Livia Dana Beju PRINCIPIILE FABRICATIEI! AGILE Editura Universitatii "Lucian Blaga" din SibiuDescrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei BEJU, LIVIA DANA le fabricatiel agile / Beju Livia Dana. - Sibiu jin Sibiu, 2013 Princ Editura Universita ibliogr. ISBN 978-606-12-0624-7 ‘\ucian Blaga’” 6219 prof.dr.ing. Paul Dan BRINDASU Fabricatia agils INTRODUCERE Lucrarea de fata abordeaz’ un subiect de mare interes din societatea de astizi, Se referé Ia principlile de organizare a companillor focalizate pe eliminarea pierderilor din sistem. Desigur nu discutim doar de companii direct productive ci si despre firme care presteaz’ servicli, spitale, institutt de invatamant, organizatil administrative etc Fabricatia agila ( Lean Manufacturing in engleza) se bazeaz’ pe mult ‘admiratul ,Sistem de productie Toyota”. Acest sistem elaborat de ingineril de la Toyota de parcursul a peste treizeci de ani a suscitat interesul lumii ‘occidentale in anli ‘70 cind Japonia a trecut usor peste prima criza a petrolului din acea perioad. De atunci sistemul a fost adoptat la inceput de etre industria auto si apoi de toate celelalte tipuri de industri. in timp si-a dovedit din plin eficienta Functie de maturitatea organizatiel care implementeaz3 acest sistem, Fabricatia agils” se refer’ la un set de instrumente de imbunatatire 3 activitatii organizatiei focalizats pe micsorarea plerderilor, un sistem de management care are implementats imbunatitirea continu’ sau chiar © filosofie de viatS focalizaté spre o nous cultur’ organizationala, in cadrul acestei carti sunt prezentate la inceput idelle cheie ale sisteruului ,Fabricatiei agile” si anume activitatile care adsugs valoare $1 pierderile din sistemul de productie. Urmeazi metodele de evaluare 2 agilitayii companiei si anume indicatori, chestionare si ,Harta fluxurilor de valoare”. Sunt prezentati apoi cei doi piloni importanti al ,Sistemului de productie Toyota” si anume ,lust in Time” si ,Jidoka". Pentru intelegerea conceptului ,Just in Time” au fost prezentate instrumentele care permit indeplinirea lui, Acestea sunt: famille de produse cu tehnologiile de grup aferente, timpul de tact, celulele de fabricatie, fluxul tras, nivelarea productiei, Kanban precum i schimbarea rapida a fabricatiel. Pentru Infelegerea conceptului ,Jidoka” au fost prezentate semnalizarea Andon si sistemele antieroare (Poka Yoke). Sistemul Kaizen de imbunatétire continua si standardiearea sunt cele care asigurs pe de 0 parte dinamismulcompanillor si stabilitatea sa pe cealalta parte. in final este prezentatd _Harta viitoare a fluxurilor de valoare” ca instrument de sinteza a tuturor eforturilor de imbunatatire care se fac in organizatie, Lucrarea se adreseaz8 studentilor care lau pentru prima data contact cu aceste concepte dar i inginerilor care urméresc implementarea lor in organizati Autoarea Fabricata agila CUPRINS 1. CONSIDERATII GENERALE 7 1.1. Ce este Fabricatia agils? 7 1.2.Dateistorice 1.3. Obiectivele Fabricaiei agile 16 1.4, Prineipillechele ale Fabricatiei agile 18 1.4, Caracteristic ale Fabricatiei agile 20 1.5. Benefici ale Fabricatiei agile a 41.6. Ce tipuri de companil Agia? 2. CONCEPTELE FABRICATIEI AGILE. 24 jeneficiax de metodologia Fabricasia 23 OO Ta 2.2. Pierderile- MUDA 25 3, METODE DE EVALUARE A AGILITATII UNEI ORGANIZATH _ 29 3.1. Indicator! ai agilitatii unei organiza 29 3.1.1. ENcacttatea general a echipamentului — 32 3.2. Chestionare de evaluare a agilittii unei organizatii 35 3.3. Harta fluxului de valoare (VSM-Value stream map) 44 3.3.1. Metoda observatilor instantanee. 46 3.3.2. Simbolur folosite la realizarea Har{ide valoate a unui proces 48 3.3.3. Etapele de realizare @ unei Harta flunulu de valoae. 354, INSTRUMENTE DE REDUCERE A COSTURILOR $1 A TIMPILOR DE LIVRARE PRIN IMBUNATATIREA PROCESELOR DE PRODUCTIE__ 63 4.1, SISTEME DE PRODUCTIE __66 4.2. ORGANIZATIA VIZUALA 7 421, 55. - 8 4.2.2, Managementul vial 91 4.3, PRODUCTIAJUST IN TIME (JIT) 96 4.3.1. Moduri de organizare a fluxurilor de productie 99 43.2, Famili de produse ce permit organizarea tehnologilor de grup 105 433, Timpuldetact__ _a 43.4, Analiza necesarului de munc3 pentru un produs, us 4.35. Echilibrarea efectiv @ munciin clulele de fabricatie 120 4.36 Celule de abricatie (workcell) _ 124 43.7. Kanban, 28 4.3.8, Schimbarea rapid a fabrcatie - 143 43.9. Amplasarea facilitatior 155, 43.10, Munca standardizatd = 4.4, IDOKA 165 44.1. Poka Yoke. 166 5. STRATEGIA IMBUNATATIRII CONTINUE - KAIZEN 169 5.1 jul ui Deming. im 5.2. Cercurile calitatii__ 176 5.3. Sistemul de sugestil 176 6. IMPLEMENTAREA IMBUNATATIRILOR 179 6.1. Harta fluxului de valoare in stadiul vitor 179 7 TERMINOLOGIE 191 BIBLIOGRAFIE 198 Fabricatia agilé 1. CONSIDERATII GENERALE 1.1. Ce este Fabricatia agila? Multe dintre conceptele "Fabricatiei agile” provin de la Toyota Production System” (TPS) si au fost puse in aplicare treptat, in cadrul procesului tehnologic de la Toyota incepand din anii 1950. Prin 1980, Toyota ‘a devenit cunoscuts tot mai mult pentru eficacitatea cu care 9 pus in aplicare sistemul de fabricatie Just-In-Time (JIT). Ast&z, Toyota este adesea considerati una dintre companiile de fabricatie cele mai eficiente din lume, fiind compania care stabileste standardul pentru cele mai bune practici in acest domeniu Termenul in limba englezd este "Lean Manufacturing” sau "Lean Production’ si a aparut pentru prima data in cartea din 1992 ,The Machine that Changed the World” Autori: James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos (8) Metodologia Lean Manufacturing a fost aplicat de catre firmele de productie de frunte din intreaga lume. ,Fabricatia agils” devine un subiect tot mai important pentru companiile de productie in tSrile dezvoltate in care acestea incearc’ <8 giseasch modalitéti de a concura mai eficient cu companille din Asia Fabricatia agilé (Lean Manufacturing) este un set de instrumente, un sistem de management, sau 0 filozofie, In functie de amploarea, strategia s} nivelul de dezvoltare al organizatiei si culturilin care se aplics, In organizatille care se afia la inceput de drum in aplicarea acestor concepte, Fabricatia agilé este considerat doar un set de Instrumente, f8r3 ca sistemul sa fie pregatit s8 actioneze ca un Intreg. In acest caz chiar dacd se aplici o serie de metode, Imbunstatirile obtinute la un moment dat se pot pierde foarte usar. Principalele metode de imbunatatire sau chiar de restructurare a activitiilor intr-o companie sunt:Fabricatia agild OEE (Overall Equipment Efficiency); © 55: = Managementul viral; + HEV - Harta Fluxurilor de valoare (VSM -Value Stream Mapping); ‘© Mixul de productie; + Flux de productie tras; ‘© Nivelarea productiei ~ (Heijanka); ‘© Kanban; ‘+ Schimbarea rapida a sistemului de fabricatie (SMEO-Single Minute Exchange of Die); ‘© Dispozitive anti-eroare (Poka Yoke); + Atentie asupra calitatii (Jidoka); ‘¢ Imbunatatire continua Kaizen}; Dac’ este vorba de un sistem de management, inseamna cé organizatia 2 ajuns la nivelul de maturitate la care imbundtatires continua a devenit deja parte a culturl organizationale, clientii sunt cunoscuti stabil si implicati in stabilirea valori, toti actor fiind implicati in identificarea si rezolvarea problemelor, pentru a elimina pierderile. Rezolvarea problemelor depistate se realizeaz’ prin cunoasterea i aplicarea instrumentelor specifice Fabricatiei agile, in acest fel se obtin rezultate sustenabile pe termen lung si pierderile nu reapar imediat dupa finalizarea aplicdrii unei solutii de imbunatatire 'S8 ne reamintim principle ,Lean”, enuntate acum cativa ani de James P ‘Womack §i Daniel T. Jones (,Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, 2003), care se refer la: > Specificarea valorii furnizate, din punctul de vedere al clientului final; > Identificarea tuturor activitatilor componente in cadrul fluxului de valoare, eliminand pe cat posibil actvitatile ce nu adauga valoare, find generatoare de pierderi; Fab ta a > Ordonarea activitstilor ce adaugé valoare intr-un flux cat mai continuy, fard multe intreruperi, opriri si asteptariintermediare: Realizarea activitatilor fluxului de valoare doar la cererea unui client intern sau extern, care s8 ,traga” produsul sau serviciul necesar din amontele fluxului de valoare; v > Perfectionarea continua a activititilor realizate, pentru a obtine performante din ce in ce mai bune, respectiv realizarea de procese in care valoarea adaugata este maxima si majoritatea pierderilor eliminate In organizatiile mature, agile este in acelasi timp o filozofie de viatd Cultura organizational permite implicarea tuturor in analiza si rezolvarea problemelor din activtatea curenta, motivarea si angajamentul fiecéruia pentru observarea si evidentierea pierderilor, cSutarea perfectiunil in fiecare etapa si domeniu de activitate si entuziasm pentru schimbare frecventa in mediul de lucru, Conceptul ,Lean” recomand3 managerilor respectarea a wei principi (4) > Duste siveri! > Nu da niciodata raspunsur, ci pune intrebari ! > Respecta-ti oamenii! “Lean Manufacturing” este in prezent cel mai eficient management al activitatilor une! organizati, Mediul de afaceri din Romania, aflat intro permanenta schimbare, impune o adaptare la cerintele unor pieye pretentioase, Solutio supravietuirii organizatillor este dat de efortul continuu pentru a creste competitivitatea, Este de remarcat faptul ca Fabricatia agila se poate aplica cu succes atat in industria producatoare de bunur c&t siin cazul furnizorilor de servicl 1.2. Date istorice In decursul timpului firea iscoditoare a oamenilor a elaborat idei concretizate in produse nol, tehnologii diferite inclusiv moduri de ‘organizare specifice etc. In tabelul urmator sunt prezentate cateva ‘evenimente memorabile care au influentat de2voltarea industrial’ in ultimi 200 de aniFabricagia agilé unelte flexible, cantitsti mici de produse, calitate ridicat3 a produselor. ‘Anul | Autorul Produsulrealzat | Observatii 1 [i799 | EiWhitney — | Piese in cadrul unui contract dela interschimbabile | Armata SUA s-au fabricat 10.000 de muschete, la | pretul incredibil de redus de 13.40 dolarifiecare, folosind | principiut Interschimbabilitati |-9770- Anglia = Prima revolutie industrials; 1 secolul 19 - S-a rispéndit in restul Europei s!SUA; Dezvoltarea de fabrici - Productie manufacturierd - muncitoricalificati, imbunstatirior metodelor de 1800- Energia produsé | Energia aburului,hidraulicd 1900 de masini | 1860- Productia de otel | Centrulatentiela fost 1 productia de otel (prin : procedeul Bessemer). 1870: Dezvoltarea de “magi unelte : 7890 Sisteme de (esenuTehnic, 1900 standardizare __tolerante,.) 4810 | Henry Gantt | Hartle Gantt; Hare Gantt sunt acceptate motivatia si acum ca si un instrument mmuncitorilor; important de management - planificdile ofer8 o reprezentare graticd productel pentru planifcarea, controlul | si urmarirea unui proiect | Diagrams are ovarianta moderna, PERT -Program Evaluation and Review Technique. 1900- | Frederick | -Parintele ‘inceput si analizeze 1912 | winslow | managementulul | lucratori individual si Tayior stint; rmetodele de lucru importanta Cari: Shop Management observatilor, (1903), Art of Cutting Metals | mésurBtorilor, (1906), si The Principles of | analizelor si Scientific Management (2913), Taylor a fost un persona} Fabricatia agila ‘Anal ‘Aatorul Produsul realizat | Observatil productie; controversat. A avuto metoda studierii | atitudine aparte fata de timpuluis lucratori din fabrica; munca -Presedintele societati standardizats; ‘American Society of ‘Mechanical Engineering (asMe) ‘A doua revolutie industrialé - Productia de masa — Sistem in care muncitori de calificare reduss lucreazi pe masini specializate pentru a produce volume ‘mari de produse specializate; Produse interschimbabile; Diviziunea munci- procesele se rup in activitati mici astfel ine3tfiecare muncitor realizeaz’ 0 activitate micd; Lnile de asamblare; Piesele de calitatemedie. Tehnologlinoi, electrificarea, motorul cu ardere interna, cai ferate, alaje, materiale chimice noi, tehnologii de comunicare (telefon , telegrat, radio) 7803: | Heney Ford | Urine Ford; | Ford) "mvana ll dreapia 1920 | Charles Uaina de Charles E Sorensen, au Sorensen | bombardiere; | modelat prima statesie | Produetia de serie} | cuprinzitoare de fabricate | Line de | Aa at toate elementele | | asomblare | unui sistem de fabricate ameni, masini seule, si produse ~3ile-au organizat intr-n sistem continu | pentru fabricarea de automobile Model T. Ford a | | avutun succes atstde | | incredibil, incét @ devenit | rapid unul dintre cei mai | | | bogayi oameni diniume sia pus lumea pe rt. 1915 Frame] Modele rmatematice ale smanagementului stocurlor 1930| Mayo ‘Studi asupra ‘motivatiel ‘muncitrior 1947 | Dantiig ProgramateaFabricatia agils [nol | Autorat Produsulrealizat | Observati I Tiniaré 1951 | 18M Computerele | digitale 1950 ‘Automatizari 11960 [Jay Forrester | Dinamica ‘Model tn timp ale Industria diverselor procese 1975 _| Skinner Strategii de productie | 1950- | Joseph Moses | Trilogia calitati' | luran a jalonat trecerea de la 1990 | Juran controlul pasiv al calitatiila | | managementul caitati; | | subliniat importanta | | planificari clita sia | | fundamentat idees ca | | | implementarea caltatii | | trebule safe efectul unui | | efort colectiv. | | | Trilogia calitatii cuprinde trei procese manageriale: planificarea calitatil, | controlulcalitti s imbunatatirea calitii 1980- | Edwards Teoria -Sistemul cunoasterii 1990 | Deming —_immbundtatirt profunde” indispensabil unui continue manager: | | Ciclul de imbunatatire | ‘continu’: PLAN (Pianifici)- DO (Faci)- CHECK/STUDY {erifici/ Studiexi - ACT (Actioneri Cele 14 principi manageriale Managementul | TOM combind principile ui | calitatii totale Deming siJuran. Este 0 | (ras) filosofie de management a | afacerilor, centrat’ pe calitate, bazatd pe participarea tuturor membrilor acesteia si care 2 Fabricatia agils ‘anul_[ Autorul Produsul realizat | Observatii Vizeazi un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membri organizatiel si pentru a societate. 1950- ‘Sistemul de Sistem de fabricatie focalizat | 1970 fabricatie Toyota | pe micsorarea pierderilor | (TPS —Toyota dintr-o organizatie Production System) | A permis Japoniel s8 reac’ mai usor peste criza anilor 70. upd anil 80 a fost preluat’s de majoritatea firmelor | a industiale | 1980- ‘MRP- Material Sistem de planificare a | requirements | producticisi de control a planaing (i) stocurlorutizat penteu a | testiona procesele de Lf fabricatie 2000 internet "3000 ERP- Sofware de management al | Enterprise atacerir, de obice, 0 suits | resource planning | de aplicatil integrate, pe care ‘© companie o poate utilize pentru a stoca si gestiona | datele de la fiecare etaps a afaceri, inclusiv: planificarea, dezvoltarea si costul produsului fabricatia; ‘marketing si vanziri managementul stocurilor; transport; plat A treia revolutie industriala (V Rifkin) Energie regenerabil’; constructia de cladiri care ipl genereaza energia nnecesard pe baze regenerabile; dezvoltarea de tehnologli de stocare a tenergiilor intermitente; Folosirea tehnologiei internet pentru a transforma reteaua electricd a fiecSrui continent intr-un Internet de partajare a energiel; realizarea transportului cu energie regenerabile... BFabricatia agit Sistemul de fabricatie Toyota (TPS- Toyota Production System) asa cum este astizi a fost dezvoltat si rafinat pe parcursul mai multor decenii.Chiar § ‘acum sistemul este supus unor imbunatatiri continue, Principat arhitecti ai ‘acestuia ale cAror eforturi au avut loc in secolul XX sunt prezentati tn continuare € Sakichi Toyoda 1867-1930 Kiichiro Toyoda 1884-1952 Sakichi Toyoda @ fondat in 1918 Spinning Toyoda” o companie de tesut. El a dezvoltat primul razboi de fesut actionat prin intermediul energie’ ‘aburului care putea detecta un fir rupt si se putea opri in mod automat. Aceasté inovatie @ dus la principiul mai larg de Jidoka, sau actionares automata cu o singurd atingere umand ~ care 2 devenit mal trziu nul dintre cei doi piloni ai Toyota Production System” - TPS. Ctiva ani mai tarziu, In 1937, Kiichiro {ful lui Sakichi) a fondat Toyota Motor Corporation (companie auto - afacere foarte riscanta in acea perioads). Kiichira a preluat conceptul tatSlui s8u de Jidoka si a dezvoltat propria sa filozofie complementaré (Just in Time - JIT), ~ care 2 devenit celdlaltpilon al , Toyota Production System = TPS". El a vieitat fabrica de productie in masd Ford din Michigan pentru a studia utilizares linllor de asamblare. 4 i Toyoda 1913-2013 Taiichi Ohno 1912-1990 Fabricatia agil8 ij Toyoda varul lui Kiichiro care 2 preluat destinele companiei, a fost in mare parte responsabil pentru cresterea profitabilittii Toyota ‘Motor Corporation si pentru aducerea ei la nivelul de importants modiala, Ela asigurat implementarea integral 2 metodelor Jidoka si Justin-Time. A sustinut dervoltarea de noi Instrumente de productie [kanban, SMED — Single Minute Exchange of Die.) sia realizat sistemul de productie Toyota, Cu sprijin puternic de la Eiji Toyoda, Taiich’ lohno a ajutat la stabilirea sistemului de productie ‘oyota. Marea realizare a Wi Ohno a fost 38 juneascd conceptul Just-inctime, cu principiul idoka. in 1953, Ohno a vieitat, de asemenes, Istatele Unite ale Americ pentru a studia metodele de productie Ford, dar el a fost mult mai Imult inspirat de supermarket-uri americane. El @ observat modul in care clientii iau de pe rafturi doat ceea ce au nevoie Tn acel moment, si, cum aeeste stocuri au fost rapid si precis alimentate. Ohno a infeles 8 un supermarket este, In esent3; un depozit bine condus, cu un numar optim de produse si fara spatii pentru depozitare pe termen tung. La Intoarcerea sa in Japonia, Ohno 2 dezvoltat aceast’ idee in conceptul Kanban. Ohno a invatat de la dr. W. Edwards Deming ideea de @ ‘mbunatati caitatea la fiecare etapa a unel afaceri, de la designul de produs, prin intermediul fabricate, pana la serviclul post-vanzare. Dering la invatat 8 fiecare etapa intrun proces de fabricatie ar trebui s8 fle considerat8 ca furnizor pentru etapa urmatoare privita ca si client. Acest concept se potriveste cu filosofia Just-in-Time @ iuiKiichiro si cu principiul Kaizen. Ast8zi, Ohno este considerat adevératul arhitect al TPS (Toyota Production System) ‘A fost consultant extern si a predat cursuri de nginerie industrialé le Compania Toyota incepand ‘cu anul 1955. El a elaborat metodele: sisteme anti leroare (Poka Yoke), schimbarea rapids a fabricatiei (Single-Minute Exchange of Die -SMED) si Zero Quality Control (eliminand necesitatea de inspectie 2 produselor finite). Shingo are meritul de a fi contribuit la Shingd Shigeo _f0rmalizarea unor aspecte legate de filosofia de management cunoscuté sub numele de Toyota 1909-1990 Production System. jn 1988, Jon M. Huntsman de la Universitatea de Stat din Utah i-a recunoscut realizarile de-0 Viata si a creat Premiul Shingo, care se acorda corganizatilor care au implementate conceptele stean Manufacturing” si care dau dovad’ de excelent8 operationala 1.3. Obiectivele Fabricatiei agile Principalele obiective ale aplicdrii acestui concept sunt costuri mai mici de productie, cresterea productiei si micsorarea duratei dintre momentul primirii comenait slivrili produsului [2]. Mai preci, seopurile sunt: + Reducerea defectelor si irosiri resurselor - Reducerea defectelor gi Pierderilor de resurse tn mod inutil, inclusiv utiizarea in exces a materillor prime, micgorarea defectelor care pot fi prevenite, sciderea costurilor asociate cu reprocesarea elementelor defecte precum si cu realizarea de caracteristici inutile ale produsului, care ru sunt cerute de clienti; ‘© Reducerea timpulul de productie si ,lead time” ~ timpul dintre ‘momentul primirii comenzii si momentul liver produsului, prin 16 Fabricatia agils reducerea timpilor de asteptare intre etapele de prelucrare, precum sia timpilor de pregstire a produselor si a proceselor de praductie; © Micsorarea nivelurilor stocurilor ~ Minimizarea nivelurilor stocurilor, la toate etapele de productie implicd cerinfe mai mici de capital in luctu; + Imbunstatirea productivitsti muncli,atat prin reducerea timpulul in care nu se produce si de a asigura c3, atunci cind muncitorii lucreaz’, efortul lor este cat se poate de productiv posibil (a nu se realiza sarcini sau migc3ri inutile); + Utiizarea. eficient a echipamentului si spatiulul de luery - prin liminarea blocajelor si maximizarea ratei de producti prin ‘minimizarea timpului in care utilajele nu produc; * Flexibilitate mérité - capacitatea de a produce o gama variat’ de produse cu durate si costuri minime de schimbare a productiel ‘+ Cresterea output-ului - In masura in care se reduce ciclulul de productie, creste productivitatea muncii, se eliminara blocajele si se tmicsoreazé timpii in care echipamentele nu lucreazs. In acest fel companile pot, in general, s8 creasca in mod semnificativ productia. ‘Modul corect de a privi Fabricatia agilé este acela c& isl propune 38 ating’ aceeasi iesiri (output) cu mai putine intrari mai putin timp, mai putin spativ, mai putin efort uman, utilizarea masinilor intr-o masur’ mai mic, mai putine materiale, costuri mai mici Putem defini acum eficienta unei organizatil: Satisfacerea tuturor necesitatilor clientlor cu minimum de resurse consumate. In acest sens,Talichi Ohno a facut o distinetie dintre eficienta aparent’s si eficienta reala, El 3 dat urmatorul exemplu: , intr-o sectie de fabricatie, angajatii produc 100 de produse pe 2i, Dac, in urma imbundtatiri procesului ei vor putea produce 120 de bucéi pe zi, atunci s-ar putea spune ‘8 a crescut eficienta de 20%. ins& acest lucru este real dacd 1 numai dacd si cererea clientilor creste cu 20%. Daca cererea rimine stabil la 100 de produse pe zi, singura modalitate de a creste eficienta procesului este de 3 determina modul in care acelasi numar de piese poate fi produs cu mai putin aFabricatia agils efort si mai putine resurse materiale” (Ohno, Talichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production), 1.4. Principiile cheie ale Fabricatiei agile Principiile-cheie din spatele Lean Manufacturing pot fi rezumate dup cum urmeaza(11} 1. Recunoasterea pierderilor - Primul pas este de a recunoaste ceea ce produce valoare sau nu din perspectiva beneficiarului. Orice material, proces sau caracteristicd care nu este necesara pentru creares de valoare din perspectiva clientului este de fapt o pierdere si ar trebui s3 fie eliminat3. De exemplu, transportul materialelor intre statile de lucru reprezinta o pierdere, deoarece acesta poate fi eliminat, 2. Respectul pentru oameni - Angajati sunt respectati si sustinuti si se Injeleags reciproc, <8 isi asume responsabilitatea sis’ faca tot posibilul pentru a construl increderea reciproca. Este stimulata cresterea personals si profesional, pentru. maximizarea performantelor individuale si de echipa 3. Adaugarea de valoare organizatiel prin dezvoltarea angajatilor dar 51 a partenerilor dumneavoastr3. Cresteti angajati si lider, care infeleg, foarte bine munca, traiesc filosofia organizatiel si fi Invat’ si pe cella 4. Respectati reteaua dumneavoastrai extinsi de parteneri si furnizori provocdndu:i si ajutandu-i si-si imbunatateasc’ activitatea 5. Procesele tehnologice corespunzitoare vor produce rezultatele corecte. ‘© Fluxul continuu ~ Fabricatia agilé isi propune 83 creeze un flux continuu de productie, liber de blocaje, intreruperi, ocoluri, retururi sau asteptiri, Atunci cdnd acest lueru este pus in aplicare cu succes, ciclu de timp de productie poate fi redus pans la 90%. 18 Fabricatia agild v] Fluxul de productie de tip tras (Pull Production) - de ‘asemenes numit Just-in-Time (JIT), are drept scop faptul de 3 produce doar ceea ce este necesar, atunci cand este necesar 51 la calitatea doritd. Productia este tras de c&tre statia de lucru din aval, astfel incat flecare statie de lucru produce doar cea ce este solicitat de catre statia de lucru urmatoare, > Nivelarea productie! (Heljunka). Pe o linie de productie, la fel ca in orice proces, fluctuatille produc pierderi. Scopul este de a produce produse intermediare cu 0 vitezd constant, astfel Incét 0 prelucrare uiterioard poate fi realizatd cu o vitezd constanta si previzibils, > Calitatea ta sursé- Fabricatia agila isi propune ca defectele si fie eliminate la sursi iar verificarea calitati sé fie efectuata de c&tre muncitori ca parte a procesulul de productie in lini. > Procesele standardizate - Fabricatia agli necesiti o 0 Implementare foarte detaliata a ghidarii productiel, numita standardizarea muncii, care specificd In mod clar continutul, secventa, calendarul si rezultatul tuturor actiunilor realizate de muncitori. Acest fapt elimina variatia modului im care muncitorii igi indeplinese sarcinile. Utilizayi controlul vizva, astfelincét sé nu fle probleme ascunse. ‘imbundtaqirea continua ~ Se fac eforturi pentru perfectiune prin climinarea continua a pierderiior pe masurd ce sunt descoperite, Acest lucru la randul siu, necesité un nivel ridicat de implicare a lucratorilor Jn procesul de imbundtatire continua. Rezolvarea continud a problemelor ridacind dezvolta or ‘care invata. Du-te si vezi tu insuti pentru ca sa intelegi in detaliu situatia (Genchi Genbutsu). Decizile se iau prin consens incet, ludnd {in considerare cu atentie toate optiunile. Punerea lor in aplicare se face rapid; Devenii 0 organizatie care inva prin reflectie neobosit’ s!Imbun&tatirea continu (Kaizen). Dezvoltarea si respectarea unel filosofll pe termen lung. Bazativ3 decizile de management pe © filosofie pe termen lung, chiar si in detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt 191.4, Caracteristici ale Fabricatiei agile {n tabelul urmator sunt specificate comparativ céteva aspecte cheie ale companilor cu organizaridiferite, Este vorba despre productia clasic’ ce se desfasoard pe loturi mari si despre productia all [7]. Fabricatie traditional pe loturi Fabricatie agilé Orientarea Orientatd spre Grientata spre beneficiar aprovizionare Planificarea ‘Comenzile sunt impinse | Comenzile sunt trase prin prin fabric’ functie de | fabricd functie de cererea, planificare clientului ‘Mirimea lotului | Mare Mics Inspectia calitsti’ | Verificarea de probe de | Verificarea pe linia de citre inspectoriide fabricatie realizati de calitate. rmuncitori. Stocurile ‘Stocuri de munca Stocuri de mune’ tampon tampon in fata fiecarei etape de productie. | foarte mici sau inexistente in fata fiecdrei etape de productie Organizarea muncit Productie de tip T “impins’ ups fiecare etapa de productie semifabricatele se acumuleaz’ in zone de depozitare inainte de a fi prelucrate la postul de Jucru urmator. Productie de tip "tras" Semifabricatele se deplaseazs direct de la un post de productie la Uurmatorul Timpul cicluui de productie Timpul cielului de productie este mult mai mare decat durata de procesare a semifabricatelor. Timpul ciclului de productie este mai mic s1 se apropie de durata de procesare a semifabricatelor. 