 149.96 224.96

Elemento Cantidad K
Equipo A 2 3.00 1.00 1 1.25 3.00 3.00 7.50 13.50 27.00
Equipo B 1 2.00 1.00 2 1.25 2.00 4.00 7.50 13.50 13.50
Equipo C 2 3.00 1.00 1 1.25 3.00 3.00 7.50 13.50 27.00
Equipo D 1 3.00 1.00 2 1.25 3.00 6.00 11.25 20.25 20.25
Equipo E 2 2.00 1.00 1 1.25 2.00 2.00 5.00 9.00 18.00
Estantería G 2 3.00 1.25 1 1.25 3.75 3.75 9.38 16.88 33.75
Estantería H 2 3.00 1.50 1 1.25 4.50 4.50 11.25 20.25 40.50
Valor Total 12 21.25 26.25 59.38 106.88 180.00
Ambientes y áreas de cada ambiente

m m
1. Almacén de materiales 90.00 5. Almacén de productos 90.00
2. Area de corte 180.04 6. Baños y vestuarios 45.00
3. Área de costura 224.96 7. Oficina de administración 45.00
4. Área de bordado 45.00 8. Oficina de ventas 45.00
5. Área de acabado 180.00 8. Patio y áreas libres 45.00
990.00
Plan de prioridades de cercanía

Distribución ideal
Ambientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Almacén Mat.
5 4
2. Corte A
3. Costura O A
6 3
4. Bordado O O A
5. Acabado O O O A
7 2
6. Almacén productos U U O O A
7. Baños U U O U O A
8 1
8. Oficina Adm. U U U O O O U
8. Oficina Ventas U U U U O O O A
9 10
8. Patio y áreas libres U U U U O O O O O

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 Bordado
3 Costura
3
Escala
3 Acabado
3 9 m2 3m
3m
3 Corte
3 Almacén PT
3 Baños Almacén MD
3 Administración
3 Ventas Patio
149
6. ESTUDIO ECONÓMICO DEL PROYECTO
6.1 Concepto de estudio económico
Un estudio de proyecto de inversión o plan de negocios, consta de dos partes principales: la

formulación del proyecto y la evaluación del proyecto. Como hemos visto anteriormente la
formulación del proyecto comprende: el estudio de mercado, tamaño de planta, localización
de planta e ingeniería del proyecto. La evaluación del proyecto de inversión se basa en la
cuantificación de la formulación del plan, con la finalidad de analizar su factibilidad de
ejecución y comprende: el estudio económico, la evaluación empresarial y el análisis de
sensibilidad y riesgo del proyecto.
BACA Gabriel27 manifiesta que el estudio económico es la información de largo plazo y los
estados financieros proyectados. La información de largo plazo comprende la inversión, el
financiamiento, presupuesto de ventas y de costos. Los estados financieros proyectados son:
el estado de resultados, flujo de efectivo, fuentes y usos de fondos y el balance general. El
estudio económico es la base para realizar la evaluación empresarial del proyecto.
Estudio econó
económico del proyecto Evaluació
Evaluación empresarial del proyecto
Información de largo Estados financieros de Indicadores financieros Evaluación empresarial
plazo largo plazo de largo plazo del proyecto
Inversiones a largo plazo

Estado de resultados Valor actual
presupuestado
neto - VAN Evaluación
económica
Financiamiento de largo Flujo de efectivo Tasa interna de
plazo presupuestado retorno - TIR Evaluación
financiera
Presupuesto de ventas a Fuentes y usos Coeficiente
largo plazo presupuestado beneficio costo BC Evaluación del
accionista
Cuadro de costos a largo Balance general Periodo de
plazo presupuestado recuperación - PR
6.2 La inversión del proyecto
a. Estructura de la inversión del proyecto

La inversión del proyecto es la valoración de los activos corrientes y activos no corrientes
necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, cuyos requerimientos se han detallado
27 BACA URBINA, Gabriel. (2000): “Estudio de mercado” Capítulo 4, Estudio económico. Cuarta Edición. México, Mc Graw Hill
Interamericana de México S. A. pp. 134-135.
150
en la parte de Ingeniería del proyecto. La inversión del proyecto se desagrega en activos

corrientes o capital de trabajo, y en activos no corrientes que abarcan los activos fijos y
activos intangibles.
La estructura de la inversión inicial del proyecto es similar a la del activo del Balance General
en el año 0. La inversión en activos corrientes es el capital de trabajo, compuesto por caja
banco, cuentas por cobrar para financiar el crédito a los clientes, existencias (inventario de
materiales, productos en proceso y productos terminados) y gastos pagados por anticipados;
necesarios para la liquidez inicial del proyecto.
La inversión en activos fijos es la valoración de los activos físicos de largo plazo de las áreas
de producción, áreas de administración y las áreas de ventas. Los activos intangibles valoran
los activos no físicos de largo plazo y comprenden: investigaciones y estudios, constitución de
la empresa, licencia de funcionamiento, trámites diversos, selección de personal, puesta en
marcha del proyecto e intereses de implementación.
Los intereses de implementación son los intereses del préstamo pagados en el periodo
preoperativo y se calculan sabiendo las condiciones del préstamo. El cuadro muestra la
estructura de la inversión inicial de un proyecto, cuyos componentes deben ser sustentados
con información desarrollada en la parte de Ingeniería del proyecto.
Inversión del proyecto
Vida Total
Concepto
(años) (miles S.)
a: Activos fijos 250.0
Activos fijos de producción 5 188.0
Activos fijos Administración 5 32.0
Activos fijos de Ventas 5 30.0
b: Activos intangibles 5 45.0
Investigación y estudios 10.0
Constitución 2.0
Licencia funcionamiento 2.0
Trámites diversos 4.0
Selección de personal 1.0
Puesta en marcha 2.0
Intereses implementación 2(I) 24.0
c: Capital de trabajo 205.0
Caja - Banco 35.0
Cuentas por cobrar 55.0
Existencias 100.0
Gastos anticipados 15.0
Valor total 500.0
b. Cálculo de la inversión en activos fijos

La inversión en activos fijos de las áreas de producción, áreas administrativas y áreas de
ventas se obtiene valorando el costo de los activos detallados y especificados en la parte de
Ingeniería del proyecto, para lo cual se multiplica la cantidad de activos por sus costos
unitarios respectivos sin considerar el impuesto general a las ventas, el mismo que no es un
151
costo para la empresa, sino crédito fiscal a recuperar. En el cuadro precedente, la inversión
en activos fijos de las áreas de producción, áreas administrativas y áreas de ventas alcanza
los 250,000 nuevos soles y se obtiene valorando el costo de los activos detallados en la parte
de Ingeniería del proyecto.
a.1 Inversión en Activos Fijos de Producción a.2 Inversión en Activos Fijos de Administración
Total Total Total Total
Concepto Concepto Concepto Concepto
( S/. ) ( S/. ) ( S/. ) ( S/. )
Amasado de Pan 37,000 Despacho de Pan 30,000 Administración 20,000 Almacén de Materiales 7,000
- 4 Mezcladora de masa 16,000 - 4 Refrigerador exhibidor 10,000 - 2 Escritorio de madera 600 - 12 Estanterías de almacén 6,000
- 4 Divisora de masa 6,000 - 4 Mostrador exhibidor 6,000 - 2 Sillón giratorio 500 - 5 Carritos de carga 1,000
- 4 Sobadora de masa 6,000 - 6 Anaquel para venta 3,000 - 4 Sillas de recepción 500
- 4 Mesas de amasado 2 m. 1,500 - 2 Balanza eléctrica 2,000 - 2 Archivador de 4 gavetas 600
- 4 Mesas de moldeado 2 m. 1,500 - 2 Cortadora eléctrica 2,000 - 2 Microcomputadora 3,000 Almacén de Productos 5,000
- 2 Balanza grande de 100 kg 2,000 - 1 Cabina caja registradora 4,000 - 2 Impresora 1,000 - 8 Estanterías de almacén 4,000
- 4 Balanza pequeña 1,000 - 1 Caja registradora 2,000 - 2 Mueble para computadora 500 - 5 Carritos de carga 1,000
- 4 Portabandejas de pan 1,000 - 5 Extintores de polvo seco 1,000 - 1 Vehículo de compras 13,000
- 80 Bandejas de pan 2,000 - 2 Calculadoras 300
Valor Total 32,000
Baños y vestuario 12,000 Horneado de Pan 69,000 a.3 Inversión en Activos Fijos de Ventas
- Servicios sanitarios 8,000 - 4 Hornos eléctricos 62,000 Total Total
Concepto Concepto
- Armarios de vestuario 4,000 - 4 Acondicionamiento de hornos 7,000 ( S/. ) ( S/. )
- 2 Escritorio de madera 600 - 1 Microcomputadora 1,500
Acondicionamiento local 40,000 - 2 Sillón giratorio 500 - 1 Impresora 500
Instalaciones de infraestructura - 2 Sillas de recepción 250 - 1 Mueble para computadora 250
de servicios de producción - 2 Archivador de 4 gavetas 600 - 1 Vehículo de distribución 25,500
- 2 Calculadoras 300
Valor Total 188,000 Valor Total 30,000
c. Cálculo del préstamo e intereses de implementación

Generalmente los préstamos comprenden un periodo de gracia, donde no se amortiza la
deuda y solo se paga intereses en dicho periodo. El periodo de gracia coincide con el periodo
de implementación o ejecución del proyecto, motivo por el cual los intereses durante la
implementación son costos preoperativos y se consideran como activos intangibles. Primero
se calcula el préstamo y luego los intereses de implementación.
En el cuadro precedente, supongamos que la inversión del proyecto será financiada con un
aporte propio de 300 mil nuevos soles y la diferencia con un préstamo del Banco a pagarse
en 10 trimestres, que incluye dos trimestres de gracia, con una tasa de interés del 24% anual
(6% trimestral) y pago de cuotas fijas en 8 trimestres.
Entonces la inversión es igual a 476,000 nuevos soles más los intereses de implementación a
pagarse en los dos trimestres de gracia del periodo preoperativo e igual a 2 (I), considerando
que (I) es interés de un trimestre. El valor del préstamo e intereses de implementación se
obtiene de la siguiente manera:
Inversión = Financiamiento
476 + 2 ( I ) = 300 + Préstamo
( I ) = 0.06 Préstamo
152
476 + 2 (0.06 Préstamo) = 300 + Préstamo

0.12 Préstamo = 176 + Préstamo
Préstamo = 200 mil nuevos soles
( I ) = 0.06 Préstamo = 0.06 ( 200) = 12

2 ( I ) = 2 ( 12 ) = 24 mil nuevos soles
Determinado el valor del préstamo, se calculan los intereses de implementación iguales a 24
mil nuevos soles, que sumados a la inversión de 476 mil nuevos soles, genera la inversión del
proyecto de 500 mil nuevos soles mostrado en el cuadro inicial.
d. Calendario de inversiones
Tiene por objetivo programar las actividades de ejecución de las inversiones durante el
periodo preoperativo y se basa en la programación de las actividades de ejecución del
proyecto de inversión detallado en la parte de ingeniería del proyecto. El calendario de
inversiones utiliza indicada en el ejemplo, cuyo valor es 500 mil nuevos soles, con un periodo
preoperativo de 9 meses y donde los desembolsos de inversión se dan de acuerdo a la
duración de cada actividad programada
Calendario de Inversiones
Meses del Año 0 y en miles de nuevos soles
Concepto Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
a. Activos Fijos 0 0 250 0 0 0 0 0 0 250
De Producción 188 188
De Administración 32 32
De Ventas 30 30
b. A. Intangibles 10 2 0 0 6 13 2 0 12 45
Estudios 10 10
Constitución 2 2
Licencias 2 2
Trámites Varios 4 4
Selección de Pers. 1 1
Puesta en Marcha 2 2
Intereses 12 12 24
c. Capital Trabajo 0 0 32 0 173 0 0 0 0 205
Caja - Banco 17 17
Cuentas x cobrar 0
Existencias 173 173
Pago Adelantado 15 15
Valor Total 10 2 282 0 179 13 2 0 12 500
6.3 Financiamiento del proyecto
a. Estructura del financiamiento del proyecto

El financiamiento del proyecto está conformado por las fuentes de donde se obtendrán loes
153
recursos financieros o monetarios con los cuales es posible cubrir la inversión del proyecto de
inversión; es decir quienes aportarán el dinero necesario para comprar los recursos
requeridos por el proyecto. BACA Gabriel28 indica que las fuentes de financiamiento son la
aportación propia y el préstamo de terceros. La aportación propia es el dinero desembolsado
por los accionistas y que se registra en la constitución de la empresa y que a cambio les da
derecho a una cantidad de acciones proporcional a los aportes de cada socio.
El préstamo de terceros es el financiamiento dado por un banco o la emisión de bonos
empresariales, el mismo que debe ser devuelto en los plazos establecidos. A continuación se
presenta la estructura de financiamiento de un proyecto de inversión en activos fijos, activos
intangibles y capital de trabajo para la industria panificadora:
Financiamiento del Proyecto
Activos Fijos Activos Intangibles Capital de Trabajo Total

Fuentes de Financiamiento
miles S/. % miles S/. % miles S/. % miles S/.
Aportación Propia 50 20% 45 100% 205 100% 300

Préstamo Financiero 200 80% 0% 0% 200
Valor Total 250 100% 45 100% 205 100% 500
De acuerdo a las condiciones del préstamo, se confecciona el cuadro de pago de la deuda,

donde se observa por ejemplo, que en los dos primeros trimestres se pagarán solo los
intereses, mientras que la deuda se amortizará en los ocho trimestres siguientes.
Considerando la modalidad de pago de monto constante, se utiliza la siguiente fórmula para
su cálculo:
R = P [r (1 + r) n] / [(1+ r) n – 1] = 200 [0.06 (1 + 0.06) 8] / [(1+ 0.06) 8 – 1] = 32.21 miles de

nuevos soles
Tabla de pago de la deuda o préstamo

Tasa de interés trimestral 0.06 Aporte propio 300 Interés Trim. implementación 12.00
Concepto Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 5 Trim 6 Trim 7 Trim 8 Trim 9 Trim 10
Saldo 200.00 200.00 200.00 179.79 158.37 135.67 111.60 86.09 59.05 30.38
A 20.21 21.42 22.70 24.07 25.51 27.04 28.66 30.38
I 12.00 12.00 12.00 10.79 9.50 8.14 6.70 5.17 3.54 1.82
R=A+I 12.00 12.00 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21
Periodo Año 0 Año 1 Año 2
28 BACA URBINA, Gabriel. (2000): “Estudio de mercado” Capítulo 4, Estudio económico. Cuarta Edición. México, Mc Graw Hill
Interamericana de México S. A. pp. 148-149.
154
6.4 Presupuesto de ingresos

Horngren, Foster y Datar29 indican que el presupuesto de ingresos por venta de productos, se
valora con el volumen de ventas y sus precios de venta respectivos. Se basa en el plan de
producción detallado en la parte de Ingeniería del proyecto.
Presupuesto de Ventas
Concepto unidad 1 2 3 4 5
Volumen venta kilos 40,000 44,000 48,000 52,000 56,000
Precio unitario s./ kilo 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
Venta pan local miles S/. 200 220 240 260 280
Bodega en local miles S/. 250 275 300 325 350
Venta pan tiendas miles S/. 550 605 660 715 770
Venta total miles S/. 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
Comprende las ventas por unidades de negocios a realizarse en el periodo proyectado, las
mismas que no consideran el impuesto general a las ventas toda vez que este es un ingreso
para el Estado y no para la empresa.
6.5 Presupuesto de costos

Es una matriz de costos anuales, que detalla el presupuesto de costos asignado para cada
área o centro de costos, el mismo que a su vez se encuentra desagregado de acuerdo a la
naturaleza de los recursos. La matriz de costos detalla los costos de producción, gastos de
administración, los gastos de ventas y gastos financieros.
Presupuesto de costos por áreas – Año 1 Costos por su naturaleza

Recursos Áreas o Actividades Bienes directos Personal Servicios de 3ros Tributos
Prod. Adm. Ventas Gastos Costo
Costo de Gastos de Gastos Financ. Total
Prod. Adm. Ventas
61 Bienes directos
62 Cargas de personal
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta Material directo Mano de obra Energía eléctrica Arbitrios
63 Servicios de 3ros
Cargas Div. de Cargas Cargas Provisiones
64 Tributos gestión excepcionales financieras
65 Cargas Div. de gestión
66 Cargas excepcionales
67 Cargas financieras
68 Provisiones
Depreciación A. Fijo
Amortización A. Intangible
Valor Total
Útiles de oficina Costo año anterior Intereses Depreciación
29Horngren Ch., Foster G. y Datar S. (2002): “Presupuesto maestro y contabilidad por área” Capítulo 6,
Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial, Décima edición, México, Pearson Educación, pp. 185-186.
155
Horngren, Foster y Datar30 manifiestan que el presupuesto de egresos utiliza los costos por
área de responsabilidad, detallando los costos en cada año del horizonte del proyecto de
inversión; siendo la base para la proyección de los estados financieros. Según la naturaleza
de los recursos que usa la organización para cumplir su función, los costos se agrupan en las
siguientes partidas definidas en un plan de cuentas:
61 Bienes o materiales directos
Son todos los bienes o materiales que forman parte del producto y se identifican fácilmente.
Sus componentes son los materiales directos y otros insumos directos.
62 Cargas de personal
Son todos los costos por concepto del personal que labora en la empresa, que incluye las
remuneraciones, beneficios, cargas sociales y otros gastos de personal
63 Servicios de terceros
Son todos los servicios que consume la empresa y que son prestados por terceros o
proveedores, tales como: fletes, mantenimiento, energía, agua, teléfono, honorarios
profesionales, limpieza, vigilancia y otros.
64 Tributos
Son los costos por concepto de impuestos y contribuciones al estado y las municipalidades,
tales como: impuesto predial, arbitrios municipales y otros.
65 Cargas diversas de gestión
Son todos los costos por concepto de: materiales indirectos, seguros, viáticos, gastos de
representación, útiles diversos y otros gastos de gestión.
66 Cargas excepcionales
Son todos los costos que no pertenecen al giro del negocio o son de periodos anteriores.
Estos costos pertenecen a actividades que no dan valor agregado.
67 Cargas financieras
Es el valor de los intereses y comisiones que paga la empresa por los préstamos utilizados.
También se consideran las pérdidas por diferencia de cambio, cuando se pagan a los
proveedores créditos en moneda extranjera.
30Horngren Ch., Foster G. y Datar S. (2002): “Presupuesto maestro y contabilidad por área” Capítulo 6,
Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial, Décima edición, México, Pearson Educación, pp. 185-189.
156
68 Provisiones
Comprende la depreciación o costos por desgaste de los activos fijos de la empresa, tales
como: los inmuebles, los equipos, los vehículos, muebles y enseres. También incluye la
amortización de los intangibles o activos no físicos de largo plazo.
Provisiones del año 1 al 5

Descripción Unidades Prod. Adm. Ventas Total
Activos fijos
Valor del activo miles S/. 188.0 32.0 30.0 250.0
Duración del activo años 5 5 5 5
Depreciación miles S./ año 37.6 6.4 6.0 50.0
Activos intangibles
Valor del activo miles S/. 45.0 45.0
Duración del activo años 5 5
Amortización miles S./ año 9.0 9.0
6.6 El estado de resultados presupuestado

Es el estado de ganancias y pérdidas que da cuenta del desempeño previsto del proyecto de
inversión en el tiempo de su operación. Se elabora con el presupuesto de ingresos que detalla
las ventas anuales del proyecto y con el presupuesto de costos por año detallados en la
matriz de costos por centros de responsabilidad, ambas vistas en los puntos anteriores.
El estado de resultados presupuestado tiene dos componentes básicos: uno que da cuenta
del valor de ventas de productos a los clientes, y el otro que refleja el costo de los recursos
consumidos por las actividades que permitirán estas ventas. La diferencia de estos
componentes generan la utilidad antes de impuesto presupuestada.
Los componentes del estado de ganancias y pérdidas presupuestado son: las ventas netas, el
costo de ventas, los gastos administrativos, los gastos de ventas, los ingresos financieros y
los gastos financieros. El costo de ventas es igual a la diferencia entre el costo de producción
y la variación de existencias. Se entiende como costo de ventas al costo de producción de los
productos vendidos.
El estado de resultados presupuestado El costo de ventas presupuestado

Estado de Las ventas Los costos Utilidad antes
resultados netas totales de impuesto Costo de Costo de Inventario Inventario
presupuestado presupuestada presupuestado presupuestada ventas producción final inicial
presupuestado presupuestado presupuestado presupuestado
Costo de la Costo del stock Costo del stock

Mide el Ingresos por Costos Ganancias o producción Costo del área final de inicial de
desempeño de ventas de operativos y pérdidas del vendida de producción productos productos
la empresa productos otros gastos periodo
Variación de existencias = Inventario final – inventario inicial
Medición del desempeño de la empresa Costo de ventas = Costo de producción – variación de existencias
157
Proyectado el estado de ganancias y pérdidas, se determina la utilidad neta anual del

proyecto, la misma que debe ser desagregada en dividendos y utilidades retenidas, de
acuerdo a la política de liquidez del negocio. En el ejemplo, los dividendos son iguales al 50%
de la utilidad neta durante los dos primeros años y el 100% de la utilidad neta en los demás
años.
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

expresado en miles de soles anuales
Concepto
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ventas netas 1,000.0 1,100.0 1,200.0 1,300.0 1,400.0
2. Costo ventas 660.4 715.8 771.2 826.6 882.0
3. Utilidad bruta 339.6 384.2 428.8 473.4 518.0
- Gastos Adm. 68.4 68.4 68.4 68.4 68.4
- Gastos ventas 98.0 98.0 98.0 98.0 98.0
4. Utilidad Oper. 173.2 217.8 262.4 307.0 351.6
- Gastos Fin. 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0

5. U A I 132.8 200.6 262.4 307.0 351.6
- Impuesto 30 % 39.8 60.2 78.7 92.1 105.5
6. Utilidad neta 93.0 140.4 183.7 214.9 246.1
Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
Utilidad retenida 46.5 70.2 0.0 0.0 0.0
a. Las ventas netas presupuestadas
Comprende todas las ventas al contado y al crédito de productos en las unidades de negocios
a realizarse en el periodo proyectado, las mismas que no consideran el impuesto general a
las ventas toda vez que este es un ingreso para el Estado y no para la empresa.
b. El costo de producción presupuestado
Es equivalente al presupuesto de costo de los recursos que deben consumir las áreas de
producción o áreas que elaboran el producto tangible o servicio brindado. Esta integrado por
el costo de materiales directos, costo de mano de obra directa y los gastos de fabricación o
costo indirectos de producción.
c. El costo de ventas presupuestado
Se debería llamar presupuesto del costo de producción vendida, es el presupuesto del costo
de producción a ser consumido solo por la mercadería vendida. En las empresas industriales
no siempre todo lo que se produce se vende, quedando una parte en almacén o existencias.
Por ese motivo el costo de ventas es igual al costo de producción menos la variación de
existencias en el almacén.
En las empresas de servicios todo lo que se produce se vende, toda vez que la producción es
a pedido, en este caso la variación de existencias es igual a cero y el costo de producción es
igual al costo de ventas.
158
d. Variación de existencias presupuestada
Es el presupuesto del valor de los productos elaborados en el periodo pero que no se

venderán en dicho periodo y que incrementan el valor del almacén de productos terminados.
Es equivalente a la diferencia entre el costo del inventario final menos el costo del inventario
inicial del periodo.
e. Gastos de administración
Es el presupuesto del costo generado por las áreas de apoyo y de dirección, las que deben
suministrar oportunamente los recursos materiales, humanos y financieros al área de
producción para que trabaje normalmente. Son áreas administrativas: la gerencia general,
logística, personal, finanzas, sistemas y planeamiento.
f. Gastos de ventas
Comprende el presupuesto de los costos originados por las áreas de marketing que tiene
como función la investigación de los mercados y la promoción y publicidad para provocar la
demanda de los productos de la empresa.
g. Gastos financieros
Es el presupuesto del valor de los intereses que paga la empresa por concepto de servicios
de préstamos de los proveedores, así como también el valor de las pérdidas por diferencia de
cambio, cuando se pagan obligaciones en moneda extranjera. Los gastos financieros anuales
son los pagos de intereses durante el tiempo de devolución del préstamo.
h. Ingresos financieros
Es el presupuesto del valor de los intereses que cobra la empresa por concepto de préstamos
otorgados al personal o los intereses que gana por los depósitos a largo plazo en el banco,
así como también el valor de las ganancias por diferencia de cambio, cuando se pagan
obligaciones en moneda extranjera.
6.7 El estado de flujo de efectivo presupuestado
Moyer, Guigan Kretlow31 señalan que el flujo de efectivo muestra todos los ingresos y egresos
en efectivo del año pronosticado, cuya diferencia es igual al saldo final de efectivo, que refleja
la posición financiera del proyecto al final de cada año.
31Moyer, Charles, Guigan, James y Kretlow, William (2005): Capítulo 15: Pronóstico financiero y política de capital
de trabajo. Administración financiera contemporánea. Novena edición. México, Internacional Thomson Editores S.
A. pp. 522-526.
159
Flujo de Efectivo Proyectado

Concepto
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ingresos 0 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
+ Cobranzas ventas 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
2. Egresos 0.0 819.7 888.5 957.3 1,026.1 1,094.9

El flujo de efectivo presupuestado - Bienes directos 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2
Ingresos en
- Cargas personal 273.6 288.0 302.4 316.8 331.2
Flujo de Egresos en Saldo de
efectivo efectivo efectivo efectivo - Servicios 3ros 84.0 85.0 86.0 87.0 88.0
presupuestado presupuestado presupuestado presupuestado
- Tributos 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
- Cargas de gestión 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0
- Cargas financieras
- Imp. renta s / i 52.0 65.3 78.7 92.1 105.5
3. Saldo operativo 0.0 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Salida y Ingresos por Pagos Saldo final de 4. Gastos capital 465.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
entrada de cobranzas y operativos y efectivo en caja
efectivo otros otros banco - FBK 465.0
(Inversión - Caja)
Flujo del efectivo de la empresa 5. Flujo Econ. (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
+ Préstamos 200.0
- Amortizaciones 88.4 111.6
- Intereses 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 12.1 5.2 0.0 0.0 0.0
6. Flujo Fin. (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
+ Aportes capital 300.0
- Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
7. Saldo de caja 35.0 17.1 17.6 59.0 59.0 59.0
+ Saldo inicial 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
8. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
A diferencia del estado de resultados que determina la utilidad de la empresa, el flujo de

efectivo indica el cumplimiento de las obligaciones financieras, viendo si el ingreso en efectivo
puede cubrir los egresos o si es necesario un préstamo para cumplir con los pagos y
garantizar la operatividad normal de las operaciones de la institución.
Para un proyecto con rentabilidad positiva y en crecimiento, es normal que tenga problemas
de liquidez y necesite invertir en mayor capital de trabajo, para financiar los materiales y
productos en proceso; que se refleja en el flujo de efectivo presupuestado, cuyos
componentes son: los ingresos operativos en efectivo, los egresos operativos en efectivo,
saldo operativo, gastos de capital, financiamiento neto, saldo financiero, saldo de efectivo del
periodo y saldo de efectivo final.
a. Ingresos operativos en efectivo
Son los ingresos en efectivo por cobranzas de ventas, la retención de tributos como el
impuesto general a las ventas, los ingresos financieros y los ingresos diversos durante el
periodo presupuestado.
Cobranzas por ventas
160
Son los ingresos en efectivo por cobranzas de las ventas de productos propios del giro del
negocio.
Ingresos diversos
Ingresos en efectivo por la venta de bienes diferentes al giro del negocio y otros ingresos no
señalados en rubros anteriores
b. Egresos operativos en efectivo

Son los egresos en efectivo por concepto de los costos operativos clasificados por tipo de
recursos: bienes directos, mano de obra directa, mano de obra indirecta, servicios de
terceros, tributos locales y cargas diversas de gestión. Además, se considera el pago de
cargas financieras, pago de tributos retenidos y del impuesto a la renta.
Bienes o materiales directos
Comprende el pago por la compra de materia prima, materiales e insumos directos de

operación que forman parte del producto. No incluye los bienes de capital.
Son los pagos en efectivo por concepto de remuneraciones y cargas sociales del personal
directo o que elabora el producto.
Mano de obra indirecta
Son los pagos en efectivo por concepto de remuneraciones y cargas sociales del personal
indirecto que labora en la empresa.
Servicios de terceros
Es el pago por transporte, servicios públicos, honorarios, mantenimiento, publicidad y otros

servicios.
Tributos locales
Incluye los pagos por impuestos diversos de gobierno local: impuesto predial y arbitrios
municipales.
Cargas diversas de gestión
Comprende el pago en efectivo de los seguros, viáticos, gastos de representación y otras

cargas de gestión.
Cargas financieras
161
Es el pago de pérdida por diferencia de cambio y cargos bancarios. No incluye los intereses
por préstamos, toda vez que los egresos operativos no consideran el financiamiento por
préstamo de terceros.
Pago de impuestos sin intereses por préstamo
Comprende el pago del impuesto a la renta realizado en el periodo evaluado. El impuesto a la

renta es el 30% de la utilidad operativa, toda vez que el saldo operativo desconoce el
financiamiento de terceros y no considera los intereses por concepto de pago de préstamos.
c. Gastos de capital
Es la formación bruta de capital, que comprende el presupuesto de pago en efectivo por
concepto de las inversiones realizadas en activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo.
Su valor es igual a la diferencia entre la inversión total menos el monto de caja – banco.
d. Flujo económico
Es el flujo en efectivo que no considera el préstamo de terceros. Su valor es igual a la
diferencia entre el saldo operativo menos los gastos de capital. Este flujo sirve de base para
realizar la evaluación económica del proyecto de inversión.
e. Flujo financiero
Es el flujo en efectivo que si considera el financiamiento por préstamos de terceros. Su valor
es igual al flujo económico más el desembolso de los préstamos, menos su amortización
respectiva menos el pago de los intereses de la deuda y más la devolución del impuesto a la
renta de intereses del préstamo. También considera el financiamiento a través de bonos, que
es un préstamo de terceros a largo plazo.
Desembolso de préstamos
Son los desembolsos en efectivo generados por los préstamos a corto y largo plazo recibidos
por la entidad.
Amortización e intereses
Amortización es el pago en efectivo del principal de la deuda. Intereses son los pagos por
servicio del préstamo y las comisiones respectivas. Es el pago por el costo del capital
prestado y comisiones.
162
Desembolso de préstamos
Son los desembolsos en efectivo generados por los préstamos a corto y largo plazo recibidos
por la entidad.
f. Aporte de capital y pago de dividendos
El aporte de capital es el ingreso de dinero de los accionistas por efecto de venta de acciones
comunes o preferentes. Los dividendos son el pago de las utilidades distribuidas a los
accionistas, de acuerdo a las políticas de distribución aplicadas.
g. Saldo de caja del periodo

Es el flujo de caja del año y se obtiene sumándole al flujo financiero los aportes de capital
menos los dividendos pagados a los accionistas.
h. Saldo final
Es el flujo final de efectivo y es igual a la suma del saldo de caja más el saldo anterior.
6.8 Estado fuentes y usos de fondos presupuestado

Es el flujo de efectivo abreviado que expresa en forma abreviada los movimientos de efectivo
por operaciones, con los flujos de inversión y de financiación del proyecto. Convierte al estado
de resultados en flujo de efectivo, para lo cual a la utilidad neta le suma la depreciación de
activos fijos y amortización de activos intangibles.
a. Fuentes u orígenes
Son los ingresos en efectivo del proyecto, conformados por el aporte de capital y el préstamo
en el periodo preoperativo o año 0. En los años operativos las fuentes son la utilidad neta, la
depreciación, la amortización de activos intangibles y el saldo de caja anterior. La utilidad neta
es la diferencia en efectivo entre las ventas y los costos.
b. Usos y aplicaciones
Son los egresos en efectivo del proyecto, conformados por inversiones en el periodo
preoperativo o año 0. En los años operativos, los usos son las amortizaciones de préstamos y
el pago de dividendos, así como las posibles reinversiones del proyecto.
163
Fuentes y Usos de Fondos Proyectado

Concepto
1. Fuentes 500.0 187.0 251.5 312.4 402.6 492.8
+ Préstamo 200.0
+ Utilidad neta 93.0 140.4 183.7 214.9 246.1
+ Depreciación 50.0 50.0 50.0 50.0 50.0
+ Amort. Intangible 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
+ Saldo anterior 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
2. Usos 465.0 134.9 181.8 183.7 214.9 246.1
+ Inversión - Caja 465.0
+ Amort. préstamo 88.4 111.6
+ Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
3. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
En el cuadro precedente se muestra la estructura del estado de fuentes y usos

presupuestados, cuyos saldos son similares al flujo de efectivo proyectado.
6.9 El balance general presupuestado

Moyer, Guigan Kretlow32 indican que es el balance general es una fotografía que se registra al
final de cada periodo proyectado; es lo que tiene y lo que debe la empresa en ese momento.
Lo que tiene la empresa es el activo total o inversión y lo que debe es el financiamiento de
accionistas (patrimonio) y proveedores o terceros (pasivos).
32Moyer, Charles, Guigan, James y Kretlow, William (2005): Capítulo 15: Pronóstico financiero y política de capital
de trabajo. Administración financiera contemporánea. Novena edición. México, Internacional Thomson Editores S.
A. pp. 518-521.
164
Balance General Proyectado

Concepto
ACTIVO TOTAL 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
1. A. corriente 205.0 222.1 239.7 298.7 357.7 416.7
El balance general presupuestado + Caja - Banco 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
+ C x C ventas 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0
Activo corriente Pasivo
+ C x C Varias
Partes del + Existencias 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
balance general
+ Pago anticipado 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0
Convertibles en Valor de lo que la 2. A. no corriente 295.0 236.0 177.0 118.0 59.0 0.0
dinero en el corto empresa debe a
plazo proveedores + C x C Varias
Activo no Cte. Patrimonio + Activos fijos 250.0 200.0 150.0 100.0 50.0 0.0
+ A. intangibles 45.0 36.0 27.0 18.0 9.0 0.0
PAS + PAT 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
Inversión y
financiamiento PASIVO TOTAL 200.0 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
de la empresa
Convertibles o de Valor del aporte 4. P. corriente 88.4 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
duración de largo de capital de los
plazo accionistas
+ Sobregiros
Inversión Financiamiento
+ C x P varias
+ C x P préstamo 88.4 111.6
5. P. no corriente 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

+ C x P varias
+ C x P préstamo 111.6
PATRIMONIO 300.0 346.5 416.7 416.7 416.7 416.7

+ Aporte de capital 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0 300.0
+ Util. Ret. Acum. 46.5 116.7 116.7 116.7
+ Util. Ret. Ejercicio 46.5 70.2 0.0 0.0 0.0
a. Los activos totales

Son los recursos de la empresa al final de cada periodo y que brindarán beneficios futuros al
convertirse en dinero al vender los bienes o emplearlos en las actividades operativas de la
institución. Los activos comprenden el dinero en bancos y en caja, las cuentas por cobrar, las
existencias, los gastos pagados por adelantado, los activos fijos y activos intangibles. Estos
activos son activos corrientes o de corto plazo cuando se hacen efectivo en plazos menores o
iguales a un año y activos no corrientes o de largo plazo cuando se hacen efectivo en
periodos mayores a un año.
a.1 Los activos corrientes

Son los activos que se pueden convertir en dinero en el corto plazo o menor a un año, tales
como: el dinero en efectivo en caja y bancos, las cuentas por cobrar que se vencen en el
corto plazo, las existencias o inventarios y los gastos pagados por anticipados.
Caja – banco
Comprende el dinero en efectivo en las cuentas en los bancos y en la caja de la empresa.

