Sunteți pe pagina 1din 60

INTRODUCERE

Una dintre legile lui Murphy spune că tot ceea ce poate merge rău va merge rău
cu siguranţă şi aceasta în cel mai nepotrivit moment posibil.
Că ne dăm seama sau nu, în activitatea de zi cu zi apar întotdeauna situaţii
neprevăzute cărora trebuie să le facem faţă şi, de foarte multe ori, răspundem inconştient şi
spontan acestor situaţii, bazându-ne pe instinct sau pe experianţa noastră căpătată până în
acel moment. Dacă, însă, activitatea noastră este în directă legătură cu viaţa şi mai ales cu
imaginea unei organizaţii, lucrurile nu mai stau deloc astfel. Pusă în faţa unei întâmplări
neprevăzute care poate (şi de cele mai multe ori) aduce prejudicii financiare sau de imagine
unei companii, aceasta trebuie să reacţioneze promt şi să ia măsurie juste pentru a limita cât
mai mult posibil efectele negative asupra sa şi asupra tuturor celor implicaţi.
Lucrarea de faţă îşi propune să sublinieze importanţa domeniului comunicării în
situaţiile de criză, prezentând importanţa comunicatului de presă în gestionarea situaţiei.
Aplicaţia practică de la final reprezintă o analiză de caz al unei companii aflate într-o astfel
de situaţie, arătând care a fost modul de gestionare, greşelile făcute şi care ar fi fost strategia
corectă care să limiteze pagubele.

1
CAPITOLUL I
SITUAŢIA DE CRIZĂ – CARACTERISTICI GENERALE

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în


pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită
comunitate.Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi
anticipate în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor( de ordin tehnic,
economic, financiar, educativ) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize , ea poate
scăpa de sub control şi lua amploare aducând prejudicii grave dacă nu este gestionată corect
mai ales din punct de vedere al comunicării.1
Aproape în orice domeniu al activităţii umane există preocupări privind
disfuncţionalităţile care pot să apară în interiorul lui şi, de aceea, se studiază cauzele, modul
de apariţie şi de manifestare a acestora, consecinţele lor. Crizele sunt astfel de
disfuncţionalităţi. Ele au implicaţii majore în viaţa şi activitatea oamenilor, cu consecinţe şi
urmări aproape întotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor ştiinţifice şi-au
elaborat propria lor concepţie despre criză.

1. Definiţii şi tipologii ale crizei

Economiştii analizează criza după criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile


unor fenomene cu urmări nefaste pentru organizaţii, instituţii şi grupuri sociale afectate:
inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea etc.
Politologii vizează aspectele negative ale implicării politicului, atribuind cauzele
crizelor unor fenomene legate de eşecul conducerii politice, de aspectele guvernării, de
inconsistenţa şi incoerenţa sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva
conflictele sociale.
Sociologii identifică originea crizelor în inechităţile sociale, în scăderea
motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta împotriva autorităţilor, în defecţiunile manifestate la

1
Cristina Coman, relaţii publice- principii şi strategii, p. 118

2
nivelul mecanismelor de control social, în declinul moştenirii familiale, comunitare, civice
şi religioase.
În ceea ce priveşte relaţiile publice, situaţiile de criză sunt definite ca fenomene
de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de
proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau
extern. Crizele apar aşadar ca fenomene care pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul
pierderilor materiale, cât şi acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputaţiei
publice).
Ca o caracteristică generală, criza este orice lucru care apare în oricare ziar de
trei sau patru ori într-o singură zi2. Însă acest lucru nu trebuie să creeze panică la nivelul
conducerii organizaţiei sau să determine o atitudine defensivă. Cauza de declanşare a
crizelor nu trebuie căutate numai în deciziile umane eronate. Accidentele pot apărea chiar în
condiţiile pregătirii foarte bune a personalului implicat, dar asta nu presupune că in aceste
condiţii liderii organizaţiilor predispuse la crize nu trebuie să facă nimic pentru a reduce
riscul declanşării acestora sau eventual nu trebuie să se pregătească pentru probabilitatea
producerii lor.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimentează, cum ar fi retragerea
fondurilor de către unii clienţi speriaţi de un zvon, lucru ce creazş creează probleme mai
mari de solvabilitate determinând ca din ce în ce mai mulţi clienţi să-şi retragă fondurile,
ducând chiar la falimentul băncii respective.

2. Clasificarea crizelor

Crizele, dincolo de orice clasificări ştiinţifice, se împart, în modul cel mai


evident, în două tipuri3:
- cea despre care ştim că va avea loc (de exemplu, concedierea a 3000 de
oameni)
- criza-surpriză (de exemplu, o explozie care afectează activitatea organizaţiei)

2
Judith Byrne, Face the media, How to Books, Oxford, 2002, p. 104, în original:
,,A crisis is anything that appears in any newspaper three or four times in one day.”
3
Timothy Foster, 101 ways to get great publicity, Kogan Page Ltd., London, 1993, p. 106

3
De asemenea, lucrările de specialitate mai identifică tipuri de criză în funcţie de
factori cum sunt:
A. Cauzele crizei; acestea sunt datorate unor factori interni sau externi,
conjuncturali, imediaţi sau structurali;
B. Derularea în timp; împarte crizele în:
a) crize bruşte;
b) crize lente.
C. Amploarea; împarte crizele în:
a) crize superficiale;
b) crize profunde.
D. Nivelul organizaţional la care acţionează, determină următoarea clasificare:
a) crize operaţionale – afectează activitatea curentă;
b) crize strategice – afectează elaborarea strategiilor;
c) crize identitare – afectează identitatea organizaţiei.
E. Consecinţele pe care le au crizele determină o împărţire a acestora în funcţie
de categoria de public pe care o afectează, astfel, există crize care pot afecta:
a) personalul organizaţiei;
b) clienţii organizaţiei;
c) partenerii organizaţiei;
d) opinia publică etc.
Matricea tipului de criză4 stabileşte o clasificare bazată pe două axe:
- intern( cu caracter revendicativ ce exprimă solicitări referitoare la condiţiile de
lucru, salarii, securitatea locului de muncş, restructurarea sau cu caracter destructiv ce
include erori umane care duc la risipă, pagube , tensiuni)
- extern ( pot avea la origine factori naturali- catastrofe sau factori umani-
vandalism, agresiune, terorism)

Se determină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

4
Timothy Cooms, Ongoing Crisis Communication: Planing, Managing and Responding, Sage,
London, 1999, p. 455

4
a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei
(defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale);
b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent
extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi în cadrul politicii
organizaţionale, manipulări, ezitări etc.);
c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate comise de organizaţii care, în
mod conştient, încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea
unor informaţii de interes public, distribuirea de produse neconforme din
punct de vedere al siguranţei sau al calităţii);
d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu
scopul de a afecta în mod direct o anumită organizaţie (prin afectarea
angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor,
perturbarea procesului de producţie).

EXTERN NEINTENŢIONAT INTENŢIONAT

Greşeli Terorism

Accidente Transgresiuni

INTERN

Fig.2. Matricea tipului de criză

Nici un eveniment nu pune la încercare mai puternic o organizaţie decât o criză


subită. Inevitabil, chiar şi cea mai responsabilă, inovativă sau profitabilă organizaţie va trece
ocazional prin situaţii de urgenţă care solicită aplicarea unor strategii de comunicare în
situaţii de criză.

5
Astfel, managementul de criză implică două aspecte distincte: pe de o parte,
pregătirea organizaţiei pentru situaţiile în care comunicarea şi infrastructura corespunzătoare
ar fi paralizate, iar pe de alta, punerea în practică a planului pentru situaţiile de criză.
Administrarea prin intermediul relaţiilor publice a perioadelor de criză poate fi cea mai grea
şi mai stresantă parte a activităţii coordonatorului de relatii publice, dar în acelaşi timp, este
şi cel mai important serviciu pe care îl poate aduce unei organizaţii.
În încercarea de gestionare a unei situaţii de criză, primul pas trebuie să fie luarea
în calcul a celui mai pesimist scenariu. Cea mai mare greşeală este să crezi şi să afirmi că
,,nu este aşa de serios pe cât pare”5. Principala preocupare a companiilor aflate în situaţii de
criză trebuie să fie publicul şi clienţii săi.

6. Efectele crizelor

În marea majoritate a cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt
legate de bani, morţi, răniţi, şomaj, poluare. Acestea reprezintă acele elemente care în opinia
publică au cea mai mare relevanţă, ating coarda emoţională şi oferă materiale excelente
pentru mass-media.
Efectele vor fi resimţite de persoanele direct sau indirect implicate in procesul
crizei. Însă cei care au fost doar spectatori ai crizei sau au aflat de eveniment din mass-
media, îl vor uita aproape imediat ce ecourile mediei au încetat.
Pierderile materiale şi financiare reprezintă efectul principal dacă luăm în
considerare componenta materială a unei crize.
Una dintre regulile de bază în gestionarea situaţiilor de criză este ca organizaţia
implicată să comunice aceste lucruri cât mai repede (cât mai devreme posibil de la
declanşarea crizei) şi să fie cât mai sincere.
CAPITOLUL II
COMUNICAREA ÎN SITUAŢIILE DE CRIZĂ

5
Timothy Foster, op. cit., p. 106

6
1. Relaţia cu mass-media în situaţiile de criză

De cele mai multe ori, criza mediatică se adaugă crizei reale amplificând situaţia
de criză. Acest lucru se intamplă cel mai adesea atunci când conducerea organizaţiei intră în
panică şi încearcă să se justifice în mod excesiv sau în cele mai multe cazuri, să nege
amploarea faptelor şi emoţiilor provocate de criză6 , prin urmare, lipsa comunicării se
adaugă dificultăţilor in gestionarea fenomeneor neaşteptate şi nedorite
Situaţiile de criză, în general implică o problematică a comunicării, care se
adaugă dificultăţilor legate de gestionarea fenomenelor neaşteptate şi nedorite. Această
problematică este legată de comportamentul specific al instituţiilor de presă şi al jurnaliştilor
în momentele în care trebuie să relateze o criză.
Însă, în cele mai multe situaţii ,,media va obţine o poveste indiferent de ceea ce
veţi face.”7
Ce vrea media să afle? De obicei, punctele de interes sunt aceleaşi:
- Ce s-a întâmplat? (date detaliate legate de eveniment)
- Cine este vinovat de producerea incidentului?
- Alte lucruri obişnuite: unde?, cum?, când?, cine?, de ce?
- Pe cine pot intervieva?
- Cum pot ajunge să filmeze la locul faptei?
Ignorarea mijloacelor de comunicare în masă în cadrul gestionării crizelor şi a
situaţiilor de risc se dovedeşte întotdeauna o eroare gravă în gândireastfel încât organizaţia
care traversează criza trebuie să satisfacă nevoia de informaţie a jurnaliştilor, pentru a-i
împiedica pe aceştia să se îndrepte către alte surse, lucru care poate prejudicia foarte mult
organizaţia şi imaginea acesteia, aflată şi aşa într-o poziţie vulnerabilă. De asemenea,
suspiciunea referitoare la motivele pentru care organizaţia refuză să ofere informaţii va
creşte.
Un principiu de bază al relaţiilor publice este acela că, adevărul nu trebuie ascuns
deoarece există prea multe surse gata oricând să ofere informaţii şi foarte mulţi reporteri

6
Cristina Coman, relaţii publice şi mass-media, p. 118
7
Timothy Foster, op. cit., p. 107, în original:
,,Media will get a story no matter what you do.”

7
energici pregătiţi să facă investigaţiile de rigoare. În situaţiile de criză este obligatoriu să-ţi
spui propria poveste, s-o spui în întregime şi rapid.
Majoritatea persoanelor aflate în funcţii de conducere, temându-se ca vorbele lor
să nu fie răstălmăcite de media şi, implicit, de consecinţele acestei răstălmăciri, preferă să nu
acorde interviuri mijloacelor de comunicare în masă până nu cunosc foarte bine toate datele
şi nu înainte de a fi găsit toate răspunsurile la cele mai dificile întrebări care le pot fi
adresate lucru care poate fi dificil dar şi necesită mult timp de pregătire. Cu atât mai mult, o
situaţie de criză înseamnă o situaţie care evoluează, necesitând o (re)adaptare continuă a
datelor.
În situaţia de criză este imperativ necesar ca, comunicarea să înceapă imediat.
Lipsa informaţiilor la începutul unei crize este ceva obişnuit. La începutul declanşării crizei
foarte puţine informaţii vor fi disponibile, motiv pentru care mesajele pe care le construim
trebuie, chiar dacă nu au prea mult conţinut, să înceapă să fie transmise imediat, de la
conducerea organizaţiei. Se evită astfel speculaţiile presei şi ale publicului şi crearea unui
,,vid informaţional” care ar putea aduce prejudicii organizaţiei.
Vidul informaţional reprezintă în concepţia lui C. Northcote Parkinson –
profesor de economie – ,,golul cauzat de lipsa comunicării”. Acesta este rapid ,,umplut cu
zvonuri, răstălmăciri, vorbe fără rost şi venin”.