20 Fabricatia agila 1.5. Beneficii ale Fabricatiei agile Fabricatia agila prezint3 0 serie de avantaje care vizeaz’ toti actorii implicati in desfasurarea producti si utilizarea produselor realizate [10]. Avantajele beneficiarilor Element ‘Amplasare ‘Amplasare imbunstatiri functional a | celulara utilajelor Raspunsul ‘Saptimani Ore 7O%-50% Personalizarea | Dificils Usoaré Avantaje produselor competitive Viteza de livrare | Saptimani-luni_| Zile 7O%-50% Sigurantalivrfri_| Neconstonta | Consecvent& | Peste 90% Cantitatilivrate | Loturi mari JIT Justin Time) | Atentie la conform nevoile ceringelor | benefciaritor Calitatea Neconstanté | Consecventé | Inedntarea ___|Caitateinatta | beneficiarlor _| Beneficii ale fabricatiei agile datorate stocurilor si planificarii Element “Amplasare ‘Amplasare | fmbun&tatiri functionalia | celulara utiljelor Mirimea otului | Mare Mic 50% 100% Coada de 12-30 35 '50%-80% asteptare [bucati] Politica stocurllor | Se produce pe | Se produce la | Se elimin& stoc comand stocurile finale Rotafia stocurlor | 3-10 15-60 60%-50% Thoughput Siptimani Ore '50%-80% ] Utilizarea 40%-100% 720%-80% Echipamente echipamentetor subutilzate Planificarea Complex (MRP- | Simplé (Kanban) | Mai usoard echipamentelor Material requirements planning) 2Fabricatia agilé Beneficii datorate amplasirii utilajelor si manuiri produselor {Element “Amplasare ‘Amplasare Tmbundtatiri functionals a | celulard utljelor 4 Deplasirlintre | Multe Payne 50% 50% departamente 1 Distanta O53km Pind la 200m | 70%6-50% deplasirilor Rutele Complexe Posibié automatizarea Structure rtelor | Varabils ind simpliieatS Beneficiile calitatii Tement “haplasare [Amplasare | Tmibundtti | functionals a ‘| celulard utlgjelor Responsabiltate | Fragmentais | Atuturor | 50%-50% membrilor elute | Abordare anni de Motivare Echipe mai urmavire proprie fericte Motivare Se evits Mandrie Performante de sanctionarea vat Rezolvarea Dif si inechips Soluti problemelor fragmentats permanente Beneficiile angajatilor Blement “Ampiasare ‘Amplasare | Tmbundtiie functionals a celulars: utilgjelor Comunicarea | inceat8 si Rapids, portva | Caltatea nesigurs produselor s coordonarea Eda inhibata tiv Echipe efective Fabricatia agila Element Amplasare Amplasare ‘Imbunatatir tureyonatéa | cetera ctr Waatharea | Neptva, | Pow Ware camel puter Calificarea ‘Tngusta | imbunatatire proteoals spentares | Bese Ups al put fragmensts__|feeausts _| superman 1.6. Ce tipuri de companii beneficiaza de metodologia Fabricatia Agila? Fabricatia agils este cel mai mult utilizatd in industrlle de asamblare, in care se desfisoaré o mare cantitate de procese repetitive umane. Acestea sunt de obicel industrile pentru care productivitatea este puternic influentata de eficienta si de atentia la detalii a oamenilor care lucreazs manual, cu unelte sau echipamente de operare, Pentru aceste tipuri de companii, sistemele agile pot elimina niveluri semnificative de pierderi sau de ineficient’. Exemple de acest tip se referd la asamblarea automobilelor, prelucrares lemnulul, fabricarea de imbricéminte, asamblarea electronicelor §i fabricarea echipamentelor. Fabricatia agild este necesara, de asemenea, Th industrille care urmaresc in mod strategic s8 micsoreze timpul ciclului de productie la un minim absolut, ca o sursi de avantaj competitiv pentru companie. Deoarece aceste metodologil elimin’ multe dintre problemele asociate cu programarea mai slab @ productiei si de echilibrare a finiei, Lean ‘Manufacturing este deosebit de potrivits pentru companille care nu dispun de sisteme ERP (Enterprise Resource Planning ) sau nu au un puternic sistem de planificare a cerinjelor de materiale (MRP- Material Requirements Planning } sau de programare a productiel2. CONCEPTELE FABRICATIEI AGILE 2.1. Tipuri de activitati Valoarea unui produs pe care clieritul este dispus sa-| plateasc’ este efinité exclusiv de dorintele clientulul. Pentru a realiza acel produs in orice intreprindere se pot identifica urmatoarele tipuri de activitayi [3] © Activitati care adaugé valoare (VA)- sunt acele activititi care transforma materialele in produsul pe care si-| doreste clientul; = Activititi care nu adaugé valoare (NVA) ~ sunt acele activitat care, {in ochii consumatorului final, nu fac un produs sau un serviclu mai valoros. De asemenea sunt acele activitati nu adauga caracteristii rol produsului in cauz3. Totusi, nu toate activittile care nu adauga valoare pot fi eliminate, ele Impartinduse in ‘+ activitati care nu adaugé valoare, dar care sunt indispensabile sau hnecesare intt-o anumité masuré. Unele activititi nu fac un produs su un serviciu mai valoros, in ochii consumatorulul final, dar sunt necesare (facturare, inspectie, actiuni pentru securitatea munci ete) © activitéti care nu adaugé valoare si care nu sunt necesare in conditii existente. Se incadreaz’ aici test8ri, controale de calitate, Pierderi datorate banilor blocati in stocuri inutile etc. Cercetarile (12) au aritat c¥ in cazul unei companii de productie clasice (cu foturi mari de productie), raportul intre timpii corespunz3tori celor trei tipuri de activiti si durata totaki a cielului de productie, este de aproximativ ‘+ 5% activitati care adauga valoare; Fabricatia agi * 60% activitati care nu adauga valoare; + 39% activitati necesare, dar care nu adauga valoare, {in cazul unui mediv informational (de ex. Birou, proces de distributie, prelucrares datelor), raportul intre timpli corespunzatori celor trei tipuri de activitat si durata total a ciclului de productie, este de aproximativ: © 1% activitate care adauga valoare, ‘© 49% activitate care nu adauga valoare gi ‘+ 50% activitate necesars, dar care nu adauga valoare. Acest lucru implica faptul c3 pind la 60% din activitatile de la 0 companie de producti tipicd ar putea fi eliminate. 2.2. Pierderile - MUDA Fabricatia agili cuprinde 0 abordare sistematicd de identificare si celiminare a pierderilor (activitl}i care nu adauga valoare produselor|, printe (© imbundtatire continus 2 procesulul de productie, ce tinde spre perfectiune. Cerintele clientului se gasesc in prim plan, Prin pierdere se intelege orice element care creste costul produsulul, fri a ad3uga valoare pentru client. Pierderile pot fi cauzate de o ‘multitudine de factori ca: amplasarea utlajelor, timpi de regla) excesiv de mari, proces de productie necompetitiv, mentenant’ preventivi slabi, metode de lucru necontrolate, lips’ de organizare a loculul de muncé, lipsa calitti sa Increderii fat de furnizor,lipsa de preacupare (responsabilitate), transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricatie,lipsa de comunicare a imbunatatirilor, supraproductie, stocuri mari, deplasari/transport, procese far’ valoare adSugat’, perioade de asteptare, numarare, etc. In cadrul ,Sistemului de manufacturare Toyota’ au fost definite urmatoarele pierderi (2) 1, Supraproductia (Overproduction): producerea de cantitéti mai mari de produse decét este necesar sau intr-un ritm mai rapid decit este cerut sau la specificatii mai inalte decat cele solicitate de beneficiar. Acest lucru creste riscul de invechire, creste riscul de aFabricatia agilé produce un lucru gresit, creste posibilitatea de a vinde aceste elemente la un discount sau de @ renunta la ele ca fier vechi. In procesul de productie supraproductia este insoyitd de materiale 51 semifabricate suplimentare, spatii de depozitare mai mari, containere si paleti suplimentari, mai multe ore de munca, necesitatea controlulul stocurilor si 0 nevoie mai mare de transport (stivuitoare, camioane). Supraproductia se datoreazé_ unui sentiment de nesiguranta datorat posibilitayii apariiei defectari utilajelor, absenteismului, nefurnizari ta timp de semifabricate ete. De asemenea se cauts minimizarea efectelor unor posibile erori precum si variailor de incircarea ale linillor de fabricatie, Cu toate acestea, exists unele cazuri, cind 0 sursa suplimentars de semifabricate este mentinuté In mod intentionat, chiar si in cazul Fabricaiei agile. ‘Transportul (Transportation): mutarea produsului din locul in care a {ost produs in locul in care este necesar. Deplasérile inutile consuma timp si energie flrs s& adauge valoare produsului si implicit reprezinté o pierdere. De multe ori deplasérile semifabricatelor sunt considerate implicit ca f&cind parte din procesul de productie. Ca solutie este necesar a se proiecta procesul de productie in asa fel incdt posturile de fabricatie sa fie apropiate unele de altele, Un studiu ergonomic este de asemenea de mare insemndtate. Reprelucrarea (Defects): refacerea unui produs care are defecte, Materialele, forte de muncd si echipamentele utilizate pentru inlaturarea defectelor ridic’ costul total al produsului. Produsele efecte se pot datora unor erori in documentatii, furnizarii de informatii incorecte cu privire la produs, livrérilor intarziate, specificaillor incorecte de productie, utilzarii @ prea multe materi prime sau genersril de resturl inutile. Cateva exemple sunt a. Plerderi datorate manipularilor suplimentare. b, Plerderi datorate forfel de munc’ suplimentare, . Riscul de defecte suplimentare cauzate de manipulari suplimentare, d._Riscul ofer lentilor nostri a unui produs inferior. 2 Fabricatia agild Deseurile de fier vechi sunt de asemenea un rezultat al slabei organizari. Cand un element este casat, impactul este evident in mai ‘multe domenii a. Plerderi financiare b. Plerderi asociate cu detinerea de plese suplimentare in inventar. © Forta de muncd ce a produs defecte este irosits 4d. Deseurifizice, de manipulare, de miscare. imbunatatirea calitatii interne are un Impact semnificativ asupra afaceril Miscarea (Motion): orice miscare de oameni sau masini care nu adaug’ valoare produsului, Amplasiri defectuoase ale utilajelor si un transport ineficient a semifabricatelor impun folosirea a mai ‘multor angajati decat necesar, Materialul trebuie s8 avanseze de la o ccelula sau 0 poaitie la alta cat mai repede posibil fr8 oprire in zonele de depozitare intermediara, Zonele de ambalare ar trebul si fie aproape de sfarsitul procesului, Echipele de lucru gi unitatile de sprijin ar trebui sa fie situate in apropiere, Asteptarea (Waiting): atunci cand oamenii sau maginile rimén inactive, asteptand ca un proces anterior s8 fle finalizat. Timpul este 0 resurs limitata. in lumea de fabricate), timpul inseamni bani. Cerintele clientilor sunt calculate la secundd. Orice agteptare din cauza defectiunilor, reconfigurarilor sistemului de prelucrare, intrzierilor, amplasarilor defectuoase a utilajelor trebuie 3 fie eliminate. Prin mentenanta preventivl si schimbare rapid3 a fabricatiei se obtine competitivitatea la nivel global. Reducerea timpului de ciclu, prin eliminarea asteptarilor Tn cadrul secventei de muncd poate avea, de asemenea, un efect profund asupra productivitti Stocurile (Inventory): produse jn exces care nu pot fi consumate Imediat. Stocul este bine si fie in cantitati mici, de acees trebuie selectatd metoda alternativa pentru minimizarea stocurilor. Stocul ascunde realitatea si conduce managerii spre deci gresite 7Fabricatia agila Prevenirea stocurilor inutile este criticd pentru succesul sistemului de productie Toyota. Fluxul de productie continuu prin fiecare proces se realizeaz3 prin minimizarea stocurilo. in cazul in care apar capacitatiinegale in cadrul procesului.trebuie fécute eforturi pentru 2 echilibra fluxul de lucru in cadrul sistemului. Stocurile leagi activele, cum ar fi cele de numerar si cele materiale. Stocurile necesita eforturi financiare, de manipulare si de forts de muncs suplimentare. 7. Munca de procesare care nt este necesard (Overprocessing) Aceste prelucrari sunt la fel de risipitoare ca si prelucrarile insuficiente, Un exemplu este cel al prelueririi care determing cobtinerea unei piese mai precise decat este necesar. Un alt exemplu este acela in care se prelucreazd o pies intr-un timp mai lung decat este necesar. Angajatii trebuie educat s& identifice aceste situatii Scopul Sistemului de productie Toyota este de a asigura ci orice activitate adaugé valoare produsului. Este iresponsabil s8 se continue a se desfisura mune’ ce nu adaugs valoare produselor. Acest lucru este lipsit de respect fat8 de angajat si compromite pozitia concurential8 a firmei 28 Fabricatia agi 3. METODE DE EVALUARE A AGILITATII UNEI ORGANIZATII Pentru 2 afla nivelul de ,agiltate” al companiei, trebuie si gisim rspunsuri la intrebarile ,Unde suntem acum?" $i ,Unde vrem s8 ajungem?” Cu alte cuvinte, trebuie 8 vizualizim situatia prezents, cu punctele forte si punctele care trebule imbunatitite, Apoi trebule s3 ne hotarm s8 adoptam un ciclu de imbunstatire, un plan de actiune rapid si precis de la inceput, flexibil in timp, pentru atingerea obiectivelor stabilte Se folosesc la ora actuala trei tipuri de metode care ne permit evaluarea agilitatii unei organizati, Acestea sunt + Indicatori + Chestionare + Harta fluxutui de valoare 3.1. Indicatori ai agilitatii unei organizati Motto: ‘Nu tot ceea ce poate fi cuantificat conteazd, asa cum nu tot ceea ce conteazé poate fi cuantificat. (Albert Einstein) Implementarea metodologiei “Fabricatiei agile” implic’ luarea decizilor pe bazi de fapte si de date reale, nu pe intuiti si pareri propri. Pentru 2 rspunde la intrebari de tipul: “De unde stiu ct astéi lucrez mai bine ca jeri?” 29Fabricatia agila “Cum stiu daca un departament este mai performant decét altul? este necesar’ cunoasterea unor date, pentru ca apoi ele sa fie interpretate sis8 permits luarea de decizi, Practic, un sistem de indicatori se obtine prin observare, masurare, Incercare sau alte metode de cuantificare sl estimare adecvate, Indicatorii trebuie alesi cu atentie, pentru cd ei trebuie s8 fie putini la numsr, exprimat!in marimi fizice usor de Inteles, masurati respectiv calculati {a intervale stabilte de timp (zilnic, siptimanal, lunar, anual), orientati spre procese 5} destinati a fi folositi de cétre personalul din productie dar si de ‘citre management, Este important ca indicator sa fie usor de infeles 31 pe cat posibil comuni tuturor operatillor de productie si majoritati departamentelor. in mediul de productie existd cinci elemente cheie: productivitatea, coliteteo, siguranta, timpul $i costurile care sunt importante de cuantificat 122} In continuare sunt prezentatio serie de indicator ‘+ Absenteism planifcat{ % din total ore] + Absenteism neplanifict:(% din total ore} + Consumul de energie pe unitate de produs + Costul total pe unitatea de produs ‘+ Costuricu rebuturile pe unitatea de produs + Costuri totale cu munca vie raportate la costurile din buget + Costurile pe unitatea de produs + Distanta intern’ parcursd de produse ‘+ Durata ciclului de fabricatie + Durata medie de fabricatie © Durata schimbsri seriei de fabric = Durata obtinerii primului produs de un anumit fel ‘© Eficacitatea general8 a echipamentelor (OEE) 30 Fabricatia agila Indicele de satisfactie al angajatilor Indicele de gravitate a accidentelor ‘Numar de santiere Kaizen Numar medi de sugesti pe angajat Procentul din timpul de ucru in care se adaugsvaloare Procentul de lived la timp Procentul de indeplinire a planului de formare profesionals a angaijatilor Productia neterminata (WIP- work in progress) Productivitatea muncit: (total iesiri/ore-om utilizate) Productivitatea materialelor utiizate: [total iesiri/ materiale consumate] Productivitatea capitalului [total iesr/ costul de capital) Productivitatea energie: [total iesir/ consumul de energie} Productia in cantittile si tipo- dimensiunile planificate Raportul intre valoarea adaugata gi costurile totale Randament “bine de prima data’ [-% nr. de bucdti care rezultd bbune din proces de prima data (FTT)) Rotatla stocurilor Satisfactiacliengilor Stocuri de semifabricate Stocuri de produse finite Stocur interoperationale Suprafata libers Suprafata productivi ‘Timpul de la primirea pana la expedierea comenzii (Lead time) Venitul total pe unitatea de produs. EYFabricatia agit Un indicator global mult folosit este Eficacitatea general 2 ‘echipamentelor (OEE). 3.1.1. Eficacitatea general =a echipamentului (OEE- Overall Equipment Effectiveness) ~ Randamentul sintetic Performanta in productie este determinat’ intr-un numar mare de cazuri de masini/echipamente sau de interventia uman’: materii prime, verificare, iterventil in caz de defectiuni, etc. Performanta REALA 2 echipamentului poate fi determinata prin mai multe metode, dar un mod sigur si corect de estimare Tl reprezint’ eficacitatea generals 2 echipamentulul (OEE - Overall Equipment Effectiveness), in functie de care se aplicé metodele specifice de imbunatatire a producti (12) OEE = disponibilitate *eficienté *calitate Disponibilitate - Caracterizeaza procentul din timpul disponibil in care se realizeazd productie efectiva (se diminueax’ din cauza timpului in care echipamentul nu a functionat, desi putea fi disponibil). Timp _de_operare Timp _disponibil Disponibilitan Timpul disponibil=(Timpul normal de lucru + ore suplimentare)-(timpul planificat de nefunctionare) ‘Timpul de operare=Timpul de disponibil-timpul de nefunctionare Noté: Trebuie fécuté revizuirea criticé a timpului planificat de nefunctionare! ‘Atentie la deficientele echipomentelor,lipsa energie, lipsa personatului, ‘iso materilor prime, ipsa uneltelor, reglaje, curétare. Eficienta procesulul (performanta) - Desi echipamentul functioneaz’, nu realizeaz3 0 producsie suficients, datorita inactivitatii cauzate de nevoi ale personalului, interferentel cu alte masini, vitezei mici de functionare, ajustarilor, testailor, micilor intreruperi, orelor de instruire, etc de produse Eficienta = a Timp de operare Noté:Trebuie so stim cum sunt folosite orele de functionare si care este timpul de ciclu pe produs sau timpul de ciclu mediu: Calitatea este data de procentul de produse bune Procentul de produse bune = Concluzia a care s-a ajuns in urma efectuaril acestor masurstori de tee specialisti japonezi a fost ca "Echipamentele din uzinele noastre sunt utilizate Ia jumatatea capacitor. Nu exist3 motiv ca la dumneavoastra. sa fie altfe!" (Yamashina 1989) 3Fabricatia agils Exemplu de calcul OEE [12]: Timp de lucru zilnic~ 60 min x 8 ore = 480 min b. Timp programat de oprire zilnicé (inceperea fobricayiel, Intretinerea programatd, opriri pentru sedinte de lucru) =20 min Timp de incércare zilnicé (disponibil) ~ A-B=460 min 4. Timp pierdut pentru opriri (dacé pana a durat 30 min, pregdtirea 10 min, regiajul 20 min) = 60 min Timp de operare zilnlc- C-0=400 min Produtia zlnicd = 400 piese Coeficientul de produse bune- 99% Timpul de ciclu teoretic - 0,5 min/piest Timpul de ciclu real ~ 0,8 min/piest in baza acestor date se calculeza |. Disponibilitatea E / C= 400 / 460 = 0.87 k. Eficienta procesulul= HF / E= 0.5 | Calitatea=0.98 CEE- Randamentul global al instalatiel=! + K + | = 0.87 + 0.50 + 0.98 = 0.43 OEE = 43% Observati ‘Timpul in care teoretic ar putea fi realizaté productia de 400 piese este: H+ F = 200 min. Pract, s-au realizat piese in: |= F = 320 min in conditille in care Timpul de operare zilnc a fost de 400 min. Fabricatia agilé 3.2. Chestionare de evaluare a agilitatii unei organizatii Chestionarul de evaluare trebule dezvoltat functie de tipul de firma ‘analizats. Intrebirile se referd atit la aspecte generale ale firmei cdt si la aspecte specifice. Modul de punctare se stabileste functie de factori specific Elaborarea chestionarelor se face pornind de la sistemul socio-tehnic, fadicd de corelatia dintre sistemul intern si mediul Inconjurdtor. Se iau in considerare intrarile in sistemul intern, mediul inconjurdtor si iesirile dorite Intratile in sistemul intern sunt: mune, materiale, capital, energie, informatii ete. Mediul inconjurstor este reprezentat de societate, mediul natural, piat’, tehnologie, guvern, etc. lesirle dorite pot fi produse/servici! sau iesiri nedorite ea poluarea, pierderil, risipa Evaluarea agilitatil prin chestionare se face pentru determinarea si atingerea unui obiectiv comun, Chestionarele de evaluare, urmate de trasarea unei diagrame tip Radar, permit evidentierea situatiel existente si a celei dorite. Domenille la care diferenta dintre valorile dorite fat8 de cele actuale sunt maxime vor fi domenille pentru care se vor depune eforturi prin realizarea de proiecte de imbundtatire continua, In continuare va fi prezentat un chestionar focalizat pe principalele aspectele interne ale unei companii de productie, Chestionarul de evaluare include o lista de aspecte, pentru caracterizarea carora se pun Intrebari pe categorii de interese, se acord’ un punctaj in functie de r&spunsurile care sunt adecvate situatiei si se identifica un total care reprezint3 un anumit stadiu pe 0 scall de la 0 la 100%. Domeniile evaluate se refera in general la: Stocuri ~ de ex: marimea stocului de produse finite, de productie neterminata, de materiale, viteza de rotatie a stocurilor, etc Echipa ~ de ex: tip de organizare; sistem de salarizare; sisteme de securitate 2 muncii fluctuatia personalulu, etc. 35Fabricatia agilé Procese ~ de ex: cate utilaje mari sau zone uni-proces existé (prin care trebuie si treaci mai mult de 50% din produse); tipurile de procesele, marimea loturilor, durata de schimbare a fabricatiei, varietatea produselor ete Intretinere ~ de ex: modul de inregistrare i disponibilitatea datelor despre echipamente (functionare, istoria reparatillor si pieselor de schimb; ‘manuale], tipuri de mentenanta utilizate, frecventa defectarilor, existenta planificdri interventilor prevenite etc. Amplasarea si manipularea ~ de ex: procentul din spatiul total folosit pentru amplasarea materialelor, procentul din spatiul intreprinderii organizat dupa criterli functionsle sau in celule/tipuri de proces; nivel de eficient3 in administrarea generals, infatisarea intreprinderii, gradul de ‘curdtenie ete. Furnizori ~ de ex: numarul mediv de furnizori pentru fiecare materie primi sau material cumparat, frecventa de aprovizionare, clauze contractuale specifice la aprovizionare; procent din materille prime 5i ‘materialele cumparate provenind de a furnizori calificati si eare au necesits receptie calitativa. Reglaje ~ timpul general mediu de reglaj (in minute) pentru echipamentul cel mai important, procentul de operatori care au fast instruiti pentru a aplica tehnici de reglaj rapid, existenta de proceduri de lucru, ete, Calitate ~ de ex: procent din totalul salariatilor care au fost instru pentru a aplica tehnici de control statistic, procent din operatii controlate statistic, rata general de neconformitati ete Planificare/control ~ de ex: panouri de informare existente in intreprindere, date afigate disponibile, frecventa de actualizare a informatillor, ete In continuare este prezentat un astfel de chestionar [10] 36 Fabricatia agila 10 | Stocuri-Inventory Rispuns [1a | incemasura manager de mijocs' | 0%-6% | superior pot specifica din memorie [7-55% | care care este cifra de afaceri 56%-80% | actual pentru categorie: Produse ["8194-93% | finite (Finished Goods), Munca in '94%-100% 1 derulare( Work-In-Process (WIP) si | ‘Materi prime achiitionate | (Purchased/Raw Materials) | 4.2} Ce procent de ore de intretinere este neplanificat, neasteptat, sau de ‘urgenta (excluzand instalatille noi si proiectele de constructie)? Care este rata medie de rotatie a stocurilor in industria analizata ? Echipe - Teams - Raspuns xT 2a Care este tipul de organizatie? Exploatativ Birocratic ‘Consultativ Participativ Participativ de nivel inalt ‘Cum sunt compensati sectie? ‘muncitori din stimulare individuala Salariu orar Simularea grupului Salariv si bonusuri Salary Tn ce masuré oamenii Jocului de munca? ‘au siguranta Disponibiliziritn fiecare an Transferuri de v7Fabricatia agité perfectionare E Disponibiliziri rare 2a | Care este rotatia anual de [| | personal? 