Cuentas por cobrar - corto plazo
165
Es el valor de las ventas que se encuentran pendientes de pago o créditos de ventas, que se
deben hacer efectivos en periodos menores a un año. También comprende préstamos
internos de personal y cobranzas pendientes por otros conceptos.
Existencias
Es el valor de los inventarios existentes en los almacenes de materiales, almacenes de

productos en proceso y almacenes de productos terminados
Los gastos pagados por anticipado
Como su nombre lo indica son los pagos efectuados por adelantado, los pagos de garantías
para el alquiler de inmuebles y equipos y adelantos diversos.
a.2 Los activos no corrientes

Son los activos que se pueden convertir en dinero en el largo plazo o tienen una duración de
largo plazo, que son periodos mayores a un año, tales como: los activos fijos o tangibles, las
cuentas por cobrar a largo plazo y los activos intangibles o no físicos.
Los activos fijos
Es el valor de los activos físicos de largo plazo, entre los que tenemos: los inmuebles,
máquinas, equipos, muebles y enseres. Su valor neto es igual a su monto de compra menos
la depreciación acumulada a la fecha del balance.
Los activos intangibles
Es el valor de los activos no físicos de largo plazo, entre los que podemos mencionar: las
patentes, la licencia de funcionamiento, los gastos de ejecución del proyecto y puesta en
marcha de la empresa.
Cuentas por cobrar - largo plazo
Es el valor de las ventas que se encuentran pendientes de pago o créditos de ventas, que se
deben hacer efectivos en periodos mayores a un año. También comprende préstamos
internos de personal y cobranzas en plazos mayores a un año.
Balance General presupuestado Balance General presupuestado

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
PASIVO y PATRIMONIO
ACTIVO TOTAL
3. Pasivo corriente
1. Activo corriente
- Sobregiros bancarios
- Caja – banco
- Ctas x pagar comercial - CP
- Cuentas x cobrar ventas
- Ctas x pagar préstamo - CP
- Cuentas x cobrar varias
- Existencias
4. Pasivo corriente
- Gastos pagos anticipados - Ctas x pagar comercial - LP
- Ctas x pagar préstamos - LP
2. Activo no corriente
- Cuentas x cobrar largo plazo 5. Patrimonio
- Activos fijos o tangibles - Capital social
- Activos intangibles - Utilidades retenidas anterior
- Utilidad retenida del ejercicio
166
b. Los pasivos totales

Son las obligaciones o deudas que se deben pagar en dinero, en materiales, productos o
servicios a diferentes proveedores o terceros que están financiando las inversiones para las
actividades operativas de la empresa. Los pasivos comprenden los sobregiros bancarios, las
cuentas por pagar a proveedores, las cuentas por pagar por préstamos u otros conceptos.
Estos pasivos según el plazo de la obligación se desagregan en pasivos corrientes o de corto
plazo y pasivos no corrientes o de largo plazo.
b.1 Los pasivos corrientes

Son las obligaciones que la empresa deben efectivizar en el corto plazo o en periodos
menores o iguales a un año, tales como: el sobregiro bancario, las cuentas por pagar
comerciales de corto plazo, las cuentas por préstamos que se deben amortizar o pagar en el
corto plazo y otras obligaciones a ser pagadas en el corto plazo.
Sobregiro bancario
Son préstamos que giran los bancos y que deben ser pagados por la empresa en el más
breve plazo, porque generan gastos financieros o intereses muy altos.
Cuentas por pagar proveedores – corto plazo
Son todos los créditos brindados por los proveedores de bienes y servicios de la empresa y
que se deben pagar en el corto plazo.
Cuentas por pagar préstamos – corto plazo
Son las deudas pendientes por efecto de préstamos del banco o terceros y que deben
amortizarse en plazos menores aun año.
b.2 Los pasivos no corrientes
Son las obligaciones que la empresa deben efectivizar en el largo plazo o en periodos
mayores a un año, tales como: cuentas por pagar comerciales largo plazo, cuentas por pagar
préstamos y otras deudas a amortizar en plazos mayores a un año.
Cuentas por pagar proveedores – largo plazo
Son todos los créditos brindados por los proveedores de bienes y servicios de la empresa y
que pagar en el largo plazo.
Cuentas por pagar préstamos – largo plazo
Son las deudas pendientes por efecto de préstamos e hipotecas del banco o terceros y que
deben amortizarse en plazos mayores a un año.
167
c. Patrimonio
Es el valor neto de la empresa equivalente a la diferencia entre el activo total y el pasivo total.
Es todo lo que le pertenece a los accionistas o dueños de la empresa y está conformado por
el capital social y las utilidades acumuladas no distribuidas.
Capital social
Es el valor del dinero total aportado por los accionistas o dueños de la empresa. Refleja el
valor total de las acciones emitidas hasta el momento del balance.
Utilidades retenidas de periodos anteriores
Es el valor de todas las utilidades no distribuidas de periodos anteriores que no se han

entregado a los accionistas, con la finalidad de reinvertirlas para fortalecer el capital de trabajo
de la empresa.
Utilidades retenidas del ejercicio
Es el valor de las utilidades no distribuidas del ejercicio o periodo actual que no se han
entregado a los accionistas, con la finalidad de reinvertirlas para fortalecer el capital de trabajo
de la empresa.
168
Práctica dirigida
Estudio económico del proyecto
1. Se desea realizar el estudio económico del proyecto de inversión de un taller de

confecciones, financiado por un aporte de capital de S/. 400,000 con un COK de 30% anual
y la diferencia por un préstamo al 20% de interés anual. Las ventas son crecientes con S/.
1'200,000 en el año 1. Los dividendos serán el 40 % de la utilidad neta en los dos primeros
años y los demás años se repartirá totalmente.
a. Inversión del proyecto Cálculo de intereses en la implementación
Vida Total
Concepto
(años) (miles S.)
Equipos de producción 5 300.0
Equipos administración 5 40.0
Equipos de ventas 5 50.0
b: Activos intangibles 5
Constitución 2.0
Trámites diversos 4.0 c. Cálculo de la cuota fija ( R ) de pago de la deuda
Intereses implementación
Caja - Banco 30.0
Existencias 75.0
Garantía de local 30.0
Valor total
Tabla de pago de la deuda

Tasa de interés trimestral 0.05 Aporte propio 400 Interés Trim. implementación
Saldo
A
I
R=A+I
Presupuesto de Ventas Presupuesto de costos - Año 1 (miles S. / año)

Concepto unidad 1 2 3 4 5 Costo Gastos Gastos Gastos Costo
Recursos
Volumen venta unid 30,000 33,000 36,000 39,000 42,000 Prod. Adm. Ventas Fin. Total
Precio unitario s./ unid 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 Bienes directos variable 420.0 420.0
Venta Polos miles S/. Cargas personal 240.0 60.0 48.0 348.0
Volumen venta unid 15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 Mano de obra directa variable 240.0 240.0
Precio unitario s./ unid 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 Mano de obra indirecta 0.0 60.0 48.0 108.0
Venta Camisas miles S/. Servicios de 3ros 48.0 11.0 25.0 84.0
Venta total miles S/. Servicios directos 0.0 0.0
Energía variable 12.0 2.0 1.0 15.0
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Provisiones del año 1 al 5 Teléfono 1.0 2.0 3.0 6.0
Descripción Unidades Prod. Adm. Ventas Total Alquileres 30.0 4.0 2.0 36.0
Activos fijos Servicios varios 2.0 2.0 18.0 22.0
Valor del activo miles S/. 200.0 20.0 30.0 250.0 Tributos 2.0 1.0 1.0 4.0
Duración del activo años 5 5 5 5 Cargas Div. de gestión 3.0 2.0 1.0 6.0
Depreciación miles S./ año 40.0 4.0 6.0 50.0 Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda
Activos intangibles Provisiones
Valor del activo miles S/. 45.0 45.0 Activos fijos
Duración del activo años 5 5 Activos intangibles
Amortización miles S./ año 9.0 9.0 Valor total
169
Presupuesto de costos - Año 2 (miles S. / año) Presupuesto de costos - Año 3 (miles S. / año)
Costo Gastos Gastos Gastos Costo Costo Gastos Gastos Gastos Costo
Recursos Recursos
Prod. Adm. Ventas Fin. Total Prod. Adm. Ventas Fin. Total
Bienes directos variable 462.0 462.0 Bienes directos variable 504.0 504.0
Cargas personal 264.0 60.0 48.0 372.0 Cargas personal 288.0 60.0 48.0 396.0
Mano de obra directa variable 264.0 264.0 Mano de obra directa variable 288.0 288.0
Mano de obra indirecta 0.0 60.0 48.0 108.0 Mano de obra indirecta 0.0 60.0 48.0 108.0
Servicios de 3ros 49.2 11.0 25.0 85.2 Servicios de 3ros 50.4 11.0 25.0 86.4
Servicios directos 0.0 0.0 Servicios directos 0.0 0.0
Energía variable 13.2 2.0 1.0 16.2 Energía variable 14.4 2.0 1.0 17.4
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Teléfono 1.0 2.0 3.0 6.0 Teléfono 1.0 2.0 3.0 6.0
Alquileres 30.0 4.0 2.0 36.0 Alquileres 30.0 4.0 2.0 36.0
Servicios varios 2.0 2.0 18.0 22.0 Servicios varios 2.0 2.0 18.0 22.0
Tributos 2.0 1.0 1.0 4.0 Tributos 2.0 1.0 1.0 4.0
Cargas Div. de gestión 3.0 2.0 1.0 6.0 Cargas Div. de gestión 3.0 2.0 1.0 6.0
Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda
Provisiones Provisiones
Activos fijos Activos fijos
Activos intangibles Activos intangibles
Valor total Valor total
Recursos Recursos
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado Fuentes y Usos de Fondos Proyectado

expresado en miles de soles anuales expresado en miles de soles anuales
Concepto Concepto
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ventas netas 1. Fuentes
2. Costo ventas + Aportes capital
3. Utilidad bruta + Préstamo
- Gastos Adm. + Utilidad neta
- Gastos ventas + Depreciación
4. Utilidad Oper. + Amort. Intangible
+ Ingresos Fin. + Saldo anterior
- Gastos Fin. 2. Usos
5. U A I + Inversión - Caja
- Impuesto 30 % + Amort. préstamo
6. Utilidad neta + Dividendos
Dividendos
Utilidad retenida 3. Saldo final
170
Flujo de Efectivo Proyectado Balance General Proyectado

Concepto Concepto
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ingresos ACTIVO TOTAL
+ Cobranzas ventas 1. A. corriente
+ Ingresos varios + Caja - Banco
2. Egresos + C x C ventas
- Bienes directos + C x C Varias
- Cargas personal + Existencias
- Servicios 3ros + Pago anticipado
- Tributos 2. A. no corriente
- Cargas de gestión + C x C Varias
- Cargas financieras + Activos fijos
- Imp. renta s / i + A. intangibles
3. Saldo operativo PAS + PAT
4. Gastos capital PASIVO TOTAL
- FBK 4. P. corriente
(Inversión - Caja) + Sobregiros
5. Flujo Econ. + C x P compras
+ Préstamos + C x P préstamo
- Amortizaciones + C x P varios
- Intereses 5. P. no corriente
+ Dev. Imp. renta + C x P compras
6. Flujo Fin. + C x P préstamo
+ Aportes capital + C x P varios
- Dividendos PATRIMONIO
7. Saldo de caja + Aporte de capital
+ Saldo inicial + Util. Ret. Acum.
8. Saldo final + Util. Ret. Ejercicio
Solución del problema 1
Inversión del proyecto Cálculo de intereses en la implementación

Vida Total
Concepto
(años) (miles S.) Inversión = financiamiento
a: Activos fijos 390.0 Inversión = 670 + 2 I = 400 + Préstamo
Equipos de producción 5 300.0 I = 0.05 Préstamo
Equipos de ventas 5 50.0 670 + 2 (0.05 Préstamo) = 400 + Préstamo
b: Activos intangibles 5 55.0 Préstamo = 300
Investigación y estudios 12.0 I = 0.05 (300) = 15 , 2 I = 30
Constitución 2.0
Puesta en marcha 3.0 R = P [r (1 + r) n] / [(1+ r) n - 1]
Intereses implementación 30.0
c: Capital de trabajo 255.0 R = 300 [ 0.05 (1 + 0.05) 8 ] / [( 1+ 0.05 ) 8 - 1]
Caja - Banco 30.0
Cuentas por cobrar 75.0 R = 300 ( 0.0739 ) / ( 0.4775 )
Existencias 120.0
Garantía de local 30.0 R = 46.4
Valor total 700.0

Saldo 300.0 300.0 300.0 268.6 235.6 201.0 164.6 126.4 86.3 44.2
A 31.4 33.0 34.6 36.4 38.2 40.1 42.1 44.2
I 15.0 15.0 15.0 13.4 11.8 10.0 8.2 6.3 4.3 2.2
R=A+I 15.0 15.0 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4
171
Recursos
Venta Polos miles S/. 600 660 720 780 840 Cargas personal 240.0 60.0 48.0 348.0
Venta Camisas miles S/. 600 660 720 780 840 Servicios de 3ros 48.0 11.0 25.0 84.0
Venta total miles S/. 1,200 1,320 1,440 1,560 1,680 Servicios directos 0.0 0.0
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Depreciación miles S./ año 60.0 8.0 10.0 78.0 Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 50.3 50.3
Activos intangibles Provisiones 71.0 8.0 10.0 89.0
Valor del activo miles S/. 55.0 55.0 Activos fijos 60.0 8.0 10.0 78.0
Duración del activo años 5 5 Activos intangibles 11.0 11.0
Amortización miles S./ año 11.0 11.0 Valor total 784.0 82.0 85.0 50.3 1,001.3
Recursos Recursos
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 21.1 21.1 Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 0.0 0.0
Provisiones 71.0 8.0 10.0 89.0 Provisiones 71.0 8.0 10.0 89.0
Activos fijos 60.0 8.0 10.0 78.0 Activos fijos 60.0 8.0 10.0 78.0
Activos intangibles 11.0 11.0 Activos intangibles 11.0 0.0 0.0 11.0
Valor total 851.2 82.0 85.0 21.1 1,039.3 Valor total 918.4 82.0 85.0 0.0 1,085.4
Recursos Recursos
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 0.0 Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 0.0 0.0
Activos intangibles 11.0 0.0 0.0 11.0 Activos intangibles 11.0 0.0 0.0 11.0
Valor total 985.6 82.0 85.0 0.0 1,152.6 Valor total 1,052.8 82.0 85.0 0.0 1,219.8
172

Concepto Concepto
1. Ventas netas 1,200.0 1,320.0 1,440.0 1,560.0 1,680.0 1. Fuentes 700.0 258.1 352.6 446.6 572.6 698.5
2. Costo ventas 784.0 851.2 918.4 985.6 1,052.8 + Aportes capital 400.0
3. Utilidad bruta 416.0 468.8 521.6 574.4 627.2 + Préstamo 300.0
- Gastos Adm. 82.0 82.0 82.0 82.0 82.0 + Utilidad neta 139.1 196.5 248.2 285.2 322.1
- Gastos ventas 85.0 85.0 85.0 85.0 85.0 + Depreciación 78.0 78.0 78.0 78.0 78.0
4. Utilidad Oper. 249.0 301.8 354.6 407.4 460.2 + Amort. Intangible 11.0 11.0 11.0 11.0 11.0
+ Ingresos Fin. + Saldo anterior 30.0 67.1 109.4 198.4 287.4
- Gastos Fin. 50.3 21.1 0.0 0.0 0.0 2. Usos 670.0 191.1 243.2 248.2 285.2 322.1
5. U A I 198.7 280.7 354.6 407.4 460.2 + Inversión - Caja 670.0
- Impuesto 30 % 59.6 84.2 106.4 122.2 138.1 + Amort. préstamo 135.4 164.6
6. Utilidad neta 139.1 196.5 248.2 285.2 322.1 + Dividendos 55.6 78.6 248.2 285.2 322.1
Dividendos 55.6 78.6 248.2 285.2 322.1
Utilidad retenida 83.5 117.9 0.0 0.0 0.0 3. Saldo final 30.0 67.1 109.4 198.4 287.4 376.4

Concepto Concepto
1. Ingresos 0 1,200 1,320 1,440 1,560 1,680 ACTIVO TOTAL 700.0 648.1 601.4 601.4 601.4 601.4
+ Cobranzas ventas 1,200 1,320 1,440 1,560 1,680 1. A. corriente 255.0 292.1 334.4 423.4 512.4 601.4
+ Ingresos varios + Caja - Banco 30.0 67.1 109.4 198.4 287.4 376.4
2. Egresos 0.0 936.7 1,019.7 1,102.8 1,185.8 1,268.9 + C x C ventas 75.0 75.0 75.0 75.0 75.0 75.0
- Bienes directos 420.0 462.0 504.0 546.0 588.0 + C x C Varias
- Cargas personal 348.0 372.0 396.0 420.0 444.0 + Existencias 120.0 120.0 120.0 120.0 120.0 120.0
- Servicios 3ros 84.0 85.2 86.4 87.6 88.8 + Pago anticipado 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0 30.0
- Tributos 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2. A. no corriente 445.0 356.0 267.0 178.0 89.0 0.0
- Cargas de gestión 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 + C x C Varias
- Cargas financieras + Activos fijos 390.0 312.0 234.0 156.0 78.0 0.0
- Imp. renta s / i 74.7 90.5 106.4 122.2 138.1 + A. intangibles 55.0 44.0 33.0 22.0 11.0 0.0
3. Saldo operativo 0.0 263.3 300.3 337.2 374.2 411.1 PAS + PAT 700.0 648.1 601.4 601.4 601.4 601.4
4. Gastos capital 670.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 PASIVO TOTAL 300.0 164.6 0.0 0.0 0.0 0.0
- FBK 670.0 4. P. corriente 135.4 164.6 0.0 0.0 0.0 0.0
5. Flujo Econ. (670.0) 263.3 300.3 337.2 374.2 411.1 + C x P compras
+ Préstamos 300.0 + C x P préstamo 135.4 164.6
- Amortizaciones 135.4 164.6 + C x P varios
- Intereses 50.3 21.1 0.0 0.0 0.0 5. P. no corriente 164.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 15.1 6.3 0.0 0.0 0.0 + C x P compras
6. Flujo Fin. (370.0) 92.7 120.9 337.2 374.2 411.1 + C x P préstamo 164.6
+ Aportes capital 400.0 + C x P varios
- Dividendos 55.6 78.6 248.2 285.2 322.1 PATRIMONIO 400.0 483.5 601.4 601.4 601.4 601.4
7. Saldo de caja 30.0 37.1 42.3 89.0 89.0 89.0 + Aporte de capital 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0 400.0
+ Saldo inicial 30.0 67.1 109.4 198.4 287.4 + Util. Ret. Acum. 83.5 201.4 201.4 201.4
8. Saldo final 30.0 67.1 109.4 198.4 287.4 376.4 + Util. Ret. Ejercicio 83.5 117.9 0.0 0.0 0.0
2. Se desea realizar el estudio económico del proyecto de inversión de una industria de

muebles de madera con un horizonte de 5 años, financiado por un aporte de capital de S/.
500,000 con un COK de 35% anual y la diferencia por un préstamo al 16% de interés anual.
Las ventas se estiman en S/. 1'700,000 para el primer año y crecerán progresivamente en
los demás años. Los dividendos serán el 30 % de la utilidad neta en los dos primeros años y
los demás años se repartirá totalmente la utilidad a los accionistas. El detalle de la
inversión, financiamiento, ventas y costos se indican en los cuadros adjuntos.
173
a. Inversión del proyecto Cálculo de intereses en la implementación

Vida Total
Concepto
(años) (miles S.)
Equipos de producción 5 400.0
Equipos de ventas 5 60.0
b: Activos intangibles 5
Constitución 3.0
Intereses implementación
Caja - Banco 45.0
Existencias 77.0
Garantía de local 30.0
Valor total

Tasa de interés trimestral 0.04 Aporte propio 500 Interés Trim. implementación
Saldo
A
I
R=A+I

Recursos
Venta Escritorios miles S/. Cargas personal 340.0 54.0 48.0 442.0
Venta Estantes miles S/. Servicios de 3ros 51.0 13.0 26.0 90.0
Venta total miles S/. Servicios directos 0.0 0.0
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
Depreciación miles S./ año 40.0 4.0 6.0 50.0 Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda
Activos intangibles Provisiones
Valor del activo miles S/. 45.0 45.0 Activos fijos
Duración del activo años 5 5 Activos intangibles
Amortización miles S./ año 9.0 9.0 Valor total
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
174
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0

Concepto Concepto
1. Ventas netas 1. Fuentes
2. Costo ventas + Aportes capital
3. Utilidad bruta + Préstamo
- Gastos Adm. + Utilidad neta
- Gastos ventas + Depreciación
4. Utilidad Oper. + Amort. Intangible
+ Ingresos Fin. + Saldo anterior
- Gastos Fin. 2. Usos
5. U A I + Inversión - Caja
- Impuesto 30 % + Amort. préstamo
6. Utilidad neta + Dividendos
Dividendos
Utilidad retenida 3. Saldo final

Concepto Concepto
1. Ingresos ACTIVO TOTAL
+ Cobranzas ventas 1. A. corriente
+ Ingresos varios + Caja - Banco
2. Egresos + C x C ventas
- Bienes directos + C x C Varias
- Cargas personal + Existencias
- Servicios 3ros + Pago anticipado
- Tributos 2. A. no corriente
- Cargas de gestión + C x C Varias
- Cargas financieras + Activos fijos
- Imp. renta s / i + A. intangibles
3. Saldo operativo PAS + PAT
4. Gastos capital PASIVO TOTAL
- FBK 4. P. corriente
5. Flujo Econ. + C x P compras
+ Préstamos + C x P préstamo
- Amortizaciones + C x P varios
- Intereses 5. P. no corriente
+ Dev. Imp. renta + C x P compras
6. Flujo Fin. + C x P préstamo
+ Aportes capital + C x P varios
- Dividendos PATRIMONIO
7. Saldo de caja + Aporte de capital
+ Saldo inicial + Util. Ret. Acum.
8. Saldo final + Util. Ret. Ejercicio
175

Vida Total
Concepto
Constitución 3.0
Caja - Banco 45.0
Existencias 180.0
Valor total 900.0

Saldo 400.0 400.0 400.0 356.6 311.4 264.5 215.7 164.9 112.1 57.1
A 43.4 45.1 47.0 48.8 50.8 52.8 54.9 57.1
I 16.0 16.0 16.0 14.3 12.5 10.6 8.6 6.6 4.5 2.3
R=A+I 16.0 16.0 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4

Recursos
Venta Escritorios miles S/. 900 990 1,080 1,170 1,260 Cargas personal 340.0 54.0 48.0 442.0
Venta Estantes miles S/. 800 880 960 1,040 1,120 Servicios de 3ros 51.0 13.0 26.0 90.0
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
Amortización miles S./ año 11.6 11.6 Valor total 1,167.6 80.0 88.0 53.3 1,388.9
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
Valor total 1,271.3 80.0 88.0 22.0 1,461.3 Valor total 1,375.0 80.0 88.0 0.0 1,543.0
176
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0

Concepto Concepto
1. Ventas netas 1,700.0 1,870.0 2,040.0 2,210.0 2,380.0 1. Fuentes 900.0 376.4 526.4 686.4 846.4 1,006.4
2. Costo ventas 1,167.6 1,271.3 1,375.0 1,478.7 1,582.4 + Aportes capital 500.0
- Gastos Fin. 53.3 22.0 0.0 0.0 0.0 2. Usos 855.0 249.7 301.5 347.9 394.3 440.7
Dividendos 65.3 85.8 347.9 394.3 440.7

Concepto Concepto
2. Egresos 0.0 1,331.3 1,454.9 1,578.5 1,702.1 1,825.7 + C x C ventas 77.0 77.0 77.0 77.0 77.0 77.0
- FBK 855.0 4. P. corriente 184.3 215.7 0.0 0.0 0.0 0.0
177
7. EVALUACIÓN EMPRESARIAL DEL PROYECTO
7.1 Indicadores de decisión para evaluar proyectos

Son indicadores financieros de largo plazo utilizados en la evaluación de proyectos de
inversión, que combinados con los estados financieros proyectados, el costo del dinero en el
tiempo y el valor residual, sirven de base para tomar decisiones sobre las inversiones de
capital. Moyer, Guigan y Kretlow33 señalan que estos indicadores tienen virtudes y defectos, y
en la evaluación y selección de proyectos de inversión suelen seguirse cuatro criterios.
 Valor actual neto - VAN

 Índice de costo - beneficio – CB
 Tasa interna de retorno – TIR
 Periodo de recuperación del capital - PR
a. Valor actual neto - VAN
El VAN de un proyecto de inversión de capital se define como el valor presente de una serie
de flujos de efectivo neto durante los “n” periodo de la vida del proyecto, menos la inversión
neta del proyecto.
Cálculo del valor actual neto = VAN
Año del Costos y Factor de Flujo
proyecto beneficios descuento actualizado
0 (1,000,000) 1 / (1+0.20) 0 (1,000,000)
1 400,000 1 / (1+0.20) 1 333,333
2 400,000 1 / (1+0.20) 2 277,778
3 400,000 1 / (1+0.20) 3 231,481
4 400,000 1 / (1+0.20) 4 192,901
5 400,000 1 / (1+0.20) 5 160,751
VAN r = 20.0 % 196,244
Los flujos de efectivo se descuentan con la tasa de rendimiento requerida por la empresa,
llamado costo de capital. El costo de capital (k) es la tasa de rendimiento mínima aceptable en
proyectos con riesgo promedio. FCNI = Flujo de caja neto inicial, FCNO = Flujo de caja neto
33 Moyer, Charles, Guigan, James y Kretlow, William (2005): Capítulo 9: Presupuestos de capital: criterios y
decisiones sobre opciones reales. Administración financiera contemporánea. Novena edición. México,
Internacional Thomson Editores S. A. pp. 307-308.
178
de operación y FCNT = Flujo de caja neto terminal.
VAN = - FCNI + FCNO1 / (1 + k)1 + FCNO2 / (1 + k)2 + .................+ FCNOn / (1 + k)n + FCNTn / (1 +
k)n
Regla de decisión del VAN
En general, un proyecto debe aceptarse si su VAN es mayor que cero y rechazarse si es

menor que cero. Esto se debe a que un VAN positivo se traduce en incrementos en los
precios de las acciones y por ende en la riqueza de los accionistas. Si dos o más inversiones
mutuamente excluyentes con igual inversión neta y vida económica; si tienen VAN positivos,
se debe elegir el proyecto cuyo valor presente neto sea mayor.
Interpretación del VAN Gráfico del Valor actual neto – VAN

Proyecto normal
VAN > 0 VAN = 0 VAN < 0 VAN
Beneficios
Costos t
A medida que
aumenta la tasa
de descuento el
VAN disminuye
r
Se acepta el Se posterga el Se rechaza el 0
TIR Tasa de
proyecto proyecto proyecto descuento
Factores que generan proyectos con VAN positivo
Cuando los productos y factores del mercado no son perfectamente competitivos es posible
que una empresa obtenga utilidades por encima de lo normal, que resultan en proyectos de
VAN positivos. Las razones de esta situación comprenden:
1. Preferencia de compradores por marcas establecidas

2. Propiedad o control de sistemas de distribución favorecidos
3. Control de la patente de mejores diseños y técnica de producción
4. Propiedad exclusiva de los mejores recursos naturales
5. Imposibilidad de nuevas empresas en adquirir factores de producción necesarios.
6. Mejor acceso a recursos financieros de bajo costos.
7. Economías de producción y distribución a gran escala, debido a proceso de
producción de capital intensivo y altos costos iniciales
Ventajas y desventajas del VAN
179
Una empresa es un conjunto de proyectos y su valor total como las suma de los VAN de
dichos proyectos, así, cuando una empresa emprende un nuevo proyecto su valor aumenta
en una cantidad igual al VAN de la nueva inversión. EL VAN de un proyecto es la cantidad
esperada monetaria que incrementa el valor de la empresa, por lo tanto que VAN es
congruente con la meta de maximización de la riqueza de los accionistas.
El VAN considera tanto la magnitud como la oportunidad en la recepción de los flujos de
efectivo durante el horizonte del proyecto, al aplicar el costo de oportunidad del capital. Uno
de los inconveniente del VAN es que a muchas personas les resulta difícil manejar un
rendimiento en unidades monetarias que un rendimiento porcentual, por lo que muchas
empresas utilizan el criterio de la TIR basada también en el VAN.
b. Coeficiente Beneficio Costo - BC
También llamado índice de rentabilidad, es la razón del valor presente de los flujos netos de
efectivo esperados durante la vida útil de un proyecto con relación a la inversión neta de
efectivo inicial. Moyer, Guigan y Kretlow34 manifiestan que es el rendimiento de los flujos de
efectivos netos con respecto a la inversión inicial. El coeficiente beneficio costo se calcula
directamente, al dividir la suma del VAN más la inversión, entre dicha inversión en tiempo
presente.
BC = FCNO1 / (1 + k)1 + FCNO2 / (1 + k)2 + ......+ FCNOn / (1 + k)n + FCNTn / (1 + k)n

