Controlul de gestiune

în medii specifice

4.1. Controlul de gestiune în condiţii de incertitudine

Controlul de gestiune, ca instrument de reglare a comportamentelor într-

o organizaţie, este strâns legat de noţiunea de informaţie. În ansamblul
fluxului informaţional, controlul de gestiune are rolul de a colecta
informaţiile, pentru a le face utile în procesul decizional. Scopul final al
acestui proces îl reprezintă luarea unor decizii optimale.
Însă mediul în care organizaţiile evoluează este foarte variat, o mulţime
de factori făcându-l imposibil de controlat în totalitate; indivizii sunt
„unici” iar instrumentele de cuantificare se dovedesc deseori incapabile să
modeleze fidel realitatea. De aceea, putem spune că îmbinarea de
incertitudine şi asimetrie informaţională, precum şi limitele dovedite de
sistemul de evaluare, golesc de conţinut noţiunea de decizie optimală.
Dacă avem în vedere că incertitudinea se manifestă în contextul
evaluării viitorului, procesul continuu de acumulare de informaţie nu apare
decât ca un mod de atenuare a incertitudinii.
Deseori teoreticienii fac distincţie între risc şi incertitudine. Astfel,
Frank Knight consideră că „riscul” este incertitudinea măsurabilă, în timp
ce „incertitudinea” se referă la incertitudinea nemăsurabilă. În fapt, ceea ce
ne spune Knight este că diferenţa între risc şi incertitudine rezidă tocmai în
calitatea informaţiei pe care un decident o deţine într-o anumită situaţie. În
situaţiile riscante, informaţia este parţială, adică variabilele sunt
cunoscute însă cel puţin una dintre ele este aleatoare, în timp ce în
situaţiile incerte informaţia este incompletă (cuprinde variabile certe sau
aleatoare însă există cel puţin o variabilă care nu poate fi cunoscută). În
această a doua situaţie, ceva influenţează problema, însă nu putem şti ce
anume.
Obiectivul acestui paragraf este să releve modul în care ar trebui luate
deciziile într-o stare de incertitudine (măsurabilă sau nu), fapt pentru care,
în continuare, vom folosi cele două noţiuni (risc şi incertitudine) cu aceeaşi
accepţiune.

Modelul decizional în condiţii de incertitudine

Pentru început, vom spune că riscul este dat de variabilitatea

rezultatelor, variabilitate indusă de caracterul aleator al unora din
componentele mediului (concurenţa, mediul natural, mediul politic, mediul
social etc.).
De aceea, în condiţii de incertitudine, modelul decizional trebuie să
încorporeze şi variabilitatea rezultatelor. Un astfel de model este
reprezentat mai jos:
Identifi- Determina- Identifica- Identifica- Măsura- Alegerea
carea rea rea rea rea uneia din
obiecti- posibilelor caracteristi- posibilelor câştigu- variantele
variante de cilor
velor rezultate rilor de acţiune
acţiune
mediului

Figura anterioară prezintă cele şase mari etape ale procesului decizional
în condiţii de incertitudine:
1. Orice model decizional prezintă un obiectiv pe care decidentul
doreşte să-l atingă. De exemplu, maximizarea profitului sau a
valorii actualizate a fluxurilor de trezorerie. Cuantificarea
obiectivelor este deseori numită funcţie obiectiv. Ea este folosită
pentru a evalua diferitele variante de acţiune şi pentru a furniza o
bază pentru alegerea celei mai bune acţiuni.
2. Determinarea posibilelor variante de acţiune. Pentru atingerea
obiectivului este necesară adoptarea cel puţin a unei variante de
acţiune. Atunci când există variante alternative, acestea trebuie
analizate.
 3. Luarea unei decizii într-un mediu incert impune analizarea tuturor
factorilor aflaţi în afara controlului decidentului şi care ar putea
afecta rezultatele fiecăreia din posibilele variante de acţiune.
4. Identificarea posibilelor rezultate, ca urmare a combinării
diferitelor variante de acţiune cu factorii de mediu care pot exista.
5. Măsurarea fiecărui rezultat. Această măsurare se face în termenii
funcţiei obiectiv stabilită de decident.
6. Alegerea variantei de acţiune.

Alegere şi eventualitate

Modelul decizional prezentat anterior relevă că variabilitatea

rezultatelor depinde atât de alegerea decidentului cât şi de elementele
necontrolabile (denumite în literatura de specialitate eventualităţi). Cu
alte cuvinte, în condiţii de incertitudine, rezultatul unei decizii are atât o
componentă controlabilă cât şi una aleatorie.

Probabilităţi

Frecvenţa cu care un eveniment sau o stare se produce într-un anumit

interval de timp este determinantă pentru evaluarea diferitelor rezultate. O
astfel de frecvenţă este denumită în literatura de specialitate probabilitate
şi, în mod normal, este exprimată sub forma numerelor reale cuprinse în
intervalul [0;1]. Probabilitatea nulă reflectă imposibilitatea producerii unui
eveniment, în timp ce o probabilitate de 1 reflectă starea de certitudine. O
probabilitate de 0,4 semnifică apariţia unui eveniment de 4 ori din 10.
Relativ la o variantă de acţiune şi la factorii care pot interveni pe
parcurs, informaţia poate fi prezentată sub forma distribuţiei
probabilităţilor. De exemplu, probabilitatea ca lansarea unui produs să
conducă la pierderi este de 0,2 în timp ce probabilitatea obţinerii de
beneficii se ridică la 0,8. Informaţia se poate prezenta sub următoarea
formă:

Rezultat Probabilitate
Profit 0,8
Pierdere 0,2
Total 1,0
 Unele probabilităţi sunt cunoscute ca probabilităţi obiective, întrucât
ele pot fi stabilite matematic şi calculate pe baze statistice. Este foarte puţin
probabil ca în luarea deciziilor pe care le implică desfăşurarea afacerilor să
se utilizeze în mod frecvent probabilităţi obiective, de vreme ce numeroase
decizii se produc numai o dată şi, implicit, nu există un trecut bogat în
aceeaşi experienţă, care să permită determinarea frecvenţei de apariţie a
unui eveniment sau a unei stări. În aceste condiţii, probabilităţile vor trebui
determinate pe seama judecăţii managerilor. Probabilităţile stabilite în
acest mod sunt denumite probabilităţi subiective, întrucât nu întotdeauna
doi indivizi vor atribui fenomenului valori identice ale probabilităţii.
Aceste probabilităţi sunt stabilite în mod predilect pe seama cunoştinţelor
personale, a experienţei managerului şi observării variabilelor curente,
posibil a avea un impact asupra evenimentelor viitoare. Aceste probabilităţi
sunt predispuse a fi evaluate greşit însă, oricum, probabilităţile (fie ele şi
obiective) sugerează caracterul necontrolabil al viitorului.

Distribuţia probabilităţilor şi valoarea aşteptată

Prezentarea distribuţiei probabilităţilor pentru fiecare variantă de

acţiune se poate dovedi foarte utilă în procesul decizional, având în vedere
că această distribuţie reflectă gradul de incertitudine al fiecărei alternative.
Distribuţiile probabilităţilor permit managementului să ia în considerare nu
numai posibilele profituri pe care acestea le promit, dar şi gradul de
incertitudine care însoţeşte fiecare din aceste profituri.
◙ În cele ce urmează vom considera următorul exemplu1:
Un manager are de rezolvat o situaţie de gestiune: să fabrice produsul A
sau produsul B? Având în vedere că resursele financiare îi permit
abordarea unui singur proiect, managerul trebuie să aleagă între cele două
proiecte. Investigarea în detaliu a cererii pentru fiecare produs permite
evidenţierea următoarei distribuţii a probabilităţii obţinerii profiturilor
pentru fiecare produs:

1
Exemplul acesta, ca şi cele ce urmează, sunt inspirate din cartea „Management and Cost
Accounting”, Colyn Drury, 1991.
 Produs A : distribuţia probabilităţilor
Rezultat (1) Probabilitate estimată (2) Valoare ponderată (3) = (1) × (2)
Profit 6.000 0,10 600
Profit 7.000 0,20 1.400
Profit 8.000 0,40 3.200
Profit 9.000 0,20 1.800
Profit 10.000 0,10 1.000
Total 1,00 Valoare aşteptată 8.000