1 75 | Ge procent din totalul personalului a : primit cel putin opt ore de instruire | team building”? ‘ - 196 Ce procent din personal face parte C din echipe de lucru formale, cercuri de caltate, sau echipe de rezolvare FF} {2 unor probleme ? [aixa0% 91%-100% t 30 | Procese Process Rispuns x 31 | Catdemulte masini de scard mare | | sau zone de procese singulare sunt [3 in fabric’, prin care trebule s8 treacd | 2 | 0% (sau mai mult) din diferte 1 produse ? 0 | 32 ‘Cum ati evalua marimea companiei? | mare medie 33 | Gatde usoreste s8 se sehimbe tpul | bific de productie? Moderat a sor 7 | Cat de usor este de a modifica rata | Dificil totalS de productie de +/-15%? | Moderat [| ‘Usor 35 | Coreeste jintamanagementului | 9656-100% pentru capacitatile de functionare in | 81%4-95% azul departamentelor individuale | 863%-90% sau pentru masini? T6H-85% 50% 75% [36 [Cum evaluatinivelultehnologic? | Tehnologi 38 [ Fabricatia agila complexe Tehnologi mea 7 rite Tehnologiaimple o_] Mentenanga-Wentenance Rispuns x aa | Bescrietdatele sinformatile | Non-existent | ‘inregistrate legate de echipamente | Substantial, (includeti istoricul reparatiilor si Complet | pleselor de schimb). Za Excivtdnd install noi FEB prolectele de construct, ce 5196-709 procent deore de ntretinere este [26-50% | eplaificat neagteptat, sau de 2996-2550 urgenta? 05-10% 43] Mentenanta datines urmeaai un [Nu | program stabil de prevenire? | a9¢10acopert | 11%-30% acoperit| | | | '31%-90% acoperit | ____[aisee acoperit [aa 1 Deteatire echiparentulaTimiteszé | trecve 1 sau intrerup producia ? ocazional | [EST Care este disponibitateagiobalé | necunoseuta mesie a echipamentelor din fabric8? | O%-75% : \ 76%-90% 51%-95% -96%-100% 50 Amplasare & manipula Layout & | Rlspune X | Handling 3: Ce part din spatial otareste Tse 00% rl] utlizat pentru depozitarea a6X70% | manipularea materilelor? 30%-45% | 16%-30% - _ 615% S2__| Cepare a spaquil din fabri 718%-100% organist cu tuncti precise sau [ a6K70% acoperit de un tip de proces 30%45% 39Fabricatia agils tehnologie? 16-30% 1 Tow-15% | 53 | Cumayicaracteriea cvculagia incircarea de palet, materialelor? pe dstante mari (> 100 m), modele de ‘lux complexe, confuzie,pierderi cde materiale | Loturi mici, rute stabilte,distante | medi | Toturi mit, distante | scurte, fox simpli | direct I - [Ea] Chm estimati curijenia globall gi | murdara, confuza | aspectul fabric? | ‘uneoriapare I murdarie |_| | sivdluceste de | L curitenie | [ES | Cate bine ar putea un strain care | Imposibil de | | merge pe jos prin fabric, 3. depistat | | identtice procesele si succesiunea |_——__ I ena sisuccesiunes one seoemede |] produetie sunt clare Toate proceseie || sunt clare | 60 | Furnizori- Suppliers Rspuns x] Gi | Greeste numiral med de 25+ furnizoripentrufiecarematerie [16-24 prima sau element cumparat? 13-17 ] 1214 LOLI 62 in medie, cat de des, in luni, sunt 1 = Fabricatia agila prezentate pentru re-sourcing componentele de care aveti nevoie? 3 Gepartea materiel prime sa pieselor achiztionate vine de la furnizor fara oavea nevoie de inspecte de intrare? Ga] Ce parte sraterei prime sia produselor cumparate sunt livrate Girect la punctul de utilizar far8 | inspecte de intrare sau de stocare? ES | Ce partes materiior prime gia pieselor cumparate este vrata mai mult deo data pe siptiman8? | 370% + [ ae | 70 | Reconfgurares datemului de Raspune x |_| produectie- Setups TTT) Care este durate medie generale de | 61> - | reconfigarare in minute) pentru [29-60 ie echipamentele majore? 1630 | (0-15, \ 2 09) 72) Ge partes operatorior dela masind [0% av primitinstruire formals tn 1.6% Tehmit rapide de reconfigurare a [736:18% sistemelor de productie? Towaze = 43%-100% (73 ‘Tn ce masura sunt evaluati managerii | Deloc si muncitorii pe baza performantelor de reconfigurare a sistemelor de productie? Urmarire informala, | comentaril | Problema este urmarita, aaFabricatia agilé Fabricata gilt performantele necesare apar in | fisa postu 30] Caltate- Quality Rispune 31] Ge parte dn otal angajatlorau | O6% avut pregatire de bard in Controlol 7%-55% Statistic al proceselor? 56%-00% 81%-93% sac100% | EQ] Cerpare din operayirmunt controte [0% statistic? 110% - 115%-30% 31%-70% uta 71%-100% | 33 | Ce parte a controlul attic se | 0 | reallzearé de citre operator, sore [1%-10% Geosebite de inginert, specialstiin['118-30% c | calitate ? 31%-70% 7% 100% Ba Care este rata generala de defecte? | 0% _| 310% | 11%30% 31%-70% 71%-100% | 30 ifcare/Control- Scheduling | Rlspuns x 3.1 | Ce procental pieselor din productie | O36 se deplaseaza direct de la operatie | 1%-10% Inaltafar8o necesita deportare 115635% intermediars?| 36% 85% 8696-100% 32 Ce procental pieselor din productie | 0% 7 se deplaseazd pe prncipiul Kanban? 1%-105% 11%-359% | 36% 85% '869%-100% ince misura tmpul de iveare 0% 50% TF] a | ‘aopna) aingevelowea cea [SHCTOR pevtomant? 96 80% ai L 5551005 Pentru fiecare directie analizaté, managementul de varf este cel care are atributia de a stabilivalorile dorite ale parametrilor urmérii Chestionarul este completat de managerii de nivel mediu si inferior. Pe baza informatilor cumulate se poate intocmi un grafic radar ca cel de mai jos Diferentele mari dintre starea actual si cea dorité indicd nevoia de imbunatatire, In situatla exer) ficata cele mai mari probleme sunt legate de stocuri, planificare si procese, prin urmare procesul tehnologic este cel ce este necesar afi analizat siImbunatatit. Mentenante Procese oo x stares actuala amplasare ccalitare Furnizor econtigurare Fig.3.1. Grofic obsinut pe baza unui chestionar, ce indicé domeniile in care sunt prioritare proiecte de imbundtatire In acest mod companille pot si Tsi depisteze domenille prioritare de actiune in care este necesard dezvoltarea de proiecte de imbunatatire. Cea mai mare problema in multe organizatii o constituie lips actiunii pe baza datelor culese, desi acestea sunt colectate si raportate aFabricatia agilé 33. Harta fluxului de valoare (VSM- Value stream map) Harta fluxurilor de valoare este un document grafic complex ce cumuleazé informatii complete despre un subsistem al companiel (flux de productie, flux de aprovizionare, flux de documente, activitatea departamentelor ete.) [5] ‘Analiza se realizeaz® la Inceput pentru situatia prezent’. Se obtine un cadru clar, pe baza céruia se va putea construio viziune precis§ a "sistemulul tinta" respectiv a modului in care se doreste sa devina organizatia pentru atingerea abiectivelor planificate. Este 0 metod de analiza ce permite depistarea pierderilor si planificarea eliminsril lor. Creeaza o viziune de ansamblu ce integreazs toate activitatile de imbunatatire din organizatie. Permite oferirea citre beneficiar a celei mai bune oferte, datorita ‘minimizarii pierderilor de-a lungul intregului ciclu de viatd al produsului: ~Projectare (conceptie orientata spre beneficiar); ~Productie (1a comand); “Servict (pe toata durata cielului de viata). A fost folosits la inceput in industria auto si se preteaza si acum la volume mari de fabricatie sila 0 varietate mai mic a productiei, Se aplica cu succes | Se aplice mei putin Volumul productiel | mare mie Varietatea productiei_| micé mare Echipamentul specific cu functiicompiexe Operati simple multe __ ‘Componente putine multe componente si subansamble Fabricatia agila Pentru 2 realiza aceasta harta este nevoie sa se defineascd mai intai sistemul care urmeaza a fi analizat: 0 linie de fabricatie, un departament de productie, activitatea dintr-un birou, activitatea de servicil etc. Dupa definirea sistemulul in ansamblu vor trebui definite toate elementele conexe acestui sistem: = Furnizori: persoanele (grupuri, functii sau organizatil) care furnizeaza intariri echipe': © Intedri: materiale, echipamente, informati, persoane, resurse financiare etc., necesare pentru realizarea proceselor de catre chips; = Procese cu valoare addugats: procesele care se executé pentru a transforma intrarileiniesiri; + lesiri: produsele sau servicile care se livreaz’ clientulu Exemple = repararea unui produs, livrarea_produselor, prelucrarea comenzii unui client, pregétirea unui raport anual, realizarea unui produs, realizarea si organizarea unui curs de formare, identificarea necesitatilor de formare, stabilirea cotelor in proiectare, distribuirea corespondentel etc, ‘© Clienti: persoana sau grupul care primeste si utilizeaz’ iesirle realizate de echipa. Clientii pot sa fie interni sau externi organizatiei; ‘© Client intern ~ utilzatorli de produse sau servicii din interiorul organizatiei; = Client extern ~ utiizator al unui produs sau serviciu global al organizatiei din exteriorul organizatiei respective (numit de obicet "utlizator final” sau "consumator”) In continuare vor trebui stabiliti parametrii care urmeazi sa fie m&surati si vor trebui s se realizeze masurdtori ai acestor parametri. Se foloseste in mod uzual metoda observatilor instantanee. In urma acestel analize se va obtine o veritabill hart’ ce prezintd principalele informatii ale unui proces si anume: resurse (umane, materiale, a5Fabricatia agit Informationale), activititile desfasurate (cu principalele caracteristic, duratele fiecdrel activitat| sia Tntregului proces etc. 3.3.1. Metoda observatiilor instantanee - (Work Sampling) Metoda observatilor instantanee este 0 tehnicS statisticd pentru determinarea timpului petrecut de muncitori In diferite categorii definite de ‘activititi (de exemplu, —reconfigurarea_postului. «de ‘lucru, amplasarea/scoaterea piesei de pe masina unealt’, asamblarea a do componente, timp inactiv... etc.) Metoda observatillor instantanee se aplicd pentru obtine 0 pozd 2 situatiei actuale, dar si pentru c& "nu poti s8 conduci cea ce nu poti sa Ccateva prineipii care stau la baza aplicérii aceste! metode: ‘+ Metoda impli’ observare ne-continu’, adic’ 0 esantionare a situagilor de observare, Se fac observatil, scurte, aleatori, intr-o perioad’ de timp bine definits, pe trasee dinainte stabilite, dar nu = Pentru ca masurStorile si fie cat mai precise (cu grad de eroare cat ‘mai mic), este bine si fie informat tot personalul, nu numat persoana ‘care se ocupa direct de efectuarea observatilor. Metoda se aplic& prin parcurgerea urmatorilor pasi: PASUL 1: se face 0 investigatie preliminard pentru determinarea variabilelor care trebuie analizate, De exemplu, se pot cerceta: timpii de prelucrare la un post de lucru (timpul de ciclu al produsului, timpul operatorului, timpul de lucru al echipamentului, timpul de reconfigurare a postului de lucru), timpul necesar pentru introducerea datelor in computer, diverse alte elemente (nivelul stocurilor de materii prime, produse finite sau a celor Interoperationale). De asemenea este necesari detalieres elementelor 46 Fabricatia agila componente ale parametrilor pe care ii investigam. in situatia in care se analizeaz’ activitatea la un post de lucru se vor cronometra timpiiin care se asteapt piesele, duratele de absenteism din diferite motive pe parcursul zilei de muneé, timpul in care nu se face nimic etc. PASUL 2: Proiectarea studiului. Aceasta include proiectarea formularelor care vor fi utiizate pentru a inregistra observatile, determinarea numarulul de observatii care vor finecesare, numarul de zile sau schimburi necesar a fi Incluse in studiu, programarea observatilor, precum si determinarea in cele din urma a numarului de observatori necesari PASUL3 Identificarea abservatorilor care vor face prelevarea de probe. PASUL 4 Incepeti studiul. Toti cei care sunt afectati de acest studiu ar trebul si fle informati cu privire la aceasta, PASULS Efectuarea propriu-zisi a observatillor. PASUL 6 Dupi finalizarea studivlui, se realizear3 analiza si prezentarea rezultatelor. Acest lucru se face prin pregatirea unui raport care rezuma si analizeazd toate datele si face recomandari atunci cand este necesar, Trasarea hartii fluxului de valoare se face cu ajutorul rezultatelor obtinute prin aplicarea unora sau tuturor instrumentelor de analiz8 mentionate anterior (sau a altor Instrumente specifice). Harta fluxului de valoare include toate actiunile (atat valoarea adugatd, cat si non — valoares adiugata) realizate in mod curent pentru a face ca produsul s8 parcurgs principalele procese tehnologice esentiale specifce Pentru intocmirea hari fluxulul de valoare este nevoie s& se ia in consideratie fluxul de materiale (sursele externe de aprovizionare, stocur, planul de productie functie de cererea estimaté a pietei, procesul de productie, mijloacele de transport, personalul muncitor) si fluxul de informatii (fluxurile manuale si electronice de informati) care includ toate ‘elementele care concura la realizarea procesului de productie dintr-o firma: ‘Apoi tuturor elementelor reprezentate in harta fluxului de valoare li se asociazd durate — timpi pentru ciclul de productie, durata de consum a stocutllor, timp! de reglaj, etc. , astfel incat la final sa puter determina timpul total necesar pentru un produs s8 treaca pe tluxul descr. aFabricatia agila Harta fluxului de valoare este o reprezentare vizualé a fluxului de valoare, cu toate aspectele clar indicate. 3.3.2. Simboluri folosite la realizarea Harti de valoare a unui proces in trasarea hartiifluxului de valoare se folosesc o serie de simboluri precum: Fabricatia agila Simboluri de proces Simboluri de proces ‘Simbolul reprezinta furnizorul atunci cind 7 este reprezentat in partea de stanga sus si reprezinta punctul de plecare obisnuit al fluxului de productie. Simbolul desemneazs clientul atunci cand este este plasat in partea dreapta sus find in acest caz punctul de sférsit al fluxului de productie Furnizor/ Beneficiar Supplier/ Customer Simbolul reprezinta un proces, operatiune, prelucrare sau departament, prin care Process ‘materialul ,curge” in flux. Pentru a usura realizarea hartli,o serie de procese intre Proces specific fluxulul studiat | “@F© "u se formeazd stocuri sunt reprezentate printr-un singur simbol (de ‘exemplu un proces de asamblare) Ba Simbollrepresins un proces, operate, prelucrare sau departament care lucreaz3 Proces impartit de mai multe fluxuri harta fluxului de valoare. Sunt specifica operatorii necesari pentru operatia si fluxu! studiat. Spativ pentru informatii ce caracterizeazé un proces / Data Box Simbolul se deseneaza sub simbolul ce reprezint& procese si confine informati ce descriu PROCESUL DE MANUFACTURARE. TC. Timpul de lucru pe produs- Cycle Time; TO- Timpul operatorului- Operator Time; ‘TE: Timpul echipamentului- Equipment Time; TR- Timp reconfigurare- Changeover Time: TD- Timpul de incarcare (disponibil)- Availability Time - Disponibilitate- Timp de operare / timp de incdrcare ~Uptime; Pr det: - Coeficientul de produse rele -Scrap Rate. il Celuta de fabricatie Workcell ‘Simbolul indie’ 0 celuls de fabricatie in care sunt integrate mai multe procese. Intr- ‘ovasemenea celuld de obicei se proceseaz’ tn singur produs sau o familie de produse similare. Produsele se deplaseaza de la un post de lucru la altul in toturi mici sau in flux continuu (piese singulare). doar in parte in cadrul procesului descris de 8 ZN Stocuri Inventory Simbolu! reprezinta stocurile dintre dou’ procese. Atunci cind se cartografiaza un proces actual, stocurile se aproximeaza prin rnumdrare, iat valoarea se trece sub simbol. Daca exist’ stocuri mai numeroase se foloseste un simbol pentru fiecare stoc. 49Fabricatia agild ‘Simboluri de proces Simbolul se foloseste pentru reprezentarea ‘tat a materialelor brute cat si a produselor finite Transport de produse Shipments Simbolul reprezinté transportul de semifabricate de la producator la magaztile de primire ale fabricii sau,transportul de produse finite de la magazile fabric la client — Sistem de productie de tip impins” Push Arrow Simbolul reprezinta ,;impingerea” ‘materialului de la un proces la procesul urmator. impingere insearmn’ ca se produce ‘ceva netinand cont de nevoile imediate ale procesului din aval Supermarket Acesta este un stoc organizat pe principiul supermarketului.Ca la un supermarket, un stoc mic este disponibil si unul sau mai multi clienti din aval vin fa supermarket sa istia ce au nevoie. Centrul de lucru din amonte ‘eplanifica stocurile dupa cum se cer. Cand fluxul continuu este impracticabil si procesul din aval trebuie sa opereze pe loturi, un supermarket reduce producti in exces si limiteaza stocurile totale, Un supermarket decupleaza procese care au diferite rate de productie sau marimi de lotur Cu acest simbol se indicd faptul 3 supermarketul se conecteaza cu procesele din amonte. Este indicat deplasarea fizicd 50 Fabricatia agilé ‘Simboluri de proces Sistem de productie de tip tras Material Pull de semifabricate, Flux: Primul intrat — primal legit FIFO Lane Stoc ce functioneaza pe principiul FIRST-IN- FIRST-OUT la care intrarile sunt imitate. O bands rulanta acumulatoare este un cexemplu. In partea de sus se specifics stocul ‘maxim posibil Stoc de siguranta Safety Stock Simbolul reprezint_un stoc de siguranta ce sigur’ impotriva problemelor ,cum ar fi rnefunctionarea. Simbolul este inchis in toate partile. Acest tip de stoc nu este permanent i temporar, se creeazd doar atunci cand politica managerialé o cere. Transport extern External Shipment ‘Transportul de la producdtor sau cétre client folosind transportul extern Simboluri informationale FS Controlul productiet Production Control Aceasta cisuta reprezinta departamente de productie, programare sau control, persoane sau operatiiFabricatia agils Simbolurl informationale Manual Info © sagesta subtire si dreapta indica transferul general de informatie de la memorii, rapoarte ‘au conversati, Frecventa sau alte note pot fi relevante. Electronic Info O sigeata franta reprerint3 transferul electronic de informatil prin internet, e-mail, intranet, LAN (local area network), WAN (wide area network]. Se poate indica frecventa transmiteri informatiei,tipul de ‘media folosit (ex telefonul fax-ul otc.) si tipul datelor. Kanban de productie Production Kanban Aceasti pictograma declanseaza productia a unui numar predefinit de piese. Semnalizeaz’ ln proces de furnizare a unui numar de semifabricate spre un post din aval Kanban de retragere (de ~aprovizionare) Withdrawal Kanban Acest simbol reprezinta o cartela, card sau ispozitiv care instruleste un operator sa transfere un numar de semifabricate de la un supermarket la un proces, Operatorul merge la supermarket si retrage obiectele necesare. 4 ‘Semnalizare Kanban Signal Kanban Aceasta pictogram’ este folosita ori de cite fi niveluril stocurilor in supermarket intre doua procese scade sub un nivel minim. ‘Atunci cnd un triunghi Kanban ajunge la un proces de furnizare, acesta semnalizeaza o schimbare de producte si realizarea unui lot 52 Fabricatia agila ‘Simboluri informationale de marime predeterminata notate pe Kanban, De asemenea, se refera la un Kanban “pe lot” Semnalul nu e neaparat un card. Poate fio simpla observatie vizuala a nivelului de stoc. LA Panow Kanban Kanban Post Locatia unde semnalele Kanban sunt ‘amplasate pentru a firidicate. Adesea este utlizat un sistem de dova carduri pentru a semnaliza atat retragerea cat si productia Kanban. © Sister de tragere secvential Sequenced Pull ‘Aceasta simbol reprezint8 un sistem de tragere care da instructiuni unor procese de realizarea de subansamble de a produce un tip so cantitate predeterminata de produse, (tipic- 0 unitate) fara ‘OxOx Nivelarea Tncdreairit Acest simbol este o unealta de realizare 3 mixului de productie sia niveléri productiei prin Kanban (etichetare}, pentru o perioada productiei de timp, Load Leveling Programarea productiei folosind MRP/ERP sau alt sistem centralizat. MRP - Material Requirement Planning MRP7ERP. ERP ~ Entreprise Resource Planning 33Fabricatia Simbolurl informationale (ORF Du-te si vezi Go See Adunarea de informatii prin mijloace vizvale % Transfer verbal de informati Verbal Information Simbolul reprezint& transferul verbal sau personal de informatie. ‘Simboluri generale Santier Kaizen Kaizen Burst Acest simbol este folosit pentru a aduce in centrul atentie! nevoia realizarii de Imbunatatir (ateliere Kaizen) pentru a vealiza harta stari viitoare a fluxulul de valoare. © Simbolul reprezint8 un operator. Arata ‘numarul de operatori necesari procesarii familiei de produse pentru care se elaboreaz’ Operator hata fluxului de valoare dintr-un atelier omen Alte informati utile sav potential utile Informatil diverse 38 Fabricatia agila ‘Simboluri generale wl dud bo 7a a timpall Timeline Linie a timpulul care aratd timpii care adaug’ valoare (Cycle Times) sitimpit care nu ‘adauga valoare (de asteptare). Aceste valor! se folosesc pentru caleulul timpul Lead Time si Total Cycle Time. 3.3.3. Etapele de realizare a unei Harti a fluxului de valoare Se exemplificd modul de realizare a Harti fluxului de valoare pentru un proces tehnologic generic format din S operatil In acest fux de productie se produc dous piese similare dar care nu sunt identice. Le vom numi A si8.Fabs *Pasul 4 Desenati simbolul de aducere al semifabricatel sau mint amionul) cu frecventa livrSrl, Notati incdrcarea total8, partialé asul 5 Desenati simbolul de livrare a produselor finite (camionul) cu frecventa livrdril, Notati Tncdrcarea totald, partial sau 1 Control produces Furnizor Fabri (stanga sus), ber jorele de lueru precum cul de productie considerat ‘=Pasul 3 Completati ce a cerintele de produse din piesa A si din piesa B. Se sp ict pentru piesele A si B). Calcul Furnizor 58=Pasul 8 Addugati sageti de comunicatie, spe considerabild pentru acest scop. sPasul 9 Obtineti caracteri agi metode si frecvente, Este posibil sa fle necesar& o investigare ‘le procesului si adaugati datele. Informatia utilé variara de la caz la caz. Sugestii despre informatile folosite in mod uzual sunt prezentate in tabelul aaturat Simba Benumire_parametru (Ro En) ——fbeserere ] Te entra un prodas” | Timpul de producere @unel singureunitide producti, pBnd Ta startal un nou pris no in care un operator este Oeupat pentru producerea unl [Operator Time) - “ | TE Timp echipamentuls i cre echipamentulsau magina este ocupat co | (Equioment Time) producereauneipiese | TR imp de reconfigurare a unui post de lucru: | Timpul de la ultima piesa a unui produs pana la prima piesa buna | | hangeover time-Setup time) ‘a produst runens) i incarcare(alsponioi) 7 Timpul de lara in in cre postl de cru est dispon | pentru producti si/sau schimbarea productes in cadrl fami de produse pentru care se face studiul Pracentajul mediu de timp in care postul de lucru poate opera “=Pasul § Desenati dreptunghiuri pent pentru completarea de date, +Pasul 7 Desenat ea timpului pentru perioadele in care se adaug’ valoare si perioadele in care nu se adauga valoare.gil +Pasul 10 Adaugati simbolul de operator si procese care sunt utlizate sila alte fluxuri de products operator fractiona fuxul de produ foar operator *Pasul 11 Desenati simbolurile de flux pins, tras si FIFO ‘sPasul 12 Adsugati local 32a stocurilor si mérimea lor. (Se estimeaz marimea medie a stocului pentru o locatie.) =Pasul 13 Adsugat si alte informatli care considera ca ar putea fi *Pasul 14 Completati axa timp de jos, Pentru procese este timpul Pentru stocuri se calculeaz’ cu legea pul de transport. Timpul de ast ‘+Pasul 15 Calculati si completatitimpul ciclulu tatal de producti si Lead Time totala Fabricatia agild 4, INSTRUMENTE DE REDUCERE A COSTURILOR SI A TIMPILOR DE LIVRARE PRIN {MBUNATATIREA PROCESELOR DE PRODUCTIE Sistemul fabricatiel agile a fost reprezentat intr-o manier’ metaforics de catre cel de la Compania Toyota printr-o vedere frontal’ a unui templu erecese [13] Frontonul specifica obiectivele companiel respectivlivrarea de produse ia calitatea ceruta si Ia un pret competitv. Tot aici este specificats nevoia de siguranta a muncii si a mediului Templul are dou’ coloane pe care se sustine . Acestea sunt Just in Time" si ,Jidoka"” Just in time se referd la 3 produce exact cat trebule, cand trebuie si ls calitatea dorité. In acest scop se organizeazi fluxuri de productie la care se produc piese asemanitoare (din aceiasi familie de produse). Fluxul se organizeazé in celule de fabricatie pentru a produce conform cererii beneficiarului (timp de tact), Pentru a nu crea stocuri in amonte, se recurge la nivelarea productiei (Heijunka). Acest lucru nu poate fi realizat dacé nu este pus la punct un sistem de reconfigurare rapid a sistemului de productie (SMED). Nevois de micsorare a stocurilor de materli prime si interoperationale a dus la organizarea productiei pe sistemul tras care utilieazs carduri Kanban. Jidoka in traducere ,automatizarea inteligent3” sau ,automatizare cu 0 atingere umana” reprezint mai degraba un sistem de control decét unul de productie. Pasii urmati sunt: 1. Detecteax3 anormalitatea ( Du-te si vezi - Genchi Genbutsu). 2. Gaseste solutia rapids. 8Fabricatia agils Diagrama Pareto. 