Manager de proiect

Suport de curs
CUPRINS

Introducere

1.Concepte utilizate în managementul proiectelor

1.1. Proiectul
1.2. Grupul ţintă al proiectului
1.3. Resurse

2. Finanţarea proiectului
3. Funcţiile managementului

4. Fazele proiectului

4.1. Faza de concepţie

4.1. 1. Problema
4.1.2. Identificarea şi analiza problemei
4.1.3. Scopul proiectului
4.1.4. Obiectivele proiectului

4.2. Faza de planificare

4.2.1. Activităţile proiectului
4.2.2. Planificarea evaluării proiectului
4.2.3. Planificarea resurselor umane
4.2.4. Bugetul proiectului
4.2.5. Rezultatele/impactul proiectului
4.2.6. Analiza SWOT

5. Managementul riscului

6. Monitorizarea şi evaluarea proiectului

6.1. Ce este monitorizarea
6.2. Ce este evaluarea

7. Elementele de piaţă ale propunerii de finanţare

Anexe

Managementul proiectului este procesul de organizare şi supraveghere a proiectului pentru a asigura că

acesta se realizează conform programării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor.

2
1. Concepte utilizate în managementul de proiect
1.1. Proiect/program/propunere de finanţare

Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori, însă dacă încercăm să sintetizăm elementele sale
caracteristice, atunci îl putem defini astfel:

PROIECT= Set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi

controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei
beneficiarilor instituţiei
Caracteristicile proiectelor:
• Proiectele au un scop – proiectele au scopuri bine definite şi sunt făcute pentru a produce rezultate
măsurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior.

• Proiectele sunt realiste – scopul ar trebui să fie realizabil, ţinând seama atât de cerinţele pieţei, cât
şi de disponibilităţile umane şi financiare existente.

• Proiectele sunt limitate în timp şi spaţiu – au început şi sfârşit bine determinate în timp, şi se
desfăşoară într-un loc concret.

• Proiectele sunt complexe – implică abilităţi variate de planificare şi implementare, şi diverşi

parteneri sau susţinători.

• Proiectele sunt colective – sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect.

• Proiectele sunt unice – se nasc din idei noi, conţin o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un
anumit context.

• Proiectele pot fi evaluate – conţin obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia
dacă am făcut ce ne-am propus, la calitatea dorită.

• Proiectele sunt făcute din etape – proiectele au o viaţă a lor cu etape distincte, identificabile.

Conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program.

PROGRAM= ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în general fară un
termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o
abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

• vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive,
• nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp,
• are o durată în general mai mare,
• un program poate include unul sau mai multe proiecte.

3
Propunerea de finanţare – un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui finanţator pentru un proiect.
Propunerea de finanţare (aplicaţie, cerere) trebuie să conţină elementele esenţiale ale proiectului, cât şi acele elemente
care pledează în favoarea solicitantului.

1.2. Grupul-ţintă al proiectului

Grup ţintă – este grupul de oameni, numit “grup dezavantajat”, care este afectat de o anumită problemă la
care se referă proiectul, şi din care un anumit număr este posibil să fie selectat ca beneficiari direcţi (Ex: ONG-
uri din judeţul Vaslui, primăriile comunelor din jud. Alba, tineri absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ
superior, copii din familii aflate sub pragul sărăciei, etc).

Beneficiari – acei indivizi asupra cărora proiectul are un impact direct; ei participă în cadrul proiectului.
Beneficiarii proiectului trebuie cuantificaţi.

Beneficiarii pot fi direcţi (cei pentru care sunt activităţile proiectului) şi indirecţi (care beneficiază în mod
indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor direcţi)

1.3. Resurse

Pentru a putea fi realizat, un proiect are nevoie de resurse, fără de care activităţile sale nu s-ar putea
desfăşura şi fără de care scopul şi obiectivele sale nu ar putea fi atinse.

În general, oamenii cred că este nevoie doar de BANI pentru a transpune în practică o idee frumoasă,
concretizată în forma unui proiect.

În realitate, ei au nevoie de mult mai mult – este nevoie de angajati, voluntari, experţi, traineri etc care să
realizeze activităţile. De asemenea, au nevoie de spaţii unde să îşi desfăşoare activitatea, de bunuri de care
să se servească şi pe care să le pună la dispoziţia beneficiarilor proiectului. Totodată, au nevoie de informaţii,
fără de care multe din ceea ce îşi propun să facă devin imposibile. Şi nu în ultimul rând, au nevoie de timp
(de câte ori nu ni s-a părut că nu ne ajunge timpul să facem tot ce ar fi nevoie într-un proiect ?..)

Uitându-ne la toate exemplele de resurse de mai sus (fără a înţelege că acestea sunt singurele de care e
nevoie pentru realizarea unui proiect), putem înţelege cele cinci tipuri de resurse de care un proiect are
nevoie :

1. resurse umane (toţi angajaţii, colaboratorii sau voluntarii proiectului şi totodată personalul instituţiei
– cum ar fi secretara sau Directorul executiv, fără rol direct în proiect, dar implicaţi pe tot parcursul
acestuia)
2. resurse materiale (orice bunuri necesare proiectului – clădiri, echipament, mobilier, consumabile etc)
3. resurse informaţionale (cursuri, cărţi etc)
4. resurse de timp
5. şi in final, resurse financiare formate din cuantificarea în bani a tuturor celor de mai sus.

O bună planificare a unui proiect implică o foarte atentă şi riguroasă planificare a resurselor – atât a celor pe

4
care deja le are instituþia care îşi propune un proiect şi pe care este totodată dispusă şi capabilă să le pună
la dispoziþia proiectului, cât şi a celor pe care doreşte să le atragă.

Două greşeli frecvente ale managerilor de proiect sunt cea a planificării grăbite şi defectoase a resurselor şi
a proastei lor administrări. Resursele sunt atât o sursă de putere, cât şi de constrângere. Existenţa lor face
posibil un proiect, nefiind însă o condiţie suficientă de succes. Administrarea corectă a resurselor este
indispensabilă unui proiect care îşi doreşte să îşi atingă scopul şi obiectivele şi să permită crearea unei bune
cărţi de vizită a instituţiei implementatoare.

Finanţarea proiectului
FINANŢARE
Oferirea în administrare a unor fonduri financiare în scopul realizării unui
program / proiect ale cărui specificaţii sunt agreate în comun de către finanţat
şi finanţator.

Finanţator – o instituţie (guvernamentală sau privată) care oferă sprijin financiar unor organizaţii, instituţii sau persoane
pentru a rezolva o problemă, în baza unui contract, fără a urmări în schimb alte avantaje decât o schimbare spre binele
comunităţii.

Pentru început, finanţarea trebuie diferenţiată de alte metode de obţinere de fonduri:

DONAŢIE
Primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide cel care le primeşte,
eventual cu limitări de utilizare impuse prin contractul de donaţie.

SPONSORIZARE
O afacere de interes reciproc între o organizaţie şi un agent comercial, în care organizaţia oferă promovarea
sponsorului în schimbul banilor primiţi.

CREDITARE
Primirea cu împrumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a unor garanţii, care
urmează a fi returnate cu dobândă din momentul presupus iniţial al obţinerii de profit din utilizarea acestor
fonduri.

Sursele de venituri sunt clasificate după criterii din cele mai diverse dintre care amintim:
• surse publice ori private;
• surse interne ori externe organizaţiei;
• surse din activităţi aducătoare de profit (economice) ori non-profit.

Surse de venituri interne

• Cotizaţii, contribuţii de la membrii, voluntari şi simpatizanţi
• Evenimente de fundraising
• Activităţi economice

Surse de venituri externe

5
• Donaţii-ajutoare
• Sponsorizări
• Legate
• Finanţări

Ce tipuri de surse de finanţare puteţi găsi?

Proiecte guvernamentale
• la nivel local
• la nivel regional
• la nivel national
• la nivel international

Câteva exemple:
- la nivel internaţional - Programele Phare, USAID, FSE
- la nivel naţional - finanţări ale diverselor ministere (Ministerul Culturiii, Ministerul Tineretului şi Sportului,
etc.), departamente (Departamentul pentru protecţia minorităţilor, etc)

3. Funcţiile managementului
• planificare – gândire anticipativă privind etapele ce trebuie străbătute pentru atingerea
obiectivelor
• organizare – alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de
planificarea făcută
• implementare-coordonare – punerea în practică a celor planificate şi armonizarea deciziilor şi
acţiunilor
• control – aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor
• conducere – direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi
comunicarea lor

6
 Funcţiile Managementului

planificare

control coordonare organizare

implementare

Atenţie!
• planificarea este inutilă fără obiective clare
• un lucru neplanificat nu poate fi organizat
• implementarea devine o simplă execuţie aleatorie fără planificare şi organizar, iar coordonarea
este imposibilă
• controlul execuţiei aleatorii, fără planificare şi organizare, nu se poate aplica decât în sens negativ
şi nu încurajează progresul
• …iar conducerea devine doar o manifestare, lipsită de obiect, a puterii

Fiecare funcţie a managementului presupune câteva activităţi principale:

