Bienvenido a la clase de hoy. Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean.

¿Qué se
espera de esta clase? Queremos entender las grandes ideas y principios que orientan los
sistemas de contratación Lean.
Queremos entender la forma en que opera un sistema de trabajo bajo este esquema del Lean
Project Delivery, y sus diferencias con un sistema tradicional. Cabe la pena destacar que Lean
Project Delivery también, los esquemas contractuales que van a encontrar son contratos de
tipo relacional, que es algo que también hemos hablado en otras clases. Y eso lo quiero
destacar porque tenemos sobre esas ideas. ¿Cuáles son las grandes ideas de Lean Project
Delivery? Por ejemplo, la vinculación temprana del equipo de proyecto. Aquí se refiere a
integrar tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo. Ahí está la idea de la
integración, del trabajo colaborativo.
Queremos también introducir otra gama de idea que es la alineación de intereses y objetivos
que debe existir. También se busca en el sistema Lean Project Delivery que los intereses de
los participantes estén alineados para que todos trabajen en la misma dirección y en forma
colaborativa. Para eso hay que compartir riesgos y recompensas. Esas son las formas de
lograr este alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto, compartir riesgos y
recompensas es parte clave de este sistema. Otro aspecto importante es la colaboración. La
colaboración normalmente todos pensamos que colaboramos. Pero hay distintos niveles de
colaboración que pueden existir en un proyecto. Existe la colaboración nivel uno que es la
más típica.
Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy una persona que colabora, que me entiendo bien
con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todos. Sin embargo, eso con
normalidad no es realmente una colaboración. Es un nivel de colaboración muy básico. Existe
la colaboración a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que muchas veces existe
alguna acción proactiva para lograr una mayor colaboración. Y se fomenta en un proyecto
que esto exista a través de distintas medidas.
Pero lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior. Este nivel requerido
solamente se alcanza cuando logramos, a través de un contrato, que se produzca esa
colaboración con los sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra
con contratos de tipo relacional. Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aquí,
multipartes. Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueño,
un diseñador y un constructor, o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado a
partir del tradicional, que es el tradicional el contrato con un actor solamente. Podría ser el
cliente con el contratista, o el cliente con el diseñador, por separado.
Se ha evolucionado a través de modelos de partnering, que se llama el lenguaje técnico. Es
que normalmente existe por un lado un contrato, como el tradicional, pero que es
acompañado por algún acuerdo que fomenta la colaboración. Esto son los acuerdos del
partnering. Existen acuerdos de partnering a veces por proyecto, pero también a veces por
organizaciones completas que trabajan de esa manera en múltiples proyectos.
Pero también la evolución llevó por ejemplo a ingleses y australianos a desarrollar sistemas
de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato incorpore también la filosofía de
cooperación. Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofía de cooperación es parte del
contrato y you empieza a ser un contrato de tipo relacional. Porque está preocupado de
fomentar relaciones, colaboraciones, toda esa parte, creando estructura cooperativa. Ahora,
esto es muy importante en Lean porque también en Lean Project Delivery cambia de alguna
manera el flujo de trabajo. ¿Cómo se produce ese flujo de trabajo?
Los contratos tradicionales establecen qué es lo que se va a hacer muy temprano. Después
establecen cómo se va a hacer esto, y más tarde you, al momento de ejecutar, recién ahí se
decide quién lo va a ejecutar.
En los contratos del Lean Project Delivery, que también se llaman contratos integrados, se
decide muy tempranamente quién va a ejecutar el proyecto. Porque se busca que en conjunto
los distintos actores con esta incorporación temprana de quienes van a ejecutar puedan decidir
en conjunto cómo se va a ejecutar esto. De manera que cuando lleguemos a la etapa de
ejecución todo el equipo del proyecto esté integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer.
Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo de planificación a una etapa muy temprana.
De manera que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto. Como se muestra
ahí, la curva uno es la habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto.
En etapas tempranas tenemos gran capacidad de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando
you se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la capacidad de impactar. Y eso lo cambian los
sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente a los actores que van a
trabajar en las etapas de ejecución.
También, con este esquema favorecemos un bajo costo de ejecutar cambios. Lo cual nos
permite experimentar. Esa es la segunda curva que aparece ahí, que son los cambios de
diseño. Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía. Mientras la etapa
temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata, muy
económica y permite experimentar.