FCNI
Cálculo del coeficiente beneficio costo = BC

Año del Costos y Beneficio Costo
proyecto beneficios actualizado actualizado
0 (1,000,000) 1,000,000
1 400,000 333,333
2 400,000 277,778
3 400,000 231,481
4 400,000 192,901
5 400,000 160,751
r = 20.0% BC = 1.196 1,196,244 1,000,000
Regla de decisión del BC
180
Un proyecto con un coeficiente BC mayor a uno debe considerarse aceptable, en tanto que
valores menores se considera que el proyecto no es factible. Si varios proyectos tienen BC
mayores que uno, es más conveniente aquel que genera el mayor BC.
Interpretación del coeficiente BC Gráfico de la relación Beneficio Costo

Proyecto típico
BC > 1 BC = 1 BC < 1
B/C
Beneficios
Costos t
A medida que
aumenta la tasa
de descuento el
BC aumenta
1
r
TIR Tasa de
c. Tasa Interna de Rentabilidad - TIR
Moyer, Guigan y Kretlow35 indican que es la tasa de descuento que iguala al valor presente de
los flujos netos de efectivo durante la vida del proyecto con la inversión neta del proyecto. Se
trata de la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero.
- FCNI + FCNO1 / (1 + TIR)1 + FCNO2 / (1 + TIR)2 + ........+ FCNOn / (1 + TIR)n + FCNTn / (1 + TIR)n = 0
Cálculo de la tasa interna de retorno = TIR

Año del Costos y Flujo con Flujo con
Proyecto Beneficios r = 28.0 % r = 29.0 %
0 (1,000,000) (1,000,000) (1000,000)

1 400,000 312,500 310,078
2 400,000 244,141 240,370
3 400,000 190,735 186,333
4 400,000 149,012 144,445
5 400,000 111,973 111,973
TOTAL 8,360 (6,802)
TIR = 28.0 % + 8,360 / (8,360 + 6,802) = 28.55 %
Regla de decisión de La TIR

La TIR indica que un proyecto con TIR mayor al costo de capital de la empresa debe
aceptarse y un proyecto con TIR menor a dicho costo de capital debería rechazarse. Cuando
se consideran dos proyectos independientes en condiciones distintas al racionamiento de
181
capital, tanto el VAN como la TIR dan como resultado la misma decisión de aceptación o
rechazo. Cuando se consideran dos o más proyectos mutuamente excluyentes, por lo
general es preferible aceptar el proyecto con mayor TIR, aunque existen excepciones a esta
regla general.
Interpretación de la TIR Gráfico de la Tasa Interna de Retorno

Proyectos típicos
TIR > COK TIR = COK TIR < COK VAN
Beneficios
Costos t
A medida que
aumenta el VAN
de un proyecto,
aumenta la TIR
del mismo
TIRB r
0
Ventajas
Se aceptayel desventajas
Se posterga el deSela TIR el
rechaza
TIRA Tasa de
Para algunas personas es más cómodo manejar el concepto de la TIR de un proyecto que el
monto monetario del VAN. Al igual que el VAN, al medir la conveniencia de un proyecto, la
TIR también considera la magnitud y el periodo de los flujos de efectivo durante toda la vida
del proyecto.
Sin embargo, el uso de la TIR implica algunos problemas potenciales. La posible existencia
de múltiples TIR en uno de ellos. Aunque igualar a cero el VAN de un proyecto generará
exclusivamente una TIR en el caso de inversiones normales, hay ocasiones en las
inversiones anormales donde las inversiones se dan durante el ciclo de vida, donde es posible
obtener más de una tasa interna de rendimiento.
Los proyectos anormales son aquellos donde su flujo tiene varios cambios de signo en el ciclo
de duración, que generan tantas TIR como cambios de signos se presenten en dicho flujo de
efectivo. En este caso ninguna de estas tasas puede compararse con el costo de capital de la
empresa para determinar la factibilidad del proyecto, por lo que existen técnicas para resolver
este problema que no ofrecen una solución simple, completa y satisfactoria. Siendo
conveniente recurrir al criterio del VAN. En algunos proyectos mutuamente excluyentes los
criterios del VAN y TIR tienen resultados contradictorios, por que hay que aplicar técnicas
para salvar el criterio de la TIR.
d. Tasa interna de Retorno Modificada - TIRM
Es la tasa de descuento que hace que valor actual de los costos de un proyecto o flujo de caja
neto de inversiones sea igual al valor actual de su valor terminal-VT. El valor terminal se
obtiene como la suma de los valores futuros de los flujos de caja netos de los ingresos del
proyecto. Cada valor futuro se obtiene multiplicando (n–t) veces por el factor (1 + K d) de la
182
empresa. FCNI = Flujo de caja neto de inversiones del proyecto y FCNO = Flujo de caja neto
de operaciones del proyecto
 FCNI t / (1 + K d ) t =  FCN n (1 + K d) (n – t) / (1 + TIRM)n
Caso tasa interna de rentabilidad modificada - TIRM

Flujo de caja
Proyecto
0 1 2 3 4
A - 1,000 + 500 + 400 + 300 + 100.0
10% 10% 10% + 330.0
+ 484.0
+ 665.5
VA de VT 1,000 VT = + 1.579.5
VAN 0 TIRM = 12.1 % TIR= 14.5%
Cálculo de TIRM
Cada flujo de ingresos se han llevado al último año
multiplicando por el COK cuya suma es el valor terminal - VT.
La TIRM es la tasa de descuento que hace que el valor actual
del VT sea igual a la inversión actual.
La tasa interna modificada de rentabilidad es la que hace que el valor presente del valor
terminal sea exactamente igual al valor actual de las inversiones o egresos del proyecto. La
TIRM generará valores muy similares a la TIR tradicional, existiendo pequeñas diferencias por
su metodología de cálculo.
e. Periodo de Recuperación - PR
Moyer, Guigan y Kretlow36 señalan que es periodo requerido para que las entradas de
efectivo acumuladas o flujos de caja netos de un proyecto sean iguales al desembolso de
efectivo inicial o inversión neta. Se trata de determinar el tiempo necesario para el VAN de la
inversión sea igual a cero.
- FCNI + FCNO1 / (1 + k)1 + FCNO2 / (1 + k)2 + ............+ FCNOn / (1 + k)PR + FCNTn / (1 + TIR) PR =
0
Cuando las entradas de efectivo anuales no son iguales cada año, se necesitan cálculos más
complejos para estimar el periodo de recuperación. En este caso, el analista deberá sumar
los flujos de efectivo netos anuales hasta que el total acumulado sea igual a la inversión neta.
183
Cálculo del Periodo de Recuperación = PR

Año del Costos y Periodo Periodo
proyecto beneficios t = 4 años t = 5 años
0 (1,000,000) (1,000,000) (1,000,000)
1 400,000 333,333 333,333
2 400,000 277,778 277,778
3 400,000 231,481 231,481
4 400,000 192,901
5 400,000
Total (157,408) 35,493
PR = 4.0 + 157,408 / (157,408 + 35,493) = 4.82 años
Regla de decisión del PR
Se establece que un proyecto debe aceptarse si su periodo de recuperación es menor que el

ciclo de vida económica del proyecto, en caso contrario debe rechazarse. Sin embargo, el PR
tiene varios inconvenientes serios y no debe emplearse para decidir sobre aceptar o rechazar
un proyecto de inversión.
Interpretación del PR Gráfico del Periodo de Recuperación
Proyectos típicos
PR < Horizonte PR = Horizonte PR > Horizonte VAN
Beneficios
Costos t
A medida que
aumenta el VAN
de un proyecto,
disminuye el PR
del mismo
PRB t
PRA Tiempo de
proyecto proyecto proyecto recupero
Ventajas y desventajas del PR
El empleo de este indicador es que ofrece indicios de la conveniencia de un proyecto desde la

perspectiva de liquidez, ya que mide el tiempo requerido por una empresa para recuperar la
inversión inicial del proyecto. Mientras más corto sea el periodo, menor será el riesgo y
mayor será la liquidez esperada por la empresa. El periodo de recuperación tiene complejidad
en su cálculo y muestra solo tiempos mínimos para la recuperación de la inversión del
proyecto.
7.2 Medida de inversiones mutuamente excluyentes

En la práctica los proyectos mutuamente excluyentes los periodos de vida pueden ser iguales
o diferentes. Si los periodos son iguales se usa el VAN y TIR para seleccionar una
184
alternativa. Moyer, Guigan y Kretlow37 manifiestan que si los tiempos de ciclo de los proyectos
son diferentes se aplica la cadena de reemplazo o el flujo anual equivalente para evaluar
estos proyectos.
a. Cadenas de reemplazo
Este método se aplica a dos proyectos mutuamente excluyentes con tiempos de vida
diferentes, con la finalidad de buscar en ambos proyectos un ciclo de vida igual para ser
evaluados con el VAN y la TIR. Este ciclo de vida común es igual al máximo común divisor de
los ciclos de vida de dichos proyectos. En cada proyecto el flujo neto de efectivo y la inversión
neta se repite tantas veces como sea necesario en el ciclo común de evaluación y se procede
a calcular el VAN y TIR respectivo y a aplicar los criterios de selección conocidos.
Si se tienen dos proyectos mutuamente excluyentes y se desea seleccionar el mejor, no es
posible comparar sus VANES por la diferencia en sus tiempos de ciclo. Aparentemente el
proyecto 2 es mejor que el proyecto 1.
Proyectos excluyentes ciclo de vida diferente Método de la cadena de reemplazo

Año del Flujo de caja Flujo de caja Año del Flujo de caja Flujo de caja Cadena del
r = 20.0 % proyecto Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1
proyecto Proyecto 1 proyecto 2
0 (45,000) (45,000) 0 (45,000) (45,000)

Aparentemente el
1 20,000 12,000 proyecto 2 es 1 20,000 20,000
mejor que el
2 20,000 12,000 proyecto 1. 2 20,000 20,000
3 20,000 12,000 3 20,000 (45,000) (25,000)

No es así, porque
4 12,000 los proyectos no 4 20,000 20,000
son comparables 5 20,000 20,000
5 12,000 por tener tiempos
6 12,000 diferentes 6 20,000 20,000
VAN 1 > VAN 2: El proyecto 1
VAN 1,432 1,664 VAN es mejor el el proyecto 2. 2,399
b. Flujos anuales equivalentes - FAE

Este consiste en determinar en cada proyecto el flujo anual equivalente FAE respectivo. Se
elegirá como el proyecto mutuamente excluyente más conveniente al que tiene mayor flujo
anual equivalente. El FAE es igual a la división del VAN entre el factor de actualización de la
serie a una tasa “k” y tiempo “n” FAS (k, n). Se interpreta como el equivalente uniforme del
flujo de efectivo neto anual del proyecto. Si en el caso anterior aplicamos el FAE en cada
proyecto, se observa que el proyecto 1 tiene mayor FAE, por lo tanto es el mejor ya que
genera un mayor beneficio anual.
FAE = VAN / FAS (k , n)
185
Flujos anuales equivalente – FAE

Proyectos Determinación del FAE
excluyentes
Proyecto 1 FAE (1) = 1,432 / FAS (0.14, 3)

k = 0.14 FAE (1) = 1,432 / 2.3216
n = 3 años FAE (1) = 617
Proyecto 2 FAE (2) = 1,664 / FAS (0.14, 6)

k = 0.14 FAE (1) = 1,432 / 3.8887
n = 6 años FAE (1) = 428
El proyecto 1 es mejor que el proyecto 2,

Toma de porque genera un flujo anual equivalente
decisión mayor que el otro proyecto por lo tanto es más
rentable.
Si asumimos que los flujos anuales equivalentes FAE de ambos proyectos son anualidades
perpetuas, se puede calcular el VAN de la cadena de reemplazo de cada proyecto, el mismo
que se obtiene dividiendo el FAE entre la tasa de retorno requerida (k). De esta forma se
convierte el método FAE en un VAN que permite la comparación de proyectos. Se confirma
que el proyecto 1 es el mejor.
VAN (1) infinito = 617 / 0.14 = 4,407 VAN (2) infinito = 418 / 0.14 = 3,057
7.3 Defectos de la TIR como medida de rentabilidad

Como ya lo habíamos mencionado anteriormente, la TIR presenta una serie de defectos como
medida de la rentabilidad de un proyecto, entre los que se encuentran las tasa de rentabilidad
múltiples y la TIR en proyectos mutuamente excluyentes.
a. Tasas de rentabilidad múltiples

Si una empresa requiere evaluar un proyecto de inversión con desembolsos de dinero no
solamente en el año 0, sino también en el tiempo de ciclo del mismo; es posible que se
obtengan TIR múltiples. Otro caso que se puede presentar en un proyecto de inversión, es
cuando la TIR no existe, porque el valor del VAN del proyecto nunca será igual a cero. Esto
significa que el VAN puede ser positivo o negativo pero nunca equivalente a cero.
Caso de TIR múltiples Caso de TIR mú

múltiples
Flujo de caja VAN VAN
Proyecto TIR (%) • A medida que le COK aumenta, el VAN
0 1 2 (10%) 6,000
aumenta al principio y después disminuye.
D - 4,000 + 25,000 - 25,000 25 y 400 - 1,934 • Un proyecto puede tener tantas TIR como
4,000 cambios de signo se den el flujo de caja.
Cálculo de la TIR TIR

2,000
VAN =- 4,000 + 25,000 / (1 + 0.25) – 25,000 / (1 + 0.25)2 = 0 25 %
0 TIR = 25% TIR = 400%
Cálculo de la TIR TIR
100 200 300 400 500 600 Tasa o
VAN =- 4,000 + 25,000 / (1 + 4.00) – 25,000 / (1 + 4.00)2 = 0 400 % COK
-2,000
En este casoInterrogante
el únicosobre
criterio de decisión a tomar-4,000
decisiones es el del VAN,
El proyecto que
D será enpara
atractivo ellosejemplo mostrado
inversionistas cuyo COK se encuentre en
¿Cuál debería ser el valor del COK del inversionista para que el rango de 25% y 400%
el proyecto D sea atractivo? -6,000
186
es positivo, por lo tanto, es conveniente invertir en el proyecto E a pesar que no tiene TIR.
Según el gráfico, este proyecto siempre generará un VAN positivo.
Caso de flujo de caja sin TIR Caso de flujo de caja sin TIR
Flujo de caja VAN VAN
Proyecto TIR (%) La decisión sobre la inversión en este
0 1 2 (10%) 500 proyecto es totalmente independiente de
la TIR del inversionista.
E + 1,000 - 3,000 + 2,500 NO +339
400
339
Regla de decisión Resultado
300
TIR No existe la tasa interna de retorno
200
Regla de decisión Resultado
VAN (10%) El valor de la inversión es positiva 100
Toma de decisiones de inversión 0

De acuerdo al VAN se debe invertir en el proyecto E. Al 20 40 60 80 100 120 Tasa o
parecer la TIR no existe porque el VAN nunca será cero. COK
b. TIR en proyectos mutuamente excluyentes

Pueden existir dos proyectos mutuamente excluyentes, tal que el Proyecto 1 tenga un VAN
mayor y una TIR menor que el otro, mientras que el Proyecto 2 tenga un VAN menor y una
TIR mayor; creando confusión en la selección de la mejor alternativa.
Caso de proyectos mutuamente excluyentes Caso de proyectos mutuamente excluyentes
Flujo de caja TIR de flujo de caja incremental

VAN
Proyecto TIR (%) Paso 1 TIR A > TIR B
0 1 2 (10%)
Determinar los flujos de caja incrementales
Paso 2
A - 10,000 + 20,000 100 + 8,182 generados por el proyecto B
B - 20,000 + 35,000 75 + 11,818 Si la TIRAB > COK y VANAB > 0

Paso 3
Se debe invertir en el proyecto B, es mejor que A
Regla de decisión
Flujo de caja VAN
TIR Invertir en el proyecto A, TIR más elevada Proyecto TIR (%)
0 1 2 (10%)
VAN Invertir en el proyecto B, VAN más elevado B-A - 10,000 + 150,000 50 + 3,636
¿Cómo salvar la TIR de estos proyectos? Selección del proyecto de inversión

Se debe calcular la TIR de los flujos de caja incrementales Invertir en el proyecto B, porque el flujo incremental sobre el
que genere VAN > = y TIR > COK. proyecto A genera TIR < COK y VAN > 0
En este caso, la única forma de salvar estas TIR es aplicando los flujos de caja incrementales
entre los dos proyectos. Si el VAN incremental es positivo y la TIR incremental es mayor que
el COK, entonces el mejor proyecto es el que generó dicho flujo incremental.
7.4 Evaluación empresarial del proyecto

La evaluación empresarial del proyecto de inversión se basa en la cuantificación de la
formulación del plan, con la finalidad de analizar su factibilidad de ejecución y está integrado
por las siguientes partes: la evaluación económica, la evaluación financiera y la evaluación del
accionista. Se basa en los estados financieros presupuestados, el costo del capital de los
187
préstamos y aporte de capital, el valor residual del proyecto y los indicadores financieros de
largo plazo.
Los indicadores financieros de largo plazo tienen por objetivo evaluar la factibilidad del
proyecto con razones desde el punto de vista económico, financiero y del accionista, para
tomar las decisiones más adecuadas sobre la inversión y financiamiento de un negocio o
ampliación del mismo. Son: el valor actual neto-VAN, la tasa interna de retorno - TIR, el
coeficiente costo beneficio-BC y el periodo de recuperación de capital - PR. Para que un plan
sea factible el VAN debe ser mucho mayor a cero y la TIR debe estar muy por encima del
costo de oportunidad del capital.
Estudio econó
económico del proyecto Evaluació
Evaluación empresarial del proyecto
Información de largo Estados financieros de Indicadores financieros Evaluación empresarial
plazo largo plazo de largo plazo del proyecto
Inversiones a largo plazo

Estado de resultados Valor actual
presupuestado
neto - VAN Evaluación
económica
Financiamiento de largo Flujo de efectivo Tasa interna de
plazo presupuestado retorno - TIR Evaluación
financiera
Presupuesto de ventas a Fuentes y usos Coeficiente
largo plazo presupuestado beneficio costo BC Evaluación del
accionista
Cuadro de costos a largo Balance general Periodo de
plazo presupuestado recuperación - PR
a. Costo de oportunidad del capital (COK)
El costo oportunidad de capital es la rentabilidad que dicho capital está dejando de ganar en
otro negocio por aplicarse en el presente proyecto. El costo promedio de la inversión se
obtiene combinando o ponderando el COK del aporte de capital y el COK del préstamo en
proporción sus montos o peso de los mismos. El costo del aporte de capital es igual a la
rentabilidad que el dinero de los accionistas está dejando de ganar. El costo del préstamo es
la tasa de interés anual o costos nominales, cuyo costo neto es el 70% de dicho costo
nominal, toda vez que genera un gasto financiero que reduce en 30% de su valor al pago de
impuesto a la renta.
En el cuadro adjunto, se ha considerando que el costo del aporte propio es el 25% anual y
costo del préstamo 24% anual, se ha determinado el costo de oportunidad del capital para la
evaluación económica es COKE = 25%, para la evaluación del accionista es COKA = 25% y
para la evaluación financiera COFK = 21.72% que es el costo promedio ponderado.
Costo de oportunidad del capital (COK)

Monto Peso COK Costo
Concepto Eval. Emp.
($) Nominal Neto promedio
Aporte propio 300.0 0.600 25.0% 25.0% 0.1500 EE y EA
Préstamo de 3ros 200.0 0.400 24.0% 16.8% 0.0672
Costo promedio 500.0 1.000 21.72% 0.2172 EF
188
El COK del aporte propio se considera como costo de descuento para realizar la evaluación
económica (COKE) y como costo en la evaluación del accionista (COKA), por que ambas
evaluaciones consideran como única fuente de financiamiento al aporte de capital. El COK
promedio de toda la inversión se considera como costos para la evaluación financiera (COKF)
porque ésta si considera a los préstamos de terceros como fuente de financiamiento.
b. El valor residual del proyecto
Es el valor hipotético al cual se vendería el proyecto al final de su horizonte y en líneas

generales su valor es igual al patrimonio que es la diferencia entre el activo y el pasivo del
último año del proyecto. En la evaluación empresarial de un proyecto existen tres tipos de
valores residuales, uno para cada tipo de evaluación: valor residual económico, valor residual
financiero y valor residual del accionista.
Valor residual - Saldo último año Balance General
Valor Activo Pasivo Monto
Patrim.
residual Total Caja Total préstamo residual
VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0

VRF 416.7 -246.7 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
El valor residual económico (VRE) es el valor al que se vendería la empresa al final del
horizonte, sin considerar caja banco y deudas por préstamos. El VRE es la diferencia del
(activo total – caja banco) menos el (pasivo total – cuentas por pagar préstamo) del último año
del Balance General. No considera caja banco porque el flujo económico no comprende el
saldo final del flujo de efectivo y el pasivo deduce las cuentas por pagar préstamo, porque la
evaluación económica desconoce el financiamiento por préstamo de terceros.
El valor residual financiero (VRF) es el valor hipotético al que se vendería la empresa al final
del horizonte, considerando las deudas por préstamos de terceros pendientes de pago. Se
calcula en el último periodo del Balance General presupuestado, siendo igual al activo total
sin considerar caja – banco menos el pasivo total.
El valor residual del accionista (VRA) es igual al valor que recibiría el accionista al final del
proyecto y se determina en el Balance General del último periodo en la partida Patrimonio que
es todo lo que le pertenece a los socios o accionistas.
189
En el ejemplo, el valor residual económico, valor residual financiero y valor residual del
accionista, se han determinado con el Balance General del último año del proyecto, según el
procedimiento indicado.

Concepto
ACTIVO TOTAL 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
1. A. corriente 205.0 222.1 239.7 298.7 357.7 416.7
+ Caja - Banco 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
+ C x C ventas 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0
+ C x C Varias
+ Existencias 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
+ Pago anticipado 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0
2. A. no corriente 295.0 236.0 177.0 118.0 59.0 0.0
+ C x C Varias
+ Activos fijos 250.0 200.0 150.0 100.0 50.0 0.0
+ A. intangibles 45.0 36.0 27.0 18.0 9.0 0.0
PAS + PAT 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
PASIVO TOTAL 200.0 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
4. P. corriente 88.4 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
+ Sobregiros
+ C x P varias
5. P. no corriente 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

+ C x P varias
PATRIMONIO 300.0 346.5 416.7 416.7 416.7 416.7

+ Util. Ret. Acum. 46.5 116.7 116.7 116.7

Patrim.
VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0

VRF 416.7 -246.7 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
c. Evaluación económica del proyecto
Es aquella evaluación que identifica los méritos propios del plan, independientemente de la
manera como se obtengan y se paguen los recursos financieros que necesite y del modo
como se distribuyan los excedentes o utilidades netas que genera.
Por este motivo, la evaluación económica se basa en el flujo económico que presenta el flujo
de efectivo presupuestado, donde se ven los saldos del movimiento en efectivo generados por
las actividades operativas y las actividades de inversión. Al flujo económico se le suma el
190
valor residual económico y se obtiene el flujo económico neto que emitirá los indicadores de
evaluación económica:
 Valor actual neto económico – VANE

 Tasa interna de retorno económica – TIRE
 Coeficiente beneficio costo económico – BCE
 Periodo de recuperación del capital económico – PRE
Flujo de Efectivo Proyectado Valor residual - Saldo último año Balance General
expresado en miles de soles anuales Valor Activo Pasivo Monto
Concepto Patrim.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 residual Total Caja Total préstamo residual
1. Ingresos 0 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0
+ Cobranzas ventas 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 VRF 416.7 -246.7 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
2. Egresos 0.0 819.7 888.5 957.3 1,026.1 1,094.9
- Bienes directos 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2
- Cargas personal 273.6 288.0 302.4 316.8 331.2
- Servicios 3ros 84.0 85.0 86.0 87.0 88.0
- Tributos 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 Costo de oportunidad del capital (COK)
- Cargas de gestión 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 Monto Peso COK Costo Eval.
- Cargas financieras Concepto
($) Nominal Neto promedio Emp.
- Imp. renta s / i 52.0 65.3 78.7 92.1 105.5
3. Saldo operativo 0.0 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Préstamo de 3ros 200.0 0.400 24.0% 16.8% 0.0672
4. Gastos capital 465.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
- FBK 465.0
(Inversión - Caja)
5. Flujo Econ. (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
+ Préstamos 200.0
- Intereses 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 12.1 5.2 0.0 0.0 0.0
6. Flujo Fin. (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
- Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
7. Saldo de caja 35.0 17.1 17.6 59.0 59.0 59.0
+ Saldo inicial 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
8. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
Evaluación Económica
Flujo económico (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Valor residual 170.0
Flujo eco. neto (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 475.1
VANE 206.7 TIRE 42.1%
COKE = 25.00%
BCE 1.44 PRE 3.54
Para que un proyecto se a factible o viable desde el punto de vista económico se deben
cumplir: que el VANE sea muy superior a cero, que la rentabilidad económica del proyecto
TIRE sea muy superior al costo de capital económico COKE, lo mismo que el coeficiente
beneficio costo económico BCE debe ser significativamente mayor a uno y el periodo de
recuperación económico PRE menor a la duración del proyecto.
191
d. Evaluación financiera del proyecto
Es aquella evaluación que identifica los méritos propios del proyecto, considerando la manera
como se obtengan y se paguen los préstamos de terceros que necesite, no considera el modo
como se distribuyan los excedentes o utilidades netas que genera.
La evaluación financiera se basa en el flujo financiero que presenta el flujo de caja

proyectado, en el se ven los saldos del movimiento en efectivo generados por las actividades
operativas, las actividades de inversión y los préstanos de terceros. Al flujo financiero se le
suma el valor residual financiero y se obtiene el flujo neto financiero el mismo que emitirá los
indicadores de evaluación financiera:
 Valor actual neto financiero – VANF

 Tasa interna de retorno financiera – TIRF
 Coeficiente beneficio costo financiero – BCF
 Periodo de recuperación del capital financiero - PRF
Concepto Patrim.
1. Ingresos 0 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
2. Egresos 0.0 819.7 888.5 957.3 1,026.1 1,094.9
- Bienes directos 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2
- Cargas personal 273.6 288.0 302.4 316.8 331.2
- Servicios 3ros 84.0 85.0 86.0 87.0 88.0
- Imp. renta s / i 52.0 65.3 78.7 92.1 105.5
3. Saldo operativo 0.0 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Préstamo de 3ros 200.0 0.400 24.0% 16.8% 0.0672
4. Gastos capital 465.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
- FBK 465.0
(Inversión - Caja)
5. Flujo Econ. (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
+ Préstamos 200.0
- Intereses 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 12.1 5.2 0.0 0.0 0.0
6. Flujo Fin. (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
- Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
7. Saldo de caja 35.0 17.1 17.6 59.0 59.0 59.0
+ Saldo inicial 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
8. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
Evaluación Financiera
Flujo financiero (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
Flujo financiero neto (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 475.1
VANF 283.7 TIRF 50.9%
COKF = 21.72%
BCF 2.07 PRF 3.15
192
Para que un proyecto sea factible o viable desde el punto de vista financiero se deben cumplir
las siguientes condiciones: que el VANF debe ser muy superior a cero, que la rentabilidad
financiera del proyecto TIRF sea muy superior al costo de capital financiero COKF, lo mismo
que el coeficiente beneficio costo financiero BCF debe ser significativamente mayor a uno y el
periodo de recuperación financiero PRF menor a la duración del proyecto.
De otro lado, si los indicadores de la evaluación financiera son mayores a los indicadores de
la evaluación económica, además de demostrar la factibilidad del proyecto, demuestran la
conveniencia del financiamiento a través de préstamos de terceros. Esta situación se
presenta en la mayoría de los casos, debido a que el costo de los préstamos reflejado en la
tasa de interés neta es menor que el costo de los aportes de capital.
En el ejemplo mostrado, podemos afirmar desde el punto de vista financiero que el proyecto
es rentable, factible y se debe ejecutar, haciendo uso del financiamiento con aporte propio y
préstamos de terceros. Como los indicadores de la evaluación financiera son mejores que los
de la evaluación económica, se demuestra la conveniencia de realizar préstamos de terceros
por su menor costo respecto al costo de aporte de capital.
e. Evaluación del accionista del proyecto
Es aquella que identifica los méritos propios del proyecto, considerando la manera como se
obtengan y se paguen los préstamos de terceros y la forma de los aportes de capital y la
distribución de las utilidades o dividendos. La evaluación del accionista compara la inversión
de los accionistas con las utilidades generadas a lo largo del proyecto de inversión.
Por este motivo, la evaluación del accionista se basa en el estado flujo de caja proyectado,
que muestra el flujo de los aportes de capital y el pago de los dividendos a lo largo del
proyecto. A este flujo se le suma el valor residual del accionista y se obtiene el flujo del
accionista el mismo que emitirá los indicadores de evaluación del accionista:
 Valor actual neto del accionista – VANA

 Tasa interna de retorno del accionista – TIRA
 Coeficiente beneficio costo del accionista – BCA
 Periodo de recuperación del capital accionista – PARA
193
Para que un proyecto sea factible o viable desde el punto de vista del accionista se debe
cumplir las siguientes condiciones: que el VANA debe ser muy superior a cero, que la
rentabilidad del accionista en el proyecto TIRA sea mucho mayor al costo del aporte de capital
COKA, lo mismo que el coeficiente beneficio costo del accionista BCA debe ser
significativamente mayor a uno y el periodo de recuperación del accionista PRA menor a la
duración del proyecto.
Concepto Patrim.
1. Ingresos 0 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400 VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
2. Egresos 0.0 819.7 888.5 957.3 1,026.1 1,094.9
- Bienes directos 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2
- Cargas personal 273.6 288.0 302.4 316.8 331.2
- Servicios 3ros 84.0 85.0 86.0 87.0 88.0
- Imp. renta s / i 52.0 65.3 78.7 92.1 105.5
3. Saldo operativo 0.0 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Préstamo de 3ros 200.0 0.400 24.0% 16.8% 0.0672
4. Gastos capital 465.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
- FBK 465.0
(Inversión - Caja)
5. Flujo Econ. (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
+ Préstamos 200.0
- Intereses 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 12.1 5.2 0.0 0.0 0.0
6. Flujo Fin. (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
- Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
7. Saldo de caja 35.0 17.1 17.6 59.0 59.0 59.0
+ Saldo inicial 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
8. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
Evaluación del Accionista

Aporte de capital (300.0) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
Flujo accionista (300.0) 46.5 70.2 183.7 214.9 662.8
VANA 181.4 TIRA 41.9%
COKA = 25.00%
BCA 1.60 PRA 4.16
En el ejemplo mostrado, podemos afirmar desde el punto de vista del accionista que el
proyecto es rentable, factible y se debe ejecutar, haciendo uso del financiamiento con aporte
propio y con los préstamos de terceros. Se aprecia que los dividendos y valor residual que
reciben los accionistas superan ampliamente a los aportes de capital realizados.
194
Práctica dirigida
Evaluación empresarial de proyectos
1. Un proyecto tiene un costo de $ 52,125 y sus flujos netos esperados de ingreso de efectivo
son $ 12,000 por año durante 8 años. El costo de capital es del 12% anual.
a. ¿Cuál será el periodo de recuperación del proyecto? Rpta. 6.51 años
b. ¿Cuál será el valor presente neto del proyecto? Rpta. $ 7,487
c. ¿Cuál será la tasa interna de rendimiento del proyecto? Rpta. 16.0 %
d. ¿Cuál será la tasa interna de rendimiento modificada? Rpta. 13.9 %
2. Una empresa está considerando el desarrollo de dos inversiones mutuamente excluyentes.