1.1 Criza de imagine

,,Criza de comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor


informaţionale în interiorul organizaţiei, care face imposibilă desfăşurarea dialogului şi a
negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul comunicaţional până la punctul de
pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale.”8
În momentul în care se propagă în mediul extern, criza de comunicare determină
o criză de imagine, care, de cele mai multe ori, se manifestă prin criza mediatică.
,,Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de
intervenţia mass-media în evoluţia acestei crize, intervenţie dictată de deficitul de informaţie
oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare. Completarea deficitului

8
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, op. cit., p. 61

8
de informaţie este solicitată cu acuitate de public, care oferă astfel mass-media oportunitatea
de a ocupa vidul informaţional (deficitul de informaţie) existent şi de a se transforma în
furnizor ‘autorizat’ de informaţie, interpret, evaluator şi emiţător privilegiat.”9
Crizele mediatice prezintă câteva caracteristici comune:
- sunt crize induse, ele pot fi declanşate de factori interni şi/sau externi;
- survin brusc şi sub forme neaşteptate;
- au o intensitate determinată de importanţa socială a evenimentului, de
consecinţe, de gradul de implicare a publicului;
- prezintă un mare interes pentru mass-media;
- generează ştiri negative şi neplăcute pentru organizaţie;
- opinia publică este formată de ceea ce se vede, se aude sau se citeşte în presă,
întrucât la eveniment sunt prezenţi, în general, puţini martori;
- durata ei în timp este mai mică decât durata crizei reale în interiorul
organizaţiei, întrucât mass-media găsesc alte subiecte de interes.
Lipsa de informaţii, proasta gestionare a evenimentelor, întârzierea în acţiunile
de intervenţie sau de comunicare urmăreşte şi cântăreşte modul de acţiune al organizaţiei
pentru rezolvarea situaţiei, iar verdictul final se va reflecta în gradul de credibilitate şi în
reputaţia organizaţiei.
Împărtăşirea ,,sentimentelor”, a ceea ce ,,simte” organizaţia ca entitate sau
reprezentantul ei este lucrul care trebuie să primeze, mai ales în partea de început a crizei.
Exprimarea regretelor nu înseamnă acceptarea sau asumarea vinovăţiei pentru situaţia
creată. Toate acestea indică compasiunea, implicarea organizaţiei, respectiv încercarea
acesteia de a remedia sau chiar de a rezolva problemele ivite.
De obicei, atitudinea mass-media ,,este la început neutră şi, în cel mai bun caz,
compătimitoare – mai ales dacă există morţi sau răniţi”. 10 Reprezentanţii mass-media devin
ostili doar în momentul în care consideră că organizaţia care se află în centrul unei crize
furnizează nejustificat de greu informaţiile, ezită în a pune la dispoziţie persoane care să
vorbească şi care să acorde interviuri sau în momentul în care organizaţia ascunde informaţii
legate de situaţia respectivă.
9
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, op. cit., p. 69
10
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 161

9
Pentru a sigura o comunicare cât mai reuşită în timpul situaţiilor de criză este
imperios necesar ca organizaţia să facă astfel încât ea să devină în faţa presei singura sursă
autorizată de informaţii în legătură cu ceea ce s-a întâmplat şi cu măsurile ce urmează să fie
luate în privinţa acestui lucru.
Studiile internaţionale au arătat ca mass-media sunt de departe cea mai credibilă
sursă de informaţii din întreaga lume, situându-se cu mult înaintea guvernelor sau a bisericii.
Bucurându-se de această credibilitate, media reprezintă în acelaşi timp cel mai important
mijloc de influenţare a credinţelor şi a comportamentului oamenilor. Tot sub acest aspect,
trebuie să ţinem seama că media deţine acea funcţie de amplificator, iar în momentul în care
un eveniment îşi găseşte locul în paginile unui cotidian sau în cadrul unui buletin de ştiri
radio sau televizat, acesta capătă proporţii mult mai mari decât dacă nu ar fi avut această
expunere.
Această ,,exagerare” a evenimentului (în sensul de prezentare spectaculoasă,
impresionantă, nu cu sens de invenţie, adăugire sau lipsa obiectivităţii) are mai ales un rol
comercial. În cele din urmă, ziarele, programele de ştiri televizate şi radiofonice
reprezintă ,,produse”. Cele care satisfac cel mai bine cererile pieţei vând cel mai mult sau
sunt urmărite şi ascultate cel mai mult. Cei care nu reuşesc să facă acest lucru fie dau
faliment, fie suferă o scădere a vânzărilor sau a audienţelor.

În majoritatea cazurilor de criză, reprezentanţii media acţionează cu


responsabilitate atâta timp cât relaţia dintre aceştia şi organizaţie este gestionată în mod
deschis şi onest. Aşa cum am menţionat mai sus, activitatea de relaţii publice în situaţiile de
criză are un imperativ – nu trebuie să încerce să ascundă niciodată cele întâmplate. Prin
activitatea sa, persoana responsabilă să gestioneze o criză trebuie să contribuie la explicarea
evenimentelor care au avut loc şi să fie cea care asigură adoptarea şi întreprinderea
acţiunilor adecvate în vederea remedierii daunelor, de orice natură ar fi ele şi într-o cât mai
mare măsură posibil.
Ascunderea intenţionată a celor întâmplate sau a unor anumite informaţii este un
risc extrem de mare deoarece a un moment dat neadevărurile, inexactităţile sau omisiunile
vor ieşi la iveală, iar situaţia se va înrăutăţi din cauza acuzaţiilor de ,,muşamalizare”.

10
Mass-media trebuie să fie considerate (cel puţin până la proba contrarie) ca un
posibil prieten mai degrabă decât ca un posibil duşman. Este foarte importantă ca relaţia
care se stabileşte de-a lungul timpului între organizaţie (sau simplu între reprezentantul
acesteia, în speţă responsabilul departamentului de relaţii publice) şi jurnalist să fie una de
prietenie.

1.2. Comunicatul de presă

Nimeni nu ştie cu precizie când, unde şi cu ce ocazie a fost redactat primul


comunicat de presă. EI pare a exista "de când lumea", este utilizat şi apreciat atât de
reprezentanţii biroului de presă, cât si de jurnalişti deoarece răspunde unor necesităţi
stringente ale celor două tipuri de instituţii; comunicatul constituie un instrument prin care,
pe de o parte, o organizaţie poate să aducă la cunoştinţa presei - şi prin ea a publicului - une-
le informaţii legate de activitatea ei, iar, pe de altă parte, reprezentanţii presei pot obţine
anumite date, din sursă sigură şi fără a mai depune efortul documentării proprii.
Specialiştii în comunicare şi relaţii publice îl consideră "un mijloc simplu şi eficace" cu
ajutorul căruia se transmite presei o informaţie despre o organizaţie, în speranţa că mesajul va
ajunge la publicul căruia îi este adresat. Pentru a fi publicat, comunicatul trebuie să conţină o
informaţie în măsură să reprezinte o noutate sau să prezinte un anume interes pentru o categorie
importantă de public. Comunicatul nu are nimic comun cu reclama, aceasta este un mesaj plătit al
cărui conţinut şi ale cărei condiţii de apariţie sunt controlate de cel care a comandat-o. Biroul de
presă sau practicianul în relaţii publice, care au redactat şi trimis către redacţii comunicatul nu au
nici un fel de drept asupra acestuia, nu pot impune nici actul publicării lui, nici forma în care va fi
reprodus şi nici momentul difuzării. Jurnaliştii sunt cei care hotărăsc dacă el va fi sau nu făcut
public, stabilind totodată dacă va fi difuzat integral, trunchiat sau rescris.11
În cazul unei situaţii de criză, comunicatul de presă este un instrument de
comunicare esenţial. El oferă explicaţia oficială a organizaţiei despre cele întâmplate şi
poate fi folosit pentru reluarea declaraţiilor provenind din partea echipei de conducere a

11
3.Darroy C. şi colab., (1990, p. 33), Pour mieux communiquer auec la presse, Paris, Centre de Forrnation et
de Perfectionnement des Journalistes.

11
companiei în legătură cu ceea ce ,,simte” aceasta despre situaţie. Comunicatele de presă
trebuie să fie difuzate des şi rapid pe durata perioadei de criză.

Acestea nu trebuie să fie mai lungi de o pagină şi trebuie să conţină în mod obligatoriu
următoarele elemente esenţiale,:

- prezentarea, pe scurt, a evenimentului;


- precizarea modului si a masurii în care organizatia este responsabila de situatia de criza;
- numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
- modul în care se preconizeaza rezolvarea problemei.

Este bine ca la începutul fiecărui comunicat de presă să existe numărul acestuia,


ca şi data şi ora la care a fost difuzat. Acest lucru îi va ajuta pe jurnalişti să ţină mai uşor
socoteala cronologiei evenimentelor. De asemenea, cei care răspund la apelurile telefonice
venite din partea media vor putea întreba care a fost ultimul comunicat de presă pe care l-a
citit ziaristul – şi să stabilească rapid nivelul informaţiilor pe care le deţine acesta la
momentul respectiv.
În unele situaţii este necesar să fie luat în calcul faptul că şi alte organizaţii sau
instituţii vor fi contactate de către media pentru a primi informaţii în legătură cu situaţia de
urgenţă, de exemplu poliţia, pompierii, spitalul local etc. Tuturor acestora le pot fi trimise
copii ale comunicatelor de presă ale companiei înaintea trimiterii lor mijloacelor de
comunicare în masă.
Este, de asemenea, posibil – şi chiar recomandat – să se pregătească dinainte
,,declaraţii pro forma”, anticipând astfel o posibilă criză, de exemplu cea apărută în cazul
unui accident fizic.
Trebuie ca echipa de comunicare să cunoască ceea ce doreşte să afle media, ceea
ce este considerat drept ştire. Declaraţiile de presă trebuie să dea întotdeauna veştile în
ordinea următoare:
- natura incidentului;
- locul de producere a incidentului;
- detalii privind victimele (cifre, nu nume);
- detalii privind răniţii (cifre, nu nume);

12
- detalii privind zonele afectate;
- detalii privind impactul asupra mediului;
- detalii privind acţiunea care urmează a fi întreprinsă în beneficiul clienţilor;
- declaraţia managerului principal prin care acesta îşi exprimă regretul pentru
producerea incidentului şi admiraţia pentru toţi cei implicaţi în toate
aspectele legate de situaţia de urgenţă;
- detalii privind investigaţia în curs privind cauza incidentului;
- dovezi privind siguranţa locului de producere a incidentului (dacă acestea
sunt pozitive) anterior acestui moment.
În urma unui incident grav, este esenţial ca angajaţii să fie informaţi în legătură
cu situaţia şi cu evoluţiile ulterioare ale acesteia. Ei nu trebuie să afle informaţii noi din
media, aşa cum se întâmplă atât de des. Ei pot obţine informaţii prin e-mail, scrisori din
partea echipei de conducere a companiei sau scrisori de informare tipărite.
Trebuie să existe o politică destinată explicării faptului că nu este rolul
angajaţilor să discute cu media despre problema în cauză. În cazul în care un angajat este
abordat de către un reprezentant al presei pentru a comenta orice aspect al activităţilor
companiei, acesta trebuie să spună că nu este cea mai potrivită persoană care îl poate ajuta la
realizarea investigaţiei şi că ziaristul trebuie să-l contacteze pe ofiţerul de presă.
Ofiţerul de poliţie trebuie însoţit de un reprezentant important al companiei,
pentru a putea fi oferite rapid condoleanţe şi asistenţă familiei îndurerate. În majoritatea
cazurilor de rănire, este mai bine ca vestea să fie dată prin telefon, pentru ca rudele să poată
ajunge la spital cât mai repede.
Pot fi elaborate acorduri informale privind mijloacele de comunicare, formulările
comunicatelor de presă şi transmiterea de noi informaţii. Uneori, invitarea unui reprezentant
important al serviciilor de urgenţă la conferinţele de presă ale companiei poate fi utilă pentru
prezentarea unui ,,front comun”.

1.3 Construirea mesajelor

13
Mesajele nu reprezintă doar o serie de date statistice, comparaţii sau justificări ci
un proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile publicului-ţintă. Mesajele
devin semnificative dacă12:
a) sunt simple – la televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37%
din ton şi atitudine şi 3% din surse verbale;
b) sunt diversificate – cu cât sunt implicate mai multe organe de simţ, cu atât
mesajul este transmis mai clar.

1.4 Conferinţa de presă

Chiar şi cele mai bine organizate conferinţe de presă se dovedesc, foarte rar, a fi
lipsite de probleme.
Cele mai des întâlnite situaţii declanşatoare de momente dificile sunt:
- rolurile purtătorilor de cuvânt;
- inconsecvenţa între mesajele emise către media şi obiectivele strategice ale
organizaţiei.
Cel mai important lucru care trebuie avut în vedere este faptul că, prin
intermediul conferinţelor de presă, organizaţia se adresează indirect clienţilor şi
acţionarior.Unul dintre aspectele importante a organizării unei conferinţe de presă se referă
la orele la care urmează a avea loc aceasta. Aceste ore trebuie respectate cu stricteţe.
Pentru reuşita organizării unei conferinţe de presă secretele sunt exerciţiul şi
pregătirea. Locul de desfăşurare a conferinţei de presă trebuie să fie dotat cu:
- linii telefonice externe şi receptoare,
- minimum două faxuri,
- două intrări, una pentru echipa managerială şi cealaltă pentru media,
- schemă mare a locului de desfăşurare a evenimentului sau alte materiale
vizuale auxiliare care să ajute la explicarea celor întâmplate
- dosare de presă cu informaţii contextuale,
- băuturi răcoritoare (nu alcool),

12
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, op. cit., p. 133

14
- toalete,
- măsuri de securitate adecvate pentru a asigura controlul persoanelor,
înăuntrul sau în afara locului de producere a evenimentului, fiind acordată o
atenţie deosebită siguranţei acestora.
Pentru gestionarea cu succes a conferinţelor de presă este necesar să se respecte
mai mulţi factori. Dintre aceştia, foarte importanţi sunt:
- limitarea numărului membrilor echipei de management la cei care cunosc în
detaliu diferitele aspecte ale incidentului; trebuie să fie asigurat faptul că
echipa este condusă de un director important al companiei, cu condiţia ca
acesta să fie în acelaşi timp un bun comunicator;
- stabilirea unei limite de timp pentru conferinţă; aceasta nu trebuie să fie
niciodată sub 30 de minute, iar durata stabilită trebuie să fie neapărat
respectată;
- elaborarea unui nou comunicat de presă la terminarea conferinţei. Copii ale
acestuia trebuie să fie aşezate strategic la ieşirea din sală pentru
reprezentanţii media, astfel încât aceştia să fie încurajaţi să le folosească;
Este recomandat ca, după finalizarea conferinţelor de presă, să fie programate
interviuri faţă în faţă pentru televiziune. Dacă cineva a răspuns dezastruos la întrebările din
cadrul conferinţei de presă, interviul televizat îi oferă acestuia posibilitatea de a corecta
greşelile făcute, cu condiţia ca cel intervievat să dovedească stăpânire de sine, control.