Planificarea
• stabilirea scopului şi obiectivelor
• dezvoltarea strategiei proiectului
• stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare
• dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activitaţile proiectului şi
punctele critice
• realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
• realizarea unui plan de atragere a resurselor proiectului
• realizarea de planuri de contingenţă pentru situaţiile în care riscul poate fi prevăzut
Organizarea
• stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
• stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect
• identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului
• definirea politicilor şi procedurilor de lucru

7
 • alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi
• armonizarea activităţilor pe care le presupune proiectul cu alte activităţi ale organizaţiei
Implementarea-coordonarea
• pregătirea şi derularea activităţilor proiectului
• instruirea personalului
• supervizarea
• armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale
• monitorizarea resurselor şi activităţilor
• corectarea eventualelor devieri
Controlul
• stabilirea aspectelor ce se monitorizează - legate de resurse, activităţi, rezultate, impact
• stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă
• stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp, etc.)
• stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei
în direcţia dorită - integrată în planificare
• stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul
organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi
• planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării
• controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata derulării proiectului
Conducerea
• cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului
său privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului
• stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luare a deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare
activitate a proiectului
• realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în conducerea
echipei de proiect
• dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect

4. Fazele proiectului
În “viaţa” unui proiect se pot descrie patru faze:
I. concepţie
II. planificare
III. implementare
IV. încheiere

Fiecare etapă a proiectului presupune realizarea următoarelor activităţi manageriale:

ETAPA Activităţi de realizat

I. CONCEPŢIE • identifică şi analizează problema căreia proiectul îşi propune să se adreseze

8
 • determină dacă proiectul este necesar atât grupului ţintă, cât şi organizaţiei
• stabileşte scopul şi obiectivele proiectului
• defineşte abordarea organizaţională a proiectului, în funcţie de strategia
organizaţiei, de experienţa şi aria de expertiză a organizaţiei, de nevoile şi priorităţile
grupului ţintă, de resursele existente şi cele posibil de a fi atrase
• se obţine acordul forului de decizie al instituţiei pentru realizarea unei propuneri de
proiect care are aceste elemente (scop, obiective şi o anumită abordare)
II. PLANIFICARE • programează etapele de execuţie şi activităţile proiectului, inclusiv planul de
evaluare a proiectului, care va fi inclus in propunerea de proiect şi realizat în etapa
de implementare
• planifică echipa de proiect, ţinând cont de abilităţile şi cunoştintele necesare
realizării activităţilor şi atingerii obiectivelor
• stabileşte parteneriatele necesare implementării proiectului
• programează alocarea resurselor – umane, materiale, informaţionale, de timp şi
financiare
• realizează propunerea de proiect, care conţine toate specificaţiile definitive ale
proiectului, inclusiv din punctul de vedere al costurilor acestuia
• înaintează propunerea de proiect spre aprobarea forului de decizie al instituţiei şi
apoi finanţatorului ales
III. IMPLEMENTARE • se încheie toate contractele necesare implementării proiectului – contractul de
finanţare, contractele de parteneriat, uneori chiar contractele de muncă/ prestări
servicii ale echipei proiectului
• se formează echipa de lucru şi se alocă sarcinile
• sunt pregătite activităţile, inclusiv din punctul de vedere al familiarizării echipei cu
proiectul şi specificaţiile lui, actualizarea şi armonizarea informaţiilor din planificare
cu cele din momentul implementării
• se realizează instruirea la locul de muncă
• se implementează activităţile, cu supervizare
• implementarea proiectului este monitorizată, inclusiv prin ţinerea unui jurnal al
proiectului
• are loc evaluarea periodică şi reconsiderarea felului în care se implementează
activităţile proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale
• sunt identificate procedurile învechite şi orice alte modificări care trebuie făcute
pentru a implementa proiectul mai eficient şi mai eficace
• sunt realizate rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv rapoarte
financiare, atât pentru uz intern, cât şi pentru finanţatori
IV. ÎNCHEIERE • se finalizeaza toate angajamentele şi contractele legate de proiect
• are loc evaluarea finală
• se apreciază utilitatea continuării proiectului şi în ce mod
• se realizează rapoartele finale pentru organizaţie şi finanţatori
• sunt recompensaţi cei implicaţi , pentru a marca activitatea pe care ei au desfăşurat-
o în timpul proiectului

9
4.1. Faza de concepţie
În această primă fază, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut
necesare pentru ca forul decizional al instituţiei (şi apoi eventual şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat
din exteriorul instituţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză privind eventuala implicare a instituţiei
în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi organizarea). Dacă nu,
proiectul se termină înainte de a implica instituţia în cheltuieli majore inutile.

Aşa cum se observă şi din prezentarea fazelor proiectului, următoarele activităţi sunt necesare în acest
moment:

1. Analiza situaţiei beneficiarilor şi identificarea unei probleme majore a cărei rezolvare este accesibilă
organizaţiei
2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării
ei
3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului
4. Prezentarea schiţei propunerii de proiect forului de decizie

4.1.1. Problema

Orice proiect ar trebui să reflecte nevoile grupurilor ţintă cărora se adresează şi să fie coerent cu acestea. Adesea
anticipăm nevoile şi făcând legăturile, vedem oportunităţile şi nevoia proiectului. Totuşi, multe idei bune eşuează pentru
că nu-şi găsesc ecou în realitatea care ne înconjoară. Noi vrem ceva, iar grupurile ţintă au nevoie de altceva. Folosind o
lege a pieţei, nu vă obosiţi să furnizaţi ceva, dacă nu este cerere!

Analiza nevoilor poate răspunde la următoarele întrebări:

• Care sunt nevoile grupurilor ţintă?
• Cât de prioritare sunt?
• Proiectul este dorit de grupurile ţintă?
• Este diferit de ceea ce s-a mai făcut?
• Are sens în contextul social-economic-politic-educaţional?
• Ce schimbări va provoca?

Identificarea, analiza şi justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, şi, implicit al unei propuneri
de finanţare. În multe formulare de aplicaţie analiza nevoilor este împrăştiată în mai multe secţiuni sau se regăseşte sub
mai multe întrebări. Totuşi, ea există în orice formular de aplicaţie (în general la început) pentru a pune proiectul în
context şi a vedea dacă este necesar şi relevant.

Dar, ce este problema?

Problema poate să consiste, în general, într-o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată, etc. Pentru toate
formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaţie sau un complex de situaţii cu conotaţii
negative care afectează un grup de oameni, o comunitate, sau întreaga societate la un moment dat.
Modul cum este aleasă problema şi cum este formulat enunţul ei are o importanţă covârşitoare asupra şanselor de a
primi finanţare pentru rezolvarea problemei respective.

10
Primul pas….IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
Există mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. În principiu însă, toate se rezumă
la paşii următori.

1. Gândiţi-vă la grupul dvs. ţintă (recomandarea este să organizaţi o întâlnire chiar cu membri ai acestui grup).
Aşterneţi pe hârtie cât mai multe probleme cu care acest grup se confruntă. Problema trebuie definită atât de clar şi
specific astfel încât şi alţii să o poată înţelege şi reţine. De exemplu: “ rata şomajului în rândul tinerilor proveniţi din
casele de copii este în creştere”, “ creşte numarul de copii nou născuţi abandonaţi în spital”, “ numărul tinerilor care
merg la biserică a scăzut “, “ puţine locuri de muncă pentru femei peste 45 ani”, etc.

2. Odată identificate problemele, încercaţi să le prioritizaţi în funcţie de urgenţa lor sau de priorităţile organizaţiei.
Astfel, vă veţi opri asupra unei probleme care necesită maximă atenţie.

3. Acum, listaţi cauzele şi efectele produse de această problemă, răspunzând la întrebările “de ce se întâmplă
problema respectivă?” (cauze) şi “ce dacă se întâmplă această problemă?” (efecte)

Mai eficient şi de dorit ar fi ca la acest proces al identificării problemei să participe cât mai mulţi din factorii interesaţi de
această problemă (membri ai echipei de proiect, specialişti, autorităţi publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune
mai largă şi mai completă a situaţiei.

Al doilea pas….EXPUNEREA/ JUSTIFICAREA PROBLEMEI

Nu este suficient să identifici o problemă, este important să convingi pe alţii să se aplece asupra problemei propuse şi
să te ajute să o rezolvi. Pentru ca să convingi, ar trebui să te asiguri că ai toate elementele care să justifice că:

- Problema este reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă – problema nu este o invenţie de a voastră, ci chiar
există, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atestă că grupul ţintă este afectat
de problema abordată. Evitaţi astfel suspiciunea că vă îndreptaţi proiectul spre beneficiul personal sau
certitudinea că susţineţi o idee fantezistă, neancorată în realitate.

- Problema este concretă, nu abstractă - generalităţile, afirmaţiile filozofice sau abstracte nu impresionează.
Oferiţi fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu, sunt de evitat
exprimări de genul: “Se ştie că mulţi şomeri cad în patima alcoolului sau devin infractori”; mai concret ar fi: “În
cartierul X, unde ponderea şomerilor este de a%, s-a observat o creştere a fenomenului infracţional de b%,
conform sondajului făcut de Institutul YZ”.