Produs B : distribuţia probabilităţilor

Rezultat (1) Probabilitate estimată (2) Valoare ponderată (3) = (1) × (2)
Profit 4.000 0,05 200
Profit 6.000 0,10 600
Profit 8.000 0,40 3.200
Profit 10.000 0,25 2.500
Profit 12.000 0,20 2.400
Total 1,00 Valoarea aşteptată 8.900

Date fiind condiţiile anterioare, se pune întrebarea: ce proiect trebuie să

aleagă managerul dintre cele două?
Distribuţia probabilităţilor permite managerului judecăţi de tipul:
„există o probabilitate de 0,1 de a obţine profituri de 6.000 u.m. pentru
produsul A” sau „există o probabilitate de 0,7 de a obţine profituri mai
mici decât 8.000 u.m.” şi, corespunzător, „există o probabilitate de 0,3 ca
profiturile să exceadă sumei de 9.000 u.m.”.
Valoarea aşteptată

Deseori numită şi beneficiu aşteptat, valoarea aşteptată este calculată

ponderând fiecare nivel al profitului cu probabilitatea care îi este ataşată şi
însumând rezultatele obţinute. Cu alte cuvinte, valoarea aşteptată reflectă
media aritmetică ponderată a profiturilor. Din tabelele anterioare, rezultă
că valorile aşteptate pe care le generează cele două proiecte sunt de 8.000
u.m. şi, respectiv, 8.900 u.m.
Judecarea proiectelor în funcţie de distribuţia probabilităţilor şi de
valoarea aşteptată este total opusă celei în care decidentul trebuia să aleagă
varianta cea mai probabilă. Datele anterioare indică faptul că pentru
varianta A alternativa cea mai probabilă (0,4) va furniza profituri de 8.000
u.m., iar pentru varianta B alternativa cea mai probabilă (0,4) va furniza tot
8.000 u.m. Cu alte cuvinte, recurgerea la criteriul variantei cele mai
probabile ne conduce la concluzia că cele două variante sunt indiferente. În
schimb, raţionând în funcţie de valoarea aşteptată, cel
de-al doilea proiect se dovedeşte superior.
Raţionamentul pe seama valorii aşteptate prezintă însă un inconvenient
major. Trebuie reţinut că valoarea aşteptată exprimă rezultatul mediu care
s-ar obţine dacă o anumită variantă de acţiune este aleasă de mai multe ori.
De exemplu, dacă decizia de a produce produsul A sau B este repetată de
mai multe ori, atunci produsul A este aşteptat să ofere o valoare de 8.000
u.m., în timp ce produsul B o valoare de
8.900 u.m. Inconvenientul rezidă, în mod evident, în aceea că, numai în
cazuri foarte rare deciziile vor fi reluate de mai multe ori, în majoritatea
cazurilor ele fiind puse în operă numai o singură dată. Trebuie, de
asemenea, notat că valorile aşteptate sunt medii calculate pe seama
judecăţii managerilor (probabilităţi subiective). În plus, nu există nici o
garanţie că rezultatul obţinut va fi egal cu valoarea aşteptată (spre exemplu,
în cazul produsului B valoarea aşteptată este diferită de fiecare din cele 5
valori probabile).

Evaluarea incertitudinii

Dacă decizia într-un context incert s-ar baza pe metodologia valorii

aşteptate, atunci cu siguranţă produsul B ar trebui preferat produsului A. Să
consideram însă un nou produs C despre care sunt cunoscute următoarele
informaţii:

Produs C : distribuţia probabilităţilor

Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
Pierdere 4.000 0,50 -2.000
Profit 22.000 0,50 11.000
Total 1,00 Valoare aşteptată 9.000

Observăm că produsul C prezintă o valoare aşteptată superioară faţă de

cea a produsului B, fapt pentru care produsul C ar trebui fabricat. Însă, este
foarte puţin probabil ca managerul să prefere produsul C, întrucât
probabilitatea de pierdere este egală cu cea de câştig (0,5). Cu alte cuvinte,
gradul de incertitudine este mai mare în cazul produsului C decât în cazul
produsului B, iar criteriul valorii aşteptate aplicat în mod izolat poate
conduce la decizii eronate.
De aceea, putem afirma că, pe lângă interesul arătat faţă de valoarea
aşteptată, managerii sunt interesaţi în aceeaşi măsură şi de gradul de
incertitudine (variabilitate) a posibilelor rezultate. Convenţional, măsurarea
dispersiei în interiorul distribuţiei probabilităţilor se realizează cu ajutorul
abaterii standard2. Abaterea standard, notată θ, se calculează după
formula:

n
å (A x − A )
2
θ= × px
x =1
relaţie în care: Ax = fiecare nivel de profit;
A = valoarea aşteptată (valoarea medie);
px = probabilitatea ataşată fiecărui rezultat;
n = numărul total de posibilităţi.
Pentru cazul produselor A şi B rezultatele sunt după cum urmează:

Produsul A
(1) (2) (3) = (1) - (2) (4) = (3) × (3) (5) (6) = (4) × (5)
Profit Valoarea Abaterea faţă Pătratul abaterii Probabilitate Valoare
u.m. aşteptată de valoarea ponderată
u.m. aşteptată

6.000 8.000 - 2.000 4.000.000 0,10 400.000

7.000 8.000 - 1.000 1.000.000 0,20 200.000
8.000 8.000 0 0 0,40 0
9.000 8.000 + 1.000 1.000.000 0,20 200.000
10.000 8.000 + 2.000 4.000.000 0,10 400.000
Total 1.200.000
Abaterea standard (θ) 1.095,40
Valoarea aşteptată 8.000

Produsul B
(1) (2) (3) = (1) - (2) (4) = (3) × (3) (5) (6) = (4) × (5)
Profit Valoarea Abaterea faţă Pătratul abaterii Probabilitate Valoare
u.m. aşteptată de valoarea ponderată
u.m. aşteptată

2
A nu se confunda cu abaterea standard calculată în cazul metodei standard costing.
 4.000 8.900 - 4.900 24.010.000 0,05 1.200.500
6.000 8.900 - 2.900 8.410.000 0,10 841.000
8.000 8.900 - 900 810.000 0,40 324.000
10.000 8.900 1.100 1.210.000 0,25 302.500
12.000 8.900 3.100 9.610.000 0,20 1.922.000
Total 4.590.000
Abaterea standard (θ) 2.142,40
Valoarea aşteptată 8.900

Compararea abaterilor standard a două proiecte cu valori aşteptate

diferite nu aduce nici un plus informaţional în procesul de decizie.
Dimpotrivă, îl poate conduce pe decident la concluzii eronate. Pentru
aceasta, este suficient să ne imaginăm că în portofoliul de variante posibile
se află şi cea a unui produs D despre care sunt cunoscute următoarele
informaţii:

Produsul D
Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
40.000 0,05 2.000
60.000 0,10 6.000
80.000 0,40 32.000
100.000 0,25 25.000
120.000 0,20 24.000
Total 1,00 Valoare aşteptată 89.000

Abaterea standard pentru acest produs este de 21.424, însă toate

rezultatele posibile sunt de 10 ori mai mari decât în cazul produsului B. De
asemenea, rezultatele pe care le oferă produsul D prezintă aceeaşi
distribuţie a probabilităţilor, fapt pentru care putem formula concluzia că
cele două proiecte sunt tot atât de riscante, cu toate că abaterile standard
corespunzătoare sunt diferite (abaterea standard aferentă lui D este de
10 ori mai mare decât cea a lui B). Un astfel de inconvenient poate fi
eliminat prin introducerea în analiză a unui indicator derivat şi anume
coeficientul variaţiei, calculat ca raport între abaterea standard şi valoarea
aşteptată.
 Coeficientul variaţiei pentru produsul B este 2.142,4 / 8.900 = 0,241
(24,1%), iar pentru produsul D este 21.424 / 89.000 = 0,241 (24,1%).
Coeficientul variaţiei arată, deci, că proiectele B şi D sunt la fel de riscante.
În cazul produsului A coeficientul de variaţie este 1095,4 / 8.000 =
= 0,1369 (13,69%), ceea ce ne face să credem că acesta este cel mai puţin
riscant.
În prezentarea anterioară, riscul a fost definit prin dispersia posibilelor
rezultate, astfel încât riscul poate fi mai mare chiar şi în situaţia în care
posibilele rezultate implică profituri mari. Totuşi, riscul atribuibil
rezultatelor diferitelor variante de acţiune nu este dispersia în sine, ci mai
degrabă posibilitatea ca rezultatele să fie sub valoarea aşteptată. În
principiu, un decident va accepta doar variaţii ale rezultatelor peste
valoarea aşteptată.
Să considerăm următoarea situaţie în care despre produsele X şi Y se
cunosc următoarele informaţii:
Produsul X : distribuţia probabilităţilor
Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
4.000 0,10 400
6.000 0,30 1.800
8.000 0,60 4.800
Total 1,00 Valoarea aşteptată 7.000