2. Comunicarea şi strategia de comunicare în situţii de criză

Comunicarea în situaţiile de criză cuprinde acţiunile de gestionare a strategiei,


mesajului, timpului necesare pentru comunicarea eficientă cu presa, angajaţii, clienţii
consumatorii şi factorii de decizie. Comunicarea în caz de criză trebuie să se concentreze pe
facilitarea dezamorsării crizei prin metode de comunicare eficientă şi rapidă.
În cazul comunicării de criză, mesajele se îndreaptă în mai multe direcţii, către
mai multe categorii de public interesate. Într-o criză ne adresăm:
- celor care sunt afectaţi de ea;

15
- celor care pot afecta organizaţia;
- celor care sunt implicaţi în criză;
- celor care vor să afle, pur şi simplu.

Pentru a putea gestiona informaţiile este necesar planificarea unei strategii de


comunicare ce presupune luarea unei poziţii oficiale din partea organizaţiei şi construirea
unor mesaje în concordanţă cu principiile unei comunicări eficiente. O comunicare eficientă
pe timpul situaţiilor de criză trebuie să aibă în vedere:
a) pregătirea echipei de gestionare a crizei;
b) informarea publicurilor cheie;
c) anticiparea şi rezolvarea nevoilor jurnaliştilor;
d) asigurarea vizibilităţii organizaţiei pe timpul crizei;
e) gestionarea mesajului pentru a rămâne clar, sincer şi consistent;
f) corectarea imediată a relatărilor neadevărate din presă;
g) comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor ştirilor, chiar dacă sunt
bune, chiar dacă sunt rele; transmiterea veştilor proaste trebuie să se facă
simultan către toate canalele mass-media şi, pe cât posibil, să se facă în bloc
(adică toate o dată) pentru a nu crea impresia de multe veşti rele.

2.1 Principii de comunicare eficientă în situaţii de criză

1. Trebuie să existe un singur purtător de cuvânt, asistat de o echipă bine


antrenată.
2. Comunicarea trebuie să aibă loc devreme şi des pentru a demonstra
transparenţa şi astfel compania să devină o sursă credibilă de informaţie.
3. Organizaţia trebuie să adopte o poziţie deschisă faţă de publicurile sale,
evitând în acest fel ca presa, spre exemplu, să apeleze la surse neautorizate şi
care pot aduce prejudicii grave organizaţiei.
4. Evenimentele trebuie să fie anticipate pentru a permite pregătirea
materialelor din timp şi comunicarea imediată cu publicurile iar ştirile

16
proaste să nu fie ignorate, ci comentate pentru a evita acuzaţia de încercare
de ,,muşamalizare”

2.2 Purtătorul de cuvânt în perioada crizei

În perioada situaţiilo de criză un rol important îl au specialiştii în relaţii publice.


Rolul acestora este de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii, astfel încât să le ofere
acestora date reale despre organizaţie şi transmise în timp util.
De cele mai multe ori în situaţiile de criză, specialistului în relaţii publice îi
revine şi misiunea de purtător de cuvânt al organizaţiei. Acesta trebuie ssă fie un bun
comunicator atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi în relaţiile cu
jurnaliştii,să aibă capacitatea de a raţiona corect, de a asculta şi de a răspunde în mod
adecvat, să facă parte din echipa de criză; să cunoască şi să înţeleagă toate aspectele şi
implicaţiile crizei;
Este foarte important ca în perioada de criză să existe o singură persoană
autorizată să transmită mesaje în numele organizaţiei, emiţând un punct de vedere unic.
Acest lucru trebuie să fie cunoscut, înţeles şi aplicat de ceilalţi membri ai echipei de criză şi
ai organizaţiei. Astfel situaţiile nedorite în care presa primeşte declaraţii contradictorii sau
confuze, din mai multe surse vor fi eliminate

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: COMUNICAREA CU PRESA ÎN TIMPUL GREVEI CFR

3.1.Prezentarea companiei Căile Ferate Române (CFR)

17
Compania Naţională de Căi Ferate “CFR”-SA, a fost înfiinţată la 1 octombrie 1998,
prin Hotărârea Guvernului Nr. 581/1998, ca urmare a reorganizării Societăţii Naţionale a
Căilor Ferate Române, cu rolul de a asigura gestiunea infrastructurii feroviare din România
şi de a permite accesul nediscriminatoriu pe infrastructură tuturor operatorilor de transport
feroviar.13

CFR este persoană juridică română şi are statut de societate comercială pe acţiuni.
Capitalul social inițial al C.F.R. este de 1.287.991.500.383 lei, împărțit în 51.519.660
acțiuni nominative, fiecare având o valoare nominală de 25.000 lei, și se constituie prin
preluarea unei părți din patrimoniul Societății Naționale a Căilor Ferate Române, în baza
balanței de verificare și a situației patrimoniului, întocmite la data de 30 iunie 1998..
Capitalul social inițial este în întregime subscris și integral vărsat de statul român, în calitate
de acționar unic. Drepturile statului, ca acționar unic, sunt exercitate de către Ministerul
Transporturilor.
Scopul CFR SA este realizarea de profit, prin gestionarea pe principii comerciale a
infrastructurii feroviare şi punerea acesteia la dispoziţia operatorilor de transport feroviar,
pe baza contractului de acces, precum şi desfăşurarea altor activităţi specifice, necesare
realizării obiectului său de activitate.14
CFR desfaşoară activităţi de interes public naţional, în scopul realizării transportului
feroviar public şi al satisfacerii nevoilor de apărare a ţării şi are, în principal, ca obiect de
activitate:
 gestionarea infrastructurii feroviare şi punerea acesteia la dispoziţia operatorilor de
transport feroviar, în condiţiile legii;
 dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii feroviare din România în concordanţă cu
standardele europene, în scopul asigurării compatibilităţii şi interoperabilităţii cu
sistemul de transport feroviar european;
 conducerea, organizarea, planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de
exploatare, întreţinere şi reparare a infrastructurii feroviare;
 exploatarea comercială a patrimoniului auxiliar feroviar.

13
https://infofer.ro/index.php/ro/
14
https://lege5.ro/

18
Noile tipuri de relaţii dintre CFR SA şi celelalte companii sunt cele dintre prestator
de servicii şi clienţi. De aceea activitatea CFR SA se bazează pe achitarea obligaţiilor
contractuale şi corectitudinea faţă de partenerii de afaceri..
Principala marfă pe care CFR o vinde este capacitatea de trafic a reţelei feroviare prin
cei doi operatori feroviari CFR - Călători şi CFR - Marfă. Aceşti operatori plătesc pentru
aceasta tariful de acces pe infrastructură.
Compania are ca sarcină primordială întreţinerea infrastructurii feroviare la
parametrii de funcţionare, astfel ca operatorii feroviari să o poată folosi conform nevoilor
lor. Aceasta implică întreţinerea liniilor, a instalaţiilor de semnalizare, telemecanizare şi
automatizare.
CFR SA are o reţea de telecomunicaţii proprie, care este modernizată la cele mai
înalte standarde. Reţeaua de calculatoare este una din primele şi cele mai întinse din ţară,
datând din anii '70, de aceea ea nu este dintre cele mai moderne.
De asemenea, CFR SA administrează o reţea hotelieră destul de bogată şi are în vedere
promovarea turismului feroviar prin organizarea de excursii cu trenuri de epocă.15

3.2.Obiectivele strategice ale companiei

CFR SA are în administrare infrastructura feroviară publică. Administrarea se face


pe baza unui contract de concesiune cu statul român. CFR SA deţine în proprietate privată
elemente de infrastructură feroviară, altele decât cele care constituie infrastructura
feroviară publică, clădiri, terenuri, unităţi de producţie etc16
In ceea ce priveşte obiectivele strategice ale companiei, acestea sunt:
 reabilitarea infrastructurii feroviare la nivelul parametrilor proiectaţi şi de siguranţa
a circulaţiei, prin menţinerea ciclurilor de reparaţii a elementelor infrastructurii;
 asigurarea interoperabilităţii cu sistemele de transport feroviar european prin
alinierea la parametri tehnici şi operaţionali ai acestuia;
 utilizarea într-o măsură sporită a producţiei autohtone de repere la standarde
europene;
15
www.cfr.ro
16
www.cfr.ro

19
 sporirea eficienţei activităţii de mentenanţă a infrastructurii prin creşterea gradului
de mecanizare a lucrărilor şi a productivităţii muncii, în vederea reducerii costurilor;
 implementarea şi menţinerea unui sistem adecvat al calităţii;
 implementarea de metodologii şi proceduri de marketing privind comercializarea
capacităţilor de transport.
Pentru a asigura reabilitarea infrastructurii feroviare este necesară realizarea lucrărilor
de intreţinere, reparaţii curente şi reparaţii capitale la mijloace fixe existente, la volumul
necesar impus de starea tehnică actuală cât şi modernizarea infrastructurii feroviare.
Pentru aceasta trebuie atinse două obiective majore:
 efectuarea lucrărilor de întreţinere la volumul şi parametrii impuşi de intensitatea
traficului şi uzura căii şi echipamentelor;
 atingerea şi menţinerea unui program acceptabil pentru volumul anual al lucrărilor
de reparaţii capitale, în aşa fel încât să se elimine scadenţele la aceasta categorie de
reparaţii într-un termen definit (5 ani) şi să se acopere ritmul degradărilor.

3.5.Tehnici de comunicare cu presa în timpul grevei CFR

Greva CFR din anul 2005 a fost intens mediatizată prin intermediul presei ocupând o
lungă perioadă de timp prima pagină a ziarelor dar şi locul întâi în jurnalele Tv.
.
Simplul motiv al mediatizării acestei situaţii de criză prin care a trecut ăn acel moment
CFR era nevoia publicuui de a fi informat informat asupra unui astfel de eveniment pentru a
evita eventualele complicaţii ce puteau să apară. Biroul de presă al CFR a informat presa pe
tot parcursul grevei de modul în care se desfăşoară evenimentele. In acest scop au fost
folosite principalele tehnici de comunicare cu presa: comunicatul de presă, declaraţia de
presă şi ştirea de presă.

3.6.Analiza principalelor comunicate din timpul grevei

In cele ce urmează voi reda câteva din comunicatele de presă cele mai reprezentative
transmise pe toată durata grevei de către biroul de presă Cfr.

20
Comunicatele au fost selectate dintr-un număr de trei ziare centrale care au difuzat
informaţii pe întreaga durată a grevei informând publicul despre demersurile iniţiate de către
sindicatele CFR şi efectele acestora. Comunicatele au fost alese astfel încât să ofere o
imagine de ansamblu a modului în care s-a desfăşurat comunicarea cu presa pe întreg
parcursul grevei. De aceea comunicatele selectate punctează cele mai importante etape din
timpul grevei.
Primul comunicat care marchează începutul grevei generale a fost transmis de către
Biroul de presă al Căilor Ferate Române la data de 10 iunie anul current. In acesta presa şi
prin intermediul acesteia publicul a fost informat că începând din data de 13 iunie va începe
greva CFR. Informaţiile transmise prin comunicat au fost preluate de către presă şi publicate
pentru a informa opinia publică. In cele ce urmează voi reda un articol relevant pentru tema
cercetată, articolul a apărut în ziarul Curierul National4 şi cuprinde informaţii preluate din
comunicat. Titlul explicit expune întreaga problemă “Grevă totală la CFR”

“Toţi angajaţii de la căile ferate vor intra în grevă generală începând de luni.
Ion Molea, liderul sindicaliştilor din Mişcare-Comercial, a declarat pentru Mediafax
că, de la ora 7.00 a zilei de luni şi până în 24 iunie ora 24.00, toţi salariaţii de la câile
ferate vor participa la greva generală. Activitatea feroviară va fi oprită total între
orele 7.00 si 11.00, interval în care nu va circula nici un tren, iar cele aflate pe traseu
vor staţiona în prima staţie, de unde vor pleca după ora 11.00. Mecanicii de
locomotivă şi angajaţii din depourile CFR au intrat vineri în cea de-a zecea zi de
grevă generală. Ei cer majorarea salariilor cu 10,7% şi 20 de tichete de masă
lunar.”5

Articolul de mai sus prezintă succinct un comunicat de presă emis de biroul de presă
al CFR. Scopul comunicatului este de a informa atât publicul cât şi Ministerul Transportului
asupra unei probleme cu, care se confruntă salariaţii Căilor Ferate Române. De asemenea,
4
Curierul National 2005 nr. 4349, vineri 10 iunie 2005.
5
Idem, 2005 nr. 4349, vineri 10 iunie 2005.

21
documentul exprimă solidaritatea angajaţilor CFR, care deşi au fost împarţiţi pe ramuri
comerciale pentru a-şi pierde din puterea de organizare aceştia s-au reorganizat.
Comunicatul relevă şi revendicările pe care salariaţii CFR le cer: majorarea salariilor cu
10,7% şi 20 de tichete de masă lunar.
După cum putem observa din conţinutul documentului mai sus comunicarea cu presa
are o importanţă desăvârşită pentru o organizaţie deorece presa este mijlocul cel mai eficient
de informare a publicului unei organizaţii asupra unui eveniment sau probleme cu care
aceasta se confruntă. In cazul prezentat mai sus presa a facilitat legătura dintre compania
CFR şi publicul specific al acesteia. Ce s-ar fi putut întâmpla în cazul în care acest
comunicat nu era transmis iar relaţiile cu presa erau neglijate? Ar fi fost un haos care
inevitabil ar fi dus la pierderi financiare semnificative ale CFR şi în acelaşi timp ale
călătorilor, fapt care într-o anumită măsură a putut fi evitat deoarece opinia publică a fost
informată prin presă de evenimentul ce va urma şi de eventualele schimbări ce se vor
produce.

