Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT DE CURS
MANAGEMENTUL
COMPANIILOR IN CONTEXT
GLOBAL
6
Cultura este totodată un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă,
în plan spiritual, modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi
sau al unei naţiuni.
Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de management
internaţional prin următoarele aspecte:
• Centralizarea/descentralizarea deciziilor. În unele organizaţii toate
deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activ
şi managerii de la nivelurile medii şi joase.
• Siguranţă/risc. Unii decidenţi au mari probleme cu condiţiile de
incertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alţii însă, asumarea riscurilor este
încurajată, iar luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este ceva obişnuit.
• Răsplata individuală/de grup. Angajaţii care fac o muncă deosebită
sunt răsplătiţi individual (bonusuri şi comisioane), în alte ţări, însă, normele
culturale cer răsplată de grup.
• Proceduri formale/informale. În unele ţări procedurile formale sunt
urmate în mod rigid, pe când în altele nu.
• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă: în unele societăţi oamenii se
identifică puternic cu organizaţia sau cu patronul lor, în altele oamenii se
identifică cu meseria lor;
• Cooperare/competiţie. Unele organizaţii încurajează competiţia între
angajaţi, altele cooperarea.
• Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizaţii se concentrează pe
obiective pe termen scurt (profit, eficienţă), altele sunt mai interesate de obiective
pe termen lung (cota de piaţă, dezvoltare tehnologică).
• Stabilitate/inovaţie. Cultura unei ţări încurajează stabilitatea şi
rezistenţa la schimbări, altele pun valoare pe inovare şi schimbare.
Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra
practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede (G.
Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajaţi din peste 50 de ţări ce lucrau
pentru aceeaşi întreprindere multinaţională americană (IBM), descoperind că
filialele acesteia prezintă mari diferenţe de la o ţară la alta, ele fiind legate cultural
de angajaţii lor. În consecinţă, în cadrul filialelor aceleiaşi întreprinderi existau
diferenţe în funcţie de patru dimensiuni culturale care după el erau perceptibile în
modul de structurare al organizaţiilor şi în comportamentele filialelor. Mai târziu
el va descoperi o nouă dimensiune în studiile sale alături de canadianul Michael
Bond (J. Gary, 1998).
O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport
cu alte culturi. Într-o descriere detaliată dimensiunile definite de Hofstede sunt:
Distanţa impusă prin exercitarea puterii (Distanţa faţă de putere)
Individualism versus Colectivism
• Masculinitate versus Feminitate
Evitarea incertitudinii 7
orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt
Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele
de: recrutare-selecţie, definire a postului şi motivare, dezvoltarea şi evaluarea
personalului.
Ca o concluzie generală la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem
afirma importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează
nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şi
suntem conduşi, ci şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a
explica practicile noastre. Nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la
influenţa culturii. Însuşi Hofstede recunoaşte că dimensiunile sunt teoretic
relevante, dar nu sunt neapărat exhaustive. Cu toate că sunt tratate separat ele
trebuie analizate împreună, pentru că “în realitatea economică a fiecărei ţări ele
interacţionează”. Chiar dacă este adesea criticat, îi este recunoscut lui Hofstede
meritul de a fi descoperit că organizaţiile sunt influenţate într-adevăr de cultura
naţională a ţării în care se află. El afirmă pe bună dreptate că este influenţat nu
numai comportamentul uman în cadrul organizaţiei, ci şi funcţionarea organizaţiei
ca un tot unitar.
Capitolul 2:
8
Planificarea tactică elaborează planuri create şi implementate în scopul
realizării planirilor strategice. Realizarea şi implementare planurilor tactice se face
pe termen mediu, cuprins între 1-3 ani. Planificarea tactică apelează la
următoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaţiilor); planificarea
financiară; planificarea aprovizionării, etc.
Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile
de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singură activitate.
Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.
Funcţia de planificare presupune ca managerii să ia decizii în legătură cu
cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, acţiunile,
resursele, implementarea.
Obiectivele se referă la condiţiile pe care conducerea firmei le consideră
satisfăcătoare şi necesare pentru funcţionarea ulterioară a organizaţiei.
Acţiunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele.
Un plan ar trebui să specifice tipurile şi cantităţile de resurse necesare, precum şi
resursele potentiale şi modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan
trebuie să includă modalităţile şi mijloacele de a implementa acţiunile intenţionate.
Implementarea implică repartizarea personalului solicitat să îndeplinească
planul.
Planificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor
de piaţă, a nevoilor clienţilor, a dezvoltărilor tehnologice şi a disponibilităţii
resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunităţile specifice sau la
ameninţările cu care se confruntă organizaţia.
În practică, dezvoltarea unor planuri strategice implică preluarea
informaţiilor din mediul de afaceri şi luarea deciziilor ce vizează misiunea
organizaţiei, obiectivele şi strategiile ei
Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al
managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce
doreşte să devină pe termen lung
Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în
considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenţele şi
responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei; mediul în care acţionează
organizaţia.
Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt:
Misiunea trebuie să fie realizabilă.
Misiunea trebuie să fie motivantă.
Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii.
Faza critică a planificării este determinarea rezultatelor viitoare care, dacă
sunt obţinute, ajută organizaţia să satisfacă aşteptările mediului sau de afaceri.
Aceste rezultate viitoare dorite sunt conţinute expres în obiectivele companiei.
Obiectivele organizaţionale sunt considerate punctele finale ale misiunii
companiei, ceea ce caută aceasta să obţină 9prin operaţiunile sale curente sau cele pe
termen lung. Misiunea organizaţiei este definită printr-un set specific de obiective
organizaţionale.
Obiectivele organizaţionale sunt necesare în toate domeniile ce pot
influenţa supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei, menţinerea
independenţei
sale în mediul internaţional de afaceri, consolidarea poziţiei şi obţinerea
performanţelor
Pentru a putea desfăşura procese de planificare eficiente, conducerea
organizatiei poate utiliza o serie de modele şi metode matriceale de analiză a
mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei per ansamlu a organizaţiei.
Una dintre cele mai folosite metode de analiză, în principal datorită
simplităţii sale, dar şi a relevanţei şi eficacităţii rezultatelor obţinute, este analiza de
tip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunităţile, Ameninţările)
Capitolul 3:
11
Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare
respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura
existentă, calitatea forţei de muncă, instabilitatea economică sau legislativă etc.
Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi punctele
slabe ale organizaţiei are drept scop evaluarea resurselor şi restricţiilor
companiei în perioada internaţionalizării.
Definirea obiectivelor organizaţie la nivel internaţional
Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaţiei, ce
reflectă dorinţa acesteia de internaţionalizare.
Selectarea pieţelor şi a partenerilor
Unul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaţionalizare este
piaţa pe care acest proces de internaţionalizare va începe. Selecţionarea acestei
pieţe este o decizie care se ia în urma unui proces de analiză a pieţelor externe
potenţiale. Filtrarea pieţelor este o metodă de analiză şi evaluare a pieţelor externe
care permite managementului să identifice un număr redus de pieţe atractive prin
eliminarea celor considerate a nu fi atractive.
Pentru selecţia pieţelor internaţionale, se poate apela la o serie de metode
devenite deja tradiţionale în literatura de specialitate, incluzând abordările
sistemice, abordările nesistemice şi abordarea relaţională (V. Adăscăliţei, 2005).
Abordare sistemică are un caracter normativ, fiind bazată pe un
proces formal de luare a deciziilor, în baza unor date statistice pentru evaluarea
potenţialului pieţelor.
Abordarea nesistemică, de natură descriptivă, arată de fapt modul în
care organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective,
ca de exemplu, distanţa psihică faţă de o anumită ţară. Este o abordare specifică
îndeosebi organizaţiilor mai mici, care sunt tentate să abordeze mai degrabă ţări
vecine.
Abordarea relaţională pune accentul pe selectarea clienţilor (şi nu a
pieţelor, respectiv a ţărilor), apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini
atractivi parteneri potenţiali de afaceri. La o astfel de abordare se apelează mai
ales în cazul pieţelor industriale şi a celor instituţionale.
Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela o
organizaţie în procesul de selecţie a unor pieţe situate în afara ţării de origine, pot
fi grupate în funcţie de modul de conştientizare a sa, asupra unor astfel de
oporunităţi în două categorii, respectiv: selecţia oportunistă şi selecţia sistematică:
Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabile
apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără derularea vreunui proces
evaluativ din partea acesteia; de exemplu, în urma primirii de la un partener extern
a unor comenzi nesolicitate pentru oferta întreprinderii, sau prin valorificarea pe o
piaţă externă a unor situaţii conjuncturale.
Selecţia sistematică a unor pieţe situate în afara spaţiului ţării de
12
origine se face în baza unui plan logic cuprinzând: stabilirea criteriilor care
urmează să fie utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi
a instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor
respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în final,
selecţia efectivă a pieţelor, precum şi stabilirea ordinii de intrare în cadrul
acestora.
Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a
afacerilor. Forme de internaţionalizare
Etapa de stabilire a metodelor de operare în condiţiile mediului
internaţional de afaceri reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a
afacerilor şi constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de
internaţionalizare.
operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale de
referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale.
Exportul direct se referă la faptul că producătorul îşi realizează prin propriile
mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa în
cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comerţ exterior
(compartiment, departament, direcţie).
Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005):
Departament sau direcţie internă de export: un director comercial pe
probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în funcţie
de solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate la o scară mai mare, de un departament
specializat al firmei, care să execute toate operaţiile de export şi să aibă ca
obiectiv central opţinerea profitului.
Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite producătorului să-
şi facă într-o mai mare măsură simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o
supraveghere mai atentă a acesteia.
Reprezentanţii voiajori: Aceştia sunt agenţi trimişi de societate în
străinătate, care să o reprezinte şi să-i găsească parteneri de afaceri.
Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: Societatea poate acorda unor
distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, în
numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de
reprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale.
Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei firme
comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont propriu,
separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive.
Firmele au în acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998):
Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar
achiziţionează mărfuri de la producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont
propriu.
Agent intern cu activitate de export: Acesta caută şi negociază achiziţii
de mărfuri în străinătate în schimbul unui comision. Din această categorie fac
parte firmele comerciale. 13
Organizaţie cooperatistă: O astfel de organizaţie desfăşoară activităţi
de export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrativ se
găseşte în parte.
Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocupă cu activităţile de
export ale unei societăţi în schimbul unui comision.
Vânzarea delegată (exportul prin intermediar) este utilizată atunci când
producătorul doreşte să beneficieze de experienţa unui comerciant consacrat, dar,
în acelaşi timp doreşte şi să participe activ la realizarea actului de comerţ exterior.
Contractul extern se încheie pe numele intermediarului şi pe contul producătorului
(când se apelează la un comisionar) sau în numele şi pe contul producătorului
(cînd se foloseşte formula reprezentantului).
contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este
condiţionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme:
compensaţia între firme - se deosebeşte de exportul obisnuit prin faptul
că plata preţului se face în natura, nu în bani, fiind un schimb de marfă contra
marfă;
operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care două
operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de
cealaltă, exportul este condiţionat de import;
contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de
echipament, parţial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea
productivă a echipamentelor de catre importator.
Operaţiunile de switch presupun transformarea unor disponibilităţi de
valută liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor
disponibilităţi din contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor
doua operaţii (I. Popa, 1997).
Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopul
obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere
cheltuielele ocazionate de derularea operaţiunilor respective şi să asigure un
beneficiu pentru întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor
comerciale cu diferite ţări (I. Popa, 1997).
operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea
internaţională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci
valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în
brevete, mărci, expertiză tehnică. Raporturile dintre părţi nu se situează numai în
sfera comercializării, ci ele implică şi sistemele de producţie ale partenerilor.
Tipurile de operaţiuni se referă la:
licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice
brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ, ce urmează să
fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevenţe (plăţi periodice).