4. imbundtatestesituatia (Kaizen) oN ae ™ a . — Calitate Livelri—Costurt ~~ ‘Siguranta muncii si a mediului > JUSTIN TIME face — + Genchi \ | | Genbutsu; | (-sistemineare \, |» Andon; || oamenii sunt 1 Poka Yoke fabricatie; eee respectais |e nivelaes - productiei; mee + SMe; / (* Flux tras; — + Kanban ‘Organizatia vizuald (5S 5! Management virual) ual (SS iManmeenent eel co | Fig.4.1. Sistemul de fabricatie Toyota 3. Cautd cauzele profunde (Cei $ De ce ?, Diagrama Ishikawa, | Fabricatia agilé In sistemul Jidoka se utiizeaz5 semnalizares starii echipamentelor (Andon) precum si dispozitivele antieroare (Poka Yoke} Pavajul templului este dat de ,Organizatia vizuala”. Un spatiu curat si ordonat (5S) si semnalizarea corecta si complet a elementelor din spatiul de productie reprezintd premise pentru eliminarea pierderilor,fluidizarea procesului de productie, siguranta muncii, espectul dat oamenilor et. Fundatia templului este cea care Ti asigura trainicia. Este cunoscut faptul ca un sistem este cu atét mat stabil cu cét se autoregleazé mai repede si mai eficient. Acest fapt se poate realiza printr-o focalizare continu’ asupra pierderilor, organizarea frecventd de proiecte de imbunstatire continua siin final de standardizare a practicilor de succes. In prezentarea metaforicd de mai sus au fost enumerate principalele Instrumente ale ,Sistemului de fabricatie Toyota”. Companille de azi implementeaz8 o parte sau toate din instrumentele enumerate, functie de tipul de productie pe care il desfasoars Pentru inceput vom prezenta tipurile de productii pentru ca mai apoi s Infelegem mai usor care sunt instrumentele Fabricatiel agile si care sunt tipurile de productii in care acestea sunt utileFabricatia agils 4.1, SISTEME DE PRODUCTIE Sistemul de productie reprezinta totalitatea componentelor naturale si antficiale (materii prime, materiale, energie, scule, dispozitive, utilaje tehnologice, cladiri), forts de munc& $i relatii de productie, concepte, organizarea munci si conducerea fabricatiel, avand drept scop obtinerea de produse finite 5 servic, care pot fi vandute pe piata (9) Productia este activitatea socialé organizata prin care forta de munca, cu ajutorul mijloacelor de productie, in cadrul unor activitati si formatiuni sociale organizate, utiizeaz’ si modifica elementele naturale in scopul obtinerii de bunuri materiale. { ‘Subsistom de condcere \ a Frou Fro ifomatonse ‘vomatonae c> > | tan a Subssten | Fon four | [ese unane on en = Sutisom proecare | +—— ete Sutaston Produse Fun francar fine cont materia ‘Sibson = mentenanis Fig. 4.2 Sistemul de productie [9] Fabricatia agild Dintre toate subsistemele unui sistem de productie vom analiza in continuare subsistemul de fabricatie care ne intereseaz’ cu precédere in acest context Subsistemul de fabricatie Strategia de fabricatie deriva din strategia generala a organizatiei. Se determina modul in care sistemul de productie se organizeaz’ astfel incat s3 fie gestionat in mod optim intregul volum de productie si servicii destinat consumatorilor © unitate economics poate implementa una sau mai multe strategii de fabricatie Alegerea produselor sau servicilor, planificarea capacitatii de productie, selectarea proceselor si amplasarea facilitatilor reprezint’ cele ‘mai importante decizi pe care le iau managerii si care afecteaz8 organizatia, modul in care is ndeplineste misiunea. Selectarea procesului de fabricatie influenteara operatile tehnologice si fluxul de productie, Operatille includ echipamente, forta de munc3, costuri aferente prelucrarii abilitatea de a indeplini cerintele beneficiarilor, Fluxul de productie se refera la volumul si varietatea produselor care parcurg procesul tehnologic precum si gradul de flexibilitate cerut. Tehnologia este in general factorul principal tn alegerea procesulul $1 amplasamentelor. Aceasta are trei aspecte: # Tehnologia produsului de realizat; * Tehnologia procesulul + Tehnologia informatie. 7Fabricatia agild Selectarea proceselor se face functie de + Varietatea de produse sau servicioferite de firms; + Nivelul necesar de flexibiltate al echipamentuluis + Volumul estimat a iesiilor (,output”) Cunoscand aceste aspecte poate fi selectat tipul cel mai potrivit de proces de fabricatie. Principalele tipuri de procese de fabricatie existente la momentul actual sunt [7] 1. Manufactura (enJob shop) ; Produsul este fabricat ca unicat sau in cateva exemplare, in conformitate cu necesitatile specifice. Realizarea tunor astfel de produse necesita, in general, mult manopers si implicd tun ciclu de productie relativ lung. Posturile de lucru sunt in ordine variabil3, Produsele se realizeazd in ateliere formate din unitati de transformare distincte. Procesul de transformare a materialelor si semifabricatelor poate fi intrerupt pentru a permite reluarea produselor semifabricate. Este specific3 industriei mecanice. 2. Serie (en.Batch); Se recurge la acest sistem atunci cind volumul productiei este mare si exist8 o buna stabiltate a cererii de productie. Mijloacele de productie sunt utiizate pentru a fabrica o varietate mare de produse analoage, dar nu identice. Productia este lansat pe loturi, a ‘cSror mirime poate varia de la cateva, a sute de bucdt}. Orice schimbare a lotului de fabricatie necesits timpi de setare a masinil, uneori, put&ndu-se merge pang la reconfigurarea completa a postului de lucru, Aceasta antreneaz’ o crestere a costulul produselor fabricate. Cu toate aceste inconveniente, productia de serie este specificd unui numar mare de intreprinderi, ea oferind un rispuns prompt si rapid fata de cererile clientilor. Posturile de lucru sunt dispuse in line, cea ce necesita o bund echilibrare, vitezd regulat’ de transformare gi transfer a materialelor, sistem de aprovizionare eficient. Produsele parcurg aceeasi succesiune a Fabricatia agils operatilor, avand, eventual, timpi de lucru diferiti transformare 2 materialelor si semifabricatelor nu trebuie si se Intrerupa intre dou’ posturi de lucru consecutive, adicd este bine si se desfisoare fBr8 stociri intermediare intre posturl, Se impune un grad ridicat de automatizare siinvestii Procesul de 3. Repetitiv (en. Repetitive); Productia repetitivs are multe din caractersticile productiei de serie, deosebirea flind intr-o mai mici flexibiitate in cea ce priveste modificarea productiei 4. Continuu (en. Continuous) Se produc cantitati foarte mari din acelasi produs, 5. Proiect (en. Project) Activitate cu caracter de unicat care ate scop bine definit ce trebuie realizatintr-un interval de timp stabilit si cu costuri impuse. CSteva caracteristici ale acestor tipuri de productie sunt prezentate in tabelele urmatoare [7] 6Fabricatia agils » Mare Manufacuré Serie Repetiiv | Continau[ rovect Caracteristici 1 2 3 i a 5 Volum de produse | Mic media mare Foartemare Seton de (Se crea a obiectve ce seard mica} trebuie atinse ite | un tmp limita si — ____| evan buget Varietate de) are edie = Wicd TN exis = ‘Activate produvesau | Produsesau | Produse sau | Produsesau | Produsesau ‘| complex fra Servic serviciunicat | servicisemi- | servic service | caracter de ruins standardizate _| standardizate standardiate | | Proces inferntent——[intermitent | intermtent continua eisontinas Flexiblitate | More Mare-medie | Micé-medie | Nu exist Mare (Echipamente cu (Echipamente cu functiigenerale) | func ma putin ee _lgeneratedecat ty | _ Fora de munca | Abinats Meduabiltats | Sab abitatd | Variazd dela | Varian dea foarte foarte abiltatéla | abiltat la sib slab abitata | abiltat functie de functiede complexitatea : | comlertatea | prorctus —— eee Nien rete neneee entre rnin stenting rere ere 2 z u g 2 Hoe | y fp 3 3 7 eee a ; Ge g g ga 2 & 32 8 feo g& 8 z 8 : 5 a i Varietatea productiei de productie si cererea pietei (fig 4.3).‘Manufactura Serie Continus Proiect cea 5 ‘Avantaje Cost foarte mic per | Focalizarea spre | unitatea de scopuri precise ‘muni variate produs; Volum | produs; Volum mare de produse; | foarte mare de eficientd mare | produse; ceficienté foarte Dezavantaje Productielentd, | Cost mediuper | Flexbiitate Productie foarte | Costurimari | produs; scéaut’ opricea | rigid’, varietate | | Planificarea de productiei ‘mic3, schimbarea ‘complexitate caurear’ pierderi | productiei este complexa | medie mari costisitoare, oprirea productiei cauzeazs pierderi foarte mari —— a _ eitceneicectneeeenreiereenerienpinieer taper ee mminnreiertenenninnenenie cree Fabricatia agila ‘Manufacturd Serie Repetitiv Continuy Proiect. Caracteristici 1 2 3 4 5 s | sistema & ‘Cabinetul unui Cofetarie Linii de productie | Industria Lansarea unui nou | medic veterinar | Brutarie sau asamblare: | produs; publicares Aeroport | automobile, wunei cart; Cinematograt caleulatoare; construirea unui Colule de fabricatie | Spalatorie auto pod ‘automatizata; _ | sportive, ete,ve BP a elle} a & a] le 8 | gislegesislg) sleahle ge 2 83188) Bs] iF] | a\gi8 a 5 \a/2 s| 3 [pase 5 | | : g 2) SSZig\") = 2] (a) ig | gE: i || #a* | | | | | gz] egalsig| a] Zils aalei?) §| | F BSgiR S| ° 8. a - | | slo slzl<| ais giz ae) BSE) 225) "el ge] "| 3s Fabricatia agila Tendintele actuale ale tuturor tipurilor de productii se indreapté. spre inglobarea a doua aspecte importante. Acestea sunt sustenabilitatea_ si automatizarea: Productia sustenabils de bunuri si servicii este cea care utilizeaz’ procese sau sisteme care: + Nu polueazs; = Conserv energia si resursele naturale; ‘© Eficientd economic; ‘© Asigur siguranta si sindtatesmuncitorilor, comunitariior si consumatorilor; ‘+ Recompenseaza social toti angajati Productia automatizat’ implicS masini sau echipamente care au senzori si disporitive de control ce fi permit sé functioneze automat. Jn cazul in eare compania decide s& automatizeze se ridic’ problema cat de mult ova face. ‘Automatizarea poate varia de la fabrici complet automatizate pan’ la procese care au un singur post autornatizat. Exemple de servicii automatizate: sistemul automatizat de incalire si de aer conditionat, sortarea pachetelor, procesarea scrisorilor, online banking. In sistemele de fabricatie trebuie analizat stat costul si flexibilitatea procesului dar si toate posibilele pierder ale sistemulul in situatla in care nu sunt folosite sisteme de automatizare. Se analizearl cSteva aspecte + Nivelul de automatizare; + Modul in care este afectatsflexibiltateasistemului + stificarea; ‘© Cum se realizeaza schimbarile in cazul introduceril automatizari; Nivelulriscurilor;Fabricatia agila q Fabricatia agilé supra coturior, satisfacteiclientlr,relailor interumane . Senet ‘et cent * 4.2. ORGANIZATIA VIZUALA pute ona Crganizatia viewaa permite ,ingelegerea str unei zone de produce tn cnc rama ele mal Ge) Impl echpamente specfee pentru 0 minute sau mai putin, printr-o simpld observare, fra utiliza computerul ira socesune O80, vorb cu cineva, voz ogamable-ot produce economic ovaretate mare de produse Realiarea nei ,Organizativzuale” sprijnd in mod fundamental orice tip de rowini sister de producti. a Masiile CNC; Caracteristicle principale se refers Ia oferirea informatiilor in mod deschis astlel inci toate persoaneleinteresate sib acces la ele. Acest fant misoreaza + Roboti, timpii at&t 2 activitatilor care adauga valoare dar in special al acelora care nu 4 Aoratele fel ~ Conceptul -2 dezvoltat din automatizarea adaugi valoare, Este creat un medi mai placut si stimulativ pentru munctoris aroma frets consain tml de reconfigurare care devine duce in genera la eficientizares munci foate mic, Acest fapt permite echipamentului s& lucreze continuu si : Alte caracteristii ale Organizatiei Vizuale se caracterizeaza prin si produc o varetate de produse far8 a fi nevoie s8 se prelucreze in lou Mediu de lucru curat; + Standardele sunt usor de recunoscut si anormalitatile sunt usor de a corectat; Performanta si progresele sunt vizibile (Andon); Conceptul ,defecte Zero" este o realitate! + Reduce timpul de cautare; + Elimind intrebarile, nectarititile; + Imbunstateste securitatea; ‘+ Imbunatateste comunicarea; imbunatateste satisfactia in zona de lucru. Dous sisteme concuré la realizarea unei organizatii vizuale: 5S. si ‘Managementul vizual. Este de remarcat faptul c aceste instrumente nu aduc schimbari in fluxul de productie ci numal imbunatatesc spatiul in care acesta se desfisoar’. 78 eaFabricatia agild 4.2.1. 5S Este un sistem organiazare si pistrare a ordinel si curSteniel in organizatie ce permite realizarea unui medi mai plicut pentru angajati si obtinerea de produse de calitate superioars (2], (3) Scopul este acela de a obtine 0 uzin8 curaté si bine aranjat8. Pentru acest lucru este necesar& mobilizarea generala a intregului personal (post de lucry, linia de fabricatie, celula, sectorul, birourile, intreaga uzin3.) 5S ajuté Ia cresterea productivititi, reprezintd punctul de plecare pentru toate Imbundtatirile, sprijind motivatia pozitivs a angajatilor, asigurd un mediu de lucru plicut, mai putine probleme de calitate, imbundtateste imaginea companiel NU este 0 activitate sporadic’ sau de céteva sptimani. Pentru a da roade, ‘este nevoie de implementare continua, pe toata durata de viata a firme 5S cuprinde cinci pasi (Taponera [Romans Defin Beempla Sen Sortare gfe | Sortareay | Arancares area rebuturlr si |elementelor | degeurior __| inte SEITON ‘Sistematizare, | Aranjare s Gisirea uni amplasare | identifiare cara | oblectn maxim obiecte | 30desecunde | $ESS0 Sirslucie ~~ Carijeniew | Responeabieayi curitenie inspecte nics | indvduale pentru | ‘SERETSU | Siandardieare | Regul Documentece | comunicate | stabilese nvelul | respectate cerut | permanent | “SHITSORE | Susjinerea | Motivae pentru) 5S apiat inc schimba pastrarea | mentinere | nivel tne 78 Fabricatia agilé Implementarea 5S se realizeaz3 in cadrul unui proiect. Pregatirea initiald const in definirea culturii potrivite pentru companie, stabilirea grupului de coordonare, sensibiizarea managementului, stabilires scopului s! duratei proiectului, determinarea arillor de lucru si responsabilittilor. Trebuie realizat un proiect pilot care s8 contina planul de implementare precum si resursele disponibile si necesare, stabilirea sloganului de mobilizare a personalulu, realizarea de panouri de informare a rezultatelor. tet ary Fig 4.4 Aspecte ole unei sedinte de educare a angojatilor in vederea implementérii metodei 55 78Fabricatia agils Auditul intial cuprinde foaia de audit, stabilirea echipei de audit, nivelul de pornire, obiectivele de atins, realizarea de fotografi din puncte fixe. jin continuare este necesar’ instruirea, educarea tuturor persoanelor implicate prin folosirea de imagini din propria organizatie. Primele propuneri de imbundtatire trebuie generate de audienté si trebuie notate, la fel ca ji toate Intrebarile si nelamuririle existente (fig-44). Planul de implementare a proiectului pilot trebuie discutat cu cel care trebuie 8 Tl pun’ in aplicare. Etapele unui proiect de implementare 5 sunt Sortarea este metoda de elibérare a spatiului de la locul de muneé si eliminarea tuturor obiectelor inutile cum ar fi: programe, plese de proba, desene, seule vechi sau defecte, accesoril, materiale nefolosite etc. Procesul de sortare are impact la nivelul mentality la locul de muncé, elimina sindromul se poate gi 352”, Se foloseste etichetarea pe culori a obiectelor ne-necesare, in functie de operatile de executat. Obiectele cu etichete se mut8 intr-un loc de pastrare, unde se va evalua necesitatea lor la un alt loc de munc3. Obiectele ne-necesare se returneazd celor care le-au adus, se pastreazé in magazie, se vind, se dau sau pur si simplu se arunc. Se creeaz’ locuri pentru ,guno! Rezultatul obtinut: mai putin timp necesar pentru céutarea pieselor $i sculelor, siguranta sporit8, imbunatatirea calitai si a productvitati Tehnica etichetei rosii ‘© Dati personalului etichete rosi. = Cereti personalulul sa ,ia la mans flecare element din zona de lucru, + Cerefi personalului sa pastreze ce este necesar, s8 specifice ce ar mai fimecesar sin ce cantitate. * Cereti personalului ca obiectele ce nu sunt necesare sa primeasc’ eticheta rosie si sa fie depozitate in ,Zona etichetelor rosi ( fig.4.5) + Lisatiobiectele tn aceasta zon’ timp de o sptimand, + Permiteti angajatilor s8 reevalueze necesarul acestor obiecte + La sférsitul siptaméni, obiectele necesare sunt returnate Ia locurile de mune’, Fabricatla agils + Functie de frecventa utiliziri, obiectele vor fi depozitate in diferite locuri conform tabelului urmator. Prioritate Frecventa utilizirii | Locul de depozitare Mica ‘Anualé Depozitare in afara zone! alae productive Medic | Séptémanall sau lunars | Depoaitare comund dar in | afara liniei de fabricagi Mare Zinice Tia lecul de mune’eno etchetd se tree informatl (fe. 4.6): + tenumiea aticotulul + oepatmentul de unde vine articolut + tecetrebuie mutat acest obiect? + cgeraspunde de obiect? «+ ceseface cu obiectul? (Rebut, Eliminarea activului, Aruncare,vanzare, etc.) Dece trebuie mutat acest obiect? nut stricat Nuse cunoaste utiltatea ‘Alta caurd Ramane in sectie Se muté la magazia central Searunc’, Serepar’ ‘Alta optiune ig, 4.6 Exemplu de informatil ce se trec pe etichetele rosit Fabricatia agila Stabilizarea (ordinea) inseamn3 fixarea de locatil (limite). Al dollea pas al SS se referd la aranjarea in ordine a obiectelor necesare la locul de munc8, astfel incat acestea s8 fie ugor de gasit/ identificat si intr-o ordine logics pentru a facilita utiizarea lor. Trebule stabilite locatii fe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uji transparente, panouri pentru toate materialele s} sculele uzuale, marcaje pe pardosealé pentru ciile de acces. Depozitarea lucrurilor va fi ficutd in functie de freeventa utilizar lor. Atat timp ct amplasarea lor este usor de inteles pentru fiecare, situatille anormale vor fi observate imediat. Pentru acest fapt se urmeaz’ pasii ‘+ Stabilii si pregatitilocatile; + Organizatilocul de amplasare a seulelor, echipamentelor ( SDV-urlor); + Folositietichete, benz; + Asigurati-v ca toate obiectele sunt agezate la locul stabilit si sunt disponibile (functionale) Pentru verificarea eficientei cu care a fost realizat’ aceasté etap’, se pot folosiintrebarile = Zonele de depozitare, culoarele sunt clar marcate? ‘© Seulele sunt clasificate si depozitate dupa frecventa utlizirii? Fig.4.7 Exemplu de spatiu pentru depozitare in sectie 83Fig.4.8. Exemplu de spatiu pentru amplasare documente + Paletii sunt amplasati corect? + Podeaua este in stare bund? + Echipamentul de sigurant3 este usor accesibil? Strélucirea (curdtenia) inseamna curatenia initialé si curdfenia a tot cea ce reprezint3 locul de mune’: pardoseal8, masini, dulapuri etc. Toti angajatli particips {a acest proces (fig.4.9) Trebuie detectate sursele de murdéiie, remediate sursele de scurgeri, trebuie asigurate suficiente materiale pentru efectuarea curateniei, la fiecare loc de unc. Numai asa se asigur3 cresterea calitatli produselor si siguranta oamenilor ‘Mai precs: ‘© Creati un loc de muncs imaculat. = Identificati si eliminati cauzele noroiului $i a murdariel necesitatea de a curdta; liming ‘© Indepartati praful, lustruiti, vopsit. Pentru aceasta este necesar a se realiza 0 serie de actiuni ‘+ Seimparte intreaga suprafata in zone; ‘+ Se definese responsabilitatle pentru curdtarea fiecdrei zone: 4 Fabricatia agild + Uneltele si echipamentele de curatare trebuie s8 fie detinute de catre fiecare individ; # Se focuseaz’ pe eliminarea necesitatli de a curate. Fig.4.9. Curdtenia realizata de toti angojatil Standardizarea insearnnd pastrarea starii obfinute prin stabilirea de reguli, obiceiur’ si proceduri standard. ‘Munea standardizata se obtine prin gisirea celei mai bune metode de lucru ‘analizand oameni diferiti, care lucreazé pe aceeasi masina sau bane de lucru. Standardizarea implicd realizarea de documente prin care se specifics modul de Procedurile standardizate vor fi afisate pe panouri [managementul vizual), se vor folosi liste de verificare precum si echipamente standardizate cum ar fi: recipiente, dosare de culoridiferite etc. realizare al unor actiuni ‘Mentinerea constanta a stirli de curdtenie si de igien’ in sectorul vizat se realizeazd prin reducerea cauzelor murdariei. Pentru aceasta se urmaresc etapele ‘© Generati un sistem de intretinere pentru primele trei etape; © Continuati pentru a evalua utilizarea si eliminarea de articole, ‘© Elaborati proceduri, orare, practici de realizare a curdteniel; ‘© Realizati in mod regulat un audit al curdteniel folosind liste de verificare si urmarind masurile de curstenie. Standardizati chiar si fisele pentru realizarea auditului. Exemple sunt prezentate in continuare.Fabricatia agild Fisa chestionar Audit 5S pentru o sectie de productie Fabric 2) SEITON - Sistematizare, amplasare obiecte (ordine) Tntrebari Punctaj ‘Comentarii/ 4. SEIRI= Sortare ltrare sl aranjare Timbunataye/ Observai intrebari ‘Comentarii/ ofi[2/3 ‘mbundtatiri/ Uitilajele sunt depozitate in zone ‘Observatii desemnate in acest scop { Consumabile (ule, unsor Band8, hte, ‘Obiecte inutile abla, eonector AUNT sunt depoztate corespunaitor dleasupra sau tn jurul masinitor, iiloace de curdtare sunt aranjateTa | dulapurior,rafturior stablourlor _ locunle stable . Instrumente de masurare necalibrate, Documente de pe flux (instructiuni) sunt sparte, fis etichetS sau inutzabile - afigate corect: nu se suprapun, sunt Scule inutile savinutiizable aliniate 7 | Neoane, intrerupatoare eu defecte | instrumentele de contra, de misurare w | | [ Etichete, fo sau documentatie intl | testare sunt deponitatelalocul potrivie |_| Dulapuri bancut de lucru, rafturi sau ‘tcrurile personae nu sunt pe dulapun, | mese inutile sau inutilzabile _ mese de ler, meses atu anouri are contin anuntur sau Cate, paleti ale sunt alnate W documente netinute sub control, sortate _ I lL _ neactualizate, 7 : i 3) SEISSO = Stralucire, curatenie Elemente inutile peso, th clr, zone slab luminate [Trrebi Punctaj | Comentari7 Carucioare, palefi inutilisau degradaji | I ‘imbundtatiri/ Cutif inutile sau degradate | I Observatii ©. tmacpeptabil __ CaESESE) 1 HaRt, texte pe sural magnon 1. Situatie rea | Pete de ule’, grlsime sau vopsea pe rt 2. Situatie medie magia /Lumin, panour 3+ situate bund | Maite = Utiaje,unete curate zi instrumente de misuri contol curate siviaiile Sursele de murdirie sunt eliminate in mod regulat Rafturie si ese sunt curate Tablourle de afigare sunt curate Podeaua este curaté (ard pete de ull, ope.) 86 “87Fabricatla agit ‘Comentari/ imbunstatiri/ Observatii | sant planate carcasetransparente acolo ae este necesar protect Jonelepericuloase sunt semaizate ett) se realiarsaverciior nell et St aca termatle sunt acalzateatuncicSnd | | Geneesar cu datle tla zin | patie amioneter,transpaletior, (pepo copuril cotaierelor sunt | eardefiite gi identifcate (marcaje, | Sere ere spat [‘alele(podeaua) de trecere sunt T rufate si marca [erable de securitate sunt conforme elect semnalizate [Sterol eliminare# deseurilor este tect - L fenwateste pour T .)SHITSUKE ~ Sustinerea schimbirii ~ menginere ari Punctaj l oz ‘Comentari, imbunatatiri/ Observatii repnse sé ceards2us3 comande ceva? Seqpeate conceptul de imbundtatire? See suntnotate into ane (dup fea 2) Fabricatia agild ina_/ mentinerea curdteniel) urmareste asigurarea discipline! si angajamentul tuturor pentru pastrarea rezultatelor cobtinute. Fara sustinerea schimbarii, totul poate reveni rapid la 0 situatie similar’ celei de la inceput. Pentru ca metoda 5S s poati fi implementata cu succes, nu trebuie pornit cu toate imbundtairile concomitent, Trebule dezvoltat un mediu in care cultura imbunatatirilor continue s3 reprezinte standardul. Trebuie stimulate 1 recompensate initjativele. Trebuie alocat timp pentru aplicarea imbunatatirilor, deoarece fiecare imbunstatire este posibila doar cu colaborarea tuturor angajatilor implicati in implementarea proiectului pilot, Trebuie <8 existe angajamentul managementulul, incurajarea actiunilor de training pentru participarea angajatilor Ja $5, comunicarea tuturor actiunilor si rezultatelor auditului 5S. Pentru efectuarea auditului este bine s8 se constituie echipe de audit din departamente diferite, care 8 reallzeze verificdri periodice (seful de schimb sau echip’ face verificdr zilnice, seful de sectie face verificdri siptimanale sau lunare, managementul superior face verificiri trimestriale). Rezultatele auditurilor sunt prezentate grafic pentru a fi cunoscute de toti angajatil. Un exemplu este prezentat in figura 4.10. Adevarata provocare este si pistraticurdtenia, Fig. 4.10 Rezultatul unui audit 5S prezentate prin management vizualScopul acestui efort este de a inocula 0 atmosfera de curtoazie, de obiceluri une, de respect, de ordine si curstenie. Urmarti 3 devina un mod de vats. Un al saselea S este siguranta si securitatea la locul de mune care sunt asigurate prin folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea ‘echipamentului de protectie acolo unde este nevoie (salopete, manusi, ochelari de protectie, mast ,cisti etc); prin mentinerea libera a culoarelor de acces ; deporitarea echipamentului de protectie in locatll predeterminate si usor de accesat. Trebuie avut griji si nu existe material imprastiat pe jos, pardoseli denivelate, colturiascutite, stocuri suspendate nemarcate. Deci 5S nu inseamn& doar curdtenie, ci inseamnd organizare i siguranta la locul de muncé, marcare 1 etichetare, audit pentru determinarea progresului 51 mentinerea rezultatelor imbundtatite Beneficile celor 85 se tradue prin: = Cresterea productivititii datoritdcresterii calitii_produsulul_ si proceselor, eliminarii timpulul de cdutare a sculelor , reducerea timpului de stationare a masinilor , problemelor; identificarii mai rapide 2 © imbunatatirea securitat fa locul de munca; + Identificarea rapid’ @ produselor si 2 lecurilor de muncé cu neconformitst; ‘+ Imbundtatirea moralului angajatilor, introducerea celor mai bune practicl , promovarea unei mai bune comunicéri la locul de munca, ‘delegarea responsabiltayi de