UNIVERSIDAD UTE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E INDUSTRIA

9 TD – GERENCIA DE OPERACIONES
Nombre: Vladimir Vásquez
Curso: Industrial 9 TD
Carrera: Ingeniería Industrial
Fecha: 15/05/2020
Tema: Operaciones y productividad
Sesión: 4

Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa

Microsoft y Cisco Systems son ejemplo de compañías con tecnología de punta que a menudo aceleran el
desarrollo mediante la adquisición de compañías emprendedoras que han desarrollado la tecnología que se
ajusta a su misión. El problema se convierte en ajustar la organización comprada, su tecnología, sus líneas de
producción y su cultura a la empresa que la adquiere, y no en el problema de desarrollar un producto.

Sociedades de riesgo

Las sociedades de riesgo son una propiedad combinada, normalmente entre dos empresas, para formar una
nueva entidad. La propiedad puede dividirse en partes iguales, o un propietario puede tener una porción mayor
con la finalidad de asegurar un control más estrecho. Las sociedades de riesgo suelen ser apropiadas para
explotar oportunidades de producto específicas que quizá no sean cruciales para la misión de la empresa. Estas
sociedades tienen mayores probabilidades de funcionar cuando se conocen los riesgos y se comparten de manera
equitativa.

Alianzas

Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas mantenerse independientes pero usar
sus fortalezas complementarias para buscar estrategias congruentes con sus misiones individuales. Cuando los
nuevos productos son centrales para la misión, pero requieren recursos considerables y existe un riesgo
sustancial, entonces las alianzas pueden ser una buena estrategia para implementar el desarrollo de productos.
Las alianzas son particularmente benéficas cuando las tecnologías de los productos por desarrollar también
están en formación. Además, pueden ser la mejor estrategia cuando los límites de las empresas son difíciles de
especificar.

DEFINICIÓN DE UN PRODUCTO

Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción al mercado, deben definirse. Primero, un bien
o servicio se define en términos de sus funciones es decir, qué debe hacer. Después, el producto se diseña y la
empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Por lo general, la administración tiene varias alternativas
sobre cómo debe lograr el producto su propósito funcional.

Decisiones de hacer o comprar

Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la alternativa de producirlos ellas mismas o de
comprarlos a fuentes externas. La elección entre estas posibilidades se llama decisión de hacer o comprar. La
decisión de hacer o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que quiere comprar. Debido
a las variaciones en calidad, costo y programas de entrega, la decisión de hacer o comprar resulta crítica para la
definición del producto. Muchos artículos pueden comprarse como un “artículo estándar” producido por alguien
más.
Tecnología de grupos

Los dibujos de ingeniería también pueden incluir códigos para facilitar la tecnología de grupos. La tecnología
de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de códigos que especifica el tipo
de procesamiento (como perforado) y los parámetros del procesamiento (como tamaño). Esto facilita la
estandarización de materiales, componentes y procesos, así como la identificación de familias de partes. Al
identificar familias de partes, las actividades y máquinas pueden agruparse para minimizar las preparaciones,
las rutas y el manejo de material.

Por estas razones, la implementación exitosa de la tecnología de grupos conduce a las siguientes
ventajas:

1. Mejora del diseño (porque se dedica más tiempo de diseño a menos componentes).
2. Disminución de materias primas y compras.
3. Simplificación de la planeación y control de la producción.
4. Mejora en la distribución de la planta, las rutas y la carga de máquinas.
5. Reducción del tiempo de preparación de herramientas y del tiempo de trabajo en proceso y de
producción.

DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN

Una vez que se selecciona y diseña el producto y éste se encuentra listo para la producción, su elaboración está
apoyada por una variedad de documentos. Revisaremos brevemente algunos de ellos.

Administración del ciclo de vida del producto (PLM)

La PLM (Product Life-Cycle Management; administración del ciclo de vida del producto) es una serie de
programas de cómputo que intenta proporcionar en conjunto fases del diseño y la manufactura del producto
incluyendo la unión de muchas de las técnicas analizadas en las dos secciones anteriores, Definición del
producto y Documentos para la producción. La idea detrás del software de PLM es que las decisiones de diseño
y manufactura del producto puedan realizarse de manera más creativa, rápida y económica cuando los datos
están integrados y son consistentes.

DISEÑO DEL SERVICIO

Hasta aquí, gran parte de nuestro análisis se ha enfocado en lo que llamamos productos tangibles, es decir,
bienes. En el otro lado de la moneda del producto se encuentran, por supuesto, los servicios. Las industrias de
servicios incluyen bancos, finanzas, seguros, transportes y comunicaciones.

Documentos para los servicios

Por la alta interacción con el cliente en la mayoría de los servicios, los documentos para trasladar el producto
hacia la producción son diferentes de los que se emplean en las operaciones de fabricación de bienes. A menudo,
la documentación para los servicios tomará la forma de instrucciones de trabajo explícitas que especifican lo
que debe ocurrir en el momento de la verdad.

APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN AL DISEÑO EL PRODUCTO

Los árboles de decisión se pueden usar para tomar las decisiones sobre nuevos productos y para una amplia
variedad de problemas de administración. Son útiles en particular cuando hay una serie de decisiones y varios
resultados que conducen a decisiones subsecuentes seguidas por otros resultados.

Para formar un árbol de decisión, usamos el siguiente procedimiento:

 1. Asegúrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles estén incluidos en el
árbol. Esto incluye la alternativa de “no hacer nada”.
2. Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para desarrollar los pagos por
alcanzar esta rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción. Lo logramos comenzando al final
del árbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del árbol (la izquierda), calculando valores en
cada paso y “podando” las alternativas que no son tan buenas como otras que salen del mismo nodo.
TRANSICIÓN A LA PRODUCCIÓN
En algún momento, un producto, ya sea un bien o un servicio, fue seleccionado, diseñado y definido. Progresó
desde una idea hasta una definición funcional y, después, quizá a un diseño. Ahora la administración debe tomar
la decisión de si continuará con su desarrollo y producción o dará por terminada la idea del producto. Una de
las habilidades de la administración moderna es saber cuándo llevar un producto del desarrollo a la producción;
este movimiento se conoce como transición a la producción. El equipo de desarrollo de producto siempre está
interesado en hacer mejoras al producto. Como el equipo de desarrollo tiende a observar el desarrollo de
producto como una evolución, es posible que nunca tengan un producto terminado, pero como se hizo notar, el
costo de la introducción tardía del producto es alto. Aunque existan estas presiones en conflicto, la
administración debe tomar una decisión más desarrollo o producción.

Bibliografía:

Heizer J., Render B., (2009), Principios de Administración de Operaciones, Séptima edición, Editorial Pearson,
México.