Los flujos netos de efectivo esperados de cada proyecto se describen a continuación:
Flujos netos de efectivo esperados
Año Proyecto A Proyecto B
0 (300) (405)
1 (387) 134
2 (193) 134
3 (100) 134
4 600 134
5 600 134
6 850 134
7 (180) 0
a. Construya los perfiles del VAN de los proyectos para 0%, 5%, 10% y 15%. ¿Cuál sería
la tasa de cruce aproximada y cuál será su significado?
Rpta. Proyecto A cruce entre 15% y 20%, proyecto B cruce entre 20% y 25%. Son la
TIRES.
b. ¿Cuál será la tasa interna de rendimiento de cada proyecto?
Rpta. TIR de A = 18.1% y TIR de B = 24.0 %
c. Si el costo de capital de cada proyecto es 12%. ¿Qué proyecto se debe seleccionar?
Calcule la tasa interna de rendimiento modificada.
Rpta. Seleccionar el proyecto A. TIRM de A = 20.5 % y TIRM de B = 15.2 %
d. Si el costo de capital de cada proyecto es 18%. ¿Qué proyecto se debe seleccionar?
Calcule la tasa interna de rendimiento modificada.
Rpta. Seleccionar el proyecto B. TIRM de A = 18.2 % y TIRM de B = 17.7 %
3. Una empresa petrolera está considerando dos proyectos mutuamente excluyentes para
extraer petróleo de una propiedad. Ambos planes exigen un gasto de $ 12 millones para la
perforación de pozos. Bajo el plan A se extraerá todo el petróleo en un año, produciendo
195
un flujo de efectivo de $ 14.4 millones en dicho año. Bajo el plan B, los flujos de efectivo
serán iguales a $ 2 millones anuales durante 20 años.
a. Construya los perfiles del VAN de los proyectos A y B, identifique la tasa interna de
rendimiento aproximada de cada proyecto e indique la tasa de cruce aproximada. Rpta.
TIR de A = 20% y TIR de B = 15%. Cruce en el 15%.
b. Para un costo oportunidad del capital igual al 12%. Selecciones el proyecto más
conveniente. Calcule el VAN y el TIR de cada proyecto.
Rpta. VAN de A = 0.86, TIR de A = 20% y VAN de B = 2.26, TIR de B = 15%. Elección:
Proyecto B
4. Una empresa considera dos proyectos de expansión mutuamente excluyentes. El proyecto

A exige un gasto de $ 40 millones que proporcionará flujos de efectivo de $ 6.4 millones
por año en 20 años. El proyecto B exige un gasto de $ 12 millones para construir una
planta y espera flujos en efectivo de $ 2.72 millones anuales durante 20 años. El costo de
capital de la empresa es del 10%.
a. Construya los perfiles del VAN de los proyectos A y B, identifique la tasa interna de
rendimiento de cada proyecto e indique la tasa de cruce aproximada. Rpta. TIR de A =
15 % y TIR de B = 25 %. Cruce en el 12%.
b. Selecciones el proyecto más conveniente. Calcule el VAN y el TIR de cada proyecto.
Rpta. VAN de A = 14.5, TIR de A =15.0% y VAN de B =11.2, TIR de B =22.3%.
Elección: Proyecto A
5. Una empresa minera está evaluando si debe abrir o no una mina de carbón, cuyo costo
neto es $ 2 millones. Se espera que los flujos netos de ingreso de efectivo sean $ 13
millones y que se reciban al final del año 1. El terreno de regresarse a su estado natural a
un costo de $ 12 millones a pagarse al final del año 2.
a. Construya el perfil del VAN del proyecto. Sugerencia calcule el VAN para K igual al 0%,
10%, 80%, 450% y posiblemente otros valores).
b. Debería aceptarse el proyecto si K = 10% y si K = 20%. Explique su razonamiento.
Rpta. Con k = 10% se rechaza y con k = 20% se acepta.
c. Determine la TIR y la TIRM del proyecto si K = 10% y si K = 20%. Conducen estos
criterios a la misma decisión. Explique su razonamiento.
Rpta. La TIRES son 11.4% y 450%. Para k = 10%, TIRM = 7.23% y para k = 20%, TIRM
= 34.2%. Con ambos criterios con K = 10% se rechaza y con k = 20% se acepta el
proyecto.
196
6. Una empresa está considerando la inclusión de dos piezas de equipo: un camión y un

sistema de poleas de retrocarga, dentro de su presupuesto de capital del año. Los
proyectos son independientes. El desembolso de efectivo para adquirir el camión es $
17,100 y para el sistema de poleas es de $ 22,430. El costo de capital de la empresa es
14%. Los flujos de efectivo después de impuestos, incluyendo la depreciación, se
describen a continuación:
Año A = Camión B = Poleas
0 (17,100) (22,430)
1 5,100 7,500
2 5,100 7,500
3 5,100 7,500
4 5,100 7,500
5 5,100 7,500
Determine la tasa interna de rendimiento, el valor presente neto y la tasa interna de

retorno modificada e indique la decisión correcta en cada uno de ellos.
Rpta. VAN de A =12,150, TIR de A =40.8%, TIRM de A = 26.9% y VAN de B =18,719, TIR de B =45.1% y TIRM de B = 28.7%. Elección:
Proyecto B = Poleas
7. Una empresa debe elegir entre un camión elevador a gas y un camión elevador eléctrico
para desplazar los materiales hacia su fábrica. Los proyectos son mutuamente
excluyentes porque realizan la misma función. El costo aplicable a ambas inversiones es
del 12% y los flujos son:
A =Camión
Año B = Camión a gas
eléctrico
0 (22,000) (17,500)
1 6,290 5,000
2 6,290 5,000
3 6,290 5,000
4 6,290 5,000
5 6,290 5,000
6 6,290 5,000
Determine la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto e indique el proyecto más
recomendable.
Rpta. VAN de A = 18,937, TIR de A =38.98% y VAN de B =15,050, TIR de B =38.95%. Elección: Proyecto A = camión eléctrico.
197
8. Una empresa evalúa los proyectos A y B que son mutuamente excluyentes, cuyo costo de
capital es del 14%, con los siguientes flujos:

0 (15,000) (37,500)
1 4,500 11,100
2 4,500 11,100
3 4,500 11,100
4 4,500 11,100
5 4,500 11,100
Determine la tasa interna de rendimiento, el valor presente neto y la tasa interna de retorno
modificada e indique cual es mejor proyecto.
Rpta. VAN de A =449, TIR de A =15.2%, TIRM de A = 14.7% y VAN de B =607, TIR de B =14.7% y TIRM de B = 14.4%. Elección: Proyecto B
9. Se evalúa un sistema de distribución para su nueva planta de tostado, molido y empacado.

La primera alternativa un sistema de transportación y la segunda alternativa son camiones
elevadores de carga. El COK es 9% y los flujos netos de inversión inicial y de costos
operativos anuales expresados en miles de dólares son:
Año Transportación Camiones
0 (300) (120)
1 (66) (96)
2 (66) (96)
3 (66) (96)
4 (66) (96)
5 (66) (96)
Determine la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto e indique el proyecto más
recomendable.
Rpta. No existe la TIR porque no se conocen los ingresos. Se elige el proyecto de camiones porque tiene menor costo (493) que el sistema de
transportación (557).
198
10. Se evalúan dos proyectos mutuamente excluyentes, con costos y flujos de efectivos
expresados en miles de dólares se muestran en el cuadro. Los proyectos son igualmente
riesgosos y su costo de capital es 12%. Determine la TIR, el VAN y la tasa interna de
retorno modificada e indique cual es mejor proyecto.

0 (1,000) (1,000)
1 100 1,000
2 300 100
3 400 50
4 700 50
Rpta. VAN de A =58.0, TIR de A =14.1%, TIRM de A = 13.6% y VAN de B =39.9, TIR de B =15.6% y TIRM de B = 13.1%. Elección: Proyecto A.
11. Una empresa ha considerando dos proyectos mutuamente excluyentes, cuyos costos y
flujos de efectivos expresados en miles de dólares se muestran en el cuadro. Los
proyectos son igualmente riesgosos y su costo de capital es 10%. Determine la TIR y el
valor presente neto e indique el proyecto más recomendable.

0 (1,000) (1,000)
1 900 0
2 250 250
3 10 400
4 10 800
Rpta. VAN de A = 39.1, TIR de A =13.5% y VAN de B =53.6, TIR de B =11.7%. Elección: Proyecto B.
12. Se desea realizar la evaluación empresarial del proyecto de inversión de una industria de
confecciones, financiado por un aporte de capital de S/. 400,000 con un COK de 30% anual
y la diferencia por un préstamo al 20% de interés anual. Las ventas son crecientes con S/.
1'200,000 en el año 1. Los dividendos serán el 40 % de la utilidad neta en los dos primeros
años y los demás años se repartirá totalmente entre los accionistas.
199

Concepto Concepto
- FBK 670.0 4. P. corriente 135.4 164.6 0.0 0.0 0.0 0.0
Costo de oportunidad del capital (COK) Valor residual - Saldo último año Balance General
Monto Peso COK Costo Eval. Valor Activo Pasivo Monto
Concepto Patrim.
($) Nominal Neto promedio Emp. residual Total Caja Total préstamo residual
Aporte propio EE y EA Econ.

Préstamo de 3ros Fin.
Costo promedio EF Acc.
Evaluación Económica Evaluación Financiera

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo económico Flujo financiero
Valor residual Valor residual
Flujo Eco. neto Flujo Fin. neto
VANE TIRE VANF TIRF
COKE = COKF =
BCE PRE BCF PRF
Evaluación del Accionista Conclusiones de la evaluación empresarial

Aporte de capital
Dividendos
Valor residual
Flujo accionista
VANA TIRA
COKA =
BCA PRA
200
13. Se desea realizar la evaluación empresarial del proyecto de inversión de una industria de
muebles de madera, financiado por un aporte de capital de S/. 500,000 con un COK de 35%
anual y la diferencia por un préstamo al 16% de interés anual. Las ventas son crecientes
con S/. 1'700,000 en el año 1. Los dividendos serán iguales al 30 % de la utilidad neta en
los dos primeros años y los demás años se repartirá totalmente entre los accionistas
Concepto Concepto
- FBK 855.0 4. P. corriente 184.3 215.7 0.0 0.0 0.0 0.0
Concepto Patrim.
Aporte propio EE y EA Econ.

Préstamo de 3ros Fin.
Costo promedio EF Acc.

Flujo económico Flujo financiero
Valor residual Valor residual
Flujo Eco. neto Flujo Fin. neto
VANE TIRE VANF TIRF
COKE = COKF =
BCE PRE BCF PRF

Aporte de capital
Dividendos
Valor residual
Flujo accionista
VANA TIRA
COKA =
BCA PRA
201
Concepto Patrim.
Aporte propio 400.0 0.571 30.0% 30.0% 0.1714 EE y EA Econ. 601.4 -376.4 0.0 0.0 225.0
Préstamo de 3ros 300.0 0.429 20.0% 14.0% 0.0600 Fin. 601.4 -376.4 0.0 0.0 225.0
Costo promedio 700.0 1.000 23.14% 0.2314 EF Acc. 601.4 601.4

Flujo económico (670.0) 263.3 300.3 337.2 374.2 411.1 Flujo financiero (370.0) 92.7 120.9 337.2 374.2 411.1
Valor residual 225.0 Valor residual 225.0
Flujo eco. neto (670.0) 263.3 300.3 337.2 374.2 636.1 Flujo financiero neto (370.0) 92.7 120.9 337.2 374.2 636.1
VANE 166.0 TIRE 40.8% VANF 353.0 TIRF 50.4%
COKE = 30.00% COKF = 23.14%
BCE 1.25 PRE 4.11 BCF 1.95 PRF 3.33

Aporte de capital (400.0) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 Desde el punto de vista económico, el proyecto de inversión es factible
Dividendos 55.6 78.6 248.2 285.2 322.1 cuando su financiamiento es solo con aporte apropio. La evaluación
financiera confirma la rentabilidad del proyecto, indicándonos la
conveniencia del financiamiento con préstamos de terceros. La
Flujo accionista (400.0) 55.6 78.6 248.2 285.2 923.5 evaluación del accionista nos indica que el proyecto es beneficioso para
VANA 150.9 TIRA 41.5% los socios. Por lo tanto, el proyecto de inversión es factible.
COKA = 30.00%
BCA 1.38 PRA 4.27
Concepto Patrim.

COKE = 35.00% COKF = 24.42%
BCE 1.20 PRE 4.07 BCF 2.13 PRF 2.91

Flujo accionista (500.0) 65.3 85.8 347.9 394.3 1,293.4 evaluación del accionista nos indica que el proyecto es beneficioso para
COKA = 35.00%
BCA 1.29 PRA 4.50
202
8. SENSIBILIDAD Y RIESGO DEL PROYECTO
8.1 Análisis de sensibilidad de un proyecto

Las proyecciones de demanda, los precios de los productos, los costos de los recursos y
otras variables que se utilizan en la elaboración de un proyecto de inversión, son
normalmente valores que se estiman como los más probables, motivo por el cual los valores
de los indicadores usados para la evaluación del proyecto son también estimados como los
más probables.
Pero, por tratarse de valores proyectados es muy posible que los valores reales de las
variables independientes no coincidan con los estimados, siendo mayores en algunos casos y
menores en otros. Entonces, los indicadores de evaluación del proyecto: VAN, TIR, BC y PR
que son las variables dependientes, también en la realidad presentarán valores que no
coincidan con los estimados.
Como las decisiones del proyecto dependen de los valores de los indicadores de evaluación,
es conveniente contar con información sobre su comportamiento frente a variaciones de las
variables independientes del proyecto, necesaria cuando hay incertidumbre respecto del
comportamiento futuro de las variables independientes y cuando existe la posibilidad que ésta
afecte sustancialmente el valor del proyecto. El análisis de esta información se denomina
sensibilidad, riesgo e incertidumbre.
SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo38 señalan que la sensibilidad o sensitividad es la relación
existente entre la variación de alguna de las variables independientes o de entrada y la
variación de las variables dependientes o resultados de un proyecto de inversión. Cualquier
cambio de valor de una de las variables independientes de un proyecto, produce
automáticamente cambios en los valores de las variables dependientes o resultados de
evaluación del proyecto.
Aná
Análisis de sensibilidad
Cambios en las Cambios en las

variables variables
independientes dependientes
Evaluació
Evaluación econó
económica
Ingresos
VANE, TIRE, BCE,
PRE
Precios y
cantidades Evaluació
Evaluación financiera
VANF, TIRF, BCF,
PRF
Egresos
Evaluació
Evaluación accionista
Precios y VANA, TIRA, BCA,
cantidades PRA
38SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo. (2000): “Análisis de sensibilidad” Capítulo 18, Preparación y evaluación de proyectos.
Cuarta Edición. Santiago, Mc Graw Hill Interamericana de Chile Ltda. pp. 379-380.
203
Son variables independientes: el volumen de producción o ventas y los precios unitarios de

venta; de las cuales dependen los ingresos del proyecto. También lo son, los precios unitarios
y las cantidades de los recursos utilizados por el proyecto; de las cuales dependen los
egresos o costos del proyecto. Por ejemplo, ante una pequeña variación del volumen de
producción hay una gran variación en la utilidad neta del proyecto; siendo el proyecto sensible
a las variaciones de cantidades de producción.
El análisis de sensibilidad es bidimensional, porque se basa en el examen de la correlación

entre dos variables, siendo la variable dependiente algún indicador de evaluación del proyecto
y la variable independiente los precios o cantidades de los insumos o productos del proyecto.
 Permite conocer la intensidad de los cambios en el valor del proyecto, ante cambios en la
variable independiente, elegida para el análisis.
 Identifica ciertos valores críticos de la variable independiente, a partir del cual el proyecto
no es rentable o es menos ventajoso que otro proyecto alternativo. Por ejemplo el precio
máximo de un insumo, a partir del cual el proyecto no es factible.
 Es determinístico, porque a cada cambio supuesto en el valor de la variable independiente,
determina un cambio en el valor de la dependiente, ya que se asume que las demás
variables mantienen sus valores originales.
8.2 Variantes de sensibilidad

Dado que los cambios de una variable independiente o dependiente se presentan en términos
absolutos o relativos y que el análisis de sensibilidad es bidimensional, éste puede adoptar
cuatro formas alternativas, que se muestran en los cuadros adjuntos.
Formas de cambios en las variables

Cambios en las variables Interpretació
Interpretación de resultados de sensibilidad
Forma Independiente Dependiente Forma Precio de la materia prima VANE
1 Absolutas Absolutas Aumenta $ 1 Disminuye $ 200,000
2 Absolutas Relativas 1
Disminuye $ 1 Aumenta $ 400,000
3 Relativas Absolutas
4 Relativas Relativas Aumenta $ 1 Disminuye 33 %
2
Ejemplo de cambios en las variables Disminuye $ 1 Aumenta 67 %
Independiente: Absoluta Dependiente: Absoluta Aumenta 10 % Disminuye $ 200,000
Costo de materia prima Valor actual neto = VAN 3
Disminuye 10 % Aumenta $ 400,000
9.00 dólares / unidad 1’000,000 dólares
10.00 dólares / unidad 600,000 dólares Aumenta 10 % Disminuye 33 %
4
11.00 dólares / unidad 400,000 dólares Disminuye 10 % Aumenta 67 %
204
Por ejemplo, el análisis de sensibilidad de un proyecto, dio como resultado los valores
indicados del valor actual neto - VAN, ante los cambios señalados en el precio de materia
prima. Se establecerán dos escenarios adicionales, el escenario optimista que supone un
precio de materia prima menor en un 10 % al normal y el escenario pesimista que asume
como costo de la materia prima un precio mayor en un 10 % al normal. Estos resultados se
interpretan de cuatro formas antes indicadas.
8.3 Técnica de análisis de sensibilidad

Para realizar el análisis de sensibilidad de un proyecto, se deben dar los pasos señalados en
el esquema, ajustables a los requerimientos propios de cada proyecto.
Método de aná
análisis de sensibilidad del proyecto
a. Selección de las variables

independientes
b. Identificación de su rango de
variación
c. Nuevos estados financieros e

indicadores
d.Interpretación y análisis de los

resultados
a. Selección de las variables independientes
Las variables independientes deben ser componentes importantes dentro de la estructura de

beneficios o costos, que afecten considerablemente el flujo de caja proyectado. Las variables
independientes deben tener considerable incertidumbre acerca de los valores futuros. La
incertidumbre es considerable cuando el coeficiente de variación es mayor o igual al 10%.
Coeficiente de variación es la relación de la desviación entre la media o valor esperado de la
variable.
 Las variables independientes que afectan los beneficios, son: los precios del producto y el
volumen de producción o de ventas.
 Las variables independientes que afectan los costos, es cualquier recurso que varíe en no
menos del 10% en su precio o cantidad.
205
b. Identificación del rango de variables
En muchos casos el valor real de la variable independiente podría alcanzar magnitudes

mayores que la más probable o prevista, en otros casos podrían ser menor o en otros casos
podrían darse valores tanto mayores como menores, cuando la incertidumbre se presenta en
ambos sentidos. Por lo tanto, es conveniente prever un valor mínimo y un valor máximo, con
un determinado nivel de confianza. El análisis de sensibilidad Procederá para valores
comprendidos dentro de los límites constituidos por los valores extremos, que vienen a ser: el
escenario pesimista y el escenario optimista.
c. Los nuevos estados financieros e indicadores
Utilizando los valores seleccionados de las variables independientes, dentro del rango de
variación, se procederá a obtener en cada caso el nuevo flujo de caja proyectado y sus
indicadores respectivos.
Ejemplo de rangos y escenarios de variables Nuevos indicadores por variable

Por variación de precios y cantidades Por variación del precio de materia prima
Tipo de Escenario Escenario Escenario Tipo de Pesimista Normal Optimista

variable pesimista normal optimista evaluació
evaluación Precio + 10 % Precio + 0 % Precio – 10 %
VANE p VANE VANE o

Variable Evaluació
Evaluación
independiente 1 - 15 % 0% + 15 % econó
económica
TIRE p TIRE TIRE o
Evaluació
VANF p VANF VANF o
Variable Evaluación
independiente 2 + 10 % 0% - 10 % financiera
TIRF p TIRF TIRF o
VANA p VANA VANA o

Variable
+ 20 % 0% - 20 % Evaluació
Evaluación del
independiente 3 accionista
TIRA p TIRA TIRA o
d. Interpretación y análisis de resultados
Es análisis de las alternativas evaluadas, las mismas que se deben mostrar en un cuadro
resumen, en cualquiera de las formas de análisis expuestas anteriormente.
206
8.4 Análisis del riesgo

La incertidumbre se presenta cuando existe una diversidad de escenarios posibles y no es
posible saber con seguridad o certeza lo que ocurrirá en el futuro. Moyer, Guigan y Kretlow 39
indican que existen situaciones de incertidumbre que son riesgosas porque pueden afectar el
bienestar de las personas y empresa, mientras que hay otras situaciones de incertidumbre no
riesgosas porque no existe la posibilidad de perjudicar a las personas, empresas o proyectos
de inversión.
Riesgo e incertidumbre Aná

Análisis del riesgo
Clases de incertidumbre Incertidumbre
Probabilidad de Probabilidad de las
Cuando no sabemos con
Incertidumbre no riesgosa seguridad lo que sucederá
las variables variables
en el futuro. Es riesgosa si independientes dependientes
puede causar daño o no
riesgosa si no causa daño. Evaluació
Evaluación econó
económica
Ingresos
VANE, TIRE, BCE,
Riesgo PRE
Incertidumbre riesgosa que Precios y
importa porque afecta de cantidades Evaluació
Evaluación financiera
Incertidumbre riesgosa = riesgo una manera favorable o
VANF, TIRF, BCF,
desfavorable el bienestar de
las personas o empresas. PRF
Egresos
El riesgo es el grado de Evaluació
Evaluación accionista
volatilidad de los activos Precios y
financieros y se miden con
VANA, TIRA, BCA,
cantidades PRA
la desviación estándar.
El riesgo es una situación incierta que importa porque afecta de manera desfavorable o
favorable el bienestar de las personas, empresas o proyectos de inversión. Por lo tanto, la
incertidumbre es una condición necesaria pero no suficiente para el riesgo, toda vez que esta
incertidumbre debe ser riesgosa.
En muchas situaciones riesgosas, los resultados posibles son en forma simple y directa:
pérdidas o ganancias. Por ejemplo, si en un proyecto de inversión, el valor del VAN es menor
a los esperado es una pérdida, y si es mayor a lo esperado, es una ganancia. Por lo general,
las personas consideran como riesgo la posibilidad de que aumenten las pérdidas, pero no el
potencial de que aumenten las ganancias.
Sin embargo, existen situaciones en las que no hay aumento o disminución evidente. Un
ejemplo, puede ser la incertidumbre respecto al número de invitados que asistirán a una cena,
que crea riesgo de que asistan más o menos invitados de los esperados, lo cual es
indeseable y tiene un costo. Así, en algunas situaciones las desviaciones del valor esperado,
no importan en que dirección, pueden ser indeseables o costosas.
39Moyer, Charles, Guigan, James y Kretlow, William (2005): Capítulo 10: Presupuestos de capital y riesgo.
Administración financiera contemporánea. Novena edición. México, Internacional Thomson Editores S. A. pp. 349-
350.
207
Riesgo de un proyecto es la posibilidad de perder o de ganar beneficios mayores o menores

que los estimados como los más probables en un proyecto. El riesgo es un concepto cuya
definición operacional y medición requieren de tratamiento estadístico. Los beneficios netos o
valor de un proyecto, medidos por sus indicadores, pueden en la vida real asumir diversos
valores, pero cada valor tiene una probabilidad de ocurrir.
Cada variable independiente puede asumir diversos valores, existiendo probabilidad de

ocurrencia de las mismas. La probabilidad de cada posible valor de los indicadores de un
proyecto es igual al producto de las probabilidades asociadas a los valores de las variables
independientes que intervienen en su cálculo. Por lo tanto se trata de una aplicación directa
de la ley de multiplicación en la teoría de probabilidades.
Ejemplo de producto de las probabilidades

Probabilidad de Probabilidades de beneficios P (B) Valor
inversión
P(I) 0.10 0.20 0.70 total
0.20 0.02 0.04 0.14 0.20
0.60 0.06 0.12 0.42 0.60
0.20 0.02 0.04 0.14 0.20
Valor total 0.10 0.20 0.70 1.00
Alcances del análisis del riesgo
SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo40 manifiestan que el análisis del riesgo e incertidumbre es
multidimensional, porque examina el comportamiento del valor de un proyecto, frente a los
cambios de variables independientes, simultáneamente. La distribución de probabilidades
permite examinar el valor de un proyecto, con las probabilidades de las variables
independientes seleccionadas. Por lo tanto el resultado es probabilístico, no conduce a un
valor único, sino a un rango y a una forma de dispersión; con valores más probables y valores
menos probables, con sus respectivas probabilidades cuantificadas.
Requiere la estimación previa de las distribuciones de probabilidades de las variables

independientes seleccionadas, estimación cuya viabilidad está en función directa del
conocimiento con que se cuente acerca del comportamiento de dichas variables en
condiciones similares a los escenarios del proyecto. En el esquema adjunto, se aprecia que el
valor esperado del VAN del proyecto B es mayor que el del proyecto A, porque tiene un mayor
40SAPAG Nassir y SAPAG Reinaldo. (2000): “Análisis del riesgo” Capítulo 17, Preparación y evaluación de proyectos. Cuarta
Edición. Santiago, Mc Graw Hill Interamericana de Chile Ltda. pp. 379-380.
208
VAN esperado. Sin embargo, el proyecto A es más seguro que el proyecto B debido a que la
desviación del VAN es menor, lo que quiere decir que tiene menores probabilidades que su
VAN descienda significativamente, en comparación al proyecto B cuyo VAN tiene grandes
probabilidades que sea menor al de A y que tenga valores negativos.
Comparació
Comparación del riesgo de proyectos
El Proyecto B es más El Proyecto A es más
rentable que el Proyecto seguro que el Proyecto
A, porque
Probabilidad (P) su VAN B, porque su desviación
esperado es mayor del VAN es menor
0
VANA VANB VAN
8.5 Método matemático de estimación del riesgo

La estimación del riesgo, mediante este método, consiste en determinar los posibles
indicadores de evaluación del proyecto (VAN, TIR, BC y PR) a partir de valores de las
variables independientes. Luego los indicadores obtenidos, serán tabulados, para construir su
correspondiente distribución de frecuencia y de probabilidades. Este método solo es posible
aplicar a variables discretas, cuando el número de posibles valores es pequeño o por lo
menos manejable.
Caso de aná
análisis de riesgo de proyecto
Un proyecto requiere de una inversión inicial y genera un

flujo de beneficios constante durante 17 años, con
valores y probabilidades mostrados en el cuadro. Si el
valor residual es igual a cero y el costo de oportunidad
del capital es de 15 % anual. Determinar el VAN
esperado y el riesgo del proyecto.
Valores y probabilidades
Inversió
Inversión Beneficio
I P(I) B P(B)
30 0.20 5 0.10
40 0.60 6 0.20
50 0.20 7 0.70
Ejemplo de riesgo por modelo matemático
209
Un proyecto requiere de una inversión a comienzos del año 1 y genera un flujo de beneficios
constante, durante 17 años, con los valores y probabilidades siguientes. El valor residual es 0
y la tasa de descuento es igual al 15 % anual.
Calculamos el valor actual neto – VAN y sus probabilidades, multiplicando las probabilidades
de inversión y beneficio, de las diferentes combinaciones. Luego, ordenamos el valor actual
neto VAN en orden ascendente
Cálculo del VAN y sus probabilidades Ordenamiento del valor actual neto
Para las combinaciones inversión y beneficio En orden de menor a mayor
Combinació
Combinación Inversión Beneficio VAN P (VAN) Probabilidad Probabilidad
Combinació
Combinación VAN
simple acumulada
1 30 5 0.2 0.02 7 - 19.8 0.02 0.02
2 30 6 6.5 0.04 8 - 13.7 0.04 0.06
3 30 7 12.3 0.14 4 - 9.8 0.06 0.12
4 40 5 - 9.8 0.06 9 - 7.7 0.14 0.26
5 40 6 - 3.7 0.12 5 - 3.7 0.12 0.36
6 40 7 2.3 0.42 1 0.2 0.02 0.38
7 50 8 - 19.8 0.02 6 2.3 0.42 0.80
8 50 6 - 13.7 0.04 2 6.5 0.04 0.84
9 50 7 - 7.7 0.14 3 12.3 0.14 1.00
Total r = 0.15 1.00 Total 1.00
VAN = - Inversión + Beneficio FAS (0.15, 17)
VAN = - 30 + 5 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = 0.2
VAN = - 30 + 6 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = 6.5
VAN = - 30 + 7 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = 12.3
VAN = - 40 + 5 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = -9.8
VAN = - 40 + 6 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = -3.7
VAN = - 40 + 7 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = 2.3
VAN = - 50 + 5 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = -19.8
VAN = - 50 + 6 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = -13.7
VAN = - 50 + 7 [(1 + 0.15)17 – 1] / [0.15 (1 + 0.15)17] = -7.7
Los cuadros precedentes, permiten responder algunas preguntas clave acerca del riesgo
ligado al proyecto, tales como:
¿Cuál es la probabilidad que el VAN del proyecto de inversión sea mayor a cero?
P (VAN > 0) = 0.02 + 0.42 + 0.04 + 0.14 = 0.62 = 68.0 %
¿Cuál es la probabilidad que el VAN del proyecto de inversión sea mayor a 6.5?
210
P (VAN > 6.5) = 0.04 + 0.14 = 0.18 = 18.0 %
Cálculo del VAN esperado o esperanza del VAN
El VAN esperado se obtiene sumando los productos de los VANES por su respectiva
probabilidad. Se observa que el VAN esperado del proyecto es prácticamente cero, el E
(VAN) = - 0.03 = 0.
Cálculo de la desviación del VAN
La desviación del VAN se determina multiplicando las desviaciones del VAN al cuadrado por
sus respectivas probabilidades, obteniéndose una desviación = 7.5, valor significativo de
dispersión del VAN respecto a su valor esperado.
Cálculo del riesgo o desviació

desviación del VAN
Cálculo del VAN esperado = E (VAN)
en orden de menor a mayor
En orden de menor a mayor
Probabilidad x
Probabilidad VAN Probabilidad [VAN - E (VAN)] 2
Combinació
Combinación VAN E (VAN) [VAN - E (VAN)] 2
simple
- 19.8 0.02 393.2 7.9
7 - 19.8 0.02 - 0.40
- 13.7 0.04 188.5 7.5
8 - 13.7 0.04 - 0.55
- 9.8 0.06 96.6 5.8
4 - 9.8 0.06 - 0.59
- 7.7 0.12 59.8 7.2
5 - 7.7 0.12 - 0.92
- 3.7 0.14 13.9 1.9
9 - 3.7 0.14 - 0.52
0.2 0.02 0.0 0.0
1 0.2 0.02 + 0.00
2.3 0.42 5.2 2.9
6 2.3 0.42 + 0.97
6.5 0.04 41.9 1.7
2 6.5 0.04 + 0.26
12.3 0.14 150.6 21.1
3 12.3 0.14 + 1.72
E (VAN) = - 0.03 Varianza σ2 56.0
Total 1.00 - 0.03
Desviació
Desviación σ 7.5
En el esquema se muestra la distribución de probabilidades del VAN, correspondientes a los

nueve escenarios o combinaciones, donde se aprecia la alta dispersión de valores
representada por una desviación del VAN igual a 7.5.
Distribució
Distribución de probabilidades del VAN
Prob
0.45
0.40 σ (VAN) = 7.5