Produsul Y : distribuţia probabilităţilor

Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
6.000 0,20 1.200
8.000 0,50 4.000
12.000 0,30 3.600
Total 1,00 Valoarea aşteptată 8.800

Abaterile standard sunt 1.342 pentru produsul X şi 2.227 pentru

produsul Y, iar coeficienţii abaterilor sunt 0,19 pentru X şi 0,28 pentru Y.
Aceste valori indică faptul că estimările pentru produsul Y sunt predispuse
la o variabilitate mai mare decât cele pentru produsul X, însă produsul X
apare mai riscant de vreme ce probabilitatea ca profiturile să fie inferioare
valorii aşteptate (7.000) este de 0,4 pentru produsul X şi numai de 0,2
pentru produsul Y.
Toate raţionamentele dezvoltate până în acest moment nu au făcut decât
să evidenţieze faptul că nu există un instrument puternic cu ajutorul căruia
să se poata ierarhiza proiectele în funcţie de gradul de risc pe care îl
incorporează. Elemente precum valoarea aşteptată, abaterea standard sau
coeficientul variaţiei pot fi utilizate numai pentru a prezenta caracteristicile
diferitelor variante de acţiune, însă ele prezintă numai într-o formă vagă
informaţii despre distribuţia probabilităţilor, ascunzând astfel decidentului
adevărata parte relevantă a informaţiei.
În condiţii de incertitudine actul decizional trebuie să aibă la bază
reprezentarea distribuţiei probabilităţilor. Un astfel de lucru este posibil
numai în situaţia în care decidentul trebuie să aleagă numai între câteva
variante alternative de acţiune. Doar atunci când numărul variantelor
alternative este foarte mare, iar prezentarea şi analiza distribuţiei
probabilităţilor ar dura prea mult, managerul poate recurge la
instrumentarul statistic explicat anterior.

Arborele decizional

Atunci când există mai mult de o variabilă aleatoare, este indicat ca în

procesul de decizie să se folosească un puternic instrument analitic, capabil
să inventarieze toate variantele de acţiune şi posibilele lor rezultate în
contextul acţiunii unor factori necontrolabili. Un astfel de instrument a fost
denumit arbore decizional.
Un arbore decizional reprezintă o diagramă care arată variantele de
acţiune şi posibilele rezultate pentru fiecare variantă alternativă. Fiecare
dintre acestea este reprezentată de o ramificaţie care se poate dezvolta în
numeroase alte subramificaţii, corespunzătoare altor alternative sau unor
posibile rezultate.
Proiectat să surprindă toate variantele alternative de acţiune, arborele
decizional îşi găseşte utilitatea în tentativa managerilor de a-şi reprezenta
distribuţia probabilităţilor.
Un arbore decizional poate fi construit pe seama următorului exemplu:
O întreprindere analizează posibilitatea proiectării şi introducerii pe
piaţă a unui nou produs. Costurile se ridică la 180.000 u.m. şi există o
probabilitate de 0,75 ca proiectarea să reuşească şi de 0,25 ca ea să eşueze.
În cazul în care proiectarea reuşeşte, produsul poate fi confirmat de piaţă:
● ca un produs foarte bun, din comercializarea sa obţinându-se un
profit de 540.000 u.m.;
 ● ca un produs modest, din comercializarea sa obţinându-se un profit
de 100.000 u.m.;
● ca un eşec, din comercializarea sa întreprinderea înregistrând pierderi
de 400.000 u.m.
Fiecare din aprecierile anterioare este făcută după luarea în considerare
a cheltuielii iniţiale de 180.000 u.m. Probabilităţile pentru fiecare din cele
trei posibilităţi de confirmare a noului produs sunt după cum urmează:
Þ foarte bun 0,4;
Þ moderat 0,3;
Þ eşec 0,3.
Arborele decizional poate fi construit astfel:

Rezultat Probabilitate Valoare

profitabil
540.000 0,3 162.000

0,4

0,3 moderat
100.000 0,225 22.500

reuşită 0,75 0,3

eşec
- 400.000 0,225 - 90.000

proiectare nereuşită 0,25

- 180.000 0,25 - 45.000

1,00 49.500

nu se proiectează

0 1,00 0

Se observă că probabilitatea ca două evenimente să se producă simultan

este egală cu produsul probabilităţilor ca acele două evenimente să se
producă separat.
 Deoarece recurge la utilizarea valorilor aşteptate, arborelui decizional i
se pot aduce aceleaşi critici care au fost aduse celorlalte instrumente. El
păstrează însă avantajul de a reţine toate alternativele de acţiune şi
posibilele rezultate precum şi interdependenţele dintre ele. În plus, acest
instrument prezintă marele avantaj de a furniza distribuţia probabilităţilor
atunci când mai multe combinaţii de alternative şi evenimente sunt
posibile.
Atitudinea faţă de risc a managerilor
În cadrul deciziilor luate într-un context incert, este foarte importantă nu
numai evaluarea incertitudinii, ci mai degrabă alegerea modului de acţiune
în sine. Acest proces de alegere depinde, în mod evident, de rezultatul
analizei incertitudinii, însă el are şi un segment dependent de natura
umană, în ceea ce priveşte atitudinea individului faţă de risc.
Situaţia ideală ar fi, bineînţeles, aceea care promite profiturile cele mai
mari şi riscurile cele mai mici, însă este foarte puţin probabil ca astfel de
situaţii să fie des întâlnite. De obicei, riscul variază direct proporţional cu
nivelul profiturilor (între risc şi profit există o relaţie directă).
Literatura de specialitate identifică trei atitudini faţă de risc: aversiune
faţă de risc, indiferenţă faţă de risc şi preferinţă pentru risc. Un individ
cu aversiune faţă de risc este acela care, dintre două alternative, una
prezentând un risc mai mare şi având aceeaşi valoare aşteptată, o va alege
pe cea mai puţin riscantă. Pus în faţa aceleiaşi alegeri, un individ cu
preferinţă pentru risc va alege varianta riscantă, în timp ce indiferentul la
risc se va declara neutru în ceea ce priveşte alternativa aleasă.
Această ierarhizare a indivizilor, în funcţie de modul în care aleg între
situaţii cu grade diferite de incertitudine demonstrează că deciziile luate în
condiţii de incertitudine depind în mare măsură şi de atitudinea
managerilor faţă de risc.
 Limitele luării deciziilor în condiţii de incertitudine
Modelul luării deciziilor în condiţii de incertitudine este unul imperfect.
Principalele critici care i se aduc sunt:
● are la bază probabilităţi subiective, adică acele probabilităţi stabilite
pe baza judecăţii personale a managerului;
● gradul de subiectivitate presupus de alegerea probabilităţilor este
dublat de atitudinea faţă de risc pe care ar putea-o adopta managerul.
Această “atitudine” poate fi deseori manipulată, atrăgându-i pe
manageri în diferite scheme de stimulare, care fac legătura între
remuneraţia lor şi bunăstarea întreprinderii. Astfel, un manager a
cărui atitudine generală era aceea de aversiune faţă de risc poate
deveni sensibil la proiectele mai riscante dar în acelaşi timp mai
rentabile;
● finalmente, întreaga metodologie a deciziei în condiţii de
incertitudine se bazează pe teoria probabilităţilor, care presupune că
un eveniment va avea loc de suficient de multe ori pentru a-i putea
calcula frecvenţa apariţiei sau producerii. Nu este însă cazul
afacerilor, unde cea mai mare parte a deciziilor sunt luate o singură
dată. Acest aspect goleşte de conţinut, într-o oarecare măsură, noţiuni
precum „valoare aşteptată” „abatere standard”, „coeficientul
variaţiei” etc. Astfel, trebuie înţeles faptul că instrumentul statistico-
matematic nu are decât rolul de a asista procesul decizional într-un
mediu incert.