a imbunstatilocul de munca, © verificare simpli a modului in care a fost implementat metodologia 5S este urmatoarea: Dacé © persoand poate si localizeze obiectul cButat in 30 secunde, atunei §S a fost corect si complet implementat. Se aplicd si la preluarea Inregistrarilor electronice. Fabricatia agila 4.2.2, Managementul vizual Managementul vizual const in oferirea de informatii vizuale atat muncitorilor cét si celor care iau contact cu procesul de productie. Scopul este acela de a permite infelegerea rapida si usoara a tuturor problemelor ce aparIntr~ un flux de productie (3) Definitii ale unul loc de muncé virual: ‘+ Unloc de muned ce permite obtinerea unui rezultat clar si precis; ‘+ Un media de lucru care se auto-comanda, auto-explic’, se auto oundtateste; regleazé, si se auto. = Unloc in care ceea ce este trebuia $8 se Intample se v timp, de fiecare data, 21 sau noapte. Se utiizears de asemenea urmétoarele notiuni Un disporitiv vitual este un mecanism sav un obiect + conceput in med intentionat; «+ pentru a influenta, direetiona sau limita un comportament + care ofera informati vitae far8 ase vorbi + trebuie 68 transmits un mesaj non-verbal in 5 secunde; «ar trebul si ne spun ce trebuie s& facem (actiune); 4+ ortrebui si fie fa punctul de utilizar; ‘+ transforma datele in informatii, informatille in semaificati, 5) semnificaille in comportamente. Un sistem vizual este un grup de dispozitive vizuale ce are un scop singular. © celula vizual’ este un grup de dispozitive vizuale localizate intr-un spativ limita Un centru de comunicare este un grup de informatii vizvale localizat langs zonele de intalnire ale oamenilor si1n zonele de sedinte. Managementul vizual este gestionarea locurilor de munca vizuale. Managementul viaual permite semnalizarea unor situatit anormale, astfel ‘ncét s8 fie posibilé aplicarea unei actiuni corective. aFabricatia agilé Exemplu de situati anormale: un operator nu aplicd instructiunile de lucru, reglarea continud 0 unei masini, o fis de comandé gasita pe jos, multe rafturi goole gasite in magazie, produse nelivrote la timp la postul din aval, un container oflat intr-un loc nemarcat, lipsé de curdfenie , prea multe stocuri lo un post de lucru, un operator ce sorteazé piese inainte de prelucrore sau care asteapta etc. Managementul vizual are la baz’ definirea unor indicatori, pe care tot Personalul firmei trebuie s8-| cunoascé si sé-1 inteleag’. Acesti indicator pot fi ‘grupati in S (sau 6) categorii cunoscute ca SM sau 6M: manopera (operatorii, ‘masini materiale, metode, marimi masurate si mediu (organizare). \,prevenirea anomailor Semnaliziri vizuale ale standardelor ‘Afigarea informatilor -instructiunt \ Organizarea loculul de muncé~oferireade = informatit \ Fig.4.11. Fazele managementulul vizual Datorita controlului vizual se pot comunica imediat informa sinivelurile de conducere, intre operator 2.) Impartasith Fabricatio agila Etapele de implementare ale managementulul vizua (fig.4.11) Nivel 1 - Realizarea schimbulul de informatii Nivel 2 Aducerea la cunostinta a standardelor Nivel 3 - Construirea de standarde in zona de lucru Nivel 4 - Raportarea de anomalii Nivel 5 - Oprirea ( blocarea) anomalilor Nivel 6 ~ Prevenirea anomalilor Piramida managementului vizual este prezentatd in figura 4.11. Un exemplu de aplicarea a etapelor managementului vizual este prezentat in continuare Scare cy pa) che) eo guaean oe ae 4 Iimpartsiinformat’ | Includeti un manual eu nstructuni pentru ‘oprirea luminilor inainte de oprirea _motorului a Lipitiinstructiunile pe tabioul de bord astfel incat acestea sé poatd fiusor de vazut de tre mecanic: "Opriti luminile inainte de 2 ards! vehicul rit luminile” se aprinde in culoarea rosie pe tabloul de bord atunci cand se opreste “contactul i “Un sunet se va produce automat cand se deschide usa si luminile sunt aprinse Cheia nu poate fi scoasa din contact, cand uminile nu sunt stinse Luminile sunt automat oprite atunci cand niieste decuplat | standardele | Construiti si | amplasati standarde inzona de lucru | Semnalizati leFabricatia agila Implementarea semnalelor de management vizual se refers la: 1 2. In zona celulel de fabricati a, Identificarea ariel, Marcarea podelel; b. Indicatoare ale posturilor de lucru , ale punctelor de livrare si de stocare a produselor; &. Marcarea clara a locurilor unde este permisa stationarea stocurilor interoperationale; 1d. Fotografii/desene si informatii pentru indicarea produselor finite; e. Identificarea proceselor «resurselor si produselor; Directia fluxului procesului indicat pe podea sau pe perete; 4. Identificarea echipel; 8. Panouri de inregistrare a rezultatelor precum si de care operator au fost obtinute; fh. Marcarea rafturilor; i. Arle tehnics; elemente de identificare a echipamentelor si locatillor - inelusiv fisierele, starea de procesare, etc. Panouri cu marcaje pentru stocarea in mod vizibil a elementelor frecvent necesare; |. Zona de comunicare; Informa st instruction; |. Panou masina unesita; ‘m. Planuri de mentenants ale masinilor unelte; 1. Alte informati vizuale. Documente ale procesului de fabricatie ‘a Proceduri - pot fi sub forma unei informari punctuale (tot ce trebuie sa stil e completat pe o singurd pagina) sau de exemplu, formulare completate in care arat8 zonele cu probleme probabile; b. Panouri pe care sunt trecute formarile profesionale ale membrilor echipet; Controlul vizual al productiel; Fabricatia aglls 16. Panouri de inregistrare a productiei realizate, fats de productia planificata; fe. Indieatori vizuali de proces (Locuri de munc3, productivitate, nivelul produectiei, timpul necesar produceril unui reper etc.) [._Nivelul_,.work in progress” 1B Panouri ce prezinté nivelul productie|in desfasurare; Semnaliziri vizuale Kanban. ‘Automatizare ‘a, Echipamentul se opreste automat atunci cand exist8 o problems si atrage atentia; b, Semnaliaare Andon; Semnale In sectia de productie: lumini intermitente de culoare rosle, portocalie sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul functional unui echipament et. Controlul calitasii si aspecte legate de calitate prezentate vizual b. 4 Diagrame ale calitatl; Indicatori de perforant’, indicator de calitate; Procese de control statistic; Inregistrarea problemelor, defectelor; Grafice ale performantel productiei legate de calitate, Managementul sigurantei si securit3ti! muncii a b Avertismente; Informal preventive; Parametrii de masurd ai performantei procesului in ansamblul s8u » Misiunea; Obiective; Strategti Rezultate sintetice ale productiei: Alte procese vizuale generale.4.3. PRODUCTIA JUST IN TIME (JIT) JIT reprezint productia in conformitate cu solicitarea clientului: ce este nnecesar (la calitatea ceruta}, cind este necesar siin cantitatea necesara. JIT este o filosofie de fabricatie de mare interes pentru companille industrale [3] JIT = filosofie + metode + muncitori “care gandese” ] Filozofia Metodologia z Zero defecte Managementul calitati totale Zero defectiri ale maginilor______, Mentenant Productiva Total | [Zero stocuri Flux continu de fabricatie { Flux tras ~Kanb: Zero timp de realaj ‘SMED~ Reconfigurare rapid @ posturilor de lucru ‘Amplasament compact al posturilor de lucru, | Ergonomie _ | Zero timp de pregatire a productiei Inginerie concurent& _| PLM Product lfe cycle management Zero accidente de munca si accidente | Sistem de siguranta a a muncii de mediv Focalizare spre protectia medivlu l Respect pentru oameni si medi | ‘Strategia JIT consta in reducerea in mod constant a timpului necesar pentrw |e |"Zero manipulari de materiale transformarea comenailor clientilor i liver efective,fiind un concept deavoltat in cadrul sistemului de productie Toyota Prin focalizarea asupra pierderilor si asupra micsordrii lor, costurile de productie sunt scdzute tn mod continuu. Implicatile JIT intr-o sectie constau in controlul vizual al liniei, consum redus de materiale, planificarea productiei pe serii mixte de produse, organizarea producti in celule de fabricate, standardizarea procedurilor de lucru Organizarea productiei se face dupa urmatoarele principi ‘+ Se organizeazé fluxuri de productie (celule de fabricatie) care sunt capabile s8 producd piese asemanatoare (care fac parte din famili de produse]. © Celulele de fabricatie implicé de obice! posturi de lucru amplasate aproape unul de celslalt, amenajate in principal in forma de U, 96 Fabricatia agild deservite de lucratori cu calificdri multiple, cu procese flexibile (pot produce game multiple de produse). Celulele pot avea posturi inter ~ relationate, cu alte celule de lucru sau subcelule, ceea ce inseamni cl celulele devin flexibile (Shojinka ~ celule flexibile de producti}, utdnd fi realizate o mare varietate de praduse cu tehnologli de baz si masini nespecializate, + Fluxul de productie este proiectat astfel incat s8 satisfacd timpul de ‘tact cerut de beneficiari. Timpul de tact seteaza ritmul de productie astfelincat s3 egaleze ritmul de vanzare. © Productia este structuratd ca un lant sincronizat in care flecare ersoana are un volum de muncé echilibrat, fats de furnizorul si clientul s8u din acest lant. Toate persoanele igi termina treaba in acelasi timp. Produsul este mutat atunci pe linie in aval, in mod sincronizat + Th celule incarcarea pe muncitor este flexibila, numarul muncitorilor poate fi modificat pentru 2 adapta capacitatea de productie la nnecesarul de produse de efectuat. Echipamentele trebuie <4 fie flexibile (masini multifunctionale}, © Pentru echilibrarea fluxulul de productie si aprovizionarea din amonte, se foloseste o metoda denumita Heljunka, care urmireste nivelarea productiel, Se pot crea celule de fabricatie care se preteaz’ pentru 0 cerere extrem de variabil3. in acest caz se foloseste un stoc tampon pentru produse finite si se niveleazé planul de productie aflat pe flux. Productia tn loturl mici necesita lansarea in productie de seri rminte de produse. JIT permite producerea sau asamblarea simultan’ a Uunei serii de produse diferite, folosind acelagi echipament de Productie. Rezultatul il reprezinta productia cu flux repetitiv fata de productia traditional in loturi mari. Aceasté este cunoscutd ca productia in seri mixte de produse, de tipul: AABAACAABAACA ABAAC, saualtele similare. Lansarea in productie a unor serii mixte de productie in fiecare 2i, pe parcursul unei perioade date, sau suceesiuni de diferite piese usureazd multe aspecte ale productiel, de la aprovizionare, stocuri, pan’ la reactia muncltorilor. incércarea ‘masinilor se poate schimba de la o lund la alta, dar este aceeasi zilnic intr-o anumita perioads, ceea ce permite satisfacerea simultan’ a mai multor comenzi §i reducerea stocurilor de produse finite.Fabricatia agila + Tragerea producti se realzeaz® printr-un ,joc” al cardurilor numit att amoduriie oreauisareta|fiacuriloride Kanban, Sistemul trebuie astfel dimensionat incat si reactioneze ~~ . rea) ior automat la variaile de volum, prin varierea numarului si frecventei | productie de circulate a cardurilor Kanban. tn continuare vom prezenta cele mai importante modele de productie de la ‘+ Schimbarea productiel (schimbarea produsului ce se realzeaz8 in | gg actual pundnd accent pe problematica modelelor mixte de productie, care celula de fobricatie conform niveliii Heljunka nu poate fi realizaté | reprezint’ situatia cea mal intélnita in Industrie in aceasta perioads (7, [8 decét in conditille In care schimbarea de fabricatie se poate face rapid. Loturile mici necesita reglaje rapide, timpii de reconfigurare @ Un model mist de productie este practica de asamblare pe aceeas!linie de isternelor de prelucrare putdnd fi redug de fa ore la minute. Pentru fabricate a mai multor modele distinete ale unui produs si apot succesiunea acelor aceasta, Shingo a dezvoltatsistemul SMED (Single Minute Exchange of modele intr-un mod care netezeste cererea pentru componentele in amonte Dies) ~ schimbarea dispozitivelor fn mai putin de 10 minute | Obiectivul este de a nivela cereres celulelor din amonte sau a furnizorilor si, | astfel, se reduce nivelul stocuritor + Fiecare persoan este imputernicité s8 opreascd procesul de productie, dacd abservl un defect. Astfel se poate face detectarea in Toyota a dezvoltat conceptul In anil 1960, ca raspuns la problemele create de timp util a neconformitatior aplrute pe parcursul procesulul de schimbarile de pe linie. A fost initial aplicat pentru fini de asambiare lungi, cum ar aie fi cele folosite in industria de automobile eat innentan ceaccrmeietedtperer|epenne el ceicordec Cutoate acestea, modelu! mixt de productie este adaptabilla alte situati singure, Supraveghetorii_ nu conduc echipa, ci mai degrabs Un sistem ideal de productie ar fica un rau care curge lin cu multi afluenti si “antreneazi, insteuiesc, motiveaz’, Echipele se intdlnese zilnicintre 10- ‘ard bazine, baraje sau alte acumul. 15 minute 5i revd care sunt obiectivele de productie pentru ziva respectivs, revizuiese sarcinile de lucru si repartizarea pe membri cechipei, Se discut’ instructiunile speciale, probiemele de calitate side Sistemul de productie de tip impins - Push production productie, planurile de urgentS pentru absenteism, motivele Sistemul de productie Push, (impinge) este sistemul traditional de plecirilor premature ale personalului, planificéri ale orelor producti, in lotur suficient de mari pentru a satisface cererile prezente si vitoare suplimentare si Inlocuiri partiale, actualizarea clinica a situatiei 5 pentru a compensa problemele ce pot aparea in cadrul procesului.Sistemul Push sSptimanale, evenimente majore, cum ar fi visite ale clientilor. Cu teste declangat de lansarea in productie pe baza unui plan care se intocmest alte cuvinte, echipele avansate sunt implicate in criterile de selectie funetie de comenzile existente, dar si a celor previzionate (ale clientilor) ‘ale. membrilor, in implementarea procesului de fabricatie, in Mentalitatea specificd pentru aceasté situatie este "Noi suntem cei care evaluarea angajatilor sin probleme legate de performanta producem, o vor vinde ei (conducerea) pana la urma". Acest sistem are urmatoarele caracteristici: | 1+ Modul clasic de contro! al stocurilor; + Programarea productiei este complexa si se refera la toate fluxurile de productie; + © problema la un anumit proces creeaz’ probleme si in procesele adiacente; # Necesité stocuri interoperationale mari 98 98Fabricatia agilé eg sipiSsnale a a aN Fig.4.12 Flux de fabricatie de tip impins 3 presupunem un scenariu in care pe pe un flux de productie se construiese trei variante majore ale aceluiasi produs. Le numim A, si C. Sa presupunem, de asemenea, c& elementele componente provine din trei surse separate (furnizori sau centre de prelucrare) ‘Tabelul arata cererea medie pentru fiecare produs in perioada urmatoare. Produse lansate in productie = Nomar { Produs A 2000 ProdusB 1000 Produs - 1000 In situatia clasicé de organizare a procesului de producti, In sptiménile 1 si 2 se va produce numai produsul A, tn sptimana 3 numai produsul 8 si in stptimana 4 numai produsul C deoarece timpul de reconfigurare a procesului de productie este mare. In situatia aplicarii acestui procedeu + Se iroseste timp cu reconfigurarea; = Pot apare probleme de calitate pan’ la stabilizarea productei, Se lucreazé cu stocuri mari pentru a depds! golurile de producte. 100 Fabricatia agila Sistemul de productie de tip tras - Pull production Cerintele pietet au semnalat de mult vreme aparitia unul sistem de productie de tip tras in care procesele din aval trag din amonte, adic’ ceea ce au nevoie atunci cand au nevoie, Procesele din amonte completeazi apol ceea ce a fost consumat (fig.4.13). Produsul este astfel trecut (tras) prin procesul de productie fn ritmul impus de beneficiar. Sistemul foloseste stocuri tampon tactice corelate cu un sistem Kaban de declansare 2 proceselor de prelucrare. Stocuri mici interoperationale sunt localizate intre procese in zone Kanban supermarket. Procesul din aval isi ia din st0© Cees ce are nevole iar procesul din amonte il inlocuieste, Acest sistem Kanban este util atunci cfd procesul praduce produse multiple din aceiasi familie in loturi Productia in loturi mici are multe avantaje: © reduce stocurile ‘+ necesitd mai putin spatiu gi de aici investiyi/imobilizéri de capital mai ‘© aduce procesele mai aproape unele de altele; ‘+ face mai usor detectabile problemele de calitate; ‘+ face procesele mai dependente unul de celalalt, [exsante) Fig.4.13 Flux de fabricatie de tip tras Nivelarea productiei in celulele mixte de fabricatie (leveling ~ Heijunka)__Fabricatia agit Acest mod de al (Heijunka). avantajele sunt Pordare 9 productei poarts numele de nivel larea produce) i uct + Cererea in amonte este stabitizats; * Prelucrarile sunt i He sunt in conformitate eu cererle cent + Nevolle de muncs se stabilizeazs, * Transportul se simplifies ; in figurile 4.14 nivelats na “aay Produs pa Prods p3 Produs 62 : 1 Produs pa - Produs P2 22 aus ag Produs pa 24 as Fig.4.14 Productie nenivelata Fabricatia agila 5 ga - i - Produs 4 Ba i 1 Produs P3 i. Produs P2 Be pe Produs P2 : Produs P2 Prods Pa M88 2082 203 2164 ouns Fig.4.15 Productie nivelaté Celule de asamblare dedicate - 0 alternativé pentru modelele mixte de productie Toyota, a utilzat modell liniel de asamblare mixte, probabil, deoarece fabrica lor din Detroit avea mari linii de asamblare existente, Aceasta poate sa fi parut ca 0 solutie naturald si usoard de nivelare a cererii din amonte. Dar, exist o alt metod’ pentru asigurarea unui flux echilibrat in amonte: Celule de asamblare dedicate in aceasté abordare, linia de productie/asamblare este defaleata in mai multe, celule de fabricatie mai mici. Fiecare celula de fabricatie produce un model unic su, poate, mai multe modele, Celule integrate de fabricatie Un mode! mai revolutionar este de a integra o parte sau tot fluxul de fabricatie din amonte in celule de fabricatie.Echipamentul de fabricatie pentru fiecare model de produs este specific intro celulé sau sub-celulé, Este posibild 0 coordonare mai strans3, imbunatitirea calitatil si stocuri mai mici Sisternul FIFO ( first in first out)Fabricatia agilé Produsele sunt realizate in ordinea impusi de beneficiari (pot sa existe prioritizari). Transferul pieselor de-a lungul fluxului tehnologic este secvential. La un anumit stoc interoperational piesele ajung intr-o anumiti ordine. Piesele sunt asezate intr-o coada de asteptare. Piesa care a intrat prima in asteptare ( este cea mai veche in rand) va fi cea care paraseste prima stocul si va intra in postul de productie urmator. Fig.4.16 FIFO Sistemul FIFO- Broadcast - Rispandire Sistemul FIFO- Broadcast este o variants a sistemului FIFO. Este realizat8, de exemplu, planificarea asamblarli finale, Metoda se aplics (se raspandeste) atat ia asamblarea finalé cat sila operatille din monte la posturile din amonte, (realizares de subansamble, prelueréri, vopsiri, aducerea de la terti) se realizeaza_ secventa de piese in ordinea necesar’ liniei de asamblare finala dar cu 0 planificare de citeva ore sau zile inainte. iss eae | Fabricatia agila de produse ce permit organizarea tehnologiilor de grup Spre deosebire de Henry Ford, producttorii de astizi nu pot realiza doar “orice culoare, atata timp cat este neagré.” Pietele fragmentate, concurenta $i client sofisticati au determinat aparitia unel varietati ameyitoare de produse - de multe ori cu volum mai mic, Numeroase firme s-au blocat din cauza acestel diversitati. Stocurile mar, introducerile mai lente de produse noi, confurie si calitatea in sc&dere indicd imposibiltatea de a face fat unel varietati in erestere. Famille de produse pornesc de la examinarea produselor, pieselor si a ansamblurilor, Apoi, se grupeazd elementele similare pentru a simplifica proiectarea, fabricarea, achizitionarea 5 alte procese de afaceri Familiile de produse permit realizarea tehnologillor de grup ce reprezints tehnica cea mai eficient’ disponibili pentru abordarea cerintelor ridicate de clientli de astizi, Acestea permit personalizarea produsului in conditile de standardizare a procesului [10] Tehnologile de grup permit: + Activarea celulelor de fabricatie ‘+ Reducerea costurilor de inginerie (atat de proiectare produse cat side proiectare de tehnologil); * Reducerea costurilor legate de SOV-uri (SDV-uri identice sau modularizate); ‘= Simplified procesul de planificare; * Accelereaza dezvoltarea productiei; + Imbunatateste calculul precis al costurilor; ‘+ Simplificé aprovizionarea (se pot cumpara de la furnizori piese identice sau asem&natoare la preturi mai mici); + Sprijind realizarea Harti Fluxurilor de valoare. Conceptul este ilustrat cu produse metalice (fig.4.17 si 4.28) pentru vizualizare facili, dar are o aplicabilitate mult mai larga. Acesta se aplics in electronics, produse din hartie, de turnatorie si multe alte produse si serviciFig.4.18 Familie de produse - roti dintate 106 Fabricatia aglla Metode de clasificare a produselor Clasificarea poate fi facuté prin mai multe metode functie de numarul de piese care sunt analizate, caracteristicle proceselor tehnologice corespunzatoare si bazele de date (care contin informatii legate de produse) care exist’ in ‘companie. Metode de clasifiare [2}, {10} ‘+ Gruparea intuitiva -Piese simple/ Procese mixte ; + Analiza fluxului de productie - Produse cu complexitate medie / Procese mixte; + Codificare si clasificare - Produse cu complexitate ridicats / Procese inte. Gruparea intuitiva - ese simple/ Procese mixte Gruparea intuitivi este metoda cea mai simpla si comuna de a crea famili de articole, Ingineri cu experient’, maistr, magazioneri examineaza gama de produse sile grupears in famili de prelucrare. Aceste grupuri devin baza pentru celule de fabricatie. Gruparea intuitiva este rapid’ si simpld. Cu toate acestea, atunci cind sunt multe piese si procese, metoda nu da rezultate bune. Atunci cand exist mai mult de aproximativ 100 de articole si mai mult de 15 procese de productie este indicatd folosirea analizei fluxului de productie sau metoda clasificarii dup coduri Analiza fluxului de productie - Produse cu complexitate mes mixte J Procese Analiza fluxului de productie foloseste 0 matrice care contine codurile articolelorprecum $i codurile masinilor (pentru a realiza gruparea pe famili). in matricea din figura 4.19, coloanele reprezint3 posturile de lucru (masini) si sunt scrise in partea de sus. Pe randuri in partea stanga sunt trecute codurile articolelor, |Atunci cand realizarea unui anumit produs necesits 0 anumité masini, se marcheaz’ in celula de intersectie din spreadsheet. Uneori, pur si simplu un °X" semnifies faptul c3 un anumit produs are nevoie de o prelucrare anume. Majoritatea articolelor din cadrul unel familii au secvente tipice de operatil. De exemplu, “strunjirea” in mod normal, precede "gaurirea". Aceste secvenge tipice coming 51 devin baz’ pentru aspectulcelulel de fabricatie 307Fabricatia agils Matricea rutelor de productie ( completare initial) Posturi de lucru (masini) wai [ma [ma [a [Ms | M6 M7 | ws [m9 [mao | mis [ a2 Produse PL P2 P3 Pa PS P6 P? P8 PS P10) Pat Matricea rutelor de productie (sortare dupa posturi de lucru (masini)) osturi de ucru masini ia [m2 [wis [waa [ms [me | m7 | ws [me [io [ia Puteti ignora problemele de ordine, de obicei atunci cand se elaboreazd prima data matricea rutelor de productie asemanarea in prima matrice. Reorganizarea rdndurilor si a coloanelor, ca in 108 Este dificil de vizut ordinea sau Fabricatia aglla matrices @ dova, arata in mod clar familii de piese similare si masini necesare pentru construirea el. Aceste masini formeaz’ o celuld de fabricatie Acest exemplu ilustreazé principiul dar este foarte simplificat. in practic’, ‘aceste matric! pot deveni destul de mari. O matrice cu mai mult de céteva sute de piese si peste 20 de operatii (masini sau alte posturi de lucru) devine greoaie pentru manipularea manuala. Programele pentru calculator permit manipularea matricelor mari, dar acestea nu pot rezolva problemele itinerarillor inconsecvente care sunt adesea intdinite intr-o astfel de analiza. Itinerarli inconsecvente inseamnd c& articole similare folosese utilaje diferite. Acest lucru se intampla datorit unel varietati de motive, cum arf ‘+ Piesele au intrat, de obicein gama de produse pe o perioada de mai multi ani. Condit diferite si proiectanti de tehnologii diferti in acest timp au dus, la decizl de rutare iferte. ‘+ Problemele de capacitate de productie pot de asemenea influenta decizile de rutare, De exemplu, o masin’ ar putea fi utilizat8 in mod normal pentru © operatie, dar este foarte incarcat8, astfel incat proiectantul de tehnologi foloseste masina M2 + Proiectantii de tehnologii au pregatiri si prejudecati diferite. Acest lucru poate duce la rute diferite pentru acelasi produs. Analistii se confrunta rute inconsecvente in cele mai multe analize de acest fel, In cazul in care gama de produse nu este prea complex3, ei pot face ajustari manuale in mod intuitiv. in cazul in care gama de produse devine mai mare de aproximativ 100 de articole, metoda devine prea greoaie si este indicata o codificare, analiza si clasificare a articolelor. Codificare si clasificare - Produse numeroase cu complexitate ridicata / Procese mixte - In marea majoritate a companiilor existd baze de date care contin informatii despre produsele pe care le realizea2a, Fiecirui produs ii este asociat un cod Codul contine (pentru