COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

- OBJETIVO
·1 Proporcionar una experiencia en la sensibilización de problemas de la
organización.
·2 Proporcionar retroalimentación sobre la eficacia de las entrevistas.
·3 Explorar los diagnósticos organizacionales y el plan de acción.

¹ TIEMPO: "!MATERIAL:
Fácil Adquisición
Duración: 150 Minutos
I. Para los que tienen la
caracterización de empleados de la
compañía:
JJ TAMAÑO DEL GRUPO: II. Hoja con Antecedentes de la
18 Participantes Compañía Eléctrica Roxboro.
III. Diagrama de Organización de la
Compañía Eléctrica Roxboro.
IV. Lista de las Entrevistas de la
Ý LUGAR: Compañía Eléctrica Roxboro.
V. Normas para la retroalimentación a
Espacio Adicional
las entrevistas de la Compañía
Eléctrica Roxboro.
Cuatro salones amplios bien VI. Para los que actúan como
iluminados acondicionados con consultores:
butacas movibles para que no VII. Lista de las Entrevistas de la
estorben. Compañía Eléctrica Roxboro.
VIII. Normas para Entrevistas de la
Compañía Eléctrica Roxboro.

VER ANEXO DE MATERIAL

 "!MATERIAL:

Fácil Adquisición

IX. Normas para el Diagnóstico y la Estrategia D.O. de la Compañía Eléctrica

Roxboro.
X. Papel y lápices.
XI. Señales para denotar las oficinas de los consultores.
XII. Rotafolio y marcadores
 DESARROLLO
CON FORMATO 4

I. El instructor brevemente habla sobre el ejercicio a todo el grupo explicando que

los participantes obtendrán experiencia en entrevistar, diagnosticar problemas
de la organización, en planear estrategias D.O. y en dar retroalimentación en
estos procesos. El instructor asigna las caracterizaciones de miembros de la
compañía y de consultores. El personal de la compañía pasa a un cuarto de
descanso y los consultores a otro.

II. (A). Se da un breve resumen de los papeles a los miembros de la compañía,

se distribuye la Hoja con los Antecedentes y se estudia el Diagrama de la
Organización para aclarar las reacciones entre las diferentes caracterizaciones.
Se anima a los participantes a que vivan el papel si así lo desean una vez que
tengan la información. El instructor responde a cualquier pregunta y les da diez
minutos para poder representar bien la caracterización y discutirlos con los
demás.

(B). Al mismo tiempo se les habla brevemente a los consultores sobre sus
caracterizaciones. No se les da la Hoja de Antecedentes, sino que únicamente
se les dice que han sido llamados por el presidente para identificar y ayudar a
resolver los problemas, para diseñar y fabricar un nuevo modelo de aparato de
televisión cada año. Se dibuja el organigrama en el rotafolio y se les indica que
como miembros de tres equipos de consulta entrevistarán a las nueve
personas del diagrama. Su tarea será la de recoger la suficiente información
para hacer un diagnóstico de los problemas de la organización, y desarrollar
una estrategia de desarrollo organizacional para resolverlos. Cada consultor
recibe una copia de las Normas para la Entrevista. Se les dan diez minutos
para que reunidos en equipos discutan como harán las entrevistas. El
instructor termina con una explicación de la Lista de Entrevistas.

III. En el cuarto principal, se llevan a cabo nueve entrevistas, en las oficinas

consistentes: en un par de sillas, una frente a la otra, en una de ellas se pone
un gáfete con el nombre del puesto de la persona de la compañía. Luego se
trae a los consultores y empiezan las entrevistas. Después de diez minutos los
consultores pasan a otra “oficina” a hacer otra entrevista. (La lista de entrevista
se puede poner frente a todos como referencia). Cuando se ha terminado la
tercera parte de las entrevistas, los que actúan como personal, se quedan en el
cuarto mientras los consultores pasan a los cuartos separados.
IV. (A). El instructor explica brevemente a los miembros de la compañía como
deben dar la retroalimentación a los consultores sobre su estilo de entrevista.
Cada participante recibe una copia de las Normas para la Retroalimentación a
las Entrevistas. Si el tiempo lo permite, el personal de la compañía puede
discutir, fuera de las caracterizaciones, los problemas organizacionales a los
que se enfrenta la organización y que estrategia podrían desarrollar para poder
resolverlos.