14
franchiză – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor,
prin dreptul de a desfaşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă
recunoscută aparţinând exportatorului;
subproducţie sau subcontractare –pleacă, în principal, de la cerinţele
creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităţilor
între parteneri: exportatorul transferă producţia unui produs finit (subproducţia
sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi subansamble
(subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care
beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă mai ieftină,
resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale). Importatorul are acces la
tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnică, structuri
manageriale, strategii manageriale), putându-şi valorifica factorii de producţie.
exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a
operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuală de bază
este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trăsături ce le
deosebesc de exporturile propriu-zise.
Formula cea mai frecvent utilizată constă în livrările „la cheie”,
exportatorul asumându-şi responsabilitatea pentru proiectarea, construirea şi
punerea în funcţiune a obiectivului contractat.
societăţile mixte („joint venture”)– sunt o formă de cooperare între
părţi, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în
cadrul unei firme cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare,
comerciale. O formă specială de societate mixtă o constituie alianţa strategică (C.
Sasu, 2001) sau parteneriatul. Alianţa strategică este un aranjament formal sau
informal între două sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. O
formă specifică de alianţă strategică este consorţiul guvernamental (C. Sasu,
2001). El se caracterizează prin faptul că este sprijinit sau subvenţionat de guvern.
Consorţiul guvernamental se înfiinţează pentru a contracara escaladarea costurilor
şi a menţine controlul guvernamental în anumite sectoare.
implantarea în străinatate – este o modalitate de dezvoltare a firmei,
ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construirea
diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate).
Filiala este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă în
străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă. Sucursala reprezintă un serviciu
al unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate, din punct de
vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de
activitate este identic cu cel al societăţii–mamă.
Implementarea strategiilor de internaţionalizare
Experienţa internaţională a unei oganizaţii şi susccesul acesteia pe pieţele
internaţionale depind în mare măsură de modalitatea strategică aleasă pentru
pătrunderea pe pieţele respective. Conceptul de pătrundere pe piaţă externă se
referă la uşurinţa sau dificultatea cu care o organizaţie
15 poate deveni membră a
unui grup de societăţi concurente prin realizarea unei oferte şi a unei activităţii de
management pentru noile pieţe pe care pătrunde. Succesul pătrunderii unei
organizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, dintre
care cei mai importanţi sunt:
utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea
profitabilă a pieţei externe;
accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii ca
şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;
accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu sau
de macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare pe
respectiva piaţă externă);
depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe
piaţa străină.
Modalităţile în care este apreciat gradul de internaţionalizare şi legătura cu
strategia de strategia de internaţionalizare a organizaţiei sunt destul de numeroase
în cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analiză
care prezintă nivelul de internaţionalizare la care a ajuns organizaţia respectivă la
un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante şi mai utilizate în
clasificarea performanţelor organizaţiilor internaţionale sunt următoarele:
- modelul de apreciere cantitativă a gradului de internaţionalizare, în
funcţie de internaţionalizarea pieţei şi a întreprinderii;
- modelul bazat pe relaţia dintre internaţionalizarea organizaţiei şi
orientarea managerială generală (E.P.R.G.);
- modelul de prezentare a caracteristicilor şi nevoilor de dezvoltare a
firmei ţinând cont de faza de internaţionalizare în cadrul căreia se situează;
- modelul care prezintă abordarea stadială a exporturilor organizaţiei etc.
Capitolul 4:
16
Un loc important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de
procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care
poartă denumirea de organizare procesuală.
Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintă
funcţiunea organizaţiei, detaliată în activităţi, atribuţii, sarcini.
În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale organizaţiei sunt
considerate următoarele: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă şi de personal (E. Burduş, G. Căprărescu, 1999).
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi
pregătire profesională,
complementaritate: activităţi ce se completează reciproc;
convergenţă: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective.
Componentele organizării procesuale sunt (G. Căprărescu, E. Burduş,
1999):
funcţiunile organizaţiei – sunt reprezentate prin ansamblul
activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de
specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul întăi;
activitatea – ca o componentă a funcţiunii reprezintă „ansamblul
acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de
specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii
obiectivelor derivate de gradul doi”
atribuţia – este reprezentată de „ansamblul sarcinilor executate
periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care
concură
la realizarea unui obiectiv specific”
sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o componentă de bază a
unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu
scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei
singure
persoane”
Organizarea structurală se materializează în structura organizatorică ce
reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor
acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.