3.6.1.Analiză comunicat de presă - Grevă generală la CFR din 27/5/2005


“Consiliul Naţional al Federaţiei Independente a Sindicatelor Mişcare
Comercial din Transportul Feroviar din data de 26.05.2005, în baza opţiunii
membrilor de sindicat, a hotărât continuarea conflictului de interese, declanşat la
nivelul unităţilor de cale ferată: SN CFR SA, SNTFM CFR MARFA SA si SNTFC
CFR Calatori SA. Astfel, greva generală se va desfăsura în perioada 08.06.2005
orele 7,00- 15.06.2005, orele 24,00.
Ignoranţa şi lipsa de reacţie a autorităţilor dupa 4 luni de negocieri, mitingul
celor 10.000 de oameni, greva de advertisment, amânarea grevei generale datorită
situaţiilor deosebite provocate de inundaţii şi alunecări de teren, ne-au determinat
să luam această decizie.6
Principalele noastre solicitări sunt:

6
Adevărul 28 iunie 2005.

22
- transpunerea salariului minim pe economie stabilit prin HG 2346/ 14.12.2004 şi
la unităţile de cale ferată cu respectarea formulei de calcul cu actualii
coeficienţi de ierarhizare;
- acordarea integrală a tichetelor de masă pentru toţi salariaţii unităţii;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
Mai mult, Administraţiile de cale ferată nu oferă nimic, însă propun îngheţarea
salariilor pe un an de zile în condiţiile în care ultima majorare a salariilor, de 12 %,
a avut loc la 01.03.2004. Contractele Colective de Muncă au expirat la data de
17.03.2005.Vor fi însă asigurate "serviciile esenţiale, dar nu mai puţin de o treime
din activitatea normală, cu satisfacerea necesităţilor minime de viaţă ale
comunităţilor locale" aşa cum prevede Legea Conflictelor Colective de Muncă 168/
99 în intervalul orar 15,00-24,00- 0,00-7,00. Astfel, solicităm administraţiilor de
cale ferată să programeze serviciile esenţiale în acest interval de timp. O altă
solicitare către acestea ar fi să ia toate măsurile pe care le are la dispoziţie, pentru
a reprograma trenurile şi pentru a informa publicul, în aşa fel încât în această
perioadă, acesta să fie cât mai puţin afectat.”

Comunicatul de mai sus comportă forma unui comunicat oficial prin intermediul căruia
se doreşte informarea publicului. Comunicatul nu cuprinde doar informaţii oficiale de aducere la
cunoştinţa opiniei publice şi a mass-media asupra unei stări de fapt, el cuprinde în special o luare
de poziţie, deoarece reprezintă un mod de manifestare a atitudinii companiei CFR faţă de o
anumită problemă cea a creşterii salariale, a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi a acordării de
bonuri de masă pentru toţi salariaţii companiei. Comunicatul de faţă prezintă caracteristicile unui
comunicat de provocare deoarece denunţă o decizie (ultima majorare a salariilor, de 12 %, a avut
loc la 01.03.2004, iar contractele Colective de Muncă au expirat la data de 17.03.2005) şi o luare
de poziţie faţă de o realitate cu care nu este de acord „Administraţiile de cale ferată nu oferă nimic,
însă propun îngheţarea salariilor pe un an de zile în condiţiile în care ultima majorare a
salariilor, de 12 %, a avut loc la 01.03.2004.”

După cum am putut vedea comunicatul care anunţă greva generală CFR preluat de pe site-
ul cfr diferă de comunicatul prezentat de ziarul Curierul National nr. 4349, cum se explică acest

23
lucru? ziariştii publică un comunicat în întregime dacă acesta îndeplineşte regulile jurnalistice, în
caz contrar jurnalistul este obigat să selecteze informaţiile pentru a putea să le includă în ziar. De
multe ori însă decisivă în această triere de informaţie este şi relaţia pe care o are departamentu de
comunicare al organizaţiei cu jurnaliştii. De aici decurge nevoia departamentului de comunicare şi
relaţii publice, de astabili relaţii amicale de duraţă cu jurnaliştii precum şi redactarea corectă a
comunicatelor încadrându-le în genul journalistic pentru a putea fi publicate.

3.6.2.Analiză comunicat de Presă - emis de Biroul de Presă CFR în 9/6/2005

“Pentru a clarifica unele confuzii privind circulaţia trenurilor în cadrul


serviciilor esenţiale, asigurate pe perioada de desfăşurare a grevei generale,
FEDERAŢIA SINDICATELOR RAMURII VAGOANE doreşte să precizeze
urmatoarele7:
Trenurile care constituie serviciile esenţiale pe perioada grevei,
reprezentând o treime din activitatea normală, au fost stabilite de către
administraţiile CFR Călători şi CFR Marfă şi însuşite de cele trei federaţii,
semnatare ale prezenţei, aflate în grevă. La elaborarea listei trenurilor s-au inclus
în aceasta o treime din numărul de trenuri de toate tipurile (internaţionale,
intercity, rapide, accelerate, personale şi curse locale), fără ca o categorie să fie
dezavantajată în favoarea alteia.
Pentru informaţii corecte privind trenurile de călători, care circulă în
cadrul serviciilor esenţiale, puteţi consulta adresa: www.fml.ro/
trenuri_calatori.htm.”

Comunicatul de mai sus este de tip oficial el serveşte informării publicului asupra faptului
că “trenurile care constituie serviciile esenţiale pe perioada grevei, reprezentând o treime din
activitatea normală, au fost stabilite de către administraţiile CFR Călători şi CFR Marfă şi
însuşite de cele trei federaţii, semnatare ale prezenţei, aflate în grevă. De asemenea se aduce la
cunoştinţa publicului că “la elaborarea listei trenurilor s-au inclus în aceasta o treime din

7
Comunicat preluat de pe site-ul: www.cfr.ro.

24
numărul de trenuri de toate tipurile (internaţionale, intercity, rapide, accelerate, personale şi
curse locale), fără ca o categorie să fie dezavantajată în favoarea alteia.
Comunicatul respectă strucura după regula piramidei inversate, el cuprinde în primele
două fraze informaţiile ce se doresc a fi transmise cu precizarea că acestea au fost emise pentru
a clarifica unele confuzii privind circulaţia trenurilor în cadrul serviciilor esenţiale, asigurate pe
perioada de desfăşurare a grevei generale. In finalul comunicatului se oferă o adresă de web
destinată a oferi informaţii corecte privind trenurile de călători, care circulă în cadrul serviciilor
esenţiale.
Comunicatul suferă, însă de un mare neajuns el nu poartă semnatura nici unui membru
din cadrul biroului de presă, neexintând în acest fel o persoană direct răspunzătoare de acesta
capabilă să ofere informaţii suplimentare jurnaliştilor.

3.6.3.Prezentarea declaraţiei de presă a Ministerului Transportului

Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului şi Societatea Naţională Căile


Ferate Române au depus, luni - 20 iunie, la Tribunalul Bucureşti, plângeri prin care solicită
judecătorilor ca greva sindicaliştilor de la Căile Ferate să fie declarată nelegală8.
Cu o săptămână în urmă, Tribunalul Bucureşti a declarat legală greva sindicaliştilor de
la CFR, respingând solicitarea Societăţii Naţionale Transport Feroviar CFR Marfă, precum
şi a Societăţii Naţionale Transport Feroviar Călători, de constatare a ilegalităţii formei de
protest a Federaţiei Sindicatelor Mecanicilor de Locomotivă din România, a Federaţiei
Sindicatelor Ramuri Vagoane, respectiv a Federaţiei Sindicatelor Transportatorilor Feroviari
din România.
Curtea de Apel Bucuresti a decis la să suspende greva ceferistilor, iar protestul, aflat
în cea de-a 23-a zi, trebuie să înceteze.
Decizia magistraţilor este irevocabilă şi a fost pronunţată în şedinţa publică. In
consecinţă, decizia din 13 iunie, cu privire la legalitatea manifestaţiei, a fost modificată. Din

8
Ziarul din data de 18-06-2005.

25
cauza grevei, siguranţa feroviară şi condiţia privitoare la respectarea unei treimi din
activitate au fost grav afectate.
Potrivit legii, greva nu are o durată maximă, însă, dupa 20 de zile în care nu s-a ajuns
la o soluţie, cele două părţi trebuia să ceară constituirea unei comisii de arbitraj care să
rezolve litigiul.
Greva feroviarilor a provocat societăţilor CFR Călători şi CFR Marfă pierderi în
valoare de aproximativ 300 de miliarde de lei.
Ministrul transporturilor, Ministrul Dobre a declarat ca va declanşa o acţiune în
justiţie împotriva sindicatelor, pe motiv că CFR a avut pierderi foarte mari în timpul grevei
declanşate în 8 iunie. In plus, oficialii vor cere despăbugiri greviştilor.
Ratmilo Felix, secretarul general al Federaţiei Sindicatelor Mecanicilor de
Locomotivă, susţine ca nu se pot cere despăgubiri, deoarece pierderile au fost înregistrate în
timp ce greva era în legalitate.
Articolul de mai sus surprinde finalul pe care l-au avut negocierile sindicatelor CFR
cu părţile decizionale neajungănd asupra unui consens. Sindicatele nu şi-au îndeplinit
obiectivele, revenicările nefiind acordate. Pe tot parcursul grevei biroul de comunicare al
CFR a jucat un rol important prin relaţiile pe care le-a desfăşurat cu presa, însă în
defavoarea sa. Proasta informare de care a beneficiat presa din partea CFR a dus la eşuarea
negocierilor. Biroul de presă al CFR nu a beneficiat de poziţia în care s-a aflat şi a dat
dovadaă de lipsă de profesionalism în relaţiile cu mass-media comunicarea a fost deficitară
şi drept urmare sindicatele nu şi-au îndeplinit obiectivele. Puţinele communicate emise de
acestea au fost greşit elaborate iar pe tot parcursul grevei nu a fost organizată nici măcar o
conferinţă de presă prin intermediul căreia sindicatele CFR să furnizeze informaţii evitându-
se în acest fel posibilitatea presei de a face speculaţii şi interpretări în scopulde a influenţa
opinia publică în direcţia dorită.

3.7.Impactul şi consecinţele mediatizării grevei CFR

Greva CFR a beneficiat gratuit de o largă mediatizare în presă, jurnaliştii au relatat


uneori “obiectiv”alteori nu, modul în care s-a desfăşurat greva. De cele mai multe ori, însă

26
atât articolele cuprinse în ziare cât şi cele emise la jurnalele tv au purtat amprenta redacţiei.
Presa a jucat un rol important în cadrul grevei CFR, ea şi-a atribuit de cele mai multe ori
rolul de lider de opinie şi a prezentat faptele după propria reţetă.
La o analiză a titlurilor ce însoţesc articolele din unele ziare putem observa
subiectivismul autorilor “Greva CFR continuă, negocierile au eşuat din nou 9”; “Pierderile
provocate de grevă CFR au depăşit sporurile salariale cerute de sindicalişti” 10; “CFR va
majora tarifele cu 7%”11; “Companiile falimentează "pe calea ferată"12; Grevă totală la
CFR13; “Greva CFR oprită de către magistraţi14” ; “Ministerul Transporturilor solicită
instanţei ca greva CFR să fie declarată ilegală”15 . Este binecunoscut în presă faptul că
cititorii operează o selecţie a articolelor după titlul pe care acestea îl au, şi după cum ştim
jurnaliştii redactează ca atare şi nu de puţine ori avem ocazia ca înca din titlul unui articol să
descoprim şi poziţia pe care o adoptă jurnalistul căreia îi aparţine. De acest “obicei” nu a
fost privată nici greva CFR, şi din acest motiv o mare parte din ziare a prezentat informaţia
din punct de vedere propriu, a modelat prin aceasta opinia publică, a împiedicat desfăşurarea
corectă a negocierilor dintre cele două părţi şi implicit a condus la nesoluţionarea
revendicărilor cerute de către grevişti.
Pentru susţinerea celor afirmate voi reda fragmente de articole publicate în unele ziare
centrale. Curierul Naţional16 publica articolul intitulat “Reacţii la grevă” în acesta putem
citi:

9
. Adevărul 28 iunie 2005.
1
0 Adevărul, miercuri, 29 Iunie 2005.
1
1 Cotidianul, data 2005-06-17.
1
2 SURSA: Realitatea tv
1
3 Curierul National 2005 nr. 4349 ,vineri 10 iunie 2005
1
4 sursa: Ziarul 18-06-2005
1
5 Cotidianul 01-iulie-2005
16
Curierul Naţional nr. 4349, vineri 10 iunie 2005

27
“Majorarea salarială cerută de ceferişti nu este justificată, mai ales în
condiţiile în care fiecare zi de greva produce pierderi de zeci de miliarde de
lei.
Aşadar şi autorităţile şi sindicaliştii se menţin pe poziţii. Companiile de
cale ferată nu sunt însă singurele afectate. Dacă greva se va prelungi, minerii,
de exemplu, ar putea să nu-şi mai primească salariile.
Călin Popescu Tăriceanu spune că urma să prezinte o strategie de
dezvoltare a infrastructurii de transport, care în condiţiile acestei greve, nu
mai este valabilă. În consecinţă, este posibil ca numarul de kilometri de cale
ferată să se reducă, iar banii pentru modernizarea transportului să ia calea
transportului rutier.
Călin Popescu Tariceanu
''Nu ştiu dacă în condiţiile acestea când producţia nu creşte, ci din
contră se înregistrează pierderi, există vreo justificare pentru majorarea
salariilor în această perioadă.(...)O bună parte din transportul de călători este
preluata de transportatorii rutieri şi acest lucru dezavantajează CFR care nu-
şi va mai putea recâstiga aceasta cotă de piaţă pe care o pierde zilnic prin
această grevă.''
Greva ceferiştilor se răsfrânge şi asupra angajaţilor din alte companii.
Minerii, de exemplu, ar putea să nu-şi mai primească salariile pentru că tot
ceea ce produc rămâne blocat în depozite.
Codruţ Seres, ministrul Economiei
''Este posibil un blocaj în ceea ce priveşte producţia de cărbune, cum ar
fi în valea Jiului, CN a Lignitului (...) Este foarte greu să le explic că nu avem
nevoie de ceea ce produc minerii sub pamânt şi că nu le putem plăti
salariile.''17

După cum putem observa în articolul de faţă sunt prezentate părerile unei singure părţi
cealaltă lipsind cu desăvârşire. Avem citate date de premierul Călin Popescu Tăriceanu şi de
ministrul economiei Codruţ Sebeş ambele împotriva grevei CFR, din ceea ce reiese din acest
articol nu există decât vinovaţi, şi aceştia nu au drept la replică. Nu există oare o lege care
afirmă că pentru judecarea corectă a faptelor este nevoie de părerile ambelor părţi, nu
contravine încălcarea acesteia normelor deontologiei profesionale a jurnalistului? Din
articolul de mai sus se desprind câteva idei, articolul este lipsit de obiectivitate, prin aceasta
se încalcă deontologia profesională a jurnalismului, subiectivismul ce reiese din articol are
efecte perverse pentru anumite segmente de public, influenţând poziţia acestuia prin lipsa
unoi informaţii de fond.
17
Curierul Naţional nr. 4349, vineri 10 iunie 2005

28
Dincolo de aceste aspecte în articol se face precizarea că ““Majorarea salarială cerută de
ceferişti nu este justificată, mai ales în condiţiile în care fiecare zi de grevă produce pierderi
de zeci de miliarde de lei.” Cine decide dacă este justificată sau nu majorarea salarială?
Jurnalistul?. De când este jurnalistul judecătorul care decide ce este sau nu justificat în
cadrul negocierilor ce au loc între Ministerul Transporturilor şi sindicatele CFR. Din păcate
unii ziarişti adoptă contrar normelor de conduită jurnalistice, poziţia de lideri de opinie,
poziţie ce le oferă prilejul de a influenţa publicul în funcţie de propriile preferinţe.