(B). Al mismo tiempo, los consultores reciben instrucciones para que entre los
tres miembros del equipo recojan la información del personal, diagnosticando
los problemas que ven en la compañía y describiendo los principales
elementos del plan de acción para poder resolverlos. Se le da a cada miembro
una copia de las Normas para el Diagnóstico y las Normas para la Estrategia.
Cada grupo elige un vocero para dar un informe de sus conclusiones a todo el
grupo en la sesión final.

V. Se repiten las entrevistas de modo que el personal de la compañía pueda dar

retroalimentación a los consultores.

VI. Se vuelve a reunir todo el grupo para analizar el ejercicio. Los participantes
informan sobre los sentimientos provocados por la actuación.

VII. Cada equipo de consultores da a conocer su diagnóstico y el plan de acción.

El instructor lleva a cabo una discusión sobre las similitudes y las diferencias
de los informes.

VIII. El instructor da una breve plática sobre sensibilización, diagnóstico y

planeación de acciones u otros tópicos adecuados a la sofisticación del grupo.

IX. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar
lo aprendido en su vida.

Para cualquier duda o aclaración sobre esta dinámica, favor de enviar un correo electrónico a la siguiente dirección
gerzav@prodigy.net.mx
 HOJA DE TRABAJO

HOJA CON LOS ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

ELÉCTRICA ROXBORO

Observamos el proceso de diseño de un nuevo aparato de televisión en una

compañía. El departamento de ingeniería es, por supuesto, el más
involucrado directamente y está integrado de cinco secciones. El eléctrico
determina la forma teórica de como será el aparato, técnicamente cual sería
el sistema general. El Mecánico trata de poner los componentes juntos, a
menudo se encuentra que los planes teóricos son poco prácticos o que las
sugerencias teóricas de un ingeniero electricista son incompatibles con las
de otro. El chasis designa el gabinete, se requiere de una coordinación
cercana si se quiere que los componentes s e ajusten al gabinete. Esto no
es tan fácil como suena, ya que el Eléctrico y el Mecánico están diseñando
constantemente mejoras del sistema de recepción pero que causan conflicto
con el objetivo general de la compañía que es producir un aparato más
ligero y delgado.

Automatización diseña la maquinaría que hace los circuitos impresos y une

los bulbos con ellos. En contraste con el Eléctrico que quiere un aparato
más sofisticado, automatización quiere uno que se lo suficientemente
sencillo para disminuir la impresión de circuitos y poder unirlos
mecánicamente. Ingeniería Industrial determina las técnicas con las que se
fabricará el aparato las demás en que la operación no es totalmente
automática. Al igual que Automatización busca eliminar lo que cree son
accesorios innecesarios.

Para hace más difícil la coordinación tenemos las presiones originadas por
los departamentos exteriores: ventas, que quiere un producto atractivo que
se venda fácilmente y producción que quiere algo que se haga con facilidad
y la gerencia como un todo esta interesada en mantener costos bajos y
altas utilidades.

Nótese que en este caso ninguna sección puede hacer modificaciones sin
afectar a los demás. Un cambio en el gabinete, por ejemplo, puede requerir
ajustes en otras secciones, más aún, cada ajuste puede requerir a su vez de
otros en cualquier lado. Cada sección puede tener sus propios intereses.
Eléctrico con su meta de perfección técnica puede estar en conflicto, por
ejemplo con el objetivo de Ingeniería Industrial de una fácil manufactura.