un produs) informatii despre material, dimensiune, forma, functia produsului, proces sau de alte informatii necesare. Baza de date 2 pieselor existente este cercetat pentru a gisi articole cu coduri identice sau similare. Proiectantul de tehnologie incearcé sé giseasc’ un articol existent, careva putea fi dat spre productie sau un articol care poate fi modificat. acd nici abordare nu este de succes, proiectantul va proiecta noul produs $i/sau noua tehnologie. ‘Acest lucru evit’ proiectarea de detaliu pentru multe articole si de asemenea ‘se micsoreazé costurile legate de scule. Exist multe articole care au un istoric at costurilor, care v8 ajuta s8 proiectati un produs la costuri mai miei. In cazul in care este necesar un nou produs, proiectantii Invata de la examinarea desenelor curente, a sculelor sia. \storicului costurilor. Ei pot atunci s& incorporeze aceste cunostinte in noul proiect. Grupul de tehnologii institutjonalizeaza astfel invatarea organizationals. . Sistemele de codificare in procesele de fabricatie au de obicei ambele informatii atat despre produs cat s! despre procesul tehnologic. Analistullucreazé cu ambele. Dacd exist’ o mare inconsecvent in procesele existente, analistul poate reveni ia mai multe caracteristici fundamentale, cum ar fi dimensiunea, forma si materialul. Articolele cu caracteristclfizice similare ar trebui s8 aiba, de obice! procese similare. Acest sistem de codificare permite unui analist si proiectant s standardizeze procese tehnologice si apot si grupeze articolele in fami Exemplul de mai jos arata categoril de informatli ce pot s& intre in structura codurilor de produse. Fiecare cémp (pozitie) reprezinta o caracteristicé specialé @ articolului. De exemplu pozitia a treia descrie greutatea piesel Fabricatia agilé 4.3.3. Timpul de tact ‘Tact {takt ~ germ) este un termen german care caracterizeazé ritmul muzici actul este ritmul impus de dirjor une! orchestre. Uneori se referd la bagheta dirljorulul In cadrul Fabricatie! agile timpul de tact inseamnd (2): + Durata dorita intre output-urile succesive ale unul proces tehnologic, gandit pentru satisfacerea cererii beneficiarilor. © Exprima ritmul cerer ‘© Este o valoare impusd de cererea beneficiarilor. Proiectarea unei celule de fabricatie porneste de la calculul timpului de tact. Durata_de munca disponibita Cererea medic Timpul de tact = Se foloseste notiunea de timp de cadenta care sernifics # Ritmul productie’; + In mod ideal, fiecare pas al procesulul de productie se sincronizeaza cu rezultatului final (ritmul final) [Cod] Wateral | Grevtate ]Tatament) | [= : [: | Este imperios necesar ca | benefit | em : ‘Timpul de cadenja < Timpul de tact LI Penteu caleul ‘Timpul de cadenté = 0.9* Timpul de tact xemplu nr. 1 de calcula timpului de tact + Durata de lucru pe schimb : 8 h (480 min), + Numarul de schimbur:2 + Durata de muncd disponibilé pe schimb: 420 min (se scade durata pierdut’ la inceputul si stérstul schimbuli, durata sedintelor) ‘+ Zile de uceu pe saptamand: 5 ve _ a+ Numar de siptimani pe luna: 4.2 Cererea de produse pe o lun’ (fami de produse}: Tipuri de produse Numar de produse A 3500 3500 2100 1000) 2000, 300 a )mlolale sta aa 440d Timpul disponibil = 420 * 2 * 5 * 4.2*60 = 1058400 s Numarul total de produse comandate de beneficiar pe Iund=14400 Durata de munca disp Timpul de tact = ” Corereo medic Exemplu nr. 2. de calcul al timpului de tact, + Durata de lucru pe schimb : 8 h (480 min) # Numarul de schimburi: 2 + Durata de munca disponibilé pe schimb: 420 min + ile de lueru pe sBptimman’: 5 + Numir de siptiménis 5 Numarul de piese cerute de beneficiar: ‘SEpts- | Sips Sépts- | Saptd- | Total mana1_| mana 2 mana4 | mana5_| produse Produs A 50, 50 25 25 “| Produs 8 100) 100) 100 200 Produs C 300 50 100 300 a Produs D 200 | 200, 200 200 | Produs € 500 200 200 | 300 | Total 950 | 600 625. 25 | 4100 2 Fabricayio agild Timpul de tact = 420 * 2 * 5 * 5 *60 / 4100 = 122.93 sec =2 min 3 sec Desi simplu, conceptul are efecte foarte mari. Printre acestea se numara: ‘© Stabilitatea productiel obtinuta prin imitarea supraproductiei, evitarea cresterilor de stocuri interoperationale, evitarea oprinilor 51 pornirilor, © Produsul se deplaseazd de- lungul unei linii de fabricatie, astfel blocajele (statille care au nevoie de mai mult timp decét era planificat) sunt usor de identificat atunci cind produsul nu se misc In ritmul dorit. ‘+ in mod corespunzator, statile care nu functioneaza fiabil (sufers opr freevente, etc.} sunt usor de identificat ‘+ Tactul las doar un anumit timp pentru a efectua valoarea realé de muncé adaugata, Prin urmare, exist8 0 motivatie puternicd de a sepa de toate actiunile care nu adaugé valoare produsului (cum ar fi setarea masinil, aducerea dispozitivelor,transportul produselor, etc.) + Proiectarea celulelor de fabricate. Timpul de tact ajuts designerii de colule de fabricaie. int-o celulé de fabricatie ideal, toate sarcinile sunt echillorate, toyl au nevoie de acelasi timp pentru a-si executa cperatle gi fiecare timp operational este egal sau putin mai mic decSt timpul de tact in cazul in care orice operatie necesité mai mult timp Gecat cel de tact, celula nu poate produce la rata necesar ‘+ Psihologic ~ feedbackul imediat motiveaza_puternic operatorii din grup. Limitarile timpul Je tact Timpul de tact este util pentru celulele simple de fabricatie. Aceste celule au: + Timp minimi de reconfigurare a sistemelor de produetie (setup time); + Osingurd ruté de productie: ‘+ Timpi operationali aproximativ identici pentru toate produsele;Fabricatia agils + Inccazul tehnologilor de grup si a rutelor multiple, problema este mai complicat8, timpul de tact are o relevant mai mic’ Timpul de tact este un concept puternic si valoros, Ca toate constructile Intelectuale, are limite. ‘Intro celuld de fabricatie, pornind de la timpul de tact, durata munciifiecdrui operator la un produs se organizeazi in asa fel incdt sa fle mai mic decat timpul de tact (80-90%). Mai precis timpul de cadent& este 80-90% din timpul de tact ‘Acest fapt se obtine prin echilibrarea muneciiintr-c celulé de fabricate, 4 Fabricatia agils 4.3.4, Analiza necesarului de munca pentru un produs Pentru analiza necesarului de mune’ pentru un produs (total work content) se pleacd de la analiza procesului de productie. Se vor defini si enumera operatiile tehnologice in succesiunea lor logic’. Se pot construi grafice care sé descrie operatile si succesiunes lor [6] Pentru fiecare operatie este necesar 8 se cunoasca : masina unealta, timpul de ciciu la ace! post de lucru, timpul operatorului, timpul de lucry at masinii {echipamentului),timpii auxiliar ( de reglare, de schimbare a sculelor, a productiei ‘etc,) precum s1 capacitatea de productie. ‘Tabelul urmator reprezint’ un exemple al unel astfel de analize:om {uoxesnseus wud anuriqo) emae eluape> ap dum uu 9's auop piuapes ap dus, per du.60 = ues 198) BLL uw ers: Tai jad0 | 740 ‘340 ‘30 740 €40 760 a0 Twen arterado a aw sw PW ew zw TW. ininsanoid weapede> &2 Go Tz oe ee PL #9 es et fu) atievado njpp dun | eusews | asiwnusa rw (uw) soyesado uy eusew | du, uw ues ap dwt 4091025 2 asequutyas ap duit Honposd e asequutyas ap duit jun ap yun fang] ‘uan| 9p earesede) | euie edeouaea Fabricatia agilé ‘Suma timpilor de cielu pe operatie Facutd pentru toate operatiile din celula de ‘abricatie reprezint8 necesarul de timp de operare pentru un produs sau timpul ‘otal de ciclu al unui produs (Total cycle time}. Acesta permite calcului necesarului e fort de munca. 83 Timp tact = §.8 min Posturi de luera Timp ciev operatie Timp operator Fig.4.19 Analiza procesului de fabricatie (M1,...M7 sunt posturile de lucru sou masinile) Calculul necesarului de fort de munca. Pe baza calculului timpului de tact 1 2 analizei procesului se intocmesc diagrame ca tn figura 4.18 care vor fi baze pentru echilibrarea productiei. Timpul de cadenta a fost definit ca (aproximativ) 0.9 din timpul de tact. Numarul minim de muncitori necesari se calculeazé cu relatia: Timpul total de cictu al produsulut Timpul de cadenta dorit Nr. de muncitori necesari =In situatia in care suma timpului de lucru al operatorilor este mai mica decat ‘timpul total de cielu al produsului, numarul minim de muneitori poate fi calculat cu relatia Timpul total de lucra al operatorilor Nr. de muncitori necesari = Timpul de cadenta dort Pentru exemplul de mai sus, timpul total de ciclu al produsului este de 36.9 ‘min, Daca se consider’ un timp de tact de 5.8 min, timpul de cadents este 5.22 ‘min, aumarul de muncitori necesari este de 7 muncitori si este identic cu numarul de posturi. acd considerdm timpul total de lucru al operatorilor la un produs (22.3 min), vom obtine numarul minim de muncitori care ar putea deservicelula de fabricatie sianume 4 muncitori In mod practic trebuie fcut8 © analiza foarte atents a ménuirilor si a posibilitatilor de Iucru ale muncitorilor, pentru a stabili numsrul optim de ‘muncitori tn celuld. In situatia noastrs numarul de muncitori va flintre 4 si 7. Timp tact 5.8 min Operator 1 Operator 2 Operator3 Operator Operator 5 Fig.4.20 Variant de incércare a operatorilor (MI1,...M7 sunt posturile de Jucru sau maginile) 18 0 solutie care ia in considerare cine! muncitori ar fi + Operatorul 1 executd operatile pe masinile M1 si M7 ( consider’m celula in forma de U); + Operatorul 2 executs operatille pe masinile M2 si M3; + Operatorul 3 executd operatia pe masina Ma; + Operatorut 4 executd operatia pe masina MS; ‘+ Operatorul 5 executd operatia pe masina M6. (bs. Dups o atenta observare si cronometrare a ménuirilor, este posibil ca operatiile de pe masinile M4, MS si M6 s3 fle executate de doar doi operator, az in care celula va fideservité de doar 4 operatori Pentru un timp de tact de 10 min, numrul operatorilor necesari este de 3 sau 4 operatori. Echilibrarea muncii in celula de fabricatie putand fi facut& in diverse modu. {In situatia in care timpul de tact este mai mare de 22 min (timpul total de lucru al operatorilor la un produs), un singur muncitor este suficient pentru ‘operarea in celula de fabricate, Eficienta liniel de fabricatie se calculeaz cu relatia Timpul total de lucrw al operatorilor In situatia analizat8 datele sunt ¢Timpul total de cru al operatorilor este 21.1 min; + Timp tacte5.8 min + Timp de cadens dorit=0.9*Timp tact = 5.22min © Timp de cadentd actual (obtinut prin masurstori) = 5.6 min Pentru 4 muncitori, eficienta liniel este de 0.942. Pentru 5 muncitori, eficienta liniei este de 0.754.Fabricatia agilé 4.3.5. Echilibrarea efectiva celulele de fabricatie Echilibrarea locului de munca este 0 problema de proiectare, Multi care sunt familiarizati cu lili de productie Ford incearca si echilibreze timpul la fiecare statie de lucru, Dar aceasta este doar una dintre metodele care sunt disponibile. La celulele care produc piese ce apartin unei famili de produse, echilibrarea inerent& este, de obicei nefezabilé Dezechilibru poate produce mai multe efecte negative. Printre aceste efecte sunt: # Stocuriin exces; + Echipamente neocupate; + ameni cu timpi morti + Disensiuni in echips; «© Frustrari ale indiviilor Echilibrare static& Echilibrarea static’ se refer’ la rezolvarea de diferente ale capacitatilor pe termene mai lungi (una sau mai multe zile). Echilibrarea dinamica se refera la diferente de capacitati in cazul in care se schimba mixul de productie (minute sau ore}, ‘Oameni si schipamente In cadrul celulelor de fabricatie, este important si se desparts oamenii de ‘masini sau statii de lucru. Acest lucru este adesea o schimbare dificilé de paradigma, dar este necesard pentru trei motive ‘+ Timpul necesar pentru 0 persoand, la o statie de lucru data poate diferi de Timpul maging. = Posturile de lucru intr-o celulé de fabricatie sau o linie de productie au rareori echilibru perfect si, prin urmare, cele mai multe statii de lucru ‘au perioade de mers in go Fabricatia agila © Oamenii sunt mai flexibili decat masinile 51 pot utiliza metode de echilibrare a productiei care nu sunt disponibile pentru echipamente. Metode de echilibrare a echipamentelor [10] Echilibrarea echipamentelor este de multe ori inutilé sau chiar contraproductiv8. Exist’ avantaje importante in a exista exces de capacitate 2 echipamentelor intr-o celulé de fabricatie. Urmitoarele metode sunt disponibile pentru echilibrarea echipamentelor: 1. Echilibrarea intrinsecd — toate posturile av acetasi incdrcare; 2. Mici stocuriinteroperationale; 3. Capacitati in surplus ~ Exist8 in general un post de lucru care reprezinta atuirea (bottleneck). Celelalte posturi au capacitati in exces. Metode de echilibrare a operatorilor [10] Echilibrarea activitatil operatorilor intr-o celuld este criticd. O persoana care nu are activitate cost mai mult decat cele mai multe masini care merg in gol jn plus, oamenii percep un dezechilibru de lucru ca fiind neloial si transmite aceasta frustrare i disensiune in echipa de lucru, Unul dintre operatori lucreaz3 cel mai mult (reprezintd gtuirea) ~ cellali au capacitate de lucru nefotosita Aceste resurse pot fi folosite pentru realizarea de alte operatiiin celul8 Metodéele isponibile pentru echilibrarea activitatii persoanelor sunt ‘+ Echilibrare intrinsecd (foarte rar’);Mici stocuriinteroperationale; + Operatori flotanti (fig 4.21); Operator lucreaz’ la mai multe posturi de lucru aflate in apropiere; * Circulatia operatorilor; Operator se deplaseaza in sens invers fluxului de productie, trecind de la 0 operatie la alta, Se eviti monotonia activitatilor.Fig.4.22. Circulatia operatorilor m2 Fabricatia agila Brigazile de lucru (Echipele "Bucket Brigade”): metods de lucru in care echipa se auto-organizeaz’. Munca este divizaté (aproximativ) proportional de-a lungul Lune’ lini cu procent aproape 100% manual, de regula {asamblare, ambalare,liveare ‘comenzi, cu un numdr mai mare de posturi de lucru fat de numarul muncitorilor in echipa. Muncitoril se misc& de-a lungul liniei si efectueazé o partea munci intr- un singur sens/sensul de inainte, Cand un muncitor ‘gi termini munca, aceasta se depleseaza in amonte $i preia munca precedentului sau, acesta, la randul lui gliseaz spre amontele lui si face acelasi lucru si aga mai departe. Nu este permis depasirea/sarirea peste un post de lucru, iar muncitorii sunt ordonati de la cel mai lent (inceputulliniei) c&tre cel mai rapid (capatul nie) Avantajele utilizdrii brigazilor de lucru provin din faptul ¢& reprezinté forms foarte simplé si auto-organizata de impartire @ muncii intr-o echips in care erformantele membrilor sunt relativ diferite, Se realizeaza echilibrarea automata a liniei fara a se pierde din ritm si se obfine randament maxim al productie, f8r8 ‘atuiripe flux, Astfel, se obtine productia maxim, a nivelul specific celui mai rapid ‘operator (ultimul pe flux). in comparatie cu zone de asamblare normale, cu aceast’ metod se poate obtine o productivitate cu 30% mai mare. Un exemplu filmat al unui astfel de procedeu poate fivizionat la http://www bucketbrigades.com, Flux de asamblare Fig. 4.23. Brigdzile de lucruFabricatia agi 4.3.6. Celule de fabricatie (workcell) Celulele de fabricatie joac3 un rol primordial in strategiile Fabricatiel agile. Ele apar simple, Ia prima vedere. In reaitate, acestea sunt complexe, sofisicate 1 uneori, adevarate sisteme socio-tehnice. Celulele de fabricatie optime necesit8 o proiectare atentd, cu o intelegere profunda atat a aspectelor tehnice cit si a celor organizationale [6] Buna functionare depinde de interactiunile subtile dintre oameni si echipamente. Fiecare element trebule s& se potriveascd cu celelalte intr-o bund functionare, cu autoreglari si imbunatatiri continue, O celuld de fabricatie este o Unitate de lucru mai mare decit 0 masind ‘unealta individual’ sau statie de lucr ddar mai micd decat un departament. De obicei, are 3-12 oameni 5i 5-15 statii de lucru, intr-un aranjament compact. Amplasarea ideal este in forma de U, dar sunt frecvente si amplasirile linia. © celulé ideals produce o gama Ingustd de produse similare (familie de produse). Ea contine toate echipamentele si resursele necesare, Amplasarea celulelor creeazs departamente in care se prelucre2i produse similare. Materiale stau intr-o coad’ de asteptare atunci cand intré in celula de fabricatie, Dups ce procesul de prelucrare incepe, materialele trec direct de la un proces la urmatorul (sau stau in mini-coal). Celula este tranzitata rapid. Fig.4.24. Schema unel sect de producfie 1a Sie Recueil Fabricatia agilé Comunicarea este ugoara, deoarece fiecare operator este aproape de ceilalt Acest lucru imbundtajeste calitates si coordonarea, Munca in echip& } 0 misiune comund sporese randamentul celulel. Simplitatea este o tema de bazé in cadrul unei celule de fabricatie, Curgerea fluxului de materiale, programarea, supravegherea si multe alte elemente se incadreaza in aceasta simplitate, Fig.4.25 Schema unei celule de fabricatie tape de proiectare a unei celule de fabricatie 1. Stabilirea produselor (comandate de beneficiar) 8, Tehnologit de grup; b. Stabilirea volumului estimativ de produse (analiza marketing ~ beneficiar) 2. Realizarea ingineriei procesului (se pleaca de la cerintele beneficiarilor) a. Timp de tact;b. Analiza proceselor tehnologice (operatil, echipamente, durate ~ 4. Analizeaza manuirile; ‘timpi de lucru, timpi de reconfigurare, timpi de asteptare); fe. Stabileste posturile de lucru; &. Caleulul numsrului 1 de echipamente; Jul numérului necesar jpamente; oon Iculul numarului necesar de muncitori; d. Caley «itor 6, Standardizarea si atribuirea muncii a. Atribui fe. Calculul eficientel procesului; de sarcinifiecirul angeiat; {. Mirimea preliminaré a loturilor de productie. b, Motivarea personalulul 3, Se stabilese nevolle de infrastructurs: ‘a, Volumul de semifabricate care parcurge procesu; b. Containere; . ©. Programare: 4d. Marimea loturilor interoperationale; fe. Echilibrarea productiei; i. Se folosesc diverse metode de echilibrare a echipamentelor si operatorilor; ji, Atribuirea operarillor unui post de lucru se face euristic;, Se incepe cu operatia cea mai lungé; + Se utilizeazd cele mai scurte operat * Operatilsuccesive; + Amplasiri apropiate; t e Modul de realizare a controlulu! final; Modul de realizare a controlului intermediar; 4. Se stabileste modul de parcurgere al celulei flux tras sau impins); Pentru fluxul tras se implementeazs sistemul Kanban; b. Mirimea stocurilor interoperationale; Spatiul de depozitare; 4. Marimea stocurilor supermarket; fe. Calculul numérului de carduri 5._ Se stabileste configuratia celulei (amplasare); a. Stabileste (calculeaz8)spatiul ocupat de flecare post de lucru: b. identifica contrigeri sau afinitati; cc. Se stabileste configuratia celulei; AFabricatia agit 4.3.7. Kanban Kanban este denumires generalizatd prin care se face referire la un sistem de semnalizare care foloseste carduri prin care se transmit informatit referitoare la necesitatea reaproviziondril unui post de lucru [2]. Sistemul Kanban coreleaz’ toate operatille la nivelul productiel pe flux folosind carduri, stocuri Kanban, suprafete delimitate cu rol de semnalizare Kanban, panouri etc Este una dintre cele mai simple, éfective si necostisitoare metode de planificare a producti’ si de control al stocurilor. Se foloseste in toatd lumea sin toate industri. Sistemul foloseste stocuride tip supermarket. Principiul de functionare al mag nelor Supermarket Sistemele de planificare Kanban lucreazd ca si supermarketurile: * Un mic stoc din fiecare produs este disponibil intr-un spatiu bine delimitat; + Beneficiari vin la magazin si selecteaz3 le jau din raft 1 le cumpars; mod vizual produsele, apoi ‘+ Printr-un semnal electronic se transmite la depozitul regional al supermarketului care produse s-au vandut; + Depozitu! completeaz’ articolele vandute la intervale stabilite de timp. In sistemele de productie, posturile de lucru se considerd furnizori_ pentru posturile ulterioare. ‘Atunci cing stocul din fafa unui post de lucru s-2 golit sau este la valoarea minima, postul din amonte va lucra pentru a reumple acest stoc minimal sau se vor aduce piese de la furnizor (care poate s& fie extern si se aduc piesele pe principiul ,just in time sau piesele pot fi deja in magazie). Principalele tipurl de sisteme Kanban sunt prezentate in continuare(2], (5), {6}, (10), Fabricatia agild 4.3.7.1, Zona Kanban Acest sistem foarte simplu de Kanban se aplici fn situatia in care muncitorul situat in amonte are contact vizual direct cu zona Kanban (fig.4.26). Aceasta poste 8 fie un spatiu marcat dar gol, un container etc. In aceasta situatie nu exist’ carduri, Dac zona Kanban este goal (sau cu stoc interoperational minim} atunei postul din amonte lucreazs. Altfel, dac& stocul pentru un tip de piese este Ia valoare maxim’, postul din amonte nu lucreazé la acel produs. Situatia se intalneste in productie dar sila automatele cu produse alimentare ‘tunci cind un spatiu gol semnalizeazé necesitatea reumpleri lui, etc Flux de productie Zon’ Kanban Zon’ Kanban 4.3.7.2. (Kanban de transport sau Kanban de retragere) (withdrawal Kanban) Consideram o linie de asamblare pe care se produc piesele P1, P2j., Pi..Pn (fig.4.27}, In acest exemplu, a cel de al doilea post de lucru se adauga piese diverse (01, 02,.., Oj). La flecare tip de piesé (Pi) vor fi adaugate alte tipuri de plese (0}). Un container cu un anumit tip de piese (Oj) este reprezentat printr-un cere, triunghi sau hexagon. Aceste containere sunt amplasate in fata postului deFabricasia agils lucru corespunestor Intr-un stoc de tip supermarket. Din flecare tip de plese (0)) sunt cite dou’ containere (COj1 si COj2) amplasate unul in spatele celullalt. se ‘consums piese din containerele din fat8 (CO)1) pe principiul FIFO. Un container gol devine “semnal” pentru reumplere. In cardul care este atagat fiecirui container se specificd tipul de produs si cantitatea. Containerul este preluat, dus [a magazie si reumplut. Intre timp operatorul utiizeaz’ piesele din containerul (COj2) din spate care @ fost adus in fat3. Cnd COj2 este spre final, va apare si COji si va fi pus in spatele lui COj2 pe sistemul FIFO. In acest sistem Kanban de aprovizionare sunt dou carduri pentru fiecare produs. Flecare container are atagat un card. Pe fiecare card se specifics numele produsului (cod) , numarul de bucdti din container si umsrul cardului din totalul de carduri folosite pentru acel produs. In situatia noastra sunt doug carduri pentru un produs (0}). Pe carduri poate fi specificats zona de utiizare a produsului si zona de umplere a acestuia, AAcest sistem de Kanban de a ‘ovitionare se poate folost in conditille in care sistemul de productie este de tip tras dar si atunei cnd este de tip impins Flux de productie Amonte Zond Kanban © ( stoc supermarket) Zon’ Kanban Zon’ Kanban oA es to _ > aS Fig. 4.27. Sistem Kanban de aprovizionare cu stoc Kanban de tip supermarket atasat une operatii de pe fluxul tehnologic 130) Fabricatia agils 4.3.7.3, Sistem Kanban de productie Vor considera un flux de fabricatie de tip tras care are organizat un stoc Kanban supermarket pentru materille prime (R) in fata fluxului tehnologic [amonte} si un alt stoc supermarket (S} ce contine produsele realizate in fluxul de fabricatie, in spatele acestuia (aval) (fig. 4.28). Situatia este specifics atatlinilor de pproductie cat si a celor de asamblare. Pentru fiecare produs (Pi) existd o valoare minim 2 stocului supermarket (numdr de containere si carduri) si 0 valoare maxima. NumSrul de carduri controleazé nivelu! stocului supermarket Flux de productie Amonte Zon’ Kanban O (stoc supermarket) Stoc Kanban Stoc Kanban Supermarket Supermarket iF Zona Zons Kanban Kanban EEl- = 28. Sistem Kanban de productie Mecanismul de tragere al productiei estre urmatorul: ‘© Din stocul supermarket S sunt luate containere cu produse care pleacs spre furnizor. Furnizorul poate s8 fie intern (un alt flux de productie din ompanie}, sau extern (alt8 companie sau beneficia final) ‘= Cardurile care insoteau containerele cu produse finite se elibereazs ‘+ Pentru fiecare tip de produs in stocul supermarket este permis existenta unui numar de containere intre o valoare minima si maxims. Valoarea reaFabricatia agild maxima este dati de numérul cardurilor Kanban stabilite pentru acel produs in eircuitul Kanban considerat. Cardurile eliberate se cumuleaz8 intro zona stabilit lAtunci end numSrul de carduri pentru un produs ajunge la valoarea ‘maxim’, primul muncitor din fluxul de productie (amonte) va lua aceste ‘Cardur’ $i se va declansa productia pentru acel tip de produs. «In cadrul procesului de productie se vor consuma repere aflate in cadrul stocului supermarket R (din amonte). Odaté cu consumarea lor se vor clibera containere si cardurile aferente. 