0.35
0.30
0.25
0.20 E (VAN) = -0.3

0.15
0.10
0.05
-21 -18 -15 -12 -9 -6 -3 0 3 6 9 12 VAN
El coeficiente de variación del VAN es igual a CV (VAN) = σ / E (VAN) = 7.5 / -0.03 = - 250, lo
que significa que la desviación es 250 veces el valor esperado del VAN, lo cual confirma la
211
alta dispersión. Por lo tanto, este proyecto de inversión no es factible, toda vez que su VAN
esperado es igual a cero, además que es latamente riesgoso, toda vez que su desviación es
muy significativa.
8.6 Método de función normal de estimación del riesgo

Este método consiste en el cálculo de los parámetros de la distribución de probabilidades del
indicador de valuación del proyecto, a partir de las variables independientes, valiéndose de
las propiedades de la varianza de una suma. Es aplicable solo en caso que las variables
independientes seleccionadas sean dos y que las distribuciones de probabilidades de ambas
sean normales, resultando también una distribución normal del indicador de evaluación del
proyecto.
Caso de estimación del riesgo con la curva normal
La inversión inicial de un proyecto tiene una inversión ( I ) que tiene una distribución normal
de probabilidades, con los siguientes parámetros:
Media ( I ) = 40 y varianza σI 2 = 40
Esta inversión genera beneficios netos anuales constantes ( B ) durante n = 10 años, cuyos
posibles valores están distribuidos normalmente con los parámetros:
Media ( B ) = 12 y varianza σB 2 = 4
La variable dependiente es el indicador de evaluación del proyecto VAN, para la que se debe
determinar su media y su desviación, en función de los parámetros de las variables
independientes Inversión y Beneficios, cuya covarianza es igual a cero. El valor del costo del
dinero = t = 0.12.
E (VAN) = - Inversión + Beneficio FAS (0.12, 10)
E (VAN) = - 40 + 12 [(1 + 0.12)10 – 1] / [0.12 (1 + 0.12)10] = 27.6
σ 2 (VAN) = σI 2 + σB 2 [FAS (0.12, 10)] 2
σ 2 (VAN) = 40 + 4 [[(1 + 0.12)10 – 1] / [0.12 (1 + 0.12)10]] 2
σ 2 (VAN) = 40 + 4 (5.63)2 = 166.8
σ (VAN) = 12.9
Una vez conocidos los parámetros del VAN y utilizando la tabla normal de áreas bajo la curva
212
normal, es posible construir un cuadro de probabilidades acumulativas del VAN, de la

siguiente manera:
Distribució
Distribución de probabilidades del VAN Distribució
Distribución normal de probabilidades del VAN
Con la tabla de la curva normal
Probabilidades Frec
VAN Z = (VAN – 27.6) / 12.9 Probabilidad acumulativas
σ (VAN) = 12.9
-10 - 2.91 0.4982 0.0018
-5 - 2.53 0.4943 0.0057
0 - 2.15 0.4842 0.0158
5 - 1.76 0.4608 0.0392 E (VAN) = 27.6
10 - 1.37 0.4147 0.0853
15 - 0.99 0.3389 0.1611
20 - 0.60 0.2258 0.2742
25 - 0.22 0.0871 0.4129
30 0.17 0.0675 0.5675
35 0.56 0.2123 0.7123
40 0.94 0.3264 0.8264
45 1.35 0.4115 0.9115
50 1.71 0.4564 0.9564
55 2.12 0.4830 0.9830
-10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 VAN
60 2.49 0.4936 0.9936
65 2.90 0.4981 0.9981 -3.00 -2.00 -1.00 0.0 1.00 2.00 Z
f (x)
0 z
Tabla de áreas bajo la curva normal tipificada de 0 a Z
z 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0754
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 . 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2258 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2518 0,2549
0,7 0,2580 0,2612 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2996 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
213
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0;4049 0,4066 .0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4636
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 . 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,496(¡ 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 .0,4967 0,4968 . 0,4969 0,4970 0;4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4997
3,4 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4998
3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4'J99 0,4999
3,7 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,8 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,499') 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,9 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000
8.7 Caso estudio de análisis de sensibilidad

A continuación se realizará la parte de análisis de sensibilidad del proyecto de una industria
panificadora desarrollado en los casos anteriores, con la finalidad de ver si su factibilidad o
214
conveniencia de realización se mantiene ante los cambios de sus principales variables:

volumen de ventas, costo de materiales directos y costo de mano de obra directa; donde cada
variable tendrá 9 escenarios que van desde una reducción del 20% hasta un aumento del
20%, generando un total de 27 escenarios donde se realizará su respectiva evaluación
empresarial.
a. Sensibilidad del volumen de ventas
Manteniendo constante los precios de venta unitarios, se han considerado cambios en el

volumen de ventas, que van desde un 80% hasta un 120% de dicho volumen de venta
esperado, con variaciones de 5% en 5%, generándose nueve escenarios, donde también
variarán en la misma proporción los costos variables: costo de materiales directos, costo de
mano de obra directa y costos de energía de producción.
Volumen de venta
variación TM
-20% 720.00
-15% 765.00
-10% 810.00
-5% 855.00
Volumen de ventas totales
0% 900.00
Concepto unidad 1 2 3 4 5 Total
5% 945.00
Venta pan en Local TM 40 44 48 52 56 240
10% 990.00
Venta pan Tiendas TM 110 121 132 143 154 660
15% 1,035.00
Venta total TM 150 165 180 195 210 900
20% 1,080.00
Análisis de sensibilidad del volumen de venta

Variable Evaluación económica Evaluación financiera Evaluación del accionista
Volumen de venta VANE TIRE VANF TIRF VANA TIRA
variación TM miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación
-20% 720.00 150.6 -35.7% 37.6% -15.3% 223.1 -28.8% 44.8% -17.2% 132.0 -35.5% 37.6% -14.5%
-15% 765.00 171.5 -26.8% 39.4% -11.3% 245.6 -21.6% 47.1% -12.9% 150.2 -26.7% 39.2% -10.9%
-10% 810.00 192.4 -17.9% 41.1% -7.4% 268.1 -14.4% 49.4% -8.7% 168.4 -17.8% 40.8% -7.3%
-5% 855.00 213.4 -8.9% 42.7% -3.8% 290.7 -7.2% 51.7% -4.4% 186.6 -8.9% 42.4% -3.6%
0% 900.00 234.3 0.0% 44.4% 0.0% 313.2 0.0% 54.1% 0.0% 204.8 0.0% 44.0% 0.0%
5% 945.00 255.2 8.9% 46.1% 3.8% 335.7 7.2% 56.4% 4.3% 223.0 8.9% 45.5% 3.4%
10% 990.00 276.2 17.9% 47.8% 7.7% 358.2 14.4% 58.7% 8.5% 241.1 17.7% 47.1% 7.0%
15% 1,035.00 297.1 26.8% 49.4% 11.3% 380.8 21.6% 61.0% 12.8% 259.3 26.6% 48.6% 10.5%
20% 1,080.00 318.0 35.7% 51.0% 14.9% 403.3 28.8% 63.4% 17.2% 277.5 35.5% 50.1% 13.9%
Valor recomendado mayor a 0 mayor a 25.0% 3 0 mayor a 21.7% mayor a 0 mayor a 25.0%
Se puede observar que el proyecto se mantiene rentable en todos los posibles cambios en el
volumen de sus ventas. Por ejemplo, en el escenario más pesimista generado por la
reducción del 20% en el volumen de ventas, la evaluación del proyecto obtiene rentabilidades
215
del proyecto por encima del costo del capital empleado. De otro lado, en el escenario más
optimista con el aumento del 20% en el volumen de ventas, la evaluación del proyecto
muestra altas rentabilidades del proyecto.
Por lo tanto, podemos afirmar que el proyecto es sensible a los cambios en el volumen de
ventas, generando variaciones en los indicadores de evaluación empresarial, los mismos son
favorables para los inversionistas en todos los escenarios analizados.
Sensibilidad del volumen de ventas
500.0
450.0
VAN en miles de nuevos soles
400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
Variación del volumen de ventas
VANE VANF VANA
b. Sensibilidad del costo de los materiales directos
Manteniendo constantes las cantidades de materiales directos, se han considerado cambios

en los precios unitarios de los materiales directos, que van desde un 80% hasta un 120% de
su costo unitario esperado, con variaciones de 5% en 5%, generándose nueve escenarios,
donde varía el costo total de los materiales directos.
Materiales directos
variación miles S/.
-20% 1,921
-15% 2,041
-10% 2,161
Costo de materiales directos -5% 2,281
Concepto unidad 1 2 3 4 5 Total 0% 2,401
Materiales de pan miles S/. 212.7 233.9 255.2 276.5 297.7 1,275.9 5% 2,521
10% 2,641
Artículo de Bodega miles S/. 187.5 206.3 225.0 243.8 262.5 1,125.0
15% 2,761
Costo total miles S/. 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2 2,400.9
20% 2,881
216
Análisis de sensibilidad del costo de material directo

Materiales directos VANE TIRE VANF TIRF VANA TIRA
variación miles S/. miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación
-20% 1,921 408.5 74.3% 58.1% 30.9% 500.6 59.8% 73.4% 35.7% 356.1 73.9% 56.4% 28.2%
-15% 2,041 365.0 55.8% 54.7% 23.2% 453.8 44.9% 68.6% 26.8% 318.3 55.4% 53.4% 21.4%
-10% 2,161 321.4 37.2% 51.3% 15.5% 406.9 29.9% 63.7% 17.7% 280.4 36.9% 50.3% 14.3%
-5% 2,281 277.8 18.6% 47.9% 7.9% 360.0 14.9% 58.9% 8.9% 242.6 18.5% 47.2% 7.3%
0% 2,401 234.3 0.0% 44.4% 0.0% 313.2 0.0% 54.1% 0.0% 204.8 0.0% 44.0% 0.0%
5% 2,521 190.7 -18.6% 40.9% -7.9% 266.3 -15.0% 49.2% -9.1% 166.9 -18.5% 40.7% -7.5%
10% 2,641 147.2 -37.2% 37.4% -15.8% 219.5 -29.9% 44.4% -17.9% 129.1 -37.0% 37.3% -15.2%
15% 2,761 103.6 -55.8% 33.8% -23.9% 172.6 -44.9% 39.6% -26.8% 91.3 -55.4% 33.9% -23.0%
20% 2,881 60.1 -74.3% 30.1% -32.2% 125.8 -59.8% 34.8% -35.7% 53.4 -73.9% 30.3% -31.1%
Valor recomendado mayor a 0 mayor a 25.0% mayor a 0 mayor a 21.7% mayor a 0 mayor a 25.0%
Se puede observar que el proyecto de inversión de la panificadora se mantiene rentable en

todos los posibles cambios en los precios unitarios de los materiales directos. Por ejemplo, en
el escenario más pesimista generado por el aumento del 20% en los precios de los materiales,
la evaluación económica, evaluación financiera y evaluación del accionista se obtienen
rentabilidades del proyecto por encima del costo de oportunidad del capital empleado; tal
como se observa en el cuadro y gráfico adjunto. De otro lado, en el escenario más optimista
presentado por la disminución del 20% en los precios de los materiales, la evaluación del
proyecto muestra altas rentabilidades del proyecto.
Sensibilidad del costo de materiales directos
550.0
500.0
450.0
400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
Variación costos de materiales directos
VANE VANF VANA
Por lo tanto, podemos afirmar que el proyecto es sensible a los cambios en los precios de los
materiales directos, generando variaciones en los indicadores de evaluación empresarial, los
mismos son favorables para los inversionistas en todos los escenarios analizados.
217
c. Sensibilidad del costo de la mano de obra directa
Manteniendo constante la cantidad de personal directo de producción, se han considerado

cambios en sus remuneraciones, que van desde un 80% hasta un 120% de su salario unitario
esperado, con variaciones de 5% en 5%, generándose nueve escenarios, donde también
variará en la misma proporción el costo total de la mano de obra directa.
Mano obra directa
variación miles S/.
-20% 714.0
-15% 758.6
Costo de mano de obra directa -10% 803.3

Concepto unidad 1 2 3 4 5 Total -5% 847.9
Amasado - horneado miles S/. 114.0 125.4 136.8 148.2 159.6 684.0 0% 892.5
Despacho panes miles S/. 36.0 39.6 43.2 46.8 50.4 216.0 5% 937.1
10% 981.8
Costo total miles S/. 150.0 165.0 180.0 195.0 210.0 900.0
15% 1,026.4
20% 1,071.0
Análisis de sensibilidad del costo de mano de obra directa

Mano obra directa VANE TIRE VANF TIRF VANA TIRA
-20% 714.0 299.6 27.9% 49.6% 11.7% 383.4 22.4% 61.3% 13.3% 261.5 27.7% 48.8% 10.9%
-15% 758.6 283.3 20.9% 48.3% 8.8% 365.9 16.8% 59.5% 10.0% 247.3 20.8% 47.6% 8.2%
-10% 803.3 266.9 13.9% 47.0% 5.9% 348.3 11.2% 57.7% 6.7% 233.1 13.8% 46.4% 5.5%
-5% 847.9 250.6 7.0% 45.7% 2.9% 330.8 5.6% 55.9% 3.3% 219.0 6.9% 45.2% 2.7%
0% 892.5 234.3 0.0% 44.4% 0.0% 313.2 0.0% 54.1% 0.0% 204.8 0.0% 44.0% 0.0%
5% 937.1 218.0 -7.0% 43.1% -2.9% 295.6 -5.6% 52.3% -3.3% 190.6 -6.9% 42.8% -2.7%
10% 981.8 201.6 -14.0% 41.8% -5.9% 278.1 -11.2% 50.5% -6.7% 176.4 -13.9% 41.5% -5.7%
15% 1,026.4 185.3 -20.9% 40.5% -8.8% 260.5 -16.8% 48.6% -10.2% 162.2 -20.8% 40.3% -8.4%
20% 1,071.0 169.0 -27.9% 39.2% -11.7% 242.9 -22.4% 46.8% -13.5% 148.0 -27.7% 39.0% -11.4%
Se puede observar que el proyecto de inversión de la panificadora se mantiene rentable en

todos los posibles cambios en las remuneraciones unitarias de mano de obra directa. Por
ejemplo, en el escenario más pesimista generado por el aumento del 20% en las
remuneraciones de mano de obra directa, la evaluación económica, evaluación financiera y
evaluación del accionista se obtienen rentabilidades del proyecto por encima del costo de
oportunidad del capital empleado; tal como se observa en el cuadro y gráfico adjunto.
De otro lado, en el escenario más optimista presentado por la disminución del 20% en las
remuneraciones de mano de obra directa, la evaluación del proyecto muestra altas
rentabilidades del proyecto.
218
Sensibilidad del costo de mano de obra directa

450.0
VAN en miles de nuevos soles 400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
Variación de costo mano de obra directa
VANE VANF VANA
Por lo tanto, podemos afirmar que el proyecto es sensible a los cambios en las
remuneraciones de mano de obra directa, generando variaciones en los indicadores de
evaluación empresarial, los mismos son favorables para los inversionistas en todos los
escenarios analizados.
219
Práctica dirigida
Sensibilidad y riesgo del proyecto
1. Se desea realizar un análisis de sensibilidad de las variables indicadas de un proyecto de

inversión a cinco años de una industria de confecciones de ropa, financiada por un aporte
de capital (S/. 400,000) con un COK de 30% y la diferencia por un préstamo al 20% de
interés anual. Las ventas se estiman en S/. 1'200,000 en el año 1 y crecerán
progresivamente, la inversión y los costos se indican en los cuadros. Los dividendos serán
el 40 % de la utilidad neta en los dos primeros años y los demás años se repartirá toda la
utilidad a los accionistas
Vida Total
Concepto
Constitución 2.0
Caja - Banco 30.0
Existencias 120.0
Valor total 700.0

Saldo 300.0 300.0 300.0 268.6 235.6 201.0 164.6 126.4 86.3 44.2
A 31.4 33.0 34.6 36.4 38.2 40.1 42.1 44.2
I 15.0 15.0 15.0 13.4 11.8 10.0 8.2 6.3 4.3 2.2
R=A+I 15.0 15.0 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4 46.4

Recursos
Venta Polos miles S/. 600 660 720 780 840 Cargas personal 240.0 60.0 48.0 348.0
Venta Camisas miles S/. 600 660 720 780 840 Servicios de 3ros 48.0 11.0 25.0 84.0
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Amortización miles S./ año 11.0 11.0 Valor total 784.0 82.0 85.0 50.3 1,001.3
220
Recursos Recursos
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Valor total 851.2 82.0 85.0 21.1 1,039.3 Valor total 918.4 82.0 85.0 0.0 1,085.4
Recursos Recursos
Agua 3.0 1.0 1.0 5.0 Agua 3.0 1.0 1.0 5.0
Valor total 985.6 82.0 85.0 0.0 1,152.6 Valor total 1,052.8 82.0 85.0 0.0 1,219.8

Concepto Concepto
1. Ventas netas 1,200.0 1,320.0 1,440.0 1,560.0 1,680.0 1. Fuentes 700.0 258.1 352.6 446.6 572.6 698.5
2. Costo ventas 784.0 851.2 918.4 985.6 1,052.8 + Aportes capital 400.0
- Gastos Fin. 50.3 21.1 0.0 0.0 0.0 2. Usos 670.0 191.1 243.2 248.2 285.2 322.1
Dividendos 55.6 78.6 248.2 285.2 322.1
221

Concepto Concepto
- FBK 670.0 4. P. corriente 135.4 164.6 0.0 0.0 0.0 0.0
Concepto Patrim.

COKE = 30.00% COKF = 23.14%
BCE 1.25 PRE 4.11 BCF 1.95 PRF 3.33

Flujo accionista (400.0) 55.6 78.6 248.2 285.2 923.5 evaluación del accionista nos indica que el proyecto es beneficioso para
COKA = 30.00%
BCA 1.38 PRA 4.27
222
Elabore el análisis de sensibilidad indicado de las variables independientes del proyecto:

volumen de ventas, costos de materiales directos y costos de mano de obra directa.
Determine si el proyecto de inversión es factible y sustente su respuesta.

variación miles unid miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación
-20% 216.00
-15% 229.50
-10% 243.00
-5% 256.50
0% 270.00
5% 283.50
10% 297.00
15% 310.50
20% 324.00
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
(100.0)

-20% 2,016
-15% 2,142
-10% 2,268
-5% 2,394
0% 2,520
5% 2,646
10% 2,772
15% 2,898
20% 3,024
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
223

-20% 1,152
-15% 1,224
-10% 1,296
-5% 1,368
0% 1,440
5% 1,512
10% 1,584
15% 1,656
20% 1,728
500.0
450.0
400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

Rpta: Volumen de venta VANE TIRE VANF TIRF VANA TIRA
-20% 216.00 (40.8) -124.6% 27.3% -33.1% 113.5 -67.8% 32.0% -36.5% (18.1) -112.0% 28.5% -31.3%
-15% 229.50 10.9 -93.4% 30.7% -24.8% 173.4 -50.9% 36.6% -27.4% 24.2 -84.0% 31.9% -23.1%
-10% 243.00 62.6 -62.3% 34.1% -16.4% 233.2 -33.9% 41.2% -18.3% 66.4 -56.0% 35.2% -15.2%
-5% 256.50 114.3 -31.1% 37.5% -8.1% 293.1 -17.0% 45.8% -9.1% 108.6 -28.0% 38.4% -7.5%
0% 270.00 166.0 0.0% 40.8% 0.0% 353.0 0.0% 50.4% 0.0% 150.9 0.0% 41.5% 0.0%
5% 283.50 217.8 31.2% 44.0% 7.8% 412.9 17.0% 55.0% 9.1% 193.1 28.0% 44.5% 7.2%
10% 297.00 269.5 62.3% 47.2% 15.7% 472.7 33.9% 59.6% 18.3% 235.4 56.0% 47.4% 14.2%
15% 310.50 321.2 93.5% 50.4% 23.5% 532.6 50.9% 64.2% 27.4% 277.6 84.0% 50.3% 21.2%
20% 324.00 372.9 124.6% 53.6% 31.4% 592.5 67.8% 68.8% 36.5% 319.8 111.9% 53.0% 27.7%
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
(100.0)
VANE VANF VANA
224

-20% 2,016 330.6 99.2% 51.0% 25.0% 543.5 54.0% 65.1% 29.2% 285.3 89.1% 50.8% 22.4%
-15% 2,142 289.5 74.4% 48.5% 18.9% 495.9 40.5% 61.4% 21.8% 251.7 66.8% 48.5% 16.9%
-10% 2,268 248.3 49.6% 45.9% 12.5% 448.2 27.0% 57.7% 14.5% 218.1 44.5% 46.2% 11.3%
-5% 2,394 207.2 24.8% 43.4% 6.4% 400.6 13.5% 54.1% 7.3% 184.5 22.3% 43.9% 5.8%
0% 2,520 166.0 0.0% 40.8% 0.0% 353.0 0.0% 50.4% 0.0% 150.9 0.0% 41.5% 0.0%
5% 2,646 124.9 -24.8% 38.1% -6.6% 305.4 -13.5% 46.7% -7.3% 117.3 -22.3% 39.1% -5.8%
10% 2,772 83.8 -49.5% 35.5% -13.0% 257.7 -27.0% 43.1% -14.5% 83.7 -44.5% 36.6% -11.8%
15% 2,898 42.6 -74.3% 32.8% -19.6% 210.1 -40.5% 39.4% -21.8% 50.1 -66.8% 34.0% -18.1%
20% 3,024 1.5 -99.1% 30.1% -26.2% 162.5 -54.0% 35.7% -29.2% 16.5 -89.1% 31.3% -24.6%
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
VANE VANF VANA

-20% 1,152 260.1 56.7% 46.7% 14.5% 461.8 30.8% 58.8% 16.7% 227.7 50.9% 46.9% 13.0%
-15% 1,224 236.6 42.5% 45.2% 10.8% 434.6 23.1% 56.7% 12.5% 208.5 38.2% 45.6% 9.9%
-10% 1,296 213.1 28.4% 43.7% 7.1% 407.4 15.4% 54.6% 8.3% 189.3 25.4% 44.2% 6.5%
-5% 1,368 189.5 14.2% 42.2% 3.4% 380.2 7.7% 52.5% 4.2% 170.1 12.7% 42.9% 3.4%
0% 1,440 166.0 0.0% 40.8% 0.0% 353.0 0.0% 50.4% 0.0% 150.9 0.0% 41.5% 0.0%
5% 1,512 142.5 -14.2% 39.3% -3.7% 325.8 -7.7% 48.3% -4.2% 131.7 -12.7% 40.1% -3.4%
10% 1,584 119.0 -28.3% 37.8% -7.4% 298.6 -15.4% 46.2% -8.3% 112.5 -25.4% 38.7% -6.7%
15% 1,656 95.5 -42.5% 36.2% -11.3% 271.3 -23.1% 44.1% -12.5% 93.3 -38.2% 37.3% -10.1%
20% 1,728 74.1 -55.4% 35.8% -12.3% 244.1 -30.8% 42.0% -16.7% 74.1 -50.9% 35.8% -13.7%
500.0
450.0
400.0
350.0
300.0
250.0
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
VANE VANF VANA
225
2. Se desea realizar un análisis de sensibilidad de las variables indicadas de un proyecto de

inversión a cinco años de una industria de muebles de madera, financiada por un aporte de
capital (S/. 500,000) con un COK de 35% y la diferencia por un préstamo al 16% de interés
anual. Las ventas se estiman en S/. 1'800,000 en el año 1 y crecerán progresivamente, la
inversión y los costos se indican en los cuadros. Los dividendos serán el 30 % de la utilidad
neta en los dos primeros años y los demás años se repartirá toda la utilidad a los
accionistas.
Vida Total
Concepto
Constitución 3.0
Caja - Banco 45.0
Existencias 180.0
Valor total 900.0

Saldo 400.0 400.0 400.0 356.6 311.4 264.5 215.7 164.9 112.1 57.1
A 43.4 45.1 47.0 48.8 50.8 52.8 54.9 57.1
I 16.0 16.0 16.0 14.3 12.5 10.6 8.6 6.6 4.5 2.3
R=A+I 16.0 16.0 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4 59.4

Recursos
Venta Escritorios miles S/. 900 990 1,080 1,170 1,260 Cargas personal 340.0 54.0 48.0 442.0
Venta Estantes miles S/. 800 880 960 1,040 1,120 Servicios de 3ros 51.0 13.0 26.0 90.0
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
Amortización miles S./ año 11.6 11.6 Valor total 1,167.6 80.0 88.0 53.3 1,388.9
226
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0
Recursos Recursos
Agua 2.0 1.0 1.0 4.0 Agua 2.0 1.0 1.0 4.0

Concepto Concepto
1. Ventas netas 1,700.0 1,870.0 2,040.0 2,210.0 2,380.0 1. Fuentes 900.0 376.4 526.4 686.4 846.4 1,006.4
2. Costo ventas 1,167.6 1,271.3 1,375.0 1,478.7 1,582.4 + Aportes capital 500.0
- Gastos Fin. 53.3 22.0 0.0 0.0 0.0 2. Usos 855.0 249.7 301.5 347.9 394.3 440.7
Dividendos 65.3 85.8 347.9 394.3 440.7
227

Concepto Concepto
- FBK 855.0 4. P. corriente 184.3 215.7 0.0 0.0 0.0 0.0
Concepto Patrim.

COKE = 35.00% COKF = 24.42%
BCE 1.20 PRE 4.07 BCF 2.13 PRF 2.91

Flujo accionista (500.0) 65.3 85.8 347.9 394.3 1,293.4 evaluación del accionista nos indica que el proyecto es beneficioso para
COKA = 35.00%
BCA 1.29 PRA 4.50
228
Elabore el análisis de sensibilidad indicado de las variables independientes del proyecto:

volumen de ventas, costos de materiales directos y costos de mano de obra directa.
Determine si el proyecto de inversión es factible y sustente su respuesta.
-20% 24.00
-15% 25.50
-10% 27.00
-5% 28.50
0% 30.00
5% 31.50
10% 33.00
15% 34.50
20% 36.00
850.0
750.0
650.0
550.0
450.0
350.0
250.0
150.0
50.0
(50.0) -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

(150.0)

-20% 3,264
-15% 3,468
-10% 3,672
-5% 3,876
0% 4,080
5% 4,284
10% 4,488
15% 4,692
20% 4,896
800.0
700.0
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
(100.0)
229

-20% 1,632
-15% 1,734
-10% 1,836
-5% 1,938
0% 2,040
5% 2,142
10% 2,244
15% 2,346
20% 2,448

700.0
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

Rpta: variación miles unid miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación miles S/. variación % variación
-20% 24.00 (61.4) -135.3% 31.5% -29.4% 223.4 -56.7% 38.8% -32.5% (34.4) -123.9% 32.6% -26.4%
-15% 25.50 (2.5) -101.4% 34.9% -21.7% 296.5 -42.5% 43.5% -24.3% 10.2 -92.9% 35.7% -19.4%
-10% 27.00 56.3 -67.6% 38.2% -14.3% 369.6 -28.3% 48.1% -16.3% 54.8 -62.0% 38.7% -12.6%
-5% 28.50 115.1 -33.9% 41.4% -7.2% 442.6 -14.2% 52.8% -8.2% 99.4 -31.0% 41.5% -6.3%
0% 30.00 174.0 0.0% 44.6% 0.0% 515.7 0.0% 57.5% 0.0% 144.1 0.0% 44.3% 0.0%
5% 31.50 232.8 33.8% 47.8% 7.2% 588.8 14.2% 62.2% 8.2% 188.7 31.0% 47.0% 6.1%
10% 33.00 291.6 67.6% 51.0% 14.3% 661.9 28.3% 66.9% 16.3% 233.3 61.9% 49.6% 12.0%
15% 34.50 350.5 101.4% 54.1% 21.3% 735.0 42.5% 71.6% 24.5% 277.9 92.9% 52.1% 17.6%
20% 36.00 409.3 135.2% 57.2% 28.3% 808.0 56.7% 76.3% 32.7% 322.5 123.8% 54.6% 23.3%
850.0
750.0
650.0
550.0
450.0
350.0
250.0
150.0
50.0
(50.0) -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

(150.0)
VANE VANF VANA
230

-20% 3,264 415.4 138.7% 57.5% 28.9% 815.5 58.1% 76.7% 33.4% 327.1 127.0% 54.9% 23.9%
-15% 3,468 355.0 104.0% 54.3% 21.7% 740.6 43.6% 71.9% 25.0% 281.3 95.2% 52.3% 18.1%
-10% 3,672 294.7 69.4% 51.1% 14.6% 665.6 29.1% 67.1% 16.7% 235.6 63.5% 49.7% 12.2%
-5% 3,876 234.3 34.7% 47.9% 7.4% 590.7 14.5% 62.3% 8.3% 189.8 31.7% 47.0% 6.1%
0% 4,080 174.0 0.0% 44.6% 0.0% 515.7 0.0% 57.5% 0.0% 144.1 0.0% 44.3% 0.0%
5% 4,284 113.6 -34.7% 41.3% -7.4% 440.8 -14.5% 52.7% -8.3% 98.3 -31.8% 41.5% -6.3%
10% 4,488 53.3 -69.4% 38.0% -14.8% 365.8 -29.1% 47.9% -16.7% 52.5 -63.6% 38.5% -13.1%
15% 4,692 (7.1) -104.1% 34.6% -22.4% 290.9 -43.6% 43.1% -25.0% 6.8 -95.3% 35.5% -19.9%
20% 4,896 (67.4) -138.7% 31.2% -30.0% 215.9 -58.1% 38.3% -33.4% (39.0) -127.1% 32.3% -27.1%
800.0
700.0
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
(100.0)
VANE VANF VANA

-20% 1,632 294.7 69.4% 51.1% 14.6% 665.6 29.1% 67.1% 16.7% 235.6 63.5% 49.7% 12.2%
-15% 1,734 264.5 52.0% 49.5% 11.0% 628.1 21.8% 64.7% 12.5% 212.7 47.6% 48.4% 9.3%
-10% 1,836 234.3 34.7% 47.9% 7.4% 590.7 14.5% 62.3% 8.3% 189.8 31.7% 47.0% 6.1%
-5% 1,938 204.1 17.3% 46.3% 3.8% 553.2 7.3% 59.9% 4.2% 166.9 15.8% 45.7% 3.2%
0% 2,040 174.0 0.0% 44.6% 0.0% 515.7 0.0% 57.5% 0.0% 144.1 0.0% 44.3% 0.0%
5% 2,142 143.8 -17.4% 43.0% -3.6% 478.2 -7.3% 55.1% -4.2% 121.2 -15.9% 42.9% -3.2%
10% 2,244 113.6 -34.7% 41.3% -7.4% 440.8 -14.5% 52.7% -8.3% 98.3 -31.8% 41.5% -6.3%
15% 2,346 83.4 -52.1% 39.7% -11.0% 403.3 -21.8% 50.3% -12.5% 75.4 -47.7% 40.0% -9.7%
20% 2,448 53.3 -69.4% 38.0% -14.8% 365.8 -29.1% 47.9% -16.7% 52.5 -63.6% 38.5% -13.1%
700.0
600.0
500.0
400.0
300.0
200.0
100.0
0.0
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
VANE VANF VANA
231
9. CASO DE PROYECTO DE INVERSIÓN

Instalación de una Industria Panificadora
9.1 Estudio de mercado del proyecto

a. Descripción de la actividad
El sector de industria de panificación está conformado por una gran cantidad de empresas
que elaboran pan para satisfacer la demanda diaria de panes populares y de panes
especiales, consumidos en nuestro país, principalmente en Lima Metropolitana.
Las empresas productoras de pan son las microempresas, pequeñas empresas, medianas y
grandes empresas, que fabrican y comercializan sus productos vendiéndolos en su propio
local de ubicación y distribuyéndolos a tiendas y bodegas diversas. Siendo el pan un producto
de consumo básico su demanda tiene alta correlación con el crecimiento poblacional,
esperándose que la demanda de pan tenga un comportamiento creciente, lo que justificaría
nuestro proyecto en estudio.
Sin embargo, la demanda del pan en nuestro país, principalmente en Lima Metropolitana
sufre variaciones importantes, debido a factores externos como el alza en el precio del trigo a
nivel internacional, ya que nuestro país importa cantidades considerables de este insumo, que
encarece el precio de la harina de trigo, el precio del pan y afecta la canasta familiar de la
población.
b. Descripción del producto