En virtud de que se debe diseñar un nuevo modelo cada año, los conflictos
entre los grupos tienden a crecer más a medida que llegue el tiempo para la
decisión final. Durante la primera parte del año hay poca presión para
resolver los desacuerdos y cada sección es libre de trabajar en sus propios
proyectos. A medida que se acerca la fecha final, deben hacerse cada vez
más compromisos y ajustes y empieza el mal genio y los problemas de
relaciones humanas aparecen complicando la cuestión técnica. Cada
ingeniero cree que él ha terminado su trabajo y odia reconsiderar su posición
sólo para complacer a una sección, Ningún ingeniero desea sacrificar su
descubrimiento.
Para complicar más éstos problemas se encuentran también las cambiantes
relaciones entre los departamentos. Cuando la televisión era nueva, el
problema principal fue diseñar un modelo portátil y Eléctrico fue la sección
de mayor jerarquía. Hoy en día el énfasis está en los recursos de ventas y
las facilidades de producción. Eléctrico aún es el más importante pero la
dirección parece favorecer a otras secciones cuando la toma de decisiones
críticas y maneja las promociones.
 DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA ROXBORO

PRESIDENTE

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCIÓN INGENIERIA VENTAS

INGENIERIA INGENIERIA AUTOMATIZA INGENIERIA

ELECTRICA MECANICA CHASIS CIÓN INDUSTRIAL
LISTA DE LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA
ROXBORO

EQUIPO CONSULTOR 1a. ETAPA 2a. ETAPA 3a. ETAPA

AZUL A Presidente Jefe de Chasis Gerente de
Ingeniería
B Gerente de Jefe de Jefe Ingeniería
Ventas Automatización Eléctrica
C Gerente de Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería
Producción Industrial Mecánica

VERDE D Gerente de Presidente Jefe Chasis

Ingeniería
E Jefe Ingeniería Gerente de Jefe de
Eléctrica Ventas Automatización
F Jefe Ingeniería Gerente de Jefe Ingeniería
Mecánica Producción Industrial

CAFÉ G Jefe de Chasis Gerente de Presidente

Ingeniería
H Jefe Jefe Ingeniería Gerente de
Automatización Eléctrica Ventas
I Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería Gerente de
Industrial Mecánica Producción
 NORMAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN A LAS
ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

TAREA:

Dar una retroalimentación con sentido a los entrevistadores, mostrándoles lo

efectiva que pareció ser su entrevista.

PREGUNTAS QUE SE PUEDEN CONSIDERAR:

1. ¿Se presentó ante usted el entrevistador y le explicó el propósito

que tenía?

2. ¿Le explicó como usaría la información? ¿De quién? ¿En que

forma? ¿Confidencialmente?

3. ¿Se mostró tranquilo el entrevistador? ¿Lo tranquilizó? (Indicaciones

orales y/o conductas no verbales)

4. ¿Qué tantas directrices impuso?

5. ¿Cree qué el entrevistador obtuvo la información primordial?

 NORMAS PARA ENTREVISTAR
EJERCICIO COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO.

TAREA

Obtener la información para usar en el diagnóstico de los problemas en una

organización y desarrollar un plan de acción de D.O. que responda a éstos
problemas.

PREGUNTAS SUGERIDAS:

1. ¿Cuáles son algunas cosas que hace bien la organización?

2. ¿Cuáles son algunos de los problemas que padece actualmente la

organización?

3. ¿Cómo puede mejorar la organización?

 NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA ESTRATEGIA DE LA
COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

TAREA DEL EQUIPO

1. Diagnosticar los problemas de la organización a la luz de la

información obtenida en las entrevistas,

2. Formular un plan de acción D.O. para resolver los problemas

identificados.

NORMAS:

A. Diagnóstico.
1. ¿Cuáles son los problemas de la organización que se han
identificado?

2. ¿Qué sistemas o subsistemas están afectados?

3. ¿Qué tan preparada está la organización para sufrir un cambio?

4. ¿Cuáles son las fuerzas que benefician el cambio y cuáles se

oponen?

5. ¿Cómo espera que reaccione la gerencia actual al cambio?

B. Plan de acción.

1. ¿Qué acciones específicas deben iniciar o emprender los miembros

de la organización?

2. ¿Por cuanto tiempo?

3. ¿Cuáles serían los resultados esperados?

4. ¿Qué procedimientos de evaluación deben ser usados?

5. ¿Qué papel tiene el equipo de Desarrollo Organizacional?