- Problema este rezolvabilă – justificaţi că sunteţi în măsură să abordaţi această problemă, ca se pot găsi soluţii
de ameliorare sau rezolvare a problemei
Nu spuneţi:” vrem să eradicăm sărăcia în România”, ci “ prin activitatea organizaţiei noastre de n ani, am
contribuit la îmbunătăţirea vieţii familiilor aflate sub pragul sărăciei, din oraşul X, astfel că 50 din aceste familii
vor avea un standard decent de viaţă”.

- Problema are efecte negative serioase – efectele negative arată că problema necesită o atenţie sporită şi cu
cât vom amâna rezolvarea/ameliorarea ei, cu atât consecinţele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru
comunitate.

11
4.1.2. Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi sunt indivizii, grupuri, organizaţii sau instituţiile direct interesate de proiectul nostru, fiind
afectate de cauzele, activităţile sau efectele proiectului nostru. Analiza factorilor interesaţi este un important
şi util punct de plecare pentru analiza problemelor. Prin folosirea interviurilor sau a discuţiilor se pot capta
interesele fiecărui grup interesat în proiect. Apoi, se poate organiza o şedinţă de planificare participativă.
Informaţiile nu pot fi complete dacă nu se iau în consideraţie toate grupurile afectate într-un fel sau altfel de
potenţialul proiect sau dacă nu se iau în considerare atât părerile femeilor, cât şi ale bărbaţilor.

4.1.3. Scopul

Scopul proiectului este răspunsul direct la problema identificată; el arată o situaţie pozitivă, ameliorată a problemei, ca
urmare a proiectului propus. Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie să fie cuantificabil, evaluabil.

Vom întâlni în literatura de specialitate, care este în mare parte în limba engleză, mai mulţi termeni, care în româneşte
pot fi traduşi prin cuvântul „scop”. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totuşi, aceşti termeni au semnificaţii diferite,
chiar dacă apropiate, şi din păcate, adeseori aceste semnificaţii depind de context şi interpretări.

Ceea ce trebuie reţinut este că scopul unui proiect, indiferent cum este denumit în altă limbă, este unul singur şi este
direct legat de problema identificată. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentând beneficiile pe care le are
grupul ţintă ca urmare a proiectului.

Recomandări:
• enunţul scopului trebuie să fie scurt şi concis.
• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi două propoziţii. Dacă se întâmplă acest
lucru, s-ar putea să fie vorba de două scopuri.
• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi atins scopul
proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune.
Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: “scăderea numărului de şomeri din zona Y” sau “copiii
instituţionalizaţi până într-un an, din oraşul X, să fie reintegraţi în familii”

Obiectivele proiectului

Obiectivele generale ale proiectului

Am început să întâlnim tot mai des, denumirea de “obiective generale”. Ele se referă la obiectivele pe scară mai largă,
de interes general, în care se înscrie proiectul.
Dacă obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot
adresa efectelor problemei .
Sunt foarte uşor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanţare la care am aplicat şi sunt specifice
finanţărilor europene.

Exemplu:

12
Obiective generale:
Prevenirea dependenţei de droguri a tinerilor din zona X
Îmbunătăţirea stării de sănătate a familiilor nevoiaşe din oraşul Y

Scopul şi obiectivele specifice ale proiectului trebuie să se subscrie obiectivelor generale.

Un obiectiv (specific) este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit,
a rezolvării problemei.
Imaginându-ne prăpastia care există între stadiul situaţiei înainte ca proiectul să înceapă şi stadiul final (ca în imaginea
de mai jos), obiectivele reprezintă elementele prin care construim puntea peste prăpastie, paşi în atingerea scopului.

ATENTIE !
Uneori, atunci cînd se enunţă obiectivele, ele pot fi confundate cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se
îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă un sfârşit, în timp ce metodele reprezintă un drum.

Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: Dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-
aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
“Căutăm” obiectivele întotdeauna printre cauzele problemei. Dacă rezolvăm din cauzele ce au generat problema, în
mod sigur proiectul este viabil şi durabil.

O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor cuvinte care
reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul
englezesc SMART (isteţ):

S – specific; M – măsurabil, A – abordabil, R – realist, T – încadrabil în timp.

Nu trebuie uitată o caracteristică foarte impotantă pe care obiectivul trebuie să o aibă, aceea de a putea fi evaluat. Cum
veţi şti altfel că v-aţi atins obiectivele?

Exemple de obiective „SMART”:

• Reducerea cu 1/3 a numărului de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Z, a oraşului X, într-un
an
• Organizarea activităţilor culturale de weekend pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an
• Informarea a 200 de familii nevoiaşe cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lună

Obiectivele pot fi întâlnite, ca formulare, şi sub forma de rezultate (căci am spus că sunt rezultate intermediare în
atingerea scopului) Atunci ar suna cam aşa:
Numărul scăzut de acte delicvente în rândul elevilor de liceu din zona Z, a oraşului X
Activităţi culturale desfăşurate în weekend, pentru tinerii din comunitatea X
200 de familii nevoiaşe informate cu privire la serviciile centrului

13
Se observă, în acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arăta o stare la care s-a ajuns, spre deosebire de
tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau conjunctiv.

4.2. Faza de planificare

Odată primită aprobarea pentru derularea proiectului, începe propriu-zis planificarea detaliată a acestuia şi
organizarea resurselor şi proceselor.

De ce să planificăm?

”Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, orice plan e bun” (Peter Drucker)

Într-adevăr, fără obiective clare, succesul unui proiect este imposibil de apreciat. Dar stabilirea obiectivelor
nu este decât primul pas. Pentru a creşte şansele de succes, trebuie realizată o planificare. Importanţa
planificării este cu atât mai mare cu cât proiectul este mai complex.
O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva cheltuieli, timp şi evita multe erori în cursul
implementării.

4.2.1. Activităţile proiectului

Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea
detaliată a ceea ce organizaţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor.

Scopul procesului de planificare a activităţilor este de a:

• stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă;
• estima durata fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare;
• stabili drumul critic – excluderea întârzierilor inutile.

Există diverse metode pentru acesta, iar în cele ce urmează vom prezenta pe scurt o metodă pe care o
considerăm mai accesibilă. Ca orice sarcină majora, planificarea se realizează mai uşor dacă o divizezi în paşi
mai mici. Care ar fi, deci, aceşti paşi?

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi activităţile pe care le implică.
2. Se descriu activităţile pe care le presupune fiecare obiectiv, într-o ordine logică.
3. Pentru fiecare activitate, se estimează durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizezi o
foaie separată pentru fiecare activitate.
4. Se evaluează dependenţa activitătilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc
concomitent, în realitate nu vor putea, deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială).
Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
5. Se stabilesc limitele de timp când o anume activitate poate avea loc.
6. Având aceste date, se stabileşte drumul critic - succesiunea de activităti între care nu există pauze
datorate dependentei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. In acest caz, orice întârziere în
realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Data de finalizare a proiectului pe
drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită pentru aceasta. Dacă se termină înainte, e bine.
Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activităţi

14
 prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării proiectului
respectiv.

Trebuie reţinut faptul că pentru atingerea unui obiectiv este necesară punerea în practică a mai multor metode
(activităţi). Aşa cum s-a menţionat şi la capitolul “obiective”, dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o metodă
de a fi atins, înseamnă că obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.

Acest capitol trebuie să cuprindă:

• enunţarea fiecărei activităţi în parte si a subactivităţilor aferente
• specificarea responsabilului activităţii respective
• specificarea resurselor de care este nevoie
• descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile

În procesul de planificare a activităţilor nu trebuie să omiteţi că, pe lângă activităţile planificate în vederea
atingerii obiectivelor, aveţi nevoie să întreprindeţi şi alte activităţi necesare pentru bunul mers al proiectului.
Acestea se numesc activităţi manageriale, sunt cele care nu pot fi legate în mod direct de un obiectiv, dar
care sunt necesare implementării proiectului.

Activităţile manageriale se pot referi la:

- promovarea proiectului,
- lansarea proiectului,
- crearea echipei,
- intâlniri cu partenerii,
- monitorizare şi evaluare, etc.

Şi pentru aceste activităţi, ca şi pentru toate celelalte, trebuie să alocaţi resurse – umane, financiare, de timp.

Resursele necesare unui proiect sau unei activităţi sunt:

• resurse umane (angajaţi, colaboratori, voluntari ai proiectului)
• resurse materiale (orice bunuri care sunt necesare proiectului: clădiri, mobilier sau echipament, consumabile
etc)
• resurse informaţionale (baze de date, studii etc)
• resurse de timp (cât timp are nevoie un proiect sau o activitate pentru a se desfăşura)
• resurse financiare (reprezintă cuantificarea în bani a tuturor resurselor de mai sus)

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi la următoarele întrebări:
• ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (răspunsul la această întrebare îl constituie acţiunile ce
trebuie întreprinse)
• ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (răspunsul la această întrebare îl constituie sub-activităţile
ce trebuiesc întreprinse)
• ce resurse umane, materiale, informaţionale sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (răspunsul vă ajută
să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp)

15
• care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (răspunsul la această întrebare vă ajută să determinaţi
secvenţele în timp)
• cum se vor selecta participanţii? (răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru
ducerea activităţilor la bun sfârşit)

Un instrument util poate fi matricea activităţi-resurse-responsabil:

Nr. act. Denumirea activităţii Subactivităţile Resurse necesare Responsabili

necesare
1. 1.1.
1.2.
1.3.

