Sunteți pe pagina 1din 4

Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti

Managementul proiectarii
Studenti: Bivolariu Georgiana, Lixeanu Alina, Papari Ica
An VI

Managementul resurselor umane

În cadrul acestui studiu urmează să realizăm o analiză comparativă între trei birouri de
arhitectură diferite, unde am lucrat în cadrul perioadei de practică din anul VI. Analiza
respectivă va cuprinde o serie de observații în ceea ce privește perspectiva resurselor umane
și modul în care problemele de management privitoare la acest aspect au fost gestionate.
În ceea ce privește studiile de caz, acestea au ca subiect următoarele trei birouri de
arhitectură, pe care le vom numi astfel: Biroul de arhitectura A, Biroul de arhitectura B,
Biroul de arhitectura C.
Biroul de arhitectura A (BAA)
Această firmă este formată dintr-o echipa de 4 oameni, dintre care trei persoane sunt
arhitecții fondatori, iar cea de a patra este un student, care iși realizează stagiul de practică.
Firma respectivă s-a fondat in anul 2014 și, în prezent lucrează la proiecte relativ mici:
locuințe, amenajări interioare, amenajare spații comerciale/ restaurante.
Biroul de arhitectura B (BAB)
Cea de a doua firmă studiată este formată dintr-o echipă de 14 persoane, dintre care:
un arhitect fondator, un arhitect manager de echipa și de proiecte, 7 arhitecți, 2 studenți care
își realizează stagiul de practică și 3 angajați cu o altă pregatire profesională decât arhitectura
sau urbanismul. Biroul de arhitectură respectiv s-a fondat in anul 2013 și lucrează la proiecte
foarte variate, atât ca funcțiune cât și ca scară.
Biroul de arhitectura C (BAC)
Ultimul birou de arhitectură studiat este format dintr-o echipă de 42 de persoane și are
un arhitect fondator. Având un număr de angajați mult mai mare, acest birou de proiectare
este structurat în 4 echipe diferite, care au 1-2 manageri de echipă și de proiecte. Aceștia au
în subordine 7-8 colegi. Din totalul de 42 de persoane, 8 sunt studenți care își realizează
stagiul de practică, iar 5 sunt angajați cu cu o altă pregatire profesională decât arhitectura.
Firma respectivă este implicată în proiecte de dimensiuni foarte mari: centre comerciale
situate în Romania, dar și în afara țării, ansambluri de locuințe colective.
Definirea posturilor
În ceea ce privește diversitatea aptitudinilor, în BAA se identifică două tipuri de
posturi: unul care are un set larg de activități și altul (studentul) care avea acces la un set mai
redus de activități, datorită faptului că responsabilitatea acestuia era și ea mai restrânsă. Spre

1
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Bivolariu Georgiana, Lixeanu Alina, Papari Ica
An VI

deosebire de primul birou, în celelalte două birouri – BAB și BAC – angajații erau distribuiți
pe mult mai multe tipuri de posturi în cadrul cărora diversitatea diferea destul de mult. De
asemenea, în cadrul acestor birouri existau și posturi foarte specifice, unde era necesar un
numar relativ mic de aptitudini.
Așadar, datorită numărului variat de agajați, apar diferențe și referitor la importanța
sarcinilor. Numărul membrilor de echipă este invers proporțional cu importanța sarcinilor
acestora, în sensul că, într-un birou mai mare, impactul pe care îl are activitatea unui angajat
poate să difere foarte mult de la un angajat la altul. Într-un birou cu mai puțini angajați,
gradul importanței sarcinilor diferă mai puțin.
De asemenea, în ceea ce privește libertatea și autoritatea de decizie, aceasta este
invers proporțională cu numărul de angajați. In cadrul BAC, fiind organizat în mai multe
echipe, fiecare arhitect șef de echipă era implicat și responsabil direct de deciziile luate în
proiectele sale. În BAB, proiectele fiind mai mici, uneori angajații puteau lua decizii singuri,
pentru a eficientiza procesul de proiectare. În extrema cealaltă este situat BAA, unde toți
membrii echipei puteau lua decizii singuri.

Fluxul de resurse umane


În ceea ce privește fluxul de resurse umane există și asemănări între cele trei birouri
studiate. În toate cazurile, numărul de angajați era mult mai mic față de nevoia reala, motiv
pentru care existau situații in care angajații erau suprasolicitati. Acest fapt indică
incapacitatea actorilor cu putere managerială de a estima corect necesarul resurselor umane
alocate pentru fiecare proiect sau de a distribui eficient resursa financiară.
Procesul de recrutare nu era foarte bine pus la punct în nici unul din cele trei cazuri,
acest fapt fiind un posibil motiv suplimentar pentru care echipele nu aveau un numar suficient
de angajați. În plus, tot ineficiența procesului de recrutare, în unele cazuri (BAB si BAC) a
dus la angajarea unor oameni insuficient pregătiți pentru postul pe care îl ocupau. În BAB,
am observat și situația nefericită în care un angajat era mult prea bine pregătit în raport cu
activitățile pe care le desfășura în cadrul firmei. Toate aceste probleme pot fi datorate și lipsei
unui angajat cu studii în resurse umane.
Privitor la instalarea pe post a fiecărui angajat, în niciun birou nu există o fișă a
postului, unde fiecare individ putea să afle foarte clar care sunt responsabilitățile și