Por lo tanto, esa es la filosofía que está detrás, es lo que estamos tratando de cambiar en este
tipo de formato de ejecución de Lean Project Delivery. Y también llamado Integrated Project
Delivery, porque integra el esfuerzo de distintos actores, a lo largo del proyecto. Y aquí hay
algunas características de esto. Ayuda a integrar los esfuerzos, ayuda a que se produzca un
proceso colaborativo durante el desarrollo del proyecto. Ayuda a optimizar los resultados, a
optimizar resultados globales, no solamente resultados locales.
Y también me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy haciendo participar
activamente en cada uno de estos procesos, o sea, el dueño es un actor muy presente en cada
una de las etapas. También busca reducir pérdidas y maximizar la eficiencia de todo el
proceso de generación de valor. Y eso es muy importante al momento de lograr resultados.
Integra lo que son las fases de diseño, de fabricación y construcción en un solo esquema.
Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales para que el proyecto tenga un buen
resultado. Los contratos que existen para esto se han generados diversas formas, contratos
tipos, por ejemplo. Uno de los más conocidos es este Integrated Form of Agreement for Lean
Project Delivery desarrollado el año 2005, que fue uno de los contratos pioneros.
Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos tipo, para guiar a
sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos.
Por ejemplo, el American Institute of Architects tiene ciertos estándares para contratos
multiparte. También los documentos Consensus estos son también inspirados en este tipo de
sistemas de desarrollo de proyectos. Y finalmente hay otros contratos también ingleses o de
contratos de alianza que provienen de Australia, de Finlandia desarrollado con base en
contratos ingleses de los años 80.
O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar que pueden ser la inspiración para
generar este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project Delivery. Pero,
cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el sistema Lean esté presente o
menos presente.
Por esto es importante enfatizar cuando uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque deben tener ciertas características que lo distingan. Por ejemplo, la comunicación es
una de ellas. En los sistemas tradicionales, los sistemas de comunicación son muy verticales
y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el mundo se puede comunicar con todo el mundo.
Y la comunicación es muy horizontal porque estamos promoviendo un lugar donde todos se
sientan iguales.
Donde se sientan capaces de contribuir, donde estén empoderados para contribuir
permanentemente en el mejoramiento. Eso es lo que significa una organización sin barreras
jerárquicas, con comunicación abierta para facilitar el compartir conocimiento. También se
busca el lidiar intereses y objetivos. Por eso, por ejemplo, aquí está representado lo que
conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema. Donde los participantes
son normalmente el mandante, el contratista, el diseñador. Y aquí el mandante aparece
doblemente representado lo que no significa que tenga el doble de poder que el resto en las
decisiones, sino que solamente están representados, por un lado.
Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante. Y a nivel corporativo también es
importante que esté representado para que valide la oferta de valor que se está en estos
proyectos. Ese es el grupo núcleo de un proyecto. Al cual se incorporan posteriormente los
distintos actores que van a participar en la ejecución.
Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas especialidades, que van
siendo parte y se van integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un proyecto
desarrollado bajo este esquema. Una comparación más detallada de distintos aspectos de los
sistemas tradicionales, Integrated Project Delivery, es lo que vamos a ver a continuación.
Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado, conformado justo cuando es
necesitado, no es conformado de forma temprana.
En cambio, en un contrato de tipo IPD el equipo integrado se conforma tempranamente. Los
procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales, fragmentados, tanto en
conocimiento como en experiencia.
En cambio, en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes, con
contribuciones tempranas, compartiendo abiertamente información. El riesgo también se
comparte y se trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado en estos sistemas
de desarrollo.
En cambio, en el sistema tradicional la gestión es más bien individual. Y se trata de transferir
el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado. Las
compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio.
En el sistema IPD busca el éxito del equipo, el éxito del equipo está ligado al éxito del
proyecto. Y eso hace que la compensación sea para todos, cuando al proyecto le va bien, pero
también vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.
La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos
dimensiones. Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual. En ese sentido, los
sistemas BIM son muy importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios y de
edificación, por ejemplo. Porque esa es la forma de actualizar más conocida en este medio.
Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral.
La no compartición y la transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula
la compartición y la colaboración, compartiendo los riesgos. Eso es algo también que hace
una gran diferencia entre estos sistemas. Con esas ideas estamos terminando esta clase. Y les
agradezco su atención. Muchas gracias.