2. 2.1.
2.2.
2.3.

Recomandări
1. în completarea acestei matrice fiţi cât mai specifici cu putinţă. De exemplu, nu scrieţi
- “consumabile”, ci “7 topuri de hârtie, trei tonnere şi 50 de mape”
- “angajaţi”, ci “ 1 coordonator proiect, 2 asistenţi sociali etc”
Astfel, veti şti ce valoare financiară veţi da resurselor dvs când veţi realiza bugetul. Dacă în această matrice veţi
scrie generalităţi, la momentul la care veţi realiza bugetul, veţi fii nevoiţi să imaginaţi sumele, în loc să le calculaţi
în baza unei planificări corecte.

2. Organizaţi cât mai simplu completarea acestei matrice. Notaţi sub-activităţile cu numere care să permită
corelarea lor cu activităţile din care fac parte. Altfel spus, de exemplu, sub-activităţile care compun activitatea
A.1 Achiziţionarea de materiale pentru construcţie, ar trebui să poarte numerele 1.1. Pregătirea licitaţiei pentru
achiziţionarea materialelor, 1.2 Realizarea licitaţiei, 1.3 Contractarea furnizorului etc.

3. Nu uitaţi să includeţi în planificare şi activităţile de pregătire.

4. Chiar dacă echipa fiecărei activităţi va fi compusă din mai multe persoane, responsabilul trebuie să fie doar un
singur om. Ştiţi bine, responsabilitatea nu se poate delega.

Diagrama Gantt

16
Este un instrument pe cât de simplu, pe atât de util, folosit în planificarea unui proiect, cât şi în implementarea lui.

Presupune corelarea activităţilor şi a lunilor în care acestea se desfăşoară:

Activitate/ luna Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna Luna Luna Luna Luna
5 6 7 …. n
Act.1
…………
Act 2
………….
Act. 3
…………….
Act……….

Act n
…………….
Diagrama Gantt permite celor care o utilizează :

1. să planifice eficient, astfel încât să nu supra-aglomereze anumite perioade, din punctul de vedere al activităţilor
şi al resurselor necesare (resurse umane, financiare, materiale etc).
2. să vadă unde se află în orice moment implementarea proiectului.
unitatea de masură a Diagramei Gantt trebuie să fie aceeaşi cu unitatea de măsură a timpului aflat la dispoziţia
proiectului. (Dacă proiectul durează 12 luni, unitatea de masura a diagramei trebuie sa fie luna. Nu va complicaţi, făcând
diagrame care au ca unitate de măsură săptămânile sau chiar zilele).

4.2.2. Planificarea evaluării proiectului

Evaluarea progresului sau a rezultatelor proiectului se face în momente cheie ale implementarii şi la finalul
proiectului. O evaluare bună nu se poate face, însă, fără o atentă planificare a următoarelor aspecte:

• Ce anume este de evaluat - stabilirea de indicatori şi standarde de performanţă

• De către cine
• Cum urmează să se facă
• Când se evaluează
• Ce metode vor fi folosite
• Ce resurse sunt implicate în evaluare
• Cum vor fi folosite rezultatele

(vezi capitolul evaluarea proiectului)

4.2.3. Planificarea resurselor umane

17
Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai importantă resursă a
unui proiect este cea umană. Asupra ei ne vom concentra în cele ce urmează.

Diagrama Gantt include o secţiune privind durata om-ore a unei activităţi. Aceasta reprezintă durata necesară
unui singur om pentru a realiza activitatea respectivă. Desigur însă că dacă implicăm mai mulţi oameni,
eventual împărţind între ei diversele sarcini, durata efectivă de realizare a activităţii respective se reduce.
Iată o alegere care depinde de priorităţile proiectului (performanţă, costuri sau timp).

Dar planificarea în timp a sarcinilor şi a nevoilor de resurse umane nu este suficientă. Ceea ce mai trebuie
făcut este realizarea unor fişe de post şi selectarea membrilor echipei de proiect.

Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:

1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;

2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare. Pentru a fi realizate, anumite

activităţi vor presupune o serie de sub-activităţi, îndeplinite de către membri ai echipei. Acestea sunt
sarcinile. Pentru buna realizare a activităţilor, fiecare membru al echipei trebuie să ştie ce sarcini îi
revin. De exemplu, realizarea unei conferinţe de presă, poate presupune:
a) realizarea dosarului de presă (poate fi sarcina responsabilului de relaţii publice- PR)
b) scrierea şi remiterea unui comunicat de presă ( sarcina PR-ului)
c) invitarea unor persoane cheie (sarcina PR-ului sau a coordonatorului de proiect)
d) alegerea unui spaţiu şi închirierea lui (sarcina PR-ului sau a unei persoane din departamentul
Administrativ)
e) asigurarea protocolului (sucuri, fursecuri etc pe care vreţi să le oferiţi invitaţilor) - (sarcina
unei persoane din departamentul Administrativ)
f) transportul materialelor de la sediu la punctul unde veţi ţine conferinţa de presă (poate fi
sarcina şoferului)
g) întâmpinarea oaspeţilor în ziua conferinţei, notarea lor pe o listă, obţinând contactele,
înmânarea dosarului de presa etc - sarcina PR-ului sau a unei alte persoane delegate
h) Desfăşurarea propriu-zisă a conferinţei – sarcina coordonatorului de proiect, cu participarea
invitaţilor stabiliţi de echipa de proiect

3. transformă sarcinile în responsabilităţi – fiecărui membru al echipei trebuie să îi fie clar care sunt
sarcinile pentru care este responsabil, adică pentru a căror bună desfăşurare va fi recompensat, sau
pentru a căror defectuoasă desfăşurare poate fi sancţionat. O echipă funcţionează adesea ca un
motor format din diferite rotiţe. Oprirea sau întârzierea uneia cauzează adesea disfuncţionalitatea
celorlalte. Însă pentru a ne asigura că motorul nostru funcţionează, trebuie în primul rând să facem
tot ce se poate pentru ca fiecare dintre rotiţe să ştie care este rolul ei şi responsabilitatea, totodată.
« Responsabilitatea nu se deleagă niciodată ! » spune una din axiomele managementului resursei
umane. Altfel spus, dacă pentru o activitate este responsabil PR-ul, chiar dacă acesta a delegat
diferite sarcini secretarei, şoferului, contabilului, responsabilitatea finală a bunei realizări a activităţii
respective îi revine lui, în primul rand. El trebuie să se asigure că toate sarcinile delegate colegilor săi
au fost îndeplinite, în termen şi cu specificaţiile cerute.

4. Pe baza responsabilităţilor de acoperit şi a competenţelor necesare, realizează fişe de post pentru

membrii echipei (vezi anexa). Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de
celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).

18
 5. Selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cât şi din afara organizaţiei şi include
obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie,
este important ca managerul de proiect să nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci şi
autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

Întocmirea unor fişe de post, deşi ia timp, evită duplicarea (două posturi pentru aceeasi muncă) şi asigură
acoperirea tuturor sarcinilor. în plus, fiecare mernbru al echipei va şti astfel ce se asteaptă de la el(ea).

4.2.4. Bugetul proiectului

Majoritatea principiilor de bază ale bugetării se aplică şi planificării bugetului de proiect. Etape în realizarea
bugetului:

1. planifică activităţile proiectului

2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimează posibilele surse de venit
4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor
6. gaseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi
suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate –supune bugetul
spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul, finanţatorului
7. stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării cheltuielilor comparativ
cu bugetul

Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri :

1. Buget pe categorii de cheltuieli
2. Buget pe acţiuni
3. Buget pe surse de venit
4. O combinaţie între acestea.

Bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor financiare pentru proiectul respectiv.
Managementul financiar al proiectului se realizează similar cu managementul general al acestuia, prin
aplicarea celor 5 funcţii în domeniul financiar.

În sens larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Pregătirea unui buget detaliat şi realist, permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii
obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea
financiară a proiectului “mergând mână în mână” cu cea generală. De asemenea, bugetul reprezintă şi un
important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în
considerare.

Recomandări privind întocmirea bugetului:

• întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;

19
 • consultaţi la întocmirea bugetului pe toate persoanele implicate în acesta – veţi avea mai multe şanse să
fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură
birocratică de control;
• în cazul când proiectul are un finanţator, bugetul va trebui să fie agreat şi de acesta şi să corespundă cu
contractul de finanţare.