1s Aceste carduri impreuna cu containerele vor fi duse in zona de reumplere In situatia n care zona de reumplere este magazia de semifabricate se va folosi principiul Kanban-ului de aprovizionare care a fost deja descrs. Cardurile libere sunt duse la magazie, containerele sunt umplute (fiecdrui container ise ataseaza un card) si aduse in zona supermarket R In limbajul grafic al Harti fluxurilor de valoare, sistemul de tragere al productiei impreund cu sistemul Kanban de aprovitionare din magasia de semifabricate este reprezentat in figura 4.28. Magarie de semifobecate Farad Supermarket supermarket S 29, Sistem Kanban de productie $i sistem Kanban de aprovizionare Fabricatiaagilé 43.7.4. (Sistem Kanban cu doua tipuri de carduri) Kanban dual [Acest sistem Kanban se aplicd in firmele in care produsele sunt realizate prin parcurgerea a cel putin doud fluxuri de productie. Se foloseste in procese de prelucrare segmentate sau fluxuri de fabricatie independente (fluxuri de fabricatie Urmate de un flux de montaj}, atunei cind exista 0 distant mare intre zonele de ‘cru { secti diferite), Fig.4.30 Kanban dual Cardurile de productie autorizeaza productia. Cardurile de transport autorizeaza deplasarea de semifabricate. Fiecare card este in mod fic atasat unvi container. La un moment dat unui container il este atasat un singur card fie de productie fie de transport. Etapele Kanban-ului dual sunt: Productia se declanseaza in aval livrate din stocul supermarket Q; unde un numér de containere sunt Se elibereazé un numar de carduri; Cardurile se amplaseazd intr-o zon de colectare a acestora (zona Q); ‘din magazia de semifabricate. ‘+ Se acumuleazé un numar de carduri care vor fi sernnal pentru declansarea producti in amonte, in fluxul de productie B; ‘+ Muncitorul de la postul de lucru nr 1 din fluxul de fabricatie B ia cardurile de productie eliberate in stocul supermarket Q; ‘+ El are nevoie de un container de plese din stocul supermarket T care va Intra in fluxul de productie B; 132 ~ iaFabricatia agila ‘+ Iaeticheta de transport de pe containerul pe care | luat si o pune intro zona specificata { zona T); ‘+ Atageaz’ containerului o etichet8 de productie pe care @ luat-o anterior din zona Q; ‘© Containerul intré in productia 8; + Cardurile libere din zona T sunt deplasate la supermarketul S pentru reaprovizionare; Are loc transportul de containere la supermarketul T. Cardurile de transport sunt atasate containerelor; = In supermarketul $ atunci cand sau luat containerele s-au eliberat cardurile de productie ale fluxului A. Acestea sunt depozitate in Zona 5 ‘+ Un numar de carduri de acelasi tip din zona S vor declansa productia in fluxul de productie A pe principiul explicat anterior. ‘+ Ia containerul plin de SF la postul sau de lucru 4.3.7.5. Declansarea productiei - Panoul Kanban- Heijunka Intr-o companie care produce ca rispuns la cererile beneficiarlor, exista 0 singura zona in care se introduce informatia referitoare la cererea beneficiarilor. ‘Aceste informatii sunt introduse prin intermediul unui panov. Prin intermediul acestula se realizea2’ si nivelarea productiel. Din acest mativ panoul poarté denumirea de panou Kanban sau panou Heijunka. Se consider’ ca acest panou este adevaratul , stimulator cardiac” al productiei, de aceea se numeste , Pacemaker’ Un panou Heijunka tipic are randuri orizontale pentru fiecare membru al une! familii de produse (in acest car cinci) si coloane verticale pentru intervale de timp Identice de productie (in acest caz 60 de minute). In exemplu urmator se specifics Intervalul de timp al productiel Cartelele de declansare a producti! sunt amplasate in sloturile create. 134 ae Fabricatia agils venoaga [78 [89 [Bio [ion [aa [aeas |isaa [aaas fora} proausri | | a a Fe ees fees fees fee [See [eee |e | SS SS SS SS Produs P2 | | | — “| j=. | Produs 3 Produsa a | | | roduss | | ig. 4.31 Panou Kanban Heijunka Jn acest exemplu, schimbul incepe la ora 7 si cartelele Kanban corespunzitoare intervalului de timp 7-8 sunt retrase de cAtre persoana care va declansa procesul de productie in cadrul unul flux de fabricate. in acel punct al fluxului privind spre amonte, piesele sunt completate prin intermediul unor bucle de tragere Kanban de la supermarketurile din amonte pe principiul descris mai sus. in prima ord, fluxul de productie va produce trei containere de piese P1, dous containere de piese P2, un container de tip P3 si un container de tin PA. In cea de a dous ora productia este asemanstoare dar in locul containerului de piese Pa se produce un container de piese PS Existé panouri care au trei zone distincte: una verde, una alba si una rosie (Fe. 432) + Zona verde are o priortate scazuté pentru prelucrare, Zona alba reprezintd 0 productie normalé. Ea are acelasi nivel de prioritate 2 productiet cu zona verde, dar are un semnal de avertizare, deoarece sugereaza ci vom cidea in zona rosie. 135fluxul de asamblare finala) (fig.4.33) Zona rosie cuprinde comensile urgente. Aceasta inseamna c& exist lun stoc care asteapta aceste produse si este necesara o completare imediats, cat mai curand posibil, atunci c3nd magina sau fluxul de produetie va fi disponibil, Panoul Heijunka decianseaxd productia in ultimul flux de productie (poate fi Logisticienii, planificatorii sunt cei care stabilese pentru urmitoarea perioads care vor fl produsele ce vor fi realizate. ‘Acest lucru se face pe baza comenzilor beneficiarlor precum $i a produselor existente in stocul de produse finite. & sunt cei care atunc! cind stabilese productia, © vor face aplicind conceptul de nivelare a producti Pornind de aici fluxul tras se va propaga in toate sectile companiei. Perioada 78 e9 [oto | aoa | ina2] 1243 | 1324 141s Produs Pa Zona verde Produs Ps Produs Ps Produs Zona rosie Fig, 4.32 Panou Heijunka cu prioritizare 136 wt ‘eyun{faH - uequey.tnjnoued insoxnfe n> ralianposd easesuepag EY Eo donee. ‘aianpovd ap amis Foe ens aa E ‘ 0 ‘yoda pH aiorpod px) union nog, vepyouag ‘ude evieanaesFabricata agllé Regulile de bari ale sistemului Kanban Autorii sistemului Kanban (de la | Toyota Company) au stabilit sase regull importante pentru afi respectate. Acestea | / TN _ Card de productie 1. Procesele din aval (clienti) pot sa retraga doar cantitatea de produse specificata prin carduri Codul piesei de realizat: 2. Procesele din amonte pot sa produc doar cantitatea si in succesiunea specificata prin carduri Denumire pies’: { Nu este permis mutarea sau producerea de piese faré carduri Kanban; | ana Un card Kanban ar trebui s8 insoteascd fiecare element, de fiecare dats. | | ee ere a oreo i | Piesele defecte nu au voie si fie transmise la procesul ulterior, Sea Se urmareste ca numarul de carduri Kanban sa fie redus pentru a micsora Zona de depozitare a cardurilor: stocurile si pentru a descoperi probleme, Fluxul de fabricatie sau posturile de lucru pe care le parcurg semifabricatele | Tipul de semifabricatele necesare si denumirea stocului 4.3.7.6. Carduri Kanban supermarket in care se depoziteaz’ semifabricatele necesare: ln continuare sunt prezentate informatie care sunt specificate pe cardurile Denumirea stoculul supermarket in care se depozitezzd pisele finite: Kanban, Fig.4.34 Card de productie Card de aprovizionare Cod Piesa 4.3.7.6. Stabilirea numarului Denumire piess: le carduri Kanban ‘Tipul containerului Numarul de carduri Kanban se calculeaz8 cu relatia Numarul de piese din container ‘Numdrul eardului :2 din § Numar carduri Kanban = ADUPT + PTA SS) co Zona de depozitare a cardurilor: . Zona unde se face umplerea containerulu: Postul de lucru sau stocul supermarket Ia care ajunge containerul Yrs ADscererea zinc’ medie; WT= timp de asteptare la postul de lucru; Fig.4.34 Card de aprovitionare be 2 PT= timp de ciclu de procesare; 139Fabricatia agild COscantitatea dintr-un container; ‘S$=stoc de sigurantd (containere). Exemplu de calcul: ‘+ Cerere medie = 1000 piese/zi = 1000 piese/8 h = 1000 plese in 480 min; Cererea pe minut= 100/480 =2.08 = Timp de procesare 10 min + Timp de asteptare = 60 min ‘© Capacitatea unui container= 50 piese 1+ Stoc de siguranta = 1 container (50 piese) Numar de carduri = (2.08*(10+60)*(1+1)}/50= 5.83 Se vor folosi6 carduri 43.7.7. Pentru stabilirea nivelului minim al loturilor se pleaca de a analiza activititilor desfasurate la nivelul unei seri (lot) de productie Stabilirea nivelului minim al loturilor in contabilitatea managerialé exist& costuri de productie care sunt suportate humai atunei cénd un now lot este procesat. Aceste costuri includ lueruri cum ar fi timp de schimbare a productiei, deplasari de materiale, ine&rcarea masinilor Pentru aceste costuri, nu conteazé c&t de multe unitati sunt produse in lot Este important s8 se Infeleagd.eriteriile pe baza carora se alege marimes lotului. In primul rénd, managerii financiari Tnfelegand c& anumite costuri sunt suportate de lot, ei pot alege rulalea de loturi mai mari, cu scopul de a minimiza costuril. In al doilea rnd, intelegerea costuriior asociate loturilor permite calculul cu 6 mai mare acuratete a costurilor de productie si stabilirea costului produsulu finit. Acest lucru face ca analiza de profitablitate a produselor s8 fie mult mai precisa Pe de altd parte loturile mici permit fluidizarea productiei in amonte si micsorarea stocurilor de materil prime st a celor interoperationale prin urmare mal putin bani blocati in proces ( , work in progress”) Fabricatia agilé Exemplu: Un post de lucru trebuie sa proceseze 3 repere In 2 schimburi zinic. Din reperul P1 trebuie produse 200 de unitayipe zi, reperul P2- 150 unitati pe zi si din ‘reperul P3 cdte 100 unitati pe zi. Timp de cicly de prelucrare- 1 minut pe piesé. Timpul de schimbore a fabricatie (reglaj) a flecare modificare de reper este de 45 ‘minute. Un container contine 10 repere (pentru fiecare tip de produs in porte. Timp dlisponibil pe schimb 460 min. caleute: Timp disponibile: 920 min. Timp de lucru (direct productv) zilnic = numar plese *timp de cictu de prelucrare = (200 +150+100)* 1= 450 min Timp disponibil pentru reglaje zinc 70 min mp disponibil ~ timp de lucru = $20- 450 Nr. max de reglaje zilnice posible = Timp disponitil pentru regloje zilnic / Timpul de schimbare o fabricotie)-1 = 470/45= 10.44-1 = 8.44 reglaje /2) ‘Sa seSzut un reglal pe zi pentru a nu fl in pericolul de avea un numar intregit de reglaje pe 2i in raport cu numérul de loturi realizate si deci a nu realiza productia. acs in fiecare 21 trebule produse 3 tipuri de repere, atunci pentru fiecare tip, este disponibil un nr max de reglaje zlnic=10.44/3-3.15 reglaje Mérimea fotului pentru reperul Pl = Numar plese/ numar regioje = 200/3,15=63,5 piese ; In fiecare container sunt 10 piese , deci se vor prelucra 7 ccontainere de piese P1 cdrora le corespund 7 carduri Kanban) Mérimea lotului pentru reperul P2=150/3.48=47 6 piese =>5 containere deci 5 carduri Kanban) Mérimea lotului pentru reperul P3=100/3.15*31.75 piese -4 containere deci 4 carduri Kanban) Aceste numere trebuie rotunjite la un numér intreg de carduri_ Kanban, in plus sau in minus fn functie de exnerienta si nivelul de disciplina in intreprindere. 140 iatFabricatia agild 4.3.7.8. Proiectarea sistemelor Kanban Sistemele de semnalizare Kanban sunt niste procese destul de complexe, care necesit eforturi sustinute pentru dimensionarea si verificarea solutillor alese prin incercalgiimbundtae repetitive ‘© Identificarea produselor; ‘© Analiza volumului de productie pentru centrele din amonte; ‘+ Analiza comenzilor primite din aval; + Stablirea numarului de piese din container; ‘© Stabilirea m&rimilloturilor, + Caleulul numarului de carduri Kanban; + Stabilirea mecanismelor de semnalizare; ‘= Stabilirea zonei de stocare; ‘+ stabilirea cantitatilor Kanban initiale: ‘+ Dezvoltarea unui algoritm de planificare in amonte; + Realizarea reglirilor de finete. 142 Fabricatia agile 4.3.8. Schimbarea rapida a fabricatie! (Single Minute Exchange of Die (SMED)) ‘Am analizat pind acum 0 parte din caracteristicile fluxului de productie ce caracterizeaza productia Justin time” si anume: + Un flux de productie este realizat pentru ca si producé piese ce fac parte dintr-o familie de produse; + Tehnologia este gandité si satisfacd cerintele beneficiarului; Prin turmare se pleacé de la timpul de tact; Se construieste un flux de fabricatie (celulé de fabricatie) la care numarul de operator si numarul de masini se stabilese pornind de fa timpul de tact; + Se cealizeazé echilibrarea muncii pe fluxul de fabricate: + Se ncepe prolectarea celulei de fabricatie: + Se stabileste modul de comands si de declasare a productiei. n cazul fuxului tras se implementeaz’ sistemul Kanban; + Se urmareste nivelarea productiei, adicd in fiecare modul de timp (2i) se produce aproximativ acelasi numar de produse din fiecare tip de procius. Aceasta abordare duce la fluidizarea fluxului de semifabricate din amonte, ne mai find necesare stocuri mari de semifabricate Aceasta ultima necesitate 2 unui flux de productie si anume acela de a schimba des tipul de productie nu poate fi realizat decit in conditile in care timpul de schimbare a producti! este cat se poate de scurt. Single Minute Exchange of Die (SMED) este metoda prin care se urmareste ca {oti timpil necesari reconfiguriri fluxului de produetle (sau a unui post de lucru) 58, Recenaarea documentatie! magia; > Identiticarea capacitSti de producti oraré > studierea dosarulul de mentenants; > Gasirea difertelor iste de referinge ale acestel masini > Deserievea metodel de munca utizate; > Listarea macro-operatilor: » Identticarea operatilor elementare; > Recenzarea dispozitiveor, echipamentelor, instrumentelor, 187Fabricatia agilé Se vor masura urmatorilindicatorl de performanta > Timpul mediu intial de schimbare de serie; Indicatorul de productivitate a masini (RPM); Rata Randamentulul Sintetic (RRS) (OEE); Numarul mediu de schimbri de serie pe masind; Volumului stocurior ‘Timpul de realizar a aitertelor etape, Timpul operational ‘Timpul alocat diverselor categorii de pierderi; vvvyvvvy At! indicatori regasititn documentatia masini 4.3.8.2. Identificarea si separarea operatiilor interne de cele externe operatileidentificate se impart in dows categori + Operatiinterne; + Operatiiexterne, COperatille interne sunt acele operatil care obligatoriu trebuie s& se efectueze ‘pe masina oprit8. Exemple de operatli interne: + Indepértarea pieselor de pe masina 1+ Indepartarea sculelor,cisporitivelor; + Curdtirea suprafetelor de lucru: ‘+ Fixarea noilor scule pe maging, + Fixarea semifabricatului pe masing; ‘© IncereSrile de probs si ajustarile masini. Operatile externe sunt operatile care se pot realiza pe parcursul funetion3ri masini. Exemple de operat externe: ‘+ Obtinerea de instructiuni pentru urmatoarele operati # Obtinerea de semifabricate necesare operatilor urmatoare din magazil; 108 Fabricatia agils + Obtinerea sculelor necesare pentru operatiile urmétoare de la rmagazile de scule; ‘© Returnarea sculelor folosite la prelucrarile anterioare catre magazille de scul + Aducerea echipamentului de transport necesar ulterior Aceasts faz se aplic’ dupa ce se fac inregistrSri video/foto, se analizeaza regiajul, diferitele ‘activititi, deplasii, actori implicati, accesoriietc., se identified si se separd toate activitatle in activitati online (interne - cu masina oprité) gi activitath offline (externe-realizate cu masina In functionare). Se fac liste de verifcare pentru pregitire si pentru toate sculele, accesorill, piesele necesare pentru masina in Limpul reglajului, Apoi se analizeaz’ fiecare activitate identificaté cu ajutorul Intrebari :"trebule ca masina sa fie oprt pentru aceast8 activitate, da sau nu? ‘Aceasta faz’ va consta in reperarea operat F externe ce pot fi realizate in timp mascat, Este vorba in principal de operatile de pregatire (instrumente, accesori, miloace de manipulare, etc) In acest stadiu, investijle sunt in general foarte mici, ins8 cdstigurle pot f spectaculoase. Se pot atinge rate de crestere a cdstigului de 25 - $0% numai prin simpla optimizare 2 organizarii 4.3.8.3. Convertirea activitatiilor interne in activitati externe Dupa ce toate operatile externe sunt realizate in timp mascat, pentru 3 progresa este indispensabilS convertirea anumitor operat externe. interne in operati ‘Aceasti faz’ necesit in general un aport de tehnologie, Obiectivul este de a reduce la minim numarul de operstii interne, operatii care antreneaz’ oprires productiel Exemple de astfel de conversi Formele utilzate pe © masini de injectat mase plastice pot fi preiincélzite ( pana la temperatura de lucru) printr-o alta modalitate. ‘+ Produsele care sunt amestecate de masina si care mal necesita uneori ‘omogeniziri, pot fi amestecate si omogenizate in prealabil si livrate ‘masini ca produse gata de afi prelucrate. 1084.3.8.4. Fabricatla ails Montarea de accesorli, suporti si disporitive, care au fost reglate anterior; Utilizarea de echipamente (suport si dispozitive) modularizate, Reducerea numarului de operatii si/sau cresterea eficientei lor 4a, Reducerea numarului de operatil interne sau cresterea eficientel lor brin acest passe doreste si se castige mal mult imp, Citeva inte misule care se pot lua pentru reducerea operat interne sunt Eliminarea de activitati prin modificiri ale planurilor tehnice ale ‘masinil/produsului/matritelor/dispozitivelor; Standardizarea de componente; Utilizarea de prinderifunctionale (rapide;) Folosirea de scule electrice si pneumatice; Fotos! 2 de prinderihidraulice, pneumatice si electromagnetice Folosirea de suporturi de reglaj, ca ghidaje, lere, limitatori, citi digitale, verniere, motor pas cu pas; Imbundtitirea metodelor de masurare si calibrare, folosirea de metode de inspectie a produsului liminarea funetionarilor de proba: Folosirea muneii in paral; Folosicea de tehnici de organizare mai eficiente Utilizarea stifturilor de ghidare; Minimalizarea sau eliminarea ajustajelor; Desfigurarea de operatiin paralel; Aplicarea munci in echips Tns8 dup cum si dr. Shingo a observat, atentia trebuie Indreptatd citre ‘elementele de fixare. Este posibil c3 strangerea cu un singur pas de filet si fie la fel de eficient& ca cea cu 10 pasi, Ins8 mult mai rapida! Aceasta observatie este vvalabila si pentru piulit. 150 Fabricatia agit Exista 0 mare varietate de solutii care evita recurgerea la asamblarea gurub / piulita, precum $i la reduceree numérului de rotatli necesare jn cazul in care acestea se folosesc totus fr’ a afecta soliditatea imbinsri: saiba in forma de U ; Imbinarea in profil butoniers ; surubul cu filet modificat(strangere la un sfert de tur8); filetul in U, xarea rotunjita, fixarea magnet strangerea prin came; plulita future; ‘chela Tn forma de T pentru tipul de surub respectiv ‘4b, Reducerea numarulul de operatii externe sau cresterea eficientei lor ‘Masurile care se pot lua pentru imbundtatirea operatillor externe const’ in fevitarea plerderior de timp cauzate de cSutari sau verifcari de obiecte, prin codarea acestora numeric sau pe baza de culor! ~aplicarea principiulu celor SS; Imbun&tatirea transportului si depozitari subansamblelor de masin sia sculelor; Utilizarea tehniclor de inginerie industrialé traditionale. Faza imbundtatité se considera atunel cind ‘Activitaile online gi offline sunt minimizate; ‘Au. fost introduse dispozitive de fixare hidraulice, pneumatice sou magnetice; ‘Sunt disponibile dispozitive de ajustare ajutatoare; Existd seturi de regia), este stabiliti metoda standard de reglaj si Instructiunile de regia; Regiajul este simplificat nu mai sunt necesare ablltiti speciale cum ar fi reglajul efectuat de operator Pot exista activitati paralele; Functionarile de probs si reajustarea se fac imediat, timpul standard de reglaj find scurt istFabricatia agit 4.3.8.5. _Repetarea pasilor La fiecare repetare a pasilor deserisi anterior se asteaptd o imbundtajire @ ‘impilor de schimbare a productiel de aprox. 45%, de aceea este posibil ca pentru obtinerea numarului de minute cu o singura cifra sé fie necesar s8 se repete Pasi! dde mai multe ori In figura 4. 37 sunt prezentate rezultatele aplicarii de 4 ori a pasilor descrisi mai sus, Fig.4.37 Efectele aplicrli SMED In situatia actuala timpul de reconfigurare dureaza 60 min. In aceast8 situatie fabricatia se poate schimba rar. Avem doar un client. Dacé nu se micsoreazd (sau ‘nu se micsoreaz’ suficient) durata de reconfigurare si comenzile sunt mai numeroase (si distincte), nu vom reusi sB realizim productia in timpul dorit (situatia 2 si 3), Doar daed micsoram suficient de mult timpul de reconfigurare vor reusisa praducem comenzi variate intr-un timp stabi. Fabricatia agila (© actiune SMEO const deci In identificarea de o manier8 ordonats a ‘operatilor necesare schimbari de serie si propunerea de solutii pentru convertires acestora (din operat externe in operat interne), reducdnd durata lor de executie sau chiar suprimandu-te ! Pentru aplicarea SMED trebuie <8 se find seama de situatia existent, faza de separare (identifica si separ8 activitatile ce trebule fcute atunci cnd masina sta, taza de transfer (convertirea activtatilor care se fac cénd masina sté in actvitsti ce se pot face cand masina merge) si faza imbundtatit8 (reducerea activitatilor care se fac cu masina oprits) exemply (31: Cea mai dificil operatie de la compania Toyota era schimbarea matritelor de ‘be maginile care matritau caroserile de automobile. Flecare matritd corespundea ‘unui anumit tip de componenta de caroserie, greutates acesteia era de ordinul tonelor, 51 asamblarea pe masina unealt3 trebuia sB se faci cu o toleranta de maxim 2mm. Inginerii av descoperit c& procedura de schimbare a unel matrite consta in oprirealiniei de productie, ~ cobordrea acestela cu ajutorul unei macarale, potitionarea pe masina unealta “la ochi" si ajustarea acesteia cu ajutorul rdngllor, timp In care se rulau teste de matrigare. ‘ntregul proces se destasura pe durata cuprins§ Intre 12 ore si3 zile! Prima masurd luata a fost de 2 plasa instrumente precise de masurare pe ‘masini, si inregistrarea dimensiunilor necesare pentru fiecare matrita. Astfel, timpul de instalare a unei matrite s-2 redus la maxim 0 or& jumState, deoarece instalarea se facea pe baza de dimensiuni, si nu se mai ficea “la och" Urmatoarele masuri au fost de a programa schimbarile de matrite intro secvenga standard de schimbare, de 2 se realiza unelte speciale pentru procesul de schimbare, de a se programa utllizarea macaralelor, astfel Incat noua matrits s8 astepte in timp ce vechea matrtd este Inlsturata 183‘Astfel, inginerii de la Toyota au reusit si reducd timpul alocat schimbarii de rmatrite Ia mai putin de 10 minute, si implicit au reusit reducerea mérimii lotului economic la mai putin de un automobil Ffectele imbundtatirii SMED se fac simtite prin reducerea timpului de schimbare a produsulul (seriei) obtinerea de rertabilitate pe termen seurt, cregterea capacitatii masini, eliminarea erorilor de reglal, ameliorarea calitStii si a securitati, cresterea flexibilitatiimijloacelor materiale, dar si a operatorilor, simplifcarea sistemelor. Facet} de trei ori acelagi replaj ; dacd obtineti de trei ori acelasi rezultat, atunci nu sunt probleme; dacd obtineti doar dou rezultate bune, atunci schimbay ‘metoda" (Shigeo Shingo). Pentru aplicarea SMED In organizatic este nevoie de abordare de sus in jos §1 de angajamentul_managementului, care trebuie si stabileasei misiunea proiectului: care este timpul de reglaj dort, la ce performanta se doreste si se ajungd. De asemenea, trebuie stabilté echipa de proiect, care va fi compusi din managerul de productie, specialistul de produs, inginerul mecanic, supervizorul de productie, personalul tehnic side intretinere, operatori masins, reglori masin8, 184 Fabricatia ails 4.3.9. Amplasarea facilitatilor ‘Amplasarea faciit3tilor (layout) se refera la configurarea departamentelor, centrelor de prelucrare si a echipamentelor cu focalizare asupra deplasérii materialelor,fortel de mune’ si beneficiarilr prin sistem {7 Decizile legate de amplasare sunt importante pentru ci: ‘+ Necesita investi substantiale de efort si bani; = Implic3 deciaii pe un termen mai lung, fapt ce va face mai grea depasirea greselilor; '* Are un impact major asupra eficientel operatillor sia costurilor. Planiticarea amplasarilor se realizeazd at8t la proiectarea unor noi facilitai cat sila reproiectarea celor existente. Reproiectarea se realizeazd cid apar: + Gatuir sau costur prea mari + Accidente sau nevoia de crestere a sigurantei munci; + Schimbari de fabricate (produse sau tehnologie) etc Scopul amplassritor + Minimizarea costurilor cu ménuirea materialelor: + Utlizarea efcienté a spatiuiis + Utiizarea ficient a fortei de muncé; + Eliminarea gétuirlor; ‘+ Facilitarea comuniciti sa interactiunilor inte muncitori: + Reducerea timpului de cielu; + Eliminarea pierderior 51a misedilr inutile; + Cresterea capacitati + Facilteaza intrarea, iesirea s1 amplasarea semifabricatelor, produselor sioamenilor; + Ia in consideratie masurile de securitate a locurilor de mune’; + Promoveazé calitatea; ‘+ Sprijin activitatite de mentenanta; + Permite un control vizual al activitatier; 155Fabricagaagila © Asigur’ flexiilitatea in situatia schimbarilor. ‘TIPURI DE AMPLASARI [6], [7] Functie de tipul de productie, amplasarile utilaelor pot sa fie: © Amplasiri dupa procese; Activititi similare sunt grupate functie de procesul sau functia pe care 0 desfasoars; ‘© Amplasiri dupa produs; Activitatile sunt aranjate in linie functie de secventa de operatii necesare pentru executarea unui produs/ ‘* Amplasare cu pozitie fixd utilizatd la proiecte cand produsul nu poate fi mutat Amplasarea dupé procese ‘Amplasarea dup procese se foloseste in principal in firme manufacturiere, sau care produc, un volum mic de produse personalizate care ar putea necesita diferite ceringe de prelucrare si secvente de operatil. Operatille de naturd sau funetie similard sunt grupate impreund, Scopul lor este de a procesa bunuri sau a presta servicii care implics 0 varietate de cerinte de prelucrare. Un exemplu de fabricatie ar fi un atelier de reparat masini. Atelierele au masinile grupate