El pan está presente en la vida del ser humano desde hace milenios, es una fuente de salud
recomendada por expertos en nutrición y forma parte la dieta diaria. Es rico en hidratos de
carbono, aporta proteínas de origen vegetal, ya que proviene del grano de cereal, fibra,
vitaminas B, minerales fósforo, magnesio, potasio y sodio y poca grasa.
232
El pan principalmente se suele utilizar como acompañamiento de comidas, principalmente en

el desayuno y lonche, pero también pueden servir para bocaditos o aperitivos o ser utilizado
con otros fines como tostadas. Además de hidratos de carbono es un alimento completo que
incluye proteínas, hierro, vitaminas, minerales y más. Por eso mismo se convierte en una gran
fuente de energía.
El pan no engorda, siempre que se consuma con moderación, y además contiene fibra que
puede ayudar a combatir el estreñimiento. Entre otras propiedades para la salud del pan, por
su cantidad de vitamina E, el pan tiene un gran poder antioxidante, a la vez que por su
contenido en vitamina B3 es bueno para el cuidado de la piel, el sistema nervioso y la
circulación. También es una buena fuente de calcio y hierro, para combatir la osteoporosis o
falta de hierro. Es un alimento con buen sabor y rico en nutrientes, lo que se considera ideal
para una dieta equilibrada.
Productos de la Panificadora
Panes Populares Panes Especiales Artículos de Bodega
Pan Francés Panes de Molde Productos lácteos
Pan Tolete Pan Baguette Embutidos
Pan Integral Bizcochos diversos Bebidas diversas
Pan de Yema Pan de Mantequilla Azúcar, café e infusiones
Pan Chavata Petipanes Alimentos diversos
c. Área de mercado
El negocio de elaborar y vender pan en el Perú genera alrededor de US$6,000 millones al
año, manifiesta el Comité de Molinos de Trigo de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI),
siendo una industria que genera 200,000 puestos de trabajo directos y solo en Lima y Callao
operan 10,000 panificadoras, que representan el 50% del total nacional. Existen más de 300
variedades de pan que se elaboran y consumen en el país, siendo el pan francés el de mayor
preferencia, con el 40% á 45% del total producido.
El área del mercado es la Provincia de Lima, lugar con gran concentración de habitantes y
significativo crecimiento poblacional. El pan es un producto básico en la alimentación de la
población, que satisface a todos sus segmentos económicos y sociales. La línea de panes
especiales como el pan de molde tendrá como área de mercado a las tiendas de Lima
Metropolitana, mientras que la línea de panes populares tendrá como destino el Distrito de
San Martín de Porres para los clientes que llegan al Local de la panificadora y distribución a
bodegas de los alrededores.
Área de Mercado - Población Área de Mercado - Población

Provincia de Lima San Martín de Porres
Año Miles habitantes % crecimiento Año Miles habitantes % crecimiento
2009 1 8,063 1.51% 2009 1 565 1.51%
2010 2 8,193 1.61% 2010 2 575 1.61%
2011 3 8,343 1.83% 2011 3 585 1.83%
2012 4 8,523 2.16% 2012 4 598 2.16%
2013 5 8,743 2.58% 2013 5 613 2.58%
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática
233
d. Demanda Histórica
Dado que el pan es un producto básico consumido por toda la población de Lima, entonces la
demanda histórica de pan es directamente proporcional a la variable población, motivo por el
cual ésta se puede estimar, multiplicando el número de habitantes de Lima por el consumo
promedio de pan en la Provincia de Lima. Otra forma de estimar la demanda histórica de pan
es identificando la cantidad de harina de trigo destinada a las industrias panificadoras de
Lima.
La provincia de Lima y sus distritos son zonas urbanas, donde los panes populares son
requeridos por toda la población, mientras que los panes especiales, como el pan de molde
tienen mayor preferencia en la clase media y clase alta. Se estima que el consumo per cápita
de pan en Lima es 2.4 panes de 36 gramos al día y considerando los 365 días que tiene el
año resultan 31.5 kilos de pan anual por persona. Si este valor se multiplica por la población
histórica obtenemos la demanda histórica de pan.
Demanda Histórica de Pan Demanda Histórica de Pan

Demanda de Pan Demanda de Pan
Año x Año x
miles TM / año miles TM / año
2009 1 254.3 2009 1 17.8
2010 2 258.4 2010 2 18.1
2011 3 263.1 2011 3 18.5
2012 4 268.8 2012 4 18.8
2013 5 275.7 2013 5 19.3
e. Demanda Proyectada
Establecida la demanda histórica de panes, se debe pronosticar la demanda futura, utilizando
el modelo más confiable o con mayor coeficiente de correlación, entre el método de regresión
lineal con dos variables y el método de la tasa de crecimiento.
1. Pronóstico con el método lineal

Tomando como base la demanda histórica de pan, se pronostica la demanda mediante el
modelo de lineal, obteniéndose una alta correlación de variables o confiabilidad del modelo
igual al 99.45% para la Provincia de Lima, que validan nuestro modelo de proyección.
Método lineal - Datos históricos - Provincia de Lima Método lineal - Pronóstico - Provincia de Lima
V. Total V. No Exp. V. Exp. b = 5.3 a = 248.1 y = 248.1 + 5.3 x
x y xy x2 y'
(y - y) 2
(y' - y) 2
(y' - y) 2
La varianza (s 2) 0.63 La desviación (s) 0.80
2 258.4 516.7 4 258.7 32.22 0.12
3 263.1 789.3 9 264.1 0.90 0.90 Demanda 6 7 8 9 10
4 268.8 1075.1 16 269.4 22.38 0.36 TM 280.0 285.4 290.7 296.0 301.4
5 275.7 1378.6 25 274.7 136.15 1.02 LCI 279.2 284.6 289.9 295.2 300.6
15 1320.3 4014.1 55 287.22 3.17 284.04 LCS 280.8 286.2 291.5 296.8 302.2
234
2. Pronóstico con el método de tasa de crecimiento

Tomando como base la demanda histórica de pan, se pronostica la demanda con el modelo
de tasa de crecimiento, obteniéndose también una alta correlación de variables que alcanza el
97.3% en el distrito de San Martín de Porres, que valida el modelo de proyección.
Tasa de crecimiento - Datos históricos - Provincia de Lima Tasa de crecimiento - Pronóstico - Provincia de Lima
x-1
x-1 V. Total V. No Exp. V. Exp. y1 = 254.3 i = 0.0204 y' x = 254.3 (1.0204)
x y y'x = 254.3 (1.0204) y' 2
(y - y) 2
(y' - y) 2
(y' - y) 2
La varianza (s ) 1.20 La desviación (s) 1.10
1 254.3 y'1 = 254.3 (1.0204) 1 - 1 254.3 95.57 0.00 Correlación ( r ) [(Var. Exp.) / (Var. Total)]0.5 98.95%
2 258.4 y'2 = 254.3 (1.0204) 2 - 1 259.5 32.22 1.21
3 263.1 y'3 = 254.3 (1.0204) 3 - 1 264.8 0.90 2.81 Demanda 6 7 8 9 10
4-1
4 268.8 y'4 = 254.3 (1.0204) 270.2 22.38 2.00 TM 281.4 287.1 293.0 299.0 305.1
5 275.7 y'5 = 254.3 (1.0204) 5 - 1 275.7 136.15 0.00 LCI 280.3 286.0 291.9 297.9 304.0
15 1320.3 287.22 6.01 281.21 LCS 282.5 288.2 294.1 300.1 306.2
3. Determinación de la demanda proyectada

Entonces, la demanda proyectada de Pan, será igual al pronóstico de la regresión lineal, toda
vez que su coeficiente de correlación es mayor que el obtenido en la tasa de crecimiento,
generándose los resultados mostrados.
Demanda Proyectada de Pan Demanda Proyectada de Pan

Demanda de Pan Demanda de Pan
Año x Año x
miles TM / año miles TM / año
2014 6 280.0 2014 6 19.6
2015 7 285.4 2015 7 20.0
2016 8 290.7 2016 8 20.4
2017 9 296.0 2017 9 20.8
2018 10 301.4 2018 10 21.1
Se observa, que la demanda proyectada de Pan tiene una tendencia creciente, proporcional
al crecimiento poblacional de la Provincia de Lima, toda vez que es un producto básico de
alimentación. La demanda de Lima crecerá a un ritmo anual de 5,300 toneladas de pan,
mientras que la demanda en el Distrito de San Martín de Porres se incrementará a un ritmo
anual de 400 toneladas de pan.
Demanda histórica y proyectada de Pan Demanda de Pan
350 en miles TM de pan / año
San Martín
300 Año Lima
de Porres
Miles de Toneladas de Pan
250 2009 254.3 17.8
200 2010 258.4 18.1

2011 263.1 18.5
150
2012 268.8 18.8
100 2013 275.7 19.3
2014 280.0 19.6
50
2015 285.4 20.0
0
2016 290.7 20.4
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2017 296.0 20.8
Lima San Martín de Porres
2018 301.4 21.1
235
f. Análisis de la oferta
1. Características de la Oferta
En la provincia de Lima existen alrededor de 10,000 industrias panificadoras que se ubican en

sus 43 distritos. La mayoría de panificadoras son microempresas que satisfacen la demanda
de panes populares de parte de la población que vive en los alrededores a su local. La
mayoría de las panificadoras pequeñas no solo ofertan panes populares para la población de
sus alrededores, sino que distribuyen panes populares a las bodegas de su Distrito. Las
medianas y grandes industrias panificadoras se dedican a la fabricación de panes especiales
que los distribuyen a las tiendas de los distritos de Lima.
La mayoría de las industrias panificadoras elaboran el pan a través de tres procesos:
amasado, horneado y despacho; los mismos que trabajan con una capacidad utilizada
promedio del 80 % de su capacidad instalada. Los panes populares son producidos en dos
turnos, uno para ofertar panes en la mañana y el otro turno para ofertar panes en la tarde y
noche.
2. Principales ofertantes de Pan
Existen una gran cantidad de industrias panificadoras en nuestro país, las mismas que se
encuentran concentradas en Lima, siendo las principales:
 Panificadora Bimbo del Perú S. A.

 Panificadora Unión S. A.
 Industria Panificador San José S. A.
 Sociedad Panificadora Los Molinos S. A.
3. Oferta histórica y proyectada
En el mercado, la oferta de pan tiende a satisfacer la demanda de pan, generándose un

equilibrio entre la oferta y demanda. Entonces, podemos afirmar que la producción de pan
ofertada por las industrias panificadoras es igual a la demanda de pan. En el cuadro, se
observa la oferta histórica de pan y la oferta proyectada de pan, que muestra una tendencia
creciente.
236
Oferta de Pan
Oferta histórica y proyectada de Pan
San Martín
300 Año Lima
Miles de Toneladas de Pan de Porres
250 2009 254.3 17.8
200 2010 258.4 18.1

2011 263.1 18.5
150
2012 268.8 18.8
100 2013 275.7 19.3
2014 280.0 19.6
50
2015 285.4 20.0
0
2016 290.7 20.4
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2017 296.0 20.8
Lima San Martín de Porres
2018 301.4 21.1
g. Demanda insatisfecha de Pan

De mantenerse todas las condiciones históricas, se pronostica un crecimiento de la oferta de
pan similar a la demanda de pan. El crecimiento de la oferta se sustenta principalmente en la
instalación progresiva de nuevas panificadoras, como también en la ampliación de la
capacidad instalada de las panificadoras existentes hoy en el mercado.
Demanada y Oferta de Pan

Demanda y Oferta - Provincia de Lima
Provincia de Lima
300 Año
Demanda Oferta
Miles de Toneladas de Pan
290
2009 254.3 254.3
280 2010 258.4 258.4
270 2011 263.1 263.1
Demanda insatisfecha 2012 268.8 268.8
260
de pan
2013 275.7 275.7
250
2014 280.0 275.7
240
2015 285.4 275.7
230 2016 290.7 275.7
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2017 296.0 275.7
Demanda Oferta
2018 301.4 275.7
En el gráfico se observa que de mantenerse la oferta actual de las panificadoras, se generará

en el futuro una demanda insatisfecha; motivo por el cual es necesario el crecimiento de la
oferta a niveles de la demanda, que se logrará con la instalación de nuevas industrias
panificadores, lo cual justifica nuestro proyecto de inversión desde el punto de vista de
mercado.
h. Análisis de los precios

Se medirán los factores que afectan los precios de los panes en el mercado, así como
conocer la tendencia histórica y futura de dichos precios. Los precios de los panes están
sujetos al libre mercado de la oferta y demanda, siendo reajustados por las panificadoras
cuando hay una variación importante en el costo de los materiales directos e insumos
utilizados.
237
Precios históricos y Proyectados de Pan

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Concepto
unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precios del pan S./ unid 0.12 0.15 0.15 0.17 0.18 0.18 0.18 0.18 0.18 0.18
Precios del pan S./ kilo 3.33 4.17 4.17 4.72 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
En nuestro país, los panes populares o de consumo masivo, hace 5 años tenían un precio de
S/. 0.12 por pan, que se incrementó a S/. 0.15 por pan, después se elevaron a S/. 0.17 por
unidad y en la actualidad tiene un precio promedio de S/. 0.18 por pan o su equivalente de S/:
5.00 por kilo de pan. Los precios en nuevos soles del pan varían principalmente por el cambio
de precio de la harina de trigo en el mercado mundial y por el tipo de cambio del dólar con
respecto a al nuevo sol.
En la proyección de los precios del pan no es aplicable el método lineal o de tasa de

crecimiento, debido a que los precios se ajustan a las políticas económicas del gobierno. Los
precios se pueden proyectar aplicando la tasa de inflación esperada en los próximos años; sin
embargo para mayor seguridad se tomará el precio actual de 5.56 nuevos soles por kilo de
pan, por ser la moneda nacional estable en el mercado.
i. Participación del proyecto

Se determina la cantidad de pan que atenderá el proyecto en el mercado y el porcentaje de
participación en la demanda de pan en Lima. La demanda de la panificadora comprende dos
tipos de clientes: el público que visita el local y las tiendas y bodegas que comercializan pan.
El público que visita la panificadora son demandantes cuyo domicilio está en un radio
aproximado de 300 metros a la redonda y las tiendas son clientes de Lima a los que la
panificadora les distribuye pan.
Considerando, que la zona de 300 metros a la redonda tiene aproximadamente 5,000
habitantes y la captación del proyecto de panificadora es el 25 % de esta población igual a
1,250 personas, éstas consumirían 40 TM de pan el primer año, más la demanda de las
pequeñas bodegas y tiendas que comprarían 110 TM de pan el primer año, tendríamos un
volumen de ventas igual a 150 TM de pan. La participación del proyecto variará del 0.05% al
0.07% de la demanda
Plan de ventas del Proyecto Participación del proyecto en el Sector
2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018
TM pan miles de TM pan
6 7 8 9 10 6 7 8 9 10
Ventas en Local 40.00 44.00 48.00 52.00 56.00 Demanda Lima 280 285 291 296 301
Ventas a Tiendas 110.00 121.00 132.00 143.00 154.00 Demanda Proyecto 0.150 0.165 0.180 0.195 0.210
Total 150.00 165.00 180.00 195.00 210.00 % de Participación 0.05% 0.06% 0.06% 0.07% 0.07%
238
La participación o captación del proyecto variará del 0.05% al 0.07% de la demanda de Lima,
debido a que el volumen de venta del proyecto se incrementará de 150 TM de pan en el año 1
a 210 TM de pan en el año 5.
El plan de ventas por línea de productos comprende los panes populares o comunes y los
panes especiales. La venta de panes especiales que tiene como producto principal a los
panes de molde alcanza un 20% de la venta total, valor que se incrementará progresivamente
a razón del 10% anual.
Plan de Ventas por Línea de productos

en toneladas métricas de pan
Año Ventas en Local Ventas a Tiendas
Popular Especial Total Popular Especial Total Total
2014 32.0 8.0 40 88.0 22.0 110 150.0
2015 35.2 8.8 44 96.8 24.2 121 165.0
2016 38.4 9.6 48 105.6 26.4 132 180.0
2017 41.6 10.4 52 114.4 28.6 143 195.0
2018 44.8 11.2 56 123.2 30.8 154 210.0
El presupuesto de ventas del proyecto, comprende tres unidades de negocio: venta de pan en
el local, venta de artículos de bodega en el local y venta de pan a tiendas. La venta de pan en
el local está orientada a los panes populares, mientras que las ventas de pan a tiendas, se
basa en la entrega de panes populares a las bodegas de la localidad y en pedidos de panes
especiales a diferentes tiendas de Lima Metropolitana.
La venta de artículos de bodega, comprende la comercialización de: embutidos, leche,
mantequilla, quesos, cafés, azúcar, bebidas, conservas de frutas, conservas de pescado,
bocaditos, tortas, productos de pastelería y alimentos diversos.
Presupuesto de Ventas del Proyecto

Artículos Bodega miles S/. 250 275 300 325 350
j. Análisis de la comercialización
Se definirán las actividades que permitan al productor hacer llegar el pan elaborado al
consumidor, con los beneficios de tiempo y lugar. Las principales actividades son los canales
de distribución y la promoción - publicidad del producto.
Canales de comercialización
239
Se usarán dos canales de comercialización para hacer su producto al consumidor: canal

productor – consumidor y canal productor – minorista – consumidor.
Canales de Distribución del Pan

Productor - Consumidor Productor - Minorista - Consumidor
Es el canal más usado de comercialización y se da cuando los Cuando el minorista, que puede ser: tiendas, bodegas y
consumidores acuden directamente al local de la panificadora a distribuidores adquieren el pan del productor, para hacerlos llegar al
comprar el producto. consumidor.
Promoción y publicidad
Para las ventas de pan a bodegas y tiendas serán promocionadas por los vendedores de la
panificadora, quienes visitarán a las tiendas para exponer las bondades del producto y
facilidades de comercialización. Se ofrecerá precios competitivos de los panes populares a
las bodegas y a las tiendas se les ofrecerá panes especiales con un crédito de 30 días.
Se considera el medio más eficaz de publicidad de las panificadoras, ofrecer panes de buena
calidad y de plena satisfacción al consumidor; en base a una elaboración eficiente y de
estricta higiene. Si a un consumidor le agrada el pan del productor, se convierte en su cliente
cautivo y en el mejor difusor de la calidad de la panificadora.
9.2 Tamaño del proyecto

El tamaño de un proyecto es la determinación de su capacidad en función del mercado,
financiamiento, disponibilidad de los recursos y tecnología. Se determinará el tamaño de la
panificadora igual a la magnitud de los recursos o productos ligados a su operación a plena
capacidad. Se analizan primero los factores que condicionan el tamaño y luego se establece
el tamaño recomendado.
a. Tamaño mercado
El tamaño mercado mide la capacidad que tiene el proyecto para captar una parte de la
demanda en el mercado. De acuerdo al estudio de mercado, se determinó que la panificadora
tendrá un volumen de ventas de 150 TM de pan en el año 1 que crecerá constantemente
hasta 210 TM de pan en el año 5, con lo que tendrá una participación en el mercado de Lima,
que aumentará progresivamente, captando el primer año el 0.05% hasta el 0.07% en el año 5.
Plan de ventas del Proyecto Participación del proyecto en el Sector

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018
TM pan miles de TM pan
6 7 8 9 10 6 7 8 9 10
Ventas en Local 40.00 44.00 48.00 52.00 56.00 Demanda Lima 280 285 291 296 301
Ventas a Tiendas 110.00 121.00 132.00 143.00 154.00 Demanda Proyecto 0.150 0.165 0.180 0.195 0.210
Total 150.00 165.00 180.00 195.00 210.00 % de Participación 0.05% 0.06% 0.06% 0.07% 0.07%
b. Tamaño financiamiento
240
La capacidad financiera limita el tamaño del proyecto y está en función del capital que puede
aportar el inversionista, así como también de su capacidad para acceder a los préstamos
bancarios. Para alcanzar el volumen de ventas establecido en el tamaño de mercado se
requiere una inversión total de 500,000 nuevos soles, destinados a la compra de activos fijos,
pago de los activos intangibles y como capital de trabajo o activo corriente, cuyo cálculo se
encuentra detallado en el punto de estudio económico del proyecto.
Los socios de la panificadora tienen una capacidad de aporte propio igual a 300,000 nuevos
soles y el banco le puede financiar 200,000 nuevos soles para la compra de activos fijos. Por
lo tanto, la capacidad financiera del proyecto, también es de 500,000 nuevos y cubre la
inversión requerida por el tamaño mercado.


Valor Total 250 100% 45 100% 205 100% 500
c. Tamaño recursos
El tamaño recursos mide la disponibilidad de los recursos en el mercado, en la cantidad
suficiente para cubrir la demanda proyectada. Los recursos que deben ser analizados en este
punto son: los materiales directos y la mano de obra directa requeridos por la industria
panificadora.
Respecto a los materiales directos, existe disponibilidad suficiente en calidad y cantidad de
éstos en el mercado, tales como harina de trigo que es la materia prima y cuyo origen es
nacional e importado. Del mismo modo, la levadura, mantequilla, azúcar y otros insumos
directos de panificación existen en la cantidad requerida por el tamaño demanda del proyecto.
La producción nacional de harina de trigo alcanza los 1.300 miles de TM, por la demanda
proveniente de la industria de fideos y panificadora, mientras que las importaciones son poco
significativas en relación a la oferta total. La industria molinera en el Perú depende en gran
parte de la importación de trigo para la elaboración de harinas, debido a que en el Perú el
trigo durum, utilizado en la industria de harinas, no es sembrado en volúmenes significativos.
En la actualidad existen 22 molinos que producen aproximadamente 1 millón de toneladas
métricas de harina de trigo.
Respecto a la mano de obra directa, conformada por los panaderos calificados y no
calificados. En el Perú existen alrededor de 20,000 panaderías que generan 200 mil puesto
de trabajo, de los cuales solo el 20% es personal calificado y el 80% restante personal no
calificado, entonces existe un déficit de mano de obra en este sector. Además, la mayoría de
241
personas que trabaja en la industria panificadora cambia fácilmente de empleo hacia otro
sector.
Capacidad del Proyecto de Panificadora
Capacidad de procesamiento Existencias Capacidad de producción
Recursos Productos
Área: 500 metros cuadrados

130 Puestos: 20 personas 210
Tm de harina / año Equipos de producción: 20 TM de pan / año
Actualmente, los expertos panificadores están abandonando la informalidad y están optando

por capacitarse y profesionalizarse ante las expectativas de futuro que se abre para ellos.
Ahora buscan ampliar sus conocimientos y técnicas en los centros superiores de gastronomía
que están en boga en el país, así como en el SENATI, donde se ha creado toda una mística
en la preparación de los nuevos cuadros de profesionales para la industria panificadora
nacional.
d. Tamaño tecnología
El tamaño tecnología mide las capacidades disponibles de las máquinas y equipos de
producción en el mercado de bienes de capital. La disponibilidad de los equipos define los
rangos en que el tamaño del proyecto puede variar y en algunos casos define magnitudes
únicas, sin posibles valores intermedios, debido a umbrales técnicos.
Los procesos de producción de panificación son el amasado, horneado y despacho. En el
proceso de amasado los equipos como amasadora, divisora y sobadora existen en el
mercado en la capacidad requerida, mientras que en el proceso de horneado los equipos
como los hornos existen en la capacidad requerida por el proyecto. En el proceso de
despacho los equipos de envasado son ofrecidos en el mercado en la capacidad necesaria.
El tamaño tecnología debe satisfacer el volumen de producción anual a lo largo del horizonte
del proyecto, cuyo mayor valor lo registra en del año 5, entonces, la capacidad instalada de
producción requerida es de 210 toneladas métricas al año, que deben cumplir todos los
procesos de producción.
A continuación, se muestra, la capacidad instalada en los procesos de producción: amasado,
horneado y despacho:
Capacidades instaladas por proceso

Proceso Proceso Proceso
Capacidad Unidades
Amasado Horneado Despacho
Cap. Procesamiento 105 105 105 TM harina / año

Cap. de producción 210 210 210 TM pan / año
242
Se observa, que la capacidad utilizada anual de cada proceso de producción serán similares
y aumentarán progresivamente del 71.4% en el año 1 hasta el 100% en el año 5, periodo
donde los procesos trabajarán a su máxima capacidad instalada.
Amasado Horneado Despacho la empresa
de pan de pan de pan
Instalada 210
Capacidad Capacidad Capacidad

Instalada 210 Instalada 210 Instalada 210 TM de pan / año
100.0% 100.0% 100.0%
Utilizada 150 Utilizada 150 Utilizada 150 TM de pan / año
año 1 71.4% año 1 71.4% año 1 71.4%
año 2 78.6% año 2 78.6% año 2 78.6%
año 3 85.7% año 3 85.7% año 3 85.7%
año 4 92.9% año 4 92.9% año 4 92.9%
año 5 100.0% año 5 100.0% año 5 100.0%
9.3 Localización del proyecto

Consiste en la selección de una zona o sector óptimo donde se ubicará la panificadora,
evaluando varios lugares que tienen condiciones similares y eligiendo el sitio donde los
beneficios sean mayores para el proyecto. Los beneficios se optimizan cuando se maximizan
las ventas a la vez se minimizan los costos de la empresa.
Se aplicará el método de localización por Factores Ponderados, el mismo que se realizará en
dos etapas: la macrolocalización y la microlocalización, mediante la medición de ocho factores
condicionantes, de los cuales dos están relacionados con las ventas y los seis restantes
afectan directamente los costos del negocio.
Demanda de pan
Mide la demanda anual de pan de parte de toda la población del lugar y se expresa en miles
de toneladas métricas de pan.
Ofertantes de pan
Mide el número de industrias panificadoras del lugar que actualmente ofrecen pan y
satisfacen la demanda de su población.
Costo del local
Mide el costo promedio del terreno y la edificación en la zona, que influye en el costo de
edificación de la planta o de alquiler de planta en el lugar.
243
Proveedores de materiales
Mide la cantidad de proveedores de materiales de panificación en la zona, que suministran a

las industrias panificadoras del lugar.
Mide la cantidad de trabajadores panificadores que existen en la zona, la misma que se divide
en mano de obra calificada y no calificada.
Proveedores de equipos
Mide la cantidad de proveedores de equipos de panificación ubicados en la zona, que ofrecen

equipos, repuestos y servicio de mantenimiento de máquinas.
Vías de acceso
Mide la cantidad de metros cuadrados de pista que dispone el lugar, la misma que está
relacionada con el acceso de todas las personas involucradas con el negocio.
Impuestos municipales
Mide el costo por metro cuadrado de los tributos locales de la zona, que comprende: el
impuesto predial, limpieza, jardines y serenazgo.
a. Macrolocalización del proyecto

Se han considerado tres distritos del como norte, con mayor crecimiento poblacional que
podrían ofrecer una localización con los mayores beneficios al proyecto: San Martín de
Porres, Los Olivos y Puente de Piedra. La evaluación se basó en la medición de los ocho
factores condicionantes, siendo seleccionado el Distrito de San Martín de Porres, por ofrecer
más ventajas.
Análisis de la Macrolocalización - Factores Ponderados

Peso del San Martín de Porres Los Olivos Puente de Piedra
1.- Demanda de pan (miles TM pan) 0.35 20 3 1.05 12 2 0.70 14 2 0.70
2.- Cantidad de ofertantes 0.15 660 1 0.15 400 3 0.45 470 3 0.45
3.- Costo de local ( S. / metro cuadrado) 0.10 1500 3 0.30 2000 2 0.20 1300 4 0.40
4.- Proveedores de materiales 0.10 120 3 0.30 72 2 0.20 84 2 0.20
5.- Mano de obra directa (trabajadores) 0.05 6600 4 0.20 4000 2 0.10 4700 3 0.15
6.- Proveedores de equipos 0.10 10 3 0.30 7 2 0.20 8 4 0.40
2
7.- Vías de acceso (miles metro pista) 0.05 300 4 0.20 240 3 0.15 200 2 0.10
8.- Impuestos municipales (S. / metro2 ) 0.10 10 3 0.30 12 2 0.20 10 3 0.30
Valor Total 1.00 2.80 2.20 2.70
Rangos de calificación de la Macrolocalización Rangos de calificación de la Microlocalización

Factor Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente Factor Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente
Dem (miles TM pan) > 25 21 - 25 16 - 20 11 - 15 < 11 Dem (miles TM pan) > 3.0 2.6 - 3.0 2.1 - 2.5 1.6 - 2.0 < 1.6
N° Ofertantes < 300 300 - 399 400 - 499 500 - 599 > 599 N° Ofertantes < 30 30 - 49 50 - 69 70 - 89 > 89
Local (miles S. / m2) < 1.0 1.0 - 1.4 1.5 - 1.9 2.0 - 2.4 > 2.4 Local (miles S. / m2) < 1.0 1.0 - 1.4 1.5 - 1.9 2.0 - 2.4 > 2.4
Prov. de Materiales > 150 121 - 150 91 - 120 61 - 90 < 61 Prov. de Materiales > 20 16 - 20 11 - 15 6 - 10 <6
Trabajadores (miles) > 8.0 6.1 - 8.0 4.1 - 6.0 2.1 - 4.0 < 2.1 Trabajadores > 800 601 - 800 401 - 600 201 - 400 < 201
Prov. de equipos > 15 13 - 15 10 - 12 7-9 <7 Prov. de equipos >4 4 3 2 <2
Vías (miles m2 pista) > 300 251 - 300 201 - 250 151 - 200 < 151 Vías (miles m2 pista) > 40 31 - 40 21 - 30 11 - 20 < 11
Imp. Mun. (S. /m2) <5 5-7 8 - 10 11 - 13 > 13 Imp. Mun. (S. /m2) <5 5-7 8 - 10 11 - 13 > 13
Puntaje 5 4 3 2 1 Puntaje 5 4 3 2 1
244
b. Microlocalización del proyecto

Se han considerado tres distritos del como norte, con mayor crecimiento poblacional que
podrían ofrecer una localización con los mayores beneficios al proyecto: San Martín de
Porres, Los Olivos y Puente de Piedra. La evaluación se basó en la medición de los ocho
factores condicionantes, siendo seleccionado el Distrito de San Martín de Porres, por ofrecer
más ventajas.
Análisis de la Microlocalización - Factores Ponderados
Peso del Urbanización San Germán Urbanización PRO Urbanización Perú
1.- Demanda de pan (miles TM pan) 0.35 1.2 1 0.35 2.4 3 1.05 3.6 5 1.75
2.- Cantidad de ofertantes 0.15 28 5 0.75 56 3 0.45 87 2 0.30
3.- Costo de local ( S. / metro cuadrado) 0.10 1500 3 0.30 1400 4 0.40 1600 3 0.30
4.- Proveedores de materiales 0.10 6 2 0.20 11 3 0.30 17 4 0.40
5.- Mano de obra directa (trabajadores) 0.05 270 2 0.10 550 3 0.15 860 5 0.25
6.- Proveedores de equipos 0.10 1 1 0.10 2 2 0.20 3 3 0.30
2
7.- Vías de acceso (miles metro pista) 0.05 15 2 0.10 25 3 0.15 45 5 0.25
8.- Impuestos municipales (S. / metro2 ) 0.10 10 3 0.30 9 3 0.30 11 2 0.20
Valor Total 1.00 2.20 3.00 3.75
9.4 Ingeniería del Proyecto

Parte técnica del proyecto que identifica todos los recursos y procesos que utilizará la
industria panificadora. Los procesos son las actividades de producción y los recursos son los
medios de la panificadora: materiales, servicios, personal, equipos y edificaciones, necesarios
para llevar a cabo los procesos operativos.
a. Plan y programa de producción