29
STUDIU DE CAZ
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL

1. Prezentarea companiei

FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL este o companie internaţională de


consultanţă financiară şi management.
Compania şi-a construit activitatea, după cum afirmă, căutând să propună cele
mai bune produse în fiecare domeniu în care operează. În activitatea pe care a desfăşurat-o,
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a menţionat ca principale puncte în serviciile
dedicate clienţilor săi confidenţialitatea, avantaje legate de taxe, consultanţă individuală şi
servicii de bază care fac legătura între capitalul extern şi oportunităţi financiare oferite de
plasamente (investiţii) în companii cu sediul în Statele Unite ale Americii.
Profesioniştii de la FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL pun la dispoziţia
clienţilor servicii de securitate tehnologică pentru organizaţii şi persoane fizice, consultanţă
în managementul afacerilor, servicii de audit.
Serviciile FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL se adresează clienţilor din
orice industrie, incluzând companiile din ,,Fortune 500” şi instituţii multi-naţionale. Echipa
FKS Global UNISEC™ lucrează cu specialiştii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL
pentru a asigura securitatea serviciilor astfel încât acestea să corespundă limitelor reale de
timp şi buget. Profesionaliştii UNISEC sunt familiarizaţi cu cele mai noi practici de
securitate şi fac regulat sesiuni de training bazate pe metodologii derivate din doctrina
serviciilor de inteligenţă. Profesionaliştilor UNISEC li se permite să fie specializaţi numai în
două domenii pentru a le permite cunoaşterea aprofundată şi experienţa în aceste zone când
se confruntă cu problemele ridicate de clienţi.
Sediul principal al companiei se află în Florida, Statele Unite ale Americii.
Compania are, de asemenea, filiale în mai multe ţări ale lumii, pentru Europa de Est cel mai
important fiind sediul din Praga (Praha City Centre, Klimentska 46, Praga, 11002 Republica
Cehă; telefon: 00420 2 2185 2267 / fax: 00420 2 2185 2250).

30
2. Filosofia companiei

Filosofia FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL este: ,,We will make the
money you worked hard for to work hard for you”17. Principiul după care compania se
ghidează în derularea serviciilor sale este ,,profit şi confidenţialitate” 18. Ţinta principală a
companiei este să pună la dispoziţia clienţilor soluţii inovatoare şi de încredere care să ducă
la îndeplinirea obiectivelor financiare, tehnice şi strategice ale acestora. Compania lucrează
cu clienţii săi pentru a obţine profituri tangibile la investiţiile făcute de aceştia.
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL afirmă că minimizarea riscurilor este
esenţială în mediul de afaceri actual şi că profitul obţinut în urma investiţiilor făcute în
servicii de securitate a organizaţiilor şi a persoanelor fizice, în managementul afacerilor şi în
serviciile de audit justifică alegerile făcute de clienţii FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL care provin din alte sectoare.

3. Structura companiei

Compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL are o structură ierarhică, cu


funcţii şi atribuţii clare, fiind alcătuită pe mai multe nivele de subordonare. Pentru a uşura
exemplul, am ilustrat în pagina care urmează structura unui sediu din România (Bucureşti),
sediu care cuprinde trei birouri pentru Junior Account Executive şi un birou pentru Account
Executive, cu menţiunea că managerii unui sediu din Bucureşti (Office Manager) răspund
unui director de filială, iar directorii de filială, la rândul lor, au ca superiori managerii de la
sediul din Statele Unite ale Americii.

OFFICE MANAGER

17
,,Noi vom face banii pentru care tu ai lucrat din greu să lucreze din greu pentru tine.”
18
“profit withJunior Account
privacy™” – sintagma este marcă înregistrată a companiei FRIDMAN, Account
KOCH Executive
& SAUL
Executive Manager Manager

Junior Junior Account


Junior Account Executive 31
Account Executive Account
Manager Account
Manager Account
Executive 1… Assistant
Executive…50 Executive 1…
Assistant Executive…20
Fig.8. Structura unui sediu

4. Activitatea în România

În România, FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL funcţionează din luna mai
2002. Iniţial au fost deschise în ţara noastră trei birouri, totalizând un număr de 100 de
angajaţi. În luna octombrie 2003, numărul angajaţilor din România ajunsese la 500 de
angajaţi, împărţiţi în 9 birouri pentru Junior Account Executive şi 2 birouri pentru Account
Executive, situate în trei sedii din Bucureşti.
Activitatea din România nu era adresată publicului român. Clienţii sediului din
România al companiei sunt investitorii europeni. Cel mai mare număr de clienţi erau
investitorii din Marea Britanie, urmând, în ordine descrescătoare, clienţii din Suedia,
Norvegia, Olanda, Germania, Finlanda, Franţa, Italia, Portugalia, Spania, Islanda, Turcia,
Grecia şi Cipru (a se vedea graficul).

1. MAREA BRITANIE

1 - 30%

2 - 21%
2. SUEDIA
3. NORVEGIA
4. OLANDA

3 - 17%
4 - 11%
5 - 8%
5. GERMANIA
6. FINLANDA
7. FRANŢA

6 - 6%
7 - 3%

32
8. ITALIA
9. PORTUGALIA

8 - 1,7%
9 - 1,2%
10-0,9%

10. SPANIA
11. ALTELE

11-0,2%

Fig.9. Provenienţa clienţilor în procente

Concret, activitatea companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL în


România consta în contactarea telefonică a clienţilor pentru a le aduce la cunoştinţă noile
oportunităţi din domeniul investiţiilor şi pentru a conveni cu aceştia datele necesare
transferului de bani, în eventualitatea în care potenţialul client accepta investiţia.
Acţiunile cu care opera FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL făceau parte din
categoria pre-IPO19 şi aparţineau companiei americane SlenderLife (companie care operează
în domeniul sănătăţii).

5. Comunicarea în interiorul companiei

Comunicarea în interiorul companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL


urmărea direcţia ierarhică a structurii ei. Pe lângă mesajele directe transmise de manageri,
cea mai utilizată metodă de comunicare între managementul de vârf şi subordonaţi era
memo-ul.

19
pre-IPO – pre-initial public offer

33
Pentru discutarea situaţiei de lucru, a performanţelor care trebuie atinse, a
eventualelor probleme se ţineau de două ori pe zi şedinţe cu managerul biroului şi asistentul
şi subordonaţii acestuia.
În ceea ce priveşte mediul de lucru, acesta era numai în aparenţă deschis.
Managerii doreau să se lase impresia de comunicarea de la toate nivelurile în toate direcţiile.
În realitate lucrurile stăteau altfel. Între birourile de Junior Account Executive (nivelul de
activiatate concretă cel mai de jos din punct de vedere ierarhic) şi managementul de vârf
comunicarea era aproape inexistentă. Mesajele erau, aşa cum am spus, unidirecţionate
(management de vârf –> subordonaţi), uneori prin vizitele managerilor în birouri (pentru
,,încurajări” sau anunţuri importante legate de activitatea desfăşurată – numărul clienţilor,
deschiderea unui alt birou etc.) şi de cele mai multe ori prin memo-uri care se semnau şi
intrau în arhiva biroului.
Birourile erau cele care permiteau o comunicarea în ambele sensuri, însă, nici
aici în proporţii egale. Mai multe la nivel teoretic erau acceptate sugestii din partea
subordonaţilor, iar plângerile erau, de cele mai multe ori, soluţionate prin invocarea
regulilor.
Întrucât regulile din interior erau foarte stricte şi niciodată explicate angajaţilor s-
a ajuns în timp foarte scurt la nemulţumiri şi suspiciuni care au măcinat încet, dar sigur
încrederea angajaţilor în companie, manageri şi activitatea pe care o desfăşurau.
De asemenea, factorul foarte important care a dus la declanşarea unor probleme
în interiorul organizaţiei a fost lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte activitatea celorlalte
birouri, cu precădere a birourilor superiorilor. Angajaţii de pe poziţia de Junior Account
Executive cunoşteau doar foarte puţin din ceea ce se întâmplă cu informaţiile pe care ei le
obţineau de la clienţi şi nu aveau certitudinea că valoarea contractelor încheiate care le era
comunicată era într-adevăr cea reală.

6. Declanşarea crizei

34
Pentru managementul de vârf declanşarea crizei a fost neşteptată. Primele
semnale de neîncredere venite din partea angajaţilor şi a clienţilor, chiar dacă nu au fost
ignorate, au fost considerate nesemnificative, minore şi gestionate foarte prost prin negarea
zvonurilor care circulau în interiorul companiei şi în mediul investitorilor.
Astfel, acuzaţiile de fraudă şi înşelăciune au fost catalogate de managementul de
vârf drept încercări de discreditare puse la cale de companii rivale dornice să obţină succesul
de care se bucura FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL. Dovezi în acest sens, însă, au
întârziat să apară, alimentând senzaţia de închidere din partea managementului, lipsa de
transparenţă şi încercarea de muşamalizare a unor acţiuni neconforme cu ceea ce presupunea
de fapt activitatea companiei.

7. Evoluţia crizei

Numărul tot mai mare de telefoane care semnalau zvonurile de fraudă şi


înşelăciune au determinat adoptarea unor soluţii, însă foarte puţin credibile. Cei care făceau
legătura între clienţi şi companie, adică cei angajaţi pe poziţia de Junior Account Executive
au fost chemaţi , în fiecare din sedii, la o şedinţă cu managerii de vârf care au citit o
scrisoare din partea proprietarului companiei, cel care gestionează întreaga afacere din
sediul central din Statele Unite ale Americii. Scrisoarea cerea din partea angajaţilor
loialitate, făcea apel la încrederea acestora în companie, în manageri şi în activitatea
desfăşurată.
De asemenea, li se cerea angajaţilor să lucreze ca o echipă pentru a îndepărta
zvonurile care circulau în lumea investitorilor, să-şi menţină portofoliul de clienţi şi să lupte
pentru depăşirea momentului mai dificil în care se afla compania. Dar, încă odată, dovezile
concrete au întârziat să apară.
Teama angajaţilor că desfăşoară o activitate ilegală creştea din ce în ce mai mult.
Discuţiile în interiorul birourilor se concentrau numai asupra acestui subiect, iar
credibilitatea managerilor de birou era aproape de zero. Simptomele au fost nenumărate, iar

35
faptul că managerii au încercat să le înlăture prin interzicerea discuţiilor a determinat furia
angajaţilor.
Clienţii contactaţi făceau aproape fără excepţie referire la un film care prezenta o
activitatea asemănătoare cu cea a companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL şi
care, în final, s-a dovedit a fi cea mai mare înşelătorie din istoria investitorilor din Statele
Unite ale Americii. Curând, managerii au declarat interzise discuţiile referitoare la acest
film20 şi, cu atât mai mult, au interzis circulaţia acestuia în interiorul companiei.
Mulţi dintre angajaţi nu văzuseră filmul, iar curiozitatea a fost foarte mare. Copii
ale filmului circulau pe CD între angajaţi, bineînţeles, departe de ochii managerilor.
Semnele de întrebare şi comentariile erau inevitabile. Angajaţii nu au înţeles de ce era filmul
interzis şi de ce nu se dădea nici o explicaţie în legătură cu asemănările dintre acesta şi
activitatea companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL. Singura concluzie la care
puteau ajunge în urma vizionării filmului şi, mai ales, văzând măsurile pe care compania le
lua împotriva acestuia, era că într-adevăr existau probleme în afacerea în care activau.
Concret, acuzaţia de fraudă era fondată pe faptul că investitorii europeni nu
aveau certitudinea că acea companie pentru care FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL
intermedia vânzările de acţiuni (adică SlenderLife) exista cu adevărat. Deşi firma era
înregistrată în Statele Unite ale Americii21, dovezi concrete nu au putut fi puse la dispoziţia
clienţilor şi a angajaţilor.
Managerii au încercat să combată aceste acuzaţii prin fotografii care îi arătau pe
aceştia alături de presupuşi manageri ai companiei SlenderLife (cea pentru care se
intermediau vânzările de acţiuni) la ceea ce era declarat drept sediul companiei.
În acelaşi timp, le erau prezentate angajaţilor (prin consemnări sau scrisori citite
de manageri) şi clienţilor (prin intermediul paginii de internet) mărturii ale clienţilor
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL care, se spunea, au fost duşi să viziteze sediul
companiei şi centrul de cercetări din Statele Unite, clienţi care povesteau entuziasmaţi
despre dedicaţia oamenilor care lucrează la SlenderLife, despre tehnologia de ultimă oră cu
care operează şi despre descoperirile uimitoare pe care cercetătorii le fac în domeniul
sănătăţii. Nici clienţii şi nici angajaţii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu puteau
20
Numele filmului este ,,Boiler Room”
21
la Federal Trade Commission, Washington DC, USA