pe funetii (de exemplu, frezare, rectificare, gaurire, prese hidraulice, si strunguri. ‘Acest tip de aspect 33 firmel flexibllitatea necesara si se ocupe de o varietate de rute $i cerinte de proces. Alte cazuri care pot fi Incluse in acest mod de amplasare sunt din zona administrativa sau a servicilor: departamente administrative, sptale, banci, biblioteci, $i universitat ‘Amplasarea dupa produs Amplasarea dupa produs se realizear8 in productli repetitive unde se realizeax8 produse standardizate, Resursele sunt aranjate secvential, functie de traseul de productie. in teorie, acest proces secvential este amplasat Intro linie reapta, care uneori poate fi dedicata producer doar a unui produs. Fluxul in linie poate fi Impértit in asa fel incdt forta de muncé si echipamentele s8 fie utilizate echilibrat. ‘Aceste linii de productie pot fi sa functioneze cu un anumit tact sau far8 tact de hucru 186 Fabricatia agilé Pe tnille ce au tact de lucru se pot folos! transportoare care se migca de la un post de lucru la altul. Pentru seevente mai lungi de lucru, muncitorul poate 53 rmearga alituri de line pana isi ncheie activitatea dup care se intoarce la postul de lucru initial unde incepe sa lucreze la un alt produs (asamblarea de autovehicule) Pe 0 linie fara tact, se construiesc cozi intre statile de lucru, Stocurile Interoperationale sunt mari si necesit8 spatii de deporitare. Se foloseste o tehnic3 de echilibrate rezonabila a sarcinilor individuale © comparatie intre amplasarea dup produs si cea dupa proces este prezentaté in tabelul urmator. Tipul amplasiri Dupi proces Dupliprodus Descriere ‘ranjare secventialé a | Grupare functional a activitailor activitatilor Tipul procesului Continuu, productie de | intermitent, productie mass, in general rmanufacturierd si pe asamblare foturi Produs Varia, productie la pe stoc comand j | Cerere Sabi | Variabis (luctuanta) [Volum SOSC~*~*~Se Mie Echipamente | Speciice Generate ‘Muncitori Abilitati limitate ‘Abilitati variate Stocur in proces Mil Mar Calitatea produselor | Foarte bun’ Slabs | Spat de depozitare ict Mar ‘Manuirea materialelor | Cai fixe (container) C3i variabile (stivuitor) Guloare Tnguste tare I is7Fabricatia ogild ipul amplaséit upd proces, ‘Dupé produs | “Amplasarea maginilor Decizii de amplasare Echilibrarea lniet ‘Scop Echilibrarea muni Minimizarea costurtor | manuirii materialelor [Rantj Fficienta Flexibiltate | tL es | 0 variant de amplasare dup produs este cea celularS. in aceastd situate Imasinile sunt grupate in conformitate cu cerintele de proces pentru un set de produse similare (famili de produse), care necesité prelucrare similara Procesele sunt grupate in celule utzand o tehnic’ cunoscuta sub numele de tehnologii de grup. Tehnologia de grup implicd prelucrarea de piese cu caracteristici de proiectare similare (dimensiune, forma, si functie) $i coracteristicile similare de proces (tipuri de procese de prelucrare, tipurl de masini si seeventa de prelucrare}. Amplasarea urmareste pozitionarea cit mai compact 2 utilsjelor si stabileste spatii de depozitare precis’ 2 stocurilor interoperationale, Practic nu se poate lucra cu stocuri mai mari pentru cé nu exist spatii de depozitare Muncitorli sunt instruiti, astfe! incat s8 peat opera pe toate echipamentele in interiorul celui si s3 is asume responsabilitatea pentru productic O versiune automata a tipului de fabricatie celular este sistemul flexibil de fabricatie. Un calculator controleazé transferul de piese de Ia diferite posturi de lucru, fapt care permite producstorilor sd realizeze unele din beneficlle amplasérii ‘dupa produs mentindnd in acelas! timp flexibilitatea in productia pe loturi mic Amplasirile cu potitiefixd se folosesc in general in cazul proiectelor. ‘+ Echipamentele, forta de munca si materiale sunt aduse la punctul de lucru; + Forta de muncd este inaltcalificatd; ‘© Ingeneral costurile sunt mari 158 Fabricatia agils 4.3.10. Munca standardizata ‘Munca standardizaté reflectd cele mai bune practic si reprezint& baza pentru Imbunatatirle continue Standardizarea unei metode de lucru inseamn$.alegerea din multele metode posibile @ celei mai bune, care devine mode! obligatoriy de urmat [2] Standardivarea este 0 practics de imbundtatire a activitilor in procesele de {abricatie Standardizarea, in loc si fie 0 barier’ in calea progresului, este bara necesara pe care se sprijing progresul de maine, Documentele de referints necesare pentru Implementarea standardelor de "munca vor fi realizate pentru fiecare operatie, succesiune de operatii de lucru, flux de fabricatie, post de lucru, vor fi afigate Ia locul de munc in locuri vitibile gi vor fi iscutate si dezvoltate cu muneitori FExistd trel documente primare utilizate pentru standardizarea munci, precum si multe alte documente conexe sau justificative. Acestea sunt: ‘+ Fosia capacitati de productie (Production Capacity Sheet}; ‘* Diagrama munciistandardizate (Standardized Work Chart} + Tabelul_munci combinate standardizate (Standardized Work Combination Table) ‘Noite documente sunt afisate Tn zona de lucru ca metede de control vizual Pentru management pentru a verifica respectarea standardelor. 4.3.10.1. _ Foaia capacitatii de productie Fosia capacitatli de productie indie’ capacitatea de prelucrare din proces. Se completeax3 pentru fiecare operatie fig 4.38) ‘+ Timpul de ciclu de operatie; ‘+ Timpul de lucru al operatorului pentru fiecare operatie; = Timpul de lucru at fiecdrui echipament; + Timpul de schimbare al productiel ete.; 158Fabricatia ogi ‘Acest document este foarte util pentru detectarea gatuirilor din proces, 4.3.10.2.Diagrama muncii standardizate Diagrama muncii standardizate (fig. 4.39) este folosita ca_un instrument pentru identificarea si eliminarea pierderilor legate de fazele de lucru ale ‘muncitorilor. Se analizeaz’ ménuirile, deplasérile s| asteptarile muncitorilor. Dupa ce se fac imbundtatiri, noua metod’ devine bard pentru imbundtatirea procesulul Etapele de lucru pentru realizarea imbundtatirl folosing aceasta metods sunt: ‘© Incegistratisecventa de locurilor de muncs (etapele de lucru); ‘© Desenasi diagrama miscdrilor de lucru; ‘© Identificat pierderite; ‘© Determinati imbunatétirle necesare pentru a obtine rezultatele dorite(indeplinirea timpulul de tact este un obiectiv important); + Adaugatlfluxurile de materiale ( stocurile); = Realizati dacumente pentru varianta de lucru imbunatatitd Dups ce etapele 51 diagrama a fluxului de lueru sunt finalizate ne punem intrebarea, "Ce vezi?” Unde apar pierderi? Raspunsuri posibile ar f: "Operatorul ‘rebuie sa mearga in zigzag” si "Uité-te la distanta lunga dintre operat” Odats ce pierderile sunt intelese ne punem Intrebarea: "Exist o metods mai buns?” 4.3.10.3. Tabelul muncii combinate standardizate Tabelul muneii standardizate combinate (fig. 4.40) prezints durata miscdrilor Lumane si durata de lucru a masinilor cu focalizare pe timpul de tact. Este folosit pentru a determina incarcarea muncii unui operator dintr-o echipa a unei celule de fabricate. ups cum sugerears si numele, acest tabel este folosit pentru a analiza locurile de mune’ unde s-a combinat munca, Intentia este de a arsta relatia in termeni de timp a dous sau mai multe activitati care au foc simultan, Situatia este tiplcd In principal pentru operatile la care are loc 0 combinatie de operatii _manuale si echipamente automate, Poate fide asemenea utilizat pentru operat Tn care doi sau mai multi operator! lucreaz impreund pe acelasi produs, in acelasi timp. De exemplu, 0 aplicatie bund pentru acest instrument ar fiin cazul in care un 160 Fabricatia agi ‘operator incarcd o statie automat si apasé butonul de pornire iar echipamentul lucreazé in timp ce operatorul descarcé si incarca un alt post. In acest tip de document se face deosebire intre munca uman8 si activtatea masinilor. ‘Munca umand este cea care poate fi realizatd doar de un operator. Exemple + ridiearea de materiale; ‘© punerea materialelor pe o maging; ‘+ actionarea comenailor unei masini; + sincronizare extern, ete. Activitatea masinilor se referd la activitati ale masinilor care au fost comandate de operator, xemple: © frezare; + auto inchidere; + inspectie automat Se folosesc patru simbolur: ‘Muned manual Activitate automat Deplasare Asteptare Muncitorul a cirul mune este standardizat8 in tabelul din figura 4.40 incarca masina M3 dupa care se deplaseazd pentru a face inspectia unui produs, se deplaseaza din nou pentru a ajunge la masina M4 unde scoate piesa realizaté de rmasind si incarc’ un semifabricat. Se deplaseazs din nou pentru inspectia produsului si etichetare. Se deplaseaza spre container unde pune produsul. Se deplaseazd din nou la masina M3, Mai are un timp de asteptare pana incepe un cielu nou conform timpului de tact. 161zat ‘allanpoud ap yewpede> ejeos seb Bd _ eee wor a re | a] edo |e ce tv__| 9m | 940 | 9 es | sw [so s - + v.__[ ww] do |» “#9 | ew | edo |e es [ww [tdo_ [2 = —— s¢__| w | td | vo soyoyos fu] fy conposseaseg | easequiyps eusgeu| soyeredo | ayesado aerado -uyos 9p du. apduu| epeuu| duu) dw) apodui | eusewy | asunuog | an ~ _ fiw eieied9 [cecasaeranenemnst ia 014 | a ‘bnpid 9p Wpvede>eie0s ‘eude exieouaes swresew z " pana) 9 z ee) S|eme epee) z oe) 8 pm eg |e | z se] ) mmm eee |e z z eet em erase dun, Tm suset00 sounugie sowado puny O | ayezipuepuers roe | youn ewes2eigvat 3 5 i & & agleelslss DEERE) | zB] les v “| a] ela] siege [oe ow ale ow a | a | | 2 5 8 bas 64 auterado aveziprepuers ioe apenmoaeuny | ARUIGWOI YUN ;MjageL “eat 36 a, ‘Be exieouaes Fabricatia agils 4.4. JIDOKA Jidoka in traducere ,automatizarea inteligent8” sau ,automatizare cu 0 atingere umani” reprezinté mai degrabs un sistem de control decat unul de produetie, Jidoka este unul dintre cei doi pilon! ai sistemulul de productie Toyota, Impreuna cu ,Just-intime” Jidoka inseamna calitate incorporat. Metoda const In oprirea automata a procesulUui de fabricate la detectarea erorlior [3] Pasi urmati sunt 1. Detecteaza anormalitatea ( Du-te si vezi - Genchi Genbutsu) 2. Gaseste solutia rapida 3. Cauta cauzele profunde (Cel 5 De ce ?, Diagrama Ishikawa, Diagrama Pareto. 4. Imbunatateste situatia (Kaizen). Sistemele de productie sunt dotate cu echipamente care au capacitatea de 3 detects o sitvatie anormals si inceteazd lucrul imeciat, Acest lucry permite realizarea calitativl la fiecare proces. Aceasta eliminé nevola operatorilor de a lurmari in permanents masinile si conduce la randul sau la cSstiguri mari de productivitate, deoarece un operator poate deservi mai multe masini (manipulare multiproces). Munca umand este separati de munca masinii, oamenii sunt celiverati pentru a face munca ce adauga valoare. Camenii sunt serviti de masini si Jidoka evidentiaz’ cauzele problemelor, deoarece locul de munca se opreste imediat cind apare problems, Acest lucru duce la imbundtitirea proceselor care produc numal piese de calitate si se elimin& cauzele profunde ale defectelor. Instrumentele Jidoka sunt: © Du-te si vezi ~ Genchi Genbutsu; © Semnalizare Andon; ‘© Poka Yoke ( dispozitive antieroare). 165Fabricatia agild 4.4.1, Poka Yoke Poka Yoke este 0 metoda utllzat’ pentru prevenirea aparitiel unor erori ‘accidentale in procesul de fabricatle. Metoda este utlizaté pentru detectarea Cerorilor sau prevenirea erorilor si reprezint& un mod de a obtine zero defecte. Anecdots Se spune ca inginerul japonez, M. S. Shingo, pentru a preveni erorile de rmontaj pe care le facea in mod repetat personalul sau, a instalat un sistem de siguranta pe care I-a numit “Baka-Yoke” sau dispozitiv anti-idit. Pentru cd persoanele vizate s-au simtit ofensate (nu de sistem, ci de numele sau), numele a fost schimbat in Poka-Yoke sau sistem anti-eroare, denumire sub care este cunoscut si azi Aplicarea lui se bazeaza pe o regulé general valabilé in procesul de productie si anume ,dacd 0 eroare este posibilS, atunci ea se va produce, mai devreme sau ‘mai taraiu”, din urmétoarele considerente: este imposibil pentru un muncitor <3+si mentin’ atentia permanent& si sustinut3 pentru a garanta calitatea munci sale; ‘* _instructiunile de lucru nu sunt intotdeauna clare sau bine intelese: exist intotdeauna lucrurilSsate la aprecieres executantulu ‘+ existd intotdeauna grade de libertate care permit executia gresitd @ une! operatil ‘+ apar piese sau materiale asemanatoare, disponibile simultan, greu de diferentiat Exista doua tipuri fundamental dferite de dispozitive poka yoke si anume: Dispozitive Poka Yoke de prevenire. Acestea fac eroarea imposibilé, deci corectia inutili. Abordarea este de control. Procesul (magina) se opreste atunci ind se produce o eroare. In general sistemele acestea prezinté un grad ridicat de automatizare. Oprirea procesului in cazul aparitiel unei erori nu depinde de operator, factorul uman este scos din ecuatie. ,Piesa suspect este pistrat’ pe loc atunci cand o operatie este incompletd. Are o capacitate mare de a atinge zero defecte. Dispositive Poka Yoke de detectie. — Aceste dispositive alerteaz’ in cazul detectarii unei anomalii avand deci o functie de avertizare, Verificarea are loc Imediat dupa proces. Poate fio verificare a procesului de catre operator sau o 186 —¥ Fabricatia agila verificare succesiva la procesele urmatoare. Nu este eficientd 100%, nu va elimina toate defectele, In general dispoaitivele produc semnale pentru ca operatorul sa opreascd procesul si s3 corecteze problema. Se pot folosi sisteme de alarm vizuale sau auditive. Se folosesc cadrane, lumini si sunete pentru a aduce atentia asupra probiemel Sistemele poka yoke de detectie sunt _mai simple si mai ieftine decat cele de prevenire. In general ele rispund une! singure probleme. Este util si fie aplicate ct mal aproape de originea eroril, De asemenea ele pot fi ignorate voluntar sau Sisteme generale de dispozitive Poka Yoke Sistemele Poka-yoke se construiesc pe baza a trei procedee deosebite 4. Contact 2. Numarate; 3. Urmatirea misear Flecare metoda poate fi folosita intr-un sistem de control sau un sistem de avertizare Flecare metoda foloseste o abordare diferits a procesului de prevenire pentru a face fata neregulilor Procedeele ce folosese contacte icentificd existenta produsului, pozitia sau efectele lui prin testarea formei produsului, dimensiuni, culorl, sau a unor alte atribute fice Disporitivele de detectare cu contact fizic folosesc limitatoare mecanice care fac contact cu o parte sau un obiect al sistemului, Metoda este mai putin folosit3 in ultimul timp, Disporitivele cu contact energetic folosesc senzori de proximitate. Acestia detecteaz’ (de baza distantel) caracterisicle piesel. Senzorli de proximitate pot fi Inductivi, capacitivi, magnetic: sau optici, Exist si senzori pe baza presiuniiaerului. 167Procedeele ce folosese numérarea sunt folosite cénd sunt necesare un uma fix de operatiuni in cadrul unui proces sau atunci cénd un produs are un rnumar fix de componente care sunt atasate ls acesta, Un senzor de numarat cuantificd de cate ori este folosita o components sau tun proces si comunici numai atunei cind numarul necesar este atins. 0 alt8 abordare este aceea de a numara in avans pirtile sau componentele necesare pentru a finaliza o operatie. In cazul in care operaterii ce utilizeaz’ aceasta metod’ gésesc piese in plus, el vor sti cB ceva a fost omis de la procesul respect. Procedecle ce urmaresc miscarea determin’ daci etapele prevazute de procesul analizat au fost urmate Aceastl metods foloseste senzori pentru a determina dac8 o activitate sau 0 faz8 a unui proces a avut loc. In cazul in care o secventa de proces nu s-a produs, sau nu 5-3 produs corect senzorul de contorizare a timpului sau un alt dispozitiv vor opri magina si vor semnaliza operatorul. Este posibil sa fie semnaliz faza la care a apirut eroarea, ca si metode de atentionare se folosesc |umini colorate si semnale acustice, Fabricatla aga 5.STRATEGIA IMBUNATATIRIT CONTINUE - KAIZEN Kaizen sau strategia imbundtatiri continue se refers ta 0 filosofie Integratoare si la 0 serie de practici care se concentreazd pe imbundtatirea continu’ a proceselor in proiectare, productie, si management, prin implicarea directa a Intregului personal [3 Semnificatia termenului provine din limba japonez’ unde cuvantul KAI” TInseamna schimbare iar ZEN". pentru mai bine, Termenul compus rezultat KAIZEN se traduce prin sintagma “imbundtatire continua’ Kaizen a fost implementat pentru prima datd in cadrul compani 1 japoneze, ups al doiles rézboi mondial, O mare influent in dezvoltarea conceptulul au avut-o profesorii americani Juran si Deming care au vititata Japonia si au contribuit major la dezvoltarea sistemulul ,Managementul calittii totale” . Sa raspandit in Intreaga lume i este in prezent in curs de implementare si in medi diferite de cele industriale si manageriale ‘Atunci cAnd este utiizat in domeniul afacerilor si se aplica la locul de mune’, Kaizen se referé la activitéti care imbundtitese continuy toate aspectele organizatie’, si implic’ toti angajatil de la managerii de varf pina la muncitorii de pe lille de fabricayie. De asemenea, se aplicd [a activitati, cum ar fi cele de achizitionare side logistic®. Prin imbunatatirea proceselor si actvititlor si standardizarea muncil, Kaizen vizeaz& eliminarea pierderilor. Kaizen este un proces de 2i cu 2i, a carui scop merge dincolo de simpla Imbunatatire a productivitatii. Atunci cdnd este facut corect , Kaizen umanizeazs locul de muncé , elimin8 munca prea grea ‘Muri”), sii invat pe oameni cum s& efectueze experimente vizavi de munca lor folosind metoda stintificd. Astfel, se pot micsora perderile in activitiile lor. Procesul propune o abordare plin’ de respect fata de oameni care duce la cresterea productivitati: Proiectele de imbunatatire Kaizen pornesc de la sugestilindividuale, pot si angreneze un grup mic de oameni sau un grup mare. Ameliorarile locale intr-o zona sau statie de lucru implica un grup mic de angajati care urméresc imbundtatirea mediulul lor de lucru si cresterea productivitatli . Acest grup este adesea ghidat in procesul Kaizen de un supraveghetor de linie. Atunci cénd se vizeaz’ aplicarea Kaizen pe o scar’ largi, ce cuprinde mai multe departamente, se 168Fabricasia agild apeleaza la 0 echip8 mare de proiect, se utlizeazd conceptele Managementului calitati totale se utiizeaz8 de asemenea produse software specific. Metodologia Kaizen include realizarea de modificir, monitorizares rezuitatelor si apoi ajustir. Planificirile la scar mare si programarile extinse se Inlocuiesc cu experimente mai mici, care pot fi adaptate rapid si implementate ca imbunatstir (© persoand care isi aduce contributla marcata in implementarea cu succes a ‘metodei Kaizen in timpul unor proiecte de imbundtatire primeste titlul de enkai Conceptul ,Strategiei imbundtatiri continue” a fost lansat de Masaaki Imai presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio[3], apreciat ca cel mai bun specialist japonez in domeniul managementului calitstii. El defineste Kaizen ca pe un concept ,,umbrelé” (fig. 5.1], cate cuprinde principalele metode si conceptii practicate in managementul caltati din Japonia, Orientarea spre client kanban Controlul caltsth_totale/s Imbunatatirescalti Sigma; Just in Time Robotizare Zero defecte Cercurite caitti Active in grupuri mii; Sistem de sugesti Management participaty Automatizare: imbundtatire productivitati Disciptina la locul de muned poe Mentenanta productiv total Fig.5.1 Conceptul Kaizen in viziunea lui Masaaki Imai (3] 170 Fabricatia ala In Japonia, imbunstatirea calitati se face prin aplicarea pasilor marunti, spre deosebire de Europa si America, unde manager pun accentul pe inovatil. Folosingd strategla pasilor mBrunti se folosesc resurse nesemnificative, in timp ce in cazul Inovatillor sunt necesare investitii foarte mari, cu toate c& rezultatele sunt comparabile. O alts caracteristicé a managementululjaponer este atentia pe care o acards salariatilor firmei. Acestia sunt motivati s& participe in mod constient si responsabil la realizarea obiectivelor calitstil. Salariatii sunt motivati prin angajarea pe viat3, salarii corespunzatoare cu calitatea muncll, sustinerea formarii de sindicate in fiecare firms, premii etc ‘Manageril europeni, ca si cel americani, au manifestat interes pentru aceast& strategie. Cu toate acestea strategia Kaizen nu-a avut succesul scontat la inceput pe aceste continente. Explicatia a dat-o chiar Masaaki, care a subliniat c3 reusita strategie este dependent’ de schimbari corespunzitoare in cultura intreprinderi sn sistemul de valori pe care se bazeazs. In strategla Kaizen focalizarea este pe proces si diferd de abordarea clasic. Caracteristici sunt prezentate in tabelul urmator. ‘Abordarea conventional ~[Abordarea cu accent pe proces sunt problema Procesul este problema ‘imi fac treabal ~Ajut ca lucrurie sa mearga bine! imningeleg muncal Tinteleg cum munca mea se integreaza ia | proces! | Semisoard pertormanta nahiaals Schimbs persoana Corecteazierorile | Modified procesul Reduce variatia performantelor | procesulul Ce a permis sé apare eroarea? Ceitreipiloni ai strategiei Kaizen jin conformitate cu M. Imai, guru-ul acestei_filosofil, cel trei piloni Kaizen sunt ‘© ingrijirea spatiului de lucru + Eliminarea pierderilor + Standardizarea 7Fabricatia Conducerea si angajatil trebuie 58 lucreze Impreund pentru a indeplin’ ceringele pentru fiecare categorie prezentat mai sus. Pentru a asigura succesul la ‘activitatile conexe cu acesti treipiloni trebuie luati in considerare tre factor = Managementul vizual; * Rolul supervizorului; + Importanta instruidi si crearea unel organizatil care invats Ingrijirea spatiului de lucru se realizeaz’ prin metodologia 55, pe care am prezentat-o deja in cadrul Organizatel vizuale. Pierderile au fost definite la inceputul acestul curs ca si idee forte de la care se pleacd in Sistemul de fabricatie Toyota Standardizarea Standarde sunt stabllite de citre management, dar acestea trebule s8 fie modificate atunei cénd se schimba mediul. Companiiie pot s3 atings imbunstatiri substantiale daci isi reviauiese standardele in mod periodic, colecteaz’ si analizeazd datele privind defectele si incurajeazé echipele pentru a desfasura activitti de rezolvare a problemelor. acd standardele sunt la afisate la locul Jor si sunt urmate, dacd existd abateri, muncitori stiu ¢8 existd o problem8. Apoi angajatii vor revizul standardele si le vor corecta, Acesta este un proces nesférsit si este mai bine explicat si prezentat ciclul (PLAN-DO-CHECK-ACT), cunoscut ca ciclul de Deming, 5.1. Ciclul lui Deming Este cunoscut si sub denumirea de ,,Cercul lul Deming” sav prin intialele PEVA (Planified - Executd ~ Verificd - Actioneazd), circuit care relvat permanent sigur’ imbunstatirea calitayi, Deming a aplicat-o in Japonia, lar managerii japonezi au retinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”. in elaborarea acestel metode Deming pleaci de la importanta unei interactiuni constante intre cercetare, conceptie, producti si vinalri pentru asigurarea calitatii corespunzétor ceringelor beneficiaitor. Fabricatiaagilé fae Saee Fig.5.2 Ciclul Deming Planifick In aceasta fazd, trebuie trasat un plan de actiune care contine tinte bine definite, ce constituie indicat clare pentru stabilirea unui program coneret ce poate fi derulat in timp si a obiectivelor ce trebuie urmarite. Etapa poste ofer! ocazla de a identifica 0 oportunitate si de a genera schimbare, Etape: * Definirea procesului: inceput, final, in ce consta * Descrierea procesului: actiuni, secventa pasllor, personal implicat, echipament tila, conditli de mediu, metode de lucy, materiale folosite * Descriere parti implicate: Client extern si intern, furnizori, operator de proces. © Definirea asteptarilo clientilor: ce doreste clientul, ind, unde. 73Fabricatia agila + Determinarea datelor istorice disponibile relative la performanta procesului sau a datelor suplimentare necesare pentru a intelege mai bine procesul © Descrierea problemelor asociate cu procesul aga cum sunt ele percepute (ex. imposibilitatea satisfaceriicerintelor clientilor, variati ‘excesive, timpi lungi al cicllui de fabricatie etc.) + Identificarea cauzelor primare ale problemelor si impactul acestora supra performantelor procesulul ‘+ Dezvoltarea potentialelor elemente de schimbare sau a solutilor 51 ‘evaluarea modului in care acestea vor influenta cauzele identificate + Selectarea celor mai promitatoare solutl Instrumentele folosite in aceasta fax8 sunt ‘+ Pentru stabiliea temei proiectului de imbunatatire - —Principiui Pareto; + Pentru colectarea de date - Histograme (Histogram) si harti de control (Control Charts); Pentru gésirea cauzelor: Diagrama fluxului de proces (Process Flow Diagram si Diagrama cauzs / efect (Cause/Effect Diagrarn; ‘= Pentru alegerea cauzelor probabile (Diagrama Pareto si Diagrame de

S-ar putea să vă placă și

• Neconventionale

  

  Document8 pagini

  Neconventionale

  Geek Hasam

  Încă nu există evaluări
• Tematica-si-bibliografie-Proba1 Licenta TCM 2020 PDF

  

  Document5 pagini

  Tematica-si-bibliografie-Proba1 Licenta TCM 2020 PDF

  Geek Hasam

  Încă nu există evaluări
• Lasere

  

  Document17 pagini

  Lasere

  Geek Hasam

  Încă nu există evaluări
• • Reviste
  • Podcast-uri
  • Partitură
• ZNC Edm 250 1

  

  Document2 pagini

  ZNC Edm 250 1

  Geek Hasam

  Încă nu există evaluări
• Lasere

  

  Document17 pagini

  Lasere

  Geek Hasam

  Încă nu există evaluări