El plan de producción se basará en la previsión del volumen de ventas de la panificadora en
sus líneas de pan en local y pan a tiendas; la misma que varía desde 150 TM de pan en el
año 1 hasta 206 TM de pan en el año 5.
Plan de producción de panes
en toneladas métricas de pan
Año Pan en local Pan a tiendas
Popular Especial Total Popular Especial Total Total
1 32.0 8.0 40 88.0 22.0 110 150.0
2 35.2 8.8 44 96.8 24.2 121 165.0
3 38.4 9.6 48 105.6 26.4 132 180.0
4 41.6 10.4 52 114.4 28.6 143 195.0
5 44.8 11.2 56 123.2 30.8 154 210.0
245
Programa de producción - Año 1 TM de pan

Pan Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Popular 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 120
Especial 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 30
Total 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 150.0

Popular 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 132
Especial 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 33.0
Total 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 13.75 165.0

Popular 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 144
Especial 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
Total 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180.0

Popular 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 156
Especial 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 3.25 39
Total 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 16.25 195.0

Popular 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 168
Especial 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 42
Total 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 17.5 210.0
El programa maestro de producción detalla el plan de producción de manera mensual y por

tipo de producto, comprende la cantidad de pan expresada en el peso del pan a elaborarse en
dos turnos diarios de fabricación, tal que los panes populares y panes especiales son el 80%
y 20% del peso total de producción respectivamente. Se muestra el programa de producción
de panes, desagregado mensualmente en las dos unidades de negocios.
b. Selección del proceso de producción

Los procesos de producción del proyecto en estudio son: amasado del pan, horneado del pan
y despacho del pan; cada uno de lo cuales puede adoptar cualquiera de los cuatro tipos de
procesos existentes: de variedad, por lotes, en serie y continuo; dependiendo de las
características de producción del negocio.
Un proceso es de variedad cuando se produce de uno en uno y de forma personalizada para
cada uno de los clientes; mientras que un proceso es por lotes cuando la producción es por
grupos o lotes de productos iguales o idénticos. Un proceso es en serie cuando produce en
grandes grupos de productos iguales y de manera automatizada; mientras que un proceso es
246
continuo cuando de el fluyen una serie de productos derivados y que pertenecen a la misma
familia.
Amasado Horneado Despacho

de pan de pan de pan
Proceso por lotes Proceso por lotes Proceso por lotes
Proceso de Amasado del pan
Proceso donde se logra la masa del pan al combinarse todos sus ingredientes para su
fermentación respectiva, generando masa para grupos de componentes iguales tanto para los
panes populares, como en los panes especiales. Entonces el amasado de pan es un tipo de
proceso por lotes.
Proceso de Horneado del pan
Proceso donde grupos de masa de panes populares idénticos o grupos de panes especiales
similares son introducidos a los hornos eléctricos para su cocción respectiva a la temperatura
y tiempo respectivo. Entonces el horneado de pan es un tipo de proceso por lotes.
Proceso de Despacho del pan
Proceso donde grupos de panes populares son embolsados y entregados a los clientes que
llegan al local o son embolsados y entregados a las pequeñas bodegas según el pedido. En
este proceso grupos de panes especiales son embolsados para su venta respectiva.
Entonces el despacho de pan es un tipo de proceso por lotes.
c. Selección de tecnología
La tecnología de producción del pan es el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y
procedimientos; empleados para desarrollar el proceso de amasado de pan, el proceso de
horneado de pan y el proceso de despacho de pan. En cada uno de los procesos de
producción se debe determinar el grado de automatización, como decisión técnica, económica
y social del trabajo.
Para cada uno de los procesos de elaboración del pan existe una diversidad de tecnologías y
se deben evaluar las alternativas para seleccionar la tecnología que le genera los mayores
beneficios al proyecto o negocio. Es importante hacer notar que el gran avance tecnológico
trae de la mano la mejora de la productividad y la calidad, generando menores costos y
mejores atributos en el producto.
Tecnología del Amasado del pan
247
El proceso de amasado de pan se efectuará con la tecnología de fermentación tradicional,

que consiste en mezclar harina de trigo, levadura, sal, azúcar, agua, aceite y manteca; para
lograr un masa que es fermentada en tres etapas. Los equipos usados son la mezcladora,
divisora y sobadora, activos fijos que existen en el mercado con una tecnología avanzada,
para obtener una mezcla uniforme y totalmente elástica.
Tecnología del Horneado del pan
La tecnología del horneado ha tenido una gran evolución, desde los hornos de leña hasta los
hornos rotativos eléctricos con características que facilitan el proceso de horneado. Los
hornos son los equipos más importantes en una panadería, porque la calidad del producto
final depende mucho de la cocción que se le dé a la masa en los tiempos y temperatura
ideales. Se realizará la cocción con hornos eléctricos.
Tecnología del Despacho del pan
La tecnología del proceso de despacho está relacionada con las refrigeradoras exhibidoras,
los mostradores exhibidores para los panes populares, lo mismo que con los equipos para
realizar el empaque de los panes especiales. El proyecto utilizará cortadoras eléctricas para
los panes de molde.
c. Descripción del proceso de producción

Se realiza detallando los eventos realizados en cada uno de los procesos para la producción
del pan, lo que se muestra a través del Diagrama de Flujo de del Proceso y el Diagrama de
Recorrido del Proceso. La producción de pan se efectuará con el proceso de fermentación
tradicional, que consiste en hornear una mezcla previamente fermentada, que contiene:
harina de trigo, levadura, sal, azúcar, agua, aceite y manteca; tal como se muestra:
248
Diagrama de Flujo del Proceso - 50 kilos de Pan Popular
Metros Min-hom Evento Descripción Metros Min-hom Evento Descripción
1 Almacén de materiales
1
directos
6 8 1 A balanza 4 4 8 A mesa de trabajo
5 1 Pesado de materiales 40 7 Boleo de piezas
Harina, levadura y 9
4 4 2 4 4 A fermentación
agua a mezcla
Elaboración de Fermentación
20 2 10 2
esponja intermedia
4 4 3 A fermentación 4 4 10 a mesa de trabajo
120 1 Primera fermentación 40 8 Moldeo de piezas
Esponja, sal y manteca 11

4 4 4 4 4 A fermentación
a mezcla
Mezclado esponja, sal

20 3 60 3 Fermentación final
y manteca
3
4 4 5 A sobadora 4 4 12 A horno eléctrico
Sobado y obtención de
20 4 90 9 Horneado de piezas
masa
Masa a mesa de 1 Inspección del pan

4 4 6 5
trabajo horneado
Pesado de masas 13 A almacén de

5 5 6 4
totales productos terminados
7 2 Almacén de panes
4 4 A divisora
terminados
Corte de masa en 14
20 6 6 4 A despacho de panes
piezas
1 180 10 Despacho de panes
DFP - Resumen de eventos

Cantidad Distancia Tiempos
Eventos
metros min-hom
Almacenamiento 2
Operaciones 10 440
Inspecciones 1 5
Transportes 14 62 56
Demoras 3 190
Total 30 62 691
249
El Diagrama de Flujo del Proceso - DFP muestra las operaciones, inspecciones, transportes,
demoras y almacenamientos realizados para la elaboración del pan, mientras que el
Diagrama de Recorrido – DRP indica como los eventos fluyen a través de los ambientes de la
empresa.
Diagrama de Recorrido del Proceso - 50 kilos de Pan popular
4 3 5 4 AMASADO HORNEADO DESPACHO
1 6 3 12
3
3 5 11 9
2 7 8 1 10
2 6 10 13
1 8 7 9 2
BAÑOS Y VESTUARIOS
1
OFICINA
ÁREAS LIBRES DE
1 2 13
VENTAS
ALMACÉN DE MATERIALES OFICINA DE ADM. ALMACÉN DE PRODUCTOS
d. Requerimiento de materiales directos

Para la elaboración de panes se combina la harina de trigo con otros materiales directos,
según la fórmula establecida para cada tipo de pan. Toda masa de pan está sujeta a una
evaporación donde pierde peso, tal como se indica en los cuadros.
Artículos de bodega
La panificadora ofrecerá a sus clientes de manera complementaria al pan, artículos de

bodega por un valor de venta de 250,000 nuevos soles en el año 1, cuyo costo de mercancía
es el 75% de la venta e igual a 187,500 nuevos soles, generando un margen bruto igual al 25
% de la venta. Las ventas de artículos de bodega se irán incrementando a razón de 25,000
nuevos soles anuales en el horizonte del proyecto.
250
Requerimiento de Materiales Directos - Año 1 Requerimiento de Materiales Directos - Año 2

Panes Populares Panes Especiales Total Panes Populares Panes Especiales Total
Materiales Peso Peso Peso Materiales Peso Peso Peso
% % % %
kg / año kg / año kilos / año kg / año kg / año kilos / año
- Harina de Trigo 92,308 100% 23,077 100% 115,385 - Harina de Trigo 101,538 100% 25,385 100% 126,923
- Agua 55,385 60% 13,846 60% 69,231 - Agua 60,923 60% 15,231 60% 76,154
- Levadura 923 1% 231 1% 1,154 - Levadura 1,015 1% 254 1% 1,269
- Sal 1,846 2% 462 2% 2,308 - Sal 2,031 2% 508 2% 2,538
- Azúcar 2,769 3% 692 3% 3,462 - Azúcar 3,046 3% 762 3% 3,808
- Manteca 2,769 3% 692 3% 3,462 - Manteca 3,046 3% 762 3% 3,808
- Masa Total 156,000 169% 39,000 169% 195,000 - Masa Total 171,600 169% 42,900 169% 214,500
- Evaporación Total 36,000 39% 9,000 39% 45,000 - Evaporación Total 39,600 39% 9,900 39% 49,500
- Pan Horneado 120,000 130% 30,000 130% 150,000 - Pan Horneado 132,000 130% 33,000 130% 165,000
Requerimiento de Materiales Directos - Año 3 Requerimiento de Materiales Directos - Año 4

Panes Populares Panes Especiales Total Panes Populares Panes Especiales Total
Materiales Peso Peso Peso Materiales Peso Peso Peso
% % % %
kg / año kg / año kilos / año kg / año kg / año kilos / año
- Harina de Trigo 110,769 100% 27,692 100% 138,462 - Harina de Trigo 120,000 100% 30,000 100% 150,000
- Agua 66,462 60% 16,615 60% 83,077 - Agua 72,000 60% 18,000 60% 90,000
- Levadura 1,108 1% 277 1% 1,385 - Levadura 1,200 1% 300 1% 1,500
- Sal 2,215 2% 554 2% 2,769 - Sal 2,400 2% 600 2% 3,000
- Azúcar 3,323 3% 831 3% 4,154 - Azúcar 3,600 3% 900 3% 4,500
- Manteca 3,323 3% 831 3% 4,154 - Manteca 3,600 3% 900 3% 4,500
- Masa Total 187,200 169% 46,800 169% 234,000 - Masa Total 202,800 169% 50,700 169% 253,500
- Evaporación Total 43,200 39% 10,800 39% 54,000 - Evaporación Total 46,800 39% 11,700 39% 58,500
- Pan Horneado 144,000 130% 36,000 130% 180,000 - Pan Horneado 156,000 130% 39,000 130% 195,000
Requerimiento de Materiales Directos - Año 5

Panes Populares Panes Especiales Total
Materiales Peso Peso Peso
% %
kg / año kg / año kilos / año
- Harina de Trigo 129,231 100% 32,308 100% 161,538
- Agua 77,538 60% 19,385 60% 96,923
- Levadura 1,292 1% 323 1% 1,615
- Sal 2,585 2% 646 2% 3,231
- Azúcar 3,877 3% 969 3% 4,846
- Manteca 3,877 3% 969 3% 4,846
- Masa Total 218,400 169% 54,600 169% 273,000
- Evaporación Total 50,400 39% 12,600 39% 63,000
- Pan Horneado 168,000 130% 42,000 130% 210,000
d. Requerimiento de personal
El personal necesario para el funcionamiento de la panificadora durante el primer año será
igual a quince trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: 11 personas en la parte
productiva que cubrirán los dos turnos de trabajo, dos personas en administración y 2
personas en ventas.
El personal de la parte productiva comprende: una cajera, dos despachadores, cuatro
maestros y cuatro panaderos para cubrir los dos turnos diariamente. En la parte administrativa
está el administrador y el comprador, mientras que en las parte de ventas participan dos
vendedores que repartirán los pedidos a bodegas o tiendas. Considerando que la producción
pan aumentará el 10% anual, el personal de producción aumentará a razón de un panadero
cada año, tal como se indica:
251
Req. de Personal - Año 1 Req. de Personal - Año 2 Req. de Personal - Año 3

Cantidad Cantidad Cantidad
Área y cargo Área y cargo Área y cargo
personas personas personas
Producción 11 Producción 12 Producción 13
- Cajera 1 - Cajera 1 - Cajera 1
- Despachadoras 2 - Despachadoras 2 - Despachadoras 2
- Maestros 4 - Maestros 4 - Maestros 4
- Panaderos 4 - Panaderos 5 - Panaderos 6
Administración 2 Administración 2 Administración 2
- Administrador 1 - Administrador 1 - Administrador 1
- Comprador 1 - Comprador 1 - Comprador 1
Ventas 2 Ventas 2 Ventas 2
- Vendedores 2 - Vendedores 2 - Vendedores 2
Valor Total 15 Valor Total 16 Valor Total 17
Req. de Personal - Año 4 Req. de Personal - Año 5

Cantidad Cantidad
Área y cargo Área y cargo
personas personas
Producción 14 Producción 15
- Cajera 1 - Cajera 1
- Despachadoras 2 - Despachadoras 2
- Maestros 4 - Maestros 4
- Panaderos 7 - Panaderos 8
Administración 2 Administración 2
- Administrador 1 - Administrador 1
- Comprador 1 - Comprador 1
Ventas 2 Ventas 2
- Vendedores 2 - Vendedores 2
Valor Total 18 Valor Total 19
e. Requerimiento de activos fijos

Se determinarán los activos fijos requeridos: local, infraestructura del local, equipos, muebles,
enseres y vehículos necesarios para las áreas de producción, administración y ventas de la
panificadora.
Inversión en Activos Fijos de Producción Inversión en Activos Fijos de Administración

Amasado Atención al Cliente Oficina de Administración
- 4 Mezcladora de masa - 4 Refrigerador exhibidor - 2 Escritorios de madera - 2 Microcomputadora
- 4 Divisora de masa - 4 Mostrador exhibidor - 2 Sillón giratorio - 2 Impresora
- 4 Sobadora de masa - 6 Anaquel para venta - 4 Sillas de recepción - 2 Mueble para computadora
- 4 Mesas de amasado 2 m. - 2 Balanza eléctrica - 2 Archivador de 4 gavetas - 1 Vehículo de compras
- 4 Mesas de moldeado 2 m. - 2 Cortadora eléctrica - 2 Calculadoras
- 2 Balanza grande de 100 kg - 1 Cabina de caja registradora Almacén de Materiales Almacén de Productos
- 4 Balanza pequeña - 1 Caja registradora - 8 Estanterías de almacén - 12 Estanterías de almacén
- 4 Portabandejas de pan - 5 Extintores de polvo seco - 5 carritos de carga - 5 carritos de carga
- 80 Bandejas de pan
Inversión en Equipos de Ventas
Horneado de Pan Baños y vestuario Oficina de Ventas
- 4 Hornos eléctricos - Servicios sanitarios - 1 Vehículo de distribución - 1 Microcomputadora
- 4 Acondicionamiento hornos - Armarios de vestuario - 2 Escritorio de madera - 1 Impresora
- 2 Sillón giratorio - 1 Mueble para computadora
Acondicionamiento de local - 2 Sillas de recepción - 1 Calculadora
Instalaciones de infraestructura de servicios de producción - 2 Archivador de 4 gavetas
252
f. Disposición de planta
La disposición de planta determina el ordenamiento físico de todos los elementos que
participan en el desarrollo de todas las actividades de la panificadora. Esto es, fijar los límites
y características de los espacios necesarios para el movimiento de los materiales, máquinas,
equipos, trabajadores y clientes.
Tipo de distribución de planta
La distribución de planta puede ser fija, por proceso, por producto y celular.
 La distribución fija se da cuando la producción se hace en el local del cliente o en el lugar de
uso del producto.
 La distribución por proceso se da cuando la planta se divide en procesos, tal que los
diferentes productos pasan por cada uno de los procesos.
 La distribución por producto se realiza cuando la planta se divide en ambientes por cada
tipo de productos o línea de producción.
 La distribución celular combina las distribuciones por producto y por proceso, tal que cada
ambiente de producto se desagrega en procesos para dicho producto.
El tipo de distribución de planta seleccionada para la industria panificadora será la distribución
por procesos, que es la que más se adapta a las características de fabricación de pan y
comercialización de artículos de bodega en el local.
Secuencia de producción de panes
Almacén de Productos Despacho de

Amasado de pan Horneado de pan
materiales terminados Panes
Secuencia de comercialización de artículos de Bodega
Almacén de Despacho de
mercancías mercancías
Los procesos de producción se pueden distribuir en Línea o en Bloque. En nuestro caso los
procesos de la panificadora tendrán una distribución en Bloque, que permite optimizar el
espacio y tiempo de elaboración de pan y la venta de artículos de bodega.
Edificaciones, instalaciones y ambientes
La Panificadora se ubicará en un local alquilado construido en material noble, de un solo piso

y techado con concreto; y el local será acondicionado con una infraestructura de servicios de
panificadora, que se adecue a los ambientes y características previstas en la distribución de
planta. Los ambientes necesarios para la panificadora son ocho:
Ambientes de la Panificadora
1. Almacén de Materiales 5. Almacén de productos
2. Área de Amasado 6. Oficina de Administración
3. Área de Horneado 7. Oficina de ventas
4. Área de Despacho 8. Baños y Vestuarios
253
Diagrama de correlación de ambientes
Luego de haber determinado los ambientes de la panificadora, es necesario establecer la

conveniencia de cercanía y lejanía entre ambientes, orientado a lograr una producción con
alta productividad y calidad. Se construye una matriz de correlación de ambientes para ver
los grados de cercanía entre ambientes y proponer una distribución de planta ideal.
Matriz de correlación de ambientes Distribución Ideal
Ambientes 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Almacén de materiales
8 6
2. Área de Amasado A
3. Área de Horneado O A
3 7
4. Almacén de Productos O O A
5. Área de Despacho U U O A
2 4
6. Oficina de Administración U U U U O
7. Oficina de Ventas U U U U O O
1 5
8. Baños y Vestuarios U U U U U X X
Leyenda de cercanía: A: Absolutamente necesario O: Ordinario o normal XX: Muy indeseable

E: Especialmente importante U: No importante
I: Importante X: Indeseable
Cálculo de áreas de los ambientes
Luego de haber obtenido la distribución de planta ideal, debemos calcular el valor de las
áreas o superficies más recomendables de cada uno de los ambientes componentes de la
panificadora. Para dicho cálculo se aplicó el método de Güerchet, obteniendo un área total
aproximada de 360 m2.
El área de cada ambiente esta conformada por el área estática, área gravitacional y el área de
evolución necesaria para cada elemento dentro de dicho ambiente.
 La superficie estática, es el área que ocupa cada elemento, es decir el producto de su largo
por su ancho.
 La superficie gravitacional, es el área que se requiere para usar el elemento y se calcula

multiplicando el número de lados usados por el área del elemento.
 La superficie de evolución, es el área requerida para el tránsito y acceso hacia el elemento

de parte de otros elementos que se desplazan, tales como personas, materiales y equipos.
Es igual al producto de la constante de evolución (k) por la suma de las áreas estática y
gravitacional.
 La superficie por elemento, es la suma de las áreas estática, gravitacional y de evolución.

La superficie total es igual al número de elemento multiplicado por la superficie del
elemento.
Donde, la superficie por cada elemento es: St = Ss + Sg + Se
Ss = superficie estática o área del elemento h = altura promedio

Sg = superficie gravitacional = N° lados x Ss h (elementos que se desplazan)
k=
Se = superficie de evolución = (Ss + Sg) K 2 h (elementos que no se desplazan)
254
Cálculo del Área de Almacén de Materiales

Elemento Cantidad K
Estanterías grandes 3 2.50 0.60 1 1.00 1.50 1.50 3.00 6.00 18.00
Estanterías medianas 3 2.50 0.40 1 1.00 1.00 1.00 2.00 4.00 12.00
Estanterías pequeñas 6 2.50 0.30 1 1.00 0.75 0.75 1.50 3.00 18.00
Valor Total 12 3.25 3.25 6.50 13.00 48.00
Cálculo del Área de Amasado

Elemento Cantidad K
Mezcladora 4 0.80 0.80 1 1.00 0.64 0.64 1.28 2.56 10.24
Divisora 4 0.80 0.50 1 1.00 0.40 0.40 0.80 1.60 6.40
Sobadora 4 0.80 0.50 1 1.00 0.40 0.40 0.80 1.60 6.40
Mesa Amasado 4 2.00 0.70 1 1.00 1.40 1.40 2.80 5.60 22.40
Mesa Moldeado 4 2.00 0.70 1 1.00 1.40 1.40 2.80 5.60 22.40
Balanza Grande 2 1.00 0.50 1 1.00 0.50 0.50 1.00 2.00 4.00
Portabandejas 4 1.00 0.50 1 1.00 0.50 0.50 1.00 2.00 8.00
Valor Total 26 5.24 5.24 10.48 20.96 79.84
Cálculo del Área de Horneado

Elemento Cantidad K
Hornos de pan 4 2.00 1.50 1 1.00 3.00 3.00 6.00 12.00 48.00
Valor Total 4 3.00 3.00 6.00 12.00 48.00
Cálculo del Área de Atención al Público

Elemento Cantidad K
Refrigeradora 4 2.25 0.80 1 1.00 1.80 1.80 3.60 7.20 28.80
Mostrador 4 1.50 0.70 1 1.00 1.05 1.05 2.10 4.20 16.80
Anaqueles 6 4.00 0.30 1 1.00 1.20 1.20 2.40 4.80 28.80
Cabina - Caja 1 1.40 1.00 1 1.00 1.40 1.40 2.80 5.60 5.60
Valor Total 15 5.45 5.45 10.90 21.80 80.00
Cálculo del Área de Almacén de Productos

Elemento Cantidad K
Estanterías grandes 2 2.50 0.60 1 1.00 1.50 1.50 3.00 6.00 12.00
Estanterías medianas 2 2.50 0.40 1 1.00 1.00 1.00 2.00 4.00 8.00
Estanterías pequeñas 4 2.50 0.30 1 1.00 0.75 0.75 1.50 3.00 12.00
Valor Total 8 3.25 3.25 6.50 13.00 32.00
Cálculo del Área de Administración

Elemento Cantidad K
Escritorios 2 1.20 0.70 1 1.00 0.84 0.84 1.68 3.36 6.72
Sillas 4 0.50 0.45 1 1.00 0.23 0.23 0.45 0.90 3.60
Archivadores 2 0.70 0.50 1 1.00 0.35 0.35 0.70 1.40 2.80
Mueble computadora 1 1.20 0.60 1 1.00 0.72 0.72 1.44 2.88 2.88
Valor Total 9 2.14 2.14 4.27 8.54 16.00
Cálculo del Área de Ventas

Elemento Cantidad K
Escritorios 2 1.20 0.70 1 1.00 0.84 0.84 1.68 3.36 6.72
Sillas 4 0.50 0.45 1 1.00 0.23 0.23 0.45 0.90 3.60
Archivadores 2 0.70 0.50 1 1.00 0.35 0.35 0.70 1.40 2.80
Mueble computadora 1 1.20 0.60 1 1.00 0.72 0.72 1.44 2.88 2.88
Valor Total 9 2.14 2.14 4.27 8.54 16.00
255
Se observa que el cálculo del área para cada ambiente se ha determinado en función de los
elementos existentes dentro de ella, tomando la constante de evolución (k) un valor igual a
1.00, obteniéndose los siguientes resultados:
Resumen de Distribución de Planta

Ambientes Área m2
Producción
1. Almacén de Materiales 48.00
2. Amasado de pan 79.84
3. Horneado de pan 48.00
4. Almacén de Productos 32.00
5. Despacho de pan 80.00
6. Baños y Vestuarios 24.00
Administración
7. Oficina de Administración 16.00
Ventas
8. Oficina de Ventas 16.00
Áreas libres 16.16
Valor Total 360.00
Se trata de disponer los ocho ambientes en un área total de 360 metros cuadrados, tomando
como base la correlación de cercanías entre ambientes y el área requerida por cada
ambiente, obteniéndose la siguiente distribución de planta propuesta. La parte de entrada de
la panificadora, limita con los ambientes despacho de pan, almacén de productos y baños y
vestuarios. Sería más conveniente, si el local de la panificadora se ubica en una esquina.
20 m.
2 3 5 2
Amasado de pan Horneado de pan Despacho de pan 2
18 m. 2
7 2
1 6 4 Administración 2
Baños y
Álmacén de materiales Álmacén de productos 8 2
vestuarios
Áreas libres Ventas 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
256
g. Programa de ejecución del proyecto

Tiene por objetivo la programación y optimización del tiempo de las actividades de ejecución
del proyecto, mediante el Diagrama de Gantt y la red de actividades por nodos, que
determinarán la duración total de implementación de la panificadora.
Actividades de ejecución del proyecto
Comprende: aprobación del estudio del proyecto, constitución y aporte de capital, alquiler y
remodelación del local, compra e instalación de activos fijos, trámite de licencias, compra de
existencias, selección de personal y puesta en marcha del proyecto; las mismas que tienen la
precedencia y tiempos en días indicados.
Relación de Actividades de Ejecución del Proyecto

Prece- Tiempo
Actividad Descripción de la Actividad
dencia (días)
A Elaboración y aprobación del estudio 40
B Constitución y capital social A 10
C Obtención del préstamo B 30
D Alquiler y remodelación de local C 30
E Compra e instalación de activos fijos D 30
F Licencia de funcionamiento E 30
G Trámites diversos E 20
H Compra de existencias E 10
I Selección de personal FGH 10
J Puesta en marcha del proyecto I 10
Programación de actividades de ejecución
Se observa que las actividades de licencia de funcionamiento, trámites diversos y compra de

existencias de almacenes se pueden realizar en paralelo para disminuir el tiempo total de
implementación. El proyecto será implementado en 190 días.
Programación de actividades de Ejecución del proyecto

Tiempo Periodos de 20 en 20 días
Actividad
(min) 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
A 30
B 15
C 15
D 30
E 30
F 30
G 15
H 30
I 45
J 15
257
Diagrama de red de actividades en nodos
Mediante la red de actividades por nodos, no solo se puede determinar la duración de

implementación del proyecto, sino también los caminos, rutas críticas y las holguras de las
actividades. Se entiende por holgura al tiempo adicional que una actividad se puede demorar
sin incrementar duración total de implementación del proyecto.
Diagrama de red de actividades de Ejecución del Proyecto
F
30
A B C D E G I J
40 10 30 30 30 20 10 10
10
Camino Rutas Días Ruta crítica Holguras

1 ABCDEFIJ 190 ABCDEFIJ Actividad Días
2 ABCDEGIJ 180 G 10
3 ABCDEHIJ 170 Duración de la ejecución H 20
190
9.5 Estudio Económico del Proyecto

Comprende la determinación de la inversión, financiamiento, presupuesto de ingresos y
costos y estados financieros proyectados, que servirán de base para la evaluación de la
factibilidad del proyecto de industria panificadora.
a. Cálculo de la inversión del proyecto
El cuadro muestra la estructura de la inversión del proyecto de 500,000 nuevos soles, que
comprende los activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo.
Inversión del proyecto
Vida Total
Concepto
(años) (miles S.)
Activos fijos de producción 5 188.0
Activos fijos Administración 5 32.0
Activos fijos de Ventas 5 30.0
b: Activos intangibles 5 45.0
Constitución 2.0
Trámites diversos 4.0
Caja - Banco 35.0
Existencias 100.0
Gastos anticipados 15.0
Valor total 500.0
258
La inversión en activos fijos de las áreas de producción, áreas administrativas y áreas de

ventas alcanza los 250,000 nuevos soles y se obtiene valorando el costo de los activos
detallados en la parte de Ingeniería del proyecto.
a.1 Inversión en Activos Fijos de Producción a.2 Inversión en Activos Fijos de Administración
Total Total Total Total
Concepto Concepto Concepto Concepto
( S/. ) ( S/. ) ( S/. ) ( S/. )
Amasado de Pan 37,000 Despacho de Pan 30,000 Administración 20,000 Almacén de Materiales 7,000
- 4 Mezcladora de masa 16,000 - 4 Refrigerador exhibidor 10,000 - 2 Escritorio de madera 600 - 12 Estanterías de almacén 6,000
- 4 Divisora de masa 6,000 - 4 Mostrador exhibidor 6,000 - 2 Sillón giratorio 500 - 5 Carritos de carga 1,000
- 4 Sobadora de masa 6,000 - 6 Anaquel para venta 3,000 - 4 Sillas de recepción 500
- 4 Mesas de amasado 2 m. 1,500 - 2 Balanza eléctrica 2,000 - 2 Archivador de 4 gavetas 600
- 4 Mesas de moldeado 2 m. 1,500 - 2 Cortadora eléctrica 2,000 - 2 Microcomputadora 3,000 Almacén de Productos 5,000
- 2 Balanza grande de 100 kg 2,000 - 1 Cabina caja registradora 4,000 - 2 Impresora 1,000 - 8 Estanterías de almacén 4,000
- 4 Balanza pequeña 1,000 - 1 Caja registradora 2,000 - 2 Mueble para computadora 500 - 5 Carritos de carga 1,000
- 4 Portabandejas de pan 1,000 - 5 Extintores de polvo seco 1,000 - 1 Vehículo de compras 13,000
- 80 Bandejas de pan 2,000 - 2 Calculadoras 300
Valor Total 32,000
Baños y vestuario 12,000 Horneado de Pan 69,000 a.3 Inversión en Activos Fijos de Ventas
- Servicios sanitarios 8,000 - 4 Hornos eléctricos 62,000 Total Total
Concepto Concepto
- Armarios de vestuario 4,000 - 4 Acondicionamiento de hornos 7,000 ( S/. ) ( S/. )
- 2 Escritorio de madera 600 - 1 Microcomputadora 1,500
Acondicionamiento local 40,000 - 2 Sillón giratorio 500 - 1 Impresora 500
Instalaciones de infraestructura - 2 Sillas de recepción 250 - 1 Mueble para computadora 250
de servicios de producción - 2 Archivador de 4 gavetas 600 - 1 Vehículo de distribución 25,500
- 2 Calculadoras 300
Valor Total 188,000 Valor Total 30,000
La inversión en activos intangibles igual a 45,000 nuevos soles, comprende: estudios e

investigaciones, constitución, licencia de funcionamiento, trámites diversos, selección de
personal, puesta en marcha e intereses durante la implementación.
La inversión en capital de trabajo que alcanza los 205,000 nuevos soles, está integrado por:
Caja Banco, cuentas por cobrar para financiar el crédito en panes especiales, las existencias
o inventario de materiales y artículos de bodega y gastos pagados por anticipado que cubre la
garantía de alquiler del local.
b. Cálculo del préstamo e intereses de implementación

La inversión del proyecto será financiada con un aporte propio de 300 mil nuevos soles y la
diferencia con un préstamo del Banco a pagarse en 10 trimestres, que incluye dos trimestres
de gracia (no se amortiza la deuda, solo se pagan los intereses), con una tasa de interés del
24% anual (6% trimestral) y pago de cuotas fijas en 8 trimestres.
En el cuadro de inversión se observa que ésta es igual a 476,000 nuevos soles más los
intereses de implementación a pagarse en los dos trimestres de gracia del periodo
preoperativo e igual a 2 (I), considerando que (I) es interés de un trimestre. El valor del
préstamo e intereses de implementación se obtiene de la siguiente manera:
259
Inversión = Financiamiento
476 + 2 ( I ) = 300 + Préstamo
( I ) = 0.06 Préstamo
476 + 2 (0.06 Préstamo) = 300 + Préstamo