Structura organizatorică este modelul formal conceput de un manager
pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor pe persoane şi grupuri
de persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate şi a sferei de
exercitare a activităţii de control a managerilor diverselor părţi componente ale
firmei, coordonarea tuturor activităţilor, astfel ca organizaţia să funcţioneze ca un
tot unitar (C. Chiţiba, 2005). 17
Organizarea activităţii unei companii internaţionale presupune luarea în
considerare a trei principii de bază:
Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe
servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordonează unor divizii
în cadrul compniei, astfel structura creată să răspundă cât mai bine principiilor
privind unitatea de obiective (personalul este implicat în atingerea obiectivelor
stabilite la nivelul organizaţiei) şi de eficienţă (îndeplinirea obiectivelor acesteia
cu minimum de eforturi şi cheltuieli). Departamentalizarea reprezintă un principiu
de bază în realizarea structurilor organizatorice, ce constă în gruparea activităţilor
care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor departamente ale
companiei.
Departamentul constituie o componentă organizatorică a organizaţiei
(serviciu, compartiment, divizie etc.), formată din totalitatea persoanelor care
desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi
obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.
Delegarea autorităţii. Prin acest proces conducerea organizaţiei trebuie să
stabilească ceea ce sa cheamă „unitate de comandă” (fiecare angajat trebuie să
aibă relaţii de subordonare în faţa unui singur manager) şi scalaritate în organizare
(existenţa unei singure linii de comandă, care porneşte de la nivelul cel mai înalt
şi se opreşte la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaţiei, de-a lungul căreia se
transmit deciziile dar şi feedback-ul angajaţilor). Autoritatea reprezintă o anumită
putere legitimată de companie (autoritate formală).
Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei
Din acest punct de vedere trebuie ţinut cont că, în cadrul organizaţiilor,
există două tipuri de strucruri şi anume structura formală formală şi structura
informală, care coexistă în cadrul aceleiaşi companii.
Structura organizatorică formală are la bază relaţiile ierarhice stabilite în
cadrul organizaţiei, crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale
fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementări şi documente, ce poartă girul
autorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. În acest tip de
structură informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală după
reguli bine stabilite.
Structura organizatorică informală reprezentată prin ansamblul
grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează
raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţii
în vederea satisfacerii unor interese individuale. În acest tip de structură
comunicarea este neoficială, dar totodată şi mult mai rapidă, fiind însă supusă
riscurilor de distorsionare.
18
Structuri organizatorice internaţionale
Aceste structuri organizaţionale sunt specifice firmelor care se află în
fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale. Se concretizează în structuri
cu departament de export sau în structuri cu divizie internaţională.
Structură cu departament de export
Aceasta reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate
internaţională a firmei. O firmă debutează în activităţile de comercializare a
mărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla expediere a acestora către
beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi organizează
un departament de export compus dintr-un director comercial şi câţiva
comercianţi. Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se
includ diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea mai
atent activitatea.
Structură cu divizie internaţională
O firmă se implică în mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, ceându-şi
divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară
în străinătate. În acest tip de structură managementul operaţiunilor pe plan extern
revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în ţară în care organizaţia
îşi are sediul social.
Structuri organizatorice globale
Procesul de globalizare implică noi sarcini şi responsabilităţi pentru
managerii departamentelor firmei precum şi pentru modificarea fluxurilor de
comunicare din cadrul firmei. Exixtă trei tipuri majore de structuri organizatorice
globale: Structură organizatorică globală pe produs (este recomandată atunci
când firma are ca obiect al activităţii un număr mare de produse sau grupe de
produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând
departamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatorică globală
geografică (această structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe
departamente zonale. Managerii respectivelor departamente răspund de întreaga
activitate desfăşurată de companie în zona geografică respectivă, în concordanţă
cu strategia generală a companiei, fiind subordonaţi managerului general al
companiei); Structura organizatorică globală funcţională (in cadrul acestui tip
de structură, managerii fiecărui departament funcţional (producţie, marketing etc.)
din sediul central al companiei răspund inclusiv de activitatea internaţională în
domeniul specific modulului pe care îl conduc).