36
totuşi să ia legătura (fie prin telefon, fie prin e-mail) cu unul dintre aceşti clienţi care se
declarau mulţumiţi şi încrezători în progresul pe care îl va înregistra compania în care au
investit.
De asemenea, pe Internet începuseră să circule zvonuri cum că activitatea
companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL este legată de cea a unor companii
cunoscute ca unele dintre cele mai mari afaceri menite să înşele investitorii. Acestea şi-au
desfăşurat activitatea înainte de apariţia pe piaţa investiţiilor a FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL şi au produs pagube de milioane de dolari investitorilor străini.
Mai mult, asemănările au condus la ideea că toate aceste companii (au fost
menţionate nume ca Amherst International, Cambridge Global, Godwynn, Sukumo Group
Ltd.) sunt, de fapt, una şi aceeaşi cu FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, acestea fiind
doar mai multe nume pentru aceeaşi afacere, metodă folosită de managerii companiei ca
mijloc de protecţie împotriva autorităţilor (a se vedea anexele).
Angajaţii FRIDMAN, KOCH & SAUL au fost instruiţi să încerce să recâştige
încrederea clienţilor pe care îi contactează. Strategia de convingere făcea apel la încrederea
clientului, la acordarea câtorva minute în care un superior să îi poată explica de ce există
aceste zvonuri şi de ce ele sunt, de fapt, neîntemeiate. Puţini au avut, însă, răbdarea să mai
petreacă timpul la telefon (mai ales că acestea se făceau în timpul orelor de lucru şi la
compania la care lucra clientul) şi au renunţat la serviciile firmei.
Orice motor de căutare de pe Internet aducea în prim plan pagina web www.ic-
community.com, o pagină a investitorilor pe care era deschis un forum (anexa 1 cuprinde
extrase de pe acest forum). Aici, foarte mulţi clienţi nemulţumiţi se plângeau că nu şi-au
primit banii în urma investiţiei făcute prin intermediul companiei FRIDMAN, KOCH &
SAUL GLOBAL. Pagina oficială a companiei apărea în cel mai bun caz pe locul al doilea,
întrucât site-ul investitorilor se bucura de un trafic mai mare, ceea ce o aducea în prim-
planul celor care accesau Internetul căutând informaţii despre FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL.
Întrucât aproape fiecare client (mai nou sau mai vechi) accesa Internetul pentru a
afla mai multe informaţii despre compania cu care urmeză să lucreze sau cu care deja a
încheiat un contract şi despre compania în care urma să investească, ca o soluţie pentru a-i

37
îndepărta pe aceştia de pagina (defăimătoare) cu forumul investitorilor, s-a ales să nu se mai
comunice existenţa sau numele paginii de Internet. Acest lucru a ridicat şi mai multe
suspiciuni din partea clienţilor şi semne de întrebare legate de legalitatea afacerii din partea
angajaţilor.
Declanşate în luna octombrie a anului 2003, aceste zvonuri au dus în aceeaşi lună
la demisii numeroase, cu precădere în rândul angajaţilor pe poziţia de Junior Account
Executive.

Fig.10. Situaţia angajaţilor

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
DEMISII - 40% ANGAJATI STABILI - 60%

38
Pentru a acoperi necesarul de angajaţi care să asigure numărul minim de clienţi
contactaţi pe zi compania făcea angajări masive. Din zece nou angajaţi, însă, de cela mai
multe ori în urma informaţiilor citite pe Internet, numai doi rămâneau să lucreze mai mult de
o săptămână. Acest lucru a dus la un deficit de angajaţi, numărul clienţilor contactaţi a
scăzut şi compania nu a mai putut face faţă clienţilor deja existenţi care cereau lămuriri cu
privire la situaţia companiei şi la siguranţa investiţiei pe care au făcut-o. Întrebările noilor
angajaţi se loveau inevitabil de răpunsul ,,Compania FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL are nişte reguli care trebuie să fie respectate. Acestea sunt procedurile şi aşa
trebuie să acţionaţi.”
Fig.11. Situaţia noilor angajări

100%
80%
60%
40%
20%
0%
PERSOANE CARE AU ANGAJATI
RENUNTAT

Punctul culminant al crizei a avut loc la începutul lunii noiembrie 2003.


Confruntată cu neîncrederea angajaţilor în activitatea pe care o desfăşurau, cu temerea
acestora că se află în centrul unei afaceri ilegale, cu numărul mare de demisii şi, în
consecinţă, cu scăderea credibilităţii în faţa clienţilor şi pierderea unui procent mare din
rândul acestora, compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL s-a vazut pusă în
situaţia să răspundă juridic la acuzaţiile vehiculate, controalele financiare
intensificându-se în toate birourile pe care aceasta le deţinea în lume.
Ziua de joi, 6 noiembrie 2003, a fost critică pentru activitatea companiei.
Sinceritatea managementului de vârf, cel puţin în raport cu angajaţii, nu a apărut,
însă, nici în acest caz. Birourile din Ungaria şi Bulgaria au fost controlate de

39
autortăţile financiare, iar aceste controale s-au soldat cu arestări din rândul
managerilor. Angajaţii pe poziţiile de Junior Account Executive şi Account Executive
au fost identificaţi şi introduşi în baza de date a poliţiei pentru o anchetă ulterioară.
Angajaţii birourilor din România au fost trimişi acasă la jumătatea
programului. Motivul invocat de manageri a fost acela că dezvoltarea afacerii necesită
invesiţii noi în birouri, întrucât mijloacele puse atunci la dispoziţia angajaţilor nu mai
corespund cerinţelor – mai exact, centrala telefonică prin care operau birourile nu mai
face faţă numărului mare de apeluri care pornesc zilnic din interiorul companiei şi este
necesară schimbarea acesteia cu una de mai mare putere.
Toţi angajaţii au fost rugaţi să părăsească clădirea în mai puţin de zece
minute, spunându-li-se că îşi vor reîncepe activitatea în ziua de luni, 10 noiembrie
2003, cu program normal. Nu a fost făcută nici o referire la arestările din Ungaria şi
Bulgaria, informaţiile despre această situaţie fiind disponibile numai pe forumul de pe
site-ul investitorilor.
Managerii nu au luat în considerare momentul în care au ales să-şi trimită
acasă angajaţii, nerăspunzând în nici un fel temerilor acestora – prima zi de vineri a
fiecărei luni era, pentru toţi angajaţii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, zi de
primire a salariului (aşadar, ziua imediat următoare anunţului, 7 noiembrie 2003); în
rândul angajaţilor teama şi neîncrederea s-a transformat în panică. Mulţi dintre
aceştia au avut certitudinea că managerii au fost cei care au înşelat atât clienţii, cât şi
propriii angajaţi. Promisiunea că vor primi salariile în ziua de luni sau că, în cazul în
care lucrările la noua centrală nu vor fi finalizate, vor fi contactaţi telefonic de
managerii de birou, nu a fost liniştitoare pentru aceştia.
În zilele imediat următoare pagina web a investitorilor a cunoscut un trafic
nemaiîntâlnit până atunci, iar forumul s-a transformat într-un mijloc de comunicare
pentru angajaţii din toată lumea îngrijoraţi de perspectiva pierderii locului de muncă
şi a neprimirii salariului pe luna octombrie, ca şi de situaţia neclară privind
documentele lor (cărţile de muncă – a se vedea anexa 1).
Expunerea acestor fapte pe o pagină de Internet, cu atât mai mult pe una
frecvent accesată de investitori şi companii din domeniu a adus prejudicii permanente

40
imaginii companiei. Managerii au făcut încercări firave de a convinge angajaţii şi
clienţii că nu sunt decât o victimă a zvonurilor răutăcioase, accesând la rândul lor
forumul şi asigurându-i pe aceştia că îşi vor primi banii din salarii sau investiţii.
Rezultatul a fost că toţi şi-au îndreptat furia înspre aceştia.
Ziarele din Ungaria au acordat atenţie crizei în care se afla compania
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL şi relatările acestora despre afacere erau
traduse şi publicate pe forum de către foştii angajaţi din Ungaria. Cotidianul românesc
,,România Liberă” a publicat în ziua de marţi, 11 noiembrie 2003, în pagina a şasea,
un articol în care erau relatate date cu privire la afacerea FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL în Ungaria. A fost comunicată o fraudă în valoare de 35 milioane de dolari,
sumă găsită numai în conturile din Ungaria.
Articolul mai făcea referire la arestările care au avut loc şi care nu au fost
lipsite de momente dramatice (angajaţii speriaţi de posiblitatea arestării au sărit pe
geamurile clădirii în care se aflau, câţiva dintre ei fiind răniţi şi necesitând spitalizare).
Nu s-a scris nimic în România despre faptul că afacerea a existat şi aici şi despre
sumele de bani încasate în urma contractelor încheiate de angajaţii români.
În patru zile de la data în care angajaţii au fost trimişi acasă cu pretextul
instalării noii centrale telefonice, nici unul dintre managerii companiei nu a mai putut
fi contactat telefonic, ceea ce a stârnit şi mai multă panică în rândul angajaţilor. Luni,
10 noiembrie 2003, însă, aceştia au fost sunaţi de reprezentanţi ai companiei şi chemaţi
(la o altă locaţie decât sediile cunoscute) pentru a-şi primi salariul pe luna octombrie a
anului 2003.
Deşi lucrurile erau foarte clare în legătură cu situaţia în care se afla
compania, managerii au ales să nege toate acuzaţiile de care se loveau şi toate
zvonurile care circulau pe Internet şi în presă. A fost recunoscut în mod oficial faţă de
angajaţi că FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL se află într-o perioadă de criză,
motivele neţinând, însă, de activitatea propriu-zisă a companiei, ci de încercările de
discreditare ale competitorilor de pe piaţa de investiţii pre-IPO. Angajaţii au plecat cu
promisiunuea din partea managerilor că, odată problemele rezolvate, afacerea se va
redeschide şi aceştia îşi vor recăpăta locurile de muncă.

41
Forumul de pe Internet a continuat să publice mesajele foştilor angajaţi şi
ale clienţilor. Deşi angajaţii din România şi-au primit salariile, alţii, din alte ţări nu au
mai fost niciodată contactaţi de managerii lor şi cer în continuare detalii despre cum ar
putea lua legătura cu aceştia. De asemenea, clienţii anunţă cum, când şi dacă au mai
fost contactaţi de reprezentanţi ai companiei şi dacă şi-au primit banii în urma
investiţiilor făcute. Deschis la sfârşitul lunii septembrie 2003, forumul există în
continuare şi primeşte în fiecare zi noi mesaje de la cei implicaţi într-un fel sau altul în
afacerea FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL.
În şapte luni de la declanşarea crizei, forumul totalizează un număr de 50 de
pagini de opinii, avertismente, întrebări legate de numere de telefon sau oraşe în care
pot fi contactaţi foştii manageri. De asemenea, foştii investitori s-au reunit într-un grup
care se ocupă cu localizarea acestora şi care caută în continuare să clarifice situaţia
sumelor investite şi a companiei. În timp ce foarte mulţi clienţi se plâng că nu au văzut
niciodată profitul în urma investiţiilor făcute, există câteva persoane care îşi publică
anunţurile pe forum spunând că sunt investitori şi afirmând că au primit banii
aşteptaţi.
Compania nu s-a mai redeschis nereuşind să facă faţă acuzaţiilor pentru că
nu a putut dovedi faptul că ele erau nefondate. Dacă totuşi aceasta s-a redeschis sub alt
nume (aşa cum se discută pe site-ul investitorilor) şi dacă îşi continuă în acelaşi fel
activitatea, în alte ţări, este o informaţia despre care nu putem avea certitudinea că
este reală. Cert este că mulţi oameni au fost afectaţi, că discuţiile pe forum continuă şi
după şapte luni de la criză, iar site-ul companiei nu mai există, la căutarea pe Internet
apărând anunţul că pagina este în construcţie.

8. Analiza comunicării în situaţia de criză

Considerând că afacerea a fost legală (întrucât cazul nu a fost încă soluţionat), iar
acuzaţiile de fraudă, chiar dacă au pornit de la nişte informaţii reale, nu au fost în totalitate
adevărate (adică, aşa cum spunea unul dintre clienţi pe forum ,,afacerea nu este ilegală, ci

42
doar imorală”), vom analiza în acest subcapitol care au fost motivele în urma cărora
compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a suferit prejudicii grave de imagine
(care au dus, în final, la dispariţia acesteia) şi cum ar fi putut managementul de vârf să
gestioneze situaţia de criză astfel încât să salveze măcar parte din afacerea pe care o derula.
Aşa cum reiese din anexele prezentate la sfârşitul capitolului şi cum adesea se
întâmplă în momentul în care o anume companie din cadrul unei anume industrii trece
printr-un moment de criză, acuzaţiile de fraudă aduse companiei FRIDMAN, KOCH &
SAUL GLOBAL au afectat nu numai activitatea acesteia, ci şi pe cea a celorlalte firme din
domeniul investiţiilor pe piaţa bursieră. Credibilitatea întregului domeniu a fost grav
afectată, foarte mulţi clienţi afirmând că nu vor mai face niciodată afaceri prin astfel de
metode, ceea ce înseamnă o pierdere foarte mare (financiară, dar şi de anvergură) a
afacerilor cu acţiuni. Astfel, de la o creştere cu aproape 10 procente în primul trimestru al
anului trecut, vânzările de acţiuni intermediate de companii care folosesc ca mijloc de
comunicare telefonul au scăzut cu 23% în acelaşi trimestru al anului 2004 (figura 12).

ianuarie-martie
10% 2003
5%
aprilie- iunie
0% 2003
-5% 1 iulie-s eptem brie
-10% 2003
-15% octombrie
-20% decem brie 2003
-25% ianuarie-martie
2004

Fig.12. Evoluţia pieţei bursiere


(via telefon, în ultimele cinci trimestre)

Aşadar, dincolo de pierderile materiale şi financiare pe care le-a suferit compania


FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL, criza prin care a trecut şi pe care nu a fost capabilă