TIPURI DE BUGETE

a. Buget pe categorii de cheltuieli

Articol de Tipuri de cheltuieli - exemple - Recomandări

buget
Personal - salarii angajaţi Nu includeţi doar salariul net, ci şi
- salarii colaboratori impozitele. La angajaţi includeţi contribuţia
- taxe consultanţă la asigurări sociale fondul de sănătate,
ajutor de şomaj
Deplasări şi - bilete de avion, tren, autobuz E bine să stabiliţi un barem pentru aceste
transport - chitanţă taxi costuri: valoarea diurnei, categoria de hotel
- diurnă pentru cazarea în deplasare, costuri pentru
- cazare folosirea autovehiculelor personale, condiţii
- închiriere autovehicule privind transportul de tren, consumul de
- transport materiale benzină la 100 km, etc
Echipament - include de obicei bunuri Fiţi cât mai exacţi în descrierea
- sofware echipamentului pe care intenţionaţi să-l
- accesorii mai scumpe (cabluri, piese, etc) cumpăraţi

Costuri - cazare
directe ale - masa
activităţilor - materiale, etc
Costuri - chirie spaţiu Aceste costuri se referă la cota parte din
indirecte - telefon/fax costurile totale, indispensabile bunei
- taxe postale desfăşurări ale proiectului. Adesea, aceste
- materiale birou tipuri de costuri se uită, ceea ce creează
- utilităţi (electricitate, apa,) probleme în managementul proiectului şi
- salarii personal birou managementul financiar al organizaţiei
- întreţinerea echipamentului
- asigurări

Bugete pe categorii de cheltuieli (orientativ)

Categorie de cheltuieli Unitate Număr de unităţi Cost unitate Costuri
Resurse umane:

20
Coordonator proiect lună 12 luni “Y” EURO 12”Y” EURO

2 asistenţi sociali lună 5 luni “Z” X2 EURO “Z”X2X5 EURO

diurnă 1 trainer zi 2 zile “a” EURO 2X”a” EURO

Transport:

Deplasări de la X-Y lună 2 luni 20 X 2EURO 40 EURO

(autobuz)

Transport 15 persoane persoană 15 persoane 30EURO 450 EURO

Echipament/ bunuri:

Imprimantă Bucati 1 bucată 1500 EURO 1500 EURO

.(caracteristici)......

Scaune Bucăţi 6 bucăţi 10 EURO 60 EURO

Alte costuri legate direct
de proiect:

Consumabile (detalii) lună 10 luni 20 EURO 200 EURO

ETC....

Servicii

Publicaţii (raport anual ) Bucăţi 500 bucăţi 1 EURO 500 EURO

Costuri audit
Costuri evaluare
Conferinţe/seminarii
Traduceri
Servicii bancare
Studii/cercetări
Activităţi promovare

Costuri administrative -
7% din costurile directe

Total ........EURO

b. Buget pe surse

Grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri. Exemplu:

21
 Cheltuieli Finanţator A Finanţator B Contribuţia organizaţiei Buget total
Directe

Personal

Deplasare

Echipament

Indirecte
(administrative)
TOTAL

Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se solicită
fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se
prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială, se poate anexa şi bugetul de tip "b" (pe activităţi).

Concluzii:

1. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani

2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care
sprijină obiectivele proiectului

3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate

4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi a activităţilor unui proiect din punctul de vedere al
costului lor actual

5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuieli de
susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc)

6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului

Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm necesară atunci când scriem
proiectul. Aceasta poate avea două motive: fie nu am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie
că nu am calculat corect fondurile necesare.

De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale (in-kind), este bine să anexăm o prospectare a pieţei ce
oferă servcii sau produse similare, pentru a putea susţine estimările de preţ făcute.

Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toată suma pe care aţi cerut-o (şi care este bine
justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi propus şi că ar trebui să aiba în vedere
acest fapt, mai ales atunci când va evalua rezultatele proiectului dvs.

22
Responsabilul financiar al proiectului

Trebuie să fie oricând gata să :

• să prezinte rapoarte regulate, în scris, către responsabilul de proiect, serviciul economic şi finanţator
• să pregătească şi să prezinte rapoarte speciale atunci când i se cere
• să prezinte raportul financiar final al proiectului
• să se asigure că membrii echipei de proiect au cunoştinţele necesare pentru a putea participa la
operaţiuni financiare simple.

4.2.5. Rezultatele / impactul proiectului

În literatura de specialitate din limba engleză veţi întâlni mai multe cuvinte pentru a defini rezultatele unui proiect:
output, outcome, result. Deşi adeseori în limba română acestea au fost traduse invariabil cu „rezultate”, totuşi există o
diferenţă între ele:

Outputs – rezultate ca urmare a desfăşurării activităţilor (produse şi servicii) Ex: 2000 de pliante de promovare tipărite,
3 sesiuni de instruire organizate, 500 cursanţi înscrişi, 150 de persoane consiliate în...., 20 km de şosea asfaltată, 30 ha
plantate cu răşinoase, etc...

Outcomes – beneficii obţinute, efecte imediate obţinute (ca urmare a îndeplinirii obiectivelor) Ex: Grad crescut de
integrare pe piaţa muncii cu 50% la tinerii X, grad crescut cu 70% de modernizare a liniilor de producţie în intreprinderea
Y, creşterea cu 10% a tinerilor absolvenţi ai cursurilor de pregătire în....reducerea timpului de călătorie cu 10 %, etc

Impactul – efectele produse de proiect. Acesta se măsoară după încheierea proiectului şi indică schimbarea produsă
de proiect.

4.2.6. Analiza SWOT

Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente de analiză organizaţională. Acest instrument
poate fi folosit atât pentru analiza organizaţiei în ansamblu, cât şi pentru analiza fiecărui proiect sau program
în parte.

SWOT înseamnă:

Strengths (puncte tari) - resurse, abilităţi, ce merge bine în organizaţie, cu ce se poate mândri organizaţia,
care sunt atuurile proiectului.

Weaknesses (puncte slabe) - ce lipseşte, ce merge prost în organizaţie, ce aspecte ar trebui îmbunătăţite,
care sunt lipsurile proiectului.

Opportunities (oportunităţi) - evenimente sau resurse externe care pot afecta pozitiv activitatea organizaţiei,
chestiuni de care organizaţia se poate folosi în contextul proiectului.

Threats (obstacole, ameninţări) - evenimente externe care pot afecta negativ activitatea organizaţiei sau

23
impactul proiectului

Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern, la organizaţie sau la proiect. Ameninţările şi
oportunităţile se referă la mediul în care operează organizaţia.

Scopul analizei SWOT nu se rezumă la un inventar al punctelor tari şi slabe, respectiv al oportunităţilor şi
ameninţărilor. Ca parte a analizei SWOT, trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări:

- cum putem folosi punctele tari în aşa fel încât să beneficiem cât mai bine de oportunităţile identificate?
- cum putem folosi punctele tari pentru a depăşi obstacolele identificate?
- cum putem să înlăturăm punctele slabe sau să le transformăm în puncte tari?
- cum putem minimiza punctele slabe pentru a depăşi ameninţările?

Analiza SWOT este folosită de organizaţii în special atunci când acestea doresc să se auto-evalueze şi să ia
măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii muncii sau atunci când doresc să treacă printr-un proces de planificare
strategică.

Ex:

Puncte tari Puncte slabe

- imagine bună - staff nemotivat
- echipa proiectului este bine pregătite - calendarul proiectului este foarte strict

Oportunităţi Ameninţări
- preocuparea autorităţilor locale pentru - lipsa de interes a mass media pentru problema
problema abordată de proiect abordată
- alegerile locale

5. Managementul riscului

Ce este riscul?

24
 Riscul este o posibilă barieră către succes şi este văzut ca un fenomen viitor. Riscul depinde de percepţie şi
de aceea fiecare dintre noi îl abordăm diferit.

De ce să ne obosim să luăm în calcul riscurile?

Multe riscuri se află ascunse adânc în planificarea noastră a proiectului, şi dacă nu le identificăm din timp,
ne pot crea probleme. Beneficiile acestei analize pot fi următoarele:
- prezicerea ameninţărilor grave pentru proiect, înainte ca acestea să se întâmple
- posibilitatea de a avea planuri alternative
- îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în cadrul managementului de proiect
- furnizarea unor date valoroase pentru negocierea cu furnizorii
- sprijin pentru crearea unui mediu fără surprize pentru proiect
- încurajarea creativităţii

Nevoia de management al riscului

Organizaţie cu o echipă Organizaţie cu o echipă mică, Organizaţie cu o echipă mare,

mică orientată către matură, orientată către matură, orientată către
sarcină proiecte critice proiecte critice
Maturitate limitată

NEVOIE MARE DE NEVOIE MARE DE FOARTE MARE NEVOIE DE

Inovaţie

MANAGEMENT AL MANAGEMENT AL RISCULUI MANAGEMENT AL RISCULUI

RISCULUI
Organizaţie cu echipe Organizaţie cu echipă mică Organizaţie cu echipe mari,
mici (specializate) matură mature
Maturitate limitată

PUŢINĂ NEVOIE DE NEVOIE MEDIE DE NEVOIE MARE DE

MANAGEMENT AL MANAGEMENT AL RISCULUI MANAGEMENT AL RISCULUI
RISCULUI
Proiecte foarte mici Proiecte mici Proiecte mari
Complexitate redusă Complexitate redusă Complexitate mare

Identificarea riscurilor

Căutaţi riscurile printre factorii interni sau externi ai proiectului, răspunzând la întrebarea: Ce ar putea să
meargă rău, în orice moment al proiectului?

25
Care ar fi procesul de management al riscului?

Identificarea riscurilor

Evaluarea impactului şi
Monitorizarea a probabilităţii de
planurilor de acţiune apariţie

Ierarhizarea riscurilor:
- inacceptabil
Elaborarea de planuri - mare
alternative pentru riscuri - mediu
mari şi inacceptabile - mic

Desemnarea
responsabilităţilor pentru Înregistrarea riscurilor
fiecare risc într-un tabel/jurnal

Evaluarea şi clasificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor cere răspunsuri la următoarele întrebări cheie:

➢ Care este riscul?