Structura organizatorică globală mixtă
În cadrul acestora, se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de
structură globală, prin realizarea unor structuri mixte.
Există trei tipuri de structuri mixte: cele care realizează un mix între
diviziile funcţionale şi cele pe produs; cele care realizează un mix între
dimensiunea geografică şi liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile
funcţionale şi geografice. Raţiunea majoră pentru 19 care se recurge la formulele
mixte o constituie încercarea de a se optimiza integrarea şi interacţiunea
componentelor funcţionale, regionale şi pe produs ale structurii organizatorice a
companiei.
Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezintă
modalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor
organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional.
Structurile complexe încearcă să optimizeze integrarea diferitelor
Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceală,
structura bazată pe unităţi strategice de afaceri, structura în reţea.
Structuri organizatorice matriceale
Principiul de bază al acestui tip de structură organizatorică îl reprezintă
renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei
canale de comandă. în acest sens, directorii de filiale au relaţii de subordonare faţă
de mai multe departamente din cadrul organizaţiei-mamă.
Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri
Are o origine mai recentă. Ea presupune existenţa unui grup de persoane
ce sprijină produsele şi tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu
diferiţi competitori. Această formulă de organizare poate fi o structură
organizatorică distinctă, similară celei pe produs sau poate fi o unitate
organizatorică folosită în scopul elaborării unei strategii de afaceri pentru multe
produse din zona geografică.
Structura organizatorică de tip reţea
Acest tip de structură constă dintr-un grup de companii, deseori integrate
pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de
comun acord. Cea mai cunoscută formă de organizare de acest tip este cea
realizată, iniţial, în Japonia, cunoscută sub numele de keiretsu.
O structură keiretsu constă dintr-o grupare constituită dintr-o firmă
principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de
producţie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontală, subordonat
obiectivului comun de sporire a competitivităţii globale.
Capitolul 5:
20
Decizia de management reprezintă „procesul de alegere a unei căi de
acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei,
a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin unei
persoane, alta decât decidentul”.
Elementele componente ale procesului decizional:
- decidentul – reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care
urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;
- mulţimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită şi
reprezintă alternativele posibile din care decidentul trebuie să aleagă varianta
considerată cea mai avantajoasă;
- mulţimea criteriilor dicizionale – este reprezentată de punctele de
vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare
rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii economice;
- obiectivele decizionale – reprezentate de nivelurile criteriilor
decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale
- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – care pot fi definite ca
ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea
deciziei;
- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul rezultatelor
potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decitional prin aplicarea
fiecărei variante decizionale.
Procesul decizional începe cu aparitia unor probleme datorate unor factori
interni: claritatea obiectivelor de performanţă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit,
resursele umane existente, posibilităţile de informare şi documentare, condiţiile de
muncă, sau a unor factori externi care pot fi: modificări în domeniul de activitate
ca urmare a apariţiei unor perturbaţii pe pieţele de desfacere a produselor, restrictii
legislative, funcţionale sau de structură, impactul unor cerinţe ale organismelor
internaţionale etc.
Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaşterea corectă a
problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectarea
alternativelor; implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor.
Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, fupă o serie de criterii,
prezintă importanţa atât din punct de vedere metodologic dar şi practic, elaborarea
şi fundamentarea deciziilor în afacerile economice internaţionale trebuind să se
facă folosind metode şi tehnici specifice.