4.2 Exercitarea controlului de gestiune într-un mediu inflaţionist

Controlul de gestiune, prin informaţiile privind costurile, prin sistemul

bugetar, prin tabloul de bord şi alte informaţii, constituie un instrument
prin care managerii urmăresc dacă acţiunile lor prezente conduc la
îndeplinirea obiectivelor strategice ale unei organizaţii economice. Aşa
cum am văzut în capitolele precedente, cea mai importantă componentă a
sistemului informaţional, care stă la baza deciziei microeconomice, este
informaţia contabilă.
Ca reprezentare a realului, informaţia contabilă este produsă pe baza
unei convenţii: costul istoric. Conform convenţiei (sau ipotezei) costului
istoric, tranzacţiile şi evenimentele unei firme sunt înregistrate la valoarea
din momentul când au avut loc, fără a ţine cont de variaţia puterii de
cumpărare a monedei.
Această bază de evaluare corespunde unei informaţii utile în luarea
deciziilor atâta timp cât există o stabilitate relativă a nivelului general al
preţurilor din economie şi, implicit, o stabilitate a preţurilor individuale cu
care operează întreprinderea. Însă, sunt situaţii când întreprinderile îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu economic caracterizat prin instabilitate
monetară, cu creşteri importante de preţuri, chiar stări de hiperinflaţie. Într-
un asemenea context, informaţia produsă în baza ipotezei costului istoric
furnizează o reprezentare distorsionată a realităţii, care afectează calitatea
deciziilor de gestiune şi comportamentul firmei, în general. Altfel spus, în
condiţii de inflaţie, informaţia în costuri istorice este lipsită de pertinenţă
deoarece nu este suficient de utilă în luarea deciziilor3.

a) Impactul inflaţiei asupra gestiunii firmei

Exercitarea controlului de gestiune al unei organizaţii într-un mediu

inflaţionist trebuie să aibă în vedere atât corectarea informaţiei privind
operaţii şi evenimente trecute, cu incidenţa inflaţiei, cât şi luarea în calcul a
inflaţiei, atunci când se elaborează informaţii cu caracter previzional
(bugete şi tablouri de bord).
În general, se consideră că, atunci când inflaţia devine superioară ratei
de 10 % pe an, de o manieră durabilă, informaţia în costuri istorice îşi
pierde orice semnificaţie economică, iar deciziile luate pe baza ei sunt
lipsite de relevanţă4. Pentru a vedea care sunt efectele inflaţiei asupra
deciziilor luate de manageri, se impune să analizăm impactul inflaţiei
asupra informaţiei în costuri istorice furnizate de situaţiile financiare.
Astfel, inflaţia afectează informaţia furnizată de bilanţul contabil şi,
implicit, situaţia financiară a intreprinderii cât şi informaţia din contul de
rezultate şi performanţa măsurată în termeni de profitabilitate.

3
Despre comunicarea financiară în economiile hiperinflationiste, care se referă la
informaţiile contabile furnizate terţilor, vezi Niculae Feleagă şi Ion Ionaşcu, Tratat de
contabilitate financiară, vol. ll, Editura Economică, 1998, p. 533-564.
4
Pierre Lauzel, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 7e édition, Editions Dalloz,
1994, p. 328.
 În ce priveşte impactul inflaţiei asupra informaţiei contabile prezentată
în bilanţul contabil, situaţia se prezintă astfel: activul imobilizat al
întreprinderii, care include şi valoarea echipamentelor de producţie
(mijloace fixe şi terenuri), este evaluat în costuri istorice (de producţie sau
de achiziţie), ceea ce face să fie prezentat la o valoare subevaluată. Această
subevaluare a activului imobilizat atrage o subestimare corelativă a
capitalurilor proprii şi provoacă o creştere aparentă a raportului Capitaluri
proprii/Datorii, care diminuează sau blochează posibilitatea îndatorării
întreprinderii pe termen lung (în principiu, bancherii refuză acordarea de
noi împrumuturi întreprinderilor care au un grad de îndatorare ridicat). În
cazul stocurilor, doar creşterea vitezei rotaţiei lor poate duce la o
subevaluare mai puţin evidentă. Deţinerea de active monetare sub formă de
creanţe-clienţi, disponibilităţi bancare, numerar în casierie, efecte
comerciale de primit etc., generează o pierdere a puterii lor de cumpărare,
deoarece inflaţia antrenează transferuri de valoare de la debitor la creditor
şi invers.
Deoarece activul bilanţier, în costuri istorice, este subevaluat, inflaţia
face ca fondul de rulment5 necesar funcţionării normale a întreprinderii să
fie subestimat, situaţie care afectează chiar continuitatea activităţii firmei.
În ce priveşte informaţia din contul de profit şi pierdere, prezentat în
valori istorice, inflaţia are următoarele consecinţe:
♦ cheltuielile cu stocurile (materii prime, materiale, mărfuri...) cât şi
cheltuielile cu amortizarea sunt subevaluate;
♦ subevaluarea unor consumaţii atrage o „umflare” aparentă a
profitului, care generează impozitarea unui profit fictiv (de fapt, un
impozit pe creştere de preţ, care echivalează cu o pierdere din
substanţa socială a patrimoniului, adică din capital) şi repartizarea de
dividende fictive;
♦ o deformare a repartiţiei valorii adăugate în detrimentul
întreprinderii: salariile sunt indexate, de regulă, în funcţie de un
indice de preţ şi nu în funcţie de productivitatea muncii;
♦ creşterea considerabilă a cheltuielilor cu dobânzile datorită
împrumuturilor excesive pe termen scurt, la rate ale dobânzii care
urmează cursul inflaţiei.

5
Calculat ca diferenţă între capitaluri permanente şi active imobilizate sau active curente
minus datorii curente.
 Inflaţia provoacă efecte de iluzie monetară, care conduc la erori de
gestiune în ce priveşte aprecierea performanţelor, politica de amortizare,
politica de îndatorare şi previziunile de trezorerie.
Performanţele reale ale întreprinderii sunt eronat măsurate, adică sunt
supraestimate dacă se raportează un profit supraevaluat la capitaluri proprii
subevaluate. În consecinţă, performanţa financiară (profit/capitaluri
proprii) calculată pe baza bilanţului în costuri istorice este denaturată de
impactul inflaţiei.
În condiţii de inflaţie, informaţia în costuri istorice alterează şi deciziile
privind politica de amortizare a firmei. Funcţia de reinvestire a
amortizării este foarte mult afectată, deoarece inflaţia generează creşterea
costului investiţiilor în mijloace fixe, iar o amortizare subevaluată
antrenează o insuficienţă a resurselor de finanţare a investiţiilor. Doar
practicarea amortizării degresive şi accelerate mai poate atenua eroziunea
inflaţiei asupra capitalului recuperat prin amortizare.
În ce priveşte îndatorarea firmei, aceasta nu are un efect pozitiv asupra
rentabilităţii capitalurilor proprii prin intermediul efectului de levier decât
dacă rata reală a rentabilităţii capitalurilor investite este superioară costului
îndatorării6. Însă, în general, costul capitalurilor împrumutate urmează rata
inflaţiei, iar rata reală de rentabilitate evoluează în sens invers, cel mai
frecvent în perioade de relativă stagnare economică.
Starea de inflaţie a economiei alterează şi deciziile privind gestiunea
trezoreriei firmei. Astfel, subestimerea fondului de rulment în previziunile
de trezorerie face ca întreprinderea să fie surprinsă de nevoia de lichidităţi.
Pentru a face faţă nevoilor de trezorerie mereu crescânde, întreprinderile
sunt tentate să menţină în casierie sume mari, ceea ce antrenează serioase
pierderi din deţinerea de active monetare, deoarece numerarul îşi pierde
puterea de cumpărare. Într-un mediu inflaţionist, deciziile privind
gestiunea trezoreriei întreprinderii trebuie să ia în calcul modificarea
condiţiilor de decontare: clienţii tind să-şi onoreze plăţile cu întârziere,
furnizorii doresc plăţi cu scadenţe cât mai mici, iar băncile îşi limitează
creditul acordat (această situaţie generează blocaje financiare).

6
Pierre Lauzel, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 7e édition, Editions Dalloz,
1994, p. 331.
 b) Tratamentul informaţiei contabile în condiţii de inflaţie

Deoarece inflaţia alterează calitatea informaţiei contabile utilizată în

actul de decizie, în literatura de specialitate şi în practica întreprinderilor
din ţările care au trecut prin (hiper)inflaţie sunt prezentate două familii
mari de metode de tratare a inflaţiei în contabilitate:

metode care iau în calcul evoluţia nivelului general al preţurilor,
fiind, de fapt, costuri istorice indexate, numite şi metode bazate pe
conversie sau contabilitate în putere de cumpărare constantă;

metode care iau în calcul evoluţia preţurilor specifice, numite şi
metode bazate pe evaluare sau contabilitate în valori actuale.
Aplicarea acestor metode de contabilitate de inflaţie are drept scop
asigurarea menţinerii capitalului financiar (a capitalurilor proprii) şi a
capitalului fizic (capacitatea productivă, exprimată în unităţi fizice
produse) ale întreprinderii cât şi furnizarea unei informaţii contabile care să
fie utilă în deciziile de gestiune.