➢ Cât de serioasă este ameninţarea pentru proiect?
➢ Ce se poate face pentru a minimiza impactul asupra succesului proiectului?
O dată ce aţi identificat riscurile, înregistraţi-le cu un număr. Apoi încercaţi să stabiliţi două caracteristici
pentru fiecare:

➢ Care este probabilitatea de apariţie?

➢ Care ar fi impactul probabil asupra proiectului?

Această evaluare nu poate fi decât subiectivă, bazată pe experienţa anterioară, astfel încât este nevoie de
un consens între coordonator şi echipa sa de proiect.
Ţineţi minte că orice se poate întâmpla rău este un potenţial risc şi trebuie analizat ca atare.

Clasificarea riscurilor

➢ Probabilitatea apariţiei riscurilor pe o scală de la 1 la 9

- 1 este mic – puţin probabil să se întâmple
- 9 este mare – probabilitate foarte mare să se întâmple

26
 ➢ Impactul asupra proiectului
- MARE – efect semnificativ asupra planului şi a costurilor
- MEDIU – efect mai mic asupra planului, ceva efect asupra costurilor
- MIC – impact redus asupra planului, efect mic asupra costurilor

Risc inacceptabil – proiectul nu poate merge mai departe fără ca să fie luate nişte acţiuni imediate care să
influenţeze probabilitatea apariţiei lui (strategii alternative sau decizii legate de buget, planul de activităţi sau
scop).

Risc mare – impact major asupra planului de acţiuni şi bugetului. Impact serios asupra altor proiecte. Posibil
să afecteze rezultatele prevăzute. Teebuie monitorizat regulat şi cu atenţie. Trebuie prevăzute acţiuni care
să reducă intensitatea sau impactul.

Risc mediu – impact semnificativ asupra proiectului şi asupra altor proiecte. Nu este de aşteptat să afecteze
o „bornă” (milestone) a planului. La fiecare întâlnire a echipei de management revizuiţi gradul de risc şi aveţi
grijă să nu se transforme într-un risc mare

Risc mic – nu se prevede a avea un impact serios asupra proiectului. Revizuiţi regulat şi monitorizaţi.

Matricea riscurilor

Impactul asupra proiectului

Scăzut Mediu Ridicat

Probabilitate ridicată

7-9 Risc mediu Risc ridicat Risc inacceptabil

Probabilitate medie

4-6 Risc scăzut Risc ridicat Risc inacceptabil

Probabilitate mică

1-3 Risc scăzut Risc mediu Risc ridicat

Dacă un risc este clasificat drept „inacceptabil” trebuie analizat mai în detaliu, pentru a vedea dacă se poate
schimba ceva în concepţia, definirea elementelor proiectului. Nici un proiect nu este viabil, dacă rămân
valabile o mulţime de riscuri. Pentru a concepe planuri alternative trebuie să înregistraţi:
✓ O scurtă descriere a riscului
✓ Când este aşteptat să apară
✓ Probabilitatea de apariţie

27
 ✓ Ce consecinţe va avea asupra proiectului
✓ Ce măsuri se vor lua, dacă se va întâmpla
✓ Cine va face asta?
✓ Cine este responsabil cu monitorizarea riscului?

6. Monitorizarea şi evaluarea proiectului

6.1. Ce este monitorizarea?
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile
instituţiei. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent;
informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.

Ce abordează şi cum se face monitorizarea?

Monitorizarea este parte a unui proces complex care include:

• determinarea problemei (a nevoilor)
• evaluarea resurselor disponibile
• stabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor
• stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele şi, în final, scopul
• colectarea permanentă a informatiilor (ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă)
• punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un moment dat

A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă

Monitorizarea nu are obiect dacă obiectivele nu sunt măsurabile şi realiste şi dacă stabilirea lor nu s-a făcut
pe baza unei evaluări a nevoilor.

Ce se monitorizează?

1. resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp

2. activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru fiecare din ele.
3. procesul de luare a deciziilor
-ce decizii sunt luate
-cine este implicat în luarea deciziilor
-cine nu este implicat în luarea deciziilor

Cine monitorizează?

În general membrii echipei de proiect, uneori executivul cu responsabilităţi de supervizare a proiectului

respectiv sau un consultant extern, alteori finanţatorul sau alte organisme guvernamentale interesate.

Colectarea datelor pentru monitorizare

28
Avem la dispoziţie următoarele surse de informaţii pentru monitorizare:

Statistici
Cea mai simplă formă de monitorizare este cea bazată pe indicatori cantitativi. Se poate folosi în
monitorizarea numărului de oameni care participă la activităţi, a numărului de beneficiari ai proiectului, a
banilor cheltuiţi zilnic, etc. Întrebările la care răspundem prin statistici sunt,de obicei: cât de mult? şi câţi
(câte)?

Informaţiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite în cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite
de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc. Principalele întrebări la care se răspunde
sunt: ce am făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?

Jurnalele
Prin jurnale se poate înregistra şi urmări ce muncă a depus fiecare persoană implicată în proiect. Acest tip de
monitorizare poate fi folosit doar dacă există un acord general în privinţa utilizării lui şi dacă oamenii sunt
sinceri atunci când declară ce şi ce nu au făcut. Întrebările la care se răspunde prin acest tip de monitorizare
sunt: cine a făcut, ce? şi când?

Observaţiile
Sunt folosite, de regulă, observaţiile unor persoane care nu sunt direct implicate în proiect. În cazul în care
observarea nu este efectuată de persoane cu pregătire specială, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu,
dacă un instructor spune că 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte,
aceasta este o observaţie obiectivă. Dacă însă spune că participanţii au participat “din plin” şi s-au simţit
foarte bine, aceasta este o informaţie subiectivă. Un observator îşi pune întrebarea: ce văd? şi ce aud?

Interviuri şi chestionare
O monitorizare bună şi sistematică presupune colectarea informaţiilor de la membrii, clienţii şi beneficiarii
organizaţiei. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele respective să completeze un chestionar scris
sau să răspundă la nişte întrebări în cadrul unui interviu.
Întrebările pot fi închise sau deschise. Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspuns posibile este
stabilit de către cel care intervievează. Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informaţie, dar
răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a întrebărilor închise, cât şi a celor deschise.

Trecerea în revistă a datelor obţinute

Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Este doar colectarea informaţiilor. Pasul urmator îl reprezintă
coroborarea informaţiilor obţinute şi a datelor şi exprimarea lor într-o formă ce poate fi de folos celui care le
foloseşte.
Prin trecerea în revistă se obţin informaţii care indică, de exemplu, ce activităţi au fost derulate sau servicii
oferite într-o anumită perioadă de timp, cum şi de către cine au fost folosite.

6.2. Ce este evaluarea?

29
 “Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive” (“Management” -
Nicolescu&Verboncu, 1996)

“Evaluarea reprezintă aprecierea atotcuprinzătoare a performanţei organizaţiei în atingerea ţelurilor sale şi

promovarea propriilor valori. Poate varia de la obiective concrete la unele mai generale, ajungând până la
revizuirea organizaţiei şi a tuturor activităţilor sale.”(National Council for Voluntary Organisations, 1991)

“Evaluarea se ocupă cu emiterea de judecăţi privind valoarea unei activităţi şi compară acestea cu obiectivele
pe care această activitate urmăreşte să le atingă. “(Charities Evaluation Services, 1996)

Pe scurt, evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii
obiectivelor propuse.

De ce evaluăm?

Multă vreme, monitorizarea şi evaluarea au fost considerate funcţii ce trebuie îndeplinite doar în
managementul firmei şi că sunt improprii sectorului public. Dar instituţiile publice sunt primele care au nevoie
de un proces de evaluare bine conceput, planificat şi realizat pentru a putea aprecia în ce masură îşi realizează
eficient rolul; în fond, o societate comercială poate pur şi simplu să se uite la bilanţul contabil. Deşi dezvoltat
iniţial pentru nevoile sectorului de profit, procesul de evaluare este din ce în ce mai frecvent utilizat ca
instrument atât în interiorul instituţiilor, cât şi în relaţiile externe (cu finanţatori, sponsori, parteneri,
contractanţi, comunitate, etc.).

Ce evaluăm?

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activităţi desfăşurate,
rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu?
• în ce măsură munca (activitatea) a meritat sa fie prestată?
• în ce măsură a fost bine făcută?
• în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?
• ce anume a rămas nerezolvat?

Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită monitorizarea permanentă a proiectului şi presupune stabilirea
prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă.

Atenţie !
1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci când
proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului (de ce se face,
pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, de către cine, cum, când, ce
resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în
planificarea activităţilor cât şi a costurilor.