2
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Bivolariu Georgiana, Lixeanu Alina, Papari Ica
An VI

îndatorarile sale. De asemenea, oamenii noi nu erau pregătiți suficient în prima perioadă de la
angajare și nu se investea în traininguri.
În ceea ce privește promovarea în interiorul organizației, situațiile sunt foarte
diferite. În BAA si BAB , posibilitatea de a avansa este ambigua. În aceste două situații,
firmele nu aveau o ierarhie foarte clară, motiv pentru care angajații nu aveau capacitatea de a
vedea un parcurs posibil al carierei lor în cadrul firmei. O situație total diferită este regăsită la
BAC, unde existând deja o structură pe echipe și o ierarhie a angajaților, aceștia puteau să
aspire către niște posturi situate la un nivel superior (team-leader).
În cadrul experiențelor noastre am sesizat următoarele motive pentru care anumiți
angajați doreau să parasească sau chiar au parasit organizația respectivă:
- Incompatibilitatea socială între oameni (BAC) – din cauza faptului că înțelegerea
între angajați juca un rol foarte important;
- Implicarea în proiecte de arhitectură mult prea mici (BAA) – dorința arhitecților
de a lucra în cadrul unor proiecte large-scale este destul de mare;
- Dorința arhitectilor de a lucra pe proiecte mai variate (BAC) – firma era
specializată pe clădiri comerciale foarte mari, fapt care ducea la o monotonie în
procesul de proiectare;
- Salarii mici (BAB, BAA) – oamenii nu erau motivați de salariul primit, motiv
pentru care își căutau un loc de muncă în altă parte;
- Management deficitar al echipei (BAB) – angajații nu erau multumiți de modul în
care se organizau activitățile în cadrul biroului, fapt care devenea un factor de
stres extrem de mare.

Managementul performanței
In BAB si BAC, există un sistem de monitorizare a progresului atât al angajaților,
cât și al proiectelor în care aceștia sunt implicați. Acesta constă în documente de tip task-
sheet, care sunt completate zilnic cu numărul de ore dedicate fiecarui proiect. Sistemul acesta
cuprindea date precum urmatoarele: timp dedicat proiectării propriu-zise, timp alocat
sedințelor și discuțiilor telefonice, număr de ore dedicat discuțiilor cu clienții. În acest mod,
managerii de echipe puteau sa observe foarte clar parcursul și gradul de implicare al fiecărui
angajat. De asemenea, în acest mod, era foarte ușor de monitorizat dacă organizația era
eficientă, dacă iși folosea resursele bine (financiare și umane).

3
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Bivolariu Georgiana, Lixeanu Alina, Papari Ica
An VI

În cadrul BAA, situația este diferită datorită faptului că numărul de angajați era foarte
redus și pentru că numărul de proiecte era mult mai restrâns. Arhitecții fondatori încă nu au
considerat că este necesar să investească timp și resurse într-un astfel de sistem, însă lucrurile
se pot schimba, dacă aceștia vor aduce mai mulți oameni în cadrul firmei lor.
În ciuda celor explicate anterior, în BAA am întâlnit varianta în care angajatul era
recompensat prin bonusuri financiare pentru performanțele sale.

Motivare și implicare
În primul rând, privitor la motivarea și impicarea socială, în cazul BAA, încă nu s-a
conturat un colectiv prorpiu-zis, din cauza raportului dintre numărul de angajați și numărul de
arhitecți fondatori. În celelalte două cazuri, fiind mult mai mulți oameni în cadrul
organizațiilor, a existat șansa de a se forma un colectiv de angajați motivați și de aspecte
sociale, nu doar financiare, care se motivau prin coeziunea în cadrul grupului.
În ceea ce privește autoimplinirea fiecăruia, experiența a fost diferită de la un birou
la altul. În cazul BAA, anagajtul nu a avut o satisfacție totală, datorita faptului că munca sa
nu era recunoscută de către client în mod direct, întrucât livrarea proiectelor era intermediată
de către unul dintre cei trei fondatori. Un caz diferit a fost la BAB, unde autoîmplinirea a
existat. Acest lucru a fost posibil datorită diversității activităților, implicarea directă în cadrul
echipei și în luarea deciziilor și în relația cu beneficiarul final. Experiența la BAC a fost și ea
diferită, aici lipsind ideea de autoîmplinire deplină, însă din alte motive. În cazul de față,
având de-a face cu proiecte foarte mari, angajatul nu avea capacitatea de a-și însuși meritele
după finalizarea unui proiect.

În concluzie, analizând din punct de vedere al resurselor umane, diferențele dintre


cele trei organizații pleacă, în general, de la numărul de oameni. Astfel că, deși într-un birou
mai mic este mai ușor să gestionezi resursa umană, câteodată aceasta este deficitară. Într-un
birou mai mare, gestionarea resursei umane are nevoie de o organizare mult mai riguroasă,
care să faca posibilă buna funcționare a procesului de proiectare. Astfel, se realizează o
coeziune între membri, care duce la creșterea productivității organizației, la împlinirea
profesională a angajaților și la dezvoltarea sentimentului de apartenență.