Metode bazate pe conversie (costuri istorice indexate)

Această metodă constă în corectarea informaţiei contabile pe baza unui

indice unic de preţ, cu scopul de a prezenta datele contabile într-o unitate
monetară cu aceeaşi putere de cumpărare ca a celei de la data închiderii
exerciţiului. Conversia costului de origine (cost de achiziţie sau cost de
producţie, după caz) în unităţi monetare cu putere de cumpărare generală la
închiderea exerciţiului se face prin multiplicarea costului de origine cu un
factor de conversie (sau coeficient de conversie), definit astfel:
Factorul de conversie = Indice de preţ la data închiderii exerciţiului /
Indice de preţ la data procurării bunului.
Deoarece nu există un singur indice care să reflecte deprecierea
monetară, se va opta pentru un indice de preţ care afectează cel mai mult
activitatea întreprinderii (se pot utiliza indicele preţurilor de consum,
indicele preţurilor vânzărilor en gros etc.).
Inflaţia provoacă simultan, la nivelul aceleiaşi întreprinderi, o pierdere a
puterii de cumpărare a lichidităţilor şi creanţelor neindexate şi un câştig
aferent datoriilor neindexate, adică întreprinderea suportă un câştig sau o
pierdere inflaţionistă. Contabilitatea indexată urmăreşte cuantificarea
consecinţelor deprecierii monetare asupra întreprinderii sub forma
câştigurilor sau pierderilor inflaţioniste şi ataşarea acestora, în totalitate,
rezultatului exerciţiului. În determinarea câştigului sau pierderii
inflaţioniste un rol important îl are distincţia între posturile monetare şi
cele nemonetare ale bilanţului contabil, după cum urmează:
• activele monetare sunt elemente de activ care pot fi utilizate pentru
achiziţia de bunuri şi servicii şi îmbracă forma de:
creanţe-clienţi, efecte comerciale de primit şi disponibilităţi băneşti;
• activele nemonetare sunt reprezentate de bunuri tangibile (terenuri,
mijloace fixe, stocuri) cât şi de unele imobilizări necorporale
(brevete, mărci de fabricaţie etc.);
• pasivele monetare sunt datorii ale întreprinderii care se pot lichida
prin plata cu active monetare şi nu prin remiterea de bunuri sau
prestarea de servicii şi îmbracă forma de împrumuturi pe termen
mediu şi lung, furnizori, efecte comerciale de plătit şi împrumuturi
pe termen scurt;
• pasivele nemonetare sunt pasive care nu se pot lichida prin
remiterea de bunuri sau prestarea de servicii şi includ capitalurile
proprii ale întreprinderii.
Compararea activului monetar cu pasivul monetar permite determinarea
indicatorului „situaţia monetară netă” a întreprinderii, conform relaţiei:
Situaţia monetară netă = activ monetar – pasiv monetar
Dacă situaţia monetară netă este pozitivă, adică activele monetare
sunt superioare datoriilor, creşterea preţurilor generează o pierdere a puterii
de cumpărare, adică o pierdere din inflaţie, deoarece diminuarea valorii
lichidităţilor şi creanţelor datorată inflaţiei este superioară diminuării
datoriilor. Însă, când situaţia monetară este negativă (pasivul monetar
este superior activului monetar), întreprinderea obţine un câştig din
inflaţie, deoarece rezultă un câştig din rambursarea unor împrumuturi,
contractate în trecut, în monedă curentă depreciată.

◙ Exemplu: O întreprindere comercială recent înfiinţată prezintă

următoarele situaţii financiare, întocmite în costuri istorice:
 Bilanţ contabil
în mii u.m.
Elemente 31.12.N-1 31.12.N Elemente 31.12.N-1 31.12.N
Mijloace fixe 200 160 Capital social 450 450
Titluri de participare 80 80 Rezultatul 60
Mărfuri 450 510 exerciţiului 380 440
Disponibilităţi 100 200 Furnizori
Total activ 830 950 Total pasiv 830 950

Contul de profit şi pierdere la 31.12.N

în mii u.m.
Vânzări de mărfuri........................................ 2.100
Costul de achiziţie al mărfii vândute.............1.600
Stoc iniţial 450
Cumpărări 1.660
Stoc final - 510
Marja brută........................................................500
Amortizare (20%)...............................................40
Cheltuieli generale............................................375

Rezultat înainte de impozit.................................85

Impozit pe profit ................................................25
Rezultatul exerciţiului........................................60

La închiderea exerciţiului N, indicele general care reflectă deprecierea

puterii de cumpărare a crescut cu 10 % faţă de 31.12.N-1. Stocurile de
mărfuri au o viteză de rotaţie rapidă, astfel încât se consideră că valoarea
acestora nu este afectată de inflaţie. Managerul firmei cere controlorului de
gestiune să prezinte situaţiile financiare deflatate (curăţate de inflaţie)
astfel încât să se poată aprecia corect performanţa întreprinderii şi lua
decizii de gestiune corecte.
Aplicarea metodei costului istoric indexat presupune parcurgerea
următoarelor etape:
 Retratarea contului de profit şi pierdere (în mii u.m.)
Conversia fluxurilor de venituri şi cheltuieli, care au fost obţinute de o
manieră constantă în cursul anului, se va face pe baza unui coeficient
„mediu”, din cursul exerciţiului, obţinut ca medie între indicele de preţ la
închiderea exerciţiului şi indicele de preţ la deschiderea exerciţiului, adică
(110 % + 100 %)/2 = 105 % = 1,05.
 1) Vânzări: 2.100 x 1,05 = 2.205
2) Costul de achiziţie al mărfii vândute:
În corectarea costului de achiziţie al mărfii vândute avem în vedere
următoarele: stocul iniţial, evaluat în unităţi monetare cu puterea de
cumpărare de la deschiderea exerciţiului va suporta o indexare cu 10 %;
cumpărările, care sunt cheltuieli, vor fi ajustate cu coeficientul mediu de
1,05; stocul final, cu o rotaţie rapidă, este exprimat în unităţi monetare cu
puterea de cumpărare de la închiderea exerciţiului şi nu se mai impune nici
o corecţie. Drept urmare, aceste elemente vor avea valorile:
Stoc iniţial: 450 x 1,1 = 495
Cumpărări: 1.660 x 1,05 = 1.

743
Stoc final: - 510
Valoarea indexată a costului de achiziţie al mărfii vândute este:
495 + 1.793 – 510 = 1.728
3) Calculul marjei brute reevaluate: 2.205 – 1.728 = 477
4) Amortizarea: 40 x 1,1 = 44
(presupune şi reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,1 = 220)
5) Cheltuieli generale: 375 x 1, 05 = 394
6) Rezultat înainte de impozit: 39
7) Impozit pe profit (neindexat): - 25
8) Câştig din inflaţie*: + 25
9) Rezultat net retratat: 39

*Câştigul din inflaţie se determină astfel:

● Situaţia monetară netă la deschiderea exerciţiului este:
trezorerie (100) – datorii (380) = -280. Această situaţie monetară
netă negativă generează un câştig de 280 x 10 % = 28, deoarece
datoriile monetare sunt superioare creanţelor monetare.
● Pierderea din puterea de cumpărare a vânzărilor: 2.100 x 5 % =
= 105.
● Câştigul în puterea de cumpărare asupra cumpărărilor şi
cheltuielilor: (1.660 + 375) x 5 % = 102.
● Câştigul din inflaţie: 28 – 105 + 102 = + 25.
 Bilanţul contabil în costuri istorice indexate la 31.12.N
în mii u.m.
Mijloace fixe 176 Capital: 495
(220 – 44) (Capital nominal 450;
Titluri de participare 88 Diferenţe din reevaluare 45)
(80 x 1,1) Rezultat net retratat 39
Mărfuri 510 Furnizori 440
Disponibilităţi 200
Total activ 974 Total pasiv 974

Metode bazate pe evaluare (costuri actuale)