43
să o gestioneze a afectat şi componenta simbolică, ameninţând întreaga industrie (prin
scăderea drastică a credibilităţii acestui tip de afacere) şi determinând (din cauza
prejudiciilor grave de imagine) schimbarea misiunii strategice (dacă luăm în considerare
faptul că s-a redeschis şi că funcţionează sub alt nume şi într-un alt domeniu de activitate, nu
pe piaţa acţiunilor pre-IPO).
Conform clasificărilor din primul capitol al lucrării referitoare la organizaţiile
expuse la criză, FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL s-a dovedit o companie distructivă,
o companie care a considerat că este dreptul său natural să exploateze toate resursele umane,
financiare şi naturale pentru a obţine profit. Acest tip de companie este cel mai expus la o
astfel de situaţie de criză, risc pe care managerii se pare că şi l-au asumat.
Compania a reacţionat la criză prin negarea acuzaţiilor şi a zvonurilor vehiculate
despre activitatea pe care o desfăşura. Faptul că organizaţia nu avea planificată din timp o
strategie de răspuns la astfel de crize a dus la o conducere haotică din momentul declanşării
acesteia. Fără să fi condus o acţiune de evaluare a riscurilor – care, mai mult ca sigur, ar fi
scos la iveală printre primele cele mai probabile crize să aibă loc, acest tip de situaţie –
managementul s-a văzut aruncat în mijlocul unei tornade de zvonuri şi acuzaţii pe care nu a
ştiut cum să le combată.
Managementul companiei FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu a fost un
management de criză. Nu a existat în interiorul companiei o echipă instruită în acest sens
(celula de criză), nu a existat planificare şi nici un manual de criză. Nepregătit pentru astfel
de situaţii managementul a fost unul de tip reactiv care îşi planifica activitatea în funcţie de
derularea evenimentelor şi care a acţionat numai cu scopul de a limita efectele negative pe
care criza le-ar fi putut avea (şi în final le-a avut) asupra afacerii pe care o conducea. De
asemenea, s-a sperat, dar fără o bază solidă de acţiune, că daunele nu au fost chiar atât de
mari pe cât păreau să fie şi că imaginea organizaţiei va putea fi refăcută în scurt timp.
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a adoptat (cel mai probabil fără să ştie)
strategia negării ca răspuns la situaţia în care se afla. Considerându-se nevinovată de nici
una dintre acuzaţiile vehiculate (sau dorind să lase această impresie) compania a mers până
în momentul desfiinţării şi chiar după acest moment pe ideea că terţe părţi trebuie învinuite
nu de comitearea fraudei (pentru că se nega existenţa acesteia), ci de turnura pe care au luat-

44
o lucrurile. Compania a recunoscut existenţa zvonurilor (drept încercarea concurenţilor de a
o discredita), dar a negat că acestea au la bază fapte reale şi a mizat foarte mult pe o bună
reputaţie de care se bucura şi pe încrederea publicurilor interesate şi cel mai mult implicate
în criză (angajaţi şi clienţi).
Gestionarea cu succes a unei situaţii de criză implică să recunoşti că te confrunţi
cu o criză, iar FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a desconsiderat magnitudinea pe care
au putut-o lua faptele de care era acuzată. De asemenea, compania a întârziat să ia măsurile
juste pentru remedierea situaţiei, adoptând în schimb măsuri simptomatice menite să o
reabiliteze, dar care nu au făcut decât să o afecteze şi mai mult. Aceste măsuri au dus la
scăderea credibilităţii şi au stârnit furia şi indignarea publicurilor implicate care, conform
declaraţiilor, s-au considerat ofensate de încercarea companiei de a le convinge (doar) cu
fotografii şi scrisori.
Problema în această etapă a managementului crizelor este, aşa cum am văzut, că
percepţia devine cu adevărat realitate, iar percepţia în cazul FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL nu a fost deloc favorabilă companiei. Reacţiile haotice, lipsite de un
program concret de comunicare, nerecunoaşterea situaţiei grave în care se afla, ba mai
mult, insistenţa pe succesul afacerii (cum a fost motivul instalării noilor linii telefonice)
a format în rândul publicurilor o percepţie de neprofesionalism şi de nepăsare pentru
că nimeni nu s-a obosit să răspundă cinstit temerilor şi întrebărilor pe care acestea le
adresau.

FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL nu a avut o relaţie bună cu presa.


Putem afirma chiar că legăturile dintre cele două instituţii au fost inexistente. Din
cauza naturii afacerii, relaţia cu presa nu avea cum să fie una foarte bine dezvoltată.
Întrucât opera pe piaţa acţiunilor neînregistrate încă la bursă, era firesc ca activitatea
companiei să nu fie făcută publică, acest lucru afectând cota de piaţă a acţiunilor şi
profitul clienţilor cu care lucra.
În momentul declanşării crizei, compania s-a confruntat cu o presă ostilă, pe
care a reuşit şi mai mult să o înfurie neemiţând nici un fel de comunicate,

45
neorganizând nici o conferinţă de presă sau vreun interviu cu unul din conducători.
Pagina web a companiei nu arăta nici un semn legat de criza pe care aceasta o
traversa. Ca şi in interiorul birourilor, pagina de Internet vorbea despre profitul mare
al companiei, despre extinderea afacerii şi noile oportunităţi pe care aceasta le avea de
oferit. Nici un fel de menţiune referitoare la problemele cu care se confruntă nu era
publicată.
În această situaţie, presa s-a îndreptat către alte surse. Forumul de pe
Internet oferea suficiente informaţii venite din partea clienţilor nemulţumiţi care, de
teama pierderii economiilor, nici nu mai aşteptau să vadă cum decurg lucrurile şi
făceau publice nume de companii cu care au investit, numele persoanelor de care au
fost contactaţi, numere de telefon şi valoarea acţiunilor tranzacţionate.
De asemenea, foştii angajaţi, puşi în faţa perspectivei pierderii locului de
muncă şi a neprimirii salariului şi confruntaţi cu situaţia neclară a documentelor lor
au publicat pe forum informaţii valoroase din interiorul companiei (bineînţeles sub
protecţia anonimatului), date concrete despre valoarea contractelor lor, discursul cu
care abordau clienţii şi metodele de combatere a îndoielilor acestora, răspunsurile
,,prefabricate” pentru fiecare întrebare sau observaţie pe care clienţii o puteau avea.
Toate aceste informaţii din interior (fie ele şi neconfirmate în mod oficial),
alături de datele concrete puse la dispoziţia presei de către autorităţi au fost suficiente
pentru ca jurnaliştii să construiască o imagine (devenită reală în percepţia publică) ale
cărei efecte distructive nu au mai putut fi combătute niciodată de companie.

9. Sugestii pentru evitarea prejudiciilor de imagine

Nu mai este necesar să subliniem importanţa planificării unor astfel de


situaţii şi pregătirea din timp a documentelor de răspuns şi a echipei de gestiune,
întrucât teoria a fost relevantă în acest sens. Trebuie, însă, să subliniem importanţa
unei conduceri flexibile, care să dea dovadă de inteligenţă şi de deschidere, acceptând
situaţiile în care nu poate face faţă şi acţionând ca atare.

46
Dacă ar fi abordat altfel problemele, FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL se putea încă afla printre companiile care desfăşoră afaceri în domeniul
acţiunilor. Dacă ar fi apelat la o echipă de experţi, familiarizaţi cu astfel de situaţii, cu
reacţiile oamenilor şi cu acţiunile pe care trebuie să le întreprindă, compania şi-ar fi
înmulţit şansele de a înlătura percepţia negativă a publicului şi ar fi putut lupta cu un
mai mare efect pentru recâştigarea cotei de piaţă pe care o avea înaintea declanşării
crizei.
Efectele crizei ar fi fost mult mai mici dacă FRIDMAN, KOCH & SAUL
GLOBAL ar fi comunicat mai bine cu mass-media, punându-le la dispoziţie dovezi
clare care să demonteze acuzaţiile de care se lovea, dacă ar fi adoptat o poziţie
proactivă şi ar fi întreprins câteva acţiuni simple, dar eficiente – cum ar fi emiterea
unui comunicat de presă sau publicarea pe pagina de Internet a unor informaţii
pertinente care să combată zvonurile şi publicarea comentariilor managerilor.
Nu în ultimul rând, ceea ce ar fi putut salva compania este situaţia în care ar
fi arătat o atitudine deschisă faţă de publicurile implicate. Liniştirea clienţilor cu fapte
şi dovezi concrete (nu cu fotografii sau mărturii neconvingătoare), răspunderea
cinstită la temerile acestora şi ale angajaţilor ar fi reprezentat un pas important în
remedierea situaţiei.
În acelaşi timp, persoanele cu cel mai mare impact în mediul de clienţi
(angajaţii Junior Account Executive) ar fi putut fi personaje cheie. Aceştia, atraşi de
partea managerilor şi a companiei (prin aceleaşi strategii de recunoaştere a
problemelor, de sinceritate şi acţiune corectă), puteau contacta cu mai multă
convingere clienţii şi le puteau explica mai clar cum stau lucrurile, bucurându-se de
încrederea persoanelor pe care le aveau în portofoliu şi pe care fuseseră primii să îi
contacteze.

47
Anexe la studiul de caz

1 - Extrase de pe forumul investitorilor

,,I got a call today from a new boiler room office called FKS GLOBAL. They
offered me bonds in SLENDERLIFE, a US company. I decided to listen to the same story 3
times before (it is quite amusing) and this time this pitch was slightly different: 98% the
exact same words and phrase topic. Take the time and look over their website:
www.fksglobal.com It is registered in ROMANIA (by some guy Florin Benchea) while 'my'
salesman claimed he's in Prague. Does "not available" in every contact field in his
registration form for the web domain mean anything? I really had some laughs. The boiler
rooms I had been in contact before were CAMBRIDGE GLOBAL and AMHERST
INTERNATIONAL, offering big profits in the same company. Is this a different name for the
same thing or what!!!! Have fun talking to these guys but DO NOT FALL FOR IT!!!”

48
,,What is the old,old saying that should never be forgotten. If it sounds too good
to be true, it probably is too good to be true. I have been contacted by all these people, I
think I am on the " World Think I am a mug list ". Sometimes I listen, sometimes I just ask
them to call my broker at HSBC. Wonder why he has never been called by them ? The only
shame of all this is that I never know if anyone that calls me about investing is genuine and
must miss out on some deals.”

,,I have also been an employee of one of the companies that are the subject of the
ardent discussion here. So I know what I am talking about. However, it seems that this is
not the case with you at all.
What if they establish some of their offices in lower wage countries? All big
companies do that, it is simply because this way they can get better skilled employees at a
lower cost. You might want to check how many internationally acclaimed companies have
locations in so-called poorer countries just for the sake of lower costs of employment. But
seeking favourable conditions for the establishment of a business as far as I know is not a
crime.
And yes, those who are giving the presentations on the phone do not know about
how exactly the transactions work as this does not enter into their job's responsibility nor is
needed for its effectuation. Different positions imply different responsibilies and therefore it
would really be unfeasible to teach every single employee about all the details of a complex
system. And I am positive that most people who send their money do check out the web and
eventually end up at this site. The fact that this does not stop them is not necessarily a sign
that they are less "wise”. It might be quite the contrary...”

,,The police sequestrated all of their bank accounts in Budapest and found only
600.000 dollars instead of 35 million dollars. M.Aron (Hungarian manager), M. Graber
and A. Shefer (U.S. managers) are arrested. Romanian Junior Account Executives, did You
get your October paycheck? Our finance manager was arrested on Thursday and we did not
get our salary.”

49
,,Message to all the ex-JAEs22: how can we get our work certificates (Romanians
should know what I am talking about) back? I quite need an answer to this one. I would
appreciate it. Thanks!”

,,No idea about the work papers. Even we do not know how will we get our
salary. We did not get our October and first week of November paycheck.”

,,I want to say something for the people who invested with Amherst, CG and
FKS. Nobody forced you to invest you did it by yourself. This is a proof of how some people
can convince you that the grass is blue and the sky is pink (you have to admit that a part of
the JAEs sound very convincing). You can't convince somebody of something if you don't
realy belive that thing is true. At the beginning we realy belived this was real, that we were
"little brokers".
I'm sorry that you lost your money (if that happened) but in a way you deserved
it. I don't belive in anything I can't see with my own eyes or I can't touch. Sometimes I think
that we JAEs let them fool us too, let them wash our brains because we realy needed this
job.!"

,,Just got word from Hungary that today's (February 12, 2004) circular of their
local MAGYAR NEMZET confirms the arrest in Bulgaria of a key player in their local
investgation with Livingston, Godwynn, Cambridge Global, Amherst International &
FRIDMAN, KOCH & SAUL. It appears to say that steps are being taken to have this key
figure handed over to Hungarian authorities soon. So it would seem not to be a rumor seen
here many weeks ago, now there is proof of the arrest! Who will be next?”

22
JAE este prescurtarea pentru Junior Account Executive

50
2 – Comunicat de presă

U.S. Department of Justice


Marcos Daniel Jiménez
United States Attorney for the
Southern District of Florida

99 N.E. 4th Street


Miami, FL 33132
(305) 961-9001

PRESS RELEASE
FOR IMMEDIATE RELEASE
For Information Contact Public Affairs
March 29, 2004 Matthew Dates, Special Counsel for Public Affairs, (305) 961-9285
Yovanny Lopez, Public Affairs Specialist, (305) 961-9316

DIRECTOR OF HEDGE FUND SCHEME APPREHENDED

51
Marcos Daniel Jiménez, United States Attorney for the Southern District of
Florida, and Jonathan I. Solomon, Special Agent in Charge of the Federal Bureau of
Investigation, announced today that Donald C. O’Neill, age 31, formerly of Lighthouse
Point, Florida, was apprehended in Rome, Italy. O’Neill was charged with ten (10) counts
of mail fraud, ten (10) counts of wire fraud, and twenty (20) counts of money laundering in
connection with a fraudulent foreign currency investment scheme carried out through
several purported hedge funds that raised approximately $13.7 million from over 38
investors throughout the United States. Mr. O'Neill was more recently the manager of the
Bucharest Office of FKS Global.”