O primă clasificare a deciziilor de management poate fi lua în
considerare gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident. Potrivit
acestui criteriu, deciziile se grupează în:
decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că decidentul
cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În
aceste condiţii, varianilele sunt controlabile de către decident, exitând posibilitatea
21
previzionării acestora. Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte ayi
mediul decizional, asemenea situaţii sunt relativ rare.
decizii în condiţii de risc, constituie o categorie mult mai des
întâlnită. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toate
alternativele decizionale, consecinţelor acestora fiindu-le însă asociate estimări
probabilistice.
decizii în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în
condiţiile mediului de afaceri internaţional actual, în care companiile îşi
desfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine decidentul nu cunoaşte toate
alternativele, nu poate stabili posibilităţile asociate alternativelor pe care le
cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare dintre aceste
alternatove cunoscute.
O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se
adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte
de vedere deosebim următoarele categorii:
decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un
an), se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga
activitate a firmei sau principalele sale componente;
decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurtă de timp
(aproximativ un an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţează
numai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru
realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de
timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.
După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană.
decizii de grup, la elaborarea cărora participa mai multe persoane
(decident de grup).
După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul organizaţiei
se împart în:
decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei
sau de un număr redus de ori şi la intervale mari în timp;
decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o
organizaţie. Acestea, la rândul lor, pot fi:
periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate;
aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării
lor fiind determinată de factori necontrolabili.
Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii:
decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur
criteriu; 22
decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai
multe criterii.
ivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor.
Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:
decizii centralizate;
decizii descentralizate.
23
Capitolul 6:
Capitolul 7:
26
Procesul de recrutare şi selecţie a personalului
A. Metodele de recrutare
Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două categorii:
metode formale;
metode informale.
Această împărţire se face funcţie de canalele folosite pentru distribuirea
informaţiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode de
recrutare ţine de circumstanţele de moment, de cerinţele postului şi de experienţa
companiei şi a celor care realizează recrutarea.
Metode formale: Afişarea posturilor; Anunţul în presă; Recrutarea din
campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a
forţei de muncă.
Metode informale - Recomandările angajaţilor.
B. Procesul de selecţie
Un proces de selecţie directă ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai
bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare.
Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt:
Aptitudinile tehnice şi manageriale
Motivaţia şi dorinţa.
Aptitudini sociale.
Aptitudini pentru limbile străine.
Aptitudini diplomatice.
Maturitatea şi stabilitatea emoţională.
Adaptabilitatea familiei.
Capitolul 8:
Capitolul 9:
33
Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a
sistemului global de management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritatea
studiilor şi lucrărilor de management. Acest subsistem reuneşte două principale
categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii:
a) organizarea formală (oficială sau instituţională);
b) organizarea informală (neoficială).
Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional)
organizaţia, prin regulamentul de organizare şi funcţionare, prin organigrame,
descrieri de posturi. Organizarea formală (oficială) are două componente
organizarea structurală si organizarea procesuală.
Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şi
relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale ca
expresie a interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural,
firesc, între componenţii unei organizaţii.
Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor
de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Are drept componente de bază
următoarele elemente:
- data;
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- circuitul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiilor.
Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura
ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor manageriale.
Capitolul 10:
34
afaceri este un cost. Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul
impus de calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani,
resurse umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare.
Mai mult, etica în afaceri şi forma ei cea mai vizibilă, implicarea socială a
companiilor, sunt opţiuni nedeterminate de lege.
Etica poate fi definită într-un dublu sens, după cum urmează:
Disciplina ştiinţifică având drept obiect de studiu normele de
comportament care reglementează relaţiile dintre oameni. Cu alte cuvinte,
etica
este ştiinţa despre morală, despre bine şi despre rău.
Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în
societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi
deprinderilor consacrate în societate.
Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management,
făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie ca
studiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care
definesc conduita bună sau rea.
În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care
studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi
de valori care funcţionează ca norme într-o societate.
Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare
profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor
deontologice (O.L. Olaru, C. Chiţiba, 2003).
Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă
la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şi
managerilor. În literatura de specialitate se vorbeşte şi de etica economiei, aceasta
vizând determinarea scopurilor şi normelor cărora le sunt supuse activităţile
economice, private sau publice.
Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate,
care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în
organizaţiile publice sau private.
Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, care
permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce
este bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă,
dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, în
scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni.