Metodele bazate pe evaluare presupun înlocuirea, integrală sau parţială,

a costului istoric, ca bază de evaluare a elementelor bilanţiere, cu costul
actual al acestora.
Pot fi utilizate ca forme de cost actual: costul de înlocuire, valoarea
netă de realizare şi valoarea actualizată.
Costul de înlocuire a unui bun se determină, în general, plecând de la
preţul actual al unui bun asemănător la care se aplică o corecţie pentru
depreciere. De exemplu, costul de înlocuire al unui mijloc fix, achiziţionat
acum 4 ani la un cost de achiziţie de 20.000.000 u.m. şi care are o durată
de utilizare estimată la 10 ani, ştiind că preţul actual al unui bun similar în
stare nouă este de 30.000.000 u.m., va fi:
30.000.000 x 6/10 = 18.000.000 u.m.
Pentru bunurile care nu sunt tranzacţionate în mod curent sau pentru
care nu există preţuri de referinţă, costul de înlocuire se poate determina
prin multiplicarea valorii nete contabile a bunului cu un indice de preţ
specific acelei categorii de bunuri.
Metodele de contabilitate în costuri actuale presupun utilizarea unor
indici specifici de preţ, pentru corecţia valorii diferitelor categorii de
bunuri cât şi a amortizării şi costului vânzărilor.
Aplicarea ca bază de evaluare a costurilor actuale are drept consecinţă
constatarea a două tipuri de câştiguri din deţinere:
• câştiguri realizate, care reprezintă „economia” obţinută de
întreprindere prin evaluarea costului vânzărilor şi amortismentelor
exerciţiului la cost istoric;
 • câştiguri nerealizate, care reprezintă plusul de valoare aferent
activelor nemonetare ale întreprinderii.
Câştigurile din deţinere, realizate şi nerealizate, formează diferenţa din
reevaluare provenind din utilizarea costurilor actuale ca bază de evaluare.
Aceste câştiguri din deţinere au drept consecinţă creşterea valorii
întreprinderii şi se regăsesc incluse în capitalurile proprii.
◙ Exemplu: Avem în vedere aceleaşi situaţii financiare (bilanţ şi cont
de profit şi pierdere) evaluate în costuri istorice ca şi în exemplul
precedent. În plus, cunoaştem că valoarea mijloacelor fixe a înregistrat o
creştere specifică de preţ de 25 %, cea a titlurilor de participare de 15 % iar
valoarea mărfurilor a crescut cu 10 %, indice egal cu cel privind creşterea
generală a preţurilor. Celelalte informaţii rămân neschimbate.
Aplicarea evaluării în costuri actuale necesită retratarea informaţiei în
costuri istorice astfel:
Reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,25 = 250
Amortizarea aferentă va fi: 250 x 0, 2 = 50
Reevaluarea titlurilor de participare: 80 x 1,15 = 92
Stocul final de mărfuri: deoarece are o viteză mare de rotaţie, se
consideră că valoarea lui exprimă corect valoarea actuală.
Contul de profit şi pierdere în valori actuale va fi, de fapt, contul de
rezultate în costuri istorice, cu excepţia cheltuielii cu amortizarea
mijloacelor fixe, care a fost evaluată pe baza costului actual al acestora:

Contul de profit şi pierdere la 31.12.N

în mii u.m.
Vânzări de mărfuri....................................... 2.100
Costul de achiziţie al mărfii vândute.............1.600
Stoc iniţial 450
Cumpărări 1.660
Stoc final - 510
Marja brută.......................................................500
Amortizare (20%)..............................................50
Cheltuieli generale............................................375

Rezultat înainte de impozit.................................75

Impozit pe profit ................................................25
Rezultatul exerciţiului........................................50
 Situaţia activelor şi pasivelor în valori actuale se prezintă astfel:

Bilanţ la 31.12.N (în valori actuale)

în mii u.m.
Mijloace fixe 200 Capital (450 + 62): 512
(250 – 50) (Capital nominal 450;
Titluri de participare 92 Diferenţe din reevaluare:
(80 x 1,15) 62 adică
Mărfuri 510 250 - 200 = 50 din
Disponibilităţi 200 reevaluarea mijloacelor fixe şi
92 – 80 = 12
din reevaluarea titlurilor)
Rezultat net 50
Furnizori 440

Total activ 1.002 Total pasiv 1.002

Situaţia comparativă a informaţiilor furnizate prin utilizarea diferitelor

baze de evaluare (cost istoric, cost istoric indexat şi costuri actuale) pune în
evidenţă mărimi diferite privind performanţa întreprinderii (măsurată prin
profit) şi poziţia sa financiară (măsurată prin mărimea capitalurilor
proprii):
în mii u.m.
Cont de rezultate Cost istoric Cost istoric indexat Cost actual
Vânzări 2.100 2.205 2.100
Costul de achiziţie al mărfii vândute 1.600 1.728 1.600
Marja brută 500 477 500
Amortizare 40 44 50
Cheltuieli generale 375 394 375
Rezultat înainte de impozit 85 39 75
Impozit pe profit 25 25 25
Rezultat net (după impozit) 60 14 50
Câştig din inflaţie - 25 -

Rezultat net (corectat la inflaţie) 60 39 50

Bilanţ la 31.12.N Cost istoric Cost istoric indexat Cost actual

Mijloace fixe 160 176 200

Titluri de participare 80 88 92
 Mărfuri 510 510 510
Disponibilităţi băneşti 200 200 200
Total activ 950 974 1.002
Capitaluri proprii, din care: 510 534 562
- Capital social 450 450 450
- Diferenţe din reevaluare - 45 62
- Rezultat net 60 39 50
Furnizori 440 440 440
Total pasiv 950 974 1.002

Sub raportul utilităţii informaţiilor în actul decizional, se consideră că

evaluarea în costuri actuale răspunde mai bine nevoilor de gestiune decât
evaluarea în costuri istorice indexate. Astfel, pe baza evaluării în costuri
actuale se facilitează aprecierea performanţei conducerii întreprinderii,
câştigul degajat asupra amortismentelor putând fi analizat ca un criteriu de
performanţă. De asemenea, evaluarea în costuri actuale permite o
previziune mai bună a fluxurilor viitoare de lichidităţi ale întreprinderii.

c) Adaptarea controlului de gestiune la un mediu inflaţionist

Inflaţia are drept consecinţă creşterea vulnerabilităţii întreprin-

derilor, în special a celor mici şi mijlocii, prin efectul de „foarfece
financiar”, care poate fi definit pe baza următoarelor relaţii7:

• Insuficienţa fondurilor proprii + îndatorare excesivă + creşterea

nevoilor în fond de rulment = dezechilibre financiare + probleme de
trezorerie + cheltuieli financiare.

• Scăderea performanţelor reale + creşterea nevoilor în fond de

rulment = cash-flow insuficient pentru a rezolva problemele de
trezorerie = vulnerabilitate pe termen scurt.

• Scăderea performanţelor reale + creşterea cheltuielilor financiare = =

autofinanţare insuficientă pentru restabilirea echilibrului financiar şi
înlocuirea mijloacelor fixe = vulnerabilitate pe termen lung.

7
Pierre Lauzel, Robert Teller, op. cit., p. 333.
După Lauzel şi Teller (1994), adaptarea controlului de gestiune la inflaţie
se poate rezuma astfel:
Strategie adaptată la inflaţie

Problemă centrală

Obiective Supraveghere pe Creştere sănătoasă

termen scurt
+ pe termen mediu

Parametri Vânzări Cheltuieli Profitabilitate

reală şi durabilă
Încasări Plăţi
Decalaje
Efecte de structură
financiară

Instrumente de Gestiunea trezoreriei şi Contabilitate de inflaţie

a nevoilor în fond de şi analiză strategică
adaptare
rulment

Măsuri imediate

• Decalarea în avans a unor încasări;

• Întârzierea unor plăţi;
• Negocierea condiţiilor de credit;
• Supravegherea şi revizuirea marjelor;
• etc.