30
O evaluare eficientă presupune câteva cerinţe esenţiale:

* obiectivele să fie clare celor evaluaţi de la bun început;

* monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregii activităţi, iar informaţiile trebuie culese şi
prelucrate cu grijă;
* cei care sunt evaluaţi trebuie să dorească să fie critici cu activitatea lor şi a proiectului; evaluarea nu are
nici un sens să fie făcută dacă oamenii nu sunt capabili să admită că au comis greşeli sau că nu şi-au atins
obiectivele;
* după evaluare, oamenii trebuie să-şi dorească să procedeze la schimbările impuse de rezultatele evaluării
sau să lase instituţia să producă aceste schimbări.

Cine face evaluarea?

Este bine ca aceasta să o facă atât managerul de proiect cât şi executivul care este responsabil de supervizare.
Evaluarea din exterior o poate face finanţatorul, organismele guvernamentale interesate, organizaţiile
partener, beneficiarii, etc.
Dacă organizaţia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste persoane să fie
folosite şi la evaluare.

În funcţie de cine evaluează, fiecare evaluator orientându-se în funcţie de interesul avut în privinţa
proiectului.

In cazul evaluării din interior, este util ca înainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare să efectuăm
analiza factorilor interesaţi, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizaţiile şi instituţiile afectate de
cauzele, activităţile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include în evaluare impactul produs de proiect
asupra fiecăruia dintre aceştia.

Cel mai frecvent se evaluează:

• performanţa proiectului în atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii dorite
• performanţa echipei de proiect şi relaţia sa cu conducerea instituţiei
• relaţia cu finanţatorul sau sponsorul
• relaţia cu partenerii de proiect
• relaţia cu alte instituţii şi autorităţile centrale
• impactul proiectului asupra grupului-ţintă şi beneficiarilor (când nu sunt unul şi acelaşi lucru)

În cazul evaluării din exterior, aşa cum am spus, depinde de cine evaluează:
• finanţatorul - măsura în care proiectul a respectat planificarea şi standardele stabilite iniţial, şi dacă nu,
ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor
• organizaţiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului şi calitatea relaţiilor de colaborare
• beneficiarii - respectarea standardelor stabilite iniţial, etc.

Procesul de evaluare

31
Evaluarea propriu-zisă
• Colectarea informaţiilor (monitorizarea)
- ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare

• Analizarea
- interpretarea informaţiilor
- aprecierea rezultatelor

• Prezentarea
- validarea analizelor şi judecăţilor
- elaborarea raportului de evaluare

Post-evaluarea reprezintă ceea ce facem cu rezultatele evaluării. Fără a fi urmată de nişte decizii privind fie
continuarea drumului ales şi a metodelor alese, fie corectarea lor, evaluarea este inutilă. Acest proces trebuie
întotdeauna urmat de :

• Implementare
- acordul asupra recomandărilor
- producerea schimbărilor reieşite din recomandări

• Feedback
- Revizuirea necesităţilor de evaluare şi proiectarea evaluării viitoare

Prezentarea raportului cuprinzând datele rezultate din evaluare

Raportul de evaluare trebuie să cuprindă:

• obiectivele avute în vedere;

• scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
• ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate;
• ce demonstreaza informaţiile colectate;
• cum a fost facută evaluarea şi cine a fost implicat;
• dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;
• ce alte rezultate au fost atinse;
• ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îsi
propune instituţia să întreprindă în legatură cu ele;
• ce recomandări se fac pentru viitor?

Desigur, este dezonorant pentru cineva să mintă, însa nu este dezonorant să prezentaţi informatia în cea mai
favorabilă formă pentru dumneavoastră. Scoateţi în evidenţă cele mai bune aspecte: ce obiective au fost
atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numărul mare al celor care beneficiază de activitatea dumneavoastră.

Alegerea indicatorilor

32
 Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare şi evaluare, indicatori de
performanţă şi metode de măsurare a acestora.

CRITERII
Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o
evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activitaţii vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele
care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare.

INDICATORI
Aşa cum am arătat mai devreme, indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru
evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite.

In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:

Cantitativi
Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De exemplu: nr. de
persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe
an, etc.

Financiari
Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie,
întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.

Calitativi
Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate
pot fi interni sau externi.

De proces
Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea
deciziilor şi cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.)

De impact
Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile
pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.

Comparativi
Implică compararea a ceea ce face proiectul în termen de activităţi, servicii, produse, rezultate, calitate şi
orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face nimic.

Paşi în elaborarea indicatorilor:

1. Elaborarea unei liste de potenţiali indicatori
2. Evaluarea calităţii acestora (este direct, obiectiv, practic, senzitiv şi “al proiectului”)
3. Selectarea celor mai reprezentativi indicatori

7. Elemente de piaţă ale propunerii de finanţare

33
Orice formular de propunere de finanţare conţine, cu unele variaţii, toate elementele esenţiale ale
proiectului – descrise până la acest moment. Descrierea aceasta ajută finanţatorul să înţeleagă structura
logică a proiectului.

În afară de acestea însă, propunerile de finanţare pot conţine şi alte elemente, iar atunci când le elaboraţi
trebuie să luaţi în considerare şi anumite aspecte – pe care le numim “elemente de piaţă”.

Ghidul solicitantului

• Furnizează îndrumare GENERALĂ cu privire la regulile programului de finanţare

• Asistă în solicitarea finanţării
• Detaliază realizarea solicitării şi cerinţele pentru finanţare
• Furnizează informaţii esenţiale în vederea administrării şi controlului eficient al proiectului

Acest document conţine toate detaliile necesare completării cererii de finanţare, oferind informaţii despre
(dar nelimitându-se la acestea):
- Obiectivele programului de finanţare (adică ce se urmăreşte prin acel program)
- Priorităţile programului de finanţare (care sunt domeniile, aspectele care sunt importante pentru
finanţator)
- Eligibilităţi (pentru cine, pentru ce, cu ce):
De aplicanţi – cine poate aplica
De parteneri – cu ce parteneri se pot asocia aplicanţii
De activităţi – ce tipuri de activităţi pot fi finanţate
De regiuni geografice – pentru ce regiuni se adresează finanţarea
De costuri – ce costuri ale proiectului sunt admise, pot fi finanţate
De grupuri ţintă – pentru ce tipuri de grupuri se pot face proiectele
- Sume: suma max / min pentru un proiect
Contribuţia finanţatorului şi a solicitantului
- Termene: cât să dureze proiectul
Data limită de depunere a aplicaţiei
Data estimată a primirii răspunsului
- Detalii de implementare, monitorizare, raportare
- Detalii contractuale şi de vizibilitate
- Anexe
- Glosar de termeni

Citiţi cu mare atenţie ghidul! Chiar şi literele mici, dar mai ales ce este subliniat (deci considerat important
de finanţator)

Multe propuneri de finanţare sunt respinse încă înaintea evaluării tehnice, pentru că solicitanţii nu au citit cu
atenţie ce anume se cere, şi nu îndeplinesc condiţiile administrative (adică nu au toate documentele cerute,
în forma cerută) sau de eligibilitate.

Relevanţa

Relevanţa unui proiect se priveşte din mai multe unghiuri:

a. relevanţa faţă de obiectivele şi priorităţile programului de finanţare
b. relevanţa faţă de nevoile grupului/grupurilor ţintă

34
Un proiect este considerat relevant faţă de obiectivele şi priorităţile programului de finanţare, atunci când
proiectul, prin scopul şi obiectivele sale, contribuie direct la realizarea obiectivelor programului. În
propunerea de finanţare trebuie explicat cum se face acest lucru. De asemenea trebuie ţinut cont de toate
indicaţiile din ghidul aplicanţilor referitoare la conţinutul propunerii de finanţare.

Un proiect trebuie să fie relevant şi faţă de nevoile grupurilor ţintă, adică soluţia propusă de proiect să fie
răspunsul la nevoile reale ale grupurilor ţintă. Aici trebuie date detalii despre nevoile fiecărui grup ţintă şi
apoi despre modul şi în ce măsură proiectul va răspunde la acestea. Cu cât justificările sunt mai argumentate
şi ancorate în realitate, cu atât propunerea dvs. are mai mari şanse de reuşită.

La proiectele ce se adresează liniilor de finanţare tip PHARE, relevanţa este un criteriu eliminator în evaluarea
propunerilor de finanţare.

Justificarea proiectului

În cadrul acestui capitol trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte:

(1) Problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are repercursiuni asupra unui
grup seminificativ de cetăţeni. Trebuie să explicaţi într-un mod cât mai convingător ce ar urma să se întîmple dacă
problema respectivă ar fi lăsată nerezolvată, fără a fi patetici.
(2) Atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunităţii/societăţii/anumitor
grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le menţionaţi.
Instituţia dumneavoastră este în măsură să abordeze problema respectivă şi să ducă proiectul la bun sfârşit.
Argumentaţi această afirmaţie. Demonstraţi-vă competenţa!

Durabilitatea

Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimată prin posibiltatea ca beneficiile produse de proiect să continue după
încetarea finanţării.
Orice finanţator este interesat să vadă că v-aţi gândit la posibilităţi ca proiectul să continue şi după încetarea finanţării,
astfel încât beneficiarii şi grupurile voastre ţintă să aibă continuitate în servicii şi beneficii de durată. De aceea, atunci
când solicitaţi fonduri (în propunerea de finanţare) trebuie să vă gândiţi:

1. Cum voi susţine activităţile demarate prin proiect (dacă este cazul)?
2. Care va fi pasul următor în rezolvarea problemelor grupului meu ţintă?
3. Ce voi face concret?
4. Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare)
5. De unde voi lua fonduri? Când?

