Universitatea Valahia din Târgovişte

Facultatea de Ştiinţe Economice

Stăncescu Marius – Mihai

Managementul organizaţiei, Anul I
 Rezistenţa la schimbare

1. Managementul schimbării

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă

formă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbări
au existat si în trecut şi vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul
managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei valori
superioare derulării efective a schimbării precum şi analizei consecinţelor asociate
acesteia. Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea
managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana după profit la noi
dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaţia şi satisfacţia angajaţilor) sau
ecologice (de exemplu aspecte de mediu).
Complexitatea noului mediu concurenţial nu mai poate fi monitorizată numai prin
cifre asociate factorilor care influenţează activitatea unei organizaţii. Factorii economici
trebuie complectaţi de alţi factori care determină mulţimea şi satisfacţia angajaţilor.
Managementul schimbării promovează această teorie a conducerii schimbării
spre noi dimensiuni. În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se
înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o
întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a
eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării cuprinde astfel controlul
schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la
schimbările continue.

2. Conceptul de schimbare organizationala şi etapele schimbării

organizaţionale

Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai

multi teoreticieni si observatori ai întreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern
pâna la teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.
Exista o întreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au încercat sa
explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte
modele explicative au încercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea între trei
niveluri la care pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista
fortele macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii.
La nivel organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de
însesi ciclurile de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale
schimbarii apar din luptele pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).
În principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei
structuri organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor
programate într-un mediu dat si este menita a îmbunatati functionarea organizatiilor,
astfel încât sa devina “mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai
folositoare societatii, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri,
mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri
de genul acesta” (Starbuck si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se îndeplineasca
toate aceste cerinte deoarece proiectarea organizationala este dublu orientata, atât catre
structura de organizare cât si catre mediul în care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe
lânga aceasta, structurile organizationale proiectate într-o forma sau alta nu sunt niciodata
permanente. Pe masura ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face
ajustari si reajustari. Pe de alta parte, luând în consideratie dinamica mediului, problema
proiectarii organizationale atrage dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei
structuri în functie de noile cerinte, conditii sau presiuni.

Etapele schimbării organizaţionale

Procesul de schimbare organizaţională este declanşat, în general, de către

iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariţiei unor
probleme, care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei.
Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, şi a
oportunităţilor de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea
echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a
planului de acţiune, a resurselor, termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare.
Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe
direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. Fiecare membru al echipei va
răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al
schimbării. De exemplu, în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un
sociolog, acesta va răspunde de problematica, care prezintă cele mai multe probleme în
practică şi anume reducerea rezistenţei la schimbare.
Rezistenţa la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare
personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare
cunoscută la o altă stare necunoscută. Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară
stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea
schimbării, de învingere în condiţii optime a rezistenţei acestuia la schimbare.

3. Rezistenta la schimbare

Ce inseamna rezistenta la schimbare?

Reprezinta o stare in care mintea reflecta refuzul sau indiferenta la o activitate ce