Măsuri pe termen
mediu şi scurt

• Localizarea inflaţiei în costuri;

• Analiza cheltuielilor generale;
• Măsurarea performanţei reale a produselor;
• Integrarea inflaţiei în analiza strategică;
• etc.
 În mod concret, în condiţii de inflaţie şi de turbulenţă crescândă a
mediului de afaceri, controlorul de gestiune trebuie să aibă în vedere
următoarele probleme de gestiune a firmei:

1) Supravegherea fluxurilor de exploatare şi de trezorerie, dacă este

posibil, pe fiecare produs sau activitate. Astfel, plecând de la datele din
contabilitatea generală, se poate construi un flux informaţional care să
servească deciziilor curente şi pilotajului întreprinderii, având în vedere
indicatorii de performanţă măsuraţi în termeni de profit şi lichidităţi, sub
forma unui tablou cu următorul conţinut:

Operaţii de exploatare = Operaţii de +/- Decalaje

trezorerie
Cumpărări = cheltuieli = = plăţi +/- decalaje privind plata datoriilor
= datorii
Vânzări = venituri = creanţe = încasări +/- decalaje privind încasarea creanţelor

2) Urmărirea incidenţei inflaţiei asupra costurilor. În condiţii de

inflaţie, informaţia privind costurile, obţinută pe bază de valori istorice,
este distorsionată în raport cu realitatea, ceea ce o face mai puţin utilă
deciziilor de gestiune. De aceea, pentru a se furniza un cost pertinent, şi
deci util în luarea deciziilor, trebuie cuantificată incidenţa inflaţiei, prin
utilizarea unor valori istorice indexate la inflaţie sau costuri actuale.
Dacă managementul firmei nu utilizează o bază de evaluare care să ţină
cont de inflaţie, continuând să aplice costurile istorice, efectele inflaţiei pot
fi introduse în costuri prin aplicarea unor metode de evaluare adecvate unui
mediu inflaţionist. Astfel, în condiţiile creşterii preţurilor, evaluarea
ieşirilor de stocuri (prin consum de materii prime , materiale sau prin
vânzare de mărfuri) se va face conform metodei „ultimul intrat- primul
ieşit: LIFO” , care are ca efect înregistrarea unor costuri maxime, apropiate
de valorile actuale şi diminuarea profitului şi a impozitului pe profit. În
felul acesta se integrează în cost creşterea de preţuri şi se asigură
menţinerea puterii de cumpărare a capitalului fizic. În absenţa reevaluării
mijloacelor fixe, efectele inflaţiei asupra erodării puterii de cumpărare a
amortizării, care este o sursă de finanţare a investiţiilor (amortizăm ca să
reinvestim), sunt diminuate prin practicarea amortizării în regim degresiv
şi/sau accelerat. Deşi aceste metode de evaluare au ca efect creşterea
costurilor şi diminuarea rezultatului, ele reprezintă o soluţie contabilă prin
care întreprinderea integrează în cost creşterea de preţuri, asigurându-şi
menţinerea puterii de cumpărare a capitalului fizic.
O altă problemă care se ridică într-un mediu inflaţionist este asigurarea
comparabilităţii informaţiilor privind costurile, pentru luarea unor decizii
corecte privind performanţele întreprinderii. Astfel, dacă se doreşte
compararea costurilor unor stocuri plătite sau încasate în două exerciţii
consecutive, trebuie ţinut cont de conversia acestor costuri în unităţi
monetare cu putere de cumpărare constantă, pentru asigurarea
comparabilităţii.
◙ De exemplu, un manager constată că cheltuiala cu manopera directă
inclusă în costul produsului „X” creşte de la 200 u.m., în exerciţiul N, la
230 u.m. în exerciţiul N+1. Indicele general de preţ a fost de 160 la
mijlocul exerciţiului N şi de 187 la mijlocul exerciţiului N+1. Dacă se
reţine ca unitate de calcul unitatea monetară din exerciţiul N+1, trebuie să
convertim costurile anului N cu un coeficient de conversie egal cu raportul:
Indicele anului N+1/ Indicele anului N = 187/160 = 1,1687.
Exprimate în unităţi monetare constante, costurile cu manopera directă
vor fi:
pentru N: 200 x 1,1687 = 233 u.m.
pentru N+1: 230 u.m.
Deci, folosind evaluarea în unităţi monetare cu putere de cumpărare
constantă, costul cu manopera directă în exerciţiul N+1 nu a crescut, aşa
cum rezultă din compararea valorilor în unităţi monetare nominale, ci s-a
diminuat cu 3 u.m. (230 – 233).
3) Supravegherea fluxurilor financiare plurianuale. Controlorul de
gestiune trebuie să procedeze la măsurarea performanţei reale generată de
fiecare produs, măsurată în termeni de lichidităţi şi rentabilitate, ţinând
cont de incidenţa inflaţiei, pe o perioadă mai mare de timp, chiar
plurianuală, pentru a integra efectele inflaţiei în analiza strategică a
întreprinderii. Acest lucru este mai mult decât necesar în condiţiile unei
inflaţii persistente pe mai mulţi ani şi cu o rată importantă, mai mare de 10
% anual.
 Urmărirea efectelor inflaţiei pe o perioadă mai mare de timp asupra
costurilor, marjelor şi fluxurilor de trezorerie permite identificarea mai
multor grade de vulnerabilitate a produselor la inflaţie şi luarea unor decizii
strategice corespunzătoare. Astfel, un produs, considerat ca fiind o
„dilemă” din punct de vedere financiar (are o rentabilitate slabă şi un
deficit de lichidităţi), poate evolua, în funcţie de vulnerabilitatea la inflaţie,
fie spre o diminuare a rentabilităţii şi accentuarea deficitului de lichidităţi,
fie spre menţinerea unei rentabilităţi scăzute dar cu un flux de lichidităţi în
creştere.
Supravegherea plurianuală a acestor fluxuri financiare, care trebuie să
înglobeze şi incidenţele inflaţiei, permite formularea unor decizii
strategice. În primul caz, în care se constată o deteriorare a performanţelor
financiare datorită inflaţiei, decizia strategică va trebui să vizeze renunţarea
la fabricaţia acestui produs sau reconversia producţiei. În schimb, dacă
analiza fluxurilor plurianuale permite controlorului de gestiune să constate
o ameliorare a performanţelor financiare ale produsului, acesta poate
propune conducerii mai multe variante de decizie, vizând efectuarea de
investiţii care să asigure continuarea creşterii performanţei produsului.

4.3. Particularităţi privind analiza costurilor şi controlul

performanţelor organizaţiilor non-profit

Pentru o gestiune performantă, caracterizată prin utilizarea economică,

eficientă şi eficace a resurselor de care dispun, organizaţiile economice se
ghidează în funcţie de profit şi de concurenţă. Însă organizaţiile
non-profit, prin definiţie8, nu pot fi judecate prin prisma acestor doi
parametri. Ele nu au ca obiectiv profitul şi nu acţionează într-un mediu
concurenţial. De aceea, se impune găsirea unor noi modalităţi de măsurare
a performanţelor.
Determinarea obiectivului unei astfel de organizaţii întâmpină anumite
dificultăţi, legate de faptul că ele urmăresc, adeseori, scopuri multiple şi
greu de cuantificat. De exemplu, o primărie îşi propune să îmbunătăţească

8
În cadrul acestui paragraf, prin noţiunea de organizaţie non-profit înţelegem atât
instituţiile publice, finanţate din fonduri publice, cât şi orice altã organizaţie care nu are
ca obiectiv obţinerea de profit.
în mod “adecvat” sistemul de iluminat public. Cum poate fi măsurată
iluminarea “adecvată” a străzilor? Ce efect va avea iluminarea “adecvată”
asupra altor obiective asumate de primărie, ca, de exemplu, reducerea
criminalităţii, îmbunătăţirea siguranţei stradale etc.?

Măsurarea performanţei în organizaţiile non-profit

Performanţa este de cele mai multe ori judecată prin tripla ei valenţă:

Economicitate: se urmăreşte minimizarea consumurilor de resurse

(a intrărilor în sistem);

Eficienţă: se are în vedere optimizarea raportului dintre intrări şi
ieşiri (consum de resurse/rezultate);

Eficacitate: se compară ieşirile cu obiectivele.