Ideal ar fi să aveţi un plan de activitate, pe cel puţin un an, care să cuprindă şi o planificare de fonduri. Cercetând piaţa,
veţi şti ce fonduri există pentru voi, astfel că veţi fi pregătiţi. Dacă veţi avea mai multe surse de fonduri, veţi avea mai
multe şanse să realizaţi ce v-aţi propus şi veţi avea o acoperire mai mare financiară.

Contribuţia proiectului la politicile orizontale ale UE

35
Dezvoltarea durabilă
Dezvoltarea durabilă reprezintă recunoaşterea faptului că obiectivele economice, sociale şi de mediu nu pot
fi tratate independent. Concentrarea activităţilor şi investiţiilor doar într-o direcţie poate avea consecinţe
negative serioase asupra celorlalte.

Contribuţia proiectului la dezvoltarea durabilă trebuie privită sub mai multe aspecte, ce se reflectă în
activităţi specifice legate de exemplu de:
Asigurarea oportunităţilor de folosire a propriului potenţial al individului (Ex: asigurarea accesului la formare
şi educaţie pentru a face faţă cerinţelor în schimbare ale mediului, folosirea eficientă a resurselor umane
existente într-o comunitate în folosul comunităţii).
Contribuţia pozitivă la protecţia mediului şi economisirii resurselor naturale (Ex: reducerea transportului, a
consumului de resurse, conservarea energiei, etc.)
Asigurarea oportunităţilor de formare a competenţelor cerute în prezent, dar cu impact în viitor (Ex: formarea
în noi meserii, perfecţionarea în noi tehnologii, folosirea resurselor umane existente pentru dezvoltarea unei
zone, etc.).

Atunci când faceţi un proiect, ar trebui să vă puneţi întrebările:

1. Folosesc eficient resursele locale?
2. Asigur durabilitatea serviciilor şi rezultatelor fără a aduce prejudicii mediului sau comunităţii unde
este localizat proiectul?
3. Activităţile prevăzute dăunează cu ceva mediului?
4. Contribui la dezvoltarea zonei ţinând cont de factorii sociali şi de mediu?

Egalitatea de şanse
Principiul egalităţii de şanse trebuie luat în considerare atât în elaborarea, cât şi în implementarea proiectului,
la activităţile prevăzute şi la alegerea grupurilor ţintă. Trebuie respectată legislaţia în vigoare privind
egalitatea de şanse şi tratament acordată atât bărbaţilor , cât şi femeilor.Deasemenea, în implementarea
proiectului ar trebui să asigurăm accesul fără discriminare la serviciile oferite. De exemplu, atunci când
construim un pod, accesul la pod ar trebui să fie facil tuturor oamenilor (persoanelor cu deficienţe
locomotorii, mamelor cu copii mici, bătrânilor).

Inovare şi tehnologia informaţiei

Pentru că ţinta strategiei Lisabona a Uniunii Europene este crearea celei mai competitive societăţi bazate pe
cunoaştere, toate programele europene au prevăzute implicit obiective care să contribuie la acest lucru.
Proiectul finanţat din fonduri europene va trebui să demonstreze caracterul inovator (noi metode, proceduri,
activităţi, noi abordări sau soluţii ale unor probleme) şi va trebui să sprijine accesul la tehnologia informaţiei
pentru crearea unei competitivităţi mai mari, a creării de noi oportunităţi, a creşterii calităţii vieţii.

Pagina de titlu

Pagina de titlu este de obicei prima pagină a unei propuneri de finanţare, în care trebuie trecute anumite date de
identificare.
Acestea pot fi:
1. Numele programului de finanţare
2. Numele organizaţiei aplicante (uneori şi datele de contact)

36
 3. Oraşul, zona
4. Suma cerută şi totală a proiectului
5. Titlul proiectului

Fiind primul lucru cu care finanţatorul ia contact, ar trebui ca aceste informaţii să fie clare şi în concordanţă cu realitatea.

De aceea:
• Verificaţi ca sumele trecute pe prima pagină să coincidă cu cele din buget
• Numele organizaţiei trebuie trecut întreg (şi eventual în paranteză acronimul)
• Datele de contact (dacă se cer) trebuie să fie actualizate şi în conformitate cu actele
• Nu uitaţi un număr de fax la care puteţi să fiţi contactaţi oricând pentru furnizarea de documente şi
deasemenea un telefon unde să fiţi găsiţi

Titlul proiectului ar trebui să îndeplinească anumite caracteristici, nu pentru că veţi avea un bonus la evaluare, ci pentru
că va fi mai uşor de ţinut minte şi de promovat:

• Să fie atractiv şi scurt

• Să fie orientat pe beneficiile grupurilor ţintă, pe rezultatele ce vor fi obţinute
• Să nu conţină acronime, sau cuvinte puţin uzuale, de jargon sau termeni tehnici

Unii finanţatori vor ca titlul să nu depăşească un anumit număr de cuvinte (10-15 cuvinte) Ţineţi cont de cerinţele lor!
Exemple:
„ Cartea verde a şcolarului – program de educaţie ecologică în ciclul primar”
„Pentru noi şi pentru ceilalţi- pregătirea voluntarilor pentru servicii sociale”

Rezumatul

Adesea, formularele de aplicaţie vă cer un rezumat al proiectului (uneori şi în engleză sau alte limbi). Scopul lui este de
a avea concentrată în câteva rânduri esenţa proiectului, pentru ca finanţatorul să poată include câteva rânduri despre
proiect în rapoarte şi în materialele sale de prezentare.

Rezumatul este ultimul element al propunerii de finanţare pe care îl faceţi, atunci când aţi terminat toată propunerea,
pentru că el trebuie să conţină elementele cheie ale proiectului:

• o scurtă prezentare a solicitantului;

• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului;
• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
• scurtă prezentare a obiectivelor;
• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
• scurtă prezentare a planului de evaluare;
• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor solicitate de la finanţatorul căruia îi
este adresată cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori;
• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului).

Forma sub care rezumatul poate fi cerut depinde; fie vi se cere un rezumat într-un spaţiu (casetă) bine definit, fie vi se
cere un anumit număr de cuvinte (nu mai mult de 100), fie să conţină anumite elemente. Ar fi de dorit să ţineţi cont de
aceste cerinţe şi să nu forţaţi nota (de exemplu, să nu scrieţi cu fonturi de 10 pentru a încăpea textul în casetă), sau cu

37
prescurtări, acronime, pentru a micşora numărul de cuvinte. Ideea este să fiţi concişi şi clari în exprimare, astfel încât să
înţeleagă oricine.

Anexele

Adesea, această secţiune poate fi decisivă în competiţia instituţiei dumneavoastră cu alţi solicitanţi de finanţare. Ea
poate contribui la întregirea imaginii finanţatorului despre instituţie şi la sporirea credibilităţii ei.
De regulă, anexele sunt solicitate de către finanţatorul căruia îi adresaţi cererea şi sunt prevăzute în ghidul solicitanţilor.
Unele dintre acestea pot fi:
• hotărârea judecătorească de înfiinţare şi statutul organizaţiei
• lista membrilor conducerii instituţiei;
• curriculum vitae al responsabilului de proiect şi al persoanelor cheie;
• explicitarea bugetului (bugetul detaliat);
• planul de activitate pe anul în curs;
• bugetul general curent;
• lista cu alţi finanţatori, în trecut şi în prezent, ai instituţiei;
• materiale legate de alte proiecte sau activităţi relevante pentru proiectul în cauză.
• acordurile de parteneriat (dacă este cazul)
• orice documente care sprijină argumentaţia proiectului (de exemplu: date relevante despre existenţa problemei
grupurilor ţintă)

În cazul în care în celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe, este bine să se precizeze numărul anexei şi
pagina la care se află. Ar fi de dorit să includeţi sentinţele de schimbare de sediu, actele adiţionale la statut şi toate
copiile cerute de finanţator.
La proiectele europene în cadrul cărora lucrează funcţionari publici, includeţi în CV-urile acelor persoane faptul că sunt
funcţionari publici, pentru a nu mai trebui să daţi justificări ulterioare.
Tot la anexe puteţi prevedea o detaliere a contribuţiei proprii pentru a nu fi tentat să depăşiţi procentul admis de linia
de finanţare, chiar dacă aveţi cu mult mai mult de contribuit. Este bine să fie anexate oferte de servicii şi echipamente;
de asemenea planurile de extindere şi construcţii clădiri, dacă este cazul.
Ce este de reţinut:
• includeţi în primul rând ce anexe vi se cer
• verificaţi că sunt toate anexele cerute
• includeţi în anexe, chiar dacă nu se cer, şi acele informaţii, documente absolut relevante cu proiectul, care
facilitează înţelegerea lui

BIBLIOGRAFIE
• Practice Standard for Work Breakdown Structures - Project Management Institute

• Project Cycle Management - Guidelines of European Commission

• Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission

• Managementul Proiectului - Curs, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice "David Ogilvy"

• Manualul Managementului Ciclului de Proiect – Institutul European din România

38
• Resurse web: http://en.wikipedia.org

• Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide

39