0.12 Préstamo = 176 + Préstamo
Préstamo = 200 mil nuevos soles
( I ) = 0.06 Préstamo = 0.06 ( 200) = 12

2 ( I ) = 2 ( 12 ) = 24 mil nuevos soles
Determinado el valor del préstamo, se calculan los intereses de implementación iguales a 24

mil nuevos soles, que sumados a la inversión de 476 mil nuevos soles, genera la inversión del
proyecto de 500 mil nuevos soles mostrado en el cuadro inicial.
c. Calendario de inversiones
Tiene por objetivo programar las inversiones en activos fijos, activos intangibles y capital de
trabajo durante el periodo preoperativo y se basa en la programación de las actividades de
ejecución del proyecto de inversión elaborada en la parte de Ingeniería del proyecto. Se
observa el calendario de un proyecto de inversión cuyo valor es 500 mil nuevos soles, cuyo
periodo preoperativo es igual a 9 meses y los desembolsos de inversión se dan de acuerdo a
la duración de cada actividad programada
Calendario de Inversiones
Meses del Año 0 y en miles de nuevos soles
Concepto Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
a. Activos Fijos 0 0 250 0 0 0 0 0 0 250
De Producción 188 188
De Administración 32 32
De Ventas 30 30
b. A. Intangibles 10 2 0 0 6 13 2 0 12 45
Estudios 10 10
Constitución 2 2
Licencias 2 2
Trámites Varios 4 4
Selección de Pers. 1 1
Puesta en Marcha 2 2
Intereses 12 12 24
c. Capital Trabajo 0 0 32 0 173 0 0 0 0 205
Caja - Banco 17 17
Cuentas x cobrar 0
Existencias 173 173
Pago Adelantado 15 15
Valor Total 10 2 282 0 179 13 2 0 12 500
260
d. Estructura del financiamiento del proyecto

Las fuentes de financiamiento son la aportación propia y el préstamo de terceros. La
aportación propia es el dinero desembolsado por los socios o accionistas y que se registra en
la constitución de la empresa y que a cambio le da derecho a una cantidad de acciones
proporcional a los aportes de cada socio. El préstamo de terceros es el financiamiento dado
generalmente por un banco o bajo la emisión de bonos empresariales, el mismo que debe ser
devuelto en los plazos establecidos.
A continuación, se presenta la estructura de financiamiento de la inversión en activos fijos,
activos intangibles y capital de trabajo para la industria panificadora:


Valor Total 250 100% 45 100% 205 100% 500
En el cuadro precedente se observa, que el préstamo de terceros ha sido solicitado para

financiar a exclusividad la inversión en activos fijos, con lo que se ha cubierto el 80% de su
valor total. El préstamo será otorgado por un banco del sistema financiero y el valor del
capital financiado será de 200 mil nuevos soles, con las características siguientes: tasa de
interés del 24% anual, pagaderos en diez trimestres bajo la modalidad de trimestral vencido,
con dos trimestres de gracia y con ocho cuotas fijas trimestrales (R).
De acuerdo a las condiciones del préstamo, se ha confeccionado el cuadro adjunto, donde se

observa que en los dos primeros trimestres se pagarán solo los intereses, mientras que la
deuda se amortizará en los ocho trimestres siguientes. Considerando la modalidad de pago
de monto constante, se ha utilizado la siguiente fórmula para su cálculo:
R = P [r (1 + r) n] / [(1+ r) n – 1]
R = 200 [0.06 (1 + 0.06) 8] / [(1+ 0.06) 8 – 1]

R = 32.21 miles de nuevos soles
Tabla de pago de la deuda o préstamo

Saldo 200.00 200.00 200.00 179.79 158.37 135.67 111.60 86.09 59.05 30.38
A 20.21 21.42 22.70 24.07 25.51 27.04 28.66 30.38
I 12.00 12.00 12.00 10.79 9.50 8.14 6.70 5.17 3.54 1.82
R=A+I 12.00 12.00 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21 32.21
261
e. Presupuesto de ingresos
El presupuesto de ingresos está compuesto por los ingresos por venta de productos, que se
obtienen multiplicando el volumen de ventas por sus precios de venta respectivos, en cada
uno de los años del horizonte del proyecto. Por lo tanto, se basa en el volumen de ventas o
plan de producción detallado en la parte de estudio de mercado y de ingeniería del proyecto
respectivamente.
Comprende las ventas por unidades de negocios a realizarse en el periodo proyectado, las
mismas que no consideran el impuesto general a las ventas toda vez que este es un ingreso
para el Estado y no para la empresa.
Presupuesto de Ventas
Bodega en local miles S/. 250 275 300 325 350
En el cuadro, se observan las ventas proyectadas del proyecto de la industria panificadora,

donde se han pronosticado las ventas de tres unidades de negocios: venta de pan en el local,
venta de artículos de bodega en el local y venta de pan a tiendas. Estas ventas crecen
progresivamente durante el horizonte del proyecto.
f. Presupuesto de costos
Comprende los costos proyectados del caso estudio de industria panificadora de los cinco
años de operación, los mismos que se muestran a través de las cinco matrices de costos
anuales, las mismas que difieren en sus costos variables y son similares en sus costos fijos.
Se considera costos variables a los bienes directos, mano de obra directa y energía de
producción consumida para elaborar el pan; los demás costos tienen un comportamiento fijo.
Son variables porque varían en función de las ventas.
262
Presupuesto de costos - Año 1 (miles S. / año)

Costo Gastos Gastos Gastos Costo
Recursos
Prod. Adm. Ventas Fin. Total
Bienes directos variable 400.2 400.2

Cargas personal 165.6 48.0 60.0 273.6
Mano de obra directa variable 165.6 165.6
Mano de obra indirecta 0.0 48.0 60.0 108.0
Servicios de 3ros 43.0 11.0 30.0 84.0
Servicios directos 0.0 0.0
Agua 4.0 1.0 1.0 6.0
Teléfono 1.0 2.0 2.0 5.0
Alquileres 24.0 4.0 2.0 30.0
Servicios varios 4.0 2.0 24.0 30.0
Tributos 2.0 1.0 1.0 4.0
Cargas Div. de gestión 3.0 2.0 1.0 6.0
Cargas Financieras Ver Pago de la Deuda 40.4 40.4
Provisiones 46.6 6.4 6.0 59.0
Activos fijos 37.6 6.4 6.0 50.0
Activos intangibles 9.0 9.0
Valor total 660.4 68.4 98.0 40.4 867.2
Recursos Recursos
Agua 4.0 1.0 1.0 6.0 Agua 4.0 1.0 1.0 6.0
Valor total 715.8 68.4 98.0 17.2 899.4 Valor total 771.2 68.4 98.0 0.0 937.6
Recursos Recursos
Agua 4.0 1.0 1.0 6.0 Agua 4.0 1.0 1.0 6.0
Valor total 826.6 68.4 98.0 0.0 993.0 Valor total 882.0 68.4 98.0 0.0 1,048.4
263
Se observa que los costos variables anuales varían en función directamente proporcional al
valor de las ventas anuales, mientras que lo costos fijos anuales permanecen constantes
durante los cinco años. Los gastos financieros solo aparecen en los dos primeros años,
generados por los intereses del préstamo de terceros.
Los presupuestos de costos anuales se han elaborado, tomando como base los cuadros de
costos de bienes directos o materiales directos y los cuadros de costos de cargas de
personal; los mismos que han valorado las cantidades requeridas anuales detalladas en la
parte de Ingeniería del proyecto. Los costos de cargas de personal comprenden la mano de
obra directa y la mano de obra indirecta, que laboran en las diferentes áreas del negocio.
Costo de materiales o bienes directos
Los bienes directos son los costos de los materiales directos necesarios para producir el
volumen de ventas programado en cada año, cuyas cantidades se encuentran detalladas en
la parte de Ingeniería del proyecto.
Costo de los Bienes Directos - Año 1 Costo de los Bienes Directos - Año 2
Cantidad Precio unit Costo Anual Cantidad Precio unit Costo Anual
Concepto Concepto
unid / año S/. / unid S/. / año unid / año S/. / unid S/. / año
Harina de trigo 115,385 kilos 1.64 189,231 Harina de trigo 126,923 kilos 1.64 208,154
Levadura 1,154 kilos 6.50 7,500 Levadura 1,269 kilos 6.50 8,250
Sal 2,308 kilos 0.75 1,731 Sal 2,538 kilos 0.75 1,904
Azúcar 3,462 kilos 1.65 5,712 Azúcar 3,808 kilos 1.65 6,283
Manteca 3,462 kilos 2.45 8,481 Manteca 3,808 kilos 2.45 9,329
Artículos de bodega 187,500 Artículos de bodega 206,250
Valor Total Sin IGV 400,154 Valor Total Sin IGV 440,169
Costo de los Bienes Directos - Año 3 Costo de los Bienes Directos - Año 4
Cantidad Precio unit Costo Anual Cantidad Precio unit Costo Anual
Concepto Concepto
unid / año S/. / unid S/. / año unid / año S/. / unid S/. / año
Harina de trigo 138,462 kilos 1.64 227,077 Harina de trigo 150,000 kilos 1.64 246,000
Levadura 1,385 kilos 6.50 9,000 Levadura 1,500 kilos 6.50 9,750
Sal 2,769 kilos 0.75 2,077 Sal 3,000 kilos 0.75 2,250
Azúcar 4,154 kilos 1.65 6,854 Azúcar 4,500 kilos 1.65 7,425
Manteca 4,154 kilos 2.45 10,177 Manteca 4,500 kilos 2.45 11,025
Artículos de bodega 225,000 Artículos de bodega 243,750
Valor Total Sin IGV 480,185 Valor Total Sin IGV 520,200
Costo de los Bienes Directos - Año 5

Cantidad Precio unit Costo Anual
Concepto
unid / año S/. / unid S/. / año
Harina de trigo 161,538 kilos 1.64 264,923
Levadura 1,615 kilos 6.50 10,500
Sal 3,231 kilos 0.75 2,423
Azúcar 4,846 kilos 1.65 7,996
Manteca 4,846 kilos 2.45 11,873
Artículos de bodega 262,500
Valor Total Sin IGV 560,215
264
Costo de cargas de personal
Comprenden los costos de los trabajadores de las áreas de producción, administración y de

ventas; que se agrupan como mano de obra directa y mano de obra indirecta.
Costo de Cargas de Personal - Año 1 Costo de Cargas de Personal - Año 2

Costo Unitario Costo Costo Total Costo Unitario Costo Costo Total
Concepto cantidad Concepto cantidad.
S. / mes / persona S. / mes S. / año S. / mes / persona S. / mes S. / año
Producción 11 165,600 Producción 12 180,000
- Cajera 1 1,000 1,000 12,000 - Cajera 1 1,000 1,000 12,000
- Despachadoras 2 1,000 2,000 24,000 - Despachadoras 2 1,000 2,000 24,000
- Maestros 4 1,500 6,000 72,000 - Maestros 4 1,500 6,000 72,000
- Panaderos 4 1,200 4,800 57,600 - Panaderos 5 1,200 6,000 72,000
Administración 2 48,000 Administración 2 48,000
- Administrador 1 2,500 2,500 30,000 - Administrador 1 2,500 2,500 30,000
- Comprador 1 1,500 1,500 18,000 - Comprador 1 1,500 1,500 18,000
Ventas 2 60,000 Ventas 2 60,000
- Vendedor 2 2,500 5,000 60,000 - Vendedor 2 2,500 5,000 60,000
Valor Total 15 273,600 Valor Total 16 288,000
Costo de Cargas de Personal - Año 3 Costo de Cargas de Personal - Año 4

Costo Unitario Costo Costo Total Costo Unitario Costo Costo Total
Concepto cantidad. Concepto cantidad.
S. / mes / persona S. / mes S. / año S. / mes / persona S. / mes S. / año
Producción 13 194,400 Producción 14 208,800
- Cajera 1 1,000 1,000 12,000 - Cajera 1 1,000 1,000 12,000
- Despachadoras 2 1,000 2,000 24,000 - Despachadoras 2 1,000 2,000 24,000
- Maestros 4 1,500 6,000 72,000 - Maestros 4 1,500 6,000 72,000
- Panaderos 6 1,200 7,200 86,400 - Panaderos 7 1,200 8,400 100,800
Administración 2 48,000 Administración 2 48,000
- Administrador 1 2,500 2,500 30,000 - Administrador 1 2,500 2,500 30,000
- Comprador 1 1,500 1,500 18,000 - Comprador 1 1,500 1,500 18,000
Ventas 2 60,000 Ventas 2 60,000
- Vendedor 2 2,500 5,000 60,000 - Vendedor 2 2,500 5,000 60,000
Valor Total 17 302,400 Valor Total 18 316,800
Costo de Cargas de Personal - Año 5

Costo Unitario Costo Costo Total
Concepto cantidad.
S. / mes / persona S. / mes S. / año
Producción 15 223,200
- Cajera 1 1,000 1,000 12,000
- Despachadoras 2 1,000 2,000 24,000
- Maestros 4 1,500 6,000 72,000
- Panaderos 8 1,200 9,600 115,200
Administración 2 48,000
- Administrador 1 2,500 2,500 30,000
- Comprador 1 1,500 1,500 18,000
Ventas 2 60,000
- Vendedor 2 2,500 5,000 60,000
Valor Total 19 331,200
La mano de obra directa son los costos del personal de producción que elaboran
directamente los productos planeados en cada año y que también se encuentran detallados
en el punto de Ingeniería del proyecto. La mano de obra indirecta, los servicios de terceros
(con excepción de energía para producción), tributos y cargas diversas de gestión son los
costos fijos necesarios para cumplir con las ventas planificadas en cada año. Las cargas
265
financieras o gastos financieros es la suma de los intereses mostrados en el cuadro de

servicio a la deuda.
Provisiones
Las provisiones de cada año se calculan tanto para los activos fijos como para los activos
intangibles, dividiendo su valor total (ver cuadro de inversiones) entre el número de años de
vida útil, obteniéndose como resultado la depreciación de activos fijos y la amortización de
activos intangibles respectivamente.
Provisiones del año 1 al 5

Descripción Unidades Prod. Adm. Ventas Total
Activos fijos
Valor del activo miles S/. 188.0 32.0 30.0 250.0
Duración del activo años 5 5 5 5
Depreciación miles S./ año 37.6 6.4 6.0 50.0
Activos intangibles
Valor del activo miles S/. 45.0 45.0
Duración del activo años 5 5
Amortización miles S./ año 9.0 9.0
g. Estado de resultados proyectado

Representa el estado de ganancias y pérdidas del proyecto de panificadora, basado en la
información generada por el presupuesto de ventas y por los presupuestos de costos de cada
uno de los años del horizonte del proyecto.
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

Concepto
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Ventas netas 1,000.0 1,100.0 1,200.0 1,300.0 1,400.0
2. Costo ventas 660.4 715.8 771.2 826.6 882.0
3. Utilidad bruta 339.6 384.2 428.8 473.4 518.0
- Gastos Adm. 68.4 68.4 68.4 68.4 68.4
- Gastos ventas 98.0 98.0 98.0 98.0 98.0
4. Utilidad Oper. 173.2 217.8 262.4 307.0 351.6
- Gastos Fin. 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0

5. U A I 132.8 200.6 262.4 307.0 351.6
- Impuesto 30 % 39.8 60.2 78.7 92.1 105.5
6. Utilidad neta 93.0 140.4 183.7 214.9 246.1
Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
Utilidad retenida 46.5 70.2 0.0 0.0 0.0
Se puede apreciar que el presupuesto de ventas netas varía año a año, por lo que los costos
de ventas también varían en sus costos variables. Los costos variables son los bienes o
materiales directos, mano de obra directa y la energía. Por eses motivo, la utilidad operativa
crece progresivamente durante el horizonte del proyecto.
266
Los gastos financieros varían en función al pago de intereses anuales por concepto del
préstamo, especificados en el cuadro de servicio a la deuda, los que se pagarán durante los
dos primeros años. El primer año los gastos financieros son iguales a la suma de los
intereses del año 1 ubicados en el cuadro de servicio a la deuda = 12.0 + 10.8 + 9.5 + 8.1 =
40.4 miles de nuevos soles; mientras que en el segundo año es la suma de 6.7 + 5.2 + 3.5 +
1.8 = 17.2 mil nuevos soles.
Respecto a la distribución de utilidades netas del proyecto, se entregará el 50% como
dividendos y el 50% restante como utilidades retenidas durante los dos primeros años, con la
finalidad de darle un mayor capital de trabajo y por ende una mayor liquidez a la empresa
ante el crecimiento de las ventas. En los últimos tres años los dividendos serán el 100% de
las utilidades netas y no habrá utilidades retenidas.
h. Flujo de efectivo proyectado
Representa el flujo de efectivo presupuestado del proyecto de panificadora, elaborado con los
datos antes detallados. Se observa que los ingresos operativos en efectivo son las cobranzas
por ventas, cuyo pago es al contado e iguales a las ventas netas del estado de ganancias y
pérdidas.
Los egresos operativos en efectivo consideran que los costos presupuestados se pagarán al
contado, excepto las depreciaciones de activo fijo y amortizaciones de activos intangibles que
son provisiones y no desembolsos. Las amortizaciones e intereses del préstamo se han
obtenido de la tabla de servicio a la deuda. Además, se considera el pago de impuesto a la
renta igual al 30% de la utilidad operativa, para no incluir los intereses por préstamo.
267
Flujo de Efectivo Proyectado

Concepto
1. Ingresos 0 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
+ Cobranzas ventas 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400
2. Egresos 0.0 819.7 888.5 957.3 1,026.1 1,094.9

- Bienes directos 400.2 440.2 480.2 520.2 560.2
- Cargas personal 273.6 288.0 302.4 316.8 331.2
- Servicios 3ros 84.0 85.0 86.0 87.0 88.0
- Tributos 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
- Cargas de gestión 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0
- Cargas financieras
- Imp. renta s / i 52.0 65.3 78.7 92.1 105.5
3. Saldo operativo 0.0 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
4. Gastos capital 465.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
- FBK 465.0
(Inversión - Caja)
5. Flujo Econ. (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
+ Préstamos 200.0
- Intereses 40.4 17.2 0.0 0.0 0.0
+ Dev. Imp. renta 12.1 5.2 0.0 0.0 0.0
6. Flujo Fin. (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
- Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
7. Saldo de caja 35.0 17.1 17.6 59.0 59.0 59.0
+ Saldo inicial 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
8. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
En el año 0 o preoperativo los gastos de capital conocidos como formación bruta de capital
son iguales a la diferencia de la inversión total menos caja banco = 500 – 17 = 483 mil nuevos
soles. Para la obtención del flujo financiero que toma en cuenta los préstamos de terceros,
toma en cuenta la devolución del impuesto a la renta por intereses cuyo valor es igual al 30%
de los intereses por préstamos.
i. Estado fuentes y usos de fondos proyectado

Es un flujo de efectivo que expresa en forma abreviada los movimientos de efectivo por
operaciones, con los flujos de inversión y de financiación del proyecto. Convierte al estado de
resultados en flujo de efectivo, para lo cual a la utilidad neta le suma la depreciación de
activos fijos y amortización de activos intangibles.
268
Fuentes y Usos de Fondos Proyectado

Concepto
1. Fuentes 500.0 187.0 251.5 312.4 402.6 492.8
+ Préstamo 200.0
+ Utilidad neta 93.0 140.4 183.7 214.9 246.1
+ Depreciación 50.0 50.0 50.0 50.0 50.0
+ Amort. Intangible 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
+ Saldo anterior 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7
2. Usos 465.0 134.9 181.8 183.7 214.9 246.1
+ Inversión - Caja 465.0
+ Amort. préstamo 88.4 111.6
+ Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
3. Saldo final 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
j. Balance general proyectado

Se presenta el balance general proyectado del caso estudio del proyecto de panificadora,
elaborado con los datos de los ejemplos anteriores. Se aprecia que en todos los años la suma
de los activos es igual a la suma de los pasivos y el patrimonio.

Concepto
ACTIVO TOTAL 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
1. A. corriente 205.0 222.1 239.7 298.7 357.7 416.7
+ Caja - Banco 35.0 52.1 69.7 128.7 187.7 246.7
+ C x C ventas 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0 55.0
+ C x C Varias
+ Existencias 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
+ Pago anticipado 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0 15.0
2. A. no corriente 295.0 236.0 177.0 118.0 59.0 0.0
+ C x C Varias
+ Activos fijos 250.0 200.0 150.0 100.0 50.0 0.0
+ A. intangibles 45.0 36.0 27.0 18.0 9.0 0.0
PAS + PAT 500.0 458.1 416.7 416.7 416.7 416.7
PASIVO TOTAL 200.0 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
4. P. corriente 88.4 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0
+ Sobregiros
+ C x P varias
5. P. no corriente 111.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

+ C x P varias
PATRIMONIO 300.0 346.5 416.7 416.7 416.7 416.7

+ Util. Ret. Acum. 46.5 116.7 116.7 116.7
269
9.6 Evaluación empresarial del proyecto
La evaluación empresarial del proyecto tiene por finalidad ver si es factible o no su ejecución,
desde el punto de vista económico, financiero y del accionista. La evaluación empresarial del
proyecto se basa en los estados financieros proyectados, en el costo de oportunidad del
capital y en el valor residual al final del último año del horizonte; y evalúa con indicadores
como el valor actual neto-VAN, tasa interna de retorno-TIR, coeficiente beneficio costo-BC y
periodo de recuperación del capital-PR.
La evaluación económica del proyecto identifica los méritos propios del plan,
independientemente de la manera como se obtengan y se paguen los recursos financieros de
terceros que necesite y del modo como se distribuyan los excedentes o utilidades netas que
genera. Considera que el proyecto es financiado 100% con aporte propio y no toma en cuenta
los préstamos de terceros.
La evaluación financiera del proyecto identifica los méritos propios del proyecto, considerando
la manera como se obtengan y se paguen los préstamos de terceros que necesite, no
considera el modo como se distribuyan los excedentes o utilidades netas que genera.
Mediante la evaluación financiera también demuestra la conveniencia del préstamo, toda vez
que su costo es menor que el costo del aporte propio.
La evaluación del accionista del proyecto identifica los méritos propios del proyecto,
considerando la manera como se obtengan y se paguen los préstamos de terceros y la forma
de los aportes de capital y la distribución de las utilidades o dividendos. La evaluación del
accionista compara la inversión de los accionistas con las utilidades generadas a lo largo del
proyecto de inversión.
a. Costo de oportunidad del capital

El costo promedio del financiamiento del proyecto se obtiene ponderando el costo del aporte
del capital con el costo del préstamo de terceros. El costo del aporte de capital es igual a la
rentabilidad que el dinero de los accionistas está dejando de ganar. El costo neto del
préstamo o deuda es el 70% de su costo nominal, toda vez que genera un gasto financiero
que reduce en 30% de su valor al pago de impuesto a la renta.
Costo de oportunidad del capital (COK)

Monto Peso COK Costo
Concepto Eval. Emp.
($) Nominal Neto promedio
Préstamo de 3ros 200.0 0.400 24.0% 16.8% 0.0672
Considerando que el costo del aporte propio es el 25% anual y costo del préstamo 24% anual,
270
se ha determinado el costo de oportunidad del capital para la evaluación económica es COKE

= 25%, para la evaluación del accionista es COKA = 25% y para la evaluación financiera
COFK = 21.72% que es el costo promedio ponderado.
b. Valor residual del proyecto

El valor residual es el valor hipotético al cual se vendería el proyecto al final de su horizonte y
es igual al patrimonio o diferencia entre el activo total y el pasivo total del último año del
proyecto. En la evaluación de un proyecto existen tres tipos de valores residuales: valor
residual económico, valor residual financiero y valor residual del accionista. Los valores
residuales se han determinado con el Balance General del último año del proyecto, según el
procedimiento indicado.

Patrim.
VRE 416.7 -246.7 0.0 0.0 170.0

VRF 416.7 -246.7 0.0 170.0
VRA 416.7 416.7
El valor residual económico (VRE) es el valor al que se vendería la empresa al final del
horizonte, sin considerar caja banco y deudas por préstamos. El VRE es la diferencia del
(activo total – caja banco) menos el (pasivo total – cuentas por pagar préstamo) del último año
del Balance General. No considera caja banco porque el flujo económico no comprende el
saldo final del flujo de efectivo y se deduce del pasivo las cuentas por pagar préstamo, porque
la evaluación económica desconoce el préstamo de terceros.
El valor residual financiero (VRF) es el valor hipotético al que se vendería la empresa al final
del horizonte, considerando las deudas por préstamos de terceros pendientes de pago. El
VRF es la diferencia entre el (activo total – caja banco) menos el pasivo total en el último año
del Balance General. No se considera caja banco porque el flujo financiero tampoco
comprende el saldo final del flujo de efectivo.
El valor residual del accionista (VRA) es igual al valor que recibiría el accionista al final del
proyecto, equivalente al Patrimonio del último periodo del Balance General; es todo lo que le
pertenece a los socios o accionistas.
c. Evaluación económica del proyecto

Se observa en el cuadro de evaluación económica, que el valor actual neto es mucho mayor
que cero, al igual que la tasa rentabilidad del proyecto es considerablemente mayor que el
costo del capital, lo mismo que el coeficiente beneficio costo es mayor a uno y el periodo de
recuperación de capital es menor que el horizonte del proyecto.
271
Evaluación Económica
Flujo económico (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 305.1
Flujo eco. neto (465.0) 180.3 211.5 242.7 273.9 475.1
VANE 206.7 TIRE 42.1%
COKE = 25.00%
BCE 1.44 PRE 3.54
Por lo tanto, desde el punto de vista económico o de financiamiento solo con aporte propio, el
proyecto es rentable, factible y se debe ejecutar. Se observa que la rentabilidad económica
del proyecto supera en 17 puntos porcentuales al costo del aporte de capital, inversión que se
recuperará al transcurrir 3.5 años de operación.
d. Evaluación financiera del proyecto

Se observa en el cuadro de evaluación financiera, que también el valor actual neto es mucho
mayor que cero, mientras que la tasa rentabilidad del proyecto es mucho mayor que el costo
del capital, al igual que el coeficiente beneficio costo es mayor a uno y el periodo de
recuperación de capital es mucho menor al horizonte del proyecto.
Evaluación Financiera
Flujo financiero (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 305.1
Flujo financiero neto (265.0) 63.6 87.8 242.7 273.9 475.1
VANF 283.7 TIRF 50.9%
COKF = 21.72%
BCF 2.07 PRF 3.15
Por lo tanto, podemos afirmar desde el punto de vista financiero que el proyecto es rentable,
factible y se debe ejecutar, haciendo uso del financiamiento con aporte propio y préstamos de
terceros. Como los indicadores de la evaluación financiera son mejores que los de la
evaluación económica, se demuestra la conveniencia de realizar préstamos de terceros por
su menor costo respecto al costo de aporte de capital.
e. Evaluación del accionista del proyecto

Se observa en el cuadro de evaluación del accionista, que el valor actual neto es mucho
mayor que cero, que la tasa rentabilidad del proyecto es considerablemente mayor que el
costo del capital, que el coeficiente beneficio costo es mayor que la unidad y el periodo de
recuperación de capital es menor que el horizonte del proyecto.
272
Evaluación del Accionista

Aporte de capital (300.0) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Dividendos 46.5 70.2 183.7 214.9 246.1
Flujo accionista (300.0) 46.5 70.2 183.7 214.9 662.8
VANA 181.4 TIRA 41.9%
COKA = 25.00%
BCA 1.60 PRA 4.16
Por lo tanto, podemos afirmar desde el punto de vista del accionista que el proyecto de
instalación de una industria panificadora es rentable, factible y se debe ejecutar, haciendo uso
del financiamiento con aporte propio y con los préstamos de terceros. Se aprecia que los
dividendos y valor residual que reciben los accionistas superan ampliamente a los aportes de
capital realizados.
273
BIBLIOGRAFÍA
 SAPAG Nassir y SAPAG Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Cuarta

edición. Santiago de Chile. Editorial McGraw Hill Interamericana de Chile, 2008.
 BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos de inversión. Tercera edición.

México, Editorial McGraw Hill Interamericana de México, 2008.
 ALIAGA V. Carlos y ALIAGA C. Carlos. Matemáticas Financieras. Un enfoque práctico.

Bogotá. Editorial Pearson Educación de Colombia Ltda., 2002.
 ANDIA V., Walter: “Proyectos de Inversión: Guía para su Formulación y Evaluación

Estratégica”, Editorial del Centro de Investigación y Capacitación Empresarial (CICE).
Lima – Perú, 2005.
 BELTRAN, Arlette y CUEVA, Hanny: “Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos”,
3ª edición, Editorial del Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico (CIUP).
Lima – Perú, 2001.
 BELTRAN, Arlette y CUEVA, Hanny: Evaluación Privada de Proyectos”, Editorial del

Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico (CIUP). Lima – Perú, 2001.
 HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, Abraham y otros: “Formulación y Evaluación de Proyectos

de Inversión”, 5ta edición, Internacional Thomson Editores S. A. de C. V., México, 2005.
 MOYER Charles, MCGUIGAN, James y KRETLOW William. Administración financiera

contemporánea. Novena edición. México, Editorial Litográfica Ingramex S. A., 2004.
 NOORI Hamid y RUSSELL Radford. Administración de operaciones y producción.

Bogotá, Editorial McGRAW-HILL, 2000.
274
275

Libro de Formulacion

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Libro de Formulacion

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN (Administración)

NOMBRE DE SEPARATA: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

1.1 Proyectos de inversión 9

2.1 Generalidades del mercado 24

3. Tamaño del proyecto

3.1 Concepto de tamaño del proyecto 62

4. Localización del proyecto

4.1 Definición de localización del proyecto 86

4.2 Etapas de localización de planta 87

5. Ingeniería del proyecto

5.1 Tecnología y producción del proyecto 105

6. Estudio económico del proyecto

6.1 Concepto de estudio económico 150

7. Evaluación empresarial del proyecto

7.1 Indicadores de evaluación de proyectos 178

7.4 Evaluación empresarial del proyecto 187

8. Sensibilidad y riesgo del proyecto

8.1 Análisis de sensibilidad del proyecto 203

9. Caso de Proyecto de Inversión

9.1 Estudio de mercado del proyecto 232

La planificación del desarrollo de un país es un proceso amplio y sistemático, cuyo camino se

Las decisiones de inversión y financiamiento de las empresas no se improvisan, se basan en

sucursales en una empresa existente o sustitución de maquinarias y equipos en una empresa

Se incluye en el presente libro el desarrollo de un caso estudio proyecto de una industria

1. ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

1.1 Proyectos de inversión

Proyectos estratégicos de gran escala Proyectos tácticos pequeños

Desarrollo de Ampliación o Rediseño de un Desarrollo de

NOORI y RADFORD1 manifiestan que en las organizaciones competitivas los administradores

El contexto competitivo y social en el cual compiten las empresas industriales y de servicios

La administración de proyectos planea y controla un proyecto, para garantizar que se logren

1.2 Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida del proyecto

Fase de Fase Fase Fase de

Definición clara Control avances Análisis de los

a. Fase de concepción del proyecto

Se estudia la idea de realizar un proyecto, si es beneficioso y factible. La idea se transforma

Una propuesta de proyecto de inversión evalúa méritos individuales y el grado de

Fase de concepción de un proyecto Fase formativa de un proyecto

Formulación del Decisión de Seleccionar la Elaboración de

b. Fase formativa de un proyecto

c. Fase operativa de un proyecto

Etapa que consiste en la construcción y equipamiento de las instalaciones físicas de la planta,

Fase operativa de un proyecto Fase de terminación de un proyecto

Selección rápida Ocuparse de los Análisis de la Se asignan

d. Fase de terminación del proyecto

1.3 Formulación y evaluación de proyectos

Concepto de formulación y evaluación de proyectos

Inversión es la utilización de recursos con la finalidad de producir bienes y servicios que

En la fase de concepción del proyecto, se presenta la propuesta del proyecto a través de la

La formulación y evaluación de proyectos es una técnica que mediante estudios e

Formulación y evaluación de proyectos Usos de la formulación y evaluación de proyectos

Creación de una Compra de equipos Gastos campaña Gastos Investigación

Estudia el mercado, Estudia alternativas

Aumento inventario Capacitación de Análisis de compra o Fusiones y compra

Finalidad e importancia de los estudios de proyectos

Finalidad de la formulación y evaluación de proyectos Costo de un estudio de inversión

80 mayor certidumbre del

Costo de los estudios de proyectos

1.4 Grados de estudios de proyectos de inversión