Relaţia dintre caracteristicile gestiunii performante a unei organizaţii

poate fi schematizată astfel:
INTRĂRI IEŞIRI OBIECTIVE
Sistem

economicitate eficienţă eficacitate

Altfel spus, pentru măsurarea performanţei unui sistem trebuie

delimitate mai întâi intrările, ieşirile şi obiectivele sistemului respectiv,
care sunt apoi puse în corelaţie. Aplicarea acestui algoritm la organizaţiile
non-profit ridică anumite probleme legate de comensurarea:

obiectivelor: organizaţiile non-profit urmăresc obiective multiple şi,
chiar dacă acestea pot fi identificate, este dificil să se determine
obiectivul principal;

ieşirilor: acestea nu pot fi întotdeauna măsurate de o manieră
semnificativă (de exemplu, notele obţinute de liceeni la examenul de
bacalaureat sunt suficiente pentru a judeca performanţa unui liceu?).
De aceea, în alegerea unui sistem de control de gestiune, trebuie să se
ţină seama de particularităţile unui astfel de mediu.
 O primă soluţie ar consta în judecarea performanţei în termeni de
intrări, întrucât acestea pot fi determinate şi măsurate în mod fiabil. Dar un
consum ridicat de resurse nu semnifică neapărat şi o bună gestiune a
acestora, fiind necesară corelarea intrărilor cu ieşirile din sistem.
O a doua posibilitate ar consta în acceptarea faptului că măsurarea
performanţei rămâne un proces eminamente subiectiv. Judecăţile ar trebui
să fie realizate de către experţi specializaţi în domeniul respectiv de
activitate.
Majoritatea organizaţiilor non-profit nu au concurenţă, dar aceasta nu
înseamnă că ele sunt unice. Organisme ca autorităţile locale, serviciile de
sănătate etc. pot să îşi judece performanţele prin comparaţii reciproce sau
chiar prin raportare la propriile performanţe istorice. În acest sens se pot
stabili anumiţi indicatori, care să coreleze intrările cu ieşirile, ca de
exemplu: cost mediu pe pacient, cost pe carte împrumutată etc. Aceşti
indicatori nu identifică neapărat cauzele, efectele sau responsabilităţile, dar
ei permit anumite comparaţii semnificative cu:

standarde;

activităţi externe similare;

activităţi interne similare;

ţinte urmărite;

anumiţi indici;

tendinţa istorică.
În plus, costurile implementării şi utilizării unui sistem contabil şi de
control de gestiune trebuie comparate în permanenţă cu avantajele aduse.
Datorită specificităţii activităţii lor, sistemele contabile utilizate în
organizaţiile non-profit tind să fie cât mai simple. Costurile estimate sunt
comparate în permanenţă cu avantajele probabile. În cazul în care sistemele
contabile sunt considerate a fi prea scumpe, managerii vor avea în vedere
căutarea altor surse de informaţii. Un bun sistem informaţional contabil
trebuie să furnizeze rapoarte şi bugete cât mai exacte, la timp şi la un cost
cât mai redus.

Structura şi comportamentul costurilor în organizaţiile non-profit

Controlul costurilor presupune, în principal, stabilirea unor standarde,

calculul costurilor reale şi analiza abaterilor dintre costurile standard şi
costurile reale. Ceea ce frapează în cazul organizaţiilor non-profit este
tocmai absenţa cvasi-generală a costurilor standard.
Un standard exprimă, de regulă, un consum normal de resurse necesar
obţinerii unei utilităţi (o unitate de produs finit, un serviciu, o activitate
etc.), iar dificultatea definirii rezultatelor activităţii unei organizaţii
non-profit se traduce prin imposibilitatea stabilirii unor standarde.
Metoda direct-costing este rareori utilizată, datorită faptului că această
metodă solicită o separare clară a cheltuielilor fixe de cele variabile. În
cazul organizaţiilor non-profit, pertinenţa unei asemenea distincţii este
discutabilă, deoarece cea mai mare parte a cheltuielilor sunt fixe.
Arhetipul unui cost variabil (materii prime sau manoperă direct
productivă) presupune îndeplinirea a trei condiţii:

posibilitatea determinării cantităţii fizice a factorului de producţie
încorporat într-o unitate de produs finit sau a altei utilităţi;

posibilitatea determinării costului unitar (constant) al factorului de
producţie;

plata furnizorului factorului de producţie în funcţie de cantităţile
consumate.
După cum arată şi Burlaud şi Simon9, marea majoritate a cheltuielilor
unei organizaţii non-profit nu îndeplineşte nici una dintre aceste condiţii.
Astfel, cheltuielile cu salariile personalului (care au o pondere
importantă într-o oragnizaţie non-profit) sunt fixe, întrucât acesta poate
beneficia de inamovabilitate. În plus, personalul angajat în organizaţiile
non-profit nu urmăreşte întotdeauna obţinerea unor avantaje materiale. O
bună parte din munca prestată poate să se desfăşoare sub formă de
voluntariat sau în schimbul unor sume modice. Pe de altă parte, majoritatea
cheltuielilor de funcţionare sunt stabilite a priori şi sunt considerate fixe,
deoarece modificarea lor este dificilă (creşterea lor poate fi realizată numai
în măsura în care se identifică sursele de finanţare, iar neconsumarea
fondurilor alocate pune în pericol finanţarea din anii următori).
Datorită faptului că cheltuielile unei organizaţii non-profit sunt în
general fixe şi indirecte în raport cu rezultatele, relaţia punctului de
echilibru prezintă anumite particularităţi.
◙ Presupunem, de exemplu10, că de la bugetul consiliului local s-a
alocat suma de 100.000 de u.m. pentru un program de dezintoxicare.

9
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Comptabilité de gestion, Vuibert, 1993, p. 354.
Costurile variabile anuale pentru fiecare pacient, reprezentând
medicamente, se ridică la suma de 400 de u.m. Costurile fixe anuale
necesare pentru funcţionarea centrului de dezintoxicare sunt în sumă de
60.000 u.m. Presupunând că sumele alocate vor fi cheltuite în întregime, să
determinăm numărul de pacienţi care vor putea să fie trataţi în anul curent
(N).

Ecuaţia punctului de echilibru se prezintă astfel:

Venituri – Cheltuieli variabile – Cheltuieli fixe = 0

100.000 u.m. – 400 u.m. x n – 60.000 u.m. = 0

de unde n = 100 de pacienţi.

În continuare, considerăm că pentru anul următor municipalitatea are în

vedere reducerea cheltuielilor cu 10%.

Ecuaţia punctului de echilibru se va prezenta astfel:

Venituri – Cheltuieli variabile – Cheltuieli fixe = 0

90.000 u.m. – 400 u.m. x n – 60.000 u.m. = 0

de unde n = 75 de pacienţi.

La o reducere a resurselor consumate cu 10% corespunde o diminuare a

rezultatelor cu 25% (de la 100 la 75 de pacienţi). După cum se poate
observa, o variaţie mică a cheltuielilor a condus la o diminuare
semnificativă a rezultatelor şi aceasta datorită faptului că aproape toate
costurilor sunt fixe şi indirecte.

10
Problemă inspirată din Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton,
Introduction to Management Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition,
1999, p. 56-57.
 Concluzii
Majoritatea organizaţiilor non-profit întâmpină dificultăţi în
implementarea unui sistem de control de gestiune. Problema principală este
legată de faptul că rezultatele activităţii unei astfel de organizaţii sunt,
adesea, dificil de comensurat, iar, uneori, calitatea lor nu poate fi
determinată decât pe termen lung. În plus, personalul angajat în
organizaţiile non-profit nu urmăreşte întotdeauna obţinerea unor avantaje
materiale. O bună parte din munca prestată poate să se desfăşoare sub
formă de voluntariat sau în schimbul unor sume modice. Astfel, o politică
salarială legată de calitatea muncii prestate (sistem de prime, sporuri etc.)
este mai puţin eficientă decât în organizaţiile economice.
De aceea, sistemele de control de gestiune pentru organizaţiile
non-profit sunt mai puţin dezvoltate decât în mediile de afaceri, şi aceasta
dintr-o multitudine de motive11:

obiectivele unei organizaţii non-profit sunt adesea multiple, dificil
de identificat şi cuantificat;

cheltuielile cu personalul sunt de cele mai multe ori cheltuieli fixe
şi indirecte în raport cu obiectivele urmărite. De aceea, salariaţii
sunt mai puţin receptivi faţă de implementarea sau îmbunătăţirea
sistemului de control de gestiune;

măsurarea rezultatelor este dificilă întrucât nu există un venit care
să poată fi măsurat, iar cheltuielile sunt în cea mai mare parte fixe.
De aceea, relaţia dintre intrări şi ieşiri îşi pierde din semnificaţie;

nu există o presiune a concurenţei, care să aibă ca efect urmărirea
unei performanţe mai ridicate;

bugetele sunt folosite mai ales pentru obţinerea de fonduri şi, de
aceea, nu se urmăreşte în primul rând o bună previziune a activităţii
ci, mai degrabă, obţinerea unor sume cât mai mari de bani;

motivarea personalului angajat în organizaţiile non-profit este
esenţial diferită faţă de cea a personalului dintr-o organizaţie
economică.

11
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition, 1999, p. 347.