are drept scop schimbarea unei stari actuale.
Paradoxul este ca, de foarte multe ori si rezistenta la schimbare este foarte buna, iar acei
30% din oameni care rezista acestui proces pot imbunatati semnificativ calitatea
intregului proces. Explicatia este simpla: temerile si argumentele aduse de acestia pot
scoate la iveala lucruri la care nu ne-am gandit atunci cand am decis acea actiune, iar
aceste lucruri poate ar fi dus la esecul procesului de schimbare sau la urmari nu tocmai
asteptate. Ascultand insa si parerile celor care nu sunt de acord cu producerea acestei
schimbari, putem anticipa si rezolva aspecte care au scapat initial din vedere.
Indiferent de tipul ei, schimbarea, in general, intr-o organizatie este menita sa
imbunatateasca, sa ridice compania pe un alt nivel. Deoarece, totul in jurul ei se schimba,
incearcarea unei organizatii de se opune si de a nu se adapta are ca rezultat disparitia
acesteia de pe piata. Motivul este simplu: neacceptand schimbarea ca pe un proces
eficient si necesar, organizatia respectiva va inceta sa mai fie competitiva si sa satisfaca
noile nevoi ale pietei, isi va pierde treptat clientii, ajungand, iminent la faliment.
Noile tendinte corporatiste se caracterizata prin agilitate, flexibilitate si
capacitatea organizatiilor de a se adapta cat mai rapid si eficient schimbarilor prin care
trec (fuziuni, reduceri de personal, schimbarea managementului etc). Atat cercetarea
teoretica cat si cea practica din acest domeniu afirma foarte clar ca, pentru ca acest proces
sa fie unul de succes si organizatia sa nu se confrunte cu probleme de imagine, atat
angajatii cat si managerii au nevoie sa fie sustinuti pe parcursul acestui proces.
Conform unui studiu facut de Sheffield University, in cadrul fiecarui proces de
schimbare al unei organizatii, angajatii se vor imparti pe 3 mari categorii:
-           cei care vor accepta schimbarea (aproximativ 20%)
-           cei care vor rezista schimbarii (aproximativ 30%)
-           cei care vor astepta, fara sa se implice (aproximativ 50%)
Astfel, este evident ca succesul sau esecul producerii unei schimbari va depinde
de cei 50% din angajati care nu au nici o opinie, care asteapta sa vada ce se intampla, fara
sa actioneze. Va fi inutil sa incercam sa ii convingem de utilitatea implementarii unei
schimbari, indiferent de cat de eficienta ar fi ea, pe cei care deja se opun deoarece ei vor
ceda cel mai greu. Insa, reusind sa atragem un procent cat mai mare din cei indecisi,
demostrandu-le acestora cat este necesar acel lucru, vom reusi sa ii dezarmam si pe
oponenti, care vor fi dispusi la un dialog, iar astfel asiguram succesul procesului.
Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi
constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că
oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă.
Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la
organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia
asupra schimbării.
Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de
apărare puternică a vechilor credinţe ereditare.
Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact
măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor
şi pierderea unor angajaţi preţioşi. In asemenea cazuri se înregistrează eşecul schimbării.
În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi
analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea
principalilor factori perturbatori.

Sursele rezistentei la schimbare

Exista diferite tipuri de schimbari, de la cele mai simple, la cele mai complexe. Insa, pana
si cea mai simpla schimbare si cu efectele cele mai bune se loveste de refuzul categoric al
unui procent dintre cei care sunt avizati. motivul acestei situatii il reprezinta numerosi
factori externi care ne influenteaza deciziile. In acest caz, cativa din acesti factori sunt:
-           factorii economici
-           teama de necunoscut
-           procesarea selectiva a informatiei
-           comoditatea
-           nevoia de siguranta etc.
Atata timp cat unui angajat nu ii va fi satisfacuta fiecare nevoie (sau in mare majoritate)
din cele amenintate de catre factorii de mai sus, el nu va dori sa faca parte din proces.
Asadar, trebuie identificati factorii care au dus la alinierea angajatilor in spatele unui
refuz si rezolvarea acestui aspect cat mai curand cu putinta.

Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:

a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere importanta, ca urmare a
schimbarii, se tem ca vor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul si competenta,
ca vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-si piarda prestigiul si
competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil
sa fie necesare noi competente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a si le
insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca.
Reactiacea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta in adoptarea unui comportament
prin care se incearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in
formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba
loc sau sa esueze.
b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata,
nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in
mod deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate
impotriva schimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai
puternic decat orice evidenta.
c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie a
situatiei. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeasi realitate. In consecinta,
si modalitatile de solutionare sunt diferite.
d) Intoleranta fata de schimbare, careeste generata de neincrederea in propria
capacitate de a dobandi noile aptitudini si competente. Ea este efectul undei de soc,
determinata de dorinta de evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o
stare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza
lucrurile in liniste. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de
timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp.
Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o
pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta
schimbare asupra postului meu?".
Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de
exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea
performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).
e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare
a experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta
dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a
randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului
dintrece pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in
astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula,
nefiind invocate adevaratele motive.
f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie
si de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii
poate viza fie capacitatea si competentaacestora de a concepe o schimbare care sa duca la
ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele
intentii,corectitudinea si sinceritatea initiatorilor.  Daca in primul caz, rezistenta la
schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de al
doilea caz situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din
trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale
managerilor au fost total diferite de cele declarate.

Derularea cu succes a schimbărilor organizaţionale este adesea condiţionată şi de

capacitatea celor ce asigurş leadershipul, de a soluţiona rapid şi eficace situaţiile
conflictuale care apar pe parcurs.