3 - Articol din Sunday Times

Sunday Times
November 09, 2003
Briton arrested in £12m shares scam
Michael Sheridan, Bangkok and Peter Conradi
It looked like another routine trip for Michael Newman as the British
businessman sauntered past green-uniformed guards at the quiet airport in Vientiane, the
capital of Laos, to check in for a Thai Airways flight to Bangkok on September 24.
To his dismay, however, customs officials pulled him aside. When they opened
his bag they found that it contained $300,000 (£177,500) — a vast sum in a country with an
annual gross domestic product of £190 a head. It is against the law to take more than
£1,200 out of Laos without official approval. Newman was detained and no outsider has
been allowed to see him since.
As the Lao authorities probed deeper, they found that Newman, 42 — who has
also used the name Marcus Wiseman — was already under surveillance by American
government investigators.
The businessman emerged this weekend as the central figure in a “boiler-room
racket” alleged to have defrauded 1,100 investors in Britain, Australia and New Zealand of

52
more than £9.46m in eight months this year. His planned trip to Thailand, with a cash-filled
suitcase, is believed to have been one of many that he made.
Sources close to the inquiry said it had found traces of more than £12m
transferred through bank accounts in Laos controlled by Newman — who has been named
by the US Securities and Exchange Commission (SEC) as a defendant in a lawsuit seeking
to freeze his assets and get repayment of the funds.
The alleged fraud may be much larger. British regulators are also studying the
case with a view to possible action on behalf of investors, some of whom bought tens of
thousands of pounds of shares — now almost worthless. They were sold these over the
telephone by people believed to have been working for Newman in his “boiler room” in
Vientiane.
Some of the victims are considering a class action against banks in America
which they accuse of continuing to handle payments to Newman’s companies after warnings
of possible fraud.
Robert Clark, 39, a builder from Bracknell, Berkshire, who lost £20,000, said he
sent an e-mail in June to a bank in Arizona to which he had transferred the money, pointing
out his suspicions. The bank is among three named by the SEC in the report as having been
used by Newman’s alleged accomplices to transfer money from investors to Newman’s
account in Bangkok.
“The banks did not do anything at the time to stop that,” Clark said. “If they had
knowledge that this was happening, they should have done something about it.”
Newman’s position is under review by a committee including officials of the
Central Bank of Laos, the police, the foreign ministry and the state prosecutor’s office.
Sources in Vientiane said the businessman was being held under “light”
conditions of detention at the immigration department and was able to enjoy meals sent in
to him from L’Opera, the best Italian restaurant in the city.
Pressure from the American and Australian governments has nevertheless
prompted the regime to take what one American official called “a very serious view of this
case”.

53
A British diplomat flew to Vientiane from Bangkok last week to seek consular
access to Newman, but was refused permission to visit him. There is no British embassy in
Laos.
The operation is believed to have been centred on a “boiler room” in a mansion
that once housed the embassy of Brunei. A sign on the door announced it as the
headquarters of International Investment Holdings, a company in the Sukumo Group
controlled by Newman.
It contained 50 cubicles from which Sukumo salesmen — many of them British
— subjected potential clients to high-pressure telephone sales pitches to buy shares.
Police also found scripts in each cubicle detailing how staff were to persuade
customers to send money to nominated escrow accounts in the United States. The premises,
together with another suite of offices inside the former South Korean embassy, have been
sealed.
Vientiane, a slow-paced town of dusty streets and Buddhist temples, normally
attracts small numbers of western visitors who come in search of peace and eastern culture.
By contrast, the Sukumo sales team had spent freely, boasting in local bars of being paid up
to £2,366 a week.
“They roared around town on motorbikes and brought Thai girls up from
Bangkok,” said one western resident. “The Laotians were shocked by their aggressiveness
and eventually somebody must have decided to act.” Newman also reputedly opened a
nightclub, known locally as the “Blue Member Club”, on the outskirts of Vientiane, mainly
to cater for the salesmen. He is believed to have shares in a similar establishment in
Bangkok.
Court documents filed by the SEC in Salt Lake City, Utah, on October 16 allege
that Sukumo Group Ltd and five other companies which Newman controlled were central to
“a massive scheme to defraud foreign investors of more than $16m”.
According to the SEC documents, Sukumo told investors that their money was
going to buy shares in five small American companies specialising in potentially high-
yielding fields such as genetic research.

54
The SEC alleges that Newman and others “lied to investors about the companies
they promoted and kept the vast majority of investor funds for themselves”. Some directors
of the companies also allegedly rigged the prices of their shares and made false claims
about the businesses.
The SEC has named 21 defendants in the civil lawsuit, including two Utah men,
Gino Carlucci, 25, and David Wolfson, 24, who, it alleges, formulated the scheme with
Newman. It accuses the three men of signing offshore agreements under which 70% of the
money sent by investors was paid over to Newman as Sukumo’s “commission”.
Most of the British investors were owners of small businesses and company
directors. Many began with modest investments of £3,000-£5,000, but were gradually
persuaded to part with £20,000 or more after the first shares they bought appeared to be
performing well.
It was only later that they found the shares were “restricted”: they could not be
sold for a year, by which time they were worthless. The salesmen continued calling until
September, about a fortnight before Newman’s arrest.
Paul Plummer, 40, from Bradford, West Yorkshire, who bought £23,000 of
shares in three tranches earlier this year, said that he considered his money lost. “My life
savings have gone,” he said.
A typical sales pitch induced gullible savers to buy stock in a small American
company called Stem Genetics, promoted as an exciting opportunity to cash in on cutting-
edge research.
According to the SEC, Stem Genetics was “nothing more than a shell company”
without even any researchers. Nonetheless, by June it had raised more than £2.95m from
investors persuaded of its potential by Newman’s sales force.
Sukumo’s share of the take was transferred electronically from America to Laos
and withdrawn in cash by Newman, who would take the money in suitcases to Bangkok, said
sources close to the American investigation.
It is not clear whether there are any grounds for charges against Newman under
the Laotian legal code, apart from those related to the alleged currency violation. Local law
allows the authorities to detain suspects for up to a year without trial.

55
56
CONCLUZII

După cum am văzut pe tot parcursul acestei lucrări, pentru organizaţiile perioadei
în care trăim managementul situaţiilor de criză nu trebuie să mai fie o necunoscută. În
contextul rapidităţii cu care circulă ştirile la nivel global şi al puterii impresionante pe care
au dobândit-o mijloacele de comunicare în masă, este vitală elaborarea unor analize şi
strategii de relaţii publice care să fie cu un pas înaintea evenimentelor.
Există un număr foarte mare de lucrări de specialitate care sunt destinate să-i
înveţe pe manageri modul în care trebuie să reacţioneze atunci când organizaţia lor se
confruntă cu o criză de imagine. În acelaşi timp, aceştia pot învăţa cum să prevină o criză,
analizând situaţiile de risc la care propria companie este expusă. În nici una dintre lucrările
studiate nu este scris cu titlu de lege că un manager de companie (care este capabil să
conducă eficient o afacere) trebuie să fie şi un bun comunicator şi să ştie fără greşeală care
sunt măsurile care trebuie luate în situaţii critice. Dacă aşa ceva se întâlneşte în viaţa reală,
este numai o situaţie fericită pentru un număr foarte mic de organizaţii.
În schimb, în conformitate cu tendinţa generală a organizaţiilor de a-şi
externaliza anumite segmente care nu fac parte din activitatea de bază (cum ar fi
contabilitatea sau serviciile de publicitate), întâlnim în domeniul relaţiilor publice
numeroase agenţii care oferă servicii de management al situaţiilor de criză. O analiză simplă
a agenţiilor prezentate pe site-ul www.info-romania.ro (site care a publicat o listă cu
agenţiile de relaţii publice din România) arată că cel puţin 50% dintre acestea oferă servicii
de gestionare a situaţiilor de criză.
Dacă în ţările foarte dezvoltate organizaţiile se arată deschise în a apela la agenţii
externe care să le ajute să depăşească situaţiile neprevăzute şi care pot avea repercusiuni
asupra activităţii şi imaginii lor, în ţara noastră lucrurile stau puţin altfel. Agenţiile de relaţii
publice pe care le-am contactat au afirmat că foarte puţine organizaţii din România apelează
la acest tip de servicii, cele mai deschise fiind tot companiile străine care au sedii în ţara
noastră, iar dacă au avut ocazia să gestioneze o situaţie de criză, aceasta nu a fost una de
anvergură.

57
Aşadar, deşi domeniul comunicării pentru situaţiile de criză este acum destul de
dezvoltat, companiile româneşti nu demonstrează deschidere şi nu îi acordă încă importanţa
pe care acesta o are de fapt. Dacă acest lucru va mai continua, rămâne de văzut, dar credem
ca acestea vor realiza că mediul în care operează se află în permanentă schimbare şi că este
nevoie să îşi reconsidere poziţia dacă doresc să facă faţă concurenţei. De asemenea, acestea
trebuie să conştientizeze – poate şi prin puterea exemplului – faptul că opinia publică poate
să hotărască, prin acţiunile pe care le întreprinde, soarta unei organizaţii care la un moment
dat a dat dovadă de desconsideraţie şi a ignorat pagubele pe care o anume acţiune a sa le-a
putut avea în exterior.
Studiul de caz pe care l-am prezentat demonstrează foarte clar diferenţa pe care o
poate o face o comunicare deschisă, bine gândită şi eficientă şi unde poate duce o situaţie de
criză prost gestionată. Dacă ar fi ştiut cum să acţioneze încă de la primele semnale de criză,
compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL ar fi putut fi în continuare activă; la fel,
dacă ar fi apelat la sfaturile şi la experienţa unor specialişti. Reacţiile mai degrabă
instinctuale ale managementului s-au dovedit nu numai ineficiente, ci au fost cele care au
înrăutăţit şi mai mult situaţia, aducând în final compania în imposibilitatea de a mai opera pe
piaţa acţiunilor pre-IPO.
Ca pentru fiecare companie confruntată cu o situaţie de criză, modul în care
managerii FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL au înţeles să gestioneze acuzaţiile cu
care s-au confruntat şi comunicarea cu publicurile implicate a făcut diferenţa între succesul
şi falimentul acestei afaceri.
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL a făcut aproape toate greşelile pe care le
putea face, nepunând în practică nici una dintre soluţiile pe care teoreticienii şi practicienii
managementului situaţiilor de criză le recomandă. Ştim deja că soluţii-minune nu există şi
că activitatea de relaţii publice nu se poate conduce după reţetare. Fiecare acţiune trebuie să
fie adaptată contextului în care o organizaţie funcţionează şi specificităţii momentului pe
care îl traversează.
Ceea ce nu a înţeles compania FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL şi
managerii ei a fost importanţa planificării pentru situaţiile neprevăzute cu care orice

58
companie se confruntă. De asemenea, aceştia au ignorat gravitatea acuzaţiei de fraudă şi
reacţiile publicurilor implicate în situaţie.
Din analiza acestui caz reiese clar ceea ce i-a lipsit companiei – o planificare
pentru situaţii neprevăzute, metode eficiente de evaluare a riscurilor, o echipă de criză şi un
manual bine elaborat, cu planuri probate şi ajustate conform situaţiilor. De asemenea,
compania s-a lansat în activitatea de comunicare fără a pune la punct o strategie adecvată de
răspuns, ceea ce a lăsat impresia că managementul încearcă să muşamalizeze anumite fapte
şi că angajaţii şi clienţii sunt manipulaţi şi înşelaţi.
Ignorând avantajele unei bune comunicări publice, unei deschideri către publicul
intern şi extern şi nestăpânind principii uzuale ale unei comunicări eficiente, managerii
FRIDMAN, KOCH & SAUL GLOBAL au scăpat situaţia de sub control. Astfel, aceştia nu
au putut recunoaşte etapele pe care le parcurgea criza şi nu s-au putut adapta situaţiei
respective aşa cum ne învaţă teoriile despre gestionarea situaţiilor de criză. Efectele au fost
dezastruoase şi au afectat atât organizaţia, cât şi domeniul investiţiilor via telefon care s-a
confruntat cu o scădere a numărului şi valorii tranzacţiilor şi încă mai vede consecinţele.
Dacă ceea ce poate merge rău va merge rău în final, înseamnă oare că nu ne
putem apăra în faţa iminentei apariţii a situaţiilor problematice? Ceea ce am învăţat până
acum ne arată că, deşi nu putem niciodată prevede toate aspectele unei crize, putem cu
siguranţă să limităm efectele ei negative şi aceasta chiar dacă a izbucnit în cel mai nepotrivit
moment posibil.
Să îţi planifici activitatea având mereu în minte cel mai rău scenariu posibil nu
reprezintă nici o dovadă de pesimism şi nici pierdere de vreme. Este cea mai bună soluţie
pentru ca o companie să evite să fie prinsă în vârtejul evenimentelor şi să realizeze că nu
este capabilă să le controleze.
O afacere înseamnă multă implicare şi mult efort pentru a conduce cu succes
activitatea. De asemenea, conducătorul unei afaceri are o responsabilitate directă faţă de
angajaţii săi, faţă de clienţi şi, nu în ultimul rând, faţă de mediul în care operează. Chiar dacă
mulţi manageri privesc criza ca pe o componentă inevitabilă a unei afaceri, este de datoria
acestora să nu precupeţească nici un efort pentru a evita adevărate dezastre financiare sau de

59
mediu sau tragedii personale ale celor implicaţi, toate acestea fiind forme grave în care poate
degenera o criză (cu precădere dacă este gestionată necorespunzător).
Înţelegând importanţa gestionării corecte a unei crize şi importanţa relaţiei foarte
bune cu mass-media, cu clienţii şi cu angajaţii, managerii mai trebuie să-şi amintească un
lucru – implicarea pentru refacerea imaginii organizaţiei. Strategiile de comunicare post-
criză trebuie să fie considerate parte integrantă a managementului crizei, întrucât
comunicarea nu mai poate urma direcţiile de dinaintea evenimentelor, ci trebuie să fie
adaptată pentru a ameliora percepţia negativă a publicului şi pentru a readuce compania în
poziţia pe care o ocupa înaintea crizei.
Nu în ultimul rând, aşa cum am subliniat pe întreg parcursul lucrării, o situaţie de
criză poate fi exploatată şi în favoarea companiei, ceea ce se poate concretiza într-o
vizibilitate mai mare la nivel public, într-o imagine mai bună şi chiar creşterea profitului şi a
cotei de piaţă. Dincolo de câţiva factori asupra cărora nu putem avea controlul, întoarcerea
situaţiei astfel încât organizaţia să aibe câştig de cauză presupune existenţa unui
management de tip interactiv, deschis şi pregătit să facă faţă oricărui eveniment.

60