În cadrul eticii în afaceri se disting trei curente, teorii ce acoperă domeniile
de interese ale organizaţiei: responsabilitatea socială corporatistă, teoria
stakeholders (a grupurilor cointeresate) şi teoria guvernării corporatiste.
Responsabilitatea socială corporatistă priveşte mai ales relaţiile cu sfera
cea mai largă de public, de regulă, entităţi din afara companiei (comunitate,
35
societate în ansamblu, piaţa şi concurenţa, ONG-uri, mediu, instituţii
guvernamentale etc.).
Teoria grupurilor cointeresate vizează raporturile cu cei care, într-o formă
sau alta, investesc ceva într-o companie (nu neapărat capital, ci încredere,
fidelitate, timp, inovaţie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt:
creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea locală, uneori angajaţii.
Teoria guvernării corporatiste acoperă relaţiile manageri-acţionari sau
acţionari majoritari-acţionari minoritari. În general, e vorba aici de posibilele
conflicte etice generate de încălcări ale dreptului de proprietate (al acţionarilor
minoritari de către cei majoritari, sau al acţionarilor de către management).
În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceri
îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:
etica bazată pe convingeri are la bază propria experienţă a
managerului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile celorlalţi, conducând la
acţiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reacţiile provocate în
organizaţie;
etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe
conformism în care managerii, din lipsă de curaj sau opunându-se schimbărilor,
iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerând că ceea ce este legal
e şi moral), pe obiceiurile mediului şi profesiei lor;
etica bazată pe responsabilitate are la bază ideea de responsabilitate
asupra actelor proprii, luând în considerare consecinţele acestora;
etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri are la bază
ideea că o persoană sau organizaţiei trebuie să respecte principiile etice unanim
acceptate. În acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv
documente care consemnează, în mod formal, misiunea organizaţiei şi normele
morale pe care angajaţii trebuie să le respecte. În acest sens, diferitele forme de
pregătire morală, cum sunt seminariile şi conferinţele, pot juca un rol în creşterea
responsabilităţii etice a angajaţilor.
O corporaţie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele şi
serviciile dorite. Regulile etice de bază pe care o firmă trebuie să le urmeze sunt:
În privinţa clienţilor- produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă
instrucţiuni de folosire. Comerţul merge pe ideea consumatorului adult, cu
discernământ, responsabil, capabil să-şi dea seama de riscuri. În cazul
producătorului, se presupune că este matur, inteligent, responsabil şi bine
intenţionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totuşi arată comportamente reale
frecvente. Însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil, iar producătorul
dubios, piaţa singură nu poate reglementa astfel de situaţii. Unoeri, ceea ce se
oferă pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai
semnificative datorii faţă de sine ale consumatorului şi datorii faţă de alţii ale
producătorului.
O reclamă uzează de minciuni, iluzii pozitive, de seducţie, kitsch. Este sistematic
violat principiul veridicităţii. În urma unui astfel de principiu ar trebui permisă
doar prezentarea informaţiilor despre calitate36 şi utilizare. Producătorii mizează pe
faptul că un consumator mediu poate să nu le înţeleagă, dar că astfel are şi el
responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fie
reciprocă.
În privinţa angajaţilor- pentru a aşeza relaţiile între angajat şi firmă pe
temeiuri etice se introduc următoarele categorii de principii şi norme:
oS-au introdus: drepturile angajaţilor şi reglementări în privinţa loialităţii
faţă de companie. Tratarea angajaţilor ca pe un simplu mijloc, ca pe o piesă care
poate fi uşor de înlocuit, conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe o
simplă sursă de salariu şi beneficii, ca pe o staţie de tranziţie. Renunţă la ea
imediat ce găsesc ceva mai bun pentru ei.
oLoialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce:
companie-angajat, prin atribuirea de roluri şi responsabilităţi. Cele contractuale şi
legale se îndreaptă doar către îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică.
O slujbă nu e niciodată doar o slujbă (Norman Bowie, 1982). Există mereu o
dimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţă
de bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi. Afacerile nu sunt un scop în
sine.
37